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‫جامعة تونس االفتراضية‬

Université Virtuelle de Tunis

Mastère professionnel en Optimisation et


Modernisation des Entreprises MOME

Présenté par
Sidommou Islam
Pour l‟obtention du
Diplôme de mastère professionnel

Formulation d’une stratégie Océan bleu : cas de


l’entreprise Orea Cuisine.

Réalisé à
Oreacuisine

Soutenu le 14/06/2014

Devant le Jury :

Président : Mme Wafa BELKAHLA


Rapporteur : Mme Hamed BEN REBAH

Encadreur UVT : Mme AMANI MAHJOUBI CHARRAD

Année Universitaire : 2013/2014


Remerciements

Mes plus sincères remerciements pour les personnes qui


ont contribuées directement et indirectement à la
concrétisation de ce mémoire, je souhaiterai exprimer
ma gratitude et ma haute considération spécialement à :

-Mme Amani Mahjoubi Charrad pour la qualité de son


encadrement. Son sens de l’écoute et ses remarques
pédagogiques ont contribués énormément à
l’amélioration de la qualité de ce rapport.

-M. Helmi Ben rejeb pour la qualité de son enseignement


et sa passion à l’innovation.

-M Hamed Ben Rebah pour la qualité de son


enseignement et sa passion à la stratégie d’entreprise.

-M Larbi Caid Sebssi Directeur général de Stibois pour


ses conseils et son professionnalisme.

-M Slim Kilani PDG de Promodar pour ses conseils et son


professionnalisme.

Je remercie vivement tous ceux qui m’ont assisté à


développer mes compétences dans diverses disciplines
tout au long de mon cursus de mastère MOME.

I
Résumé

Pendant quinze années d’activité, Orea Cuisine spécialiste dans l’agencement des
meubles de cuisines et de dressings a essayé de s’adapter stratégiquement aux
changements dynamiques de son environnement externe et interne, grâce aux
choix de ses stratégies futures selon une approche structuraliste, fondement du
modèle de Porter. Face à une intensité concurrentielle couplée d’une maturité de
marché, il devient de plus en plus difficile pour Orea Cuisine de trouver de
nouvelles voies de croissance rentable .Ce mémoire présente une proposition de
stratégie novatrice océan bleu comme voie concrète et alternative de croissance
pour l’entreprise. Une stratégie en rupture avec le modèle prédominant de
Porter, tournant ainsi le dos à la concurrence et sortant du marché d’hyper-
compétitivité existant sanglant appelé ‘’océan rouge’’. Toute entreprise peut
créer de nouveaux espaces stratégiques vierges de toute concurrence appelés
‘’océan bleu’’ en se basant sur le concept d’innovation-valeur. Concept résultant
des travaux de recherches des professeurs W Chan Kim et Renée Mauborgne de
l’INSEAD et du BCG, publiés dans le Harvard Business Review sur quinze ans
selon une approche reconstructionniste et ayant permis une première
publication en 2005 de la stratégie Océan Bleu.

Mots clés : Stratégie océan bleu, l’innovation-valeur ; création de nouveau


espace stratégique, modèle économique ; canevas stratégique (courbe de
valeur) ; concept des six pistes.

Abstract

During fifteen years of activity, Oreacuisine specialist in the design of kitchen


furniture and wardrobes tried to strategically adapt to dynamic changes in its
external and internal environment, thanks to its choice of future strategies in a
structuralist approach, foundation of the Porter model . Facing a competitive
intensity coupled with a maturity of market, it becomes increasingly difficult for
Orea kitchen to find new ways of profitable growth. This paper presents a
proposal for innovative strategy Blue Ocean as concrete pathway and alternative
growth the company. Out a strategy with the predominant model of Porter, and
turning his back on the competition and leaving the bloody hyper- competitive
market exists called '' red '' Ocean. Any company can create new blank spaces of
any strategic competition called '' blue ocean '' based on the concept of value
innovation . Concept resulting from the work of research professors W Chan Kim

II
‫‪and Renée Mauborgne of INSEAD and BCG, published in the Harvard Business‬‬
‫‪Review over fifteen years in a Reconstructionist approach , and resulted in a first‬‬
‫‪publication‬‬ ‫‪in‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪the‬‬ ‫‪Blue‬‬ ‫‪Ocean‬‬ ‫‪strategy.‬‬

‫‪Key words: blue ocean strategy, innovation value ; creation of new strategic‬‬
‫‪space, economic model ; strategic framework ( value curve ) ; concept of six‬‬
‫‪tracks‬‬

‫ملخص‬

‫نهتغ‪ٛ‬شاث انذ‪ُٚ‬بي‪ٛ‬ك‪ٛ‬ت ف‪ ٙ‬انب‪ٛ‬ئت انخبسخ‪ٛ‬ت ٔ انذاخه‪ٛ‬ت ‪ٔ ،‬رنك بفضم خ‪ٛ‬بسْب استشات‪ٛ‬د‪ٛ‬بث‬


‫انًستمبم ف‪ ٙ‬انُٓح انبُ‪ ، ٕ٘ٛ‬تأس‪ٛ‬س ًَٕرج بٕستش‪ .‬تٕاخّ حذة انًُبفست إنٗ خبَب ٔخٕد‬
‫َضح انسٕق‪ٚ ٔ ،‬صبح يٍ انصعب عهٗ َحٕ يتضا‪ٚ‬ذ ل أٔس‪ٚ‬ب انًطبخ ل إ‪ٚ‬دبد طشق خذ‪ٚ‬ذة ل‬
‫تحم‪ٛ‬ك انًُٕ انًشبح ‪ .‬تعشض ْزِ انٕسلت التشاحب ل إستشات‪ٛ‬د‪ٛ‬ت انًح‪ٛ‬ظ األصسق كًب يبتكشة‬
‫يسبس يهًٕست ٔانًُٕ انبذ‪ٚ‬هت انششكت‪ٔ .‬ضع إستشات‪ٛ‬د‪ٛ‬ت يع انًُٕرج انسبئذ ل بٕستش‪ ٔ ،‬تحٕل‬
‫ظٓشِ عهٗ انًُبفست ٔ انخشٔج يٍ انسٕق انز٘ ‪ٚ‬تسى ببنًُبفست انشذ‪ٚ‬ذة انذيٕ‪ٚ‬ت يٕخٕد ‪ٚ‬سًٗ‬
‫'' انحًشاء '' انًح‪ٛ‬ظ ‪ .‬أ٘ ششكت ‪ًٚ‬كٍ أٌ تخهك يسبفبث فبسغت خذ‪ٚ‬ذة يٍ أ٘ يُبفست‬
‫إستشات‪ٛ‬د‪ٛ‬ت انًح‪ٛ‬ظ األصسق ‪ٚ‬سًٗ '' '' استُبدا إنٗ يفٕٓو االبتكبس انم‪ًٛ‬ت‪ .‬يفٕٓو انُبتدت عٍ‬
‫انعًم يٍ أسبتزة األبحبث ‪ W‬تشبٌ ك‪ٛ‬ى ٔ س‪ ُّٛٚ‬يٕبٕسٌ يٍ إَس‪ٛ‬بد ٔ ‪ ، GCB‬انت‪َ ٙ‬ششث‬
‫ف‪ ٙ‬يدهت ْبسفبسد ب‪ٛ‬ضَس س‪ٚ‬ف‪ ٕٛ‬أكثش يٍ خًست عشش عبيب ف‪َٓ ٙ‬ح إعبدة انبُبء ‪ ٔ ،‬أدٖ إنٗ‬
‫َشش ألٔل يشة ف‪ ٙ‬عبو ‪ 5002‬إلستشات‪ٛ‬د‪ٛ‬ت انًح‪ٛ‬ظ األصسق ‪.‬‬

‫كهًبث يفبت‪ٛ‬ح ‪ :‬إستشات‪ٛ‬د‪ٛ‬ت انًح‪ٛ‬ظ األصسق ‪ ،‬ل‪ًٛ‬ت االبتكبس ؛ خهك انفضبء‪ ٔ ،‬انًُٕرج‬
‫االلتصبد٘ االستشات‪ٛ‬د‪ ٙ‬اندذ‪ٚ‬ذ ؛ اإلطبس االستشات‪ٛ‬د‪ ( ٙ‬يُحُٗ انم‪ًٛ‬ت) ؛ يفٕٓو ستت‬
‫يسبساث ‪.‬‬

‫‪III‬‬
Table des matières

Remerciments…………………………………………………………………………………I
Résumé ………………………………………………………………………………………II
Tables des matières …………………………………………………………………………..IV
Liste des abreviations ………………………………………………………………………...V
Liste des figures………………………………………………………..……………………..VI
Liste des tableaux……………………………………………………………..……………..VII
Introduction générale ..............................................................................................................1

Chapitre 1 : Fondements théoriques de la stratégie Ocean bleu………..……..3

1.1 Le cadre conceptuel SOB …………………………………………………………………4


1.2 Océan bleu : création de nouveaux espaces stratégiques …………………………………6
1.3 Outils analytiques et dispositifs conceptuels ……………………………………………10

Chapitre 2 : Formulation d’une stratégie Océan Bleu : Cas Oréa Cuisine..14


2.1 Redessiner les frontières entre marché…………………………………………………..15
2.2 La planification stratégique Océan bleu ………………………………………………..26
2.3 Elargir son marché et viser une demande plus grande ………………………………….37
2.4 Le modèle économique d‟une stratégie Ocean Bleu …………………………………...40

Chapitre 3 : Business plan cuisine en verre …………………………………….48

3.1 Présentation du projet…………………………………………………………………...49


3.2 Etude du marché………………………………………………………………………...52
3.3 Etude technique…………………………………………………………………………58
3.4 Etude financière ………………………………………………………………………...63
Conclusion ………………………………………………………………………………….66
Références bibliographiques………………………………………………………………..68
Annexes……………………………………………………………………………………..70

IV
LISTE DES ABREVIATIONS

API : Agence de Promotion de l‟Industrie


AFI : Agence Foncière Industrielle
AFNOR : Association Française de Normalisation
CA : Chiffre d‟affaires
BCG : Bonston consulting group
CAO : Conception Assistée par Ordinateur
CEPEX : Centre de Promotion des Exportations
CEPI : Centre d‟Etudes et de Prospective Industrielles
CETIBA : Centre Technique de l‟Industrie du Bois et de l‟Ameublement
FIAP : Fonds d‟Insertion et d‟Adaptation Professionnelle
FIPA : Foreign Investment Promotion Agency
FODEC : Fonds de Développement de la Compétitivité
FOPRODI : Fonds de Promotion et de Décentralisation Industrielle
GPAO : Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
INNORPI : Institut National de la Normalisation et de la Propriété Industrielle
INS : Institut National de la Statistique
INSEAD :Institut Européen d‟Administration des Affaires
IPEA : Institut de Promotion et d‟Etudes de l‟Ameublement
ISO : International Standard Organisation
MDCI : Ministère du Développement Economique et de la Coopération Internationale
MDF : Medium Density Fibre
PME : Petites et Moyennes Entreprises
SOB : Stratégie Océan Bleu
SESSI : Services des Etudes et des Statistiques Industrielles (France)
ml : Métre lineaire
MTD : Un million de dinars

V
Liste des figures

Figure 1 : Stratégie Océan Rouge VS Stratégie Océan Bleu [stratégie océan bleu 2005] .........7
Figure 2 : L‟innovation-valeur : pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu [stratégie océan
bleu 2005] ..............................................................................................................................9
Figure 3 : Canevas stratégique d‟IKEA [Slideshare Ikea 2009] ............................................. 11
Figure 4 : La grille des quatre actions [stratégie océan bleu 2005] ......................................... 12
Figure 5 : Matrice exclure-atténuer-renforcer-créer de IKEA [Slideshare Ikea 2009] ............ 13
Figure 6 : Le canevas stratégique d'Orea Cuisine segment promotion immobilière 2014 ....... 30
Figure 7 La matrice des quatre actions d‟Orea cuisine. ......................................................... 32
Figure 8: Le canevas stratégique futur d'Orea cuisine............................................................ 33
Figure 9 : Les trois cercles des non-clients d‟Oreacuisine. .................................................... 39
Figure 10 : Le séquencement d‟une stratégie océan bleu. ..................................................... 40
Figure 11 : Corridor du prix stratégique dans la stratégie océan bleu [Slideshare Ikea 2009] . 45
Figure 12 : Le modèle économique d‟une stratégie océan bleu [Source stratégie océan bleu
2005] .................................................................................................................................... 46
Figure 13 : Photo du kit de la cuisine en verre sans façade [source Valcucine 2009] ............ 51
Figure 14 : Photo de la cuisine en verre finie. [Source Valcucine 2009] ................................ 52
Figure 15 : Le nombre de logement construit et la demande potentielle en cuisine en 2012.
[Source INS] ........................................................................................................................ 54
Figure 16 : Répartition de chaque segment du marché de la cuisine en nombre et en valeur en
2012. .................................................................................................................................... 56

VI
Liste des tableaux

Tableau 1De la concurrence frontale à la création d‟océan bleu. ...........................................25


Tableau 2 : La planification stratégique océan bleu.[stratégie océan bleu 2005] .................... 28
Tableau 3 Les six pistes d‟Orea cuisine pour redessiner les frontières ................................... 31
Tableau 4 : Synthèse des choix actuels et futurs stratégiques d‟Orea cuisine. ........................ 36
Tableau 5 : Le tableau de l‟utilité pour l‟acheteur .............................................................................. 41
Tableau 6 : Le tableau de l‟utilité de la cuisine en verre pour l‟acheteur-utilisateur. ........................... 42
Tableau 7 : Index des idées océan bleu d’Oreacuisine ....................................................................... 47
Tableau 9 : Caractéristique des différents composants de la cuisine haute gamme et notre innovation
......................................................................................................................................................... 50
Tableau 10 : Prix de vente des différentes catégories de cuisines (Tableau se basant sur une cuisine
de 3 mètres linéaires) ...................................................................................................................... 57
Tableau 11 Données sur les leaders fabricants de la cuisine haute gamme en Tunisie 2013. ............. 57
Tableau 12 : Chiffre d’affaire prévisionnel pour trois années en million de dinars. ............................ 58
Tableau 13 : Tableau des immobilisations et des amortissements ..................................................... 61
Tableau 14 : Tableau des consommations intermédiaire sur trois années. ........................................ 62
Tableau 15 : Tableau des frais de personnel ...................................................................................... 63
Tableau 16 : Solde intermédiaire de gestion sur trois années ............................................................ 64
Tableau 17 : Tableau de calcul des charges financières ..................................................................... 65

VII
Introduction générale

En 1999, Orea Cuisine a vu le jour dans le cadre d‟encouragement de l‟Etat dans le


financement des projets des jeunes diplômés de l‟enseignement supérieur ( FONAPRA,
FOPRODI) et de l‟opportunité d‟une demande croissante en cuisines et dressings modernes
avec le boom de la construction en Tunisie des années 90 . L‟entreprise qui a commencé juste
avec son gérant maitrisard en gestion et quatre ouvriers a assuré la production totale de ses
cuisines et dressings dans leur atelier. A l‟époque l‟entreprise utilisait un procédé et une
technologie innovants dans le secteur de la fabrication de meubles lui assurant ainsi une offre
de produits innovants et un avantage distinctif sur le marché local en l‟an 2000.
Orea Cuisine a su dresser et déployer une stratégie claire sur une décennie sur un marché en
pleine croissance ou le modèle stratégique de Porter, tant par ses concepts que par ces outils,
ont permis à l‟entreprise de se positionner confortablement sur un marché encore attractif.
Mais l‟évolution dynamique de l‟environnement externe du marché de la cuisine dans le
temps a changé la donnée. L‟évolution du cycle de vie du marché avait atteint rapidement sa
maturité et l‟hyper compétitivité déstabilise l‟efficacité stratégique de l‟entreprise à atteindre
une croissance rentable par le biais des stratégies génériques de Porter : maitrise par les coûts
ou différenciation. Aujourd‟hui l‟entreprise Orea Cuisine bataille fermement pour juste
survivre sur un marché saturé et une conjoncture instable en 20141.
Les dirigeants d‟entreprises ne sont-ils pas dans la légitimité de se poser des questions quant
à l‟efficacité du modèle stratégique de Porter face à l‟hyper compétitivité et face à un marché
en phase maturité ? Assistons-nous à la fin d‟un concept stratégique dont le modèle n‟assure
plus une croissance durable avec les réalités de l‟environnement actuel ? Face à la dynamique
du marché est-il concevable de changer continuellement de stratégie? Devons-nous adopter
d‟autres concepts stratégiques pour sortir de l‟impasse ? Ne pouvons-nous pas changer les
règles du jeu en modifiant la structure même des marchés au lieu de les subir ? Ne serait-il pas
temps d‟adopter une autre façon de voir les choses stratégiquement en créant un nouvel
espace vierge de toute concurrence ? Ne serait-il pas plus ambitieux de profiter des avancées
stratégiques en la matière ? Quels sont les risques pour l‟entreprise d‟adopter de nouveaux
concepts stratégiques ? L‟innovation est-elle suffisante pour le développement d‟une
croissance rentable et durable ? La Stratégie « Océan bleu » Outil stratégique ou incantation
managériale2 ? Tant de questions dressant ainsi la problématique que ce mémoire essayera de
répondre dans le cœur même du management stratégique théorique que pratique, et ce, en

1
Bulletin de conjoncture 2014.API publication 2014. [Consulté le 28 mars 2014]. Disponible sur le Web :
<http://www. tunisieindustrie.nat.tn />
2
Chastagner Simon. La Stratégie « Océan bleu » Outil stratégique ou incantation managériale ? Mémoire de
master 2012.Institut des administrations des entreprises. Université de Limoge.

1
essayant de formuler cette stratégie Océan Bleu à un cas réel d‟entreprise dans le secteur de
l‟ameublement de cuisine en Tunisie : cas Orea Cuisine.

Ce mémoire vise à apporter une contribution à cette réflexion et avancée stratégique.


Son objectif est de présenter un concept et une proposition de stratégie novatrice de
développement par l‟innovation-valeur pour Orea Cuisine sur le marché local Tunisien.
Pour ce faire, une démarche méthodique de la stratégie océan bleu a été adoptée qui consiste
en :
 La description des dispositifs et principes conceptuels de la stratégie Océan Bleu
 La réalisation d‟une analyse stratégique à l‟aide des outils analytiques Océan Bleu
 La formulation d‟une stratégie Océan Bleu
 Business plan d‟une innovation-valeur

Ce mémoire a abouti à un énoncé d‟une stratégie pour le développement d‟Orea Cuisine sur
le marché local et pour les entreprises ambitieuses qui veulent changer les choses par
l‟innovation et construire un avenir ou les clients, les salariés, les actionnaires et la société
sont tous gagnants.

