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Luiz Cláudio de Lima

(organizador)

Tópicos em Gestão de Pessoas


Volume I

1ª Edição

Belo Horizonte

Poisson

2017
Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade

Conselho Editorial

Dr. Antônio Artur de Souza - Universidade Federal de Minas Gerais


Dra. Cacilda Nacur Lorentz – Universidade do Estado de Minas Gerais
Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia
Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC
Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


T674
Tópicos em Gestão de Pessoas – Volume 1/
Organizador Luiz Cláudio de Lima – Belo
Horizonte – (MG): Poisson, 2017
272 p.

Formato: PDF
ISBN: 978-85-93729-22-5
DOI: 10.5935/978-85-93729-22-5.2017B001

Modo de acesso: World Wide Web


Inclui bibliografia

1. Gestão 2. Pessoas. I. Lima, Luiz


Cláudio de. II. Título

CDD-658.8

O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade


são de responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores.

www.poisson.com.br

contato@poisson.com.br
Apresentação
A gestão da força de trabalho sempre foi um grande desfio para as
organizações, pois uma parcela significativa do seu sucesso ou de
seu fracasso, pode ser atribuída às pessoas que realizam as suas
atividades. Desde os tempos da primeira revolução industrial até
hoje, as pessoas são, para a maioria das organizações, o seu
principal ativo, ou seja, o principal elemento de geração de valor. E
essa importância só se acentuou nos dias de hoje, nos quais que
vivemos em uma sociedade do conhecimento.

Desta forma, é de extrema importância que o foco das organizações


se volte para a gestão das pessoas, o que amplia o papel e a
responsabilidade da área de Gestão de Pessoas. Neste contexto,
torna-se importante que a gestão de pessoas seja capaz de oferecer
uma contribuição eficiente e eficaz para a organização,
possibilitando que ela atinja os seus objetivos e os resultados
desejados.

Em uma sociedade do conhecimento, onde a competitividade e a


velocidade das mudanças se acentuam a cada dia, a área de
Gestão de Pessoas deve ser capaz de atuar em consonância com a
estratégia e os objetivos organizacionais, proporcionando condições
adequadas para o atingimento dos resultados individuais, grupais e
organizacionais. Cabe também a essa área atuar em sintonia com as
principais demandas das pessoas, proporcionando oportunidades
de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional,
respeitando e incorporando a diversidade da força de trabalho em
suas similaridades e particularidades.

Este livro apresenta trabalhos que estão orientados para uma análise
e reflexão sobre a Gestão de Pessoas nas organizações, abordando
inúmeros aspectos e questões relativas ao tema, de forma ampla e
diversificada, buscando oferecer contribuições para a melhor
compressão e desenvolvimento do tema tanto no âmbito acadêmico
quanto empresarial.

Boa leitura a todos !

Luiz Cláudio de Lima


Capítulo 1: Mapeamento de competências gerenciais: diagnóstico de
necessidade de capacitação dos gestores da pró-reitoria de desenvolvimento
e gestão de pessoal de uma universidade pública.......................................................................
8
(Caio Túlio Pompeu Borges)

Capítulo 2: Gestão por competências e as mudanças nas práticas da gestão


20
de pessoas: Um estudo de caso em duas empresas ...................................................................
(Eunice Sampaio Meireles Teixeira, Jussara Fernandes Leite, Eliete Dias dos Santos Barbosa,
Fernanda Maciel Zeferino, Thiago Cristian Barbosa Nunes)

Capítulo 3: Análise do Modelo de Organização do Trabalho em uma Pizzaria


de Pequeno Porte: Um Estudo de Caso 29
(Andressa Medeiros Santiso, Laís Gonçalves de Lima, Lara Luana Cirilo Silva, Williany
Ambrosio Nascimento)

Capítulo 4: Ambiente laboral: reflexos gerenciais e seus desdobramentos na


qualidade de vida dos servidores públicos municipal de São José dos Quatro
Marcos-MT .....................................................................................................................................
38
(Juliana de Oliveira Teles Cabral, Ademir Patrik de Moura, Amilton do Carmo Silveira,
Meirivania Alves de Souza, Sergio de Oliveira Cabral)

Capítulo 5: A abordagem da cultura organizacional no processo de


recrutamento e seleção .................................................................................................................
49
(Laís Amanda Chagas Costa, Cellyneude de Souza Fernandes, Rita de Cassia Lopes, Osmany
Mendes Parente Filho)

Capítulo 6: Organização do trabalho: um estudo no pronto-socorro de um


hospital de médio porte 62
(Thairone Ezequiel de Almeida, Verônica Soares Evangelista, Eva Bessa Soares)

Capítulo 7: Percepção dos Trabalhadores sobre as Práticas Motivacionais


70
Realizadas por uma Indústria de Esquadrias de Alumínio: O Caso da Metal Box ......................................
(Edinéia Berton Carvalho, Leonice Parnoff, Viviane Rodrigues Lucca, Cátia Raquel
Felden Bartz)

Capítulo 8: Estudo comparativo entre os níveis de satisfação e importância da


qualidade de vida no trabalho em uma instituição pública federal ...............................................
85
(Maria Reijane de Morais Santos Rodrigues, Joao Welliandre Carneiro Alexandre, Maxweel
Veras Rodrigues, Yago Santos Rodrigues, Silvia Maria de Freitas)
Capítulo 9: Gestão de Recursos Humanos: análise das práticas adotadas por
uma universidade Pública do Ceará .............................................................................................
94
(Maria do Socorro Silva Mesquita, Rosa Meire Alves Guimarães, Suely Mendes Parente,
Helena Mara Oliveira Lima, Rita de Cássia Lopes)

Capítulo 10: A gestão de benefícios utilizada pela nordeste gás: um estudo .............................
105 de
(Naiana Sousa de Morais Lima, Daniel Barroso de Carvalho Ribeiro)

Capítulo 11: Os desafios para a inclusão de pessoas com deficiência em


organizações da construção civil ..................................................................................................
117
(Pablo Marlon Medeiros da Silva, Manoel Pereira da Rocha Neto, Lydia Maria Pinto Brito, Laís
Karla da Silva Barreto, Fernanda Fernandes Gurge)

Capítulo 12: O trabalho e os desafios da mulher nas organizações do ramo


da construção civil.........................................................................................................................
128
(Pablo Marlon Medeiros da Silva, Manoel Pereira da Rocha Neto, Lydia Maria Pinto Brito, Laís
Karla da Silva Barreto, Fernanda Fernandes Gurge)

Capítulo 13: Os fatores do clima organizacional e o turnover de


colaboradores: um estudo de caso em uma organização da área de saúde no
Sul da Bahia ..................................................................................................................................
140
(Silas Dias Mendes Costa, Alfredo Dib Abdul Nour)

Capítulo 14: Motivação em ambiente de trabalho: um estudo sobre aspectos


motivacionais em indústrias do Vale do Paraíba ...........................................................................
151
(Sarah Salim Vasconcelos, Maria Auxiliadora Motta Barreto)

Capítulo 15: Segurança no trabalho em comércio varejista de combustível em


Bom Jardim De Goiás – GO .....................................................................................................
161
(Abel Pompeu de Campos Júnior, Ricardo Henrique Nonato Duque)

Capítulo 16: Proposta de um modelo de avaliação de desempenho ..........................................


172
(Ana Karina Brocco, Andrea Bencke Zambarda, Ana Paula Granella, Elisete Stenger, Alisson
Klam)

Capítulo 17: Motivação e trabalho: o caso dos servidores públicos da 181


Universidade Estadual da Paraíba ................................................................................................
(Camilla Alves Gomes, Cleverton Rodrigues Fernandes)
Capítulo 18: Qualidade de vida no trabalho e as principais práticas que a
promovem: ferramentas para a melhoria da gestão, em especial, no setor de
192
Construção Civil.............................................................................................................................
(Érick Rúbens Oliveira Cobalchini, Heloiza Aparecida Piassa Benetti)

Capítulo 19: A importância da liderança e da motivação para o sucesso


Organizacional...............................................................................................................................
203
(Lucivone Maria Peres de Castelo Branco, Márlon Luiz de Almeida, Thaís Furtado Mendes,
Roberta Luiza de Oliveira)

Capítulo 20: Propagação da marca - um estudo de caso ...........................................................


214
(Vinicius Strassburger, Nádya Regina Bilibio Antonello, Vanusa Andrea Casarin, Claudia Aline
de Souza Ramser)

Capítulo 21: Empowerment em uma indústria de bebidas: barreiras na comunicação


225
que podem interferir no seu desenvolvimento .............................................................................................
(Flaviani Souto Bolzan Medeiros, Flaubiane Figueredo Machado, Alexandre Galina Bolzan,
Juliana Andréia Rüdell Boligon, Márcia Segabinazzi)

Capítulo 22: Contrato Psicológico: quando a violação do contrato é praticada


pelo empregado ............................................................................................................................
238
(Zuleide Maria Janesch, Alex Ferreira Novaes)

Capítulo 23: Análise de manuais de integração de novos funcionários ........................................


248
(Zuleide Maria Janesch, Alex Ferreira Novaes)

Autores.........................................................................................................................
257257
Capítulo 1
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS:
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADE DE CAPACITAÇÃO DOS
GESTORES DA PRÓ-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO E
GESTÃO DE PESSOAL DE UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA.

Caio Túlio Pompeu Borges

Resumo: Esta pesquisa trata do mapeamento das competências gerenciais dos


gestores da pró-reitoria de desenvolvimento e gestão de pessoal (progep) de uma
universidade pública. A metodologia da pesquisa abrangeu três etapas:
delimitação das competências dos gestores, relativo a análise documental da
estratégia organizacional da progep; identificação do grau de domínio das
competências gerenciais, referente a aplicação do questionário de mapeamento de
competências aos gestores mapeados para identificação do grau de domínio de
cada competência; e, avaliação das competências gerenciais, realizada pelo
gestor imediato para identificação do grau de domínio das competências de cada
servidor mapeado. O mapeamento identificou 16 competências gerenciais
essenciais para o desenvolvimento das atividades da pró-reitoria, além das
competências que mais precisam ser desenvolvidas para o cumprimento dos seus
objetivos. Entre as competências gerenciais identificadas as competências c11 –
“fiscalização e controle” e c13 – “sustentabilidade de processos” apresentaram
maior necessidade de desenvolvimento. Os dados da pesquisa possibilitam que a
progep desenvolva as competências gerenciais dos gestores de acordo com os
objetivos estratégicos da universidade contribuindo para melhoria dos serviços
prestados.

Palavras-chave: Gestão por competências, Mapeamento de competências


gerenciais, Capacitação gerencial

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


9

1 INTRODUÇÃO gerenciais da pró-reitoria de Desenvolvimento


e Gestão de Pessoal (PROGEP) de uma
O contexto organizacional de transformações
universidade federal localizada no Estado
e aprimoramento dos modelos de gestão, a
Pará para o cumprimento da sua missão e
busca por uma prática de gestão de pessoas
dos objetivos estratégicos organizacionais. A
pautada na gestão estratégica e a
pesquisa teve como objetivo principal:
modernização das relações de trabalho vem
Mapear as competências gerenciais dos
se tornando um discurso constante no setor
gestores da PROGEP nos cargos de: direção,
público. A administração púbica visa se
coordenação e assessoramento. Assim, visou-
desenvolver por meio da adoção de novas
se: identificar as competências gerenciais
práticas de gestão para melhorar os serviços
essenciais para os gestores da unidade, as
prestados a sociedade.
lacunas de necessidades de capacitação das
A adoção de novas práticas de gestão requer competências gerenciais e investigar quais
o desenvolvimento de um novo perfil competências gerenciais apresentam o maior
gerencial, capaz de lidar com as número de gestores com necessidade de
transformações no setor (BRESSER PEREIRA; capacitação.
SPINK, 2006). Esse gestor precisa ser capaz
de compreender os desafios que a
organização enfrenta e identificar os 2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
elementos que podem afetar o desempenho
Com a publicação do Decreto nº 5.707/2006
organizacional (ROBBINS, 2006). Nessa
que instituiu a Política Nacional de
perspectiva, o desenvolvimento de
Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), o
competências gerenciais melhora a eficiência,
conceito de Gestão por Competência passou
eficácia e efetividade dos serviços prestados.
a ser introduzido formalmente na
Para o desenvolvimento das competências no Administração Pública Federal. A PNDP
setor público foi instituído o decreto nº possui a finalidade de melhorar a eficiência,
5.707/2006, que estabeleceu a Política eficácia e efetividade dos serviços públicos
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal prestados a sociedade. A melhoria dos
(PNDP). A PNDP possui como uma de suas serviços deve ocorrer por meio da adequação
diretrizes, estipulada pelo Art. 3º, § III: a das competências necessárias dos servidores
promoção e “[...] capacitação gerencial do aos objetivos organizações das instituições
servidor e sua qualificação para o exercício (COSTA; ALMEIDA JR, 2013).
da atividade de direção e assessoramento.”
O desenvolvimento das competências dos
(BRASIL, 2006). A adequação e
servidores públicos deve ocorrer de forma
gerenciamento das competências gerenciais
permanente, por meio de ações e/ou eventos
necessárias ao alcance dos objetivos e
de capacitação. A capacitação passa a ser
resultados pretendidos pelas instituições deve
entendida no Decreto nº 5.707/2006 como um
ocorrer por meio da adoção do modelo de
processo de aprendizagem – permanente e
Gestão por Competência.
deliberada – que possui o propósito de
A identificação das competências existentes e desenvolver as competências organizacionais
suas lacunas (gaps) são fundamentais para o através do desenvolvimento de competências
desenvolvimento das competências individuais.
gerenciais da organização. Este diagnóstico é
A gestão por competência passa a ser
realizado por meio do Mapeamento de
voltada para a identificação das
Competências Gerenciais que identifica as
competências essenciais, promovendo: “[...] a
competências necessárias para o alcance
institucionalização de um ambiente de
dos objetivos organizacionais e as lacunas de
trabalho mais dinâmico, comprometido, que
competências dos gestores, entre os
busque o aperfeiçoamento, a valorização e a
servidores em cargo de direção e
qualificação dos seus servidores, para
assessoramento. Os dados provenientes
alcançar os objetivos da instituição” (PIRES;
desse diagnóstico possibilitam o
MACÊDO apud COSTA; JUNIOR, 2013, p. 3).
gerenciamento das lacunas/gaps de
competências, com a finalidade de eliminá-las Segundo Carbone et al (2005), o conceito de
ou minimizá-las (BRANDÃO, 2009). competência é analisado como o
desempenho expresso pela pessoa em
Nesse sentido, a presente pesquisa buscou
determinado contexto, em termos de
identificar qual o grau de necessidade de
comportamentos e realizações decorrentes da
desenvolvimento das competências

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


10

mobilização e aplicação de conhecimentos Para Maximiano (2011), o gestor possui o


(saber “o que e como”), habilidades (saber papel de direcionar a organização para
“fazer”), e atitudes (saber “ser”) no trabalho. alcançar seus objetivos. Este deve
compreender os desafios que a organização
Para Zarifian (2003) competência é a
enfrentará identificando os possíveis fatores
capacidade do indivíduo de tomar iniciativas
que poderão afetar o desempenho
e assumir responsabilidades além das
organizacional.
descritas no regimento interno das
organizações, diante de situações do O gestor deve possuir os objetivos
trabalho, sendo capaz de compreendê-las e organizacionais sempre em mente, além de
domina-las. Além de saber agir de acordo “[...] habilidades técnicas que denotam o
com as suas responsabilidades conhecimento específico do cargo,
organizacionais e ser reconhecido por isso. normalmente ligado à área de atuação do
gerente; habilidade humana, as formas de
Nesse sentido, para Fleury e Fleury (2001) a
lidar com as pessoas e habilidades
competência, em um determinado contexto
conceituais, que cabe ao gerente a visão do
profissional, implica saber como mobilizar,
todo” (BOOG apud NASSAR; SILVA, 2010,
integrar e transferir conhecimentos,
p.5).
habilidades e atitudes. Logo, o conceito de
competências está associado “a verbos Nesse sentido, Brandão et al (2009) define
como: saber agir, mobilizar recursos, integrar competências gerenciais como
saberes múltiplos e complexos, saber conhecimentos, habilidades e atitudes
aprender, saber engajar-se, assumir pessoais e/ou profissionais requeridos
responsabilidades, ter visão estratégica” daqueles que exercem funções de direção,
(FLEURY; FLEURY, 2001, p. 17). coordenação e assessoramento. No entanto,
para Nassar e Silva (2010) essas dimensões
O conceito de competência não se limita aos
são relacionadas a recursos:
conhecimentos específicos relacionados à
execução no trabalho e muito menos aos Os recursos associados ao conhecimento
conhecimentos tácitos adquiridos ao logo da (saber) podem incluir o conhecimento do
vida, mas pode ser relacionada também à ambiente, que podem estar armazenados em
busca de soluções frente aos desafios bancos de dados, capazes de esclarecer
enfrentados diariamente e à capacidade de culturas e conhecimentos sociais, atividades,
adaptação no ambiente de trabalho (FLEURY; produtos e processos organizacionais. O
FLEURY apud SILVEIRA, 2007). conhecimento geral e teórico, responsável
pelos conceitos e conhecimentos aplicáveis; e
A identificação e o desenvolvimento de
por fim, o conhecimento operacional,
competência agregam valor tanto para os
entender como agir ou como funciona[...].
profissionais quanto para as organizações. No
âmbito organizacional, os benefícios podem Aos recursos de habilidade (saber fazer),
ser observados com a melhoria da qualidade envolve o aprendizado pela experiência
dos produtos, serviços e dos procedimentos profissional. E, para o recurso de atributos
internos gerando valor econômico. No âmbito (saber ser/agir) pode dividir-se em
profissional, a identificação de novas profissional e pessoal (NASSAR; SILVA, 2010,
competências necessárias ao desempenho p. 6-7).
no trabalho expressa o reconhecimento social
Assim, as competências gerenciais
sobre a capacidade dos profissionais
demostram a capacidade do indivíduo tanto
(FLEURY; FLEURY, 2001).
para administrar o ambiente organizacional –
identificando e solucionando problemas de
forma proativa – como para identificar
3 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
oportunidades internas e externas para o
Os gestores são caracterizados como aqueles desenvolvimento organizacional. Deve-se
que supervisionam atividades de outros buscar mecanismos para a expansão do
indivíduos dentro das organizações, ou seja, conhecimento dos gestores, bem como o
possuem colaboradores que lhe são desenvolvimento de especialidades e de
subordinados (ROBBINS, 2006). Para o autor, experiências. Nessa perspectiva, a
uma das principais funções gerenciais é identificação e o desenvolvimento de
liderar o desenvolvimento organizacional, pois competências gerenciais melhorariam a
todas as ações dos os gestores implicam eficiência, eficácia e efetividade dos serviços
numa decisão. prestados pelas instituições (RUAS, 2005).

