MEJORAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

¿Qué es mejorar o mejoramiento continuo?

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece

un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. El control
de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para
detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe primordialmente
como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por
la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para
que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la
colección análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada. El control de la calidad
consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo, que se utilizan
para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que sean establecidos. El
control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para
señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El
proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales. El
control estadístico de la calidad del proceso; utiliza técnicas estadísticas para medir y
mejorar la calidad de los procesos, utiliza herramientas de diagnosis, planes de
muestreo, técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras. Pero
de estas herramientas hablaremos después.
El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar
el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo, que quiere decir tomar
acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. Para
mejorar la calidad de los procesos se utilizan técnicas estadísticas.

Una mejora en El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este

enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir,
detecta, pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de
defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los
defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción. El
proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnóstico de fallas que implica la
obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos.
Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un
estudio de los síntomas, que son teorías sobre las causas que se analizan y se
comprueban para establecerse las soluciones respectivas.

El método japonés del Kaizen como sistema de control y mejora continua de la calidad
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y
herramientas que, dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora
continua en la organización.
Los puntos considerados para poner en marcha de cinco
sistemas fundamentales del método Kaizen son los siguientes:

1. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL:

El control total de la calidad es más bien el control de administración misma, esta fue
originada por el Dr. Armando Feigenbaum el definió que es como un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de manera integral en una
organización con el fin reproducir bienes y servicios con un nivel aceptable de economía
y satisfacción al cliente.

ETAPAS EN EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

1. Compromiso en la dirección.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medición de la calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de la calidad.

6. Equipos de acción correctiva.

7. Comités de acción.

8. Capacitación.

9. Día cero defectos.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminación de la causa de error.

12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME:

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida

mundialmente como Sistema de Producción
Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que
dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Hacer factible el Justa in
Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los
desperdicios en el lugar de trabajo. Estos desperdicios son las falencias y errores dentro
del proceso. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través
de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1.Laflexibilidad en el trabajo (sobina) que permite adecuar el número y funciones de los

trabajadores a las variaciones de la demanda.

2.El
fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de producción.

3.Y,
el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

3. Mantenimiento productivo total:

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del
equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos
básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para
evitar las interrupciones.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas
de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación
de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera
Estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en
flujo continúo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la
producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización
controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e

instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

• 4 Despliegue de políticas
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en
toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La
alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia
hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las
categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más
específicas.

• 5. Un sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto
disciplinados. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al
individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que
el sistema de sugerencias sea dinámico.

LOS PRINCIPALES TEMAS DE SUGERENCIAS DE LAS COMPAÑÍAS JAPONESAS

SON EN ORDEN DE IMPORTANCIA:

• Mejoramientos en el trabajo propio.

• Ahorros en energía, material y otros recursos.

 • Mejoramientos en el entorno de trabajo.

• Mejoramientos en las máquinas y procesos.

• Mejoramientos en artefactos y herramientas.

• Mejoramientos en el trabajo de oficina.

• Mejoramientos en la calidad del producto.

• Ideas para los nuevos productos.

• Servicios para y relaciones con el cliente.

• Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos.

6. Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños,
siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas
atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.

 1. círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas

semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

 2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es
transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de
trabajo.
  3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la más adecuada la Dirección.

 4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su

esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

LAS 5S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad
global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco
palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar
de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

1.-seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Un

método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
próximos 30días.

2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después
del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto,
cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados.

3. significa limpiar el entorno de trabajo. Seiso también significa verificar. Un

operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es
difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo,
mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite,
una grieta que se está formando en la cubierta, o tuerca y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.

4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa

de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener
un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en
seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S

mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como
 una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es
seguir lo que se ha acordado.

INFERENCIAS EN LA CALIDAD DEL PROCESO

Un elemento fundamental en la filosofía del control de calidad moderno es la utilización

generalizada de procedimientos científicos, incluidos los métodos estadísticos, en la
planificación, recogida de datos y análisis de los mismos, de tal forma que las decisiones
no se sustenten en meras conjeturas.

Aunque en un sistema sanitario fundamentalmente público, como es el español, la

competencia no constituye el principal acicate para la incorporación de sistemas de
control de calidad, no cabe ninguna duda de que sin embargo existen múltiples razones
para incorporar estas técnicas en la gestión de los servicios de atención sanitaria, como
lo corrobora el hecho del aumento de su difusión y
aplicación en este entorno, razones en las que de momento no vamos a entrar, por ser
la línea argumental de estos artículos Fundamentalmente estadística.

