Achiziționarea și implementarea

unui sistem informatic de sănătate

ACHIZIȚIONAREA UNUI SISTEM
INFORMATIC
 Etape și definiții
Se formulează Procesul ce are
Planificare

Achiziționare
scopurile loc din
strategice ale momentul în
organizației și care se ia decizia
modul în care va de a alege un
fi folosit IT nou sistem până
pentru atingerea la negocierea și
scopurilor semnarea
strategice. contractului.
 Procesul de achiziționare: scenarii și
abordări
Ce proces trebuie folosit pentru a alege modul de înregistrare electronică a
datelor medicale?

Trebuie cumpărat un sistem, trebuie contractată o aplicație de la un

Întrebări

furnizor sau trebuie căutată asistența unui dezvoltator de sistem?

Cine trebuie să fie implicat în proces?

Ce produse de înregistrare electronică a datelor medicale sunt disponibile

pe piață?

Ce notorietate au vânzătorii care dezvoltă produsele?

Procesul de achiziționare: etape (1)
• Stabilirea unui comitet de conducere a proiectului și
desemnarea unui manager de proiect
• Definirea obiectivelor proiectului
• Prospectarea pieței și identificarea posibililor vânzători
• Determinarea scopurilor sistemului
• Determinarea cerințelor sistemului și prioritizarea lor
• Lansarea cererea de ofertă sau a cererii de informații
Procesul de achiziționare: etape (2)
 Explorarea altor opțiuni pentru achiziționarea sistemului
o Contract cu un furnizor de servicii
o Contract cu un dezvoltator de sistem
 Evaluarea propunerilor vânzătorilor
o Stabilirea criteriilor de evaluare
o Vizionarea demonstrațiilor vânzătorilor
o Vizitarea saiturilor și verificarea referințelor
o Pregătirea raportului de analiză a vânzătorului
 Efectuarea analizei cost-beneficiu
 Pregătirea raportului sumativ și a recomandărilor
 Conducerea negocierilor pentru contractare
 Etapa 1: Stabilirea unui comitet de
conducere a proiectului
• Funcțiile principale a acestui comitet sunt să planifice, să
organizeze, să coordoneze și să gestioneze toate aspectele
procesului de achiziționare a sistemului.
• Managerul de proiect trebuie să aibă talent organizațional și de
comunicare, dar și abilități de conducere. Trebuie să aibă în
plus abilități în tehnologia informației și în procesele de
management al informațiilor.
• Comitetul trebuie să aibă în general 5 sau 6 membri, însă
pentru spitalele mari se poate ajunge la cifra de 15-20
persoane. În comitet trebuie să se regăsească reprezentanți ai
clinicienilor, asistentelor, medicilor de laborator, farmaciștilor,
medicilor radiologi, administrației. Important este să existe
cineva care să aibă cunoștințe în domeniul IT.
 Etapa 2: Definirea obiectivelor
proiectului
Comitetul de conducere trebuie să definească obiectivele proiectului,
comunicate în termeni măsurabili, bine definiți.
• Ce se așteaptă comitetul să realizeze?
• Ce proces va fi folosit să asigure succesul comitetului?
• Cum va fi recunoscută parcurgerea cu succes a fiecărui pas
important?
• La ce resurse (de timp, de personal, de cheltuieli) va fi nevoit să
apeleze comitetul?
• Ce metode vor fi folosite pentre evaluarea opțiunilor sistemului?
• Va apela comitetul la un dezvoltator care să construiască sistemul
sau va apela la un vânzător pentru cumpărarea sistemului gata
făcut?
 Etapa 3: Prospectarea pieței și
identificarea posibililor vânzători
Concomitent cu stabilirea obiectivelor proiectului, comitetul va
prospecta piața pentru identificarea posibililor vânzători.
Pentru acest lucru, comitetul:
• poate apela la rapoarte recente de analiză a pieței, făcute de
firme cunoscute.
• poate asista la conferințe ale asociațiilor profesionale din
domeniul îngrijirii sănătății
• poate consulta internetul, ca posibilă sursă de informații, ce
trebuie însă verificate și confirmate pe alte căi.
 Etapa 4: Determinarea obiectivelor
sistemului
• Obiectivele sistemului derivă din răspunsurile pe care
comitetul le poate da la întrebări de genul:
o Ce speră organizația să obțină prin implementarea unui
sistem de înregistrare electronică a datelor medicale?
o Dacă organizația va dori să schimbe procesele actuale de
îngrijire a sănătății, sistemul poate oferi sprijin în acest
sens?
• În acest punct, comitetul trebuie să fundamenteze obiectivele
sistemului în termeni măsurabili, clar definiți.
 Etapa 4: Determinarea obiectivelor
sistemului
• Exemple de obiective măsurabile: Noul sistem de înregistrare
electronică a datelor medicale ar trebui :
 Să permită servicii către pacienți folosind standarde de
îngrijire bazate pe probe (evidence-based standards of
