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Características

y desafíos del
líder coach

Grupo y
Liderazgo

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El liderazgo emergente
Nuevos desafíos del líder
Al finalizar al Módulo 3, hemos manifestado la importancia del nuevo rol
del líder en la nueva empresa emergente. De este modo, estamos
afirmando que la efectividad y el desempeño de un equipo dependen de la
emocionalidad que proponga el líder como condición organizacional básica,
desde la que él vive en su vida y, fundada sobre ella, la que el equipo logre
construir en la positividad, la conectividad y la expansión de lo emergente,
con foco en resultados tras las metas del equipo y la organización. Aquí
están las semillas del alto desempeño.

En definitiva, la base del alto desempeño reside en crear y sostener un


espacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza
orientada a resultados, esa que gatilla las competencias personales y
colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.

Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica conversar, y quizá para
muchos sea la tarea más importante y la que más tiempo ocupa en
porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos gerentes
pueden considerar que esto implica una gran pérdida de tiempo; por el
contrario, allí reside gran parte del poder transformador y la
responsabilidad de su rol.

Además del autoconocimiento, el líder debe tener una conciencia clara del
mundo en general y de la realidad particular en la que se mueven él y su
organización. Una conciencia múltiple, porque son múltiples los planos que
requieren atención. Esto es lo que le permite al líder desarrollar una visión
del sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que este
sistema interactúa.

El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en la


organización no implica tener que entender todo y saberlo todo, pero sí lo
suficiente como para poder diseñar sobre la realidad, y para ello es
indispensable que un gerente o líder sepa comunicarse.

Los seres humanos entramos en contacto con el mundo exterior a través


de nuestros órganos sensoriales, pero solo podemos percibirlo de una

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forma incompleta y algo distorsionada, dado que en nuestro cerebro se
interponen algunos filtros que nos impiden captar la realidad tal cual es.

Uno de los principios de la ontología del lenguaje es: “no sabemos cómo las
cosas son, sabemos de acuerdo a como las interpretamos” (Echeverría,
2008, p. 25).

Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos observadores


distintos; las representaciones internas y las creencias o convicciones son
el filtro que más influye sobre nuestra conducta.

El líder coach es capaz de generar interpretaciones poderosas que


expanden y desarrollan oportunidades, abandonan la soberbia y son
capaces de transformar las realidades donde interactúan, en beneficio de
sus actores.

El líder coach se legitima en la ética. Entre el liderazgo y los valores, existe


un vínculo indisoluble, pues estos determinan la calidad de la moral de
aquel. Hay quienes se empeñan en desempeñar un liderazgo basado solo
en habilidades y prácticas específicas, desprovistas de la ética. Este
empeño no es más que un ejercicio intelectual vano, pues la ética y el
liderazgo son dos caras de la misma moneda.

La trascendencia del liderazgo no está en el talento o las habilidades del


líder, sino en los valores y la ética que guían su pensamiento y acciones.
Según estos valores y ética, será entonces el uso de sus talentos y
habilidades para hacer daño o construir.

El liderazgo debe sustentarse en la ética del respeto legítimo por el otro,


solo así es posible la convivencia y la construcción de espacios que
expanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo es válido, sino
que, por el contrario, la ética basada en el respeto es lo suficientemente
poderosa como para comprender al otro como distinto de nosotros y
validarlo como tal.

Años atrás, Stephen Covey (2007), en su best-seller Los siete hábitos de la


gente altamente efectiva, nos proponía incorporar una serie de hábitos
que nos permiten de alguna manera liberarnos de adentro hacia afuera.

Haciendo referencia al tercer hábito, “primero lo primero” (Covey, 2007, p.


165), nos habla de la voluntad independiente como un cuarto privilegio
humano: la autoconciencia, la imaginación y el conocimiento son parte del
cuarteto, pero la voluntad independiente es sin lugar a dudas el privilegio

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poderoso, el que realmente nos permite tomar las decisiones, elegir y
actuar en consecuencia.

La voluntad humana es asombrosa, es capaz de sobreponerse ante las


adversidades. Sin embargo, a este poder lo adquirimos aprendiendo a
utilizar el don de las decisiones que tomamos día tras día. El grado en el
que hemos desarrollado esta voluntad independiente en la vida cotidiana
se mide por nuestra integridad personal. Es esta sencillamente la que nos
asignamos a nosotros mismos; la capacidad para comprometernos a
mantener compromiso con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. El
inicio del respeto profundo se inicia en nosotros mismos, se trata de la
esencia del desarrollo proactivo.