En este documento vamos a echar un vistazo a lo que se conoce como Control

estadístico de procesos, metodología que utilizando fundamentalmente gráficos permite
monitorizar la estabilidad (calidad) de un proceso de producción o de suministro de un
servicio, de forma que se detecte, cuanto antes, cualquier situación inadecuada; lo que
permitirá eliminar las causas especiales de variabilidad en la obtención del resultado final.

GRÁFICOS DE CONTROL

Los gráficos de control fueron propuestos originalmente por W. Shewart en 1920, y en

ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos
monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y
se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además, se incluye
otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos éstos
de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea
muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01.

En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios sanitarios, se produce

variabilidad. Por ejemplo, incluso en situaciones muy similares no todas las cirugías
resultan exitosas, no todas las consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el
origen de esa variabilidad puede ser muy diverso, por un lado, tenemos causas
impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principios inevitables, y, por otro
lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos o a la
organización. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las
causas asignables, de tal forma que la variabilidad todavía presente en los resultados
sea debida únicamente a causas no asignables; momento éste en el que diremos que el
proceso se encuentra en estado de control.

La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para
controlar su buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto
al patrón correcto, puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese
estado de control, y conseguir llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es
el objetivo del control de calidad de procesos, y su consecución y mantenimiento exige
un esfuerzo sistemático, en primer lugar para eliminar las causas asignables y en
segundo para mantenerlo dentro de los estándares de calidad fijados.

Así pues, el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma
continua, mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los
gráficos de control este análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad
de las mediciones para detectar la presencia de un exceso de variabilidad no esperable
por puro azar, y probablemente atribuible a alguna causa específica que se podrá
investigar y corregir.

El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tanto
por el personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es
más importante: la utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se
basen en hechos y no en intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces
resultan desgraciadamente falsas.

A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar
tres casos según la característica medida:

La variable es medible numéricamente, por ejemplo, un tiempo. Se estudia un atributo o

característica cualitativa que el proceso posee o no posee, por ejemplo, el paciente
cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento Se cuenta el número de defectos en
el producto o situaciones inadecuadas en la prestación del servicio
Vamos en primer lugar a presentar los gráficos de control para variables cuantitativas.
En este caso se puede representar la evolución de un valor medio, como puede ser la
media o la mediana, o representar un indicador de dispersión como puede ser el rango
o la desviación típica. Cuando no se va a utilizar un programa específico se suele preferir
el rango a la desviación típica, por ser mucho más fácil de calcular.
 GRÁFICO DE CONTROL PARA VARIABLES CUANTITAT IVAS

Veamos cómo se construye un gráfico de evolución de medias.

En primer lugar, para cada instante de tiempo se tomará una pequeña muestra (por
ejemplo, diariamente). En control de calidad se usa habitualmente muestras pequeñas
de tamaño de entre 5 a 10 elementos, tomadas a lo largo de un tiempo representativo,
normalmente de 20a 30 ocasiones.

Gráfico de control con zonas intermedias. Si en el gráfico se está utilizando la desviación

típica para calcular los límites de control, estas zonas corresponden a 1, 2 y 3
desviaciones típicas, que hemos marcado en la figura como A, B y C respectivamente.

Otra posible señal de que el proceso está fuera de control se da cuando aparecen un
elevado número de puntos consecutivos al mismo lado de la línea central: si nos
encontramos 8 puntos seguidos al mismo lado de la línea central, o 10 puntos de 11, o
12 de14. Cualquier tratado sobre implantación de procesos de calidad presenta una serie
de reglas caseras para detectar diferentes series de datos improbables. Además de las
dos anteriores destacamos las siguientes:

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

2 de 3 puntos seguidos en la zona C

4 de 5 puntos seguidos en la zona B o más allá (como vemos que pasa en la figura 2
en los puntos marcados en rojo) 6 puntos seguidos ascendentes o descendentes
8 puntos seguidos fuera de la zona A, a ambos lados de la línea central
En cualquier caso, siempre hay que estar atento a la presencia de patrones o tendencias
en los gráficos de control.