care)
 Să ajute activitatea curentă în monitorizarea calității și
costului îngrijirii.
 Să ofere clinicienilor acces la informații despre pacient
relevante și complete.
 Să îmbunătățească eficiența personalului.
 Etapa 5: Determinarea cerințelor
sistemului
Pentru identificarea cerințelor funcționale ar trebui să se răspundă
la următoarele întrebări (1):
 Cum vor fi gestionate noutățile tehnologice?
o Upgrade-urile hardware și software
o Service și timpul de răspuns
o Prețul
o Scalabilitatea sistemului
 Etapa 5: Determinarea cerințelor
sistemului
Pentru identificarea cerințelor funcționale ar trebui să se răspundă
la următoarele întrebări (2):
 Care sunt vânzătorii specializați?
o Stabilitatea financiară și organizațională
o Locațiile regionale
o Experiența în alte instituții
o Verificarea referințelor
 Etapa 5: Determinarea cerințelor
sistemului
Pentru identificarea cerințelor funcționale ar trebui să se răspundă
la următoarele întrebări (3):
 Care sunt implicațiile pentru design-ul IT?
o Spațiul de stocare
o Cerințele electrice (putere, ventilație, protecție)
o Reconsiderarea amplasamentului funcțiilor clinice
o Capacitatea actuală
 Etapa 5: Determinarea cerințelor
sistemului
Pentru identificarea cerințelor funcționale ar trebui să se răspundă
la următoarele întrebări (4):
 Ce alte operații sunt afectate de această tehnologie?
o Resurse umane (recrutare, educație, antrenare)
o Serviciile de informații
o Echipamentul fizic
o Personalul medical
o Securitatea pacienților și reducerea erorilor
o Partea financiară
 Etapa 6: Cererea de ofertă
• Cuprinde o listă cuprinzătoare de cerințe ale sistemului,
caracteristici și funcții și cere vânzătorului să indice dacă
produsele sau serviciile sale îndeplinesc cerințele specificate.
Vânzătorilor care răspund la apelul de ofertă li se cere de
asemenea să indice și prețul pentru aplicațiile și serviciile
oferite.
• Apelurile pentru oferte tind să devină foarte detaliate și de
aceea consumatoare de timp. Un apel pentru oferte pentru
achiziționarea unui sistem de informații în domeniul îngrijirii
sănătății conține în general următoarele informații (elementele
marcate cu * sunt completate de vânzător):
 Etapa 6: Cererea de ofertă
 Instrucțiuni pentru vânzător.
 Data limită a propunerii și informații de contact.
 Cui trebuie să se adreseze cu întrebări vânzătorul.
 Clauze de confidențialitate referitoare la apelul pentru
oferte și la răspunsul vânzătorului.
 Instrucțiuni specifice de completare a apelului și alte
stipulații pe care vânzătorul trebuie să le îndeplinească
pentru ca oferta lui să fie luată în considerare.
 Etapa 6: Cererea de ofertă
 Obiective organizaționale.
 Tipurile sistemului și aplicațiilor.
 Nevoile și planurile de management al informațiilor.
 Background-ul organizației.
 Privire de ansamblu asupra facilităților: amploarea și tipul
serviciilor oferite pacienților, numărul pacienților,
componența personalului, obiectivele strategice ale
organizației.
 Sistemul actual, partea hardware, partea software,
infrastructura de rețea.
 Etapa 6: Cererea de ofertă
 Scopurile și cerințele sistemului.
 Scopurile sistemului și cerințele funcționale (pot fi date ca
obligatorii și opționale).
 În mod normal această secțiune include cerințe de
aplicație, tehnice și de integrare.
 Etapa 6: Cererea de ofertă
 Calificările vânzătorului *.
 Un background general al vânzătorului
 Experiență
 Număr de instalări efectuate
 Stabilitatea financiară
 Lista clienților actuali
 Contractele standard și planul de implementare.
 Etapa 6: Cererea de ofertă
 Soluții propuse *. Cum crede vânzătorul că produsele sale pot
îndeplini scopurile și cerințele organizației. Vânzătorul poate
include studii de caz, rezultate de la proiectele de analiză de
sistem și alte elemente care să-i susțină propunerea.
 Criterii pentru evaluarea ofertelor. Cum va lua organizația
decizia finală de selectare a produsului.
 Cerințe contractuale generale *. Garanții, eșalonări de plată,
penalități dacă nu se respectă datele prevăzute,
responsabilitățile vânzătorului etc.
 Preț și ajutor *. Costul sistemului, folosind formulare și
termeni standard.
 Etapa 6 bis: Cererea de informații
• Un apel pentru informații e mai scurt decât apelul pentru
oferte. Unele organizații trimit mai întâi un apel pentru
informații și apoi un apel pentru oferte.
• Apelul pentru informații cere vânzătorului să furnizeze
modelul de calcul al prețului.
 Cererea de ofertă vs Cererea de
informații
Cererea de ofertă