2
1. Chapitre 1 : Stratégie Océan Bleu

3
1.1. Le cadre conceptuel SOB : conception reconstructionniste vs
la conception structuraliste
On distingue deux conceptions fondamentales du rapport entre la structure du secteur
d‟activité et les efforts stratégiques de ses acteurs.
1.1.1. la conception structuraliste
La conception structuraliste, prenant ses racines de l‟école d‟organisation industrielle,
postulant l‟existence d‟une relation causale menant de la structure du marché vers la conduite
à adopter en conséquence pour atteindre la performance finale (3). Ce sont, donc, les facteurs
exogènes au système, tels que les mutations macro-économiques ou les percées
technologiques, qui définissent les changements du système. L‟offre et la demande définissent
la structure du marché qui, à son tour oriente la conduite des vendeurs et acheteurs.
Le modèle concurrentiel de Porter dans le domaine du management stratégique puise son
fondement dans la conception structuraliste et l‟école du positionnent de Mintzberg qui
conduit vers une lutte compétitive entre concurrents où chaque entreprise prend une position
défendable selon une stratégie générique de domination par les couts au détriment de la valeur
de l‟offre ou inversement sur un marché dont les frontières sont connues et accepter par
l‟ensembles des différents acteurs ainsi que les règles concurrentielles s‟y appliquant . Selon
le modèle de Porter, la stratégie se définit par la dotation d‟avantages concurrentiels (4) acquis
souvent en analysant , ce que font les concurrents et en essayant de faire mieux, ce qui leur
permettra la conquête de part de marché que d‟autres auront perdu dans une logique de jeu à
somme nulle . Dans ce modèle, l‟offre devient la variable déterminante de la stratégie et la
rentabilité du secteur dépendant des facteurs structurels exogènes. Plusieurs critiques
académiques remettant en cause le modèle de Porter ont été soulignées dans l‟ouvrage de
Johnson, Whittington, scholès et Fréry (5). Les méthodes d‟analyse proposées par Porter
sont les mêmes pour toutes les entreprises en compétition dans le secteur d‟activité. Celles-ci
étant exclusivement fondées sur une rhétorique de l‟affrontement. L‟ensemble conduit, d‟une
part, à rendre l‟intensité concurrentielle à un degré plus élevé, dans la mesure où les décisions
stratégiques prises par les entités risquent d‟être similaires, du fait de résultats d‟analyses
quasi-similaires. D‟autre part la vision amenée par Porter semble pousser les entreprises à se
focaliser sur les menaces plutôt que sur les diverses opportunités offertes. Par ailleurs, et de
façon plus implicite, Porter sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s‟adapter
exclusivement aux conditions de l‟environnement excluant d‟entrée les approches
reconstructionnistes fondées sur les ressources et compétences qui privilégient une vision
endogène du succès.

3
Scherer, F.M , Industrial Market Structure and Economic Performances , Rand McNally, Chicago , 1970
4
Porter, Michael E L‟avantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Inter
Editions, Paris 1986.
5
Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., « Stratégique, 9e edition, Pearson », 2011

4
1.1.2. La conception reconstructionniste
La conception reconstructionniste trouve ses racines dans la théorie de la croissance
endogène (6) de Joseph A Schumpeter, selon laquelle les facteurs qui changent le système
peuvent être endogènes et surgir de l‟intérieur du système. En effet, tel est le cas de
l‟innovation dont la source provient de la capacité de créativité de l‟entreprise qui bouleverse
les structures économiques et les paysages industriels. La conception reconstructionniste
analyse la manière dont les idées et les connaissances sont déployées dans l‟entreprise selon
les étapes de la création pour assurer une croissance endogène. Elle affirme que toute
entreprise est capable de créativité dès lors qu‟elle effectue une reconstruction cognitive et
radicalement nouvelle des éléments du marché existant.
Le modèle stratégique Océan Bleu (7) puise son fondement dans la conception
reconstructionniste et dans l‟approche de la théorie « core compétence », pour son défi
stratégique se basant sur la conviction que la structure et les frontières du marché n‟existent
pas et qu‟il y a quelque part une demande latente qu‟il faut savoir créer et exploiter .Ce
modèle privilégie la création de valeur à travers l‟innovation qui donne naissance à de
nouvelle demande, donc un nouveau marché vierge de toute concurrence . Ce concept n‟est
possible que lorsque le centre de gravité se déplace de l‟offre vers la demande et de la
concurrence vers l‟innovation-valeur .Ce modèle SOB préconise l‟exploration systématique
des alternatives au-delà des frontières entre marché et par le réagencement des éléments
existant pour fonder un nouvel espace stratégique qui suscite sa propre demande.
L‟attractivité de chaque secteur évolue sous l‟effet des efforts stratégiques de reconstruction
consentis par les acteurs. Ces efforts modifient la structure du marché existant et les critères
définissant les meilleures pratiques à adopter. La SOB est une stratégie de l‟innovation-
valeur (8) du fait qu‟elle agisse sur la demande, agrandit les marchés existants et en créer de
nouveaux. Elle obtient un saut de valeur grâce à la création de richesse et non par
l‟affaiblissement des compétiteurs comme dans le modèle de Porter. Selon ce modèle, la
demande devient la variable déterminante de la stratégie, et la rentabilité dépend du sursaut de
valeurs, facteurs structurels endogènes.
En conclusion, deux visions et deux concepts différents menant à des modèles stratégiques
ayant leurs approches et leurs outils ne s‟excluant pas. Mais, la stratégie Océan bleu est une
avancée stratégique reposant sur la limite du modèle de Porter dans des circonstances précises
de maturité et de saturation du marché ou l‟hyper-compétitivité(9) ne permet plus aux
entreprises suiveuses à une croissance rentable , alors ne serait-il pas plus ambitieux de penser
autrement qu‟à l‟affrontement concurrentiel, grâce à un modèle stratégique préconisant le
développement de la création de valeurs ,la réinvention de votre activité et la création de
nouveaux espaces stratégiques riches en opportunités futures .

6
J. Schumpeter Business Cycles: a Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process ;
1939
7
W.Chan Kim, Renée Mauborgne ; Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques ; Ed
Pearson Education France-Paris ; p-242-245 2005.
8
W. Chan Kim, Renée Mauborgne (1999), Strategy, value innovation, and the knowledge economy, Sloan
Management Review, vol.40, issue 3, p. 41-54.
9
Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., « Stratégique, 8e edition, Pearson », 2008 p86-88

5
1.2. Océan bleu : création de nouveaux espaces stratégiques
1.2.1. Définition des océans rouges et bleus
D‟après les deux professeurs précurseurs W Chan Kim et Renée Mauborgne de SOB à
travers leur ouvrage, on distingue deux types d‟espace stratégique (10), l‟un appelé océan
rouge et l‟autre océan bleu dans un but d‟appréhender leur vision. Il faut être capable de
distinguer ces notions d‟espaces stratégiques afin de pouvoir selon leur paradigme tourner le
dos à l‟un en créant l‟autre.
L‟océan rouge est l‟espace des marchés existants et des entreprises existantes qui se
caractérise par des frontières du secteur d‟activité biens définis et acceptées par les acteurs du
secteur et dont les règles du jeu compétitif sont bien connues. C‟est l‟espace où se livre la
bataille de chaque entreprise dotée de stratégies selon le modèle de Porter pour acquérir un
positionnement et une part du marché de la demande existante. L‟océan rouge se caractérise
par une intensité concurrentielle importante, une offre dépassant la demande, une réduction
des perspectives de croissance rentable, ou les produits sont similaires et se banalisent sur un
marché de plus en plus encombré.
L‟océan bleu est l‟espace des marchés inexistants , inconnus et encore non exploités dont il
faut créer une demande nouvelle en repoussant les frontières existantes de l‟océan rouge et
bien au-delà dont les règles du jeu sont à définir . L‟océan bleu se caractérise par l‟absence
d‟intensité concurrentielle, une demande nouvelle dépassant l‟offre nouvelle et riche en
perspective de croissance rentable. C‟est un nouvel espace stratégique créé où chaque
entreprise tourne le dos à la concurrence en adoptant une stratégie de rupture avec l‟existant.
Malgré l‟existence de ce phénomène du passage de l‟océan rouge vers l‟océan bleu dans de
nombreux secteur d‟activité et depuis bien longtemps, aucune approche n‟a modélisé ce
phénomène endogène stratégique qui a bouleversé tant de secteur. Il suffit de faire un saut
d‟un siècle en arrière pour constater les nombreux secteurs d‟activité du présent qui
n‟existaient pas encore dans le passé. Faites maintenant une projection temporelle dans le
futur et posez-vous la question : Combien de secteurs inconnus aujourd‟hui existeront
demain ? L‟univers du marché n‟a jamais été stable et l‟océan bleu s‟y crée depuis toujours
suivant un mouvement continu.

10
Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., « Stratégique, 8e edition, Pearson », 2008 p97-98.

6
Figure 1 : Stratégie Océan Rouge VS Stratégie Océan Bleu [stratégie océan bleu 2005]

1.2.2. Les impacts et l’importance de création d’océan bleu sur les


entreprises
Selon les travaux de recherches empiriques de W Chan Kim et Renée Mauborgne sur 108
entreprises créateurs d‟espace stratégique océan bleu, ils ont découvert que 86% des
lancements de produits étaient de simple extension de lignes de produits repoussant les
frontières de l‟espace stratégique existant océan rouge, et que 14 % des lancements de
produits restant relevaient de la création d‟espaces stratégiques nouveaux océans bleus
.L‟impact des 14% d‟océan bleu engendrait 38% du chiffre d‟affaire et 61% des bénéfices
alors que l‟impact des 86% d‟amélioration dans l‟océan rouge engendrait 62% du chiffre
d‟affaire et 39% des bénéfices. Une même analogie de ce constat a été effectuée par les
adeptes de l‟innovation entre l‟innovation incrémentale et innovation de rupture en terme
produit tout à fait légitime, vu que le fondement de la SOB provient de la théorie de la
croissance endogène d‟A Joseph Schumpeter. Le résultat de l‟impact d‟océan bleu sur les
entreprises du panel est sans équivoque, d‟où l‟importance de créer de nouvel espace
stratégique pour assurer une croissance rentable .La création d‟océan bleu est un impératif
grandissant actuellement vue la tendance similaire des différents secteurs caractérisés par une
offre dépassant la demande , la similitude entre marques s‟accentue , le choix du
consommateur se fait de plus en plus en fonction du prix , la différentiation devient difficile
dans des secteurs d‟activité fortement concurrentiels et en période de récession .

7
1.2.3. L’unité d’analyse appropriée du succès durable des entreprises
Selon les travaux de recherches empiriques de W Chan Kim et Renée Mauborgne, afin de
comprendre la façon de tourner le dos aux océans rouges , de créer de nouveau océan bleus et
le moyen systématique d‟y parvenir , ils ont cherché à comprendre l‟unité convergente des
succès durables des meilleures entreprises malgré les écrits passés tels que le „‟prix de
l‟excellence „‟ et „‟ Bâties pour durer „‟ ferveurs défenseurs l‟un de la performance de
l‟entreprise et l‟autre de l‟essor du secteur d‟activité comme unité d‟analyse du succès durable
des entreprises. Mais, la réalité a montré que ni l‟un ni l‟autre des critères n‟est l‟unité
d‟analyse approprié pour expliquer le succès durable. En effet, l‟histoire nous a montré des
exemples d‟entreprises à vision révolutionnaire à l‟apogée de leurs gloires tombées dans les
oubliettes telles que Atari , Data General , Fluor ,National Semiconductor qui ont, désormais,
cru à leurs performances exceptionnelles ou à leurs éternelles positions de leader. Si aucune
entreprise ne peut rester durablement leader et si des secteurs d‟activité se créent et se
transforment continuellement par ses acteurs, alors, on ne peut partir ni de l‟entreprise ni du
secteur d‟activité pour expliquer les origines du succès durable selon nos deux chercheurs.
Leurs recherches sur les avancées stratégiques de plus de 150 entreprises de trente secteurs
différents entre 1880 et 2000 ont montré la portée et l‟importance de l‟avancée stratégique
en tant qu‟unité d‟analyse expliquant la création des océans bleus et la continuité des bonnes
performances. L‟avancée stratégique est les actions et les décisions managériales qui
contribuent à l‟élaboration d‟offre commerciale capable de créer de nouveaux marchés.
En effet, Compaq rachetée par HP en 2001, on pourrait voir là un signe d‟échec mais Compaq
a réussi à créer le secteur du serveur enrichissant ainsi le secteur de l‟informatique de milliard
de dollars. Ils ont recensé les convergences et les divergences de chaque avancée stratégique
entre les créateurs d‟océans bleus et les victimes d‟océans rouges afin d‟expliquer les critères
communs des succès et des échecs. Leurs analyses confirment que ni la nature du secteur
d‟activité ni les spécificités en matière d‟organisation n‟expliquent le succès ou l‟échec mais
ils ont découvert une similitude frappante derrière les réussites aux sources différentes une
logique commune à toutes les avancées stratégiques c‟est la création et la conquête d‟océans
bleus par le biais d‟une logique appelé : l‟innovation-valeur11.
1.2.4. L’innovation-valeur pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu
Cette notion d‟innovation-valeur est sans doute l‟élément central de la démarche stratégique
Océan Bleu qui nous permettra de penser autrement, et de mettre en œuvre ce paradigme
stratégique. L‟innovation-valeur remettra en cause ce dogme des stratégies génériques
concurrentielles de Porter de l‟arbitrage entre différenciation ou domination par les coûts. La
stratégie Océan Bleu se base sur la création d‟océan bleu résultant simultanément de la
différenciation et de la domination par les coûts éliminant ainsi cet arbitrage traditionnel qui a
condamné tant d‟entreprises à rester dans cet océan rouge.
La notion d‟innovation-valeur accorde une importance simultanée tantôt à l‟innovation qu‟à
la valeur, les appréhender distinctivement c‟est aboutir à de simples améliorations sans faire
la différence pour la valeur ou aboutir à une innovation technologique coûteuse offrant plus

11
W.Chan Kim, Renée Mauborgne ; Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques ;
Ed Pearson Education France-Paris ; p-17-23 2005.

8
aux clients que ce qu‟ils demandent pour l‟innovation. L‟innovation-valeur ne se produit que
lorsque l‟entreprise met ses efforts d‟innovation en adéquation avec ces impératifs d‟utilités,
de prix et de coûts. Il faut être capable de mener la réduction des coûts et l‟augmentation de la
valeur pour l‟acheteur afin d‟aboutir à un saut de valeur tant pour l‟entreprise que pour
l‟acheteur sachant que le prix de l‟offre et l‟utilité déterminent la valeur de l‟acheteur et que le
prix de l‟offre et la maitrise des coûts déterminent la valeur de l‟entreprise. C‟est de cette
capacité à combiner les deux efforts simultanément pour atteindre l‟innovation-valeur qu‟est
conditionnée la création d‟océan bleu.
C‟est cette approche globale d‟innovation-valeur qui fait de la création d‟océan bleu une
stratégie viable intégrant les différentes activités fonctionnelles et opérationnelles de
l‟entreprise. En effet, l‟innovation-valeur se fait dans cette zone où l‟action de l‟entreprise
engendre des résultats sur la structure de ces coûts ainsi que sur la valeur de sa proposition
aux clients. Des économies sont réalisées grâce à l‟atténuation ou à l‟exclusion de certains
critères traditionnellement au cœur des efforts compétitifs dans le secteur. La valeur pour le
client est relevée par le renforcement où la création de critères jusque-là peu présents ou
absents du secteur. Avec le temps, les coûts diminuent encore sous l‟effet des économies
d‟échelle, elles-mêmes rendues possibles par la hausse des volumes obtenue grâce à la valeur
supérieure de l‟offre.

Figure 2 : L’innovation-valeur : pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu [stratégie océan


bleu 2005]

9
1.3. Outils analytiques et dispositifs conceptuels
L‟entreprise pourra modifier de manière proactive les standards de son secteur ou de son
marché grâce à l‟utilisation systématique de ces outils qui intègrent à la fois les questions
d‟opportunités et de risque. Les outils analytiques de la stratégie traditionnelle de Porter tels
que les cinq forces + (1)(12) et les stratégies génériques sont des outils pour naviguer dans
l‟océan rouge restant sans efficacité pour la création d‟océan bleu. W Chan Kim et Renée
Mauborgne ont mis au point un ensemble d‟outils analytiques et de dispositifs conceptuels
capables de formuler et d‟exécuter des stratégies océan bleu d‟une façon méthodique et
systématique.
1.3.1. Le canevas stratégique
Le canevas stratégique (13) est à la fois un outil de diagnostic et d‟action. Il permettra aux
dirigeants d‟entrevoir leur vision d‟avenir tourner vers les océans bleu, c‟est en général une
représentation graphique qui remplit deux fonctions :
Sur l‟axe des abscisses
 La première s‟articule au sein de l‟espace stratégique connu de l‟entreprise concernée
et en représente la situation actuelle. Il indique ainsi les critères sur lesquels se joue
la concurrence ainsi que les domaines d‟investissement.
 La deuxième fonction amène enfin l‟ensemble des critères de concurrence autour
d‟avantages concrets proposés aux clients en termes de diversités d‟offres.
L‟ensemble corrélé graphiquement, nous obtenons sur l‟axe des abscisses la gamme
des critères de concurrence ainsi que des domaines d‟investissements caractéristiques
du secteur considéré.
A l‟opposé, c'est-à-dire en ordonnées, apparaissent les performances de l‟offre, par rapport
aux critères clés de la concurrence sur la représentation graphique du canevas stratégique.
Le traçage des différentes offres par rapport aux critères nous donne une courbe de valeur ou
le profil stratégique du secteur ou la performance de l‟entreprise par rapport aux critères clés
du secteur concurrentiel.

Le profil stratégique du secteur d‟activité qui se dessine sur le canevas regroupe les
concurrents du secteur selon deux profils stratégiques soit vers le haut du canevas
correspondant au profil des entreprises adoptant une stratégie de différenciation soit vers le
bas du canevas correspondant au profil des entreprises adoptant une stratégie de domination
par le coûts . Le canevas stratégique nous donne un diagnostic de l‟existant tantôt sur les
critères clés du secteur admis par les acteurs tantôt sur les offres existantes dans le secteur
ainsi une vision d‟ensemble du secteur dans les océans rouges. La sortie de cet océan rouge
nécessite une construction du profil stratégique du nouvel espace stratégique océan bleu
selon la grille des quatre actions qui réévaluera en terme de valeur les critères clés du secteur

12
Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., « Stratégique, 8e edition, Pearson », 2008 p67-82.
13
W.Chan Kim, Renée Mauborgne ; Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques ;
Ed Pearson Education France-Paris ; p-31-35 2005.

10
admis et en créera d‟autres selon une stratégie océan bleu pour atteindre une nouvelle courbe
de valeur différente de celle du secteur d‟activité représentant l‟océan bleu .

Figure 3 : Canevas stratégique d’IKEA [Slideshare Ikea 2009]


1.3.2. La grille des quatre actions
C‟est un outil de redéfinition des éléments de la valeur pour l‟acheteur donc point de départ
pour une nouvelle courbe de valeur éliminant l‟arbitrage entre différenciation et domination
par les coûts . Quatre questions portant sur la logique stratégique et le modèle économique du
secteur d‟activités qui permettront une réévaluation des critères clés du secteur :
1. Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus ?
2. Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le
secteur ?
3. Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le
secteur ?
4. Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ?
L‟action d‟exclusion d‟éléments situés depuis longtemps au cœur des efforts compétitifs
dans le secteur et qui n‟apportent plus rien de positifs aux acteurs souvent dû à l‟évolution des
exigences des consommateurs.

11
L‟action d‟atténuation des services et produits ayant reçu trop d‟attention dans la course
compétitive c‟est les cas où l‟entreprise offre plus que ce qu‟attend le client engendrant des
coûts supplémentaires inutiles.
L‟action de renforcement vous encourage à traquer les compromis que votre secteur impose
aux clients.
L‟action de création vous aide à découvrir des sources nouvelles de valeurs pour l‟acheteur.

Figure 4 : La grille des quatre actions [stratégie océan bleu 2005]

1.3.3. La matrice exclure - atténuer – renforcer – créer


C‟est un outil complémentaire à la grille des quatre actions et nécessaire à la création
d‟océan bleu. Il ne faut plus se contenter de poser les quatre questions mais obligatoirement
remplir les cadrans de la matrice dont les avantages sont :
 La recherche de divergence par rapport aux offres du secteur pour éliminer
l‟arbitrage entre valeurs et coûts.
 Facilement compréhensible pour la participation de tous les cadres de l‟entreprise
 Contraint l‟entreprise à examiner le maximum de critères autour du quels la
concurrence se joue.