Las transformaciones deben producirse de adentro hacia afuera, nuevas


formas no tienen lugar en viejas estructuras. El líder coach adquiere la
capacidad de entrega a esta transformación. Es capaz de facilitar la
transformación de los sistemas en los que opera a partir de su propia
trasformación.

Para que un líder pueda guiar a otros en el proceso de aprendizaje y


autodescubrimiento, primero debe autodescubrirse. Las raíces que puede
extender una persona que ha desarrollado la capacidad de autoliderarse
son fuertes para acompañar en el proceso a otros que los necesiten.

Los líderes a veces son vistos como magos que resuelven todos los
problemas, cuando en realidad es la figura que debe instar a cada uno a
solucionar sus propios problemas y guiar o facilitar el camino del
autodescubrimiento.

Las competencias claves para lograr el autoliderazgo son:


 Conocerse a sí mismo.
 Valorarse.
 Reconocer errores y aprender de ellos.
 Tener confianza en sí mismo.
 Descubrir creencias limitantes y reemplazarlas por creencias
potenciadoras.
 Tener objetivos claros y coordinar acciones.
 Manejo del mundo emocional.
 Lograr una visión global de las situaciones.

Las decisiones y el accionar de las personas están condicionados por


diversos factores. Dos de los principales son: los valores y la visión
personal.
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El primer condicionante, los valores, se puede definir como un río
subterráneo que nos atraviesa y guía a la hora de decidir. Los valores son
principios y prioridades que demuestran a qué realmente le damos valor.

Algo puede ser considerado como un valor si es percibido como altamente


deseable o valioso por ti, de manera que estés dispuesto a invertir tiempo
para obtenerlo o mantenerlo como parte de tu estilo de vida. La palabra
valor es simplemente una etiqueta que representa algo muy importante.

Los valores son principios y prioridades que demuestran a qué realmente le


damos valor.

Los valores reflejan una parte importante de lo que tú eres. Saber qué es
más importante para ti y por qué lo es puede ser de ayuda cuando hay que
tomar decisiones significativas y también para desarrollar relaciones
interpersonales efectivas. Es difícil tomar decisiones acerca del trabajo, el
esparcimiento, el hogar y las relaciones con los otros sin saber qué es lo
más importante para nosotros. Las personas que están confundidas o no
tienen en claro sus valores tienen dificultades para tomar las decisiones
importantes de la vida, ya que no se conocen lo suficiente como para
decidir qué sería lo más importante para sí mismas.

La importancia de los valores radica en que condicionan el accionar de las


personas, muchas veces sin que ellos lo sepan. Es por esto que en cada
persona yace una gran responsabilidad desde el rol de amigo, de padre, de
hijo, de hermano, de compañero de trabajo, etcétera, porque tenemos el
poder de influenciar al otro, quien a su vez puede inculcar estos juicios a
otras personas y formar así una cadena que condicione a la sociedad
misma.

Si hacemos un esfuerzo por comprender nuestros valores, es más fácil


mantener nuestras prioridades en el orden correcto y nuestras acciones
alineadas con nuestras creencias. La dificultad radica en identificar los
valores que adoptamos. Es común creer que tenemos en claro cuáles son,
pero a la hora de plasmarlos en un papel o nombrarlos no vienen a nuestra
mente o no sabemos cómo definirlos.

Fred Kofman (2001) afirma que las personas tienen 5 valores


fundamentales, universales y raíces, de los cuales derivan todos los demás
y a los que aspira experimentar todo ser humano:

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 Felicidad.
 Plenitud.
 Libertad.
 Paz.
 Amor.

El autor los analiza desde un enfoque dual:

 Externo o de resultados: relacionados con factores que no están bajo el


control directo de la persona.
 Interno o de procesos: la persona los puede determinar de modo unilateral
como relevantes.

Felicidad

Analizada desde el punto de vida de resultados, esta surge cuando


obtenemos lo que deseábamos, cuando lo que queríamos se hizo realidad
por acciones propias o “por suerte”. La felicidad que proviene de factores
externos, así como las experiencias que la hacen posible, está bajo el
control de otros que no siempre están interesados en que el resultado sea
el que deseamos, lo que puede provocar que se presenten algunas
dificultades.

Otra característica de la felicidad es que es transitoria y las emociones por


el logro obtenido no siempre coinciden con lo que esperábamos que sea
antes de serlo, lo que puede generar desmotivación.

