Presupuesto Basado en Resultados

Alumno: Emily Maytté Castillo Vega

Materia: Presupuesto y Gasto Público
Maestro: Lázaro Castillo Hernández
Antecedentes

México enfrenta enormes retos económicos y sociales que en los últimos años se
han agravado por efecto de la crisis económica internacional, lo cual ha impuesto
severas restricciones financieras a los actores económicos, así como a los tres
órdenes de gobierno. Ante la búsqueda de alternativas que permitan un uso
eficiente del gasto, brindar mayor transparencia de la gestión pública y que de esta
manera, los ciudadanos tengan mayor confianza en las instituciones, el gobierno
federal ha venido promoviendo una serie de reformas institucionales en materia
hacendaria, destinadas a sujetar los resultados a una medición puntual,
independiente, apegada a monitoreo y evaluación independiente del desempeño,
con la finalidad de rendir cuentas a los ciudadanos y mejorar la actuación
gubernamental. A partir de 2007 la Secretaría de Hacienda y Crédito Público ha
impulsado el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) y el Presupuesto
basado en Resultados (PbR) como elementos fundamentales de este profundo
cambio en la administración pública, (Caso, 2011).

A lo largo de los últimos 10 años México ha experimentado una reforma económica

y política significativa. Durante este periodo se han registrado importantes mejoras
en la salud de las finanzas públicas. La definición restringida del déficit
presupuestario del gobierno fue inferior a 1 por ciento del PIB durante los últimos
cinco años (2003-08). Además, los requerimientos financieros del sector público
(RFSP) – la definición amplia del déficit fiscal1 – ha resultado inferior a 3 por ciento
del PIB durante el mismo periodo.

Aunque la mejora en estos balances fiscales ha tenido ayuda del aumento en los
ingresos como resultado del significativo aumento en los precios del petróleo,
recientemente las finanzas públicas mexicanas han reflejado con claridad una
época de responsabilidad fiscal. La mejora en la situación fiscal deja a México en
mejor postura para soportar la crisis económica global en curso.

A pesar del buen desempeño fiscal y sin considerar la crisis actual, México enfrenta
retos fiscales estructurales. Entre estos retos destacan los siguientes: reducir su
dependencia de los ingresos petroleros; mejorar su tasa de crecimiento; mejorar la
sostenibilidad fiscal y la eficiencia y eficacia del gasto público; y mejorar la rendición
de cuentas del gasto a nivel subnacional.

El Presupuesto basado en Resultados es un componente de la Gestión por

Resultados que consiste en un conjunto de actividades y herramientas que permiten
apoyar las decisiones presupuestarias en información, que incorpora
sistemáticamente, consideraciones sobre los resultados del ejercicio de los recursos
públicos y que motiva a las instituciones públicas a logarlos, con el objeto de mejorar
la calidad del gasto público y promover una más adecuada rendición de cuentas,
(Dávila, 2003).

El Presupuesto basado en Resultados permite conocer la producción de bienes y

servicios, y el impacto que puede generar a la sociedad, tomando en cuenta las
metas y los objetivos que se planteen las entidades y las dependencias.

Para una implementación, consolidación y operación adecuada del PBR se debe

considerar la totalidad de sus factores. Dentro de ellos, probablemente el más
relevante sea la evaluación del desempeño de las políticas públicas y los programas
presupuestarios, que hace posible que se genere la información que, como ya se
mencionó, permita a los gobiernos tomar decisiones acertadas y eficientes, respecto
a las prioridades y distribución del gasto, (Friscione, 2012).

El Presupuesto basado en Resultados se encarga de relacionar los objetivos y

programas del Plan Nacional de Desarrollo (PND) con los objetivos estratégicos de
las dependencias y entidades de la APF y con los programas presupuestarios.

La finalidad que tiene es la de vincular las asignaciones y el destino final de los

recursos públicos, para fortalecer los programas prioritarios y estratégicos, y así
poder lograr los resultados esperados.

Con el implemento del Presupuesto basado en Resultados se intenta alcanzar los

siguientes objetivos (SHCP, 2011), los cuales son:

 Mejorar la eficacia, eficiencia y calidad del gasto público.

  Cubrir las necesidades y cumplir las prioridades nacionales a través de la
asignación responsable y eficiente de los recursos.
 Facilitar los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas.

Y los retos a los que se tienen que enfrentar son los siguientes:

 La crisis económica, la escasez de recursos y, por tanto, la mayor presión

por realizar el ejercicio del gasto público en un marco de responsabilidad,
austeridad, eficiencia y transparencia, a fin de hacer más con menos y
hacerlo cada vez mejor.
 La creciente exigencia por parte de la ciudadanía por la rendición de cuentas,
entre otros, para conocer los resultados del ejercicio de los recursos.

En el año de 2006, se dio el primer paso que fue la trasformación de la

administración de los recursos públicos con la Ley Federal de Presupuesto y
Responsabilidad Hacendaria, la cual actualmente regula la programación, la
presupuestación, la aprobación, el ejercicio, el control y la evaluación de los
ingresos y egresos públicos federales.