12
Figure 5 : Matrice exclure-atténuer-renforcer-créer de IKEA [Slideshare Ikea 2009]

1.3.4. Trois caractéristiques d’une bonne stratégie océan bleu


Toute stratégie excellente doit se focaliser sur un petit nombre de critères à redessiner avec
une courbe de valeur claire.
Toute stratégie excellente doit obtenir un profil stratégique divergent de la concurrence avec
une courbe de valeur unique grâce aux quatre actions.
Toute stratégie excellente doit se résumer par un slogan clair et percutant.

13
2. Chapitre 2 : Formulation d’une
Stratégie Océan Bleu : Orea Cuisine

14
Les principes régissant la formulation d‟une stratégie océan bleu sont au nombre de quatre :

 Redessiner les frontières entre marché : identifier les voies menant à la création
d‟espaces stratégiques transversaux.
 Priorité aux problèmes de fond pas aux chiffres : configurer la fonction
planification stratégique à l‟aide d‟un outil visuel d‟ensemble en prenant en contre-
pied la méthode traditionnelle se basant sur l‟exercice stérile de calcul.
 Viser au-delà de la demande existante : agrandir au maximum l‟océan bleu en
s‟intéressant sur les grands traits communs des clients et réduire les risques liés à
l‟échelle en prenant à contre-pied la méthode traditionnelle qui affine la
segmentation en des marchés cibles de plus en plus petit .
 Maitriser la séquence stratégique : offrir un saut de valeur à une masse de clients et
élaborer un modèle économique capable de générer une croissance rentable.
Nous allons au fur et à mesure de la compréhension de ces principes essayer de proposer à
l‟entreprise Orea cuisine une formulation d‟une stratégie Océan Bleu.

2.1. Redessiner les frontières entre marchés


Nos chercheurs W Chan Kim et Renée Mauborgne ont à travers leurs travaux prouvé qu‟il
existe bien une logique fondamentale commune qui caractérise les efforts pour redessiner les
frontières entre marché .Ils ont pu classer six démarches de base utilisées pour modifier les
frontières entre marchés qui sont applicables à tous les secteurs d‟activité appelé concept des
six pistes (14) pour identifier les opportunités les plus prometteuses pour la création de
nouveaux espaces stratégiques .
2.1.1. Piste n° 1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché
Toute entreprise se trouve en concurrence avec les acteurs de son secteur d‟activité mais
aussi avec des entreprises qui offrent des produits et des services alternatifs dont la forme et la
fonctionnalité sont différentes mais la satisfaction du besoin est identique. Différents des
produits et services de substitutions dont la forme est différente mais avec la même
fonctionnalité pour satisfaire le même besoin.
Cinéma et restaurant sont des services alternatifs car la forme et la fonctionnalité sont
différentes mais satisfaisant un besoin identique de passer une soirée distrayante en ville.
Le logiciel comptable et le comptable sont des services de substitutions car la forme est
différente mais la même fonctionnalité de gérer les finances avec comme besoin identique
d‟avoir un résultat de fin d‟exercice fiable.
A chaque décision d‟achat explicite ou non l‟acheteur confronte des choix alternatifs en se
livrant à la même évaluation intuitive, une fois l‟acheteur ayant effectué son achat cette

14
W.Chan Kim, Renée Mauborgne ; Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques ;
Ed Pearson Education France-Paris ; p-57-94 2005.

15
pensée intuitive est abandonnée. Mais rares sont les entreprises qui s‟interrogent
consciemment sur les arbitrages qu‟envisagent leurs clients entre secteurs alternatifs. En effet,
des changements de prix ou des campagnes publicitaires du concurrent provoquent des
réactions, mais un bouleversement dans un secteur alternatif passe inaperçu car les acteurs de
l‟océan rouge renforcent les murs entre les secteurs d‟activités. Et pourtant les espaces situés
entre secteurs alternatifs offrent souvent des opportunités d‟innover en création de valeur.
CAS OREA CUISINE :
 Piste n° 1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché des cuisines en
Tunisie
 Opportunité piste n° 1 : Cuisine totalement en verre ou cuisine totalement en
aluminium.
Les achats de cuisines ou dressings en mode B2C s‟effectuent tous à travers les entreprises
appartenant au secteur du bois et ameublement dont les produits sont fabriqués en bois et
dérivés de bois selon un procédé traditionnel ou moderne. Mais pourquoi sommes-nous figés
sur cette idée que la cuisine ne peut être fabriquée que par les acteurs de ce secteur d‟activité ?
N‟y a-t-il pas d‟autre secteur alternatif pour l‟achat de la cuisine ? Pensez une seconde à
l‟alternatif que la cuisine de demain soit fabriquée par le secteur du verre ou des métaux ?
Une cuisine totalement en verre ou en aluminium, voilà là des choix alternatifs entre secteur
qui n‟existe pas aujourd‟hui mais qui peuvent être des opportunités de création d‟océan bleu
pour demain .Pourtant les acteurs de ce secteur utilisent très souvent des matériaux tels que le
verre et l‟aluminium pour améliorer le design de leurs produits ou la fonctionnalité de leurs
accessoires de cuisines et de dressings mais les acteurs du secteur du bois et ameublement ont
tendance à protéger leurs secteurs en dressant des murs entre secteur pour ne pas changer les
règles du jeu de ce secteur et les pratiques acceptées par tous les acteurs du secteur .
 Opportunité piste n° 1 : l‟intégration verticale de la fabrication de cuisine par le
promoteur immobilier et création d‟un océan bleu pour le cuisiniste grâce la
copropriété d‟usine.
La société Orea Cuisine peut attribuer une part de propriété à ses clients promoteurs
immobiliers dans le capital de l‟entreprise, leur permettant ainsi le droit à une quotepart de la
production de cuisines et de dressings par année en fonction de leur participation au capital et
en fonction de leur besoin à des prix préférentiels avec la qualité demandée créant ainsi un
nouvel espace stratégique basé sur la copropriété et les alliances stratégiques entre deux
secteur d‟activité différents. Un saut de valeur intéressant pour les acteurs de cet océan bleu à
travers une offre divergente de l‟océan rouge pour l‟acheteur en mode B2B répondant ainsi à
une stratégie de domination par les coûts et une différentiation.
A travers la piste n°1 permettant de redessiner les frontières entre marchés, deux
opportunités de créer des océans bleu ont été identifiées que l‟on traitera dans la démarche des
principes de formulation de stratégie océan bleu pour l‟entreprise Orea Cuisine.

16
2.1.2. Piste n°2 : explorer les différents groupes stratégiques du secteur
Les groupes stratégiques d‟un secteur regroupent l‟ensemble des entreprises d‟un même
secteur qui suivent une stratégie similaire .Dans la plupart des secteurs , un nombre restreint
de ces catégories incarne les différences fondamentales en matière de stratégie .En général, on
classe ces groupes stratégiques selon deux grands axes : prix et performance .En effet, toute
variation de prix justifie un saut dans l‟une ou l‟autre dimension de la performance .Deux
groupes stratégiques se dessinant ainsi dans les différents secteurs d‟activité autour du haut
de gamme et du bas de gamme , mais les acteurs d‟un groupe s‟intéressent rarement à la
situation des acteurs de l‟autre groupe .Et pourtant, l‟espace qui sépare les deux groupes
stratégiques est riche en opportunité de création d‟océan bleu en essayant de comprendre les
facteurs qui incitent les clients à changer de groupes en sens ascendant vers le haut de gamme
ou en sens descendant vers le bas de gamme .Comment pouvoir offrir la qualité du haut de
gamme au prix du bas de gamme ?
CAS OREA CUISINE :
 Piste n°2 : explorer les différents groupes stratégiques du secteur de la cuisine en
Tunisie.
 Opportunité piste n° 2 : Un nouveau modèle économique (15)
dans le secteur de la
cuisine en Tunisie.
Les achats de cuisines en mode B2B qui s‟effectuent par les promoteurs immobiliers pour
leurs projets de constructions de logements se font en fonction du standing du logement offert
par le promoteur immobilier. En explorant les différents groupes stratégiques dans le secteur
de la cuisine, on retrouve les deux groupes caractérisant presque tous les secteurs d‟activité à
savoir le groupe stratégique de la cuisine haute gamme enseignes locales : Cuisina, Delta
cuisine, Lotus Design, Casa Mia, Enzo cuisine...et les enseignes étrangères : Mobalpa ,
Cuisine Schmit , Ixina , Ciesse , Vanetta Cuisine et Poggen Pohl et le groupe stratégique de la
gamme économique : Tunicuisine , Archie Cuisine , Orea Cuisine , Mac Cuisine , Ikit ,
Meublatex , Inter Cuisine et tous les 6000 artisans (16) du secteur informel. Les facteurs qui
incitent les clients à changer de groupe stratégique sont nombreux : le design , la qualité , le
prix , le SAV , l‟image de marque , l‟ergonomie magasin , le professionnalisme du service ,
l‟innovation de l‟offre, la variété de l‟offre, la fonctionnalité de l‟offre tant de facteurs qu‟il
faut appréhender en terme de valeur pour le client , qu‟elle est l‟importance de chaque facteur
en saut de valeur pour les différents acteurs du secteur .En utilisant les différents outils de la
stratégie océan bleu, à savoir le canevas stratégique et la grille des quatre actions, vous
pourrez constater que de nombreux facteurs peuvent être exclus, d‟autres atténués d‟autres
renforcés et d‟autres créer selon l‟innovation-valeur proposée . Les critères les plus
importants sont ceux à créer ceux qui apporteront un saut de valeur aux différents acteurs, les

15
Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., « Stratégique, 8e edition, Pearson », 2008 p397-398.
16
M.JARDAK, Etude de positionnement stratégique de la branche des meubles en bois. Cahier
N°2duCEPI.2004. [Consulté le 18 avril 2014] .<www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/download/CEPI/IAA02.pdf>

17
critères respectant le principe de l‟innovation-valeur. Comment avoir les avantages d‟une
cuisine haute gamme, design, tendance, fonctionnelle et de qualité au prix de la cuisine
économique ? Comment créer un océan bleu dans l‟espace entre ces deux groupes
stratégiques ? Comment créer un saut de valeur pour tous les acteurs de cet océan bleu ?
Dans le secteur de la cuisine en Tunisie, le prix à payer pour le passage de la cuisine
économique à la cuisine haute gamme n‟est pas tout à fait justifiable souvent la valeur de la
différenciation n‟explique pas les écarts de prix de l‟offre entre les deux groupes
stratégiques. Les concurrents dans l‟océan rouge ont tendance à se différencier plus par le prix
de l‟offre que par le saut de valeur de l‟offre se basant sur l‟acceptation non critique des
pratiques admises par le secteur et le manque d‟information du client sur les critères réels de
la valeur du produit dans le secteur de la cuisine. Malgré que le procédé de fabrication d‟une
cuisine haute gamme est le même que pour la gamme économique, la différence s‟explique
par la qualité des intrants de l‟une par rapport à l‟autre.
Comment créer un nouveau modèle économique qui permettra une domination par les coûts
et une différenciation dans le secteur de la cuisine ?
Les principaux fournisseurs des matières premières pour les fabricants de cuisines en
Tunisie sont aux nombres restreints de trois pour le bois et dérivées : STRAMICA, STIBOIS
(Groupe Poulina) et MPBS (Groupe Selami) qui essentiellement fournissent les panneaux en
stratifiées et les façades thermo plastifiées pour la majorité des entreprises de l‟ameublement
en Tunisie et ils sont aussi prestataires de services techniques tels que le découpage, l‟usinage
et la stratification des panneaux. Le promoteur immobilier peut trouver là un nouveau modèle
économique attractif pour satisfaire sa consommation en cuisines et dressings en kit prêt à
être monter sur chantier sans passer par un fabricant de cuisines, tout simplement en passant
par l‟un des fournisseurs du secteur du bois et une entreprise d‟assistance capable de l‟étude,
de la prestation de montage et de pose sur chantier. Voici une opportunité de créer un océan
bleu se basant sur un modèle économique innovant source d‟une offre divergente de l‟océan
rouge, une offre nouvelle permettant une répartition de valeurs plus équilibrée entre les
différents acteurs de ce nouvel espace stratégique gagnants-gagnants. Cet océan bleu
caractérisé par une offre avec plus de valeurs et une réduction de coûts résultant à une
stratégie de domination par les coûts et de différenciation.
A travers la piste n° 2 permettant de redessiner les frontières entre marchés une opportunité
de créer un océan bleu a été identifiée que l‟on traitera dans la démarche des principes de
formulation de stratégie océan bleu pour l‟entreprise Orea Cuisine.
2.1.3. Piste n° 3 : explorer la chaine des acheteurs-utilisateurs
La chaine des acheteurs-utilisateurs est l‟ensemble des personnes qui participent directement
ou indirectement à la décision d‟achat. Les acheteurs effectuant le paiement peuvent ne pas
être les utilisateurs et que dire du rôle du prescripteur qui n‟est ni acheteur ni utilisateur, et
pourtant c‟est trois rôles différents sont très souvent acceptés comme identiques par les
entreprises d‟un secteur d‟activité .C‟est en explorant transversalement la distinction entre
ces différents groupes d‟achat que l‟on peut aboutir à des changements de cibles du secteur
d‟activité en remettant en cause les idées reçues et acceptées sans critiques par les acteurs du

18
secteur. Le changement de cible d‟un secteur d‟activité peut engendrer la création d‟un océan
bleu par la modification de la courbe de valeur de l‟entreprise par rapport à la nouvelle cible .
Cette piste a été exploitée par le laboratoire danois Novo Nordisk qui a bouleversé le marché
de l‟insuline pour diabète en changeant de cible , donnant ainsi la priorité à l‟utilisateur
diabétique qu‟aux médecins prescripteurs cible de toute la concurrence du secteur .Ce
changement de cible a permis au laboratoire Novo Nordisk une meilleure analyse des besoins,
des utilisateurs et le lancement du NovoPen stylo d‟injection d‟insuline avec cartouche créant
ainsi un océan bleu et tournant le dos à la concurrence restée dans leur océan rouge : le
procédé d‟injection classique si embarrassant pour le diabète utilisant la seringue et
l‟ampoule d‟insuline .
CAS OREA CUISINE :
 Piste n° 3 : explorer la chaine des acheteurs-utilisateurs du secteur de la cuisine en
Tunisie.
En étudiant le marché de la cuisine en Tunisie est plus précisément la segmentation du
marché, on constate qu‟il existe deux segments cibles principaux : le segment des clients
particuliers (B2C) et le segment de la promotion immobilière (B2B). Chaque segment cible a
sa propre chaine d‟acheteur-utilisateur spécifique. En effet, les clients particuliers sont en
général les acheteurs et les utilisateurs de la cuisine, mais ils sont souvent influencés par un
prescripteur qui est l‟architecte d‟intérieur ou le décorateur prenant en charge l‟ouvrage de
son chantier de construction ou de rénovation. Quant aux promoteurs immobiliers, ils sont des
acheteurs sans être des utilisateurs de la cuisine, mais ils sont eux aussi influencés par
l‟architecte du projet qui impose très souvent les caractéristiques de la cuisine dans les cahiers
de charges du projet. Dans la chaine des acheteurs-utilisateurs du secteur de la cuisine,
l‟architecte de chantier est acteur influant malgré qu‟il n‟est jamais en position d‟acheteur ni
en position d‟utilisateur mais par son rôle de prescripteur conseiller et assistant professionnel
dans l‟ouvrage final de son client, il assume là une grande responsabilité dans le résultat final
du chantier et met sa réputation professionnelle en jeu. L‟architecte est un acteur primordial
dans la décision d‟achat de la cuisine pour tous les segments cible du marché de la cuisine en
Tunisie. Comment trouver des opportunités de création d‟océan bleu en impliquant le
professionnalisme de l‟architecte ?
 Opportunité piste n°3 : Faire participer les architectes d‟intérieurs à la recherche et
développement de la cuisine de demain.
Réunir une équipe pluridisciplinaire du secteur de la cuisine avec la participation d‟un
maximum d‟architecte et de décorateur d‟intérieur, pour un atelier de créativité basé sur le
brainstorming pour aboutir à une cuisine de demain. Ce type d‟atelier de créativité peut
aboutir à des résultats impressionnants. La participation de ces acteurs influant ne fera que
réconforter leurs convictions d‟avoir abouti à une „‟ cuisine de création professionnel‟‟ car
ils auront participé à sa création sous le label „‟ je crée donc j‟y crois „‟. Ne laisser pas les
professionnels juger votre produit, laisser les créer le leurs et le promouvoir indirectement
dans le cadre de leurs activités professionnelles.

19
 Opportunité piste n° 3 : Développement de la communication avec les architectes
d‟intérieurs.
L‟architecte d‟intérieur a un besoin continu de connaissances et d‟informations quant aux
nouvelles innovations cuisines sur le marché, la panoplie des solutions techniques possibles
et les choix des offres pour pouvoir enrichir ses propositions aux clients. Il doit être capable
d‟une maitrise du produit pour être convaincu des avantages et des apports de valeurs à
proposer aux clients. L‟objectif de la communication est de pouvoir doter l‟architecte d‟outils
d‟apprentissages et d‟informations continuels des possibilités qu‟offrent vos cuisines. Un site
internet professionnel interactif dans le domaine de la cuisine dédié aux architectes afin
d‟explorer l‟univers cuisine et pouvoir émettre leurs questions et leurs suggestions.
2.1.4. Piste n° 4 : explorer les produits et services complémentaires
Peu de produits ou de services existent sans dépendance à d‟autres produits ou services qui
ont une incidence sur leurs valeurs. Explorer les produits et les services complémentaires
recèlent souvent une valeur inexploitée qui peut à elle seule changer la courbe de valeur de
vos produits ou services de base et ainsi créer un océan bleu. Le plus important est de définir
la solution d‟ensemble que cherche le client en analysant ce qui se passe avant, pendant et
après l‟utilisation de votre produit. Nabi le fabricant de bus Hongrois a révolutionné le secteur
du transport urbain au Etat –unis , avec des bus plus légers donc peu de consommation
carburant dont la carrosserie en fibre de verre a résolu le plus grand dilemme de ce secteur
l‟entretien des bus et la lutte contre la pollution de l‟air deux services complémentaires créant
un océan bleu pour Nabi .
CAS OREA CUISINE
 Piste n° 4 : explorer les produits et services complémentaires à la cuisine.
Cette piste n°4 pour le secteur de la cuisine est la plus riche en opportunité de créer des
océans bleus car un des critères du secteur de la cuisine le plus important est la fonctionnalité
de la cuisine que l‟on néglige au détriment excessif du design et de la qualité. La cuisine est
tout abord un lieu où la fonction principale est d‟y cuisiner ses repas , d‟y ranger ses
ustensiles , d‟y ranger ses épiceries et ses aliments frais et vient ensuite les fonctions
secondaires telles que lieu de salle à manger et lieu de décoration .Une grande partie de la
fonctionnalité principale réside, tout abord, dans l‟implantation même des éléments dans
l‟espace de façon à optimiser les différentes opérations et déplacements pour cuisiner, des
règles d‟ergonomie existent depuis la création de la cuisine selon l‟espace à exploiter : la
cuisine en U, la cuisine en ligne et la cuisine en L en essayant de toujours minimiser la
distance des côtés du triangle entre le point d‟eau, le point de cuisson et le réfrigérateur dans
un souci perpétuel de gain d‟efforts et de temps. A partir de cette règle principale de
fonctionnalité, des développements de produits complémentaires innovants ont toujours été
créés pour améliorer la fonctionnalité de la cuisine sur toute ses composantes : façades, tiroirs,
charnières, électroménagers, éclairage, plan de travail, robinetterie et coin repas. Une panoplie
impressionnante d‟innovation sur les accessoires et quincailleries , développés par des
entreprises d‟autre secteur d‟activité ont permis de nombreux océans bleus tel le groupe
autrichien BLUM .

