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Schéma de GPEC

ACTIVITES :
- nature,
- volume,
- localisation

Analyse des
écarts

Mise en place et
suivi des actions
correctives

Cours de Mme Landrieux - Kartochian


Les modèles de gestion de l’emploi

Extrait de Cadin et al.

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Cas Baltimo
:ETAPE 1 : PRESENTATION DE LA SITUATION

Il s’agit d’un cas de Gestion prévisionnelle de l’emploi.


L’entreprise cherche à améliorer sa productivité et sa politique
d’investissement a des effets sur l’emploi tant en termes
quantitatifs (évolution du nombre de postes) que qualitatifs
(évolution des qualifications).
La politique de ressources humaines vise à accompagner ces
changements, en évitant le recours au licenciement.

:ETAPE 2 : DIAGNOSTIC
Effectifs au Cadres Tech Qualif Non Q Total
31/12/T
Total 42 60 144 254 500
- 20 ans 0 0 6 15 24
20/29 ans 2 11 28 52 93
30/39 ans 6 14 39 88 147
40/49 ans 20 13 33 75 141
50/59 ans 12 17 28 20 77
+ 60 ans 2 5 10 1 18
Retraite 8 10 15 28 61
Démission 2 2 6 20 30

4% sur 3 8% sur 3
ans ans

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Tableau de comparaison des ressources et des besoins
Cadres Tech Qualif Non Q Total
Offre en T 42 60 144 254 500
Mvts ext 10 12 21 48 91
Promotions / 10 15 60 85
vers C sup
Promotions 10 15 60 / 85
depuis C inf
Offre en 42 53 168 146 409
T +3
Besoins en T 45 70 95 190 400
+3
Analyse des
écarts
Déficit /cat 3 17 / 44 64
Excédent /cat / / 73 / 73

Ö Excédent global de 9 = Sureffectif potentiel


Ö Une situation contrastée selon les catégories.

:ETAPE 3 : RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION


Quelles actions correctrices envisager ?

Ö Politique accrue de promotion interne


Ö Freiner promotion des non qualifiés
Ö Favoriser départs anticipés de qualifiés
Ö Création d’emplois à temps partiel

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Définir la notion de compétences :

Ö un ensemble de caractéristiques qui permettent à


un individu d’atteindre un niveau de performance
supérieur dans un travail, une situation, une
mission donnés.
Ö Elle prend son sens dans l’action, dans le cadre
précis d’une situation de travail

Les éléments constitutifs de la compétence,


la métaphore de l’iceberg

Savoir faire / Aptitudes


Savoir / Connaissances
20% VISIBLE Savoir être / Comportements

Concepts du soi
80% Traits de caractère
INVISIBLE Motivations

In Guerrero, 2004, p.28

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Chapitre 2 – L’anticipation en matière de
Gestion des Ressources Humaines

D’après Fayol, l’activité administrative se compose de


5 fonctions clés. Il s’agit de 5 principes universels de
management :
- Prévoir
- Organiser
- Commander
- Coordonner
- Contrôler

Comment anticiper en GRH ?


On oppose souvent deux démarches :
:Une première démarche prévisionnelle : la GPEC
(perspective de moyen/long terme)
:Une seconde démarche dite de flexibilité (court
terme)

Faut-il envisager la flexibilité comme une pratique


alternative à la GPEC ou ces démarches sont-elles avant
tout complémentaires ?

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I. PRINCIPES DE GESTION PREVISIONNELLE DES
RESSOURCES HUMAINES

: « La GPRH recouvre l’ensemble des démarches,


procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire
et d’analyser les divers avenirs possibles de
l’entreprise en vue d’éclairer les décisions concernant
les RH. » (Mallet, 1991).
: Une démarche d’anticipation des besoins à MT qui
permet la régulation entre les besoins et les ressources
futures en RH et la mise en place d’outils pour
préparer les futures compétences.
: Actualité du sujet : évolution démographique et
renforcement des obligations légales (loi 18/01/2005).
I.I. Perspectives Historiques

I.II. La démarche de GPE


Principe : démarche préventive de gestion de l’emploi
pour l’adaptation du volume de main d’œuvre aux
besoins de la production.
Démarche :
Inventaire des postes
Inventaire des ressources de l’entreprise
Familles de postes ou filières avec leurs caractéristiques pour
avoir estimer l’évolution des ressources et leur ventilation par
poste.
Evaluation des besoins de l’entreprise
Analyse des écarts
Mise en place des politiques RH