Plusuri Minusuri
Creează o structură pentru evaluarea
Laborioasă
obiectivă a răspunsurilor vânzătorilor

Oferă o înregistrare a documentației de-a

Consumatoare de timp
lungul întregului proces de achiziționare

Dacă prea mulți vânzători răspund la apel,

Instrument util de colectare a datelor, comitetul poate fi presat de timp si nu poate
atunci când e stabilită tehnologia selectată observa uneori diferențele subtile din ofertele
vânzătorilor.
 Cererea de ofertă vs Cererea de
informații
Cererea de informații

Plusuri Minusuri
Indicată când organizația identifică un grup
Mai puțin completă
mic de vânzători

Indicată când organizația este în faza în

care nu și-a stabilit clar cerințele.
 Etapa 7: Explorarea altor opțiuni
pentru achiziționarea sistemului
• Contract cu un furnizor de servicii pentru aplicație
(Application Service Provider – ASP).
o Un ASP este o companie care implementează, găzduiește
și gestionează unul sau mai multe pachete software prin
intermediul unor servere situate central.
o Organizația poate contracta un ASP pentru a livra o
aplicație via rețea (cum ar fi Internetul) în schimbul plății
în leasing.
 Etapa 7: Explorarea altor opțiuni
pentru achiziționarea sistemului
ASP
Avantaje
-implementarea rapidă
-suport tehnic 24/7
-concentrarea atenției organizației pe
misiunea ei (și nu pe probleme de
IT)
-posibilitatea de a prognoza costurile
(întrucât ASP cere un preț fix pe
lună)
Dezavantaje
-organizația trebuie să-și adapteze
operațiile la aplicație în loc să
croiască aplicația după nevoile ei
-personalul care acordă ajutor din
cadrul ASP nu poate avea cunoștințe
amănunțite despre organizație și
operațiile ei.
 Etapa 7: Explorarea altor opțiuni
pentru achiziționarea sistemului
• Contract cu un dezvoltator de sistem.
o soluție recomandată atunci când nevoile organizației au
un grad de incertitudine ridicat sau produsele de pe piață
nu îndeplinesc cerințele organizației.
o dezvoltarea unui produs nou și competitiv oferă
organizației un avantaj competițional, dar costul și timpul
pentru dezvoltarea aplicației pot fi mari.
o e important să se evalueze și costurile pe termen lung,
răspunzând la întrebări cum ar fi: Cum poate fi aplicația
actualizată și în ce condiții? Ce profit aduce sistemul pe
termen lung?
 Etapa 8: Evaluarea propunerilor
vânzătorilor
8.1) Stabilirea criteriilor de evaluare
o Pentru a compara răspunsurile vânzătorilor la apelul
pentru oferte, comitetul poate stabili notarea folosind
ponderi, adică să acorde o pondere mai mare itemilor
ceruți (impuși) și o pondere mai mică itemilor doriți.
o În plus, notarea poate avea nuanțe, în sensul în care
opțiunile pot fi: „nu îndeplinește cerința (cerințele)”,
„îndeplinește parțial cerința (cerințele)”, „îndeplinește
cerința (cerințele)”.
o Documentele apelului pentru oferte se compară item cu
item.
 Etapa 8: Evaluarea propunerilor
vânzătorilor
8.2) Vizionarea demonstrațiilor vânzătorilor
o Permit membrilor organizației să evalueze cum arată
sistemul din punctul de vedere al utilizatorului, să
evalueze în ce măsură vânzătorul poate livra ceea ce a
promis și să limiteze spectrul potențialilor vânzători.
o O idee bună este ca organizația să elaboreze scenarii ale
demonstrațiilor și să ceară tuturor vânzătorilor să prezinte
sistemele lor respectând aceste scenarii, asigurându-se
astfel că toți vânzătorii sunt evaluați pe aceeși bază de
funcționalitate (li se oferă un timp prealabil). Pe de altă
parte, trebuie încurajată și creativitatea vânzătorilor.
 Etapa 8: Evaluarea propunerilor
vânzătorilor
8.3) Vizitarea saiturilor și verificarea referințelor
o După revederea apelului de oferte și evaluarea
demonstrațiilor vânzătorilor, e bine să vizitați saitul
(saiturile) și să verificați referințele.
o E foarte util să vizitați saiturile altor organizații ca să
vedeți cum e folosit un anumit sistem, ce probleme au
întâmpinat și cum au fost rezolvate.
 Etapa 8: Evaluarea propunerilor
vânzătorilor
8.4) Pregătirea raportului de analiză a vânzătorului
o Comitetul trebuie să aibă un instrument de evaluare.
o Pregătește apoi un raport de analiză a vânzătorului cu
constatări:
 Cum se compară vânzătorii din punct de vedere al
reputaței? Dar al calității produselor și serviciilor lor?
 Cum se compară produsele din punct de vedere al costului
inițial și al costului de mentenanță și dezvoltare
ulterioară?
 În ce grad corespunde viziunea vânzătorului de dezvoltare
a produselor cu obiectivele strategice ale organizației?
 Etapa 9: Efectuarea analizei cost-
beneficiu
• Analiza finală trebuie să includă o evaluare a costurilor și
beneficiilor pentru ficare sistem propus.
• Analiza de cost poate include software, hardware, rețelistică,
lucruri și persoane aflate în afara raportului contractual (terțe)
și costuri interne.
• Costul total trebuie să se împartă în costuri de întreținere și
costuri cu resursele necesare (inclusiv personalul) pentru
implementarea și menținerea funcțională a sistemului.
• Se pune apoi problema dacă beneficiile pot fi măsurate și dacă
pot fi incluse în analiza finală.
 Etapa 10: Pregătirea unui raport
sumativ și a recomandărilor
Raportul sumativ ar trebui să includă:
• Obiectivele sistemului
• Procesul utilizat
• Rezultatele fiecărei activități și concluziile aferente
• Analiza cost-beneficiu
• Recomandări finale și clasificarea vânzătorilor
o E recomandabil să există doi sau trei vânzători în
clasamentul final, în caz că apar probleme în timpul
negocierii contractului, ultimul pas în achiziționarea
sistemului.
 Etapa 11: Negocierea contractului