20
 Opportunité piste n°4 : Le système intelligent (17) pour armoire de cuisine
Le produit complémentaire qui peut être d‟une grande utilité pour la cuisine , c‟est à travers
le développement de la domotique et dans la continuité de cette innovation dans le secteur de
l‟électronique intelligent au service de la maison que nous pouvons créer un saut de valeur
grâce à ce produit complémentaire innovant pour la cuisine : un système électronique pour
armoire de rangement d‟épicerie capable d‟une lecture par détectage du code à barre de
chaque article qui entre pour stockage ou qui sort pour utilisation. Combien de couple faisant
leurs courses au supermarché devant leur caddie ne sait-il pas poser la question fatidique „‟ est
ce que l‟on a encore du ….ou non ? „‟ Une simple connexion à son smart phone pour vous
donner la réponse à votre question, le stock de vos provisions en live. L‟ère de la cuisine
intelligente créera des océans bleus comme l‟a créé récemment la société AKIWEE pour le
meuble intelligent par l‟application d‟une stratégie océan bleu et SAMSUNG pour le
réfrigérateur intelligent (18) capable de vous proposer des menus selon les ingrédients stockés
dans le frigo.
 Opportunité piste n° 4 : Réinventer le Service après-vente pour la cuisine.
Il existe trois phases temporelles d‟utilisation d‟une cuisine qu‟il faut explorer avant,
pendant et après l‟utilisation du produit par le client. Analyser la phase après utilisation et
essayer de chercher des services complémentaires pour améliorer la cuisine. L‟entretien de la
cuisine avec le temps est un service complémentaire très important aux yeux du client
prolonger la durée de vie d‟un bien domestique , l‟idée de créer un processus de suivi de l‟état
de la cuisine tout au long de son usure d‟utilisation graduelle en créant un site internet de
service après-vente ou chaque cuisine vendue a une fiche signalétique avec toutes les données
caractéristiques, comme un carnet de santé avec l‟historique , donner la possibilité au client
d‟avoir une cuisine bien entretenue à l‟aide des technologies de l‟informatique et des
communication en suivant les éventuelles anomalies et réclamations des clients. Une
plateforme internet client capables de conseils et diagnostic gratuit dans les 24 h sans
déplacement et une gestion des réclamations et des interventions en ligne. Une panoplie
d‟accessoires, façades et produits complémentaires dans le site pour l‟entretien et l‟éventuel
relooking de sa cuisine après des années d‟usure, pouvoir dorloter et rénover sa cuisine et lui
donner un second souffle sans investir dans l‟achat d‟une nouvelle. Un tel SAV peut créer un
océan bleu car le service complémentaire que vous offrez à vos clients change la courbe de
valeur de vos produits de base.
2.1.5. Piste n° 5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur
Les acteurs d‟un secteur d‟activité ont tendance à définir les produits et les services de leur
secteur d‟activité et les axes privilégiés entre émotionnel et fonctionnel dans la politique de
communication. Jouer sur l‟émotionnel lorsque votre secteur d‟activité joue la carte du
fonctionnel et vice versa afin de se détacher des pratiques admises et explorer l‟inconnu non
pratiqué pour créer des océans bleus. La remise en question du contenu émotionnel ou

17
Sylvain Biget. La cuisine du futur : connectée et vraiment intelligente, Futura-sciences 17 octobre 2012
[consulté le 22 Mai 2014]. Disponible sur le Web : <http://www.futura-sciences.com/magazines/high-tech>
18
Le réfrigérateur connecté et intelligent de Samsung. Le mag de la maison intelligente, 21 aout 2013 [consulté
le 31 Mai 2014]. Disponible sur le Web : <http://www.mag-maison-intelligente.fr>

21
fonctionnel du secteur d‟activité permet souvent de découvrir de nouveaux espaces
stratégiques. La carte de l‟émotionnel a créé tant de nouveaux océans bleu cas de l‟horloger
suisse Swatch qui transforme ses montres bas de gamme en une mode affective, le laboratoire
Pfizer avec son viagra inventé pour un dysfonctionnement érectile a cédé la place pour une
vie plus épanouie du couple, Starbucks au lieu d‟être un vendeur de café en grande quantité a
joué la carte de la convivialité de déguster un café.
CAS OREA CUISINE :
 Piste n° 5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur de la cuisine en
Tunisie.
Les deux axes, émotionnel et fonctionnel, sont utilisés dans le secteur de la cuisine en
Tunisie à travers la communication des divers concurrents du secteur. Les offres sont
diversifiées selon les défenseurs de la fonctionnalité de la cuisine avec presque toutes les
innovations internationales que l‟on retrouve sur le marché Tunisien et dans une moindre
mesure les défenseurs de l‟émotionnel pour les clients accros aux tendances designs et
décoratives du moment, pour faire de leurs cuisines une pièce de décoration assorti au design
du logement et une image d‟appartenance à une certaine classe différente „‟in‟‟. En effet, un
grand segment du marché de la cuisine haute gamme mise sur l‟émotionnel pour transmettre
un message de la femme branchée „‟ dis-moi quelle cuisine tu as je te dirai qui tu es „‟ ou en
général, il s‟agit d‟une seconde cuisine de la maison toujours clean et rarement utilisée pour
cuisiner mais importante pour l‟estime de soi. C‟est l‟exemple de la cuisine importée
allemande de Poggen Pohl design Porshe, je roule et je cuisine en Porshe pour la petite
bagatelle de deux cent mille dinars.
 Opportunité piste n°5 : création de cuisine typiquement Tunisienne pour les
nostalgiques
Des opportunités dans l‟émotionnel à travers notre patrimoine ancestral culinaire et
architectural des diverses régions de la Tunisie à travers le design cuisine tel que des portes de
cuisines répliques des portes de la médina ou de Sidi Bousaid, cuisine à thème.
 Opportunité piste n° 5 : création d‟un design personnalisé (19)
pour chaque projet de
la promotion immobilière.
Un des avantages du nouveau modèle économique dans le secteur de la cuisine de la piste
n°2 est la flexibilité dans la créativité design de la cuisine. Profitant de tous les secteurs
d‟activité liés au développement de la cuisine, il sera possible d‟avoir une cuisine
personnalisable et unique pour le promoteur car les quantités commandées peuvent profiter de
l‟économie d‟échelle. Un saut de valeur pour le promoteur immobilier lui permettant une
différenciation par rapport aux autres promoteurs immobiliers.

19
Martin Landry, Frédéric Simard. L’élaboration du Profil de l’industrie québécoise du meuble, Développement
économique Innovation | Exportation, Québec 2007 p.26-29.

22
2.1.6. Piste n° 6 Explorer le temps par projection des grandes tendances
Tous les secteurs d‟activité n‟échappent pas à l‟influence des tendances extérieures : rupture
technologique, développement d‟un nouveau mode de vie, mutations réglementaires et
sociales. Mais, il suffit parfois de porter un regard intelligent sur ces tendances pour
découvrir des opportunités de créer de nouveaux espaces stratégiques. Dans la pratique, la
plupart des entreprises s‟adaptent progressivement et passivement à ces tendances mais
l‟analyse des tendances se borne très souvent à des projections de scénarios qui n‟aboutissent
pas à des créations de nouvelles opportunités. La stratégie océan bleu appréhende
différemment l‟analyse des tendances en se basant sur les effets possibles de la tendance du
moment sur la valeur proposé au client et le modèle économique. Il ne s‟agit pas de prédire le
futur, car nul n‟en est capable .Le but est plus modestement d‟extraire du sens des tendances
déjà observables.
L‟analyse des changements repose sur trois principes fondamentaux pour pouvoir construire
une nouvelle stratégie, une tendance doit être :
 Décisivement importante sur votre secteur d‟activité
 Irréversible temporellement
 Suivre une trajectoire claire
Une fois qu‟une tendance de ce type a été repérée, on se projettera dans le temps en se
demandant quel impact aurait cette tendance sur le marché si elle était poussée à son ultime
conséquence ! Puis on remontra en arrière à partir de la vision de la stratégie future pour
identifier les éléments à changer aujourd‟hui si on veut aboutir à un océan bleu.
Apple a observé le déluge des échanges illégaux de fichier de musique dans les années 90
avec l‟apparition de la tendance de la transmission numérique, Apple ne s‟était pas vautré
dans une analyse de projection de tendances et de scénarios futurs pour aboutir à ce scénario
de la transmission numériques et ses conséquences sur l‟industrie du disque avec les
téléchargements illégaux.
Apple a observé l‟apparition de cette tendance et ses conséquences dans le temps , et à partir
de là Apple a pu construire une stratégie nouvelle sur la base des trois principes du
changement que la tendance respectait en créant un océan bleu avec la création du système
légal de téléchargement de la musique en partenariat avec les cinq poids lourd de l‟industrie
du disque en lançant le magasin de musique en ligne i-Tunes en 2003 , pourtant treize années
entre l‟apparition de la tendance et l‟opportunité saisi par Apple pour créer un nouvel espace
stratégique . Quelle approche dans la création d’océan bleu l’analyse en amont des
tendances ou en aval des tendances ?
CAS OREA CUISINE
 Piste n° 6 : Explorer le temps par projection des grandes tendances sur le secteur du
meuble de cuisine.
Le secteur d‟activité de la cuisine en Tunisie subit différentes tendances tel que les
changements de mode de vie, les mutations réglementaires douanière, la crise politique, une
conjoncture incertaine, les avancées technologiques, l‟innovation dans les matériaux et le
développement durable .On va surtout s‟intéresser aux tendances observables ayant remplies
les trois principes du changement :

23
Le mode de vie des Tunisiens à évoluer vers l‟occidentalisation, avec une famille dans ses
membres partent le matin pour leurs obligations et se rencontrent le soir et les weekends au
foyer. Donc ce mode de vie bien ancré depuis plus de quatre décennies, bouleverse
profondément les habitudes et les besoins culinaires du consommateur tunisien, la femme
n‟étant plus que rarement au foyer ne cuisine plus pour le déjeuner et le diner doit être servi
rapidement ; donc le temps est révolu pour la tunisienne cordon bleu passant des heures dans
sa cuisine sauf lors d‟occasion festive. Ainsi, la cuisine devait s‟adapter à ce nouveau mode
de vie ou le micro-onde, le lave-vaisselle et la machine à café sont devenus des nécessités.
La fonctionnalité de la cuisine évolue selon le mode de vie, la durée d‟occupation de la
cuisine se réduit pour d‟autres obligations. Selon cette tendance, qu‟elles pourront être les
opportunités pour la création d‟océans bleus ? La cuisine ne peut plus être un lieu isolé de la
maison car elle perd avec le temps sa fonction principale d‟y cuisiner pour se transformer en
un lieu convivial pour se réunir en famille , un lieu très souvent ouvert sur le salon si ce n‟est
une partie intégrante du salon en remplaçant la salle à manger , la cuisine se transforme en un
lieu de préparation des plats à chauffer ou à assaisonner et un garde manger . Les designs
actuels des cuisines évoluent dans la discrétion de ces lignes, arrivant à ne plus distinguer
l‟apparence de la cuisine traditionnelle d‟autrefois.
 Opportunité piste n°6 : la cuisine se transforme en salle à manger.
Pour transformer la cuisine en salle à manger, il faut concevoir des cuisines à ilot central
incluant la partie cuisson et évier de façon à pouvoir les faire disparaitre une fois leurs
fonctions accomplies par un système d‟emboitement transformant le plan de travail en une
table de salle à manger ou déjà les chaises invisibles encastrées prenaient place autour . Les
éléments hauts de la cuisine remplacés par un mur placards de rangement à portes
coulissantes se confondant dans le décor, dans le prolongement du frigo, four et micro-onde
encastrable, la cuisine disparait le temps d‟un repas convivial en famille dans une salle à
manger.

Le développement durable20 est une tendance qui a pris toute sa place dans l‟environnement
externe des entreprises que l‟on ne peut ignorer indéfiniment car la conscience humaine et la
responsabilité sociétale sont des valeurs universelles qui deviennent aujourd‟hui des facteurs
clé dans le processus d‟achat du consommateur et une image de l‟éthique de toute entreprise
pensant aux générations futures. La SOB a une vision qui s‟aligne aisément avec les
principes de l‟iso 26000 car c‟est une stratégie refusant l‟affrontement sur le marché optant
pour la création de valeurs et non pour l‟affaiblissement du concurrent, une stratégie prônant
le management équitable21 pour vaincre les obstacles interne de son exécution. Tant de
valeurs éthiques en communs entre la stratégie du développement durable et la stratégie océan
bleu qu‟il faudra développer.

20
Annexe 5 : La norme iso 26000
21
W.Chan Kim, Renée Mauborgne. Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques ;
Ed Pearson Education France-Paris 2005 p200-212

24
 Opportunité piste n°6 : jouer la carte écologique et encore plus l‟ISO 26000.
L‟utilisation dans la production de matériaux recyclables 100%, écologiques, préventives
de la pollution et protecteurs de la santé et de la sécurité des consommateurs est un atout
majeur dans les critères clés du secteur de la cuisine. Le label écologique est une valeur
importante pour l‟achat responsable.

Tableau 1De la concurrence frontale à la création d’océan bleu.

25
2.2. La planification stratégie océan bleu
2.2.1. Priorité aux questions de fond pas aux chiffres
Une fois les six pistes menant aux océans bleu identifiées , il s‟agit de s‟organiser autour
d‟une planification stratégique (22) donnant la priorité aux problèmes de fond et pouvoir
dessiner à partir de cette vision d‟ensemble le canevas stratégique de l‟entreprise .La
planification de la stratégie océan bleu est différente de la planification stratégique classique
basée sur le diagnostic interne et externe de l‟entreprise en identifiant les opportunités , les
menaces , les forces et les faiblesse de l‟entreprise et en choisissant des stratégie adaptées à
l‟environnement sur un document composé d‟un fatras d‟éléments : graphiques , propositions
chiffrées, objectif chiffrés et un budget complet conduisant à un déploiement très souvent
quasi impossible par le manque de communication des acteurs des différents services , des
buts contradictoires et un manque de compréhension de la stratégie et des orientations de
l‟entreprise .La planification stratégique océan bleu ne passe pas par la rédaction de
documents mais par l‟élaboration d‟un canevas stratégique libérant ainsi les créativités des
différents collaborateurs , un document claire et compréhensible traduisant les stratégies
actuelles et futures. Les pratiques habituelles en planification stratégique menaient surtout à
des séries de tactiques argumentées mais toutes réunies ne dessinent pas une orientation claire
et cohérente. Une planification stratégique compréhensible, cohérente et applicable ne peut
émaner qu‟à partir de réflexions collectives, créatives et constructives.
2.2.2. L’élaboration d’un canevas stratégiques
Le canevas stratégique est un outil visuel capable de traduire clairement les réponses aux
problèmes de fond et il permet la participation de tous les acteurs de l‟entreprise à la réflexion
stratégique aboutissant ainsi à son élaboration optimale selon une méthode évolutive et
constructive en quatre étapes se basant la stimulation visuelle pour éveiller la créativité :
 L‟éveil visuel
 L‟exploration visuelle
 Les concours des canevas stratégiques
 La communication visuelle

2.2.2.1. L’éveil visuel : stimuler le besoin de changer


Il faut être capable avant de parler de changement stratégique de dépasser les divergences
d‟opinion sur l‟état actuel de la concurrence. En élaborant le canevas stratégiques du secteur
et le canevas de votre stratégie actuelle sur la base de la concertation collective de l‟ensemble
des acteurs internes à l‟entreprise. Chaque direction de l‟entreprise défendait les critères
relevant de leur compétence respective sans avoir une vision globale de la dynamique d‟un
secteur et les dirigeants définissaient les critères clés de leur activité sur la base de
performance interne. Il était indispensable d‟aboutir à une analyse commune de sa situation
actuelle avant de mettre au point une nouvelle stratégie. Après un pénible brainstorming de
22
W.Chan Kim, Renée Mauborgne ; Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques ;
Ed Pearson Education France-Paris ; p-98-118 2005.

26
réflexions en interne entre différents acteurs pour le choix des critères clés du secteur, le
positionnement de l‟offre de l‟entreprise et celle des différents groupes stratégiques du
secteur, on aboutissait à canevas stratégique convergent vers celui de la concurrence. En effet,
la courbe de valeurs de l‟entreprise confirmait bien l‟appartenance à l‟océan rouge avec très
souvent des critères contradictoires sans focalisation qui ne pouvaient aboutir à des offres
divergentes du secteur pour pouvoir construire un slogan mémorable caractérisant la
différenciation de votre courbe de valeur. Dans cette première étape de l‟éveil visuel, il était
important de prendre conscience de la nécessité de changer sa stratégie en remettant en cause
des critères clés du secteur qui n‟apportaient plus rien aux clients et d‟autres dont ils faillaient
s‟y consacrés tant le besoin se faisait sentir par le marché d‟où l‟exploration visuelle pour
mieux appréhender l‟utilisation de l‟offre sur le marché.
2.2.2.2. L’exploration visuelle : découvrir des opportunités à travers les six pistes
L‟entreprise, face à ces problèmes de fond à résoudre, devait explorer les multitudes
d‟opportunités à saisir à travers les six pistes capables de dégager de l‟innovation-valeur, le
seul chemin menant à la création de nouveaux espaces stratégiques. Cette exploration visuelle
de terrain ne pouvait être pertinente que si elle était faite par les acteurs de l‟entreprise ayant
chacun une position à défendre selon leurs compétences et des critères à réévaluer. Cette
exploration visuelle ne pouvait être mieux faite que par ses cadres, saisissant l‟importance des
problèmes de fond et des réflexions débattues en interne afin de permettre cette stimulation
de la créativité. Les recherches sur le terrain ont démenti bon nombre des conclusions tirées
de l‟éveil visuel quant aux critères clés du secteur admis et jamais remis en cause. Cette
exploration visuelle va permettre une collecte d‟informations pertinentes sur les six pistes et
une nouvelle vision des critères clés du secteur. Cette exploration visuelle doit s‟effectuer sur
un panel assez diversifié incluant les clients de l‟entreprise, les clients de la concurrence et les
non-clients, pour pouvoir élargir le champ de la réflexion et aller au-delà du marché existant.
Comment exploiter efficacement les résultats de cette exploration visuelle ? En demandant
aux cadres ayant participés à cette exploration visuelle de redessiner cette fois le canevas
stratégiques de la nouvelle stratégie d‟où le concours des canevas stratégiques.
2.2.2.3. Le concours des canevas stratégiques : choix de la stratégie océan bleu future
Une journée consacrée à la présentation des canevas stratégiques des cadres sur la stratégie
future de l‟entreprise face à un jury invité composé de quelques membres des clients de
l‟entreprise, des clients des concurrents et des non-clients rencontrés sur le terrain. Chaque
canevas stratégique était accroché sur un tableau avec un slogan et une courbe des valeurs
bien claire pour une consultation visuelle par les jurés. Chaque juré avait en sa possession
cinq post-it à coller sur les courbes préférées avec la possibilité de coller les cinq post-it sur
une seule courbe. La synthèse entre les argumentations de chaque canevas et les explications
des choix des jurés aboutira à des découvertes nouvelles sur les critères prioritaires du secteur
qui devront être renforcés ou créés et ceux qui devront être atténués ou disparaître. Le
concours des canevas stratégiques permettra de redessiner la courbe des valeurs finale de la
stratégie future de l‟entreprise permettant de sortir de l‟océan rouge et de rentrer dans l‟océan
bleu. Une méthode éliminant le jeu de pouvoir en interne qui a tant pesé sur les efforts de la
planification stratégique. Une courbe de valeurs finale respectant les trois caractéristiques

27
d‟une bonne stratégie océan bleu qui devrait être communiquée aux différents acteurs
internes, d‟où la communication visuelle.
2.2.2.4. La communication visuelle
La stratégie future une fois arrêtée par le canevas stratégique doit être communiquée au
personnel de l‟entreprise par leurs responsables hiérarchiques afin de comprendre
l‟orientation stratégique de l‟entreprise et toutes les décisions d‟allocation des ressources .Les
canevas stratégiques de la stratégie actuelle et de la stratégie future permettront d‟appréhender
les critères clés à créer et à renforcer et les critères du passé à atténuer et à éliminer pour
atteindre l‟océan bleu .