En el año de 2007 se creó la Reforma Hacendaria Integral de 2007, con el fin de dar
a conocer que era necesario elevar el nivel de recaudación, que correspondía al
gobierno lograr mayores beneficios para la sociedad mexicana con los recursos que
cuente.

En el año de 2008 se llevó a cabo una reforma de la Constitución Política de los

Estados Unidos Mexicanos en materia de gasto público y fiscalización que forma
parte de la “Reforma hacendaria por los que menos tienen”. (Dávila, 2003)

Dicha reforma estableció que los resultados del ejercicio de los recursos
económicos que dispongan la federación, los estados, el Distrito Federal y los
municipios serán evaluados por instancias técnicas, con el objeto de propiciar que
los recursos económicos se asignen en los respectivos presupuestos con eficiencia,
eficacia, economía, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que
estén destinados.
El Sistema de Evaluación de Desempeño permite la valoración del desempeño de
los programas, verificando el grado de cumplimiento de metas y objetivos para:

 Conocer los resultados del ejercicio de los recursos y el impacto social de los
programas.
 Identificar la eficiencia, economía, eficacia y la calidad en el gasto.
 Mejorar la calidad del gasto mediante una mayor productividad y eficiencia
de los procesos gubernamentales.

Los indicadores del Sistema de Evaluación de Desempeño deben formar parte del
Presupuesto basado en Resultados, incorporar sus resultados en la Cuenta Pública
y ser considerados para mejorar sus programas y para el proceso de la elaboración
del siguiente Presupuesto. (Jacome, 2008)

La operación de la SED comenzó en 2007, donde es coordinado por:

 La Presidencia de la República, SFP, SHCP y CONEVAL, coordinaron la

alineación de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, los programas
sectoriales y el presupuesto.
 La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) valida los indicadores
estratégicos (resultados y productos).
 La Secretaría de la Función Pública (SFP) valida los indicadores de gestión
(calidad de los procesos y servicios públicos).

En México, el PbR-SED se origina como parte de los programas de modernización

administración del gobierno federal iniciados desde 1982 (Sánchez, 2009: 88). No
obstante, es hasta la administración 2006-2012 del presidente Felipe Calderón
cuando se crea el Acuerdo por el que se establecen las disposiciones generales del
Sistema de Evaluación del Desempeño (SHCP S. , 2008).

Un rasgo importante del Acuerdo que establece el SED es que las disposiciones
específicas se agrupan en 5 de las 7 etapas del ciclo presupuestario. Se parte desde
la planeación del desarrollo hasta la evaluación de los programas, haciendo
referencia a términos como programas presupuestarios, indicadores de
desempeño, matriz de indicadores, metas y objetivos, monitoreo y programa anual
de evaluación.

Como ya se mencionó con anterioridad las dependencias responsables de guiar el

PbR-SED fueron la SHCP, la Secretaría de la Función Pública (SFP) y el Consejo
Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL).

A finales de 2012 la SHCP y la SFP eran responsables de instrumentar el SED,

hasta que una reforma a la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal en
enero de 2013 dejó sin efecto a la SFP y transfirió algunas de sus facultades a la
SHCP. La SFP continuó en funciones hasta su reincorporación en junio de 2016, en
octubre de 2015 una reforma a su Reglamento Interior ya había eliminado la Unidad
de Evaluación de la Gestión y el Desempeño Gubernamental. Con esta y otras
reformas a la Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG) y a la LFPRH,
fue que la SHCP asumió en su totalidad las funciones en el área de PbR-SED.

El marco lógico es un método que fue elaborado con el fin de evitar tres problemas
frecuentes en iniciativas de inversión de diferentes tipos y montos:

 La existencia de múltiples objetivos en un programa o proyecto y la inclusión

de actividades no conducentes al logro de estos.
 Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las
responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y
control.
 Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo
planificado con los resultados efectivo.

El uso del marco lógico permite es que haya una buena gestión del ciclo de vida de
los proyectos y programas, y las ventajas que da el marco lógico:

 El énfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales

involucrados, permite generar un lenguaje común, facilitando la
comunicación y evitando ambigüedades y malos entendidos.
 Al resumir en un solo cuadro la información más importante para la gerencia
del programa permite focalizar la atención y los esfuerzos de ésta.
En el Banco Interamericano de Desarrollo es una de las organizaciones que se
encargan de financiar ciertos aspectos de México tanto social, económico y medio
ambiental. Donde algunos organismos gubernamentales se encargan de
administrar bien los recursos públicos para poder mejorar en esos tres aspectos y
que México llegue a competir con los demás países que estén mejores tanto social,
económico y medio ambiental.

El Banco Interamericano de Desarrollo es un organismo gubernamental que se

encarga de mejorar la calidad de vida en América Latina y el Caribe. Donde ayudan
a mejorar la salud, la educación y la infraestructura a través del apoyo financiero y
técnico a los países que trabajan para reducir la pobreza y la desigualdad.

El objetivo que tiene es de alcanzar el desarrollo de manera sostenible y respetuosa

con el clima.