Veamos un ejemplo: el fútbol. Cuando una persona es simpatizante de un


equipo de fútbol y sigue el desempeño de este, pueden aparecer dos
situaciones (más allá del empate): que el equipo gane o que el equipo
pierda. Si se presenta la primera, el simpatizante se sentirá feliz, orgulloso
y hasta reforzará el sentimiento realizando bromas a los simpatizantes de
equipo contrario. Cuando sucede la segunda opción, es decir, el equipo
pierde, el simpatizante se sentirá infeliz, avergonzado y lo más probable es
que deba soportar las bromas del resto. Lo interesante de esto es que el
simpatizante no tiene ninguna influencia sobre el resultado, está
totalmente fuera de su control, lo que incrementa notablemente su nivel
de ansiedad. A esto se debe sumar el hecho de que cada semana, a merced
del destino, este simpatizante recibirá, perderá o devolverá la felicidad.

La felicidad derivada de factores externos siempre está acompañada de un


miedo a la pérdida, ya que la conjugación de los factores externos y
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cambiantes del ambiente con el deseo de perdurabilidad de la felicidad
hacen que crezca en el individuo el sentimiento de miedo por perder eso
que al fin alcanzó (la meta más la felicidad). Como conclusión, se interpreta
que estamos felices por momentos ante estos condicionantes.

Este valor, analizado desde el punto de vista del proceso, implica perseguir
los sueños, actuar de acuerdo con la búsqueda de ellos, comportamiento
que, en caso de no resultar de acuerdo con lo esperado, gratificará de igual
modo al obrante y generará en él una sensación de felicidad por “dejar el
corazón en la cancha”.

Plenitud
La plenitud puede ser entendida como el sentimiento intenso de estar
involucrados completamente con el mundo que nos rodea, con lo que
hacemos. A nivel interno implica vernos como protagonistas de los
acontecimientos, viviéndolos con atención y entrega, en total contacto con
nosotros mismos. A nivel externo, la plenitud se siente cuando el exterior
le brinda al individuo las emociones que esperaba.

Libertad
A nivel de los procesos, la libertad implica “la posibilidad de actuar según
el propio criterio, negociando las condiciones y restricciones que impone la
realidad, de acuerdo con los valores personales, en búsqueda de la
satisfacción de los deseos” (Kofman, 2001, p. 193). Lo particular de este
valor es que, cuando lo vivimos a nivel personal, pretendemos hacerlo
extensivo para el entorno, es decir, que no solo nos sentimos libres, sino
que además queremos que todos lo sean.

Cuando este valor se traslada a factores externos, permite la búsqueda de


la felicidad sin que otros interfieran en nuestro camino ni nosotros en el de
los otros. Esta interferencia responde, fundamentalmente, a que el
individuo tiene la posibilidad de obrar sin violencia o intromisiones
agresivas de los demás.

Paz
Implica un estado de equilibrio entre el presente, el pasado y el futuro, en
donde aceptamos el pasado, vivimos el presente y observamos confiados
un mar de posibilidades en el futuro.

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Desde las miradas interna y externa, se puede interpretar que se puede
asociar la paz con acontecimientos del afuera que se adaptaron a las
expectativas del individuo o a un nivel de armonía interior en que, a pesar
de las contingencias, la persona focaliza la mirada en que lo que vive es una
situación de aprendizaje que abre puertas a un autoconocimiento más
profundo ante situaciones difíciles.

Amor
El amor está a nivel externo cuando el objeto amado está fuera de
nosotros e incluso la condición para llegar hasta él es que el amor sea
correspondido (por ejemplo, en una pareja); en cambio, está a nivel
interno cuando amamos más allá de ser o no correspondidos. La base del
amor sincero es el deseo del bien y del progreso del amado (sea tanto con
gestos tiernos como con límites).

El amor implica respeto y la validación del otro como un ser diferente y


legítimo.

Es importante para toda persona pasar del verbo estar al verbo ser
respecto de estos valores, de modo de aprehenderlos y descubrirse
experimentándolos. Esto implica pasar de “estoy feliz” a “soy feliz”, de “me
siento pleno” a “soy pleno”, de “me siento libre” a “soy libre” y de “estoy
en paz” a “soy paz”. Los términos estar, sentir y tener implican un
momento determinado y una posibilidad de que ese momento se
desvanezca, y así no estar, no sentir ni perder. En cambio, el ser implica
una permanencia más allá de las situaciones que el entorno presente.

Existen virtudes y comportamientos que manifiestan estos valores, como


por ejemplo: “responsabilidad, autonomía, excelencia, honestidad,
humildad, respeto, compasión, bondad, integridad, ecuanimidad, disciplina
e impecabilidad” (Kofman, 2001, p. 200); estos potencian la vivencia de los
valores y los dejan expuestos manifestando el potencial de la persona que
los vive.