• Ultimul pas este negocierea contractului cu vânzătorul.
• Poate fi un proces consumator de timp și de aceea e
recomandabil ca organizația să caute sfatul (și prezența) unui
avocat sau a altui consultant legal.
• Contractul scoate în evidență așteptările și cerințele de
perfomanță, cine răspunde și pentru ce răspunde, când trebuie
livrate produsele (și cum se suportă vina în caz de întârziere
sau nelivrare), câtă muncă e necesară în plus din partea
organizației la cumpărarea sistemului, cum va fi asigurată
confidențialitatea informațiilor despre pacient și când și cum
se face plata.
 Observații
• Un project repository ar trebui să existe și să conțină diverse
materiale.
 Servește ca înregistrare a progresului și activităților
efectuate de comitetul de conducere a proiectului.
 Include informații cum ar fi durata întâlnirilor,
corespondența cu vânzătorii, apelul pentru oferte, apelul
pentru informații, formularele de evaluare și rapoartele.
 Lucruri care pot merge rău în
achiziționarea sistemului
 Imposibilitatea ca vânzătorul să se întâlnească cu conducerea
organizației. Vânzătorul poate planifica o întâlnire privată cu
șeful organizației sau cu altcineva din conducere, în speranța
că ar putea influența decizia luată de comitetul de conducere a
proiectului. Soluția ar fi să se comunice clar tuturor părților
implicate (comitet, conducere, vânzător) că toate cererile
vânzătorului și comunicarea trebuie să se facă prin intermediul
comitetului de conducere a proiectului.
 Lucruri care pot merge rău în
achiziționarea sistemului
 Imposibilitatea de a se păstra obiectivitatea procesului.
Comitetul de conducere a proiectului trebuie să-și asume rolul
de a asigura că criteriile și metodele definite pentru alegerea
vânzătorului sunt clar definite și că acestea sunt comunicate
tuturor părților. Pe de altă parte, organizația trebuie să rămână
insensibilă la micile atenții oferite de vânzător.
 Lucruri care pot merge rău în
achiziționarea sistemului
 Supra- sau sub- evaluarea apelului de oferte. Comitetul de
conducere a proiectului trebuie să includă suficiente informații
și detalii astfel încât să permită vânzătorului să dea
răspunsurile potrivite. De asemenea organizațiile trebuie să fie
atente la ponderea pe care o dau procesului reprezentat de
cererea de oferte.
 Lucruri care pot merge rău în
achiziționarea sistemului
 Neputința de a implica echipa de conducere și utilizatorii mai
mult în timpul procesului de selecție. Trebuie să existe
oportunități reale pentru oamenii de la toate nivelurile
organizației, care vor folosi sau vor fi afectați de noul sistem,
să-și exprime părerea referitor la selecția făcută. Implicarea
poate presupune invitația de a participa la prezentările făcute
de vânzător sau rugămintea de a se alătura unui grup de la care
se doresc păreri. Comitetul de conducere a proiectului trebuie
să caute părerea acestor oameni nu la sfârșit, când decizia e
aproape finală, ci pe parcursul întregului proces de
achiziționare a aistemului.
 Lucruri care pot merge rău în
achiziționarea sistemului
 Blocarea negocierilor într-un punct mort. Când fiecare parte
stă neclintită pe poziție, se poate ajunge la blocarea
negocierilor. E important să se creeze o relație de respect, pe
lungă durată, în termeni cordiali, între membrii organizației și
vânzător.
IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM
INFORMATIC
Procesul de implementare a sistemului
Implementarea sistemului începe odată ce organizația a
achiziționat sistemul. Sunt în esență câteva activități care ar
trebui să apară în timpul instalării sistemului, indiferent de
mărimea sa.
• Organizarea echipei care va implementa sistemul și
identificarea unui lider de sistem
• Determinarea duratei proiectului și a așteptărilor de pe
urma proiectului
• Stabilirea și instituirea unui plan de proiect
 Organizarea unei echipe de implementare
și identificarea unui lider de sistem
• Rolul principal al echipei de implementare a unui sistem nou este să
planifice, să coordoneze, să aloce bugetul și să gestioneze toate aspectele
legate de implementarea noului sistem.
• Deși componența echipei va depinde de natura noului sistem, echipa
trebuie să includă un lider de echipă, lider sau lideri de sistem, persoane
cheie din zona clinică și administrativă, reprezentanții vânzătorului și
experți IT. Echipele de implementare includ adesea pe unii dintre cei care
au fost implicați în selectarea sistemului.
• Echipa de implementare ar trebui să includă măcar un lider de sistem. Un
lider de sistem este cineva care e foarte respectat în organizație, vede noul
sistem ca necesar pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației
și e pasionat de implementarea lui. În multe organizații campionul de
sistem este un doctor, care devine apărătorul sistemului.
 Determinarea duratei proiectului și a
așteptărilor de pe urma proiectului
• Unul dintre directorii organizației ar trebui să se întâlnească cu
echipa de implementare pentru a lămuri cum se pliază proiectul pe
obiectivele strategice globale ale organizației și pentru a asigura
echipa de angajamentul administrației pentru implementarea
sistemului.
• Scopurile proiectului și ceea ce speră organizația să obțină în urma
implementării noului sistem ar trebui să reiasă din discuțiile
timpurii ale echipei.
• Obiectivele sistemului definite în timpul procesului de selecție ar
trebui revăzute de echipa de implementare, altfel există riscuri de a
înțelege parțial sau greșit ce se așteaptă de la noul sistem.
 Stabilirea planului de proiect