Su historia se remonta a 1959, donde hoy son la principal fuente de financiamiento

para el desarrollo para América Latina y el Caribe. Ofrecen préstamos, donaciones
y asistencia técnica; y realizan amplias investigaciones. Mantienen un firme
compromiso con la consecución de resultados medibles y los más altos estándares
de integridad, transparencia y rendición de cuentas. (BID, Banco Interamericana de
Desarrollo, 2018)

Las prioridades que maneja el Banco Interamericano de Desarrollo son:

 Reducir la pobreza y la desigualdad social.

 Abordar las necesidades de los países pequeños y vulnerables.
 Promover el desarrollo a través del sector privado.
 Abordar el cambio climático, energía renovable y sostenibilidad ambiental.
 Fomentar la cooperación e integración regional.

La estrategia que tiene el Banco para México para el periodo 2013-2018 es en el

impulso al desarrollo productivo, social y territorial, para el aumento del crecimiento
económico. El BID apoya al país en las siguientes áreas: gestión pública; sistema
financiero; mercados laborales; competitividad empresarial; protección social; salud;
desarrollo urbano; desarrollo rural; y cambio climático.
La organización de operaciones del sector privado del Grupo Banco se concentra
en las áreas prioritarias de la estrategia, complementando las intervenciones con
garantía soberana, específicamente en los sectores financieros, competitividad
empresarial, salud, desarrollo urbano y rural y cambio climático, además de buscar
oportunidades de negocio adicionales en otros ámbitos donde éstas pueden proveer
adicionalidad financiera y no financiera. (BID, Banco Interamericana de Desarrollo,
2018)

Como se puede observar en el portafolio, muestras los diferentes sectores de

México que reciben préstamos, así como también viene el Monto Total Aprobado
para México. A continuación, se menciona como está distribuido ese monto entre
todos los sectores:

1. Medio ambiente y desastres naturales --- $995.8

2. Inversiones Sociales --- $930
3. Desarrollo y Vivienda Urbanos --- $600
4. Mercados Financieros --- $600
5. Reforma/Modernización del Estado --- $400
6. Agua y Saneamiento --- $200
7. Agricultura y Desarrollo Rural --- $145
 8. Educación --- $80
9. Energía --- $30

México es uno de los países fundadores del BID. Como el resto de los accionistas,
México tiene que designar un gobernador que represente al país en la Asamblea de
Gobernadores.

Para las operaciones diarias del Banco, México está representado en el Directorio
Ejecutivo por una silla que comparte con República Dominicana. El gobernador por
México elige junto al gobernador por República Dominicana a un director ejecutivo
que trabaja en la sede del BID, en Washington, D.C., durante su mandato de tres
años.

Metodología de marco lógico:

De la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

́ de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de

La Metodologia
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está
centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y
el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.

Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificación y valoración

de actividades que encajen en el marco de los programas paiś , en la preparación
del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del
diseño de los proyectos, en la implementación de los proyectos aprobados y en el
Monitoreo, revisión y evaluación del progreso y desempeno
̃ de los proyectos.

Marco lógico y ciclo de vida del proyecto.

El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes
a proyectos:

 Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que

no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.
 Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la
responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida.
 ́ el proyecto si tuviese éxito, y
́ una imagen clara de cómo luciria
Y no existia
́ n una base objetiva para comparar lo que se
los evaluadores no tenia
́ en la realidad.
planeaba con lo que sucedia

El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una cantidad
de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

 ́ uniforme que facilita la comunicación y que sirve

Aporta una terminologia
para reducir ambigüedades.
 Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos,
metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores
relacionados con el proyecto.
 Suministra un temario analit́ ico común que pueden utilizar los involucrados,
los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como
el informe de proyecto, como también para la interpretación de éste.
 Enfoca el trabajo técnico en los aspectos crit́ icos y puede acortar documentos
de proyecto en forma considerable.
  Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de
ejecución del proyecto.
 Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación
del proyecto.
 Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información
más importante sobre un proyecto.
 Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como
́ de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico.
Metodologia

́ contempla análisis del problema, análisis de los involucrados,

La Metodologia
́ de objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. El
jerarquia
́ analit́ ica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume
producto de esta metodologia
lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo
los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados.

́ Marco Lógico es una “ayuda para pensar” y no un

Cabe resaltar que la Metodologia
sustituto para el análisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho análisis y
permite presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y acompaña como
́ , toda la evaluación de una intervención; sea ésta, proyecto o programa.
guia

́ contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases

La Metodologia
de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto:

 Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se analiza la

situación existente para crear una visión de la situación deseada y
seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea central
consiste en que los proyectos son diseñados para resolver los problemas a
los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, incluyendo a mujeres y
hombres, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro tipos de
análisis para realizar: el análisis de involucrados, el análisis de problemas
(imagen de la realidad), el análisis de objetivos (imagen del futuro y de una
situación mejor) y el análisis de estrategias (comparación de diferentes
alternativas en respuesta a una situación precisa).
  La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en un
plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz
de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados
en cierto tiempo.