La otra cara de la moneda de las virtudes son los vicios: acciones y


decisiones que atentan contra los valores y producen emociones tóxicas,
como el sentimiento de desvalorización o ansiedad. Los vicios que generan
estos sentimientos dañinos hacen que las personas tiendan a evitar
conectarse con ellos. El modo más usual es relegarlos al plano del
inconsciente, lo que genera un círculo vicioso que destruye los valores
positivos.

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Los vicios se pueden presentar como oposición de la virtud o como una
careta. En el siguiente cuadro, se puede observar cada comportamiento
virtuoso seguido del tipo de vicio que se le contrapone.

La visión es aquello que las personas desean concretar a largo plazo (10, 15
o 20 años). Es la aspiración máxima que una persona tiene en un momento
dado. Es imaginación aplicada, es decir, es la habilidad de dirigir y potenciar
nuestra creatividad, de aprovechar nuestra inspiración; es la capacidad de
visualizar.

El término visión puede referirse a diferentes ámbitos: familiar, laboral,


espiritual, etcétera. Lo importante es que funcione como factor de
motivación. Esta visión puede alcanzarse, modificarse o siempre ser el
norte hacia el cual nos dirigimos. La visión siempre representa deseos,
sueños, esperanzas, metas y planes. Es el faro hacia el que queremos ir; es
lo que, cuando cerramos los ojos y nos imaginamos ahí, nos hace sentir que
nuestro cuerpo se estremece de emoción; es lo que nos despierta pasión
(pasión entendida como motor que nos impulsa a pesar de que el oleaje
esté en contra).

La creación de la visión tiene dos instancias: primero, como una


construcción mental, como un proceso de reinvención interna; y luego,
como una creación física. Ejemplo de ello es el plano de una casa antes de
ser construida, o una partitura antes de ser tocada.

Algunas de las ventajas de tener una visión son:


 Ayuda a focalizar nuestros recursos y esfuerzos.
 Permite tomar perspectiva y mirar a medio plazo.
 Compromete con metas más ambiciosas.

Cuando generamos expectativas (ya que al soñar esperamos algo de


determinado modo y en determinado momento), existen riesgos:

 No alcanzar lo deseado y frustrarnos.


 Conseguir nuestro sueño y decepcionarnos, ya que no era lo que
esperábamos.
 Estar tan obsesionados con el futuro que no podamos disfrutar del
presente.

Lo importante de tener una visión no es tanto alcanzar la meta, sino más


bien disfrutar del camino.

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Una de las herramientas en constante aprendizaje que un líder coach debe
tener es la autogestión y la gestión emocional del otro. Aquí un modelo
práctico que permita comprender un modo de gestionar las emociones,
viviéndolas y siendo responsables por lo que ellas nos generan:

Etapa 1

Reconocimiento: implica comprender o inferir la situación en la que se


encuentra el otro a partir de nuestras propias experiencias internas. El
lenguaje que el otro utiliza, su postura corporal y su lenguaje gestual son
diferentes canales a través de los que podemos interpretar sus emociones;
sin embargo, la complejidad radica en que nosotros observamos las
emociones del otro desde nuestra propia perspectiva, es decir, a la luz de
nuestras propias emociones.

Etapa 2

Autoaceptación: significa aceptar que las emociones no son ni buenas ni


malas, sino que son los pensamientos que las soportan los que les dan ese
significado. Implica aceptar que no somos responsables de los estados de
ánimo en los que nos encontramos, sino que somos responsables de
permanecer en ellos. No se controla la aparición, es una reacción innata;
cuando reconocemos una emoción en nosotros, implica que ya se ha
internalizado.

Aceptación: sucede lo mismo que con la autoaceptación, implica entender


que la forma en la que una persona muestra o no su emoción no es ni
buena ni mala, sino que es. Las consecuencias de esas acciones son las
cuestionables.

Etapa 3

Autorregulación: es la disciplina para mantenerse consciente frente a la


presión de los instintos. Implica controlar la energía emocional, separarse y
abrazar los impulsos. Como toda disciplina, requiere práctica para
dominarla. Cuando observamos nuestras emociones de manera
desapegada, podemos utilizar nuestra voluntad de modo consciente para
elegir qué hacer y qué no.

Influencia: es la capacidad para considerar los intereses ajenos, las


emociones que subyacen a las posiciones, para hacer concordar la forma
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de expresión con la situación y los valores. Requiere ayudar al otro a
compatibilizar la emoción con los objetivos. Es recurrir a la negociación
creativa, a una conversación donde se generen acciones posibles para
ayudar al otro a identificar su emoción.