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


11

servidores implica na adequação das


competências dos servidores às
4 O MODELO DE GESTÃO POR
necessidades de desenvolvimento da
COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO
organização, assim como na melhoria dos
O modelo de gestão baseado em serviços prestados. O levantamento das
competências tem sido descrito como uma competências pode ser realizado a partir da
alternativa gerencial em substituição aos implantação da modelo gestão por
instrumentos tradicionais de gestão utilizados competências, pois o meio mais eficaz para
nas organizações (BRANDÃO; GUIMARÃES, identifica-las é o mapeamento de
2001). Este modelo vem sendo implantado em competências.
inúmeras organizações (públicas e privadas)
tendo como referência a estratégia da
organização para captar, desenvolver e 5 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
avaliar competências necessárias ao alcance
De acordo com Pires (2005, p. 21) o
dos seus objetivos e estratégias.
mapeamento de competências “[...] é uma
A Gestão por Competência, segundo Brandão atividade que buscar identificar o conjunto de
(2009), propõe a obtenção de resultados a conhecimentos, habilidade e atitudes que
partir da gestão estratégica de pessoas. dispõem os profissionais de uma organização
Nesse sentido, para a PNDP, a gestão por e que os capacita para a execução de
competência é um modelo de “gestão da determinadas atividades.”
capacitação orientada para o
De acordo com Brandão (apud IENAGA,
desenvolvimento do conjunto de
1998, p. 22) o mapeamento possibilita
conhecimento, habilidades e atitudes
identificar os gaps/lacunas de competência,
necessárias ao desempenho das funções dos
isto é, “a diferença entre as competências
servidores, visando ao alcance dos objetivos
necessárias para concretizar a estratégia
da instituição” (BRASIL, 2006). Assim sendo,
formulada e as competências internas já
o modelo por competência é voltado para o
disponíveis na organização”. Além dos
desenvolvimento sistemático das
talentos e os pontos fortes de uma
competências profissionais das equipes e de
organização, e assim as necessidades de
seus colaboradores, visando a melhoria nos
treinamento e desenvolvimento de
serviços prestados ao cidadão.
competências.
O modelo propõe “aproximar” as
O mapeamento possibilita a criação de ações
competências já existentes na organização
estratégicas para a gestão de pessoas de
daquelas necessárias para a consecução dos
acordo com as competências definidas e
objetivos organizacionais, buscando orientar
identificadas para atuação eficiente, efetiva e
“[...] esforços para planejar, captar,
eficaz dos colaboradores de cada unidade. O
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
primeiro passo do mapeamento de
organização – individual, grupal e
competências consiste em identificar as
organizacional -, as competências [...]”,
competências profissionais dos
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
colaboradores e as competências
Quanto a implantação do modelo de Gestão organizacionais necessárias à instituição para
por Competências a primeira etapa é a que cumpra suas estratégias e atinja suas
formulação da estratégia da organização, metas e objetivos (BRANDÃO, 2009). Para
quando se busca definir sua missão, seus essa identificação, inicialmente é realizada
objetivos estratégicos e sua visão de futuro. uma análise documental, que “[...] inclui a
Com a formulação da estratégia análise do conteúdo da missão, da visão de
organizacional, em seguida, a organização futuro, dos objetivos e de outros documentos
identificaria as competências organizacionais relativos à estratégia organizacional”
a serem desenvolvidas para consecução de (CARBONE etal apud BRANDÃO 2009, p.25).
seus objetivos, além dos indicadores de
Em seguida, deve-se realizar a coleta de
desempenho no nível corporativo, “[...] os
dados com as pessoas chave da
quais representariam medidas da eficiência
organização, para que sejam comparados
ou da eficácia das ações adotadas para
com a análise documental. Para os
concretizar a visão de futuro” (BORGES-
procedimentos de identificação de
ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2007, p. 99).
competências, podem ser utilizadas, ainda
A identificação das competências dos outras técnicas de pesquisa, como,

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


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observação, grupos focais e questionários servidores, presentes no momento da


estruturados, como sugere Santos (apud, aplicação de uma população de dezoito
BRANDÂO, 2009). colaboradores, em cargos estratégicos da
PROGEP, sendo dois diretores, sete
Com as competências identificadas é possível
coordenadores, dois assessores especiais e
definir qual o critério para realizar a descrição
quatro secretários executivos. Os
das competências profissionais, que ocorre
participantes foram selecionados de acordo
de acordo com o uso que se pretende dar as
com funções estratégicas que desenvolvem
competências (PIRES, 2005). Quando se
na instituição, assim como pela
pretende utilizá-las para a formulação de
disponibilidade em participar da pesquisa.
ações de treinamento é necessário descrever
Desta forma, conseguiu-se mapear pelo
os comportamentos desejados (referências de
menos um representante de cada subunidade
desempenho), os quais constituirão os
que compõem o quadro de servidores da
objetivos instrucionais do treinamento, mas
unidade.
também os conhecimentos, as habilidades e
as atitudes correspondentes, que constituirão
os conteúdos educacionais a serem
6.1 INSTRUMENTOS
ministrados.
6.1.2 QUESTIONÁRIO DE MAPEAMENTO DE
Desta forma, o mapeamento de competências
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
profissionais identifica as competências já
disponíveis na organização, e assim as O mapeamento de competências gerenciais
lacunas de competências o que permiti a proposto por esse trabalho foi realizado por
relação entre a carência (por parte de meio de um questionário constituído por vinte
pessoa) de determinada competência e a e uma questões fechadas relacionadas as
importância dessa competência para o papel competências gerenciais delimitadas. O
organizacional no qual o colaborador está questionário buscou avaliar o grau de domínio
inserido. Esse processo possibilita que a dos gestores para as competências que o
organização tenha seus critérios de mesmo possuía.
mensuração de sucesso bem esclarecidos,
Para avaliação de cada questão do
para cada cargo, além de alinhar as
questionário foi solicitado que o servidor
estratégias em gestão de pessoas em torno
marcasse com “X” na coluna grau de domínio
de competências mensuráveis que devem ser
médio a melhor opção que representasse o
desenvolvidas nos colaboradores (BRANDÃO,
seu grau de domínio sobre cada
2009).
competência.
A avaliação foi realizada a partir da escala de
6 METODOLOGIA Likert-scale, constituída de cinco pontos,
sendo eles: “1) extrema dificuldade em
O método escolhido para a pesquisa foi o
realizar a tarefa”, “2) dificuldade em realizar a
Estudo de Caso. Esses conjuntos de
tarefa”, 3) Realizar a tarefa sem dificuldade”,
procedimentos técnicos representa a
“4) Facilidade na sua execução da tarefa” e
metodologia de pesquisa mais adequada
“5) extrema facilidade na execução da tarefa”.
quando se busca estudar fenômenos
contemporâneos dentro de seu contexto
organizacional (YIN, 1994). A pesquisa
6.2 AMBIENTE DA COLETA
escolhida foi do tipo quantitativo, realizada
por meio de questionários estruturados com A pesquisa foi realizada na Pró-reitoria de
objetivo de avaliar algumas condições e Desenvolvimento e Gestão de Pessoal
aspectos e a relação com a problemática da (PROGEP) de uma universidade pública que é
pesquisa, tendo como público alvo os responsável pela valorização e
gestores da PROGEP. A pesquisa quantitativa desenvolvimento do servidor, mediante a
objetiva a qualificação dos resultados para proposição de políticas e diretrizes de
aquela que se caracteriza pelo emprego de pessoal relativas ao recrutamento e seleção,
instrumentos estatísticos, tanto na coleta capacitação, avaliação e saúde e qualidade
como no tratamento dos dados, e que tem de vida dos servidores.
como finalidade medir relações entre as
A coleta de dados ocorreu em onze
variáveis (VERGARA, 2010).
subunidades, vinculadas às diretorias de
Participaram desta pesquisa quinze Desempenho e Desenvolvimento (DDD),

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


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Gestão de Pessoal (DGP) e Saúde e competência gerencial e o grau de domínio


Qualidade de Vida (DSQV). A pró-reitoria é de cada competência que o mesmo
constituída por uma Secretaria Executiva, três acreditava possuir.
Diretorias, nove Coordenadorias e demais
subunidades vinculadas a essas unidades,
com um quantitativo estimado de oitenta e 6.3.3 AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
seis servidores. GERENCIAIS (FASE 03)
Após a tabulação dos dados, as
competências gerenciais identificadas junto
6.3 PROCEDIMENTO
aos gestores eram submetidas, por meio do
6.3.1 DELIMITAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS questionário de mapeamento do gestor, ao
DOS GERENTES (FASE 01) seu superior imediato. O mesmo avaliava as
competências de acordo com dois quesitos:
A partir da identificação das trinta e duas
grau de importância de cada competência
competências individuais realizadas pelo
para a unidade e grau de domínio da
Projeto Mapeamento de Competências dos
competência. Por meio das avaliações,
Servidores Técnico-Administrativos na
realizada pelo próprio, Fase 02, e pelo seu
instituição (COSTA; ALMEIDA JR, 2013), e da
gestor imediato, Fase 03, foi possível
análise documental da missão, dos objetivos
identificar as competências gerenciais que
e de outros documentos relativos à estratégia
possuíam maior necessidade de capacitação,
da PROGEP, foi realizada a delimitação das
além das necessidades de capacitação e
vinte e um possíveis competências dos
desenvolvimento das competências
gestores da unidade.
gerenciais.

6.3.2 IDENTIFICAÇÃO DO GRAU DE


7 RESULTADOS E DISCUSSÃO
DOMÍNIO DAS COMPETÊNCIAS
GERENCIAIS (FASE 02) Como resultado das aplicações dos
questionários para os diretores,
Com a delimitação das competências dos
coordenadores, assessores e secretários
gestores, era realizada a identificação do grau
executivos da PROGEP, a pesquisa indicou
de domínio das competências. A aplicação do
dezesseis competências gerenciais
questionário era agendada com os gestores
essenciais para o cumprimento da missão da
na data e no local determinado por eles.
unidade, conforme o Tabela 01.
Nesse momento, os gestores indicavam a

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


14

Tabela 1: Competências gerenciais da PROGEP.


Competências gerenciais Definição Operacional

Competência 01 (C1):  Capacidade de identificar as demandas do cidadão,


respondendo-as com cortesia e clareza de acordo com os
Atendimento ao Público objetivos da Instituição.
Competência 02 (C2):  Capacidade de receber e encaminhar documentos
Tramitar documentos para os setores competentes.

Competência 03 (C3):  Capacidade de elaborar diferentes tipos de


documentos de acordo com a legislação vigente, sem erros
Elaborar documentos gramaticais, utilizando ferramentas pertinentes.
Competência 04 (C4):  Capacidade de identificar as demandas do servidor,
Prestar serviços ao servidor atendendo suas necessidades dentro do prazo vigente.

Competência 05 (C5):  Capacidade de identificar necessidades, zelar,


controla e adquirir recursos materiais da Instituição, a fim de
Recursos Materiais garantir seu pleno funcionamento.
Competência 06 (C6):  Capacidade de interpretar e tramitar processos,
Gestão de Processos segundo a legislação vigente.

Competência 07 (C7):  Capacidade de manusear sistemas e softwares para


Sistemas e softwares a realização das atividades que competem ao setor.

Competência 08 (C8):  Capacidade de prever, planejar, controlar e


executar as atividades orçamentárias e financeiras,
Gestão de recursos financeiros garantindo a consecução dos objetivos institucionais.

Competência 09 (C9):  Capacidade de identificar necessidades da


Instituição e seus órgãos, propondo ações para a unidade
Planejamento Organizacional alcançar suas necessidades organizacionais.

Competência 10 (C10):  Capacidade de criar, executar e avaliar programas e


ações, dentro do prazo e orçamento estabelecido, de
Gerenciar Projetos acordo com os objetivos estratégicos da Instituição.
Competência 11 (C11):  Capacidade de acompanhar, fiscalizar e controlar
Fiscalização e Controle atividades realizadas pelos institutos.

Competência 12 (C12):  Capacidade de realizar perícia médica,


Coordenar atividades em Saúde do desenvolvendo programas preventivos e corretivos em prol
Trabalhador da saúde dos servidores da Instituição.

Competência 13 (C13):  Capacidade de desenvolver processos, reduzindo,


Sustentabilidade de Processos reaproveitando e reciclando recursos materiais.

Competência 14 (C14):  Capacidade de planejar, ministrar e avaliar cursos e


Ministrar Cursos e Palestras palestras.

Competência 15 (C15):  Capacidade para delegar tarefas, mediar conflitos


profissionais, fornecer feedbacks e acompanhar resultados
Gestão de Pessoas dos servidores sob sua responsabilidade.

Competência 16 (C16):  Capacidade de acompanhar a elaboração e


execução dos Concursos, de acordo com decretos,
Gerenciar Concursos portarias e resoluções da Instituição.
Fonte: Autoria própria

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


15

A frequência com que as competências descritas acima foram identificadas entre os gestores pode
ser observada na Figura 2. Pode-se identificar que mesmo entre os gestores com funções e lotações
semelhantes ocorre uma variabilidade grande de competências.

Figura 1: Frequência de competências gerenciais por servidor.

Fonte: Autoria própria

Observa-se na Figura 2 que existem três “Gerenciar Concursos”, foram mencionadas


competências gerenciais comuns a todos os por no máximo três deles.
gestores da unidade: C1 - “Atendimento ao
As competências C12 - “Coordenar Atividade
público”, C2 – “Tramitar documentos” e C3 –
de Saúde do Trabalhador” e C16 – “Gerenciar
“Elaborar documentos”. Essas competências
Concursos” foram indicadas por no máximo
podem ser consideradas competências
três gestores por serem necessárias para o
gerenciais transversais organizacionais da
desenvolvimento de atividades que são
PROGEP, pois são necessárias a todos os
atribuídas apenas a algumas subunidades.
seus gestores para bom funcionamento da
Acompanhar o processo de seleção por meio
unidade. A competência C1 - “Atendimento ao
de concurso públicos e processos seletivos
público” é considerada uma competência
simplificados e reponsabilidade da
transversal, devido ao atendimento ao
Coordenadoria de Seleção e Admissão (CSA).
público, interno ou externo, ser uma
Enquanto que desenvolver ações para
necessidade institucional dos gestores para
proteção da saúde, segurança e qualidade de
prestação de serviços.
vida, e ações de responsabilidade social e
Uma possível explicação para todos os função da Diretoria de Saúde e Qualidade de
participantes terem apresentado as Vida (DSQV).
competências C2 - “Tramitar documentos” e
Já as competências C8 - “Gestão de
C3 – “Elaborar documentos” está no fato da
Recursos Financeiros” e C11 - “Fiscalização e
administração pública possuir fortes
Controle” foram indicas por poucos gestores
características burocráticas, como o excesso
devido a administração pública não possuir,
de formalização, rotinas e registros, dos
apesar dos avanços, a cultura de fiscalizar,
despachos, encaminhamentos e controles aos
controla e acompanhar as atividades
quais passam a serem submetidos os atos
administrativas e financeiras (COSTIN, 2010).
administrativos (TRESCASTRO, 2011).
Além disso, existem apenas três das
Outro aspecto observado na Figura 2, é que
competências gerenciais (C4 - “Prestar
de quinze servidores, as competências C8 -
Serviço ao Servidor”, C6 - “Gestão de
“Gestão de Recursos Financeiros”, C11 -
Processo” e C9 – “Planejamento
“Fiscalização e Controle”, C12 - “Coordenar
Organizacional”) comuns a 80% dos
Atividade de Saúde do Trabalhador” e C16 -

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


16

servidores mapeados. ao Plano de Desenvolvimento Institucional da


universidade instaurar um processo de
A competência C4 - “Prestar Serviço ao
consolidação da cultura do planejamento
Servidor” foi indicada por oito gestores devido
estratégico para todas as unidades
à área de gestão de pessoas da universidade
acadêmicas e administrativas da
desenvolver atividades que buscam atender
universidade.
as necessidades dos servidores, como: a
promoção e desenvolvimento pessoal e Entre as competências gerenciais
profissional do servidor; e, o desenvolvimento identificadas no mapeamento, a Figura 3
de ações para proteção da saúde, segurança descreve a frequência e o grau de domínio
e qualidade de vida, e ações de médio de cada competência. Os dados
responsabilidade social. possibilitam a identificação das competências
gerenciais que mais necessitam de
Já a competência C9 - “Planejamento
desenvolvimento para a melhoria dos serviços
Organizacional” foi identificada como
prestados.
pertencentes a maioria dos gestores devido

Figura 2: Frequência e Grau de domínio de cada competência gerencial

Fonte: Autoria própria

Os dados indicam que as competências que menor grau de domínio a C11- “Fiscalização e
apresentaram maior frequência são C1 – Controle”, que apresentou maior grau de
“Atendimento ao Público”, C2 – “Tramitar necessidade de capacitação e menor
Documentos”, C3 – “Elaborar Documentos” e frequência, deve ser a competência gerencial
C4 – “Prestar Serviços ao Servidor”. As a ser desenvolvida de forma prioritária e
competências menos frequentes são C8 – estratégica pela PROGEP.
“Gestão de Recursos Financeiros”, C11 –
A competência C11 – “Fiscalização e
“Fiscalização e Controle” e C12 – “Coordenar
Controle” foi indicada por dois dos gestores e
atividades em Saúde do trabalhador”.
o grau de domínio apresentado foi muito
No quesito grau de domínio médio das pequeno para ambos (Tabela 2), o
competências, os dados apontam que a desenvolvimento da competência é relevante
competência com maior necessidade de para prevenir eventuais desconformidades
capacitação é C11 – “Fiscalização e legais. Além disso, o desenvolvimento dessa
Controle”, seguida da C13 – “Sustentabilidade competência implica na maior possibilidade
de Processos” e C3 – “Elaborar Documentos”. do cumprimento da missão da PROGEP em
Entre as competências que apresentaram o atuar como agente de transformação

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


17

desenvolvendo políticas de gestão de das unidades administrativas e acadêmicas


pessoas que contribua para alcance dos da universidade.
objetivos institucionais. Assim, cabe a pró-
A Tabela 2 apresenta o grau de domínio das
reitoria acompanhar, fiscalizar e controlar
competências identificadas para todos os
atividades relacionadas a gestão de pessoas
Gestores participantes.