Tableau 2 : La planification stratégique océan bleu.[stratégie océan bleu 2005]

28
2.2.3. L’élaboration du canevas stratégique d’Orea Cuisine
L‟élaboration du canevas stratégique d‟Orea cuisine pour sa stratégie future en suivant la
méthode des quatre étapes de la stimulation visuelle pour éveiller la créativité :
2.2.3.1. L’éveil visuel : Stratégie actuelle d’Orea cuisine
La société Orea Cuisine suivait depuis 2007 une stratégie concurrentielle de prix (23) sur les
produits cuisines et dressings de la gamme économique et moyenne en ciblant uniquement le
segment de la promotion immobilière ( B2B) , en effet la réduction des prix a été possible en
se concentrant sur les aspects de sa chaine de valeur (24) qui sont effectivement valorisés par
les clients et en sous-traitant toutes les fonctions qui peuvent être assurées de manière plus
efficiente par des spécialistes externes.
 Externalisation par la sous-traitance de toute la fonction production (STIBOIS), de
toute la fonction approvisionnement (STIBOIS et PROMODAR) et de toute de la
fonction logistique.
 Valorisation de la fonction commerciale, services et surtout de la fonction de soutien
développement technologique.
La société Orea cuisine concentre ses efforts sur la valorisation des fonctions restées en
interne et la réduction des coûts des fonctions externalisées afin d‟améliorer sa chaine de
valeur et pouvoir déployer sa stratégie générique de prix. La stratégie de prix par réduction
des coûts de la chaine de valeur est une stratégie risquée à long terme car l‟avantage distinctif
de la société ne peut être maintenu indéfiniment car d‟autres concurrents peuvent suivre, c‟est
face à ce risque fort probable qu‟il faudrait développer d‟autres stratégies créatrices de
valeurs. La stratégie océan bleu peut être d‟une grande efficacité pour la société Orea cuisine
pour atteindre une stratégie de différenciation et de domination par les coûts, chose que le
modèle de Porter ne développe pas. La décision de changer de stratégie est sans aucun doute
une priorité pour la société Orea cuisine. L‟éveil visuel passe par le canevas stratégique de la
stratégie actuelle d‟Orea cuisine et celle des concurrents sur le même domaine d‟activité
stratégiques, le segment de la promotion immobilière.

23
Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., « Stratégique, 8e edition, Pearson », 2008 p271-274
24
Johnson G., Whittington R., Scholes K., Fréry F., « Stratégique, 8e edition, Pearson », 2008 p134-135.

29
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Ergonomie magasin

Montage
commercialisation

Design
Prix

Variété de l'offre

Publicité

Livraison et pose
Fonctionnalité

SAV
qualité

reseau de

Cuisine gamme économique et


moyenne
Cuisine Orea Cuisine

Figure 6 : Le canevas stratégique d'Orea Cuisine segment promotion immobilière 2014

Les critères clés (25) retenus sont des critères admis par les acteurs du secteur de
l‟ameublement et en particulier de l‟ameublement domestique dont fait partie la cuisine. La
dynamique du marché très souvent modifie les priorités des critères clés selon la vision
structuraliste mais pour la stratégie océan bleu c‟est l‟innovation-valeur en créant des océans
bleus qui bouleverse ces critères clés, en créant de nouveaux et en éliminant des critères
n‟ayant plus de valeur. L‟analyse sur la base de ce canevas stratégique montre bien qu‟Orea
cuisine a une courbe de valeur divergente de celle des concurrents mais sans toutefois créer un
saut de valeur important pour faire la différence. La divergence de sa courbe de valeur
s‟explique par la particularité de son offre qui se base sur une stratégie de réduction des prix
possible grâce à sa politique d‟externalisation de la fonction production et la création d‟un
nouveau modèle économique applicable aux promoteurs immobilier en mode B2B ( voir piste
2 : exploration des groupes stratégiques ). Le critère clé prix à lui seul ne peut être suffisant
pour un saut de valeur de l‟offre malgré une innovation du modèle économique (26) crée par
Orea cuisine qui n‟apporte pas de différenciation de valeur par rapport à l‟offre de la
concurrence. Orea cuisine est encore coincée dans l‟océan rouge malgré une domination par

25
Martin Landry, Frédéric Simard. L’élaboration du Profil de l’industrie québécoise du meuble, Développement
économique Innovation | Exportation, Québec 2007 p.26-29
26
W.Chan Kim, Renée Mauborgne ; Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques ;
Ed Pearson Education France-Paris ; p-151-157 2005.

30
les coûts, mais une absence de différenciation et un segment cible étroit (la promotion
immobilière représente 30% de la demande du marché). La pierre angulaire innovation-valeur
dans la création d‟océan bleu résulte d‟un apport simultané de valeurs et de coûts. Il est
nécessaire de passer à l‟exploration visuelle pour stimuler la créativité et trouver des pistes
d‟opportunités d‟innovation-valeurs. Deux problématiques de la stratégie actuelle d‟Orea
cuisine pour pouvoir quitter l‟océan rouge, plus de différenciation en termes de valeurs et un
segment cible de marché plus large tout en gardant sa stratégie de prix actuelle.
2.2.3.2. L’exploration visuelle : Les opportunités à travers les six pistes océan bleu
L‟exploration visuelle de la phase utilisation, de la phase achat et de la phase après
utilisation de la cuisine, sont très importantes pour découvrir des critères jusque-là négliger
ou inexistants par les acteurs de ce secteur. L‟étape d‟exploration se fait sur le terrain avec
pour vision les six pistes pour redessiner les frontières entre marché et un champ le plus large
possible de sondé, avec un panel composé des clients d‟Orea cuisine, des clients de la
concurrence et des non-clients. Tous les cadres d‟Orea cuisine se sont attelés à cette
exploration visuelle dans un objectif de recueillir le maximum d‟information quant aux pistes
à découvrir et les critères à réévaluer. L‟enquête des six pistes a donné les résultats suivants :

Tableau 3 Les six pistes d’Orea cuisine pour redessiner les frontières

Les six pistes pour redessiner les Opportunité 1 Opportunité 2


frontières
1 Les solutions alternatives du marché Cuisine en verre Copropriété d’usine en
time share pour la
promotion immobilière
2 Les différents groupes stratégiques Innovation de modèle
économique

3 La chaine des acheteurs-utilisateur Participation des Développer la


acteurs influents dans communication avec les
la R&D architectes
4 Les produits et services Le système intelligent Réinventer le service
complémentaires cuisine après vente : prolonger
le cycle de vie de la
cuisine
5 Le contenue fonctionnel ou émotionnel Designs et émotions Cuisine
personnalisable : le sur
mesure de masse
6 Projection des grandes tendances Mode de vie : cuisine Développement durable :
décorative label écologie

31
2.2.3.3. Le concours des canevas : La stratégie océan bleu future d’Orea cuisine
Le concours des canevas a permis en interne de choisir par un jury indépendant le meilleur
canevas stratégique futur d‟Orea cuisine proposé par ses cadres, suite à leurs enquêtes sur
terrain lors de l‟exploration visuelle. Les informations recueillies ont permis une analyse des
opportunités des six pistes et une réévaluation des critères clés du secteur de la cuisine en
Tunisie. La grille des quatre actions est un outil de développement stratégique qui a permis
aux cadres de l‟entreprise de proposer chacun son canevas stratégique futur. La grille des
quatre actions est aussi un outil d‟orientation permettant de concentrer ses ressources sur les
critères les plus pertinents de sa nouvelle stratégie future.

EXCLURE RENFORCER
Design

Réseau de magasin SAV

Publicité Fonctionnalité

Variété de l’offre

ERAC
ATTENUER CREER
Ecologie : recyclable 100%

Ergonomie magasin Etanchéité totale et hygiène

Qualité Personnalisation

Cuisine intelligente

Figure 7 La matrice des quatre actions d’Orea cuisine.

32
10
Nouvel espace stratégique
9

0
Ergonomie magasin
Reseau de commercialisation

écologie
Design

personalisation
Prix

Variété de l'offre

Publicité

Fonctionnalité

SAV

Etancheité et hygiéne
qualité

livraison et pose

cuisine intélligente Cuisine haute


gamme
Cuisine en verre
Orea Cuisine

Figure 8: Le canevas stratégique futur d'Orea cuisine.

Les six pistes ont abouti aux opportunités suivantes en innovation-valeurs et nouveaux
critères clés du secteur des cuisines après sélection du meilleur canevas répondant aux besoins
en communs des différents types de clients qui ont composés le jury du concours :
Les innovations-valeurs retenues pour la stratégie future :
 Innovation-valeur : cuisine totalement en verre rupture avec le secteur du bois.
 Innovation-valeur : Système de lecture des codes à barres des épiceries et
communication on line de l‟état du stock des provisions.
 Innovation-valeur : modèle économique innovant pour le segment de la promotion
immobilière.
Nouveaux critères clés du secteur découlant des innovations-valeurs qui permettront la
création d’un nouvel espace stratégique :
 Etanchéité de la cuisine en verre, le verre matière ayant la caractéristique de ne pas
se modifier au contact de l‟eau par sa capacité de non absorption de l‟eau
contrairement aux bois et dérivés, lui permettant un cycle de vie plus long.

33
 Hygiène de la cuisine en verre, le verre matière ayant la caractéristique de ne pas
être un environnement propice pour la prolifération des bactéries dont le besoin en
air et en eau sont absents dans le verre.
 Ecologie de la cuisine en verre, le verre matière ayant la caractéristique d‟être
recyclable 27à 100% donc une protection de l‟environnement et une protection contre
la désarborisation de nos forêts.
 Personnalisation de la cuisine en verre, le verre matière ayant la caractéristique de
prédilection en tant que surface pour la peinture et l‟impression numérique donc une
infinie création artistique par impression ou peinture sur verre, offrant ainsi une
personnalisation dont les coûts est inférieur à celle de la personnalisation sur bois.
 Fonctionnalité par l‟éclairage, le verre matière ayant la caractéristique d‟être
translucide à la lumière permettant ainsi de profiter des avancées technologiques en
éclairage par LED à l‟intérieur du meuble.
 Intelligence du meuble au service de la cuisine pour un apport de valeurs
fonctionnelles de l‟offre répondant aux besoins des nouvelles tendances de mode de
vie moderne.
La description des quatre actions ayant mené Oreacuisine vers une stratégie océan bleu
future :
 Eliminer : pas d‟investissement dans le réseau de distribution un seul magasin
d‟exposition pas de couverture territoriale, pas de création de réseau de franchisé
comme c‟est le cas pour les concurrents Delta cuisine et SGM Casamia. L‟offre
différenciée dans un océan bleu n‟a pas besoin de position avancée pour
l‟affrontement à travers un réseau de distribution.
 Eliminer : pas d‟investissement dans la variété de l‟offre, cuisine seulement en verre
pour le caisson et les façades exclure les variétés qu‟offre les concurrents en façade
en bois massif (chêne, merisier, hêtre, acajou) une seule matière identique le verre
une logistique moins coûteuse.
 Eliminer : pas d‟investissement dans des campagnes publicitaires à grand budget une
simple communication dans une manifestation professionnelle foire de la cuisine est
suffisant pour lancer l‟innovation-valeur.
 Atténuer : pas de grand investissement dans l‟ergonomie magasin qui inclut la force
de vente, la déco de l‟exposition, logiciel sophistiqué et onéreux d‟implantation
cuisine en 3D Maqbar 20-20, plusieurs modèle de cuisines exposés. Réduire au
maximum les coûts avec le juste nécessaire.
 Atténuer : Le verre en tant que matière première ne nécessite pas une grande qualité
intrinsèque car fabriquer selon un procédé unique très simpliste avec une surface

27
Recyclage du verre : nature et économies. Comprendre et choisir 2012. [Consulté le 28 mars 2014].
<http://recyclage.comprendrechoisir.com>

34
plane contrairement aux façades en bois massif ou la panoplie de défonçages et de
modèles nécessites une plus grande qualité de finition pour se distinguer du travail
artisanal fait main. Le verre moins coûteux en finition-qualité que le bois.
 Renforcer : le design sur verre donne une multitude de combinaison à travers les
différentes créations rendues possible avec la technologie de l‟impression numérique
sur verre en façade ou par l‟émaillage plus onéreux pour les couleurs unies, un
procédé différent mais une meilleure finition ou par la peinture sur verre pour le
design plus artistique fait main.

 Renforcer : La fonctionnalité est la même que pour les cuisines hautes gammes car
utilisant les mêmes accessoires d‟importations mais avec un plus quant à la
fonctionnalité de l‟éclairage intérieur de la cuisine unique par la caractéristique
translucide du verre qui permet une fonctionnalité unique de jeu d‟éclairage.

 Renforcer : Le service après-vente avec la possibilité d‟entretenir sa cuisine par un


suivi continu sur tout son cycle de vie et offrir ainsi un service de rénovation qui
assure une durée de vie beaucoup plus longue.

 Créer : recyclage à 100% de la cuisine en verre et protection de la nature en


réduisant la déforestation.

 Créer : hygiènes et étanchéités en utilisant le verre à 90% en intrants et 10%


d‟aluminium.

 Créer : un système électronique de lecture de code à barre pour gérer le stock


provision alimentaire dans une ambiance de cuisine en verre et d‟éclairage, on
obtient plus qu‟une cuisine une i-Kitchen (design futuriste et intelligence domotique).

 Créer : La personnalisation est le résultat direct du procédé de design qu‟offre le


verre en tant que support matériel propice. La personnalisation devient un procédé de
masse car l‟impression numérique permettra aux clients de choisir le thème selon ses
goûts et son imagination sans changement dans le procédé de fabrication standard de
la cuisine en verre.

35
Tableau 4 : Synthèse des choix actuels et futurs stratégiques d’Orea cuisine.

RUBRIQUE STRATEGIE ACTUELLE STRATEGIE FUTUR


OCEAN ROUGE OCEAN BLEU

Vision Professionnalisme et Faire les choses autrement


partenariat gagnant- en développant sa capacité
gagnants avec les créative à changer l’existant
promoteurs immobiliers. et de refuser la concurrence
destructrice de valeurs.
Mission Servir de façon rentable le Servir de façon rentable et
marché local de la promotion unique le marché local par la
immobilière en se basant sur culture de l’innovation et par
une culture d’entreprise la responsabilité sociétale.
transparente.
Objectif Devenir un acteur Devenir un acteur créateur
incontournable des solutions d’innovation-valeurs dans le
cuisines et dressings pour la secteur de la cuisine en
promotion immobilière en Tunisie.
Tunisie.
Domaine d’activités Cuisines économiques Cuisines haute gammes
stratégiques
Dressings économiques Dressings haute gammes

Choix stratégique Concentration fondée sur des Océan bleu : domination par
coûts réduits : stratégie de les coûts et différenciation
prix
Orientation Consolidation Diversification

Modalité de développement Partenariat avec le Croissance interne et


portefeuille existant de partenariat de sous-
promoteurs immobiliers. traitance.
Modalité de déploiement Planification stratégique Planification stratégique
traditionnelle. océan bleu.

2.2.3.4. La communication visuelle de la stratégie future d’Orea cuisine.


La communication de la stratégie future se fera à l‟aide du canevas stratégique et de la grille
des quatre actions qui permettront de visualiser l‟orientation stratégiques et les actions à
mener pour atteindre les objectifs stratégiques. Tout le personnel de l‟entreprise peut
comprendre par la visualisation de ces deux outils, la stratégie de l‟entreprise de façon claire,
pour y contribuer par des actions cohérentes et efficaces. Les allocations des ressources se
feront en concordance avec les actions à mener dans l‟exclusion, l‟atténuation, le

36
renforcement et la création des critères clés menant à l‟océan bleu. La priorité est donnée aux
innovation-valeurs dans leurs processus de développement jusqu‟à leur lancement sur le
marché, donc des priorités d‟allocations de ressources pour la recherche et développement
aux détriments des autres fonctions.

2.3. Elargir son marché et viser au-delà de la demande existante.


Le troisième principe régissant la formulation d‟une stratégie océan bleu repose sur une
cible la plus large possible afin d‟exploiter les avantages liés à l‟économie d‟échelle dans un
océan bleu le plus vaste possible. L‟innovation-valeur doit répondre au maximum de besoins
à la fois, ceux des clients existants sur le marché et au-delà du marché, ceux des non-clients
inexploités jusque-là. Il est nécessaire de rompre avec les anciennes habitudes de
segmentation de plus en plus fine du marché et de proposer des offres de plus en plus
spécifiques pour chaque segment dans un contexte d‟hyper compétitivité sur le marché. La
segmentation a tendance à réduire la demande potentielle et augmente le risque lié à l‟échelle.
Au lieu de s‟intéresser aux différences entre acheteurs, il serait plus judicieux de s‟intéresser
aux éléments en commun entre acheteurs, démarche menant l‟entreprise à viser au-delà de la
demande existante en exploitant une masse plus vaste de nouveaux clients. Comment
transformer les non-clients en clients ? Comment trouver le dénominateur commun des
différentes préférences des acheteurs ? Comment réussir une désegmentation ?
Peu d‟entreprise analyse la potentialité des non-clients de leur secteur passant à côté d‟un
levier puissant de croissance. Afin de mieux appréhender cette notion de non-client, il faut
être capable de comprendre l‟univers des non-clients.
2.3.1. Les caractéristiques des trois niveaux de non-clients.
(28)
On distingue trois cercles de non-clients répartis selon leur degré d‟éloignement relatif
par rapport à votre marché:
 Le premier cercle est celui des non-clients imminents : il s‟agit des clients se trouvant
sur les limites de votre marché qui se caractérisent par des achats ponctuels par
nécessité des produits de votre secteur. Ils attendent un saut de valeur pour rester et
multiplier leurs achats.
 Le deuxième cercle est celui des non-clients anti : il s‟agit des clients refusant l‟offre
de votre secteur et convaincus de la non satisfaction de leurs besoins par cette offre.
Ce refus s‟expliquant soit par manque de moyen soit par conviction de la faible
valeur de l‟offre.
 Le troisième cercle est celui des non-clients inexplorés : il s‟agit des clients qui n‟ont
jamais pensé à l‟offre de votre secteur et dont les acteurs du secteur les considèrent
comme faisant parties des clients d‟autres secteur d‟activité.
La première étape consiste à identifier les trois cercles des non-clients et dans une seconde
étape examiner les éventuels points de convergence des besoins entre les trois cercles, il
n‟existe pas de règles pour définir l‟importance de l‟un par rapport à l‟autre cela dépend du

28
W.Chan Kim, Renée Mauborgne ; Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques ;
Ed Pearson Education France-Paris ; p-121-134 2005.