A continuación se describen los diferentes elementos que componen cada una de

estas etapas.

1. Identificación del problema y alternativas de solución

El proceso de planificación nace con la percepción de una situación problemática y

la motivación para solucionarla. Dicha percepción o necesidad de estudiar y analizar
determinada situación puede surgir de distintos ámbitos, algunos de ellos pueden
ser:

• La aplicación de una polit́ ica de desarrollo.

• Recuperación de infraestructura.
• Necesidades o carencias de grupos de personas.
• Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores.
• Condiciones de vida deficitarias detectadas en algún diagnóstico en el
ámbito local.
• Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el intercambio
comercial entre paiś es.

Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un análisis estructurado de la

situación existente. La Metodologia
́ Marco Lógico incorpora cuatro elementos
analit́ icos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirán a
continuación.
A. Análisis de involucrados
Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institución o empresa
́ culo con un proyecto dado. El análisis de involucrados
susceptible de tener un vin
permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los
impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y
potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al
proyecto, disminuir la oposición de aquellos con intereses opuestos al proyecto y
conseguir el apoyo de los indiferentes. El análisis de involucrados implica:

 Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se pudieran

beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por
ejemplo, local, regional, nacional)
 Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participación.
 Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al proyecto y entre
ellos y diseñar estrategias con relación a dichos conflictos.
 Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados
en el diseño del proyecto.

B. Análisis del problema

Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea
intervenir, así como sus causas y sus efectos. El procedimiento contempla los
siguientes pasos:

• Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la

situación a abordar.
• A partir de una primera “ lluvia de ideas ” establecer el problema central que afecta
a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.
• Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se
analiza y verifica su importancia.
• Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué
elementos están o podria
́ n estar provocando el problema.
• Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están
identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una
imagen completa de la situación negativa existente.
• Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea
necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos
representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las
relaciones (causales) estén correctamente expresadas.

El análisis resulta más valioso cuando se efectúa en forma de taller en el que

participan las partes interesadas (que conocen la problemática) y animado por una
persona que domina el método y la dinámica del grupo. Este procedimiento puede
combinarse con otros, como estudios técnicos, económicos y sociales cuyos
̃ dirse al análisis efectuado por el grupo. Información mas
resultados pueden ana
detallada de cómo realizar este tipo de estudios puede encontrarse en la Serie
Manuales No 39 del ILPES “Manual general de identificación, preparación y
evaluación de proyectos de inversión pública”.

A manera de ejemplo ilustrativo se puede apreciar el árbol de problemas del

esquema 2, producto del análisis de una empresa de transporte, cuyo problema
central es la alta accidentalidad de sus automotores. El árbol refleja las causas y
consecuencias de dicho problema.

Árbol de problemas
C. Análisis de objetivos
El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea
llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados
negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados
positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en
́ de los medios y de los
un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquia
fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva
que se desea.

Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las

relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e
integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se
determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas
que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo
presente que el método debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben
modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar
nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y se deben
eliminar aquellos que no eran efectivos.

Consecuente con el ejemplo anterior, tenemos ahora el revelado que es el árbol de

objetivos que ilustra a continuación y cuyo objetivo principal es la Accidentalidad
Reducida de los automotores.
Árbol de objetivos

D. Identificación de alternativas de solución al problema

́ Metodológica para la preparación y evaluación
Tal y como se indica en la serie Guia
de proyectos de inversión pública,5 a partir de los medios que están mas abajo en
las raić es del árbol de problemas, se proponen acciones probables que puedan en
términos operativos conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los
medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si
eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema.

Es así como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de

transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:

 Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratación de

nuevos conductores y/o B. Capacitación en manejo seguro.
 Vehić ulos renovados: A. Compra de vehić ulos y/o B. Reparación de
vehić ulos.
 Buen mantenimiento de Vehić ulos. A. Contratación de servicios de
mantenimiento y/o B.
 Crear unidad de mantenimiento.
 Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a
que se considera que está fuera del alcance de la empresa. Se supone debe
comunicarse de este problema a las organizaciones responsables
 respectivas y en la matriz de marco lógico se tratara este medio como un
supuesto que condiciona el éxito del proyecto.

Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente; podemos decir que para

el buen mantenimiento de vehić ulos tendria
́ mos dos acciones que son excluyentes.
́ mos acciones que pudieran ser complementarias.
Para los otros dos medios tendria

E. Selección de la alternativa óptima

Este análisis consiste en la selección de una alternativa que se aplicará(n) para
alcanzar los objetivos deseados. Durante el análisis de alternativas o estrategias,
conviene determinar los objetivos DENTRO de la intervención y de los objetivos que
quedarán FUERA de la intervención. Este análisis requiere:

• La identificación de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos.

• Criterios precisos que permitan elegir las estrategias.

• La selección de la estrategia aplicable a la intervención.