Etapa 4

Autoanálisis: implica entender la emoción y considerar la racionalidad de


los pensamientos que la originan, además de considerar formas
alternativas de expresión. Es necesario reflexionar para razonar sobre la
validez de los pensamientos y la conveniencia de las alternativas de acción.
Permite identificar las historias que hemos fabricado en torno a esa
emoción y las interpretaciones que se tienen sobre ella.

Indagación: consiste en ayudar al otro a comprender cuál es la razón de su


emoción, el acontecimiento que la desencadenó y las consecuencias que
está teniendo en su accionar. El hecho de mantenernos calmados y
conscientes ayuda a que los otros encuentren en nosotros la resonancia
empática necesaria para que hallen su propia calma. La indagación está
constituida básicamente por la reflexión, es decir, hacer preguntas al otro
para reflexionar.

Etapa 5

Expresión: supone ser consciente de que este proceso no significa estar


alegre, ser simpático o agradable siempre. Implica ser estratégico, es
decidir, saber sobre qué, cómo y cuándo intervenir; elegir la forma de
expresar las emociones de la manera que se considere más responsable.

Escucha: comprender las necesidades e intereses del otro y lograr una


manera de satisfacción de esas necesidades junto con las nuestras. Implica
diálogo. La escucha no contempla solo lo que oímos a través de los canales
auditivos, sino también lo que leemos a través del lenguaje corporal y lo
que interpretamos a través de esas audiciones y lecturas. Es importante
hacer preguntas asertivas que contribuyan con la otra persona para su
bienestar y el nuestro.

El nuevo perfil del líder: coach


Para empezar, Warren Bennis (1989) nos deja algunas reflexiones para
compartir y guiar el trabajo que nos convoca.

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 “La empresa emergente necesita un nuevo líder, líder de líderes”(Bennis,
1989, p. 47).
 “Lo que hacemos es resultado directo no sólo de qué y cómo pensamos,
sino también de qué y cómo sentimos” (Bennis, 1989, p. 151).
 “El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad” (Bennis,
1989, p. 191).
 “La única cualidad que define los líderes es su capacidad para crear y hacer
realidad una visión” (Bennis, 1989, p. 111).

Antes de comenzar a desarrollar nuestra postura acerca del liderazgo, nos


resulta importante revisar algunas concepciones y autores que nos llevarán
a dimensionar y complejizar la diversidad de ideas y representaciones que
existe detrás de esta denominación.

Además, tomando los aportes de Covey (2005, pp. 404-405) en los cuales
hace hincapié en ello, compararemos la noción de liderazgo con la de
gestión; es decir, pensar en liderar frente a administrar. Esto nos llevará a
contrastar dos grandes ejes sobre los cuales se centran las nociones del
liderazgo. Al respecto, Bennis (1994) nos dice que: “La gestión está para
que la gente haga lo que hay que hacer. El liderazgo, para que la gente
quiera hacer lo que hay que hacer. Los gerentes empujan, los líderes tiran,
los gerentes dan órdenes. Los líderes comunican” (p. 40).

Carter-Scott (1994) aporta otra mirada:

Los líderes conquistan el contexto –el ambiente volátil,


turbulento, ambiguo que a veces parece conspirar en
nuestra contra y que sin duda terminará arrinconándonos si
no hacemos algo para impedirlo- mientras que los gerentes
se entregan a él. El gerente gestiona; el líder innova. El
gerente es una copia; el líder, el original. El gerente trabaja
sobre los sistemas y la estructura; el líder sobre la gente. El
gerente se basa en el control; el líder inspira confianza. El
gerente inquiere el cómo y el cuándo; el líder pregunta
acerca del qué y el por qué. El gerente acepta el status quo;
el líder lo desafía. El gerente es el clásico buen soldado; el
líder es él mismo. El gerente hace las cosas como es debido;
el líder hace lo que es debido. (Como se cita en Covey, 2005,
p. 361).

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A su vez, Gardner (1990) sostiene que:

Los líderes y los gerentes o líderes se distinguen de la mayoría de los


gerentes en al menos 6 aspectos:

 Piensan más a largo plazo.


 Cuando piensan en el grupo que están liderando, perciben su articulación
con realidades más amplias.
 Saben llegar e influir en agentes que están más allá de sus jurisdicciones,
de sus fronteras.
 Insisten mucho en los imponderables de las visiones, los valores y la
motivación, y entienden intuitivamente los elementos no racionales e
inconscientes en la interacción entre líder y seguidor.
 Tienen la destreza política necesaria para hacer frente a las necesidades
opuestas de diversos seguidores.
 Piensan en términos de renovación.