37
secteur d‟activité et de la variable temporelle c‟est pour cela qu‟il faudra les prendre tous en
considération pour viser le marché le plus vaste.
2.3.2. Les trois niveaux de non-clients d’Oreacuisine.
On définira les non-clients du secteur de la cuisine en Tunisie et on analysera les éléments en
commun de leurs différents besoins pour pouvoir les satisfaire simultanément en attirant la
plus grande masse possible.
 Les non-clients imminents d’Oreacuisine: Ce sont les indécis conservateurs qui
hésitent entre rester dans la cuisine traditionnelle en maçonnerie avec peu de boiserie
ou essayer la cuisine moderne, en générale restant dans une démarche d‟achat ou le
critère prix domine les autres critères clés du secteur. Ces non-clients achètent par
curiosité d‟essayer la cuisine moderne tout en restant dans un budget proche de la
cuisine traditionnelle. La cuisine traditionnelle est très difficile à estimer car la partie
maçonnerie entre dans le budget de la construction et ces non-clients ont tendance à
vous estimer uniquement la partie boiserie qui est en général dérisoire par rapport au
reste du coût réel de la cuisine traditionnelle. Ces non-clients imminents qu‟on
appellera „‟les indécis en quête de valeurs ‟‟. Pour attirer ce niveau de non-clients, il
faut travailler sur la communication et la relation vendeur-client très importantes qui
font parties du critère clé : ergonomie magasin qui inclut la prise en charge
professionnelle du client entre magasin et chantier, guider le non-client vers l‟acte
d‟achat par une mise en confiance par la communication formelle et informelle. Il
faut être capable d‟informer le non-client des valeurs que lui apporte la cuisine
moderne par rapport à la cuisine traditionnelle : fonctionnalité, design, délai de
livraison rapide, qualité des matériaux...etc. Pour un premier achat et une première
expérience il est conseillé de commencer par une cuisine d‟entrée de gamme pour
rester dans le budget proche de la cuisine traditionnelle car le prix est un critère clé
décisif pour le premier acte d‟achat d‟une cuisine moderne. Ces non-clients se
trouvent hors des grandes villes dans des petites villes ou le conservatisme
traditionnel est encore ancré par habitude.
 Les non-clients anti d’Oreacuisine : Ce sont les non-clients qui refusent l‟offre
pour des raisons de pouvoir d‟achat ou pour les valeurs qui ne satisfassent leurs
besoins. Les antis cuisines modernes sont des non-clients qui sont convaincus que la
cuisine traditionnelle est beaucoup plus robuste, son cycle de vie plus long et plus
adaptée à notre mode de vie arabo-musulman : „‟bit el mouna‟‟, la faïence partout, le
grand placard sur tout le mur, l‟espace coin repas prédominant utilisé comme séjour
et surtout une superficie beaucoup plus grande. Leurs critères de satisfactions se
basent sur l‟espace, robustesse et fonctions adaptée aux traditions. Comment
satisfaire ces antis avec une cuisine moderne ? Essayer de combiner les deux à la
fois, en gardant le grenier de stockage des denrées alimentaire „‟bit el mouna‟‟ sous
forme de dressing fermé et aéré, le séparant de la cuisine par une simple porte
coulissante adapté à sa fonction de stockage alimentaire. Garder le potager plan de
travail en maçonnerie et faïence sous forme de grande niche ou seront encastrées des
blocs cuisines modernes. Quant à la robustesse, il faut développer des matériaux plus
résistants à l‟utilisation et à l‟eau. La cuisine moderne peut répondre à ces

38
satisfactions des non-clients anti par la personnalisation de la cuisine moderne. C‟est
de cette tranche de non-clients anti que la cuisine en verre va essayer de cibler, par
des matériaux totalement résistants à l‟eau et dont la personnalisation devient un
procédé plus simple à standardiser.
 Les non-clients inexplorés d’Oreacuisine : Ce sont les clients que l‟on classe
d‟emblée à une appartenance à un autre secteur d‟activité. C‟est le cas des
restaurateurs et des hôteliers utilisant une cuisine professionnelle pour leurs activités.
En effet, ces non-clients utilisent des cuisines spécifiques selon des normes surtout
basées sur l‟hygiène alimentaire qui a toujours été satisfait par le matériel de l‟acier
inoxydable fournis par le secteur des fabricants d‟équipements professionnels pour
les collectivité. Une demande inexploitée par le secteur de la cuisine qui a tendance à
admettre que le critère d‟hygiène est l‟affaire d‟autres secteurs et qu‟il ne concerne
pas le marché des ménages. Un atout de taille pour notre cuisine en verre pour
satisfaire autrement les professionnels de la restauration et convaincre les services de
normalisation d‟hygiène d‟accepter le verre comme tel. La tendance en termes de
communication et de publicité pour les restaurants c‟est de sortir de la cuisine
cloisonnée en arrière salle pour opter à la cuisine apparente faisant parti de la salle,
pour que le client puisse observer le cycle de préparation des commandes, facteurs
important pour une mise en confiance quant au respect de l‟hygiène alimentaire et de
l‟alimentation saine par la transmission visuelle. Le concept nouveau d‟atelier de
cuisine en groupe, se faire plaisir en apprenant à cuisiner et déjeuner en même temps
est née de ces facteurs hygiènes alimentaires et d‟une alimentation saine.
Cette méthode d‟exploration des non-clients n‟exclue en rien la segmentation de marché
mais c‟est un moyen de regarder différemment ce qui se passe au-delà du marché existant
pour pouvoir l‟élargir mais il est possible de ne pas trouver des occasions exploitables à
l‟heure actuelle qui peuvent se créer par la dynamique de l‟innovation-valeur plus tard.

Les non-clients anti : Les non-clients inexplorés :


Les non-clients imminents :
Faible pouvoir d’achat, Les restaurants et
Les indécis en quête de
valeurs Les conservateurs des Les hôteliers
traditions.

Figure 9 : Les trois cercles des non-clients d’Oreacuisine.

39
2.4. Le modèle économique d’une stratégie Océan Bleu
Le dernier principe pour la formulation d‟une stratégie océan bleu est la construction d‟un
modèle économique fiable pour garantir la rentabilité de votre nouvelle stratégie. En effet il
est nécessaire après avoir à travers les trois principes SOB dégager des océans bleu savoir
évaluer ces idées par des critères clés du séquencement garantissant la rentabilité du modèle
économique commercialement. Chaque idée océan bleu doit subir des tests de validation
selon quatre étapes d‟un processus ou chaque passage d‟une étape à l‟autre doit respecter des
critères clés pour passer à l‟étape suivante ou être repensé. Le séquencement stratégique
océan bleu est un processus de quatre étapes suivantes : l‟utilité, le prix, le coût et l‟adoption.

Figure 10 : Le séquencement d’une stratégie océan bleu.

40
2.4.1. Le contrôle de l’utilité pour l’acheteur
L‟importance d‟évaluer l‟utilité de toute offre pour l‟acheteur qui très souvent négligé au
détriment des prouesses fonctionnelles de l‟innovation technologiques de l‟offre. Les
entreprises tombent souvent dans ce piège de croire que la fonctionnalité technologique de
l‟innovation produit répond automatiquement aux besoins de l‟acheteur, alors que c‟est
rarement le cas. Pour éviter cette inadéquation entre innovation technologique produit et
besoin du consommateur une stratégie océan bleu doit remplir les conditions de focalisation,
de divergence et un slogan percutant. Les voies de développement d‟un produit ne sont plus
dictées par les possibilités technologiques mais par son utilité envers le client. Un outil très
simple d‟évaluation et de contrôle de l‟utilité produit ou service pour l‟acheteur : Le tableau
de l‟utilité pour l‟acheteur. Ce tableau croise les six étapes du cycle d‟expérience de
l‟acheteur-utilisateur avec les six leviers d‟utilité.

Tableau 5 : Le tableau de l’utilité pour l’acheteur

3.
LES SIX ETAPES DU CYCLE D’EXPERIENCE DE L’ACHETEUR-UTILISATEUR
Achat Livraison utilisation compléments Entretien Elimination
LES SIX LEVIERS D’UTILITE

Productivité
client :
4.
efficacité
Simplicité 5.
Commodité :
facilité 6.
Pas de risque
Amusement et
image
Respect de
l’environnement

Pour évaluer le niveau d‟utilité de l‟offre, l‟entreprise doit faire tomber les principaux
obstacles d‟un bout à l‟autre du cycle d‟expérience d‟achat des clients et des non-clients.
C‟est un outil d‟évaluation et d‟amélioration de l‟utilité de l‟offre permettant de rééquilibrer
entre fonctionnalité de l‟offre et besoin réel du client. En remplissant les différentes cases du
tableau de votre offre, il vous sera possible de la comparer à celle du secteur, plus votre offre

41
n‟occupe pas les mêmes cases que l‟offre du secteur plus vous aviez une offre divergente
caractérisant un océan bleu. Il est possible d‟obtenir des résultats soit par une évaluation
qualitative visuelle répondant par oui case pleine et non case vide, soit obtenir des résultats
par une évaluation quantifiée par des pondérations et scores dont les outils mathématiques et
statistiques peuvent aisément affiner avec toujours les mêmes limites de la subjectivité des
choix de pondérations.

CAS OREA CUISINE :


L‟évaluation de l‟utilité de l‟innovation-valeur d‟Orea cuisine : cuisine en verre et système
de lecture code à barre intégré.

Tableau 6 : Le tableau de l’utilité de la cuisine en verre pour l’acheteur-utilisateur.

LES SIX ETAPES DU CYCLE D’EXPERIENCE DE L’ACHETEUR-UTILISATEUR


Achat Livraison utilisation compléments Entretien Elimination
LES SIX LEVIERS D’UTILITE

Productivité 1 7 13 19 25 31
client :
efficacité
Simplicité 2 8 14 20 26 32
Commodité : 3 9 15 21 27 33
facilité
Pas de risque 4 10 16 22 28 34
Amusement et 5 11 17 23 29 35
image
Respect de 6 12 18 24 30 36
l’environnement

1. Show-room lieu accessible et agréable : Soukra ou Lac


2. Produit exposée donc choix visuelle
3. Assistance pour arrêter implantation cuisine en 3D sur ordinateur.
4. Contrat et garantie 5 ans sur la cuisine.
5. Ambiance de créativité pour arrêter le design personnalisé du client, respect des
thèmes.
6. Responsabilité sociétale assumée pour un achat 100% recyclable.

42
7. Assurer par la société incluant la pose.
8. La cuisine livrée en kit dans des cartons.
9. Pas d‟entrave pour la circulation et manutention dans les espaces étroits avec le kit.
10. Il y a un risque de casse lors de la pose en manipulant le verre securit.
11. Pas d’amusement malgré que la cuisine est livrée en kit difficilement montée
par le client pour se divertir.
12. L‟emballage en carton recyclable.
13. Toutes les fonctionnalités de la haute gamme avec un plus dans le choix de
l‟éclairage intérieur pour l‟intensité et les couleurs du LED, choix de l‟ambiance par
l‟éclairage.
14. Pas de porte en ouverture classique soit des armoires portes coulissante ou tiroirs.
15. Visualisation des ustensiles rapide car l‟intérieur du caisson transparent.
16. Façades en verre trempée de 10 mm securit solide mais risque du choc entre
ustensile en acier et bord de façade, risque de casse pas de blessure verre
sécurit.
17. Amusement dans l‟originalité du thème choisit en façades et l‟éclairage.
18. Pas de réaction chimique du verre au contact de la chaleur ou de l‟eau.
19. La cuisine en verre est complète pour utilisation mais les options complémentaires
sont possible pour plus de satisfaction client : domotique système de lecture de code
à barre intégré dès la commande. Les compléments sont d‟une grande utilité.
20. Les compléments intelligents sont sources de valeurs pour la cuisine à travers les
développements possible d‟innovation par les TIC.
21. L‟utilisation du système domotique intelligent facile à utiliser entre la lecture
instantanée des codes à barre et la transmission au boitier électronique muni d‟une
puce GSM pour transmission vers un androïde.
22. Les risques liés à l’électronique en générale.
23. Original pour une gestion de ses provisions et une image high-tech de votre cuisine
intelligente.
24. La pollution liée à toute composante électronique.
25. La cuisine en verre facile à entretenir, matière étanche et pas de risque de
détérioration.
26. Nettoyage très simple comme pour tout vitrage, des journaux et de l‟eau.
27. Le verre ne laisse pas la possibilité aux bactéries de s‟installer donc hygiène parfaite.
28. Le verre est étanche donc pas de risque pour l‟entretien de la cuisine.
29. Image de produit high-tech même dans l‟entretien.

43
30. Ne nécessite pas de produit d‟entretien chimique, son entretien préserve nos nappes
phréatiques.
31. Fin de cycle de vie la cuisine est démontable rapidement car en kit.
32. Un brise vitre est la cuisine se transforme en un tas de verre minuscule car le verre
est en sécurit.
33. Volume du déchet est minime et les accessoires en acier récupérables.
34. Risque de blessure lors de la collecte du déchet de verre.
35. Garder une ou deux façades à thème comme tableau décoratif en souvenir.
36. Recyclable à 100% : verre et aluminium.
Les obstacles identifiés après un balayage de tout le cycle d‟expérience de l‟acheteur-
utilisateur sont étroitement liés à la matière première du verre qui malgré toutes les
améliorations en termes de sécurité d‟utilisation reste un matériel qui se brise au contact d‟un
choc brutal avec les ustensiles métalliques de cuisine. Le même choc détériore une façade en
bois massif qu‟il faudrait changer dans tous les cas. En termes de sécurité humaine, le verre
securit protège l‟utilisateur comme pour les pare-brises des voitures en cas de choc.
2.4.2. Le prix stratégique
La stratégie de prix est très importante dans la rentabilité du modèle économique et dans la
protection de votre océan bleu car sa fixation dés le départ dicte l‟orientation commerciale et
la rentabilité de l‟océan bleu. Le changement du prix pratiqué est très mal perçu
commercialement donc d‟emblé il faut fixer un prix stratégique capable d‟attirer la masse de
client, assurant une rentabilité à l‟entreprise et décourageant les imitateurs. De nombreuses
idées océans bleus peuvent ne pas être protégées par la nature du produit et le système de
droit ne lui assurant pas une protection de propriété. Un deuxième facteur peut accroitre
l‟imitation d‟une idée océan bleu les faibles ressources nécessaires pour sa faisabilité. Toutes
ces variables dont dépend le prix stratégique sont apprendre en considération pour aboutir à
un prix stratégique capable d‟attirer la masse de clients et de les conserver durablement. Un
outil simple d‟utilisation en deux étapes appelé : le corridor de prix du cœur de marché pour
fixer le prix stratégique.
 1e étape : identifier le corridor de prix du cœur de marché
Il ne faut pas uniquement se limiter aux produits similaires à votre secteur pour fixer le prix
du nouveau produit océan bleu, il est nécessaire de voire d‟autres produits de secteurs
d‟activités différents du votre, ayant des produits de formes différentes et de fonctions
identiques ou de formes différentes et de fonctions différentes mais satisfaisant un même
besoin. Toujours cette vision au-delà du marché existant pour répondre aux non-clients qui
doivent être pris en considération même dans la fixation de prix. Ce premier filtre nous
permettra de détecter ou se trouve la masse des acheteurs cibles clients existants ou non-
clients potentiels et quel prix actuel ils acceptent de payer. Donc le couloir est délimité par le
prix de la masse de clients existants et le prix de la masse des non-clients.

44
 2e étape : désigner un niveau à l’intérieur du corridor de prix
Le deuxième filtre est de savoir, une fois les bornes du prix sont fixées par le premier filtre
dans le corridor de la plus grande masse des clients existants et des non-clients, comment
choisir le juste prix tout en prenant en considération les facteurs protection légale contre les
imitateur et les ressources nécessaires pour imiter votre produit. Trois niveaux de prix dans le
corridor :
 Prix supérieur du corridor : lorsque la protection légale et les ressources sont très
poussées : difficile à imiter l‟innovation-valeur.
 Prix moyen du corridor : lorsque la protection légale et les ressources sont
modérées.
 Prix inférieur du corridor : lorsque la protection légale et les ressources sont très
faible : facile à imiter l‟innovation-valeur.

Figure 11 : Corridor du prix stratégique dans la stratégie océan bleu [Slideshare Ikea 2009]

CAS OREACUISINE :( voir chapitre 3 : business plan)


 Masse des clients existants, achat de gamme moyenne avec 56% du marché, prix
moyen de la cuisine moyenne gamme : 3500 DT
 Masse des non-clients inexplorés, achat de la gamme professionnelle en inox, prix
moyen de la cuisine : 8000 DT

45
 Le corridor de prix se situe entre 3500-8000 DT (1er filtre)
 Innovation-valeur : cuisine en verre protection légale et ressources sont modérées
donc prix stratégique de lancement : 5000 DT (2e filtre) voir business plan chapitre
3.
2.4.2. Le coût cible
Le coût cible est calculé à partir du prix stratégique et de la marge bénéficiaire désirée pour
le modèle économique. La logique est inversée dans la stratégie océan bleu, le prix stratégique
est fixé avant le coût et le coût devient une cible à atteindre selon la marge bénéficiaire fixée.
Le modèle stratégique océan bleu construit dans cet ordre utilité-prix-coût permet d‟innover
sur le plan de l‟établissement du prix lorsque la gestion des coûts ne permet pas d‟atteindre la
marge bénéficiaire, il ne s‟agit pas de faire une concession sur le prix.
L‟entreprise commence par son prix stratégique, puis elle en déduit la marge désirée pour
aboutir à son coût cible. Elle possède deux leviers pour atteindre ce coût cible rationalisation-
innovation en matière de coûts et partenariats. Lorsque cela est impossible malgré tous les
efforts pour construire un modèle économique à coûts faible, il faut se diriger vers le
troisième levier : l’innovation en matière d’établissement des prix. La rentabilité est en
généralement supérieure lorsqu‟elle obtenue par le biais de ces trois leviers.

Prix stratégique

Marge bénéficiaire

Cible

Coûts cible

1er levier 2e levier

Rationalisation et innovation en Partenariats


matière de coûts
3e levier

Innovation en matière d’établissement de prix

Figure 12 : Le modèle économique d’une stratégie océan bleu [Source stratégie océan bleu
2005]

46
Le modèle économique d‟une stratégie océan bleu peut être créateur de nouveaux business
modèle innovant de cout et de prix pour pouvoir aboutir commercialement, c‟est ce qu‟on
appelle Business Model Generation.
2.4.3. L’adoption
Un modèle économique bien arrêté peut ne pas être viable commercialement car il se heurte
à une résistance des acteurs : salariés de l‟entreprise, partenaires de l‟entreprise et l‟opinion
publique. Toute l‟importance de vaincre les obstacles internes et externes par le management
du changement. L‟exécution d‟une stratégie océan bleu est un changement et une rupture avec
les habitudes du passées qui fera appel au management du changement pour réussir.
2.4.4. L’index des idées océan bleu
Cet outil permet de tester l‟efficacité de votre modèle économique pour chaque idée océan
bleu quant au quatre séquencement stratégiques : utilité, prix, coût et adoption
CAS OREA CUISINE :
L‟index des idées océan bleu montre que la cuisine en verre est une idée viable
commercialement car son modèle économique est bien séquencé, c‟est que l‟on analysera à
travers un business plan pour la cuisine en verre.

Tableau 7 : Index des idées océan bleu d’Oreacuisine

Les idées océan bleu Cuisine en Système Modèle


verre intelligent économique
promoteur
Utilité Le produit offre-t-il une
utilité exceptionnelle ?
+ + +/-
Prix Le prix est-il a la portée de
la masse d’acheteurs ?
+ - +
Coût La structure de vos coûts
permet-elle d’atteindre le
+ - +
coût cible ?
Adoption Avez-vous résolu les
obstacles à l’adoption ?
+/- + +/-

+ Satisfaisant +/- plus ou moins satisfaisant - pas satisfaisant

47
7.
8.
9.
10.
11. Chapitre 3 : Business plan cuisine
en verre

48
3.1 Présentation du projet
3.1.1 L’idée du projet
Le long travail de recherche sur les matériaux et sur leurs limites de résistance va permettre à
notre entreprise de révolutionner le secteur du meuble, en réalisant le premier élément bas en
verre 100% recyclable en Tunisie.
La structure de l'élément bas est réalisée avec de l'aluminium recyclé. Le procédé de
fabrication Italien de l'aluminium recyclé a l'avantage de ne consommer qu'un vingtième de
l'énergie nécessaire pour obtenir le produit primaire.
Normalement, la cuisine traditionnelle prévoit que l'on accole une série d'éléments bas en
MDF, ce qui constitue un redoublement du côté en aggloméré MDF et atteint ainsi une
épaisseur de 36mm.
En revanche, notre entreprise a développé la structure de la cuisine horizontalement, en
utilisant un unique côté caisson en verre de 10 mm seulement. En ce qui concerne
l'élimination du meuble, nous sommes conscients que l'impact sur l'environnement d'un
produit déjà existant constitue une ressource potentielle.