Estas reglas pueden ser incluso más restrictivas (alerta para un nivel de probabilidad más
bajo), si así lo requiere el proceso que se controla. Así por ejemplo en el mundo del
control de calidad para los laboratorios de análisis clínicos son muy conocidas las
denominadas reglas de Westgard, que no son más que una adaptación concreta de los
razonamientos expuestos al control de calidad para un analizador del laboratorio, aparato
en el que diariamente se efectuarán muestras de control de calidad para verificar que
está funcionando adecuadamente. Los resultados obtenidos en estas muestras se
representan en un gráfico de control como los ya descritos, aunque en ese entorno se
conocen como gráfico de Levey-Jennings, y se aplican una serie de reglas probabilísticas
de decisión en las que existen dos niveles: un nivel de alerta y un nivel de rechazo. Así
una observación en la zona C o por encima supone una alerta y fuera de la zona de
control, por encima de los límites de control obliga a rechazar los análisis efectuados.

En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con

diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar
información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los
diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la
calidad que a continuación se exponen son las más utilizadas habitualmente y se pueden
aplicar en cada una de las fases y etapas de cualquier proceso de mejora para:

• Identificar y/o detectar problemas.

• Analizar los problemas y las causas.
• Toma de decisiones y selección de alternativas. Evaluación, control y
seguimiento de acciones

RECOLECCIÓN DE DATOS

La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y

herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de
información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la
observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.

Todos estos instrumentos se aplicarán en un momento en particular, con la finalidad de

buscar información que será útil a una investigación en común. En la presente
investigación trata con detalle los pasos que se debe seguir en el proceso de recolección
de datos, con las técnicas ya antes nombradas.

Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una
situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en
el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan
dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una
investigación completa.
 LA ENTREVISTA

Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de

preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o
empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales
del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la
aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en
grupos algunos analistas prefieren este método a las otras técnicas que se estudiarán
más adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de
aplicación.

Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de

que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un
intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación
entre el analista y la organización; sirve para obtener información acerca de las
necesidades y la manera de satisfacerlas, así como concejo y comprensión por parte del
usuario para toda idea o método nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista
una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpatía con el personal
usuario, lo cual es fundamental en transcurso del estudio.

LA ENCUESTA

Hoy en día la palabra "encuesta" se usa más frecuentemente para describir un método
de obtener información de una muestra de individuos. Esta "muestra" es usualmente
sólo una fracción de la población bajo estudio. Aun así, todas las encuestas tienen
algunas características en común.

A diferencia de un censo, donde todos los miembros de la población son estudiados, las
encuestas recogen información de una porción de la población de interés, dependiendo
el tamaño de la muestra en el propósito del estudio. En una encuesta bona fide, la
muestra no es seleccionada caprichosamente o sólo de personas que se ofrecen como
voluntarios para participar. La muestra es seleccionada científicamente de manera que
cada persona en la población tenga una oportunidad medible de ser seleccionada. De
esta manera los resultados pueden ser proyectados con seguridad de la muestra a la
población mayor. La información es recogida usando procedimientos estandarizados de
manera que a cada individuo se le hacen las mismas preguntas en más o menos la
misma manera. La intención de la encuesta no es describir los individuos particulares
quienes, por azar, son parte de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la
población.

Una "encuesta" recoge información de una "muestra." Una "muestra" es usualmente sólo
una porción de la población bajo estudio.

El estándar de la industria para todas las organizaciones respetables que hacen

encuestas es que los participantes individuales nunca puedan ser identificados al reportar
los hallazgos.
Todos los resultados de la encuesta deben presentarse en resúmenes completamente
anónimos, tal como tablas y gráficas estadísticas.
CUESTIONARIO

Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para la entrevista; sin embargo,
existen ciertas características que pueden ser apropiada en algunas situaciones e
inapropiadas en otra. Al igual que la entrevistas, deben diseñarse cuidadosamente para
una máxima efectividad.

R E C A B A CI O N D E D A TO S
MEDIANTE CUESTIONARI
OS
Para los analistas los cuestionarios pueden ser la única forma posible de relacionarse
con un gran número de personas para conocer varios aspectos del sistema. Cuando se
llevan a cabo largos estudios en varios departamentos, se puede distribuir los
cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar hechos en relación al
sistema. En mayor parte de los casos, el analista no verá a los que responde; no
obstante, también esto es una ventaja porque aplican muchas entrevistas ayuda a
asegurar que el interpelado cuenta con mayor anonimato y puedan darse respuestas
más honestas (y menos respuestas pre hechas o estereotipadas). También las preguntas
estandarizadas pueden proporcionar datos más confiables.