Tabela 2: Grau de domínio dos gestores por competências

Fonte: Autoria própria

Observa-se que na competência C3 – Outra competência que os gestores indicaram


“Elaborar documentos” oito dos gestores que e que apresentou baixo grau de domínio foi a
a indicaram apresentaram baixo grau de C13 – “Sustentabilidade de Processos”. Dos
domínio. Em uma posição gerencial na gestores mapeados 75% que indicaram a
Administração Pública, tarefas relacionadas a competência necessitam desenvolver práticas
elaborações de memorandos, ofícios e outros gerenciais que viabilizem o desenvolvimento
são relevantes para o bom funcionamento da institucional de forma sustentável. O
unidade e o baixo domínio nessa desenvolvimento dessa competência implica
competência pode representar uma perda da no cumprimento dos objetivos institucionais
eficiência dos serviços prestados. sustentáveis da instituição.
Já na competência C7 – ‘sistemas e Software”
cinco dos gestores que indicaram a
CONSIDERAÇÕES FINAIS
competências apresentaram necessidade de
desenvolver a capacidade de manusear O mapeamento identificou dezesseis
sistemas e softwares para a realização das competências gerenciais essenciais para os
atividades. Logo, para melhoria dos serviços gestores e as respectivas lacunas de
prestados, a mesma também deve investir no necessidades de desenvolvimento. Entre as
desenvolvimento dos seus servidores e não competências identificadas, os resultados
somente em investir em processos e sistemas apontaram que seis competências
tecnológicos apresentaram baixo grau de domínio médio.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


18

Dentre essas competências, quatro desenvolvimento dessas competências.


apresentaram maiores necessidades de
A partir da identificação das competências
desenvolvimento: C11 – “Fiscalização e
gerenciais e do grau de domínio que cada
Controle”, C13 – “Sustentabilidade de
gestor possui em relação às competências, a
Processos”, C3 – “Elaborar Documento” e C7
PROGEP poderá decidir de forma mais
– “sistemas e Software”. Estas também
consistente que ações e/ou eventos de
apresentaram no mínimo 50% dos gestores
capacitação e de desenvolvimento devem ser
com baixo grau de domínio.
implantados de forma prioritária para o
Uma das hipóteses para as competências alcance dos seus objetivos estratégicos. Além
“C11” e “C13” terem apresentado tais disso, os dados do Mapeamento de
resultados pode estar relacionado à uma Competências Gerenciais possibilitam que as
cultura organizacional onde o gestor público decisões de investimentos, recursos
não possui o costume de fiscalizar e/ou orçamentários, em capacitação e
controlar atividades desenvolvimento sejam realizadas de forma
administrativas/financeiras e por estes mais criteriosa e eficiente, alinhando as ações
priorizarem o desenvolvimento organizacional institucionais e as suas necessidades.
em detrimento do desenvolvimento
Esta pesquisa demonstrou que o
sustentável.
Mapeamento de Competências Gerenciais é
Enquanto que os resultados das uma ferramenta eficiente para identificação
competências “C3” e “C7” pode está no fato das competências gerenciais e das lacunas
de que os gestores acreditam que não (gaps) de competências de uma Instituição
possuem a necessidade de realizar um curso Federal de Ensino superior. Permitindo que a
de capacitação voltado para a elaboração de instituição conheça o seu potencial humano e
documentos e já possuem a capacidade de contribua para melhorar a imagem
manusear sistemas e softwares para a institucional, por meio do fortalecimento da
realização das atividades. Desta forma eles eficiência, eficácia e efetividade dos serviços
acabam não dando prioridade para o prestados.

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em organizações do governo. Brasília: ENAP. Planejamento, Orçamento e Gestão, 2013.
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Brasília, 2009. lic/arquivo/arq1229429519.pdf Acesso em: 16
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2006/2006/Decreto/D5707.htm Acesso em: 15 Administração Contemporânea [online]. Vol.
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Federativa do Brasil, Brasília, DF, 2006.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


19

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[14] NASSAR, C. C. S. SILVA, N. B. As desempenho por competências no Banco do
competências gerenciais de profissionais com Brasil. 54f. Monografia (Especialização em
diferentes formações atuantes na área da Gestão de negócios financeiros) Porto Alegre:
saúde. In: XIII SemeAd – Seminários em Universidade Federal do Rio Grande do Sul:
Administração, Set. 2010 Disponível em: 2007.
http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/r [18] TRESCASTRO, B. S. Modelo de Gestão em
esultado/trabalhosPDF/189.pdf. Acesso em: 23 Organizações Públicas. São Paulo, Educs,
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perspectivas. São Paulo, Saraiva, 2006. administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
[16] RUAS, R. Mestrado executivo, formação [20] ZARIFIAN, P. O modelo da competência:
gerencial e a noção de competências: trajetória histórica, desafios atuais e propostas.
provações e desafios. In: ENCONTRO ANUAL São Paulo: SENAC, 2003.
DA ANPAD, 25, 2001, Campinas-SP. Anais...
Brasil, 2001.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 2
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E AS MUDANÇAS NAS
PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE
CASO EM DUAS EMPRESAS

Eunice Sampaio Meireles Teixeira


Jussara Fernandes Leite
Eliete Dias dos Santos Barbosa
Fernanda Maciel Zeferino
Thiago Cristian Barbosa Nunes

Resumo: A área de recursos humanos com o passar dos tempos evoluiu e novos
modelos de gestão de pessoas foram desenvolvidos. Com esses novos modelos,
as empresas buscam aprimorar os métodos de gerenciar pessoas. Um dos
modelos utilizados pelas empresas é o modelo de gestão por competência, que é
volta para a obtenção de resultados. Assim, as organizações passam a dar atenção
ao fator humano, com o enfoque no conhecimento, formação, capacitação,
experiência, entre outros. Nesse contexto, este artigo pretende verificar o resultado
do modelo de gestão por competências em duas empresas. Logo, o objetivo deste
estudo é de verificar as implicações da adoção do modelo e as mudanças nas
práticas de recursos humanos, decorrentes do modelo de gestão por
competências. Para tanto, esta pesquisa é um estudo de casos múltiplos com
natureza exploratório, documental e técnica qualitativa de análise dos dados, foi
realizada em duas empresas que utilizam modelo de gestão baseada em
competência. Os resultados mostram que as duas empresas pesquisadas
adotaram modelos estruturados, que buscou tornar a gestão de pessoas mais
atuante e viabilizar as mudanças organizacionais no novo contexto de negócios. A
revisão dos processos da gestão de pessoas como recrutamento, desempenho,
remuneração e desenvolvimento provocaram mudanças, o que fortaleceu a área de
recursos humanos. Os resultados obtidos pela Gestão por Competências nas duas
empresas apontam que é um processo complexo, exigindo adequações à
realidade de cada empresa.

Palavras-chave: Gestão de pessoas, Gestão por competências, Modelo de gestão.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


21

1 INTRODUÇÃO necessidade de avançar os estudos de sua


aplicabilidade na gestão de pessoas.
Para acompanhar as mudanças frequentes no
cenário organizacional, surgem novos Portanto, este trabalho pretende verificar o
elementos que visam aumentar a resultado do modelo de gestão por
competitividade das empresas. Esses competências em duas empresas. Logo, o
elementos são fatores determinantes, como a objetivo deste estudo é de verificar as
produtividade, a qualidade, a tecnologia e o implicações da adoção do modelo e as
desenvolvimento dos recursos humanos. mudanças nas práticas de recursos humanos,
decorrentes do modelo de gestão por
Seguindo essa lógica, Albuquerque (1992)
competências.
destaca a necessidade de uma definição de
novos contornos para as políticas de recursos
humanos (RH), voltadas para a obtenção de
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIA
resultados. Vale ressaltar que políticas é o
termo utilizado para designar diferentes áreas Fleury e Fleury (2004) destacam a ideia de
ou sub-sistemas que compõem a estrutura de que a competência agrega valor ao negócio,
gerenciamento de recursos humanos. Nesse mas também ao indivíduo. Definem
contexto, a gestão de RH evolui e enfatiza a competência como “(...) um saber agir
formulação de políticas mais avançadas, que responsável e reconhecido, que implica
busquem acompanhar as mudanças cada vez mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
mais frequentes no cenário mundial e recursos, habilidades, que agreguem valor
organizacional (FISCHER, 1998). econômico à organização e valor social ao
indivíduo” (2004, p.21). Na mesma linha de
Mertens (1996) corrobora com as ideias
pensamento de Fleury e Fleury (2004), Dutra
apresentadas por Albuquerque (1992) e
(2008) ressalta que a ideia de competência à
Fischer (1998) ao enfatizar em seus estudos
noção de entrega, aquilo que a pessoa pode
que as empresas passam a dar mais atenção
e quer entregar à organização. Desta forma,
a outros elementos que não ativos ou físicos,
Fleury e Fleury (2004) e Dutra (2008)
sendo estes: conhecimento, formação,
procuram pensar a competência como o
capacitação, experiência, entre outros. Com
somatório de duas linhas, ou seja, como
isso, percebe-se uma preocupação maior
entrega e as características da pessoa que
com as competências do fator humano e com
pode descrevê-la a entregar com maior
o desenvolvimento do fator humano e com a
facilidade.
importância do desenvolvimento das pessoas
para alcançar os objetivos e resultados O conceito competência como hoje é
organizacionais. trabalhado nas organizações, teve também
uma grande contribuição de McClelland em
Neste quadro, as organizações têm utilizado
seu artigo Testing for Competence e rather
diferentes propostas para a gestão de
than Inteligence (1973). Para o autor, a
recursos humanos, entre elas a “gestão por
competência pode ser sintetizada como um
competências” propostas por autores
conjunto de características individuais
estrangeiros, (LE BOTERF, 1995; DUBAR,
observáveis – conhecimentos, habilidades,
1998; ZARIFIAN, 2001) e seguidas por
objetivos, valores, capazes de predizer e ou
autores nacionais (CODA, 1999; DUTRA,
causar um desempenho efetivo ou superior no
2008; FLEURY E FLEURY, 2004).
trabalho ou em outras situações da vida.
No entanto, resultados apontados em diversos
Outra linha proposta por Zarifian (2011)
estudos que a gestão por competências é
associa o conceito de realização à
ainda um conceito que ganha diferentes
competência.
contornos, sendo ora a mola-mestra de todo o
sistema de gestão de pessoas, e por vezes, Para Zarifian (2011), o “modelo da
apenas um instrumento a mais na gestão. competência” começou a surgir nas
(FLEURY; LACOMBE, 2003). pequenas e médias empresas, na década de
80, despertando o interesse da academia de
Autores como Duarte (1996), Guimarães
gestores. O autor observa que em pesquisa
(2000) e Brandão e Guimarães (2001)
realizada em pequenas e médias empresas
reconhecem a evolução do conceito de
do setor noveleiro francês, viu emergir o
competências, mas questionam a sua
modelo de competência a partir de mudanças
aplicabilidade em determinados contextos,
constatadas na forma de avaliação que
identificam resultados ainda incipientes e a
organizações e seus responsáveis faziam de

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


22

sua mão-de-obra. Os trabalhadores baseado em competência. Assim utilizou o


passariam a ser avaliados pelo “entendimento método de julgamento para a seleção da
do processo de trabalho e iniciativa” amostra.
(ZARIFIAN, 2011, p.22) e não mais por suas
A amostra foi constituída entre as vinte
habilidades corporais. Essa nova metodologia
maiores empresas mineiras, que foram
era chamada de avaliação da competência.
definidas a partir do ranking realizado pela
Esse último autor sugere uma abordagem Federação das Indústrias de Minas Gerais
para aplicar o modelo de competências por (FIEMG). Dentre as vinte empresas, foi
meio de seis etapas: a) Explicitar a estratégia: desenvolvida uma pesquisa exploratória com
é o primeiro ponto de partida é, explicitar a o propósito de identificar a adoção do modelo
estratégia dessa entidade. É ela que fixará o de gestão por competências, bem como o
quadro e a orientação a ser dada às tempo desde a aplicação; e a identificação do
competências a serem desenvolvidas. b) nível de desenvolvimento que se encontrava o
Explicitar as macro escolhas de organização: modelo de competências. Com base nas
são as opções que demonstram as escolhas informações coletadas, buscou-se identificar
das organizações que materializem a as duas unidades de análise para o estudo. A
estratégia. 3c) Definir princípios simples, que investigação levou em consideração os
caracterizem o que se entende por seguintes critérios: a) apresentação de um
competência – é nessa etapa que se modelo mais estruturado da aplicação de
estabelece uma filosofia da competência. d) gestão por competências; b) preocupação de
Elaborar uma primeira definição das áreas de construir um modelo abrangendo a gestão de
competência: Nessa etapa deve ser pessoas de forma completa e c) condições
desenhada as grandes áreas de para realização de um estudo do tipo estudo
competência. e) Fazer uma análise das de caso, ou seja, disponibilidade de tempo
situações com os interessados: Identificar dos profissionais de recursos humanos para
com o público interessado, construir as entrevistas e abertura de documentação
competências que são mobilizáveis. f) Validar relativa ao assunto estudado.
as áreas de competências e hierarquizar os
Em face do problema a ser investigado, que
níveis que irão interferis nos salários.
consiste em estudar o modelo de Gestão por
Diversas empresas têm recorrido à utilização Competências e as mudanças provocadas
de modelos de gestão por competências, nas práticas da gestão de pessoas, a
com o objetivo de planejar, selecionar e pesquisa realizada teve caráter qualitativo.
desenvolver as competências necessárias ao
As empresas selecionadas foram
negócio. Para Fleury e Fleury (2004) o modelo
denominadas neste artigo como Empresa A e
de gestão por competências possibilita a
Empresa B. A primeira é do setor de
modernização das práticas de recursos
mineração; e a segunda empresa é uma
humanos, que pode promover a valorização
concessionária de energia elétrica.
do potencial humano na organização e o
enriquecimento das tarefas. Esses são Os dados foram coletados por meio de
aspectos considerados fundamentais para a documentos das empresas, entrevista semi-
satisfação no trabalho. estruturada e questionários. As entrevistas
foram realizadas junto aos profissionais da
área de recursos humanos e o questionário
3 METODOLOGIA DA PESQUISA aplicado aos gestores das empresas.
Este trabalho é um estudo de casos múltiplos
com natureza exploratório, documental e
4 RESULTADOS DA PESQUISA
técnica qualitativa de análise dos dados. O
estudo foi realizado em duas empresas que Nesta sessão, os resultados da pesquisa
utilizam modelo de gestão baseada em realizada na empresa A e B são
competência, com o objetivo de verificar as apresentados.
implicações da adoção do modelo e as
4.1 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS POR
mudanças nas práticas de recursos humanos.
COMPETÊNCIAS DA EMPRESA A
Para a escolha das empresas, inicialmente foi
Em 2003, a Empresa A iniciou-se a criação de
definida uma amostra intencional de
modelo gestão de pessoas por competências,
empresas com características semelhantes,
que buscou proporcionar ao gestor da
isto é, desenvolviam modelo de gestão
empresa articular as políticas e práticas de