Planul de proiect ar trebui să includă

• Activități majore (numite sarcini - tasks)
• Jaloanele importante (milestones)
• Durata estimativă a fiecărei activități
• Orice dependență dintre activități (de exemplu, ce activități
trebuie încheiate înainte de a începe o alta)
• Resursele și bugetul valabil
• Responsabilul pentru fiecare activitate (individual sau
colectiv)
• Datele țintă
• Măsuri pentru evaluarea completării și a succesul
 Stabilirea planului de proiect – Observații

• Deoarece proiectul de implementare poate fi întins, e

recomandat ca proiectul să fie împărțit în componente mai ușor
de gestionat.
• Abordarea cea mai folosită este să se identifice activitățile
majore și sarcinile care pot apărea concurențial.
• Echipa poate găsi folositor să folosească un consultant care să
le ghideze pașii
• Uneori vânzătorul poate avea sugestii pentru planul de
implementare.
• Cert este că planul trebuie adaptat la organizația respectivă.
 Componentele planului de implementare

I. Fluxul de lucru și analiza de proces

a. Analiza sau evaluarea procesului actual și a procedurilor
b. Identificarea oportunităților de îmbunătățire și efectuarea
schimbărilor respective
c. Identificarea surselor de date, inclusiv interfața cu alte
sisteme
d. Determinarea amplasamentului și numărului de stații de
lucru
e. Reproiectarea amplasamentului dacă e necesar
 Componentele planului de implementare

II. Instalarea sistemului

a. Determinarea configurației sistemului
b. Comandarea și instalarea hardware-ului
c. Pregătirea computer room
d. Actualizarea sau implementarea infrastructurii
e. Instalarea software-ului și a interfețelor
f. Personalizarea software-ului
g. Testarea
 Componentele planului de implementare