́ de los objetivos, se llaman estrategias los distintos grupos de

En la jerarquia
objetivos de la misma naturaleza. Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de la
intervención futura. Todas las alternativas deben cumplir con el propósito y los fines.
Se selecciona la estrategia, no sólo más factible en términos económicos, técnicos,
legales y ambientales, sino también pertinente, eficiente y eficaz; para lo cual se
hace necesario realizar una serie de técnicas y de estudios respectivos que
permitirán utilizar criterios de selección.

Según la extensión y la cantidad de trabajo implicado, la(s) estrategia(s) escogida(s)

́ (n) traducirse en una intervención del tamaño de un proyecto, o un programa
podria
compuesto de varios proyectos.
Para seleccionar una alternativa se evalúan y comparan entre las identificadas como
posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes análisis como:

• Diagnostico de la situación (área de estudio, áreas de influencia, población

objetivo, demanda, oferta y déficit).

• Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnologia

́ ).

• Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.

• Análisis de los beneficios.

• Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de esta

comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.

Para el lector que desee profundizar más en las herramientas de análisis de

alternativas podrá encontrar información al respecto en la Serie Manuales No 39 del
ILPES “Manual general de identificación, preparación y evaluación de proyectos de
inversión pública”.

F. Estructura analítica del proyecto (EAP)

Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construcción de la Matriz de
Marco Lógico es recomendable construir la EAP (Estructura Analit́ ica del Proyecto)
para establecer niveles jerárquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto
(propósito), los componentes (productos) y las actividades. Definido esto, se podrá
construir la Matriz. Esto debido a la necesidad de ajustar el análisis de selección de
la alternativa (estrategia) óptima y expresarla en una matriz que la resuma.

Entenderemos, entonces, como Estructura Analit́ ica del Proyecto (EAP) a la

esquematización del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la
alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la
manera de un árbol de objetivos y actividades, que resume la intervención en 4
niveles jerárquicos y da pie a la definición de los elementos del Resumen Narrativo
de la Matriz Lógica del Proyecto.
La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un árbol,
́ vertical, de tal modo que las actividades aparecen en
estableciendo una jerarquia
la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propósito
y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.

Este orden jerárquico (vertical), que es la base para construcción de la Matriz de

Marco Lógico del proyecto, también puede ser de utilidad para ordenar las
responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecución.

Estructura analit́ ica del proyecto

́ mos seguir los siguientes pasos:

Para construir la EAP deberia

Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o fin, dependiendo
del proyecto, los cuales se toman del árbol de objetivos. Para el ejemplo se
consideraron los niveles superiores en el árbol y que además fueran los más
importantes para la empresa.

− Pérdidas económicas disminuidas

− Imagen de la empresa mejorada

− Frecuencia disminuida de lesiones y muertes

De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol de objetivos:
Accidentalidad Reducida de los automotores.
Para identificar los productos o componentes se puede analizar la información
obtenida en la identificación de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y
el análisis de costos de la misma. Normalmente en la configuración de las
alternativas aparecen enunciados los productos y además estos se desarrollan en
actividades cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa. Continuando
́ n.
con el ejemplo los componentes seria

− Programa de capacitación de conductores desarrollado

− Vehić ulos nuevos adquiridos
− Taller de mantenimiento implementado
− Calles pavimentadas

Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa

óptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo,
el componente del ejemplo, programa de capacitación de conductores desarrollado,
́ acciones como:
implicaria

− Diseño y programación de cursos.

− Arriendo de salas
− Contratación de profesores
− Selección de participantes por curso.
− Puesta en marcha de los cursos
− Evaluación de los cursos

Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lógico. Este paso enmarca
la EAP en una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en
orden vertical (filas): Fin, Propósito, Componentes y Actividades, y en sentido
horizontal (columnas): Resumen narrativo, Indicadores, Medios de verificación y
Supuestos. El paso que hay que dar para la construcción de la matriz de marco
lógico se esquematiza en la página siguiente.
Estructura analit́ ica del proyecto, base para la mml

2. Matriz de (planificación) marco lógico

La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más

importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente
información:

• Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

• Indicadores (Resultados especif́ icos a alcanzar).
• Medios de Verificación.
• Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores,

medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del
proyecto:

 Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el

proyecto ha estado en funcionamiento.
  Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
 Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del
proyecto.
 Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

Estructura de la matriz de marco lógico

Cada uno de los elementos que componen la Matriz de Marco Lógico se describe a
continuación:

A. Resumen narrativo de objetivos

I. Fin

¿Por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad?

El Fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior

e importancia nacional, sectorial o regional que se han diagnosticado. Si por
ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad
materna e infantil en la población de menores ingresos, el Fin sería reducir la tasa
de mortalidad materna e infantil en esa población.

El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel

estratégico (polit́ icas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el
cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se
espera, va a contribuir.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto,
en sí mismo, será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto
contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definición del Fin no
implica que se logrará poco después de que el proyecto esté en funcionamiento. Es
un Fin a largo plazo al cual contribuirá la operación del proyecto.

Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solución de problemas que han

sido identificados, pero es improbable que un proyecto, en sí mismo, resuelva el
problema o problemas.