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


23

gestão de pessoas. Dele fazem parte os No modelo de gestão de pessoas por


processos de treinamento e desenvolvimento competências, o desempenho é definido
e recrutamento e seleção. Além disso, o como um conjunto de entregas e resultados
modelo estabelece critérios para a avaliação de determinada pessoa para a empresa. A
de desempenho dos empregados, trabalha as avaliação de desempenho é anual, e inclui a
possibilidades de carreira na organização e auto avaliação, a avaliação da chefia
fornece elementos para as decisões imediata, entrevista de feedback e a
relacionadas à remuneração, alinhado às elaboração do plano de desenvolvimento. As
necessidades da empresa, que demonstra a pontuações obtidas na avaliação indicam o
integração das dimensões da gestão de grau de desenvolvimento do profissional de
pessoas. acordo com o seu eixo de carreira e do nível
de complexidade. Os resultados da avaliação
Para a construção do modelo, que aconteceu
permitem a análise gerencial e a tomada de
nos anos de 2003 e 2004, a empresa adotou
ações mais específicas.
uma metodologia participativa, com o
envolvimento de diversos níveis na empresa e O estudo realizado na empresa por meio de
coordenação pela equipe de RH e consultoria análise documental e entrevistas reforçam a
externa. percepção de que o modelo adotado significa
o fortalecimento da área de recursos humanos
Segundo o modelo adotado, o conceito de
em alinhar suas práticas às estratégias da
competências é formado pela somatória de
empresa. No entanto, mostra também a
duas frentes: a primeira associada às
necessidade de resposta mais rápida da área
realizações da pessoa, àquilo que ela produz
às demandas do ambiente. Como exemplo,
e agrega aos processos e produtos da
percebe-se grande expectativa de que o
empresa; e a segunda associada ao conjunto
modelo de Gestão por Competências adotado
de conhecimentos e habilidades necessárias
fortaleça o processo de desenvolvimento das
para que o empregado desenvolva suas
pessoas.
atribuições e responsabilidades.
O cuidado e a importância que a empresa dá
O conjunto de competências da Empresa A é:
ao seu modelo de gestão de pessoas por
negociação, trabalho em equipe, articulação
competência podem ser percebidos pelos
de relacionamentos, aprimoramento de
documentos destinados a disseminá-lo na
processos/inovação, antecipação e
empresa. Entre eles, destaca-se o Manual de
adaptação à mudança, planejamento e
Gestão por Competências, destinado a todos
organização, visão sistêmica, orientação para
os gestores. Ele possui orientações sobre o
mercado, orientação para resultados,
modelo, os conceitos de competências e suas
orientação estratégica, gestão de pessoas,
dimensões, eixos de carreira, as avaliações e
aprendizagem organizacional. Para a
processos de desempenho, além de
Empresa A, as competências desejáveis
orientações sobre os processos de
variam de acordo com o eixo de carreira, mas
remuneração, treinamento e desenvolvimento
duas delas – orientação para resultados e
e recrutamento e seleção.
trabalho em equipe – são comuns a todos os
empregados.
O sistema de competências concebido ficou 4.2 MODELO DE GESTÃO POR
composto por cinco eixos de carreira, que são COMPETÊNCIAS NA EMPRESA B
as estruturas que definem a ascensão dos
Estruturado com base no modelo de recursos
profissionais de acordo com a natureza de
humanos e alinhado à visão e à missão da
seu trabalho, sendo um deles gerencial e
Empresa B, encontra-se o projeto de gestão
outros quatro profissionais, a saber: suporte
por competências, denominado ‘Gestão de
ao negócio, mercadológico, técnico e
Desempenho (resultados e competências),
operacional. Os eixos de carreira são,
introduzido na empresa no ano de 2004.
também, estruturas que agrupam cargos e
funções da mesma natureza e sinalizam a O modelo, construído com o suporte de
trajetória natural de crescimento dos consultoria externa, teve como premissa a
profissionais. Eles estão agrupados em níveis construção de uma estrutura abrangente e
de complexidade, que correspondem aos plena de recursos humanos, e contou com a
“degraus” de desenvolvimento e capacidade participação dos gestores da empresa.
para lidar com trabalhos de complexidade
A gestão de desempenho na Empresa B é um
crescente.
processo que visa, fundamentalmente, ao

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


24

desenvolvimento das competências de cada indivíduo exerce influência na competência ou


empregado. Acrescenta-se ainda que desempenho da organização e são
também é utilizada como instrumento auxiliar influenciados por ela. A necessidade de
na implementação de políticas de associar o desempenho ou as competências
remuneração na empresa. humanas com o desempenho ou as
competências da organização faz com que a
O modelo de gestão de competências da
gestão de desempenho da Empresa B esteja
Empresa B possui a seguinte classificação
inserida no contexto estratégico da gestão de
para as competências: essenciais, da
recursos humanos.
liderança e as competências técnicas.
A experiência da Empresa B em aplicar a
As competências essenciais foram definidas
noção de competência em práticas que
por meio de workshops com a participação da
exigem maior grau de objetividade, como
Alta Direção e da Diretoria e são energia e
aquelas especialmente associadas à
dinamismo, foco em resultados, qualidade do
definição de salários é um ponto de destaque.
trabalho, segurança como valor,
Observa-se também uma relativa confusão e
desenvolvimento profissional, relacionamento
heterogeneidade no uso das terminologias do
interpessoal, e postura profissional.
modelo, verificado na dificuldade de alguns
As competências da liderança são orientação entrevistados em distinguir e conceituar os
estratégica, gestão de negócios, construção termos: competências, gestão do
de relacionamentos, responsabilidade desempenho e gestão por competências.
corporativa e meio ambiente, gestão e
A implantação de um Sistema de Gestão
compromisso com a segurança, prontidão
Integrado de Pessoas tem modificado a forma
para a mudança, gestão de pessoas, gestão
de condução dessa função na Empresa, que
de projetos, visão da cadeia de valor e
adotam conceitos de auto avaliação e de
unicidade, e orientação para o Cliente
múltiplos avaliadores, além de instituir o
(interno/externo).
Acordo de Desenvolvimento Individual – ADI.
As competências técnicas correspondem aos Acordo esse que é registrado em um plano de
diferentes níveis de entrega que os ação, que é elaborado pelo próprio
empregados fazem à organização. Elas empregado e pelo seu gestor, a partir dos
expressam uma ação, algo concreto que o resultados da avaliação de desempenho.
empregado produz.
Como esse processo está em curso e é
A principal atividade desenvolvida no âmbito relativamente novo, todos os olhares da
da gestão por competências, tanto no nível organização estão voltados para a área de
gerencial, quanto no nível operacional, é o recursos humanos.
processo de avaliação de desempenho. A
avaliação de desempenho é realizada pelo
superior, ou alguém designado. O avaliado 4.3 ANÁLISE DOS MODELOS DA EMPRESA A
indica seis nomes de pares, que são EB
empregados que fazem parte do mesmo
Após a descrição dos resultados encontrados
agrupamento funcional. O sistema a partir dos
nas duas empresas, é possível construir
seis pares sorteará 3 pares para realizar a
reflexões sobre as práticas adotadas na
avaliação.
gestão por competências. O quadro 1
O modelo de gestão por competências da apresenta de maneira sintética os principais
Empresa B está baseado no pressuposto de tópicos abordados.
que a competência ou o desempenho do

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


25

Quadro 1 – Características da Gestão por Competências nas empresas pesquisadas


Dimensão Empresa A Empresa B
Abordada
Ano de adoção 2003 2004
Revisão das estratégias da Mudanças no cenário energético, que
Motivos de adoção
empresa, mudança no cenário levou o RH tornar-se mais estratégico.
do modelo
empresarial.
Metodologia Empresa de Consultoria e Equipe Empresa de Consultoria e Equipe
utilizada na Interna. Interna
construção do
modelo
Foco Todos os níveis Todos os níveis
Competência é um saber agir Competência é a entrega que o
responsável e reconhecido, que empregado faz à organização.
implica mobilizar, integrar,
Conceito de
transferir conhecimentos, recursos,
competência
habilidades que agreguem valor
econômico à organização e valor
social ao indivíduo.
Todas as funções foram alteradas As funções remuneração, desempenho
passando a ser realizadas com passaram a ser utilizadas tendo como
Mudanças nas base no conceito de parâmetro as competências.
funções de recursos competências. O treinamento da liderança também
humanos sofreu alteração. Para os demais
níveis, no entanto ainda não houve
alteração.
- A participação de todos os - Patrocínio da Alta Direção;
gestores na construção do modelo; - Empenho da equipe que construiu o
- Construção coletiva com os projeto;
diversos níveis; - Validação por parte da diretoria;
- Forte investimento na - Comunicação forte para todos os
Pontos facilitadores
mecanização de todo o processo; empregados;
- Visão clara para todo o - Credibilidade - a aplicação das
empregado das possibilidades de alterações salariais ligadas às
sua carreira. avaliações mostrou que o instrumento
é sério.
- O sistema mecanizado - Achar um modelo voltado para as
desenvolvido ainda exige necessidades e interesses da
melhorias; empresa;
Pontos - A apropriação dos conceitos; - Do papel do gestor em dar feedback,
dificultadores - Tratar desempenho, dar elaborar um acordo e de alinhar as
feedback – ainda não possuir a alterações salariais com o orçamento;
cultura do feedback; - Fazer chegar as informações lá na
ponta.
- Definição de indicadores de RH - Cultura do feedback;
com uma visão estratégica; - Realizar um acordo de desempenho
Resultados já - Dar para todos os empregados para todos os empregados;
percebidos uma visão das possibilidades de - Ter concedido aumento real para um
crescimento; grande número de pessoas.
- Informação chegando para todos.
Fonte: Dados primários (2015)

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


26

O objetivo dessa síntese é servir como 4.3.2 IMPACTOS NAS PRÁTICAS DE


referência reflexiva acerca de algumas RECURSOS HUMANOS
tendências manifestadas nesta pesquisa.
Tanto na empresa A, quanto na empresa B, a
partir da implantação do modelo de gestão de
pessoas por competências, as áreas de RH
4.3.1 COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE
busca atuar em conformidade como o modelo
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DA
adotado.
EMPRESA A E B
Nas duas empresas, a avaliação de
É possível encontrar unicidade em alguns
desempenho é o processo que mais sofreu
aspectos dos modelos de gestão por
alteração. Na empresa A, o novo instrumento
competência da Empresa A e B, como:
é aplicado para todos os níveis. A auto
construção do modelo como suporte de
avaliação é utilizada para todos os
consultoria externa, aplicação do modelo em
empregados, valoriza-se a contribuição de
todos os grupos específicos de funcionários,
cada empregado para a consolidação da
a associação do conceito de competências
estratégia da empresa e seu foco é a
associadas à remuneração e a inclusão das
competência, com desdobramento para os
competências técnicas ao modelo adotado.
processos da gestão de pessoas. Processos
Nas duas empresas estudadas, a gestão por esses que se refere ao recrutamento e
competências parte de sua avaliação de seleção, desenvolvimento, carreiras e
desempenho para integrar e direcionar remuneração.
esforços relacionados à gestão de pessoas,
Na empresa B, a avaliação de desempenho
tais como: recrutar e selecionar, remunerar e
inclui além da auto avaliação, a participação
desenvolver.
de pares no processo. Esse é um ponto que
Como ponto distinto entre os modelos das exige atenção por parte do grupo que
empresas pesquisadas está o processo de desenvolveu o modelo, pois ele traz ruídos
carreira. Na empresa A, as carreiras são por considerar a avaliação de colegas nas
organizadas em cinco eixos: gerencial, decisões salariais. No entanto, mesmo tendo
suporte ao negócio, mercadológico, técnico e conhecimento desse fato o procedimento não
operacional. Na empresa B, a organização de foi modificado.
carreiras é feita a partir dos cargos,
O processo de remuneração nas duas
compreendendo dois grandes grupos: os
empresas também sofreu grandes mudanças.
cargos de nível universitário; e os cargos
O conceito de competências é aplicado para
técnicos, administrativos e operacionais.
fins remuneratórios, como subsídio para
Com relação à classificação das decisões que envolvam a remuneração fixa.
competências, observa-se que na empresa A Na empresa A, o resultado da avaliação
duas competências são comuns a todos os oferece dados para decisões do gestor. A
empregados: orientação para resultados e avaliação por competências é um critério para
trabalho em equipe. As demais competências identificar os empregados que podem ser
são agrupadas de acordo com os eixos de elegíveis às movimentações salariais. Na
carreiras. Na empresa B, as competências da empresa B, inclusive, mais de 15% de seus
liderança são distintas. Para os outros níveis, empregados foram contemplados com
as competências denominadas essenciais progressão salarial no ano de 2014.
são comuns a todos os empregados.
Nas duas empresas, o processo de
Nas duas empresas pesquisadas, o modelo treinamento e desenvolvimento também foi
de gestão de pessoas por competências alterado. Na empresa A, o modelo busca a
representa uma evolução que tem como priorização de ações de treinamento que
característica principal o alinhamento possuam maior abrangência e maior impacto
definitivo das políticas de gestão de pessoas para atingir os resultados do mapa
com o foco estratégico das empresas. estratégico sinalizam intenções de que o
(FLEURY E FLEURY, 2004). processo de treinamento agregue valor para a
empresa. Na empresa B, as mudanças
ocorreram no corpo gerencial. Para esse
público, o resultado do mapeamento das
competências dá subsídios para o Programa

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


27

de Liderança. crescimento profissional. Como


consequência, as práticas de RH passam a
O processo de recrutamento e seleção da
ser centradas em competências. As funções
empresa A é direcionado para utilizar as
mais alteradas foram desempenho,
competências, capacidades identificadas à
recrutamento e remuneração.
partir dos perfis das funções. Na empresa B,
não houve alterações em função do modelo No caso da empresa B, o conceito de
adotado. competências parte-se da linha norte
americana (McClelland), com ênfase no
Para as duas empresas, fica o desafio de
comportamento traduzido pelas competências
associar todos os processos ao
essenciais. No desdobramento das
desenvolvimento de equipes, a gestão do
competências técnicas, utilizam-se algumas
conhecimento e às práticas de aprendizagem,
características da linha francesa (Zarifian),
que venham oferecer às pessoas a
com a utilização do conceito de
oportunidade de crescimento profissional e
complexidade, que prevê o assessment do
pessoal. Isso transforma todos os esforços em
funcionário em relação às descrições de
verdadeiras práticas de gestão inovadoras.
competências de seu work level (nível de
Outro achado no estudo, nas duas empresas, trabalho). As funções mais alteradas foram
foi a presença de uma diretriz corporativa desempenho, remuneração e o
muito forte, citada por Ruas (2001), tanto desenvolvimento da liderança.
coletiva, quanto individual, assentada sobre a
O estudo desenvolvido nas duas empresas
competência “Orientar-se para resultados”.
mostra também que a aplicação do modelo
Na empresa A, a competência “orientação
de gestão por competências vem sendo
para resultados” e na empresa B “foco em
construído para tornar a gestão de pessoas
resultados”, comuns a todos os níveis
mais atuante em toda a empresa.
funcionais das empresas.
A Gestão por Competências na forma como
Com relação à nomenclatura dada aos
foi desenvolvida apresenta implicações
modelos, gestão por competências – Empresa
positivas nas práticas de seus recursos
A– e Gestão do Desempenho – Empresa B –,
humanos, o que fortaleceu uma cultura do
os casos estudados demonstram que utilizam
desempenho e dos resultados. O tempo, em
os mesmos pressupostos e que as duas
torno de dois anos, investido na
tecnologias de gestão propõem integrar os
implementação do modelo de Gestão por
processos de recursos humanos às
Competências, reforça o caráter complexo
estratégias organizacionais.
dessa construção.
A revisão de seus sub processos de recursos
5 CONCLUSÕES humanos, a definição de novas políticas
apresenta uma maior demonstração da
Com o desenvolvimento desta pesquisa,
valorização de seus empregados que são os
pode-se constatar que a noção de
provedores das competências que as
competências aparece como uma referência
organizações necessitam. A definição e
importante entre as atuais práticas de gestão.
revisão dessas políticas demonstra uma
No caso da empresa A, seu modelo utiliza a
atuação da Gestão de Pessoas mais
metodologia de trabalho desenvolvido por
competitiva contribuindo para a busca dos
Dutra (2008), onde as carreiras são
resultados para a organização.
organizadas em eixos, que agrupam
ocupações de natureza similares e
representam trajetórias naturais de

REFERÊNCIAS mesmo construto? Revista de Administração,


São Paulo, v. 41, n.1, p. 8-15, 2001.
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Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


28

de Pós-Graduação e Pesquisa em Nacional da Associação Nacional de Pós-


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2ª ed. São Paulo: SENAC, 2011.
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Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 3
ANÁLISE DO MODELO DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
EM UMA PIZZARIA DE PEQUENO PORTE:
UM ESTUDO DE CASO

Andressa Medeiros Santiso


Laís Gonçalves de Lima
Lara Luana Cirilo Silva
Williany Ambrosio Nascimento

Resumo: Dado que o aumento da produtividade de uma empresa, bem como a


diminuição do tempo e o esforço de cada trabalhador podem ser alcançados por
meio da Organização do Trabalho (OT), o presente artigo objetiva analisar o modelo
de OT adotado por uma pizzaria localizada na região metropolitana de Natal/RN.
Em sua estrutura são detalhadas suas principais características organizacionais, a
fim de que esse estudo possa servir como base para futuras pesquisas e
consequentes melhorias em pequenas empresas do mesmo segmento. A
metodologia utilizada foi um estudo de caso descritivo de abordagem qualitativa.
Em resumo, foi possível observar que não existe apenas um modelo de OT
predominante na empresa, mas sim uma mix dos sistemas de produção artesanal
e manufatura.