III. Pregătirea personalului

a. Antrenarea personalului
b. Actualizarea manualelor de procedură

IV. Conversia
a. Conversia datelor
b. Testarea sistemului
 Componentele planului de implementare

V. Comunicarea progresului
a. Stabilirea mecanismelor de comunicare și identificarea și
rezolvarea problemelor
b. Comunicarea regulată cu grupuri variate
VI.Pregătirea pentru data când va fi folosit efectiv
a. Se alege data când volumul de pacienți e relativ mic
b. Se va asigura că există la dispoziție suficient personal
c. Se pune la punct mecanismul pentru raportarea și
corectarea problemelor
d. Se revede procesul
 Planul de implementare:
I. Fluxul de lucru și analiza de proces
• Membrii echipei de implementare trebuie să observe sistemul
actual (dacă există) și să vadă dacă lucrează conform scopului
său, în ce zone sunt probleme, ce se așteaptă de la noul sistem,
cum se poate face saltul către noul sistem etc.
• Observând sistemul existent, se pot idenifica schimbările de
care este nevoie. În funcție de acestea, se poate schimba
descrierea fișei postului pentru unii utilizatori.
• Important este ca echipa de implementare să adune și să țină
seama de părerile celor implicați în sistem, pentru ca
reproiectarea sistemului să fie una eficientă și realistă.
 Planul de implementare:
I. Fluxul de lucru și analiza de proces
De exemplu, într-o policlinică se dorește implementarea unui sistem de
programare a pacienților. Pacienții pot ei înșiși face programarea on-
line, dar și cei de la recepție pot face programarea electronic. Pentru
acest lucru, ar fi necesar să se găsească răspunsuri al următoarele
întrebări:
• Cine poate face programarea pacienților?
• Cum se face efectiv o programare, cum se actualizează, cum se șterge?
• Cine are acces la informațiile despre programările pacienților? Din ce
locații?
• Cât de bine lucrează noul sistem? Este procesul implementat eficient?
• Care sunt problemele majore? Cum pot fi ele îmbunătățite sau evitate?
 Planul de implementare:
I. Fluxul de lucru și analiza de proces
În timpul procesului de analiză a fluxului, echipa trebuie să
examineze unde vor putea fi plasate stațiile de lucru, de câte stații
de lucru va fi nevoie și cum va circula informația. Mai jos se
indică o parte dintre întrebările care trebuie puse :
• Stațiile de lucru vor fi portabile sau fixe? Dacă utilizatorii vor avea
stații de lucru portabile, cum vor fi acestea asigurate împotriva
pierderii sau furtului? Pot fi puse stațiile de lucru în zone protejate,
astfel încât informațiile despre pacienți să rămâne protejate?
• Cum vor interacționa utilizatorii cu noul sistem?
• Trebuie ca spațiul policlinicii să fie regândit pentru a se acomoda cu
noul sistem?
• Ce alte cabluri mai trebuie și pe unde să treacă?
 Planul de implementare:
II. Instalarea componentelor sistemului
• Instalarea hardware-ului, software-ului, infrastructurii rețelei.
Trebuie să existe colaborare cu vânzătorul pentru a determina
specificațiile și configurațiile sistemului și pentru a pregăti
computer room.
• În mod normal, când o organizație achiziționează un sistem de
la un vânzător, nu e nevoie de prea multe setări. Trebuie lucrat
la setarea și încărcarea tabelelor de date, construirea
interfețelor și rularea testelor pilot pentru hardware și software
folosind datele existente.
• E recomandabil ca testele să se facă pe unități înainte de a
trece la testarea întregului sistem.