El gerente está más estrechamente relacionado con una organización de lo


que puede estarlo un líder. Tanto es así que el líder puede no tener
ninguna organización en absoluto (Covey, 2005, p. 361).

Por su parte, Kouzes y Posner (1995) nos dicen:

La palabra liderar significa originalmente ‘ir, viajar, guiar’. El


liderazgo tiene algo de sensación kinestésica, una noción de
movimiento… los líderes parten a la búsqueda de un nuevo
orden. Se aventuran en territorios inexplorados y nos guían
hacia destinos desconocidos. Por el contrario, el sentido
original de gestionar (managing) está en una palabra que
significa ‘mano’. En puridad, la gestión remite al
‘manejo’ de cosas, al mantenimiento del orden, a la
organización y al control. La diferencia decisiva entre la
gestión y el liderazgo queda reflejada en el sentido
etimológico de cada una de las palabras; la diferencia entre
manejar cosas e ir a lugares. (Como se citan en Covey, 2005,
p. 361).

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Zaleznik (1977) aporta también su perspectiva:

Los gerentes se preocupan por cómo hacen las cosas


mientras los líderes se preocupan por el significado de la
cosas para la gente… los gerentes tienden a ver el trabajo
como un proceso instrumental que involucra a cierta
combinación de personas e ideas interactuando para
establecer una estrategia y tomar decisiones… los líderes
procuran desarrollar nuevos enfoques de problemas
antiguos y abrir temas para plantear nuevas opciones; los
gerentes hacen en el único enfoque posible: el que debe ser.
(Como se cita en Covey, 2005, p. 361).

La gestión consiste en lidiar con la complejidad. Sus prácticas y procesos


responden en gran parte a uno de los fenómenos más característicos del
siglo XX: la aparición de grandes organizaciones. La buena gestión trae
consigo cierto orden y consistencia en dimensiones fundamentales como la
calidad y la rentabilidad de los productos (Kotter, 1990).

El liderazgo, por el contrario, consiste en lidiar con los cambios. Parte de la


importancia que ha adquirido en los últimos años se debe a que el mundo
de los negocios se ha vuelto más competitivo y volátil: la aceleración de
avances tecnológicos, el aumento de la competitividad internacional, la
desregulación de los mercados o la sobreproducción de industrias. El
resultado neto es que hacer lo mismo que se hacía ayer o hacerlo un 5 %
mejor ya no es una fórmula exitosa. Sobrevivir y competir efectivamente
en este entorno requiere aplicar cada vez más cambios de primer orden. Y
los cambios siempre requieren mayor liderazgo.

Burns (1978) nos aporta una distinción entre dos tipos de liderazgo: el
transaccional (gestión) frente al transformativo (liderazgo).

 Liderazgo transaccional: este tipo de liderazgo se da cuando una persona


toma la iniciativa de contactarse con otras con el propósito de efectuar un
intercambio de cosas de un determinado valor.
 Liderazgo transformativo: este tipo de liderazgo se da cuando una o más
personas se relacionan con las demás de tal forma que los líderes y los
seguidores se elevan mutuamente a niveles más altos de motivación y
moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran en un principio separados,
aunque relacionados, como en el liderazgo transaccional, terminan
fundiéndose.
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Siempre he insistido en que el liderazgo es responsabilidad;
es hacerse cargo, es hacer… Es absurdo separar la gestión
del liderazgo, como es absurdo separar la gestión de lo
empresarial. Forman parte del mismo trabajo. Desde luego,
son diferentes, pero no más que la mano izquierda de la
derecha, o la nariz respecto de la boca; pertenecen al mismo
cuerpo. (Covey, 2005, p. 362).

La gestión consiste en el ejercicio de la autoridad y la influencia con el fin


de alcanzar niveles de efectividad acordes a niveles previamente
demostrados… El liderazgo consiste en hacer que ocurran cosas que de
otro modo no ocurrirían… y siempre supondrá trabajar al límite de lo
aceptable (Pascale, 1996, p. 59).

La gestión implica asignar recursos escasos a un objetivo de la


organización, establecer prioridades, planificar el trabajo y conseguir
resultados; aún más importante es el control. El objetivo del liderazgo, en
cambio, es crear una visión común, lo cual significa motivar a la gente para
que contribuya a la visión y alinee su interés personal con el de la
organización. Significa convencer, no mandar (Weathersby, 1999).