Palavras-chave: Organização do Trabalho. Pizzaria. Empresa de Pequeno Porte

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


30

1. INTRODUÇÃO possível identificar como o trabalho é


realizado, o que cada tarefa da produção
A produção deu-se iniciada através do
necessita e as dificuldades em sua realização
modelo artesanal. Posteriormente, aparecem
(MENDES, 2005). Para isso, a OT altera os
diversos outros modelos, com a introdução da
comportamentos de cada um de tal forma
divisão do trabalho, como a manufatura e os
que, gradualmente, os trabalhadores são
sistemas Taylorista, Fordista e Toyota. Tais
conduzidos a desenvolver atitudes positivas
mudanças organizacionais,
com relação às funções executadas, à
independentemente de suas características,
empresa que os emprega e a eles próprios. É
tinham um objetivo em comum: o aumento da
o comprometimento com o trabalho que
produtividade (MATTOS, 2002). Segundo
constitui o principal indicador de uma
Ketchum e Trist (1992) os problemas de
organização eficaz (MORIN, 2001).
desempenho organizacional dependem da
Organização do Trabalho e de como se
relacionam as características dos funcionários
2.2. PRODUÇÃO ARTESANAL
com as propriedades das atividades
desempenhadas. O trabalho do artesão é identificado pela
prática de atividades manuais, criação e
Nesse sentido, considerando a importância
construção de peças geralmente portadora
da Organização do Trabalho como meio para
de elementos culturais. Além disso, o artesão
aumentar a produtividade de uma
domina todo o processo produtivo,
organização, o presente artigo objetiva
trabalhando de forma individual. (FREITAS;
analisar o modelo de Organização do
ROMEIRO, 2004)
Trabalho adotado por uma pizzaria de
pequeno porte, localizada na região “O processo artesanal de produção pode ser
metropolitana de Natal/RN - mais caracterizado pelo conhecimento de todas as
especificamente na cidade de Parnamirim/RN. etapas do processo produtivo. O artesão é a
pessoa responsável por todo tempo
Para a realização do estudo foi adotado como
necessário para a realização de um
base os conceitos da Organização do
determinado produto, sendo este [o produto]
trabalho, focando nos conceitos de Produção
único e exclusivo” (GUERRA et. al, 2009).
Artesanal e Manufatura. O processo de
trabalho da empresa foi analisado Na produção artesanal utilizam-se alguns
detalhadamente para posterior classificação, tipos de instrumentos que não comprometem
de acordo com o seu modelo do trabalho, a a sua força de expressão, autonomia e
fim de que esse estudo possa servir como consequentemente, não compromete a
base para futuras pesquisas e consequentes principal característica do artesanato:
melhorias em pequenas empresas do mesmo oferecer ao mercado um produto feito a mão.
segmento. Segundo Freitas (2006), esse modo de
produção é mais um dos elementos que o
diferenciam do processo produtivo em série,
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA mas que pode ser considerada uma forma de
base para a produção industrial. Ao
2.1. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
desenvolver o produto através das atividades
A Organização do Trabalho (OT) visa e elemento necessários no dia-a-dia, nota-se
aumentar a produtividade de uma uma demanda crescente pelo produto
organização por meio de divisões de trabalho artesanal, o qual leva a problemas
e de atividades ao longo da produção, relacionados ao aumento da produção, como
diminuindo o tempo e o esforço de cada seu planejamento e as condições de trabalho
trabalhador (FELIZARDO, 2010). Para Mendes dos artesãos (FREITAS; ROMEIRO, 2004).
(2005) Mendes (2005), a OT possui definição
das tarefas e de suas condições de execução
pelos trabalhadores. 2.3. MANUFATURA
A organização do trabalho é dividida em três De acordo com Arruda (1988, p.17), a
objetivos: definir e partilhar as funções e as manufatura pode ser considerada uma forma
tarefas para determinada produção; escolher evoluída de produção, pois intensificou a
implementar os meios materiais e humanos e divisão do trabalho, impulsionando,
garantir o desenvolvimento e o monitoramento significativamente, um desenvolvimento na
das atividades de trabalho. A partir disso, é produção e circulação de mercadorias. Ela é

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


31

caracterizada, ainda, pelo parcelamento de 3. METODOLOGIA


tarefas, onde o trabalhador lida com
Qualquer espécie de pesquisa supõe e exige
operações específicas e pontuais (LIMA,
uma pesquisa bibliográfica prévia, quer para
2001).
o levantamento da situação em questão, quer
Apesar disso, ainda era limitada a partir das para fundamentação teórica, ou ainda para
habilidades dos trabalhadores parciais, que justificar os limites e contribuições da própria
determinavam o nível de produção. Isso pesquisa (RAMPAZZO, 2005). Dessa forma, o
ocorria porque ela dependia exclusivamente presente artigo pode ser classificado como
do desempenho de cada trabalhador em sua pesquisa bibliográfica, visto que foi realizado
função particular, na execução de sua tarefa um levantamento bibliográfico acerca do tema
(ARRUDA, 1988, p.17) de estudo.
O processo de manufatura é caracterizado Quanto aos objetivos, o artigo é descritivo. A
por ser formado por várias mãos de artesão - partir da utilização de técnicas padronizadas
diferente do outro sistema onde o artesão de coleta de dados e do estabelecimento de
realizava a produção de forma individual. A relações entre variáveis, é possível realizar a
manufatura traz um conceito que se descrição das características de determinada
assemelha mais com uma linha de montagem. população ou fenômeno (GIL, 2008). Nesse
Assim, o trabalho passou a ser configurado sentido, por meio de relatos do proprietário da
como mercadoria, que podia ser vendida ou pizzaria, bem como da observação do
comprada. (BRAZ; CARVALHO, 2011). estabelecimento, foi possível descrever em
detalhes o ambiente de estudo. Para isso,
foram utilizados como principais instrumentos
2.4. POLIVALÊNCIA DOS TRABALHADORES de coletas de dados a observação e a
entrevista do proprietário.
Define-se polivalência dos trabalhadores um
modo de gerenciá-los e os conduzir a O artigo caracteriza-se, ainda, como estudo
ocuparem diferentes funções e realizarem de caso descritivo, devido ao seu
diferentes atividades, o que vem se tornando objetivo, mostrar ao leitor uma realidade que
cada vez mais comum, pois sua ele não conhece e pelo estudo não procurar
aplicabilidade se dá em diversas situações estabelecer relações de causa e efeito, mas
(SANTOS, 2000). sim mostrar a realidade como ela é, embora
que os resultados obtidos possam ser usados
O profissional polivalente realiza suas
posteriormente para a formulação de
atividades, contribui com novas formas de
hipóteses de causa e efeito (YIN, 1993). Essa
executar outras atividades e controla tanto a
observação se deu por meio da visualização
qualidade quanto a limpeza do processo.
direta das atividades dentro de um dia normal
(BENEVIDES FILHO; TUBINO, 1999). Essas
de atividades da pizzaria, bem como de uma
funções a mais podem ser assumidas quando
entrevista semi-estruturada, permitindo uma
necessário devido a motivos como demanda
resposta mais informal do entrevistado.
acima do normal, ou em momentos críticos do
processo (OLIVEIRA, 1997; SANTOS, 2000) Quanto a abordagem, a pesquisa classifica-
se como qualitativa, pois “o ambiente natural
Em fábricas pequenas, tanto as funções
é a fonte direta para coleta de dados e o
produtivas como as de apoio são executadas
pesquisador é o instrumento-chave. É
por um número menor de pessoas, induzindo
descritiva. Os pesquisadores tendem a
ao conceito de funcionário polivalente. As
analisar seus dados indutivamente. O
responsabilidades pela produção, qualidade,
processo e seu significado são os focos
manutenção, movimentação, etc. são
principais de abordagem” (TURRIONI;
compartilhadas por todos e podem ser melhor
MELLO, 2012, p.81).
distribuídas. Permite o uso efetivo do conceito
de círculos de controle de qualidade (CCQ) e Em resumo, o artigo pode ser classificado
de remuneração variável pelo desempenho como um estudo de caso descritivo de
do grupo (BENEVIDES FILHO; TUBINO, abordagem qualitativa.
1999).

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


32

4. ESTUDO DE CASO Sob o âmbito de sua produção, o único


produto transformado pela empresa é a pizza.
4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa estudada caracteriza-se como
uma pizzaria de pequeno porte e está 4.2. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO DO
localizada na região metropolitana de TRABALHO
Natal/RN. Teve início em meados de 2009,
4.2.2 MODELO DE ORGANIZAÇÃO DO
devido ao desejo de expansão de um antigo
TRABALHO
negócio de seu proprietário, uma lanchonete.
Nessa ampliação, o enfoque da organização
passou a ser a produção de pizzas. A A Figura 2 esquematiza o layout de todas as
organização que pratica essa atividade é unidades de trabalho existentes da empresa,
caracterizada pelo SEBRAE (2010) como “um bem como a disposição dos funcionários
estabelecimento com seção de vendas e de nesses locais. Na unidade 1, Armazenagem
consumação, onde se preparam e servem de lenha, tem-se o estoque de toda a lenha
pizzas, sobremesas, sucos, refrigerantes e utilizada no forno. Nos ambientes 3, 4 e 5
bebidas”. estão localizados os fornos, de natureza
industrial ou à lenha, onde são produzidos os
A pizzaria possui poucos anos de atuação,
ingredientes e a própria pizza. Já nos locais 6
sendo considerada uma empresa nova. Sua
e 7, é possível encontrar armazenados os
demanda principal é proveniente do bairro
refrigeradores. Na unidade de trabalho 8, fica
onde está atualmente instalada, possuindo
a cozinha, base da produção da pizza. Na
alguns poucos consumidores em outras
unidade 9 encontra-se o balcão de
localidades. Seu produto é fornecido em duas
atendimento, no qual a pizza é repassada da
maneiras: consumação no local ou entrega à
produção para entrega, tanto local quanto
domicílio. Possui, atualmente, trabalhadores
delivery. Caso seja delivery, a pizza é
atuantes de acordo com a escala — 4 durante
conduzida do balcão para a unidade 2, Local
a semana e 7 funcionários durante os finais de
de despache. Por fim, no espaço 10,
semana.
localizam-se as mesas onde os clientes são
servidos.

Figura 1 - Layout da pizzaria em um dia de grande movimento (fora de escala)

Fonte: Elaborado pelos autores (2014)

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


33

4.2.3 PROCESSO DE PRODUÇÃO E fila de espera. Caso contrário, é iniciada a


TRABALHO produção. Dependendo da demanda, essa
produção é realizada por duas pessoas,
Na pizzaria, parte de seu processo produtivo
porém, o trabalho não é dividido em tarefas,
tem início antes da abertura do
todos os pizzaiolos tem o domínio total da
estabelecimento para os clientes. Essa
produção.
parcela da produção se divide em três
etapas, e a primeira delas é a preparação das Em sequência, com a massa já modelada, a
massas. Com receita criada pelo próprio quinta etapa de produção é a distribuição do
proprietário, a massa é preparada pelo molho e do respectivo recheio (escolhido pelo
Funcionário 1 e conduzida para a masseira. cliente) sobre a pizza. Seguindo a diante, os
Após ser retirada da masseira, ela é próximos passos são o transporte da pizza
conduzida para a segunda etapa do (pelo Funcionário 1) para forno a lenha e o
processo: a refrigeração. A pizza é controle de seu cozimento. Esse tipo de forno,
armazenada para o posterior preparo da comum às pizzarias, necessita de um atento
pizza. A terceira e última etapa antes da controle de cozimento por parte do
abertura da pizzaria compreende a produção funcionário responsável. Adiante, tem-se uma
dos recheios e os molhos da pizza. Os tomada de decisão: se a pizza estiver no
ingredientes são cortados em máquinas ponto de consumo, ela é entregue de volta ao
próprias para fatiação de alimentos e, logo em balcão, onde é embalada para delivery ou
seguida, reservados. Com as massas, encaminha para o cliente no estabelecimento.
recheios, molhos preparados e o ambiente Se não estiver no ponto, o funcionário 1 volta
organizado, a pizzaria é aberta para o a controlar o seu cozimento.
público.
O último passo é a entrega. Essa, por sua vez,
Em sequência às etapas anteriores e após a passa por um processo de classificação, isto
abertura da pizzaria, o processo produtivo é, efetuar uma ação dependendo da
passa por mais sete fases. A quarta etapa é a condição. Se a consumação for local, o
modelagem da massa pelo Funcionário 1: a pedido é encaminhado ao cliente por meio da
massa previamente preparada é retirada do garçonete. Se o pedido for delivery e o
refrigerador e é modelada até chegar à forma entregador estiver disponível, a pizza é
redonda (característica própria das pizzas). entregue. Caso contrário, o alimento é
Essa etapa ocorre na medida em que os conservado em uma mochila térmica. Nesse
pedidos são efetuados pelos clientes. Essa processo, são utilizadas duas mochilas —
demanda de pizza chega em duas formas: uma destinada a movimentação dos pedidos
recebidos pela garçonete no próprio pelo entregador, e outra que permanece no
estabelecimento ou solicitados pelo telefone, estabelecimento armazenando as pizzas,
para consequente entrega à domicílio. Os para conservar a temperatura e qualidade do
dois pedidos são repassados ao balcão, que produto. Abaixo, tem-se uma visualização
os encaminha à produção. Caso alguma pizza gráfica focada na produção das pizzas.
já esteja sendo preparada, o pedido fica na

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


34

Figura 2 - Fluxograma básico do processo produtivo da pizza

Fonte: Elaborado pelos autores (2014)

É importante destacar, ainda, que o cuidado


com a higiene e a qualidade é tomado
4.2.3.1 PRODUÇÃO ARTESANAL E
durante todo o processo, sendo realizados
MANUFATURA
por aqueles que estão desempenhando as
específicas funções em determinado Nos primeiros anos de funcionamento da
momento. É de responsabilidade de todos pizzaria, o seu sistema de produção era
que se tenha um ambiente limpo e que o artesanal. O proprietário era responsável por
produto que chega ao consumidor seja todo o processo de produção das pizzas.
seguro e de qualidade. Por isso, é tomado Dessa forma, ele detinha de todo o
cuidado com a refrigeração, armazenamento conhecimento sobre as etapas dessa
dos produtos e limpeza dos recipientes que produção e fazia seu próprio horário. Além
ficam em contato com a comida. disso, os instrumentos utilizados não
substituíam o seu trabalho.
Em adição, é possível inferir que o setor de
trabalho que mais demanda colaboradores é Outra característica de processo artesanal
o da produção da pizza. Em contrapartida, o encontrada na pizzaria foi unicidade de
que tem menos é o de atendimento, já que a produto — apesar de seguir um mesmo
maior saída é para pedidos por telefone. padrão no processo produtivo, bem como

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


35

ingredientes iguais, o sabor acaba sendo garçonete e o atendente do balcão se


diferente em cada produto, assim como na movimentam bastante no dia-a-dia de
aparência, pois, como fruto das mãos do trabalho. Outro ponto relevante, também
homem, há diferenças entre um produto e característico de pizzarias, é a temperatura
outro, por mínimas que sejam. um pouco elevada do ambiente. Devido o
espaço reduzido, tanto a produção quanto o
No entanto, com o aumento da demanda, o
balcão estão próximos do forno a lenha,
processo produtivo se tornou
causando um leve desconforto físico.
demasiadamente lento, ocasionando a
necessidade de mais funcionários para Em contrapartida, não se pode classificar a
realização das atividades da pizzaria. Além produção, em sua totalidade, como
disso, a ergonomia do trabalho estava sendo manufatura, pois ainda restam alguns
afetada, pois a preparação da massa da resquícios da produção artesanal. O
pizza era braçal e exaustiva. Logo, para proprietário, muitas vezes, assume o preparo
contornar essa situação, o proprietário das massas e os ingredientes não são
realizou a contratação de mais funcionários, totalmente industrializados. Nesse contexto, o
alocando dois no processo produtivo da processo produtivo, às vezes, é realizado por
pizza, além de outros funcionários em outras apenas uma pessoa. Apesar de ser dividido
atividades - totalizando 7 funcionários em em etapas e o produto final mais uniforme, a
finais de semana. produção ainda apresenta características
próprias de quem o produziu. Em síntese, é
O empresário, portanto, assumiu a função de
possível classificar a empresa como um mix
coordenador do trabalho e incorporou à
de produção artesanal e manufatura.
produção um maquinário: uma masseira, para
a preparação da massa, e fatiadores de
alimentos. Nesse sentido, os ingredientes
4.2.3.2 POLIVALÊNCIA DOS
ganharam certa uniformidade, dado que
TRABALHADORES
passaram a ser cortados mecanicamente.
Outros ingredientes também sofreram De acordo com as informações relatadas pelo
alterações: no caso de o molho de tomate proprietário da pizzaria, as atividades dos
produzido pela pizzaria, se ele acabasse, o trabalhadores podem variar de acordo com a
mesmo passaria a ser substituído por um demanda. Dependendo da necessidade
industrializado. produtiva, um trabalhador que possui uma
atividade pré-estabelecida pode realizar
Esses fatores fizeram com que o processo
outra. Tal prática é característica da
produtivo da pizzaria deixasse de ser
polivalência. Nesse contexto, uma maneira de
totalmente artesanal e passasse a ter algumas
exemplificar essa situação é quando o próprio
características da manufatura. O produto final
dono do estabelecimento, o qual usualmente
obteve uma maior uniformidade e passou a
coordena o trabalho e realiza tarefas de
ser produzido não somente pelo proprietário,
gerência, vai fazer a preparação da pizza ou
mas sim por outros funcionários do
até mesmo realizar entregas.
estabelecimento. Dessa forma, uma linha de
produção simplificada foi originada e adição Outra questão que caracteriza a polivalência
do maquinário à produção tornou o trabalho dos trabalhadores é aqueles que participam
mais impessoal, mais produtivo e um pouco do processo produtivo também se preocupam
mecanizado. Essa aquisição de máquinas e controlam o tempo todo quesitos como
facilitou o trabalho dentro da organização, qualidade e higiene - durante todo o processo
visto que as máquinas permitem ao de produção da pizza, os funcionários se
trabalhador um menor esforço físico. Dessa preocupam com a higiene, além de serem os
forma, a aquisição de uma masseira previne próprios que fazem o controle de qualidade.
eventuais dores nos braços dos trabalhadores
A polivalência também se caracteriza com a
causadas por movimentos pesados da
escala de funcionários durante a semana e
preparação das massas das pizzas.
nos finais de semana, pois oscila com a
Além disso, foi possível observar que a demanda - como é maior nos finais de
maioria dos funcionários realizavam suas semana, nesse período, atuam 7 funcionários
atividades em pé, apesar de ser movimentado na empresa. Nos outros dias, como o número
- não estático, o que acaba gerando menos de pedidos não é tão elevado, trabalham no
fadiga do que o trabalho estático (IIDA, 1995). local apenas 4 funcionários.
Tanto os funcionários na cozinha como a