 Planul de implementare:
III. Pregătirea personalului
E bine să se răspundă la următoarele întrebări:
• De câtă pregătire e nevoie? Au nevoie diferitele grupuri de pregătire
diferită?
• Cine trebuie să conducă pregătirea?
• Când trebuie să înceapă preagătirea? Ce durată de pregătire e
necesară? În ce locație se desfășoară?
• Ce format de pregătire e indicat (clasă, formal, pe grupuri mici etc.)?
• Care este rolul vânzătorului în pregătire?
• Cine din organizație va supraveghea pregătirea? Cum va fi
documentată pregătirea?
• Ce criterii vor fi folosite pentru a monitoriza pregătirea și a evalua
dacă personalul e pregătit corespunzător?
 Planul de implementare:
III. Pregătirea personalului
• O abordare uzuală este ca pregătirea unor oameni din
organizație să fie asigurată de vânzător, ca apoi acei instructori
să fie cei care vor pregăti pe utilizatori (procedură cunoscută
ca pregătirea instructorilor – train the trainer).
• Pe de altă parte, utilizatorii trebuie să aibă la dispoziție
oportunități de a se antrena pe noul sistem înainte ca sistemul
să fie operațional și să lucreze efectiv.
• După ce detaliile despre felul în care lucrează noul sistem sunt
puse la punct, e important să se actualizeze manualele de
utilizare (pentru fiecare zonă de lucru), lucru de care trebuie să
răspundă manageri sau reprezentanți ai respectivelor zone.
 Planul de implementare:
IV. Conversia datelor
• Personalul implicat în conversia datelor trebuie să identifice
sursele de date cerute de noul sistem și să construiască noile
fișiere. E important ca datele să fie complete, corecte și actuale
înainte de conversia lor. Datele trebuie să sufere un proces de
curățire (clean). Odată convertite, datele trebuie să treacă
printr-un proces de validare care să asigure acuratețea
conversiei.
• În final, noul sistem va fi testat. Dacă sunt probleme, acestea
trebuie identificate și eliminate. Sistemul trebuie apoi
repopulat cu date și verificat din nou, proces la care ar trebui
să participe vânzătorul, departamentul IT, reprezentanți ai
utilizatorilor.
 Planul de implementare:
V. Comunicarea progresului
• Planul de comunicare a progresului proiectului are două
scopuri:
o identifică cum comunică membrii echipei de
implementare între ei
o definește cum va fi comunicat progresul către grupurile
cheie din organizație.
• Planul de comunicare poate institui mecanisme formale sau
informale. Comunicarea finală poate include tot, de la
actualizări obișnuite la întâlnirile administrative până la
rezumate și alte documente scrise.
 Planul de implementare:
VI. Pregătirea pentru data dării în folosință
• Dacă toți pașii prezentați anterior au fost parcurși, trecerea de
la vechiul sistem la noul sistem ar trebui să fie una ușoară.
• Ar trebui să existe personal adițional gata să ajute utilizatorii
dacă e nevoie.
• E bine ca planificarea datei de punere în funcțiune să se facă
atunci când numărul de pacienți e scăzut (pe cât se poate).
• Trebuie să existe planuri de recuperare a datelor în caz de eșec,
iar personalul pregătit să știe ce să facă în caz de eșec.
• În ciuda tuturor măsurilor luate, e posibil ca ceva să meargă
prost. În secțiunea următoare se descriu anumite situații de
acest fel și se prezintă strategii pentru anticiparea unor astfel
de situații.
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL AL
IMPLEMENTĂRII SISTEMULUI (ȘI
ANTICIPAREA A CE POATE MERGE
PROST)
 Observații preliminare