Tout le nouveau système des éléments bas en verre se désassemble facilement parce qu'il est
uni avec des jonctions mécaniques et non pas avec de la colle. La décomposition des
matériaux de l'élément bas est facilitée par l'utilisation de produits mono-matière ou faciles à
désassembler. Nous allons essayer de réinventer la cuisine, en la concevant de manière à
pouvoir la décomposer une fois qu'elle a terminé son cycle de vie.
La cuisine en verre répond au besoin d‟hygiène total que recherche le client, la possibilité de
pouvoir nettoyer sa cuisine à l‟eau et désinfectant liquide sans altérer ni détériorer le meuble.
La cuisine en verre répond aux attentes des clients en matière de design, de tendance en
termes de décoration de la cuisine et utilise des matériaux nouveaux pour exprimer le besoin
d‟achat d‟une œuvre d‟art unique et personnalisée car le verre en façade nous donne une
infinie palette de couleurs et de dessins selon ce que veux exprimer le client.
La cuisine en verre permet d‟avoir un éclairage à l‟intérieure des caissons vue la
transparence du verre dans les parois intérieures, donc une nouvelle fonctionnalité du produit.
La cuisine en verre est un produit haute gamme et moins couteux par rapport le segment de
marché est assez restreint et le client cible est très exigeant tant sur la qualité que sur le design
mais tout de même un marché suffisant et réel pour nos prévisions de vente et notre capacité
de production.

49
Notre produit pourra créer un océan bleu parmi les cuisines hautes gamme du secteur,
comme un nouveau produit unique et de rupture.

Tableau 8 : Caractéristique des différents composants de la cuisine haute gamme et notre


innovation

Caractéristiques de Cuisine existante Chez


Cuisine en verre innovante
la cuisine haute la Concurrence
gamme OCEAN BLEU
OCEAN ROUGE

Panneaux stratifiés en MDF de


Caissons Verre plat de 10mm transparent
18mm

Verre plat de 10mm émaillé MDF laqué brillant, bois massif


Façades
(couleurs et motifs) chêne ou merisier

Quincailleries Haute gamme Haute gamme

50
Figure 13 : Photo du kit de la cuisine en verre sans façade [source Valcucine 2009]

51
Figure 14 : Photo de la cuisine en verre finie. [Source Valcucine 2009]

52
3.1.2 Création d’océan bleu : saut de valeur de cette innovation.

Valeur apportée aux clients : réponses aux différentes attentes des clients sur la
fonctionnalité, l‟émotionnel, le design et l‟écologie du produit. Création d‟océan bleu :
critères créés hygiène, étanchéité, fonctionnalité par l‟éclairage et écologie, critères renforcés
design et variété de l‟offre (nouveau design produit, étanchéité total, hygiène parfaite et
produit écologique, éclairage intérieur du caisson)
Offre divergente : Produit alternatif au secteur du bois et ameublement, l‟élimination de la
stratégie du concurrent suiveur car non concevable par le concurrent à moyen terme,
changement total des moyens de production. (Passage du secteur bois au secteur verre).Un
avantage de savoir-faire et d‟expérience acquis dans le temps avant la réaction de la
concurrence.
Valeur apportée à l’entreprise : Création d‟espace stratégique nouveau, nous donne la
possibilité d‟un produit alternatif sur le segment du marché haute gamme avec la création
d‟océan bleu, avec moins de contraintes stratégiques comparatives vis-à-vis du concurrent de
l‟océan rouge. Les coûts de notre innovation de rupture sont moins élevés que les couts des
concurrents de l‟océan rouge pour le segment de la haute gamme du marché donc respect de
la pierre angulaire innovation-valeur par une stratégie de domination par les coûts et de
différenciation.
Les risques de cette innovation sur l’entreprise :
Le risque économique : c‟est de ne pas atteindre les ventes prévisionnelles et le chiffre
d‟affaire escompté, dû à l‟insuffisance de la demande pour le segment de marché cible, cette
notion sera analysé dans l‟évolution de la demande potentielle et le risque sera maitrisé, pour
notre cuisine en verre les ventes prévisionnelles nécessaires pour une rentabilité respectable
sont réalistes et le risque minime.
Le risque technique : c‟est de ne pas atteindre les performances techniques tant par la
capacité de production nécessaire pour atteindre le chiffre d‟affaire prévisionnelle que par le
respect des délais de production dépendant du sous traitant SOVEP leader dans le secteur du
verre en Tunisie .
Le risque interne : le refus des employés à la coopération pour le lancement du produit
innovant par un désintéressement à la formation professionnelle et au recyclage des ouvriers
nécessaires pour le procédé de montage et pose , passage des techniques du bois aux
techniques du verre .

53
3.2 Etude du marché
3.2.1 Analyse de la demande potentielle pour la cuisine en verre.

Le marché de la demande en cuisine encastrable est étroitement lié à la construction de


logement en Tunisie et à la rénovation des constructions anciennes chaque année .Le nombre
de logements construits par année est de l‟ordre de 60 000 avec une croissance de l‟ordre de
7% annuellement et une estimation de rénovation des anciens logements de l‟ordre de 5000
par an. Et même si la conjoncture actuelle est difficile le secteur enregistre encore une
croissance durant l‟année 2013 (29).
Parmi les 60 000 logements, 40 000 en auto-construction (ménages Tunisiens) et 20 000 par
des promoteurs immobiliers dont 5 000 logements économiques et social. La demande
potentielle en cuisine encastrable résulte des statistiques du nombre de logements construits
par année, en effet les cuisines en potager (cuisine en béton et cadre bois, menuiserie
traditionnelle) sont hors marché et tout le reste représente la part de l‟activité cuisine en
Tunisie par année (graphique 2).
La segmentation du marché se fera en trois catégories :
La cuisine économique, la cuisine moyenne gamme et la cuisine haute gamme .Notre
cuisine en verre a pour cible le segment du marché haute gamme qui représente 10% de la
demande potentielle (10% de 50 000) soit 5 000 cuisines par an. (Source recherche
documentaire).

Nombre de logement construit en Demande potentielle de la cuisine


2012 en Tunisie ( unité ) encastrable en Tunisie en 2012
(unité)
Demande
potentielle du
5000 particulier
Logement 10%
5000 constructeur
auto-
8%
construction 0; 0%
15000 Logement Demande
40 000
15000 30 000 potentielle du
25% 67% promoteur
30% 60% promoteur
immobilier
immobilier
Logement
économique et
Demande
social
potentielle du
particulier
ancien
logement

Figure 15 : Le nombre de logement construit et la demande potentielle en cuisine en 2012.


[Source INS]

29
Tunisie : Devenir propriétaire, un rêve de plus en plus difficile à réaliser. HuffPost Maghreb/TAP, 09 Février
2014 [consulté le 31 Mai 2014]. Disponible sur le Web : <http://www.huffpostmaghreb.com>

54
Notre espace stratégique nouveau s‟effectuera dans le segment cible de la haute gamme qui
représente une demande potentielle de 5 000 cuisines par année, notre stratégie sera basée sur
de nouveaux critères clés caractérisant un océan bleu.
 la résistance à l‟eau (attente importante du client jusqu‟à la sans solution durant des
années) hygiène parfaite
 matériaux innovant 100% recyclable dans la cuisine de verre objet d‟innovation
 Design Tendance et personnalisable profitant des effets luminaire diversifiés et
profitant constamment de l‟innovation dans l‟impression numérique et artistique sur
verre.

Notre slogan : Soyez‟‟ in‟‟ avec Kitchen Glass et Pensez à votre planète.
 Verre = étanchéité total = nettoyage à l‟eau = résistant à l‟eau = hygiène totale =
durée vie élevée = Design Tendance et cuisine personnalisable (30)
 Bois et MDF = partiellement étanche = moisissure à l‟eau = hygiène partielle =
présence de bactérie = durée de vie limitée= Design figé.
Le promoteur immobilier offrant les logements très haut standing (Lac II, jardin de Carthage
, ..) (31) Dont le m2 varie de 2 500DT à 3500 DT est dans l‟obligation de fournir une cuisine
haute gamme en adéquation avec le standing offert répondant ainsi aux ménages des revenus
les plus élevés soit acquéreurs ou constructeurs.
Un segment d‟acheteur qui cherche toujours plus de valeurs, plus de confort et améliorant de
plus en plus leur image de marque à travers leurs habitats. Un comportement d‟achat pour
réconforter leurs désirs et leurs besoins d‟appartenance à une classe à part, au ménage branché
et tendance, un style de vie faisant la force de ce segment de marché presque intouchable
malgré la crise économique. Un comportement d‟achat identique à l‟achat d‟une œuvre d‟art
(32)
.
Le promoteur immobilier très souvent trouve un choix très limité dans la cuisine haute
gamme en Tunisie pour satisfaire ce type de clientèles, ce qui a expliqué l‟apparition
d‟enseigne étrangères sur le marché tunisien à partir de 2010 malgré des barrières douanières
draconienne afin de protéger la production locale.

30
Annexe 3: Voir article sur le changement du gout des tunisiens publié par TunisCop.tn
31
Tunisie : Devenir propriétaire, un rêve de plus en plus difficile à réaliser. HuffPost Maghreb/TAP, 09
Février 2014 [consulté le 31 Mai 2014]. Disponible sur le Web : <http://www.huffpostmaghreb.com>
32
Annexe 4: Voir article sur la vision de Roche Bobois sur le meuble haute gamme.

55
3.2.2 Analyse de la concurrence dans l’océan rouge du secteur cuisine.

Le marché de l‟offre de cuisines agencées en Tunisie a commencé son émergence en tant


qu‟entité vers les années 90 avec un leader fabricant : Meublatex et une dizaine de cuisinistes
agenceurs ( Poly cuisine , Casamia Sgm,Tunicuisine, Delta cuisine ,inter cuisine ,Orea cuisine
, Lotus design …)sous-traitant leurs productions à 80% à travers les deux fournisseurs en
Tunisie (Stibois groupe Poulina et Stramica groupe Selami) de panneaux stratifiés MDF et
fournisseurs de solutions finies ( ameublement en kit).
A maturité dans les années 2000 et avec le boom de l‟immobilier en Tunisie le marché de
l‟offre devint plus concurrentiel et les cuisinistes agenceurs se transformèrent en fabricant à
part entière en se dotant des moyens de production nouveaux de tout le processus,
investissement de l‟ordre de 1 MDT(Scie à panneaux numérique , plaqueuse de chant
numérique ,centre d‟usinage, volucadreuse, et presse à membrane pour les façades PVC )
Avec une politique d‟innovation croissante d‟année en année et un paysage du secteur en
mutation avec une quarantaine de cuisinistes agenceurs couvrant le segment de la cuisine
économique et une dizaine de cuisinistes fabricants couvrant le segment de la cuisine
moyenne gamme et haute gamme dont les leaders de la cuisine haute gamme : Delta cuisine ,
Cuisina Promo cuisine , Casamia SGM .Sans oublier les artisans menuisier secteur informel,
6000 artisans de meuble, ce qui a permis en 2012 à la cuisine de représenter 9% en valeur de
production du secteur Bois ,liège, soit 170 MDT (33). Quant à l‟ entreprise „‟ Orea cuisine,
elle s‟est spécialisée dans l‟agencement de la cuisine économique et moyenne gamme
uniquement avec le promoteur immobilier et en fabrication totale par le fournisseur Stibois
groupe Poulina, en parallèle nos efforts se sont concentrés sur la recherche et le
développement de la cuisine en partenariat avec le fournisseur (STIBOIS) et nos promoteurs
Immobiliers, en effet cette cuisine n‟est que le fruit de cette recherche et réflexion.

PART DES DIFFERENTS SEGMENT PART DES DIFFERENTS SEGMENT


DANS LE MARCHE DE LA CUISINE DANS LE MARCHE DE LA CUISINE
EN 2012 en unité EN 2012 en MDT

CUISINE CUISINE
5000 ECONOMIQUE 30 MD ECONOMIQUE
40MD
10% 19%
20000 25%
CUISINE CUISINE
40%
MOYENNE MOYENNE
25000 GAMME GAMME
87,5 MD
50%
CUISINE 56% CUISINE
HAUTE HAUTE
GAMME GAMME

Figure 16 : Répartition de chaque segment du marché de la cuisine en nombre et en valeur en


2012.

33
Monographie : les industries diverses en Tunisie.API publication 2008. [Consulté le 28 mars 2014].
Disponible sur le Web : <http://www. tunisieindustrie.nat.tn />

56
3.2.3 Analyse compétitive du concurrent pour le segment cible : la cuisine
haute gamme

La concurrence potentielle est pratiquement nulle. Nos concurrents sont plutôt orientés sur
des matériaux à base de MDF pour le caisson, MDF laqué et bois massif chêne ou merisier
pour la façade. Leurs investissements à long terme se sont orientés vers ces choix et ne sont
pas encore amorties. Notre innovation est aussi bien dans le produit que dans les procédés de
fabrication. Notre matière première ainsi que le prix de revient du produit (3000 DT) est
moins cher que celui de nos concurrents et la qualité de nos produits est supérieure. Ceci nous
donnera une flexibilité importante dans notre stratégie commerciale et une large marge de
manœuvre dans notre politique prix.

Tableau 9 : Prix de vente des différentes catégories de cuisines (Tableau se basant sur une
cuisine de 3 mètres linéaires)

Marge bénéficiaire
Type de cuisine Cout de revient DT Prix de vente DT
%
Haute gamme 4000 6000 30 %
Moyenne gamme 2500 3500 28%
Gamme économique 1500 2000 25%
Océan bleu : Orea
3000 5000 40%
cuisine

Tableau 10 Données sur les leaders fabricants de la cuisine haute gamme en Tunisie 2013.

Production *Réseau de SAV innovation Part de C.A annuel Local


en unité distribution marché MDT
Delta cuisine 750 5 Moyen incrémentale 15 % 4,5
Cuisina 750 5 Très bon incrémentale 15 % 4,5
Casamia 500 8 Bon incrémentale 10 % 3
Prévision 80 1 excellent Rupture 1.6% 0,4
Orea Cuisine
*Réseau de distribution : nombre de salle d’exposition sur la Tunisie

57
3.2.4 Evolution prévisionnelle du chiffre d’affaire :

Récapitulation des chiffres annuels :


 Marché de la cuisine en Tunisie= 50 000 cuisines valeur en MDT =170
 Segment de la cuisine haute gamme=5000 cuisines valeur en MDT =30
 Prévision de vente de notre innovation = 80 cuisines valeur en MDT=0.4
 Prix de vente moyen de la cuisine haute gamme = 5 000 DT (3ml)
 Part de marché prévisionnelle pour notre innovation= 1.6 %
 Evolution du marché de la cuisine par année = 7%
Tableau 11 : Chiffre d’affaire prévisionnel pour trois années en million de dinars.

Années 2015 2016 2017


Quantité PUDT CA Quantité PUDT CA Quantité PUDT CA
MDT MDT MDT
CUISINE 80 5000 0.4 96 5250 0.50 115 5512 0.65
EN
VERRE

La base de notre prévision de 80 cuisines en verre pour 2015 est très réaliste pour le
lancement de cette innovation-valeur, un séquencement stratégique océan bleu répondant aux
attentes des clients et de l‟entreprise, argumenté par un modèle économique fiable et une
politique de marketing mix de lancement :
 Une politique de prix basée sur l‟innovation donc une politique de prix stratégique
consistant en un prix moyen du corridor selon SOB afin de profiter des valeurs de
l‟innovation et décourager la réaction des concurrents.
 Une politique produit se basant sur les nouveaux critères clés spécifique à
l‟innovation faisant de la cuisine en verre un produit océan bleu avec une image de
marque renforcée par un service après vente irréprochable, une équipe de pose
professionnelle rodée et une garantie de 5 ans sur la cuisine innovante.
 Une politique de communication basée sur les foires et manifestations (Foire du
meuble et foire MEDIBAT) insertion publicitaire dans les magazines spécialisés
(Archibat, guide du promoteur, Dari) afin d‟atteindre le segment cible plus
rapidement.
 Une politique distribution grâce à un showroom emplacement à la hauteur des
produits avec des commerciaux formés aux conseils techniques et de décoration
d‟intérieure.
 La politique du marketing-mix évoluera selon l‟évolution du cycle de vie du produit
après la phase de lancement.

58
L‟évolution prévisionnelle du C.A tient compte de l‟évolution du secteur meuble, du secteur
de la construction en Tunisie et du cycle de vie de l‟innovation donc une évolution des
quantités vendues estimée à 20 % par année est prévisible avec une augmentation des prix de
5 % pour pallier en partie aux diverses hausses des prix des matières premières et
augmentations des charges salariales.

3.3 Etude technique :


3.3.1 Processus de fabrication de l’innovation :

Les inputs de la cuisine en verre sont :


 les côtés extérieurs, façades et plan de travail en verre émaillé sécurit de 10 mm
d‟épaisseurs : (verre émaillé =verre claire + couche de peinture au four) (verre sécurit
= verre claire + trempage au four (se brise en micro verre ne blessant personne)
 les côtés intérieurs et étagères en verre claire securit de 10 mm
 Le dessous ou la base de la cuisine en plaque d‟aluminium perforée permettant la
répartition de la cuisine en compartiments standards de largeurs : 30/40/45/60/80/90
cm et fixant les côtés extérieurs et intérieurs à la vertical, étant perforé permettant
ainsi la circulation d‟air à l‟intérieur du box avec fixation des empiètements par
rapport au sol.
 La quincaillerie : charnières spécial verre fixation à l‟ultra violet, tiroirs acier,
support étagères pour verre et divers ferrures.
Les séquences de fabrication :
 Sous-traitance des inputs en verre : différentes dimensions de pièces de verres
nombre =19 / nombres de types d‟usinage sur verre = 8 / nombre de couleur sur
verre = 40
 Quincaillerie + plaque aluminium de fixation sont des inputs d‟importation
breveté.
 Assemblage effectué par nos ouvriers = input verre + plaque aluminium perforée +
quincaillerie.
Les séquences commerciales :
 Prise de mesures sur chantier et identification des besoins spécifiques de chaque
client.
 Conseils professionnels et écoute du client dans le show-room.
 Etude informatisée d‟aménagement de la cuisine : proposition d‟implantation de la
cuisine ( en L , en U ou en ligne ) grâce aux logiciel spécialisée Kitchendraw , dessin
de la cuisine en 3D avec tous les différents types d‟éléments bas et hauts la
constituants , répondre aux besoins spécifiques du client ( couleur et motif du verre
en façades : design , four encastrable , frigo encastrable , hotte conique ou simple ,
emplacement micro-onde , emplacement lave-vaisselle , évier inox ou céramique ,

59
etc.…..). Chaque implantation de cuisine est unique d‟un client à un autre répondant
ainsi à la personnalisation de la cuisine. Une fois l‟implantation finale et les plans
sont arrêtées le logiciel Kitchendraw nous fournis le devis client et les besoins en
input automatiquement ainsi que le plan d‟exécution des travaux d‟électricité et de
plomberie qui devront être entrepris par le client avant la livraison.
Les séquences montage et pose :
 Transport et livraison de la cuisine de verre en kit emballé dans des cartons.
 Montage sur site de la cuisine en kit de verre à l‟aide d‟un schéma d‟assemblage
 Pose de la cuisine montée sur site selon plan d‟implantation
 Installation de l‟électroménager et accessoires divers (porte pain, porte bouteille, spot
lumineux etc.)