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


36

6 CONCLUSÃO até incentivado na pizzaria. Segundo Silva,


Correia e Gomes (2008), a polivalência
Após o levantamento dos dados qualitativos e
dissemina as experiências a todos os
descrição de todo o processo de trabalho, é
funcionários, interação com o controle de
possível obter conclusões sobre o modelo de
qualidade e lidar de forma criativa com o
organização do trabalho utilizado na pizzaria
ambiente de trabalho, o que o torna mais
deste estudo de caso. Dentre os modelos de
agradável e empolgante para o trabalhador. O
organização de trabalho existentes, não é
proprietário ganha com a polivalência, além
possível classificar a pizzaria em um só,
de melhor produtividade, funcionários mais
apenas. Apesar de no começo do
envolvidos em todos os processos da
empreendimento ter sido adotado uma
empresa, podendo haver adaptações com a
produção totalmente artesanal, a aquisição de
oscilação da demanda.
máquinas e de novos funcionários na
produção da pizza descaracterizaram A análise realizada nesse artigo poderá servir
parcialmente esse modelo- pois foram como base tanto para pesquisas relacionadas
adotadas algumas características da ao processo de trabalho de uma pizzaria,
manufatura. Portanto, observa-se que a quanto à pesquisas relacionadas à aplicações
organização de trabalho desta empresa é de de modelos de Organização do Trabalho.
forma mista, da produção artesanal com a Com este estudo de caso, é possível concluir
manufatura. que mesmo quando se opta pela produção
artesanal, variações na quantidade
Outro fator importante adotado pela empresa
demandada podem levar à empresa a adotar
em sua organização do trabalho é a
outro modelo de produção, semelhante à
polivalência dos trabalhadores, onde os
situação da Evolução da Organização do
funcionários alocados em cada atividade
Trabalho, que sempre procura o melhor
variam com a demanda e todos os
modelo que proporcione maior produtividade
funcionários são capazes de assumir outras
para a empresa em questão.
funções que não é a sua específica, o que é

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Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 4
AMBIENTE LABORAL: REFLEXOS GERENCIAIS E SEUS
DESDOBRAMENTOS NA QUALIDADE DE VIDA DOS
SERVIDORES PÚBLICOS MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DOS
QUATRO MARCOS-MT

Juliana de Oliveira Teles Cabral


Ademir Patrik de Moura
Amilton do Carmo Silveira
Meirivania Alves de Souza
Sergio de Oliveira Cabral

Resumo: Nos últimos anos observa-se uma constante preocupação das


organizações com o seu ambiente interno, ou seja, com o clima organizacional,
pois cada dia mais os trabalhadores vivenciam um maior desânimo ou
desmotivação no seu trabalho. Visando identificar o que move e afeta o indivíduo
no trabalho, objetivou-se com este estudo identificar junto aos funcionários do setor
administrativo da Prefeitura Municipal, como está o clima organizacional; conhecer
a percepção dos servidores públicos municipais em relação ao ambiente de
trabalho e identificar o nível de motivação existente entre os mesmos. A fim de
atingir os objetivos propostos utilizou-se como metodologia de pesquisa, o estudo
de caso, com abordagem qualitativa e quantitativa, método de analise indutivo.
Com as análises constatou-se que o clima organizacional é favorável, visto que a
maioria dos funcionários apresentou-se satisfeitos, apesar de algumas variáveis
apresentarem resultados que podem corroborar com resultados negativos no
trabalho. Dessa forma pode-se concluir que são vários os desafios enfrentados na
Gestão dos Recursos Humanos deste município, assim como em muitos outros.
Contudo, os mais destacados pelos sujeitos desta pesquisa foram: a falta de
motivação dos servidores, a falta de normatizações e organização adequada nos
setores da administração municipal e a falta de capacitações.

Palavras-chave: Servidor Público, Ambiente de Trabalho, Gestão dos Recursos


Humanos.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


39

1 INTRODUÇÃO os sujeitos desta foram os servidores públicos


que atuam em setores administrativos nas
Em decorrência da evolução do ambiente
secretarias municipais. O estudo foi
organizacional e das relações de trabalho, a
desenvolvido com abordagem qualitativa e
partir das últimas três décadas, despontou-se
quantitativa, a pesquisa é do tipo
no País uma série de pesquisas no campo do
bibliográfica, documental e descritiva,
comportamento organizacional, visando
caracteriza-se como um estudo de caso e
investigar os fatores que afetam a relação
utilizou-se o método de analise indutivo.
indivíduo – organização (KUNKEL & VIEIRA,
2012). O interesse pelo estudo de tais fatores A sequência deste artigo encontra-se
advém do reconhecimento do importante estruturada da seguinte forma: i) metodologia
papel desempenhado pelos funcionários para aplicada, referindo-se a pesquisa realizada no
o alcance da efetividade organizacional e da órgão público municipal; ii) referencial teórico,
constatação de que boa parte do sucesso de envolvendo embasamento teórico e conceitual
uma empresa, ou entidade, pode ser sobre o tema; iii) análise dos resultados,
esclarecido pela presença de relações de incluindo a análise da pesquisa e dos
troca mutuamente vantajosas, nas quais a resultados obtidos e conclusão.
organização (os gestores) buscam a
estabilidade, o crescimento e o sucesso na
sua gestão enquanto os indivíduos (servidores 2 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
e cidadãos), em contrapartida, ambicionam
A princípio, por se tratar de pesquisa de
tratamento justo, retribuição pelas atividades
campo, é importante mencionar brevemente
bem desenvolvidas, apoio emocional e
acerca do Município de São José dos Quatro
material, informações transparentes e vivência
Marcos, este situado no sudoeste de Mato
crescente do sentimento de felicidade no
Grosso, na microrregião denominada Vale do
trabalho.
Jauru, possui uma população de
Nesse contexto, entende-se que o ambiente aproximadamente 18.963 habitantes (IBGE,
do trabalho interfere na satisfação e 2010).
motivação dos funcionários. Contudo, a
A Prefeitura Municipal desta cidade,
psicologia explica que grande parte das
atualmente tem um total de 430 (quatrocentos
razões para a diversidade de conduta dos
e trinta) funcionários públicos municipais,
indivíduos origina-se do processo chamado
entre efetivos, comissionados e contratados
de motivação. Diante disto, é importante
(conforme dados obtidos no Departamento de
lembrar que clima organizacional, satisfação e
Recursos Humanos no mês de Março de
motivação são fatores inter-relacionados no
2015). Fizeram parte da amostra desta
contexto organizacional. Portanto, é
pesquisa os servidores lotados nas
fundamental que o Gestor de Recursos
Secretarias Municipais de Gabinete,
Humanos busque identificar o que move, ou
Agricultura Indústria e Comércio,
afeta, o indivíduo no trabalho, essas
Administração e Fazenda, que juntas
informações irão subsidia-lo na tomada de
possuem um total de 79 (setenta e nove)
decisões.
servidores públicos, entre efetivos,
Pesquisar sobre essa temática, além de comissionados e contratados. No entanto,
registrar a percepção dos servidores sobre o esteve nas dependências da prefeitura, na
ambiente de trabalho, contribui com as Av. São Paulo nº 539, nos dias 14 e/ou 15 de
reflexões sobre os desafios que influenciam maio, apenas 50 (cinquenta) funcionários, os
na vida e no futuro dos servidores públicos demais se encontravam viajando a trabalho,
municipais e cidadãos quatromarquenses. de férias ou licença, atestado médico ou
outros. O que representa um percentual de
Diante de todos esses aspectos, visando
63,29% do total de servidores das Secretarias
entender como todos esses fatores se
Municipais, que fizeram parte dessa amostra.
apresentam na realidade vivenciada, esse
estudo teve por objetivo, conhecer a A pesquisa é do tipo bibliográfica,
percepção dos servidores públicos municipal documental, descritiva, com abordagem
em relação ao ambiente de trabalho, qualitativa e quantitativa, caracteriza-se como
identificando o nível de motivação existente um estudo de caso e utilizou-se o método de
entre os mesmos. analise indutivo. A parte da revisão da
literatura foi elaborada com bases nos livros,
A pesquisa foi realizada na Prefeitura
artigos, revistas, sites, com o objetivo de
Municipal de São José dos Quatro Marcos e

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


40

abranger uma grande parte do material usuários dos serviços públicos, que antes de
publicado a respeito do tema, qualidade de tudo são cidadãos. Ou seja, conforme explica
vida no trabalho e gestão em Recursos Machado et al. (2012, p. 36), “os serviços
Humanos no setor público. O tipo de públicos incorporam em si os pressupostos
investigação adotado tem caráter descritivo. de bem estar para uma determinada
Esse tipo de pesquisa na visão de Gil (1999) sociedade, que, expressos por direitos, têm
tem por objetivo descrever as características sua materialidade nas políticas públicas e
de uma determinada população ou fenômeno, serviços públicos para atender pessoas –
ou ainda, o estabelecimento de relações entre cidadãos de um Estado”.
variáveis.
Ainda segundo o autor, precisamos destacar
Utilizou-se a técnica de coleta de dados que,
através de questionário, aberto e fechado,
A Constituição Federal brasileira de 1988
amostragem não probabilística por julgamento
define como princípios da administração
aplicado a 50 servidores (44 efetivos e 6
pública, em seu artigo 37, a legalidade, a
Comissionados/Contratados) em 4 (quatro)
impessoalidade, a moralidade, a publicidade
das 8 (oito) Secretarias Municipais. Obteve-se
e a eficiência. Tais princípios nos remetem a
45 questionários válidos com margem de erro
burocracia e suas características definidas
amostral de 10% e do universo de servidores
pelo tipo ideal de Max Weber. Este mesmo
(79) das Secretarias Municipais que fizeram
artigo constitucional também expressa os
parte desta pesquisa, obteve-se uma amostra
requisitos para investidura nos cargos
de 56,96%.
públicos, assim como as bases de
Após a aplicação do questionário, foi remuneração e de isonomia entre poderes,
realizada uma análise e interpretação dos enquanto o artigo 38 define as competências
dados coletados, que é necessário, segundo da União, dos Estados, do Distrito Federal e
Gil (2010), com o objetivo de organizar dos Municípios para instituir regimes jurídicos
sistematicamente os dados de forma que únicos e planos de carreira de serviço público
possibilitem o fornecimento de respostas ao e demais aspectos inerentes à organização
problema levantado nesta pesquisa. Os do pessoal para a prestação de serviços
dados coletados foram tabulados e aplicada a públicos (MACHADO, 2012, p.36). (grifo
estatística descritiva, obtendo-se a frequência nosso)
absoluta (número total de citações) e relativa
São vários os instrumentos normativos que
(porcentagem dessas citações), conforme
dão as diretrizes para a gestão na
proposto por Novaes e Coutinho (2010).
Administração Pública, no entanto, é
Para este estudo também realizou-se análise importante lembrar, e está bem claro nessas
de documentos produzidos pelo bases legais, que uma nação se efetiva pela
Departamento de Recursos Humanos (RH) da ação do Estado que tem como principais
Prefeitura Municipal, tais como relação dos objetivos a viabilização e a garantia de
servidores (efetivos, contratados, eletivos e direitos e a oferta de serviços para seus
comissionados), Plano de Cargos, Carreira e cidadãos.
Salários – PCCS e a Lei do Organograma.
Nesse contexto, o Governo Federal tem
Na pesquisa objetivou-se conhecer a buscado formular políticas de gestão de
percepção dos servidores públicos da modo a propiciar a melhoria dos padrões de
Prefeitura de São José dos Quatro Marcos, eficiência, eficácia, efetividade, transparência
Mato Grosso, em relação ao ambiente laboral; e qualidade dos serviços públicos prestados
identificar o que move e afeta o individuo no ao cidadão. Um dos programas criado, que
trabalho, e mensurar o nivel de motivação se faz necessário destacar, é o Programa
entre eles no decorrer dos dois últimos anos Nacional de Gestão Pública e
do mandato anterior e no primeiro ano de uma Desburocratização (GESPÚBLICA), que tem
nova gestão (2011, 2012 e 2013). como objetivo a melhoria da qualidade do
gasto público e a consolidação de uma
administração pública profissional. Machado
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA et al. (2012, p. 37) comenta que “foi definida
no âmbito Federal, em 2006, a Política
3.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Nacional de Pessoal com base na gestão por
A Administração Pública fundamenta-se por competência, em consonância aos objetivos
sua responsabilidade e compromisso com os de melhoria da eficiência, da eficácia e da

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


41

qualidade dos serviços públicos prestados pessoas que pertencem à organização, e não
aos cidadãos”. só de cuidar da remuneração, da avaliação
ou do treinamento das pessoas. Cuida de
Porém, segundo Oliveira e Medeiros (2012,
todo o seu desenvolvimento, principalmente
p.13) houve períodos na história da
de promover a integração do trabalhador à
Administração Pública que “ninguém se
organização, por meio da coordenação de
preocupava em gerir pessoas no setor
interesses entre a empresa e a mão de obra
público, [...] nem havia preocupações com o
disponível.
bem estar, nem dentro, nem fora da
organização pública”. Diz ele, que foi a partir Milkovich e Boudreau apud Oliveira Medeiros
da famosa experiência de Hawthorne, (2012, p.23) afirmam que Administração de
desenvolvida pelo psicólogo americano Elton Recursos Humanos (ARH) “é um conjunto de
Mayo, que foi detectada a influência de decisões integradas sobre as relações de
fatores sociais e psicológicos no resultado emprego que influenciam a eficácia dos
dos trabalhos. funcionários e das organizações”.
Contudo, apesar dos modelos de gestão em A ARH, portanto, pode ser considerada
vigência, surgem novas exigências de estratégica, tendo a função específica de
adaptação, provenientes do crescimento integração e motivação de pessoas dentro da
populacional, de novas tecnologias e da organização. Por isso, preocupações com a
estrutura demográfica, como o qualidade de vida no trabalho, com a melhoria
envelhecimento populacional. De acordo com do clima, com a formação de uma cultura
Oliveira e Medeiros (2012, p.17), “uma dessas organizacional salutar e com o relacionamento
exigências é o que denominamos de Gestão interpessoal são exemplos de atividades da
Estratégica, modelo de gestão que vem ARH nas organizações (OLIVEIRA;
sendo largamente utilizado nas organizações MEDEIROS, 2012, p.23)
e está chegando ao setor público”.
Foi na década de 1990, com o surgimento do
O modelo de gestão estratégica caracteriza- processo de globalização, que iniciou-se uma
se por novos valores pessoais e reviravolta na área de Recursos Humanos,
organizacionais, por desenvolvimento rápido deixando as pessoas de serem vistas como
de tecnologias informacionais, por empresas recursos para serem vistas como diferenciais
virtuais, por cultura corporativa e por muitas competitivos.
outras mudanças que passam a integrar os
Além de que, a sociedade moderna, de certa
desafios da Gestão de Pessoas neste século
forma, está se preocupando mais com a
(OLIVEIRA; MEDEIROS, 2012, p.17).
gestão dos recursos públicos e
Esse atual avanço tem propiciado o principalmente com a qualidade dos serviços
desenvolvimento de instrumentos e métodos disponibilizados a todo cidadão. Com isso, os
operacionais mais eficientes, que oportunizam Gestores precisam buscar novas ferramentas,
condições de atender as necessidades dos métodos e técnicas capazes de subsidia-los
gestores e dos servidores, assim como, a nos processos de gestão e no que se refere a
demanda dos cidadãos e da sociedade como fomentar a competência das pessoas, com o
um todo. propósito de prepara-las para contribuir em
todas as fases do processo operacional e,
principalmente, estimula-las ao atingimento
3.2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS dos objetivos da entidade pública, que dentre
outros, deve ser atender as necessidades
Por muito tempo a Administração de Pessoal,
fundamentais da população e oferecer
“trata da parte dita cartorial, principalmente
serviços públicos de qualidade,
dos registros dos membros da organização,
oportunizando assim, melhor qualidade de
obedecendo às exigências das leis
vida a todos.
trabalhistas” (OLIVEIRA; MEDEIROS, 2012,
p.22). Todavia, reforça-se a importância dos
programas de treinamento e desenvolvimento,
A partir do período de abordagem sistêmica,
pois as entidades e as organizações precisam
surge a Administração de Recursos Humanos
oferecer, cada vez com mais frequência,
(ARH), como resultado também das
treinamentos básicos aos seus servidores.
negociações e de luta por direitos e
Para Robbins et al. (2010, p.538), “os
conquistas, tem o propósito de cuidar da
funcionários competentes não permanecem
parte referente ao desenvolvimento das
competentes para sempre. As habilidades se

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


42

deterioram e podem se tornar obsoletas. começa com as pessoas. São elas que fazem
Novas habilidades precisam ser aprendidas”. acontecer, e é para elas, como qualidade de
vida, que todo o processo deve retornar”
De acordo com Machado et al. (2012, p.229),
(BONFIM, 1995, p.36).
é importante “abordar ainda os esforços
necessários para criar um ambiente propício à
excelência no desempenho, à plena
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS
participação e ao desenvolvimento individual
RESULTADOS
e institucional”. É necessário tratar também
como são avaliadas e aperfeiçoadas as Serão apresentados a seguir os dados
práticas relativas aos sistemas de trabalho, obtidos através da pesquisa a campo. A
capacitação e desenvolvimento, e qualidade Tabela 1 apresenta o perfil dos pesquisados.
de vida. Verificou-se que a maior parte dos
pesquisados são do sexo masculino (57,8%),
Todavia, tanto na administração pública como
que mais da metade dos respondentes tem
nas organizações privadas, os gestores
mais de 35 anos e que a maioria são efetivos
precisam compreender que “a qualidade
nos cargos que ocupam (86,7%).