• Implementarea unui sistem informațional nou are impact

asupra organizației, asupra oamenilor care lucrează în ea și
asupra pacienților. Multe schimbări se produc după
implementarea unui nou sistem informațional, unele
observabile imediat, altele după o perioadă de funcționare a
noului sistem.
• Multe studii efectuate în ultimii ani asupra modului de
implementare a sistemelor informaționale au dus la
cristalizarea unor strategii care pot conduce la acomodarea mai
bună cu și la folosirea cu succes a noului sistem informatic.
Asigurarea adecvată a pregătirii inițiale și pe parcurs.
 Observații preliminare

Aceste strategii sunt:

1. Crearea unui mediu în care așteptările sunt definite, întrunite
și gestionate.
2. Evitarea supraestimării flexibilității utilizatorilor.
3. Alocarea suficientă a resurselor, inclusiv personal pentru
suportul tehnic și infrastructură IT.
4. Asigurarea adecvată a pregătirii inițiale și pe parcurs.
 1. Crearea unui mediu în care așteptările
sunt definite, întrunite și gestionate.
• Definirea obiectivelor trebui să aibă legătură cu așteptările
utilizatorilor.
• Mai mult, criteriile folosite pentru evaluarea succesului
sistemului depind de punctele de vedere individuale. Șeful
departamentului financiar vede succesul în termeni de
beneficii bănești, clinicienii percep succesul în termeni de
calitatea și timpul consultațiilor medicale, asistentele văd
performanța sistemului dacă volumul de muncă e mai redus,
departamentul de relații publice se așteaptă ca noul sistem să le
ușureze munca și să ofere satisfacție pacienților etc.
 1. Crearea unui mediu în care așteptările
sunt definite, întrunite și gestionate
• Fiecare dintre aceste abordări sunt firești, dar pentru
obiectivele strategice ale organizației nu toate așteptările sunt
tratate în mod egal.
• De aceea este important pentru conducerea organizației să
comunice clar obiectivele strategice pe care speră să le atingă
cu noul sistem, dar să asculte și părerile diverselor grupuri din
organizație.
• Pe de altă parte, organizația trebuie să prevină angajații că
primele zile de lucru cu noul sistem vor fi mai solicitante, că e
nevoie de ceva timp pentru a ajusta noul flux, iar tehnologia
poate avea bug-uri.
 2. Evitarea supraestimării flexibilității
utilizatorilor
• Sunt procese care odată cu noul sistem pot suferi schimbări
majore, pe care cei implicați le pot accepta mai greu.
• De exemplu, doctorii pot fi solicitați să verifice la introducerea
unui diagnostic ce interacțiuni apar între medicamente, să
răspundă la alerte ale sistemului etc., evenimente care sunt mai
consumatoare de timp decât activitățile de până atunci.
• De aceea e important pentru doctori să fie implicați activ în
proiectarea procesului și să vadă valoarea acestui proces.
• Acest lucru este valabil pentru toate departamentele
organizației. Trebuie să existe o perioadă de acomodare cu
noul sistem.
 3. Alocarea suficientă a resurselor, inclusiv
personal pentru suportul tehnic și
infrastructură IT.
• Sunt necesare resurse suficiente în timpul și după
implementarea sistemului.
• Acomodarea utilizatorilor cu noul sistem se poate face dacă au
încredere în sistem; vor să știe că sistemul e stabil, asigură
securitate, lucrează bine.
• Trebuie să fie disponibile expertize ale departamentului IT, iar
infrastructura IT suficientă.
• Pentru a oferi suport echipei de implementare, organizația
trebuie să găsească metode eficiente, cum ar fi: să asigure
personal adițional, să asigure fonduri suficiente, să-i sprijine
concret în rugămințile pe care le fac conducerii, inclusiv
oferindu-le degrevarea de la alte sarcini.
 3. Alocarea suficientă a resurselor, inclusiv
personal pentru suportul tehnic și
infrastructură IT.
• Studiile au arătat că valoarea sistemului informațional se
realizează în timp.
• Valoarea se obține dacă tot mai multe persoane utilizează
sistemul, oferă sugestii pentru îmbunătățirea lui și încep să
folosească sistemul la capacitatea lui adevărată.
• Pe de altă parte, ar fi indicat ca în organizație să existe cineva
(de obicei un grup de persoane) dedicat pentru supravegherea
și eliminarea problemelor la hardware-ul și software-ul
sistemului.
 3. Alocarea suficientă a resurselor, inclusiv
personal pentru suportul tehnic și
infrastructură IT.
În organizațiile mici se poate apela la una dintre metodele
următoare:
1) alocarea de timp pentru o parte din angajați pentru pregătirea
lor în vederea asumării acestui rol de supraveghetor;
2) parteneriat cu o organizație vecină care utilizează același
sistem pentru a împărți personalul tehnic;
3) contract cu o firmă locală de calculatoare pentru asigurarea
asistenței tehnice (chiar vânzătorul poate face acest lucru).

Obs. Nu trebuie uitat faptul că sistemul informațional trebuie să fie

disponibil 24/7, 365 zile pe an, prin urmare trebuie alocate fonduri
suficiente pentru a asigura fiabilitatea și securitatea sistemului
 4. Asigurarea adecvată a pregătirii inițiale și pe
parcurs

• Personalul care va folosi sistemul trebuie să se simtă

confortabil în utilizarea lui, să aibă oportunități ample de a-l
utiliza într-un mediu sigur și unde să se adreseze dacă au
întrebări și propuneri.
• E nevoie și de pregătirea ulterioară punerii în funcțiune a
sistemului, mai ales că e de presupus că în timp sistemul va
cunoaște actualizări și modificări cu care utilizatorii trebuie să
fie familiari.
• La implementarea unui sistem, e bine ca în sistemul să se vadă
o investiție pe termen lung, de aceea resursele alocate trebuie
să fie nu doar o investiție inițială, ci în timp, oameni și orice
este necesar pentru menținerea lui la standardele cele mai
înalte.
 Câteva observații legate de mentenența
sistemului

• Oricât de bine a fost proiectat și testat un sistem, vor fi detectate

erori și probleme și va fi nevoie să se facă schimbări. Departamentul
IT își asumă rolul principal în mentenanța sistemului informațional.
Când apar erori și probleme, departamentul IT le corectează sau
colaborează cu vânzătorul pentru eliminarea lor. Mai mult,
vânzătorul însuși poate detecta anomalii de funcționare, pe care are
datoria să le corecteze, oferind actualizări și patch-uri organizației.
• Organizația vrea să se asigure că după darea în funcțiune a noului
sistem, acesta e menținut corespunzător și dezvoltat în timp.
• Ca orice alt sistem, și sistemul informațional are un ciclu de viață și
necesită uneori să fie înlocuit. În acest ultim caz, organizația va trece
printr-un proces de achiziționare a unui nou sistem informațional.