II. Propósito

¿Por qué el proyecto es necesario para los beneficiarios?

El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado

esperado al final del periodo de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto.
Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar
los Componentes. El tit́ ulo del proyecto debe surgir directamente de la definición del
Propósito. La matriz de marco lógico requiere que cada proyecto tenga solamente
un Propósito. La razón de ello es claridad. Si existe más de un Propósito, hay
ambigüedad. Si hay más de un Propósito puede surgir una situación de trueque en
el cual el proyecto se aproxima más a un objetivo al costo de alejarse de otro. En
tal situación el ejecutor puede escoger perseguir el Propósito que percibe como el
de mayor importancia, o el más fácil de lograr, o el menos costoso. Esto, sin
embargo, puede no ser el que otros involucrados conciban como el más importante.

Dado que es una hipótesis, es importante reconocer que el logro del Propósito del
proyecto está fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La
gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las
obras fiś icas, las cooperaciones técnicas y la capacitación). Sin embargo, otras
personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propósito del
proyecto. Estos grupos están más allá del control de la gerencia del proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de irrigación el gerente del proyecto tiene la
responsabilidad de construir obras de irrigación y asegurarse que el agua corra por
ellas. Él puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cómo utilizar
el agua y cómo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad
por el Propósito del proyecto: el aumento de la producción agrić ola. Los granjeros
pueden no estar dispuestos a cambiar sus prácticas: puede haber una sequia
́ que
reduzca el agua disponible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el
área. Esto está fuera del control del gerente de proyecto, pero sí está bajo su
responsabilidad tomar acciones ante las condiciones adversas tratando de lograr el
propósito planteado.

III. Componentes (resultados)

¿Qué entregará el proyecto?

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación especif́ icos que
se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le
asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen
adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable
de la producción de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el
contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz de
marco lógico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras
terminadas, estudios terminados, capacitación terminada.

IV. Actividades

¿Qué se hará?

Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada Componente e implican la utilización de recursos. Es importante elaborar una
lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de
ejecución, las cuales deben estar en orden cronológico y agrupadas por
componente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere
presentar separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal
manera que la ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto.

Lógica vertical de la columna de objetivos

B. Indicadores

Los indicadores presentan información necesaria para determinar el progreso hacia

el logro de los objetivos establecidos por el proyecto.

I. Indicadores de fin y de propósito

Los indicadores hacen especif́ icos los resultados esperados en tres dimensiones:
cantidad, calidad y tiempo. El Propósito de un proyecto podria
́ ser hacer que las
condiciones sanitarias en las aguas ribereñas cumplan con las normas sanitarias y
́ ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo
el indicador podria
de 1000 por 100 ml en una playa especif́ ica para un determinado ano
̃ . Tal indicador
es inequiv́ oco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo,
mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las
alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en
este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cuándo se
esperan los resultados.

Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, la matriz de

marco lógico debe especificar la cantidad min
́ ima necesaria para concluir que el
Propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede
atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las
fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una
buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán
necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el
Propósito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difić il encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin
embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe
̃ del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, “es
determinar el diseno
mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del
concepto erróneo”.

II. Indicadores de los componentes

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios,

capacitación y obras fiś icas que suministra el proyecto. La descripción debe
especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación
́ especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en ciudades especif́ icas, cada
podria
una con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con el equipamiento
especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

III. Indicadores de actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila

correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que
generan un Componente.
Evaluación de la columna de los indicadores

Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deberá

verificarse que:

• Los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una

medida del resultado de tener los Componentes en operación;

• Los indicadores de Propósito midan lo que es importante;

• Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y

tiempo;

• Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de
otros niveles;

• El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

C. Medios de verificación

La Matriz de marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener

información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto
a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger
información, quizás como una actividad del proyecto. No toda la información tiene
que ser estadiś tica. La producción de Componentes puede verificarse mediante una
inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto puede verificarse
con los recibos presentados para reembolso o como justificación para volver a
integrar el fondo rotatorio.

Lógica Horizontal
 D. Supuestos

Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales,

sociales, polit́ icos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo
fracase. La matriz de marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto
identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propósito y Fin. El
riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel
́ de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a
siguiente en la jerarquia
cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces
produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes
indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propósito del
proyecto. Si logramos el Propósito del proyecto, y todavia
́ se siguen demostrando
los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos
representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten el equipo
̃ del proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor, que deben
de diseno
̃ del proyecto.
participar en el proceso de diseno

Relación entre supuestos y objetivos

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracteriś tica importante: los
riesgos se definen como que están más allá del control directo de la gerencia del
proyecto. El equipo de diseño de proyecto se interroga qué podria
́ ir mal a cada
́ n no llegar
nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podria
́ haber un cambio en las prioridades del gobierno, o
en el momento debido, o podria
una huelga, o una devaluación de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar
cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un
grado razonable de probabilidad.