Tabela 1 – Perfil dos Servidores pesquisados


Variáveis F M FR (%)
Faixa etária: 18 a 25 anos 3 0 6,7
26 a 34 anos 8 8 35,6
35 a 44 anos 7 9 35,6
Acima de 45 anos 1 9 22,2
Seu cargo é: Efetivo 18 21 86,7
Comissionado - 3 6,7
Eletivo - - -
Contratado 1 1 4,4
*Obs. Um questionário não apresentou resposta sobre o CARGO.
Fonte: Dados coletados na pesquisa a campo (maio de 2015)

Nesta Tabela 1 também observou-se que, qualidade de vida no trabalho mais influencia
devido o percentual de servidores efetivos, há e contribuí, ou se não contribui em nenhuma
possibilidade de investir mais e melhor em das alternativas. Constatou-se que a maioria
capacitações no setor administrativo sabendo dos respondentes (75%) acredita que a
que as chances são maiores de se obter um qualidade de vida no trabalho tanto influencia
resultado positivo e melhorias na qualidade a qualidade do serviço prestado ao cidadão,
dos serviços públicos, a médio e longo prazo. quanto contribui para que o servidor público
fique motivado a desempenhar suas funções.
Na Tabela 2 apresenta-se a opinião dos
servidores pesquisados sobre o que a

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


43

Tabela 2 – Variáveis sobre a qualidade de vida no trabalho - Questão (Q.) 2


Variáveis FA FR (%)
Ambas as alternativas estão corretas 33 75,0
CONTRIBUI para que o servidor público fique motivado a desempenhar suas
funções 6 13,6
INFLUENCIA a qualidade do serviço público prestado ao cidadão 3 6,9
Nenhuma das alternativas estão corretas 2 4,5
Total 44 100
* Obs. Um questionário não apresentou resposta nesta questão.
Fonte: Dados coletados na pesquisa a campo (maio de 2015)

As pessoas passam a maior parte do seu assinaladas pela maior parte dos servidores,
tempo vivendo ou trabalhando dentro da sujeitos da pesquisa. Somente duas das
empresa (ou entidade) e de acordo com variáveis apresentaram diferenças mais
Chiavenato (2003, p.13), “cada vez mais as significativas, uma foi referente a “um bom
organizações passam a criar um impacto PCCS – Plano de Cargos, Carreira e Salários”,
sobre as vidas e sobre a qualidade de vida onde os respondentes em sua maioria (82%)
dos indivíduos”. Nesse sentido, pede-se a demonstraram que é o que mais motiva os
atenção dos gestores para todos os fatores servidores públicos no trabalho; e a outra foi
que podem influenciar ou impactar na vida sobre a relevância de uma boa relação com
dos seus funcionários, assim como na os gestores, que demonstrou ser a variável
qualidade dos serviços públicos municipais. que menos influencia a motivação dos
servidores desta entidade pública, apenas
Na Tabela 3 observa-se que não houve
24% das pessoas a identificaram entre as
grande disparidade entre as variáveis
mais importantes.
pesquisadas, ou seja, entre alternativas

Tabela 3 – Classificação das Variáveis que mais motiva os servidores públicos no trabalho (Q.3)
Variáveis FA FR (%) Classificação
Um bom PCCS - Plano de Cargo, Carreira e Salários 37 82 1ª
Uma boa relação com os colegas de trabalho 20 44 2ª
Normatizações claras e eficientes em todos setores e
serviços 18 40 3ª
Condições de trabalho adequadas: EPI, matérias e
equipamentos 17 38 4ª
Transparência na gestão e nas informações 16 36 5ª
Um ambiente de trabalho agradável: sala, moveis e
iluminação 15 33 6ª
Uma boa relação com os gestores 11 24 7ª
*Obs. Em vários questionários os respondentes marcaram mais de 3 (três) alternativas, no entanto, foram
consideradas apenas as três que estavam numeradas como a mais importante.
Fonte: Dados coletados na pesquisa a campo (maio de 2015)

A tabela 3 mostra que, apesar das opiniões motivariam no trabalho, um bom PCCS, uma
serem bem variadas, pode-se observar que a boa relação com os colegas de trabalho e
maioria dos respondentes consideram, como normatizações claras e eficientes em todos
principais fatores que os motivam ou setores e serviços. Nota-se que é preciso ter

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


44

uma atenção especial à motivação dos consequentemente, uma melhor qualidade


funcionários, devido sua influência no trabalho nos serviços.
e na relação entre os servidores. Para que o
Na Tabela 4, verifica-se que são muitas as
trabalho seja realizado de forma eficiente é
razões da morosidade nos serviços públicos e
importante que as pessoas estejam
que conforme a opinião de 27,8% dos
motivadas. Existe a necessidade de se
participantes da pesquisa, todas as variáveis
estabelecer uma relação mais satisfatória
apresentadas influenciam o bom
entre o indivíduo e suas atribuições, para que
desenvolvimento dos serviços públicos
se tenha funcionários mais satisfeitos e,
municipais.

Tabela 4 – Classificação das Variáveis sobre as razões da morosidade nos serviços públicos (Q.4)
Variáveis FA FR (%)
Devido a todos os problemas citados nas alternativas anteriores (abaixo) 19 27,8
A falta de motivação dos servidores 8 11,8
Falta de normatização e organização adequada nos setores da
administração municipal 8 11,8
A falta de capacitação 7 10,3
A ineficiência de alguns servidores públicos 5 7,4
Precariedade dos sistemas e equipamentos de informação 5 7,4
Problemas de gestão 5 7,4
Devido ao descaso/inercia de alguns servidores públicos e gestores 5 7,4
Outros: ... 5 7,3
A falta de avaliação de desempenho 1 1,4
Fonte: Dados coletados na pesquisa a campo (maio de 2015)
*Obs. Dos 43 que responderam a questão, 51,2% apontaram apenas 1 das razões apresentadas e 48,8% duas
das variáveis.

Na Tabela 4, levando em consideração que número bem significativo 37,8%, acredita que
todas as variáveis apresentadas obtiveram nenhum dos problemas citados seja
uma representação, nota-se que 11,8% influenciado pelo seu trabalho. Já os demais,
concordam que tanto a falta de motivação dos identificaram sintomas como ansiedade,
servidores quanto à falta de normatização e desânimo, irritação, tristeza, dificuldade para
organização adequada nos setores da dormir e outros, como consequências do seu
administração municipal, estão entre as trabalho, parte desses sinalizaram mais de um
principais razões apontadas, pelos problema.
servidores, como responsável pela
Sobre saúde, ainda questionou-se sobre a
morosidade dos serviços. Assim, como falta
existência de algum setor ou comissão que
de capacitação, que apresentou um
cuide, especificadamente, da saúde dos
percentual de 10,3%.
servidores. De acordo com 96% dos sujeitos
Na oportunidade, os participantes também desta pesquisa (Q.6), não existe nenhuma
foram questionados (Q.5) sobre alguns comissão ou setor que cuide de saúde e
problemas que, consequentemente, podem segurança no local de trabalho nesta entidade
afetar a saúde dos servidores e que, em pública. Sendo essa uma variável de extrema
alguns casos, são influenciados pelo trabalho. importância e que reflete diretamente na
A maioria dos respondentes (62,2%) qualidade de vida dos funcionários, é
identificou algum dos problemas fundamental que se planeje ações de
relacionados, destes, boa parte acredita que investimento nessa área.
os problemas mais frequentes são Estresse
(28,4%) e o Cansaço (18,5%). Contudo, um

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


45

Analisando, na Tabela 5, a satisfação dos ou péssimo (52,6%), e entre os homens a


indivíduos por gênero, percebe-se que há maior parte (57,7%) disseram estar bom, ou
algumas divergências de opinião entre o seja, estão satisfeitos. Já sobre as horas de
Feminino e o Masculino, como referente às lazer, boa parte dos homens definiu como
condições do local de trabalho, onde a regular (42%) e entre as mulheres, houve o
maioria das Mulheres considera como regular mesmo percentual (42%) em bom e em ótimo.

Tabela 5 – Classificação das Variáveis sobre a SATISFAÇÃO dos servidores públicos (Q.7)
F M Total

FR

Nenh.um
Variáveis

Nenh.um

Nenh.um
(%)

Ó B R P Ó B R P Ó B R P
Horas de sono 8 8 3 10 8 7 1 18 16 10 0 1 40
Horas de lazer 8 8 3 7 5 11 1 2 15 13 14 1 2 33,3
Período de trabalho 6 8 2 2 1 10 12 3 1 16 20 5 3 1 44,4
Quantidade de
trabalho 3 11 3 1 1 5 18 3 8 29 6 1 1 64,4
Relacionamento com
a chefia 7 11 1 10 11 3 2 17 22 3 2 1 48,9
Relacionamento com 1
colelas 2 4 1 2 9 12 5 21 16 6 0 2 46,7
Condições do local
de trabalho 2 6 9 1 1 1 15 8 2 3 21 17 3 1 46,7
Atividades
executadas 2 16 1 5 15 4 2 7 31 4 0 3 68,9
Fonte: Dados coletados na pesquisa a campo (maio de 2015)

Na média geral, as variáveis que mais se apresentadas, deixando o entendimento que


destacaram foram a quantidade de trabalho e não observam e nem observaram esse tipo de
as atividades executadas, onde 64,4% e situação em seu local de trabalho. Já a
68,9%, consideraram como boa. Já as horas maioria (53,3%) se manifestou em mais de
de lazer, que apesar da media maior ser uma das alternativas, onde apontaram como
considerar como ótima, totalmente satisfeitos, as situações mais vivenciadas a intimidação e
se somar quem considerou péssima e quem desqualificação, que apresentaram um índice
considerou regular, encontra-se um de 15,7%, em ambas. As demais situações
percentual de igual valor (33,3%). Contudo, identificadas foram baixa autoestima (13,7%),
entre as demais variáveis não houve grande depreciação (7,8%) e gritos (5,9%). Sabe-se
disparidade, todas ficaram com um índice de que essa variável causa um impacto muito
satisfação acima de 40% entre ótima e boa. negativo no ambiente de trabalho, entretanto,
Assim, entende-se que a maioria dos não foi especificado período, apenas se
servidores está satisfeito com seu trabalho e questionou se em algum momento os
com os relacionamentos existentes, e que servidores sentiram ou observaram algum tipo
essa variável reflete positivamente no de Assédio Moral.
ambiente organizacional.
Na Tabela 6, objetivou-se relacionar essa
Outra variável que também influencia bastante variável com outras que podem contribuir
no ambiente laboral é referente ao Assédio significativamente para o entendimento ou
Moral no local de trabalho (Q.8). Porém, nesta percepção sobre a vida e o trabalho dos
questão 46,7% dos respondentes não servidores. De acordo com 61,4% não há
assinalaram nenhuma das alternativas realização de horas extras frequentes, no

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


46

entanto, somando o percentual dos que fazem remuneradas, encontra-se o percentual de


horas extras, remuneradas e não 38.6%, um índice bem considerável.

Tabela 6 – Identificação referente à Variável hora extra (Q.9)


Variáveis F M FA FR (%)
Não 11 16 27 61,4
Sim, realiza horas extras não remuneradas 4 5 9 20,4
Sim, realiza horas extras remuneradas 4 4 8 18,2
Total 44 100
Fonte: Dados coletados na pesquisa a campo (maio de 2015)
* Obs. Um questionário não apresentou resposta nesta questão.

Do total de respondentes, 20,4% disseram de servidores. Embora, na variável (Q.11) que


que faz horas extras que não são trata se estão sobrecarregados ou não de
remuneradas, porém, neste caso deve-se atividades em seu trabalho, apresenta que
observar que podem estar entre os 64% responderam que não se sentem
respondentes, os servidores que recebem sobrecarregados.
Função Gratificada (FG), um adicional no
Nota-se que essas variáveis contribuem com
salário devido as responsabilidades que
uma analise complementar a tabela 6, sobre
assume para executar outras funções e que
horas extras. Onde, pode-se observar que há
nem sempre são inerente ao cargo que
necessidade de um estudo diagnóstico para
ocupa. E geralmente, são atribuições que
levantar o número de pessoas que realmente
precisam ser realizadas mesmo fora do
são necessárias para desenvolver, com
expediente normal da prefeitura e, de acordo
eficiência e eficácia, os serviços nos setores
com as Leis Municipais, quem recebe FG não
administrativos das secretarias municipais.
pode receber horas extras.
Além de que, essa análise, também
Nesse contexto, cabe apresentar, conforme oportuniza aos gestores identificar os
Tabela 7, que na variável (Q.10) que trata do impactos dessas variáveis a qualidade de
número de servidores, se é compatível ou não vida dos servidores e a qualidade dos
com as atividades desenvolvidas, 51% serviços prestados à sociedade.
responderam que não é compatível o número

Tabelas 7 – Variáveis sobre o desenvolvimento dos serviços (Q.10, 11, 12, 13 e 14)
Variáveis Não Sim FR (%)
O número de servidores em seu setor é compatível com as
atividades desenvolvidas? 23 22 51
Você se sente sobrecarregado de atividades em seu
trabalho? 29 16 64
Você foi capacitado para realizar seu trabalho? 18 26 59
Sente necessidade de ser melhor capacitado para
desempenhar suas funções? 4 41 91
Você considera seu trabalho monótono? 38 7 84
Fonte: Dados coletados na pesquisa a campo (maio de 2015)
*Obs. Um questionário não apresentou resposta em uma dessas variáveis.

Na Tabela 7, apresenta-se um breve resumo sobre o desenvolvimento dos serviços


de cinco variáveis que permitem uma reflexão administrativos que influenciam diretamente

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


47

no processo de tomada de decisão, nova gestão. Onde, 10 representava


consequentemente, na gestão dos recursos totalmente motivado e 0 sem motivação
públicos e na qualidade dos serviços alguma. O objetivo foi apurar uma média,
disponibilizados aos cidadãos. tanto geral como por gênero. Cabe observar
que em 2012, apesar de ser último ano de
Na Tabela 8 utilizou-se a escala de 0 a 10
mandato do gestor anterior e ano de eleição,
para que os pesquisados classificassem seu
o nível de motivação, de ambos os gêneros,
nível de motivação, em relação ao ambiente
manteve-se estável. Já em 2013, primeiro ano
laboral, no decorrer dos dois últimos anos do
de gestão de um novo Prefeito Municipal,
mandato anterior e no primeiro ano de uma
houve uma melhor bem significativa.

Tabela 8 – Nível de motivação dos servidores em relação ao ambiente de trabalho (Q.15)


Variáveis Média F Média M Média Geral
2011 4 6 5
2012 4 6 5
2013 7 8 7,5
Fonte: Dados coletados na pesquisa a campo (maio de 2015)

Nesta tabela, pode-se observar que a problemas que aflige a todos (gestores,
motivação dos homens, em media, esteve servidores e cidadãos) consisti em melhores
melhor em todos os anos do que a das investimentos na Gestão dos Recursos
mulheres. Percebe-se que mesmo com uma Humanos, que são a engrenagem principal
melhora significativa na media de 2013, ainda para o devido funcionamento da máquina
assim, nota-se que o nível de motivação entre pública, assim como, são fundamentais para
os servidores, media geral, é relativamente que se tenha melhor qualidade no
baixo (7,5). Sendo o fator motivacional de atendimento e na realização dos serviços
extrema relevância para o bom andamento públicos.
dos trabalhos e desempenho das funções,
Visto que este trabalho buscou conhecer, a
reforça-se a importância de mais atenção e
partir da percepção dos servidores públicos
investimentos em ações que melhore o nível
dos setores administrativos, como está o
de motivação dos funcionários. Sendo esse
ambiente e a qualidade de vida no trabalho,
fator, de fundamental importância para que se
conclui-se, através dos resultados obtidos,
obtenham reflexos positivos no clima
que o clima organizacional é favorável. Isto
organizacional e na prestação de serviços aos
pode ser verificado pelo alto percentual de
cidadãos do município.
funcionários que demonstraram estar
satisfeitos no trabalho, ou seja, pelo grande
número de respondentes que consideram
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
como “bom” ou “ótimo” todas as variáveis que
As entidades públicas vêm passando por um questionavam sobre o trabalho.
momento de grandes mudanças, tanto na
Entretanto, cabe observar a contribuição do
área contábil quanto na de gestão, inclusive
trabalho no desencadeamento de doenças
no que se refere aos Recursos Humanos, são
tais como: estresse e outros. Entendemos que
vários os desafios. Diante disto, chamamos a
é imprescindível que haja ações que possam
atenção para a valorização dos Recursos
conduzir a uma constante melhoria da
Humanos e a necessidade de mais atenção
qualidade do ambiente laboral. Para isso, a
para os fatores que influenciam a qualidade
administração deve procurar conhecer a
de vida no trabalho e a qualidade dos
realidade de seus funcionários, levando em
serviços disponibilizados a toda a sociedade.
consideração os fatores relevantes das
Analisando a teoria apresentada e os funções que desempenham, e assim
resultados obtidos com a pesquisa, é possível proporcionar as condições imprescindíveis
perceber que o meio mais eficaz, e eficiente, para atender às suas necessidades.
de oportunizar aos gestores melhores
Destarte a motivação dos servidores públicos
condições de resolver boa parte dos
municipais é uma problemática latente que

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


48

deve ser preconizada pelos gestores da atual e como usufluir desta em benefício da
e futuras conjunturas a fim de manter um administração no que tange ao planejamento,
ambiente laboral saudável. Todavia, é elaboração, tomada de decisão e execução
importante que o gestor identifique em cada das demandas municipais.
servidor público municipal sua potencialidade

REFERÊNCIAS [7]. MACHADO, Nelson; et al. Gestão Baseada em


resultado no Setor Público: uma abordagem
[1]. BONFIM, David. Pedagogia no treinamento: didática para implementação em Prefeituras,
correntes pedagógicas no treinamento Câmaras Municipais, Autarquias, Fundações e
empresarial. São Paulo: Editora Qualitymark, Unidades Organizacionais. São Paulo: Atlas,
1995. 2012.
[2]. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de [8]. NOVAES, Diva Valério; COUTINHO, Cileda de
Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5. Queiroz Silva. Quartis: uma análise didática de
ed. São Paulo: Atlas, 2003. alguns dos diferentes métodos para sua
[3]. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos determinação. In: Lopes, C. A. E., Coutinho, C.
de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. Q. S., & Almouloud, S. A. (Org.). Estudos e
[4]. ______. Métodos e técnicas em pesquisa reflexões em educação estatística. Campinas:
social. São Paulo: Atlas, 1999. M. Letras, 2010. p. 261-282.
[5]. IBGE; Fundação Instituto Brasileiro de [9]. OLIVEIRA; José Arimatés de; MEDEIROS,
Geografia e Estatística. Censo de 2010: Maria da Penha Machado de. Gestão de
População. Rio de Janeiro. Disponível em: Pessoas no Setor Público. 2. ed. reimp.
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/popula Florianopolis: Departamento de Ciências da
cao/censo2010.shtm. Acesso em: 08/05/2015. Administração/UFSC; [Brasilia]: CAPES: UAB,
[6]. KUNKEL, Franciele Inês Reis; VIEIRA, Kelmara 2012.
Mendes. Bem-Estar No Trabalho: Um Estudo [10]. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy
Junto Aos Servidores Públicos da Prefeitura A.; SOBRAL, Felipe. Comportamento
Municipal de Cerro Largo, Rio Grande Do Sul. Organizacional: teoria e prática no contexto
Santa Maria: UFSM, 2012. Portal Periódicos brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson
USCS. Disponível em: Education, 2010.
http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gesta
o/article/view/1789. Acesso em: 03/11/2014.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 5
A ABORDAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Laís Amanda Chagas Costa


Cellyneude de Souza Fernandes
Rita de Cassia Lopes
Osmany Mendes Parente Filho

Resumo: Em um mundo cada vez mais competitivo a cultura organizacional é


visualizada como um fator que pode contribuir para o desenvolvimento estratégico
das empresas. A cultura proporciona uma estabilidade e coesão nos
comportamentos dentro das organizações, portanto a mesma precisa ser difundida
e fortalecida através de ações. Nesse sentido, essa pesquisa tem como objetivo
identificar a abordagem da cultura organizacional no processo de recrutamento e
seleção das indústrias da cidade de Sobral-Ce. Para isso foi investigado os traços
da cultura organizacional da empresa, o processo de recrutamento e seleção e a
abordagem da cultura organizacional no processo de recrutamento e seleção. A
metodologia tem sua abordagem qualitativa, do tipo descritiva, onde a coleta dos
dados se deu através de uma entrevista semiestruturada, aplicada aos gestores de
Rh de cinco indústrias da cidade de Sobral. Para auxiliar nessa investigação, foi
realizada uma pesquisa bibliográfica para a compreensão da importância da
abordagem da cultura organizacional dentro do processo de recrutamento e
seleção. Após a coleta dos dados, os mesmos foram analisados por meio da
técnica da análise de conteúdo, onde foi feita a redução dos dados, apresentação
dos dados selecionados, análise, verificação e conclusão da problemática
abordada. Os resultados apontaram que, na maioria das empresas entrevistadas, é
feita a manutenção da cultura organizacional através de programas, práticas e
políticas do RH. O processo de recrutamento e seleção, em sua maioria, é pautado
na cultura da empresa e existe uma coerência no perfil, de colaboradores
desejados, aos valores da organização.