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I.III. La gestion des emplois et des compétences
La GPEC vise à optimiser la GRH à partir d’une
cartographie des métiers et emplois existants et des
compétences associés. Cette réflexion s’inscrit dans le
plan stratégique de l’entreprise.
3 objectifs :
: Disposer d’une vision claire de l’évolution des
métiers.
:Anticiper les besoins futurs en compétences
individuelles et collectives (prévenir inadéquation ou
pénurie).
:Favoriser l’adéquation à ces besoins en compétences
par la mise en place et le suivi d’actions RH
(préserver un bon climat social).
1. Présentation
Quelles sont les étapes ?
1. Anticiper les évolutions de l’entreprise, si possible
à 5 ans et établir une stratégie pour cette période
2. En déduire les conséquences sur les RH
3. Identifier les métiers indispensables à l’avenir
4. Définir les emplois-types et établir les référentiels
de compétences
5. Evaluer l’existant et ses possibilités d’évolution en
termes de compétences
6. Analyse des écarts entre les besoins et les
ressources
7. Mise en place d’actions de correction

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2. Avantages et limites de la GPEC
Avantages :
: Pour l’entreprise : Favoriser la cohérence entre toutes les
politiques RH, permettre d’élever les niveaux de
qualification des salariés pour accompagner les
changements, assurer une plus grande légitimité aux DRH.
Répondre aux problématiques suivantes : difficultés de
recrutement, adaptation des conditions de travail, faire face
à une situation de sureffectif, optimisation du dialogue
social, développement des mobilités professionnelles,
maintien du personnel dans un emploi de qualité.

: Pour les salariés : renforcer leur employabilité, faire


reconnaître leur savoir-faire et renforcer leur motivation.

Limites :
: Difficultés de prévision
: Des pratiques décalées par rapport aux enjeux affichés
: Une instrumentation difficile et lourde à gérer.
: Des démarches qui demeurent trop descriptives.
: Résistance des acteurs opérationnels et notamment des
syndicats.

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II. LE DEVELOPPEMENT DE LA FLEXIBILITE, UNE
ALTERNATIVE A LA PREVISION ?

II.1. Les pratiques de flexibilité et leur développement

1. Les différentes formes de flexibilité en matière de GRH

Typologie de Brunhes, 1989 :


- la flexibilité quantitative externe : utilisée pour faire varier
rapidement la quantité de main d’œuvre en fonction des
besoins (CDD, licenciement)
- la flexibilité quantitative interne : aménagement et réduction
du temps de travail (horaires flexibles, modulation saisonnière,
travail intermittent…)
- l’externalisation : déplacement vers une autre entreprise du
lien contractuel (sous-traitance, interim)
- la flexibilité fonctionnelle ou qualitative : travailleurs
affectés à des fonctions variables selon les besoins et leurs
fluctuations (polyvalence), efforts de formation et évolution de
l’organisation du travail
- la flexibilité des rémunérations : répercussion sur les salaires
des évolutions du CA et des coûts de revient (formes
d’intéressements collectifs, bonus individuels…)

: D’où un impact des pratiques de flexibilité sur


toutes les conditions de travail des salariés.

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: La part des emplois à statut particulier (CDD,
intérim, apprentissage, contrats aidés) a progressé
entre 1982 et 2002, passant de 6% à 11% de la
population active occupée.
: Un recours à des pratiques de flexibilité différencié
selon les secteurs d’activités des entreprises.
: Les entreprises ont tendance à combiner différentes
formes de flexibilité, mais prédominance de la
flexibilité dite quantitative.
II.2. Adapter la flexibilité aux enjeux de l’entreprise
Le débat traditionnel en matière de flexibilité :
Opposition entre une bonne flexibilité (flexibilité interne
/qualitative), et une mauvaise flexibilité (externe,
quantitative).

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Comparaison Flexibilité interne Flexibilité externe
Avantages - adaptée aux évolutions profondes - Mieux adaptée aux fluctuations de
de l’environnement l’activité
: Quantitative : - Coût moindre du travail
- Réactivité face aux évolutions de - Vivier étendu et
la conjoncture professionnalisme des sociétés de
: Qualitative : travail intérimaire
- Développement des compétences - Mise en concurrence des titulaires
et de l’autonomie des salariés et des précaires
- Hausse de la satisfaction et de - Essai prolongé de candidats
l’implication des salariés - Déstabilisation des relations
- Meilleur climat social professionnelles
Inconvénients : Quantitative : - Baisse de productivité
- Insatisfaction - des accidents du travail
- hausse du turnover - Risque de baisse de la qualité
- Risque de baisse de la qualité - Remise en question de la cohésion
: Qualitative : sociale
- Coût de sa mise en œuvre - Difficultés pour développer et
- Délai pour son développement gérer les compétences

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