La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificación como

en la ejecución. En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que
pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por
́ ser que el
ejemplo, uno de los supuestos de un programa de salud rural podria
personal calificado está dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado
que este supuesto es crit́ ico al logro del Propósito del proyecto, la buena disposición
del personal no puede quedar librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar
en el diseño, Actividades y Componentes del proyecto para asegurarse que el
personal calificado estará dispuesto (tendrá incentivos) para radicarse en zonas
́ ser un sistema de pagos de incentivo, suministro de
rurales. El Componente podria
residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crit́ ico, y no hay Componente
que lo pueda controlar, el equipo de diseño del proyecto y la gerencia del mismo
bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe
abandonarse.
Los supuestos son importantes también durante la ejecución. Indican los factores
que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con
adecuados planes de emergencia. Por ejemplo, si el éxito de un programa de
irrigación supone que el Ministerio de Agricultura cumplirá con su compromiso de
quitar los precios tope o las restricciones a la exportación en una fecha determinada,
el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la marcha de eventos e indicar
al Ministerio y otros involucrados que las demoras pueden frustrar el logro del
Propósito del proyecto. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el
gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes más
que dejarlos para que otro los descubra.

Obligatoriedad de los entes públicos.

Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH).

Tiene por objeto reglamentar la programación, presupuestación, aprobación,

ejercicio, control y evaluación de los ingresos y egresos públicos federales.
Asimismo, con el propósito de hacer más eficiente la asignación de los recursos
públicos, la LFPRH incluye lineamientos que promueven una planeación del
presupuesto federal basado en resultados, tomando en cuenta la información
generada por evaluaciones. Adicionalmente, la LFPRH establece el Sistema de
Evaluación del Desempeño (SED) y señala que el CONEVAL coordinará las
evaluaciones en materia de desarrollo social, (Coneval, 2018).

Los sujetos obligados a cumplir las disposiciones de la Ley Federal de Presupuesto

y Responsabilidad Hacendaria deberán observar que la administración de los
recursos públicos federales se realice con base en criterios de legalidad,
honestidad, eficiencia, eficacia, economía, racionalidad, austeridad, transparencia,
control, rendición de cuentas y equidad de género.
La Auditoría fiscalizará el estricto cumplimiento de las disposiciones de esta Ley por
parte de los sujetos obligados, conforme a las atribuciones que le confieren la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y la Ley de Fiscalización
Superior de la Federación.

La interpretación de la Ley, para efectos administrativos y exclusivamente en el

ámbito de competencia del Ejecutivo Federal, corresponde a la Secretaría y a la
Función Pública en el ámbito de sus respectivas atribuciones (Artículo 3, LFPRH).

Las dependencias y entidades deberán observar las disposiciones generales que

emitan la Secretaría y la Función Pública, en el ámbito de sus respectivas
atribuciones, para dar correcta aplicación a lo dispuesto en la Ley y el Reglamento.
En el caso de los Poderes Legislativo y Judicial y de los entes autónomos, sus
respectivas unidades de administración podrán establecer las disposiciones
generales correspondientes.

El gasto público federal comprende las erogaciones del gasto corriente, incluyendo
los pagos de pasivo de la deuda pública; inversión física; inversión financiera; así
como responsabilidad patrimonial; que realizan los siguientes ejecutores de gasto:

 El Poder Legislativo.
 El Poder Judicial.
 Los entes autónomos.
 Los tribunales administrativos.
 La Procuraduría General de la República.
 La Presidencia de la República.
 Las dependencias.
 Las entidades.

Los ejecutores de gasto antes mencionados están obligados a rendir cuentas por la
administración de los recursos públicos en los términos de la LFPRH y demás
disposiciones aplicables. Las disposiciones presupuestarias y administrativas
fortalecerán la operación y la toma de decisiones de los ejecutores, procurando que
exista un adecuado equilibrio entre el control, el costo de la fiscalización, el costo
de la implantación y la obtención de resultados en los programas y proyectos.

La Presidencia de la República se sujetará a las mismas disposiciones que rigen a

las dependencias. Asimismo, la Procuraduría General de la República y los
tribunales administrativos se sujetarán a las disposiciones aplicables a las
dependencias, así como a lo dispuesto en sus leyes específicas dentro del margen
de autonomía previsto en el artículo 5 que dice: “La autonomía presupuestaria
otorgada a los ejecutores de gasto a través de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos o, en su caso, de disposición expresa en las leyes de
su creación”.

Los ejecutores de gasto contarán con una unidad de administración, encargada de

planear, programar, presupuestar, en su caso establecer medidas para la
administración interna, controlar y evaluar sus actividades respecto al gasto público.

El Ejecutivo Federal, por conducto de la Secretaría, estará a cargo de la

programación, presupuestación, evaluación y control presupuestario del gasto
público federal correspondiente a las dependencias y entidades. Asimismo, la
Función Pública, en términos de las disposiciones jurídicas que rigen sus funciones
de control y auditoría, inspeccionará y vigilará el cumplimiento de las disposiciones
de esta Ley y de las que de ella emanen, respecto de dicho gasto por parte de las
dependencias y entidades.