3.3.2 Les moyens humains et matériels

Fournisseurs :
 Verres plats transformés (émaillage, trempage et usinage) SOVEP
 Fournisseur de quincaillerie de cuisine d‟importation(PROMODAR)
Espace de vente :
 La location d‟un espace de vente (show room) dans la zone de la SOUKRA
Equipements nécessaires :
 Voiture fourgonnette cinq place pour le transport du verre ainsi de l‟équipe de
montage (financé par emprunt)
 Petit outillage : visseuse électrique, gabarit de montage, tournevis, marteau gomme
etc.
 Ordinateur portable et un logiciel de design (Kitchendraw)
Personnel:
 Une équipe de montage et de pose formée à l‟innovation, manipulation du verre. Une
équipe de deux ouvriers un qualifié et un apprenti. (80 cuisines par annuité)
 Un designer mobilier pour arrêter les plans d‟implantation et les devis avec un
conseil client au showroom.
 Un technico commercial pour les mesures et le conseil client sur chantier.
Le recours à la sous-traitance nous fournit une grande flexibilité et une capacité à s‟adapter
avec la demande du marché. Ceci est aussi garanti par le mode de travail sur commande qui
assure une bonne maitrise de la demande.

60
Le type de sous-traitance utilisé ici est une sous-traitance de spécialité. Le savoir faire de
l‟entreprise sera dans la modélisation et le design de la cuisine. L‟investissement de
l‟entreprise et le développement seront axés sur ce volet.

Tableau 12 : Tableau des immobilisations et des amortissements


Rubrique Taux Valeurs Période Amortissement Amortissement Amortissement
Immobilière Année N Année N+1 Année N+2
Frais recherche et 33% 1000 3 ans 330 330 330
développement
Matériel 33% 3000 3 ans 990 990 990
Informatique
Aménagement d’un 10% 20000 10 ans 2000 2000 2000
show room
Matériel de 10% 100 10 ans 10 10 10
Bureau
Mobilier de 10% 1000 10 ans 100 100 100
Bureau
Outillage et 10% 1500 10 ans 150 150 150
équipement
industriels
Matériel Roulant 20% 50000 5ans 10000 10000 10000
TOTAL 76600 13 580 13580 13580

61
Tableau 13 : Tableau des consommations intermédiaire sur trois années.
Evol Evol
Rubriques N N+1 N+2 N+1/N Inflation Volume N+2/N+1 Inflation Volume
Fournitures
d'entretien, petit 10000 10200 10500 200 20% 0 300 20,4% 0
équipement
Fournitures
1000 1000 1000 0 0 0 0 0 0
administratives
Sous-traitance
150000 168614 189640 18614 12 % 7% 21026 5% 7%
plaque de verre
Achat quincaillerie 50000 56175 63113 6175 5% 7% 6938 5% 7%
Frais Publicité 10000 11235 12623 1235 5% 7% 1388 5% 7%
Frais Salons 15000 16852,5 18934 1852,5 5% 7% 2081,5 5% 7%
eau et électricité 3600 3780 3969 180 5% 0 189 5% 0
Loyer et charges
12000 12600 13230 600 5% 0 630 5% 0
locatives
eau et électricité 3600 3780 3969 180 5% 0 189 5% 0
entretien et
maintenance du 1200 1260 1323 60 5% 0 63 5% 0
local
Transport et
1620 1782 1782 162 10% 7% 0 0 0%
Déplacement
Poste et télécom 1000 1123,5 1262 123,5 5% 7% 138,5 5% 7%
Total 259020 288402 321345 29382 32943

62
Tableau 14 : Tableau des frais de personnel

Coût Coût
Rénum.
Charge Coût Total Total
Population/Qualification Nbr Brute patronale Total N Evolut N+1 N+2

Gérant 1 19500 3315 22815 3% 23499 24204

Designer mobilier 1 6500 1105 7605 3% 7833 8068

Ouvrier qualifié 1 9750 1657 11407 3% 11749 12102

Ouvrier apprenti 1 3250 552 3802 3% 3916 4034

Technico commercial 1 6500 1105 7605 3% 7833 8068

Chauffeur Livreur 1 3900 663 4563 3% 4700 4841

Formation 1000 0 1000 1000

TOTAL 49400 8397 58797 60561 62378

63
3.4 Etude financière
3.4.1 Solde Intermédiaire de Gestion :
Tableau 15 : Solde intermédiaire de gestion sur trois années

année année
année N
N+1 N+2

Ventes de marchandises 400000 556000 682640

A - PRODUITS D'EXPLOITATION 400000 556000 682640


Achats (y compris sous-traitance) 200000 224700 252450
Charges externes 59020 63702 68894
1 - Sous-total 259020 288402 321345
B - VALEUR AJOUTEE = A - 1 140980 267598 361295
2 - Frais de personnel 58797 60561 62378
3- Impôts et taxes 180 185 190
C - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (2 +3) 82003 206852 298727

4- Dotations aux amortissements, provisions et autres


charges 13580 13580 13580
D - RESULTAT D'EXPLOITATION = C - 4 68423 193272 285147
6 - Produits financiers 0 0 0
7 - Intérêts sur emprunts à moyen et long terme 6000 4800 3600
8 - Agios sur dettes à court terme 85 75 65
E - RESULTAT NET AVANT IMPÔT = D + 6 - (7 + 8) 62338 188397 281482
9 - Impôt sur les bénéfices 21820 65940 98520
10 - Dividendes 0 0 0

F1 - RESULTAT NON DISTRIBUE = E - (9 + 10) 40518 122457 182962

F2 - AUTOFINANCEMENT NET = F1 + 5 54098 136037 196542

64
3.4.2 Sources de financement :

 emprunt =50000
 capitaux propres : Les apports en capital sont comme suit :
- associé 1 =5000 (en espèces)
- associé 2 =5000 (en espèces) et 3000(en nature : ordinateur portable)
- associé 3 =4000 (en espèces)
- associé 4 =6000 (en espèces)
- associé 5 =4000 (en espèces) et 1000 (en nature : matériel de bureau)
Capitaux propres = 5000+5000+3000+4000+6000+4000+1000=28000
3.4.3 Tableau de calcul des charges financières :
Montant emprunt=50000

Taux (i) = 12% n= 5 ans Modalité de remboursement (par amortissement constant)

Montant amortissement (A)= 50000/5=10000

Tableau 16 : Tableau de calcul des charges financières

Année Capital restant dû Intérêt Amortissement Annuité (a) Capital restant dû


début de période annuel annuel (Ai) fin de période
N 50000 6000 10000 16000 40000
N+1 40000 4800 10000 14800 30000
N+2 30000 3600 10000 13600 20000
N+3 20000 2400 10000 12400 10000
N+4 10000 1200 10000 11200 0
18000 50000 68000

65
3.4.4 Analyse de l’équilibre financier :

Le FRNG (Fonds de Roulement Net Global) :


 FRNG = Ressources stables – Emplois stables = (capitaux propres + emprunt+CAF)
– (achat immobilisations)
 FRNG = (28000 + 50000+54098) - 76600 = 132098-76600 = 55498 ; c‟est un
fonds de roulement nettement positif qui permet à l‟entreprise de mieux gérer ces
dépenses d‟exploitation et de couvrir une partie des charges de consommations
intermédiaires soit 55498/259020=21.4%
Ratios de structure :
 ratio de couverture des emplois stables = Ressources stables/ Emplois stables=
55498/76020=0.73 ; les ressources stables couvrent suffisamment les emplois
stables.
 ratio de rentabilité des ressources stables = résultat de l‟exercice/capitaux propres
=40518/28000=1.45 ; le projet a dégagé une rentabilité particulière dans la mesure
où le résultat de la première année est égale à une fois et demie les apports des
associés.

66
CONCLUSION
L‟entreprise depuis sa création a toujours été confrontée à prendre des décisions pour se
développer et assurer sa survie dans un environnement dynamique. Les choix stratégiques de
l‟entreprise ne sont toujours pas faciles à prendre et à déployer pour l‟orientation à long terme
dans un environnement incertain car ils impliquent une orientation généralement irréversible
à court terme. Il n‟existe pas de bonne ou de mauvaise stratégie d‟entreprise car le contexte
environnemental change continuellement, mais il existe une capacité stratégique à s‟adapter à
l‟environnement ou à changer l‟environnement. Deux concepts très différents dans la sphère
du management stratégique, il n‟est plus question de décisions, de choix et d‟orientation mais
surtout d‟un état d‟esprit et d‟une culture d‟entreprise. Faut- il accepter de s‟adapter à
l‟existant ? Ou faut-il essayer de changer l‟existant ? La capacité de s‟adapter à l‟existant est
un choix stratégique qui entraine une mission, une vision, des objectifs et une stratégie à
mettre en place selon des principes, des méthodes et des outils qui guident les acteurs
décideurs à atteindre leurs objectifs efficacement. La capacité de changer l‟existant est un
choix stratégique qui entraine une mission, une vision, des objectifs et une stratégie à mettre
en place selon des principes, des méthodes et des outils qui guident les acteurs décideurs à
atteindre leurs objectifs efficacement. Deux concepts qui appréhendent une vision différente
de l‟entreprise l‟une métaphoriquement est une bataille avec ces différentes armes, des
perdants et des gagnants, l‟océan rouge. Et l‟autre est un âpre de paix avec des gagnants,
l‟océan bleu.
Les entreprises ont toujours jusque-là essayé de s‟adapter à l‟environnement plus ou moins
efficacement comme c‟est le cas d‟Orea cuisine mais qu‟en est-il des entreprises qui peinent
dans leurs secteurs d‟activité ? La stratégie océan bleu est un état d‟esprit et une culture
d‟entreprise pour les preneurs de décisions dont il faut appréhender la logique et la vision
pour pouvoir rompre avec les habitudes stratégiques du passé et réussir à changer l‟avenir.
Une stratégie qui se base sur des concepts tirés de l‟économie, de la gestion, du management
de l‟innovation et du management du changement pour en faire une vision et une approche
stratégique proactive, créatrice de valeurs nouvelles et d‟espaces nouveaux d‟opportunités qui
permettront de nouvelle perspective de développement de croissance. La stratégie océan bleu
est une stratégie dont les méthodes et les outils sont facilement compréhensibles et utilisables
par les PME et répondant aux deux paradoxes problématiques dans l‟univers entrepreneurial à
savoir le paradoxe de l‟innovation et de la stratégie. En effet, la notion de l‟innovation-valeur
remet en cause le paradoxe de l‟innovation avec la possibilité d‟innover avec peu de ressource
et rapidement, et remet en cause le paradoxe de la stratégie par la possibilité de changer
l‟environnement de façon endogène. La stratégie océan bleu apporte des éléments de réponses
à l‟entreprise Orea cuisine quant à son développement de croissance par la créativité et la
rupture avec les règles existantes. Une formulation de la stratégie océan bleu a été proposée à
travers ce mémoire aboutissant à des opportunités concrètes et commercialement viables dans
le secteur de la cuisine en Tunisie. Certes, comme toute stratégie novatrice, elle a ses adeptes
et ses critiques par divers domaines pluridisciplinaires dénonçant plusieurs limites de la SOB
tant dans son fondement conceptuel que dans sa mise en place dans l‟entreprise. Les deux
limites principales évoquées parmi les chercheurs en management stratégique M. Bensebaa

67
Faouzi et M. Autissier David (34) la durabilité et le renouvellement de la SOB dans la pratique.
En effet, la stratégie océan bleu permettra dans un premier temps de créer de nouvel espace
stratégique mais les stratégies d‟imitateurs transformeront tôt ou tard cet océan bleu en océan
rouge selon la théorie de la dynamique concurrentielle. Nos deux chercheurs W.Chan Kim et
Renée Mauborgne expliquent que certes l‟océan bleu se transformera en océan rouge mais
après une quinzaine d‟années en se basant sur la théorie du management par la capacité pour
expliquer que l‟océan bleu a été créé pour durer et cela dépend de la capacité dynamique de
l'entreprise afin de comprendre les sources d'avantages concurrentiels de longue durée en se
basant sur les facteurs endogènes tels que les compétences distinctifs d‟après la théorie
<<core competence>> . Mais le renouvèlement cyclique de cette stratégie est-elle possible et
qu‟en est-elle pour sa réussite permanente ? Il n‟est pas évident de renouveler une stratégie
gagnante dans un environnement dynamique et incertain, en recréant des avantages
concurrentiels de longue durée, les risques d‟échecs encourus expliquent les limites de la
SOB. Selon nos deux chercheurs critiques, l‟indépendance stratégique n‟existe pas
indéfiniment car la dynamique concurrentielle impose des facteurs exogènes à l‟entreprise
malgré un avantage concurrentiel durable prôné par la SOB. Leurs travaux de recherches sur
le peu d‟entreprises dans le domaine de la biotechnologie créateur de nouvel espace
stratégique par des sauts de valeurs importants finissent avec le temps dans un océan rouge.
La stratégie océan bleu est une stratégie applicable surtout aux entreprises de petites tailles
pouvant être flexible aux changements cycliques qu‟impose cette stratégie de création. En
effet il est difficile pour une entreprise de grande taille profitant d‟un positionnement
confortable dans l‟océan rouge et ayant investi pour le long terme, d‟accepter de courir de
tels risques d‟un changement avec une telle ampleur pour créer des espaces stratégiques
nouveaux inconnues. Cette limite de la SOB est contournée par de nombreuses grandes
entreprises qui croient en la créativité en investissant dans l‟achat de start-up innovantes,
choix stratégique plus prudent que d‟adopter la SOB à leur entreprise : cas de Microsoft.
Malgré ses limites la stratégie océan bleu est une stratégie novatrice apportant avec elle une
nouvelle vision entrepreneuriale et construite sur des théories et des concepts
pluridisciplinaires solides. Elle a été répertoriée comme stratégie de rupture par les experts et
approuvée par de grands dirigeants tels que Carlos Ghosn PDG de Nissan et Satoru Iwata,
PDG de Nintendo. La SOB est une stratégie qui a un potentiel de créativité développable dans
l‟avenir pour son applicabilité pratique, en améliorant ses outils par l‟objectivité de ses
analyses d‟utilités et de besoins du client et du non-client par l‟utilisation du modèle de Kano
et par l‟exploitation des TIC pour développer ses six pistes d‟opportunités à travers des
logiciels d‟enquêtes et d‟analyse des données tels que Voxco, Le sphinx et Toluna. Quant à
l‟entreprise Orea cuisine, elle croit aux opportunités par l‟innovation et trouve là une stratégie
océan bleu qui peut l‟aider à ce différencier et d‟entreprendre les affaires autrement dans
l‟avenir par des avancées stratégiques novatrices.

34
Bensebaa Faouzi ; Autissier David. Vivre dans les environnements concurrentiels dynamiques : les
difficultés de préservation de l‟indépendance stratégique.XVIéme conférence internationale de management
stratégique, Montréal, 6-9 juin 2007, pages 6-9.

68
Références bibliographiques
Bensebaa Faouzi ; Autissier David. Vivre dans les environnements concurrentiels
dynamiques : les difficultés de préservation de l‟indépendance stratégique.XVIéme conférence
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Recyclage du verre : nature et économies. Comprendre et choisir 2012. [Consulté le 28 mars
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Annexe 1 : Les nouveaux critères clés du secteur
du meuble
Importance de moduler son offre de produits et services en fonction des goûts des
consommateurs :

L‟entreprise doit :
• créer des produits à valeur ajoutée pour le consommateur (design avant-gardiste, nouvelles
fonctions utilitaires, etc.);
• proposer aussi des services à valeur ajoutée (solutions d‟aménagement intégré, etc. ) étant
donné que les modes de vie deviennent aussi importants que le produit lui-même sinon
davantage;
• favoriser la «personnalisation de masse »;
• intégrer des composants modulaires et interchangeables au processus de production;
• développer des capacités productives pour gérer, intégrer et valoriser la multiplicité des
matériaux;
• incorporer des lignes de meubles «écologiques » (traçabilité du bois, matières recyclables,
cycle de vie du produit, etc.) Au catalogue;
• établir un design distinctif et un logo identificatoire (stratégie de marque).
Importance de développer une entreprise apprenante, resautée, flexible et créative :

L‟entreprise doit :
• adopter une culture de l‟innovation, du design et du marketing ainsi que de la valorisation
du produit;
• promouvoir une organisation du travail souple et un système de production adapté à la
production en petits lots et à la personnalisation de masse;
• optimiser le travail en réseau par des relations gagnantes avec les fournisseurs,
distributeurs, détaillants, etc.;
• acquérir de nouveaux équipements et technologies de fabrication de pointe ;
• implanter les TIC et le commerce électronique;
• exploiter les créneaux dans lesquels la livraison rapide devient une fonction critique;
• réviser les chaînes de valeur et de production et sous-traiter les fonctions et opérations les
moins rentables.

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Les nouveaux modèles d‟entreprises remettent en question les rôles traditionnels joués par
les fabricants, les détaillants et les importateurs. Les fabricants doivent repenser leurs façons
de faire pour que l‟innovation et la création de valeur deviennent prioritaires. Ainsi, les
fabricants doivent créer des produits et services différenciés tout en gardant leurs coûts
d‟approvisionnement et de production le plus bas possible ,par l‟optimisation de leur chaîne
de valeur, l‟importation, l‟impartition et/ou la délocalisation. Par ailleurs, les fabricants sont
également appelés à jouer un rôle plus important au chapitre des opérations de
commercialisation et de distribution en forgeant des liens plus étroits avec les détaillants et
distributeurs.
Source [Industrie Québécoise du meuble, Bibliothèque nationale du Québec, 2007]

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Annexe 2 : Etude de positionnement de la
branche des meubles en bois en Tunisie

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Annexe 3 : Ameublement : le Tunisien dépense
plus et mieux
Article de TunisCop.tn

Publié le 02/03/2010
Signe de prospérité et de raffinement du goût, les tunisiens consacrent de plus en plus de
budget à l‟ameublement pour améliorer leur confort ménager. Ils ont à la recherche de
l‟innovation, de la qualité et de l‟harmonie décorative. Au fonctionnel, s‟ajoute le
merveilleux. Tous les indicateurs l‟attestent. D‟abord, la fréquentation de plus en plus élevée
des salons du meuble et de la décoration, non seulement à Tunis mais aussi dans les
différentes villes du pays, comment vient de le démontrer Intermed à Sfax et le fera DécoBat
à Gabes. Mais aussi, et c‟est plus quantifiable, les enquêtes de l‟Institut National de la
Statistique (INS) quant aux dépenses des ménages. Selon ces enquêtes, l‟index général des
dépenses en ameublement a connu, sur la base des données de l‟an 2000, une hausse de 1.5%
en 2007 et 3.7% en 2008. Cet accroissement significatif impacte positivement le marché du
meuble et traduit l‟engouement du tunisien pour le mobilier.

Annexe 4 : Roche Bobois donne sa vision du


mobilier haut de gamme :

Roche Bobois lance une campagne publicitaire, réalisée avec l'agence BETC Euro RSCG,
qui entend poser les jalons d‟une nouvelle vision du mobilier haut de gamme. L‟agence a
ainsi fait le pari de réaffirmer le caractère unique d‟un meuble Roche Bobois, qui se trouve
être avant tout une œuvre de créateur : Christophe Delcourt, Eero Aarnio, Cédric Ragot ou
Sacha Lakic. La campagne met donc le meuble en avant, comme une œuvre d'art. L‟objectif
est d‟illustrer la capacité de Roche Bobois à créer des meubles qui correspondent aux désirs
profonds de chaque individu. En effet, chez Roche Bobois, il existe non seulement plusieurs
collections, mais les meubles sont aussi adaptables et personnalisables. En signant “conçu
pour vous”, BETC s‟adresse à la fois au client en le désignant comme destinataire privilégié
et remet le métier de création/conception au cœur de l‟activité de Roche Bobois. L'agence a
par ailleurs choisi le photographe Grégoire Alexandre.

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ANNEXE 5 : ISO 26000 outil de la stratégie du
développement durable.

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