Los viejos cimientos de la autoridad de la gestión se están erosionando al


tiempo que aparecen nuevas herramientas de liderazgo. Los gerentes, que
debían su poder a la jerarquía y estaban acostumbrados a un ámbito
limitado de control personal, están aprendiendo a cambiar sus perspectivas
y a ampliar horizontes. El nuevo trabajo de gestión consiste en mirar más
allá de un ámbito delimitado de responsabilidades para campar
oportunidades y formar equipos de trabajo con personas provenientes de
cualquier sector relacionado. Tal cosa implica comunicación y colaboración
entre funciones, departamentos y compañías que tengan actividades o
recursos en común. Se requiere disponer del conocimiento, de las
habilidades y de la sensibilidad para movilizar a la gente y motivarla a
trabajar lo mejor que pueda (Moss Kanter, 1995).
Vamos, a partir de un gráfico que nos aporta también Covey (2005), a
revisar más cabal y puntualmente los contrastes entre la gestión y el
liderazgo que se han ido planteando con el aporte de los autores
anteriores.

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Tabla 1:

Liderazgo Gestión
Personas Cosas
Espontaneidad,
inventiva Estructura
Liberación,
facultamiento Control
Efectividad Eficiencia
Programador Programa
Inversión Gasto
Principios Técnicas
Transformación Transacción
Poder basado en
principios Utilidad
Discernimiento Medición
Hacer las cosas
Hacer lo correcto correctamente
Dirección Rapidez
Línea de máximos Línea de mínimos
Intenciones Métodos
Principios Prácticas
Sobre los sistemas En los sistemas
“¿Está la escalera
apoyada sobre la Subir rápidamente la
pared correcta? escalera
Fuente: adaptado de Covey, 2005.

En un mundo volátil, impredecible, incierto y complejo, además de tener


una visión, los líderes deben inspirar, comunicar, coordinar e involucrar a
su gente en el proceso laboral. Construir equipo siendo aquel elemento del
sistema que busca sumar al conjunto y que el conjunto sume a la
organización toda.

“Un líder es alguien que toma una visión, y con coraje la implementa de tal
forma que resuena con las almas de las personas” (Barrett, como se cita en
Hashuel, 2001, p. 12).

Suena muy bien, pero ¿cómo? Abordando al ser como único, con base en el
respeto. Atender y tener consideración hacia el otro y reconocerlo como

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tal es también darle dicha entidad, es entenderlo en un estar siendo,
constante, que va hacia la construcción constante de sí mismo y de su
entorno. También se logra concibiendo al ser humano como único, con
competencias significativas instaladas y con grandes espacios de
potencialidad que desarrollar; encontrando que puede tanto enseñar como
aprender y reconociendo su valor intrínseco como elemento constitutivo
del sistema.

“No sabemos cómo las cosas son, sólo sabemos cómo las interpretamos”
(Echeverría, 2008, p. 25). Interpretar, entonces, al ser humano de esta
forma es tan solo (y no es menor) una concepción del hombre, de su
trabajo, sus relaciones, su potencialidad, su capacidad de aprendizaje, su
ser.

El nuevo líder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros


líderes. Esto implica la gran necesidad de generar espacios promotores de
la expansión de habilidades de cada uno de los miembros de la
organización, de que cada persona pueda ser quien tome decisiones y
produzca cambios. Este líder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el
máximo potencial de liderazgo.

Este nuevo líder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que
puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende,
confiarles responsabilidades que seguramente les exigirán aprovechar al
máximo sus potenciales, liderando así algo que el otro posee y muchas
veces puede no observarlo en sí mismo. Reconoce y aprovecha, de esta
forma, los recursos físicos, mentales, emocionales y espirituales que los
colaboradores poseen. Así es como parte de este rol también es el de
“liberar el potencial humano” (Covey, 2005, p. 116). El líder es la persona
que inspira a encontrar esos espacios del potencial.

Veamos alguna definición de liderazgo. En su nivel más elemental y


práctico, “el liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que éstas acaban viéndola en sí mismas” (Covey, 2005, p.
116). Podemos decir que estas personas terminan reconociendo en sí
mismas ese potencial.