Los Poderes Legislativo y Judicial y los entes autónomos, por conducto de sus
respectivas unidades de administración, deberán coordinarse con la Secretaría para
efectos de la programación y presupuestación en los términos previstos en esta Ley.
El control y la evaluación de dicho gasto corresponderán a los órganos
competentes, en los términos previstos en sus respectivas leyes orgánicas.

La Secretaria de Hacienda y Crédito Publico junto con la Secretaria de la Función

Pública y el CONEVAL son las instituciones encargadas de manifestar el
Presupuesto basado en Resultados ante el presidente del ejecutivo federal,
(Publico, 2017).

Las dependencias coordinadoras de sector orientarán y coordinarán la planeación,

programación, presupuestación, control y evaluación del gasto público de las
entidades ubicadas bajo su coordinación. En el caso de las entidades no
coordinadas, corresponderá a la Secretaría orientar y coordinar las actividades a
que se refiere este artículo.

Los Poderes Legislativo y Judicial, así como los entes autónomos deberán publicar
en el Diario Oficial de la Federación, los ingresos del periodo, incluyendo los
rendimientos financieros; egresos; destino y saldo de los fideicomisos en los que
participen, en los términos de las disposiciones generales aplicables. La información
se deberá reportar a la Auditoría el ejercicio de los recursos públicos aportados a
dichos fideicomisos para efectos de la Cuenta Pública.

La Secretaría operará un sistema de administración financiera federal, el cual tendrá

como objetivo reducir los costos de las operaciones de tesorería del Gobierno
Federal y agilizar la radicación de los recursos, concentrando la información en la
materia que ayude a fortalecer al proceso presupuestario.

Los Poderes Legislativo y Judicial y los entes autónomos, por conducto de sus
respectivas unidades de administración, convendrán con la Secretaría la
implantación del sistema en el ámbito de sus respectivas competencias a efecto
exclusivamente de presentar periódicamente la información correspondiente.

La Secretaría resolverá las solicitudes sobre autorizaciones en materia

presupuestaria que presenten las dependencias y entidades, dentro de los plazos
que al efecto se establezcan en las disposiciones generales aplicables.
Transcurrido el plazo correspondiente sin que se hubiere emitido respuesta a la
solicitud respectiva, ésta se entenderá resuelta en sentido afirmativo en aquellos
casos y con los requisitos que expresamente señale el Reglamento. A petición del
interesado, la Secretaría deberá expedir constancia de tal circunstancia dentro de
los cinco días hábiles siguientes a la presentación de la solicitud respectiva.

Evaluación.

Establece que los tres órdenes de gobierno deberán administrar los recursos
públicos bajo principios de eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez.
Deberán evaluar los resultados del ejercicio de dichos recursos, propiciando que
éstos se asignen tomando en cuenta los resultados alcanzados.

Los gobiernos contarán con instancias de evaluación independientes. Está sujeto a

esta Ley el gasto federalizado (recursos federales transferidos a gobiernos locales,
salvo ramo 28).

Establece que los recursos federales que ejerzan las entidades federativas y los
municipios serán evaluados conforme a las bases establecidas en el artículo 110 de
esa Ley. Se evaluará con base en indicadores estratégicos y de gestión, por
instancias técnicas independientes de las instituciones que ejerzan dichos recursos.

Las entidades federativas enviarán al Ejecutivo Federal, mediante el sistema de

información establecido por la SHCP, informes sobre el ejercicio, destino y los
resultados obtenidos, respecto de los recursos federales que les sean transferidos.

Instituciones.

Servicio de Administración Tributaria (SAT). Implementa la legislación fiscal y

aduanera para que las personas físicas y morales contribuyan al gasto público e
incentivar el cumplimiento voluntario de las disposiciones tributarias y aduaneras.

Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). Autoriza, regula, supervisa y

sanciona a los diversos sectores y entidades que integran el sistema financiero
mexicano en protección de los intereses del público.
Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (CONSAR). Regula el
Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) que está constituido por las cuentas
individuales de los trabajadores que manejan las AFORE.

Casa de Moneda de México (CMM). Acuña y comercializa monedas y medallas

con altos estándares de calidad para el Banco de México e instituciones públicas y
privadas, nacionales e internacionales.

Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios

Financieros (CONDUSEF). Protege, supervisa y regula a las instituciones
financieras. Proporciona servicios de defensa de los derechos de los usuarios de
servicios financieros.

Servicio de Administración y Enajenación de Bienes (SAE). Se encarga de dar

destino a los bienes y a las empresas improductivas para el Estado.

Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros, S.N.C. (BANSEFI).

Promueve el ahorro, la educación financiera, la inclusión financiera, la perspectiva
de género, así como instrumentos y servicios financieros entre las personas que
tienen acceso limitado a este tipo de productos.

Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales (INDAABIN).

Administra y valúa el patrimonio inmobiliario federal y paraestatal de México.

Zonas Económicas Especiales (ZEE). Planea, promueve, regula, supervisa y

verifica el establecimiento y desarrollo de las Zonas Económicas Especiales.

Referencias
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