LA OBSERVACION

Otra técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en observar a

las personas cuando efectúan su trabajo. Como técnica de investigación, la observación
tiene amplia aceptación científica. Los sociólogos, psicólogos e ingenieros industriales
utilizan extensamente ésta técnica con el fin de estudiar a las personas en sus
actividades de grupo y como miembros de la organización. El propósito de la
organización es múltiple: permite al analista determinar que se está haciendo, como se
está haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuánto tiempo toma, dónde se
hace y por qué se hace.
"¡Ver es creer! Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no podría
obtener de otra forma.

T I P O S DE OBSERVACIÓN

El analista de sistemas puede observar de tres maneras básicas. Primero, puede

observar a una persona o actitud sin que el observado se dé cuenta y su interacción por
aparte del propio analista. Quizá esta alternativa tenga poca importancia para el análisis
de sistemas, puesto que resulta casi imposible reunir las condiciones necesarias.
Segundo, el analista puede observar una operación sin intervenir para nada, pero
estando la persona observada

Enteramente consciente de la observación. Por último, puede observar y a la vez estar

en contacto con las personas observas. La interacción puede consistir simplemente en
preguntar respecto a una tarea específica, pedir una explicación, etc.

DIAGRAMA DE FLUJO

Es una representación pictórica de los pasos en proceso. Útil para determinar cómo
funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un
producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los
diferentes pasos es un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia
las fuentes de problemas potenciales. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a
cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la
venta u ofrecer un producto. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero
cuando se necesita, el equipo completo de trabajo más pequeño puede agregar niveles
según sea necesario durante el proyecto.

DICCIONARIO DE DATOS
Los diccionarios de datos son el segundo componente del análisis del flujo de datos. En
sí mismos los diagramas de flujo de datos no describen por completo el objeto de la
investigación. El diccionario de datos proporciona información adicional sobre el sistema.
Esta sección analiza que es un diccionario de datos, por qué se necesita en el análisis
de flujo de datos y como desarrollarlo. Se utilizará el ejemplo del sistema de contabilidad
para describir los diccionarios de datos.

Un diccionario de datos es una lista de todos los elementos incluido en el conjunto de los
diagramas de flujo de datos que describen un sistema. Los elementos principales en un
sistema, estudiados en las secciones anteriores, son el flujo de datos, el almacenamiento
de datos y los procesos. El diccionario de datos almacena detalles y descripciones de
estos elementos.

Si los analistas desean conocer cuántos caracteres hay en un dato, con qué otros
nombres se le conocen en el sistema, o en donde se utilizan dentro del sistema deben
ser capaces de encontrar las respuestas en un diccionario de datos desarrollado
apropiadamente.

El diccionario de dato se desarrolla durante el análisis de flujo de datos y ayuda el analista

involucrado en la determinación de los requerimientos de sistemas. Sin embargo, como
severa más adelante, también el contenido del diccionario de datos se utiliza durante el
diseño del sistema.

HOJAS DE INSPECCIÓN DE CALIDAD

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha
establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los
caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo
esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad.
Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la
recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y
analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las
siguientes funciones:

De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen,

longitud, talla, clase, calidad, etc…). De clasificación de artículos defectuosos De
localización de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificación de
chequeo tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar
los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La información es cualitativa o cuantitativa Como, se recogerán los datos y en qué tipo

de documento se hará Cómo se utiliza la información recopilada Cómo de analizará
Quién se encargará de la recogida de datos Con qué frecuencia se va a analizar Dónde
se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de
marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son
utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control
son:

Investigar procesos de distribución Artículos defectuosos Localización de defectos

Causas defectos. Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un taller es la
siguiente:

Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger Fijar la

periodicidad de los datos a recolectar Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos,
de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar
los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables
interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…

Es una herramienta que permite reunir información observando muestras para empezar
a detectar patrones o tendencias. Es un punto lógico para empezar los ciclos que
solucionan problemas. La hoja de datos es simple y fácil de entender y es una manera
de contestar la pregunta ¿con que frecuencia están ocurriendo ciertos eventos? Pasos
para construir una hoja de inspección:

a) Definaconcretamente que evento se observará

b) Decida el periodo durante el cual se tomarán los datos. Pueden ser horas, días, turnos,
etc.
c) Diseñe un formato claro y asegúrese de que las columnas tengan encabezados y
espacios para datos
d) Reúnalos datos consistentemente y sin trampas. Tome el tempo necesario.
 Instituto Tecnológico de Reynosa

Ing. Fernando Martínez

Materia: Estadística y control de calidad.
Alumnos:
Christian Miguel Castrejon Sánchez