Esta definición de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente


a las preguntas: ¿cómo hacerlo?, ¿con cuáles herramientas podemos
contar para transmitir esta valía? y ¿cómo “contagiar” a los otros de este
espíritu? Una de las herramientas que hemos empezado a trabajar a lo
largo del presente curso es el coaching. Y entonces, nos queda
preguntarnos:

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Leonardo Wolk

Es psicólogo
licenciado en la
Universidad de
¿Qué es un coach?
Buenos Aires. Fundó y
es director de la “En inglés la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de
empresa en los deportes, su práctica se ha extendido a los ámbitos empresariales,
consultoría
denominada Leading organizacionales y educativos” (Wolk, 2007, p. 23).
Group para el
entrenamiento en El coaching, más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina,
coaching un arte, un procedimiento, una técnica y también un estilo de liderazgo,
organizacional y
ejecutivo.
gerenciamiento y conducción. “El coaching ontológico es un proceso de
aprendizaje” (Wolk, 2007, p. 39).
Sus programas tienen
como objetivo lograr el
El mismo autor brinda también una definición de quién es un coach: “un
desarrollo de
competencias socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en la búsqueda de
gerenciales y la su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas” (Wolk, 2007, p.
construcción de equipos 23).
de alto rendimiento.

“Es una persona que nos ayuda a atravesar obstáculos enfocándose en


nuestras grandezas, conectando nuestros talentos y dándonos
herramientas que nos permitan avanzar y alcanzar objetivos, venciendo los
miedos que nos frenan a la acción” (Hashuel, 2001, p. 33).

Reflexionemos sobre la frase que sigue, la cual se vincula con el sentido del
coaching ontológico y la tarea de los coach. “Lo mejor que puedes hacer
por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver las suyas
Patricia Hashuel
propias” (Goethe).
Directora del Instituto
de Capacitación del Los coach, por lo tanto, son facilitadores del aprendizaje. Ese es su dominio
Coach (ICC), de competencia; no es una terapia. Los coach simplemente promueven
Corporación Miami, experiencias de aprendizaje a individuos y equipos que no pueden hacerlo
fundadora de Patricia
Hashuel y Asociados, por sí mismos.
presidente de Patricia
Hashuel y Asociados y El o los directivos de la empresa del futuro requerirán disponer de las
profesora titular en competencias de un coach, como lo señalara Michael Hammer en uno de
Consejo de Ciencias
sus discursos a la prensa EE. UU.
Económicas de la
Capital Federal.
El objetivo de estos nuevos directivos/coaches está puesto en el abrir
Formada en Federación posibilidades de acción y que cada una de las personas con las cuales
Internacional de
interaccionan logre llegar más allá de lo que cree que puede llegar. Es
Coaching, Newfield
Network, Denver, conseguir con el otro la posibilidad de desarrollar sus propias
Estados Unidos potencialidades, lo que individualmente muchas veces es difícil de hacer
Newfield Network,
Chile, entre otros.

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Se requiere, entonces, la participación de otro que con otras capacidades,
miradas, conocimientos y competencias aporte y coadyuve para el
desarrollo de individuos, equipos y, por ende, organizaciones.

Según Leonardo Wolk (2007), el rol del coach puede ser concebido de
doble forma: por un lado, como un facilitador de aprendizaje, y por otro,
como un provocador. El coaching es un proceso tanto provocador como
desafiante, ya que en este marco se requiere poder cuestionar y
cuestionarse las propias estructuras, que con el tiempo han tendido a
rigidizarse y responden a nuestra particular forma de estar siendo. Inciden
nuestras antiguas concepciones, que nos dictaminan cómo son las cosas,
cómo se deben hacer las cosas, cómo pensar, cómo resolver y cómo actuar
en cada uno de nuestros dominios: trabajo, familia, amigos, etcétera.

El coaching es una invitación al cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser


proactor del cambio personal y del sistema (o los sistemas) en que estamos
involucrados. Es una invitación a poder pensar diferente, revisando
nuestros supuestos básicos más arraigados y hasta profundos, que fungen
como modelos mentales que nos preparan para la acción.

¿Cómo podemos convertirnos en líderes?

Cada uno de nosotros ha sido dotado de una potencialidad especial y


capacidades únicas; podemos elegir usarlas para nosotros mismos o
compartirlas con los demás para hacerlas crecer.

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Referencias
Bennis, W. (1989). Convertirse en líder. Buenos Aires, AR: Perseus.

Covey, S. (2007). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos


Aires, AR: Paidós.

Echeverría, R. (2008). Ontología del lenguaje. Buenos Aires, AR: Granica.

Hashuel, P. (2001). Newsletters de Coaching “Conversando con un Coach”.


Recuperado de http://wp.patriciahashuel.net/newsletters-de-coaching-
conversando-con-un-coach/

Wolk, L. (2007). Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires, AR: Gran
Aldea.

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