Palavras-Chave: Cultura; Seleção de Pessoal; Empresas.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


50

1. INTRODUÇÃO valores e crenças, criam normas e condutas a


serem seguidas pelo grupo, para a
As organizações vêm passando por grandes
sobrevivência na organização. Todo grupo
transformações em função da grande
social precisa de integrantes que consigam
competitividade trazida com a globalização
conviver de forma satisfatória, a resolver seus
nos negócios. Essas transformações trazem
problemas, através das informações
consigo a necessidade de desenvolvimento
guardadas das experiências já vivenciadas
tanto em tecnologias como em capital
em tempos passados. Experiências essas,
humano. Nos últimos anos as organizações
que ficarão guardadas na memória e serão
tem percebido a grande importância da
repassadas a todos os que fazem parte da
atuação da gestão de pessoas, como uma
comunidade. Na literatura podem-se
área em expansão, que bem desenvolvida
identificar vários conceitos para cultura
trará diferenciais competitivos para as
organizacional, porém o conceito que mais se
empresas. Nesse pensamento a
adequou a esse trabalho foi o do escritor
administração dos recursos humanos
Edgar Schein (1985).
concentram inicialmente seus trabalhos nos
processos de recrutamento e seleção para Schein (1985) apud Maximiano (2012, p. 310)
buscarem o que há de melhor no mercado. define cultura organizacional como:
Esse processo se torna mais complexo se
Um conjunto de premissas que um grupo
observado e trabalhado a cultura da
aprendeu a aceitar, como resultado da
organização, pois a cultura quando analisada
solução de problemas de adaptação ao
e internalizada trará um leque de informações
ambiente e de integração interna. Essas
que multiplicarão os pontos a serem
premissas funcionam suficientemente bem
verificados e desenvolvidos neste processo.
para serem consideradas válidas e podem ser
Se a organização tem uma cultura ensinadas a novos integrantes como sendo a
consolidada, os ingressantes precisam estar forma correta de perceber, pensar e sentir-se
cientes de quais os comportamentos são em relação a esses problemas de adaptação
valorizados na empresa e como ele deverá externa e integração interna.
interagir nesse ambiente para manter sua
Todas as organizações desenvolvem sua
permanência no grupo. Portanto este trabalho
própria cultura organizacional. Originalmente
pretende identificar a abordagem da cultura
a cultura é formada pelos próprios fundadores
organizacional no processo de recrutamento e
da entidade, que impõem sua visão a todos
seleção nas indústrias da cidade de Sobral-
os membros da empresa. São os fundadores
Ce.
e os líderes que apresentam maiores poderes
Este artigo está subdividido em sete seções: para criar e difundir os aspectos de uma
A seção um apresenta a introdução do cultura. Para Robbins, Judge e Sobral (2010,
trabalho; a seção dois apresenta um p. 508) o processo de criação da cultura se
referencial teórico sobre a cultura dá de três formas: pela contratação de
organizacional; a seção três apresenta um pessoas que pensem da mesma forma que os
referencial teórico sobre o processo de fundadores da empresa; pelo processo de
recrutamento e seleção; a seção quatro doutrina e socialização para aderência à
apresenta um referencial teórico sobre a cultura; ou ainda pelo estímulo à identificação
cultura organizacional no processo de e à internalização dos valores, convicções e
recrutamento e seleção; a seção cinco premissas através do comportamento dos
apresenta a metodologia utilizada neste fundadores.
trabalho; a seção seis apresenta os resultados
Na figura 1 apresenta-se como se formam as
e discussões; a seção sete apresenta a
culturas organizacionais segundo Robbins,
conclusão do trabalho, após esta seção são
Judge e Sobral (2010, p. 512). Os mesmos
apresentadas as referências bibliográficas e o
afirmam que a cultura é criada através do
apêndice.
estabelecimento da filosofia dos fundadores
da empresa que influenciam os critérios
utilizados para a contratação, onde as ações
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
dos dirigentes definem comportamentos
A cultura organizacional se refere ao desejados, que devem ser estabelecidos
comportamento das pessoas inseridas num desde o processo de socialização.
grupo, onde de forma consensual, através de

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


51

Figura 1 - Como se formam as culturas organizacionais (2010)

Fonte: Robbins, Judge e Sobral, 2010.

Para entender melhor a cultura organizacional cerimônias, rituais, histórias, tabus e normas.
é importante compreender seus elementos. Esses elementos são utilizados para manter
Porém essa análise da cultura é complexa, forte a cultura dentro da organização. Para
pois nem todos os elementos são de fácil que cada vez mais os comportamentos sejam
observação. Existem três níveis de previsíveis e não fujam às regras da entidade.
manifestação da cultura em uma empresa,
A cultura é transmitida aos seus membros
sendo os níveis externos os de fácil
através de histórias, ritos, símbolos,
observação e os níveis mais profundos que
linguagem e imagens que são difundidos na
não se revelam visivelmente. Os elementos
organização. A partir das escolhas e
mais visíveis de uma cultura organizacional
preferências dos integrantes vão sendo
são os artefatos, que compreendem todos os
formados e compartilhados os valores e
aspectos observáveis da organização, como
crenças. Essas observações se constituem
o prédio, o arranjo físico, o uniforme, a
em um conjunto de regras relacionais que
logotipo, a linguagem, o comportamento etc.
deverão evitar conflitos e garantir a
O elemento que está no segundo nível de
permanência dos participantes no grupo.
manifestação da cultura é o sistema de
Marras (2010, p. 295) explica, através da
valores declarados, ainda não está no nível
figura 2, a formação das verdades
mais profundo da manifestação da cultura,
inquestionáveis, que quando criadas são
pois são identificados por meio de
difundidas a todos os membros da
questionamentos. Segundo Godoy, et.
organização. As verdades inquestionáveis são
al.(2008, p. 26) os valores declarados são
criadas quando valores produzem
valores abertos, sujeitos a debate por não
comportamento que solucionam problemas
estarem no nível mais profundo da cultura. O
internos ou externos à organização. A partir
terceiro nível de manifestação da cultura é
desses comportamentos criam-se
apresentado através das certezas tácitas
pressupostos. Pressupostos são suposições
compartilhadas, que são os pressupostos
sobre determinado assunto. Essas suposições
básicos. Refere-se aos valores que levaram a
internalizadas são identificadas como verdade
comportamentos, que cada vez menos
até se tornarem uma atitude habitual dos
questionados são colocados em prática de
colaboradores. Quando a atitude sai do plano
forma automática.
da habitualidade para se tornar uma atitude
Os principais elementos que compõe uma inconsciente, dessa forma, passa a ser uma
cultura organizacional são: os valores verdade inquestionável.
declarados, pressupostos, crenças, ritos e

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52

Figura 2- Fluxograma do modelo Schein (2010).

Fonte: Marras, 2010

A cultura desempenha várias funções na ações que venham promover a difusão,


organização. A cultura impõe limites, manutenção e o fortalecimento.
proporciona identidade organizacional e
alinha os interesses trazendo estabilidade. “A
cultura organizacional define a maneira como 3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
os integrantes da organização devem interagir
Recrutamento e seleção é uma atividade que
entre si e com o mundo externo. A cultura
tem por objetivo a captação e a seleção de
padroniza a maneira como as pessoas devem
recursos humanos para o preenchimento de
resolver esses dois problemas e reduz a
posições nas empresas. Esse processo pode
incerteza” (MAXIMIANO, 2012, p. 315).
ocorrer tanto com candidatos externos como
“Finalmente ela serve como sinalizador de
também internos, podendo até ser um
sentido e mecanismo de controle que orienta
processo misto. Segundo Marras (2010) o
e dá forma às atitudes e comportamentos dos
processo de seleção é fundamentado na
funcionários” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
análise comparativa das exigências do cargo
2010, p. 504).
e nas características do candidato, conforme
A cultura organizacional se constituiu um ativo a figura 3. Essa análise está pautada na
muito importante para as empresas, pois a verificação do compartilhamento dos
mesma pode contribuir para o conhecimentos, habilidades e atitudes
desenvolvimento estratégico de uma necessárias para o cargo.
organização. Para tanto é necessário diversas

Figura 3- Campos de análise e seleção.


Exigência do Cargo Características do candidato
São as características que o cargo exige do É o conjunto de conhecimentos, habilidades e
profissional em termos de conhecimento, atitudes que cada candidato possui para
habilidades e atitudes para o bom desempenhar as suas tarefas.
desempenho das funções.

Fonte: Marras, 2010.

No processo seletivo busca-se encontrar um Robbins, Judge, Sobral (2010) nos


candidato que se adeque ao cargo e um apresentam um modelo de seleção que é
cargo que se adeque ao candidato. Para essa composto por três fases: A fase da seleção
verificação, durante todo o processo seletivo, inicial, que tem como objetivo executar
o candidato é analisado, bem como seus triagens preliminares, para aprovação da
conhecimentos, suas atitudes, suas permanência do candidato no processo
habilidades e seus comportamentos, através seletivo. A fase de seleção substantiva, que
de instrumentos como testes e entrevistas. objetiva determinar quais são os candidatos

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


53

mais qualificados entre todos que de decisão em relação à contratação. Essa é


preencheram os requisitos. A fase de seleção uma tarefa de muita responsabilidade, que
contingente que tem como função a deve ser baseada por evidências trazidas
verificação final, como exames médicos e a pelo processo seletivo. O RH não pode impor
consulta de antecedentes. Após essa fase é ao setor solicitante a contratação de
formalizada a proposta de emprego para o determinado candidato, mesmo que o
candidato provado. candidato tenha se desempenhado
satisfatoriamente durante o processo. A
Porém, nem sempre o processo seletivo finda
decisão de contratação é de
com a escolha do candidato mais elevado,
responsabilidade do gestor solicitante, porém
isso acontece porque a princípio a escolha
deve ser pautada nos resultados trazidos pelo
deve ser pautada não somente nas
RH. “É o requisitante (‘cliente’) e somente ele
competências do candidato, mas também nas
que deverá tomar essa decisão, pois o
expectativas e necessidades. Isso significa
processo seletivo é e deve ser visto como um
que nem sempre os mais talentosos serão
instrumento de apoio a essa tomada de
selecionados e sim os que mais se adequam
decisão” (MARRAS, 2010, p. 86).
a realidade da proposta da empresa.
Segundo França et. al.(2002, p. 66) “Algumas O processo de recrutamento e seleção é a
vezes admitir um funcionário cujo potencial é porta de entrada para a organização, portanto
maior que a capacidade da empresa de deve ser feita de acordo com o
oferecer oportunidades de desenvolvimento e posicionamento estratégico da empresa.
crescimento provavelmente levará à Deve também está voltado para a cultura
desmotivação”. Porém se houver a organizacional para evitar o aumento do
contratação de um candidato que ainda não indicador de turnover.
tem a qualificação necessária para a função,
será imprescindível o investimento em
treinamento e desenvolvimento para o 4. A CULTURA ORGANIZACIONAL NO
atendimento das expectativas e PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
necessidades. SELEÇÃO
Dessa forma percebe-se que as pessoas são Após o estabelecimento da cultura de uma
ativos de muita importância para as organização é necessário desenvolver ações
empresas, por isso o processo de para consolidá-la, de modo que venha a ser
recrutamento e seleção é uma das decisões mantida e percebida pelos novos integrantes.
mais importantes nas atividades do RH. As As políticas de RH tem participação direta na
organizações vivem num mundo de manutenção da cultura, iniciando desde o
competitividade acirrada, onde é necessário processo de recrutamento e seleção. O
ter a melhor tecnologia, os melhores objetivo do processo seletivo é atrair e
processos e também os melhores contratar indivíduos com competências
profissionais. Isso se faz importante, pois são necessárias para o desempenho da função na
as pessoas que lidam com a tecnologia, criam empresa, porém segundo Robbins, Judge e
novos processos e trazem o diferencial tão Sobral (2010, p. 509) “A decisão final sobre
necessário para a sustentabilidade da quem será contratado é significativamente
organização. influenciada pelo julgamento do selecionador
sobre quem parece mais bem ajustado à
Segundo Godoy, et. al. (2008, p. 115):
organização, que indica pessoas cujos
valores condizem com pelo menos parte dos
Para obter vantagem competitiva e mantê- valores dela”. Isso é possível analisar,
la, cada empresa traça suas estratégias e conforme afirmam Zanelli et. al. (2014, p. 507):
gerencia as fontes que lhe dão origem.
Entre essas fontes, destaca-se a Já no momento de entrada (atração e
capacidade das pessoas, que será filtragem) dos novos membros
transformada em trabalho e, organizacionais, por meio dos processos de
consequentemente, em algum tipo de recrutamento e seleção, considerando a
produto. cultura compreendida e compartilhada “pelos
de dentro”, é possível avaliar se os novos
membros sintonizam seus valores pessoais
com os valores básicos da organização.
Dessa forma, após todo o processo de
avaliação chega-se ao momento da tomada

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


54

Dessa forma, o setor de Recursos Humanos 5. METODOLOGIA


mostra sua grande relevância no processo de
Pode-se definir pesquisa como um processo
construção e manutenção da identidade
de investigação, que através de um método
cultural da organização através de suas
científico, proporciona conhecimento em
políticas. Segundo Zanelli et. al. (2014) os
determinada área. Gil (2008) confirma que a
critérios usados pelos líderes para recrutar,
pesquisa é um processo, que se utiliza da
selecionar, promover, aposentar e demitir os
metodologia científica e que permite a
membros da organização são mecanismos
obtenção de novos conhecimentos no campo
primários de criação e implementação de
da realidade social. Collis e Hussey (2005)
cultura organizacional. Godoy et. al. (2008, p.
afirmam que não há um consenso na literatura
33) afirmam que:
sobre a definição de pesquisa por haver
Do ponto de vista da análise cultual, o papel vários significados, todavia das muitas
da área de recursos humanos das empresas definições, parece haver um consenso que a
é de fundamental importância, mas não só na pesquisa é um processo de perguntas e
implementação de um programa formal de investigação, que é sistemática e metódica e
identificação e fixação de uma cultura que aumenta o conhecimento.
organizacional, como, principalmente, pela
A população estudada neste trabalho é o
sua manutenção e gestão ao longo do tempo.
setor industrial de Sobral, cidade de médio
Dessa forma torna-se essencial o porte, localizada na região norte do estado do
desdobramento dos valores e de todos os Ceará. Segundo o SINE/IDT Sobral, essa
componentes da cultura organizacional nas população de indústrias compreende
políticas de RH, inclusive nas de recrutamento dezenove empresas de pequeno, médio e
e seleção, para a relação dos indivíduos com grande porte. Porém, após análise foi possível
a organização. “Ao mediar a relação entre verificar que das dezenove indústrias citadas
capital e trabalho em uma organização, as pelo órgão, quatro não possuem RH, duas
políticas de recursos humanos desempenham não se caracterizam como indústria, uma está
um papel relevante no processo de sem operações no momento, duas
construção de identidade da organização” responderam negativamente a solicitação de
(PETTIGREW 2007, p.24). Marras (2000, p. visita, cinco empresas responderam
84) afirma que: positivamente e outras cinco não se
posicionaram mediante as tentativas de
[...]. É importante deixar claro os contornos
contato.
econômicos, financeiros, físicos e humanos
da organização, bem como seu perfil cultural, O método inicialmente desenvolvido neste
ressaltando, inclusive, os pontos fortes da trabalho foi o de pesquisa bibliográfica a
empresa e eventuais dificuldades a serem partir de livros e artigos de periódicos, com o
superadas, para completo conhecimento do objetivo de trazer subsídios para a discussão
candidato, incluindo, obviamente, as acerca do problema. Segundo Gil (2008, p.
informações referentes ao perfil daquele que 50):
será o superior imediato do cargo a ser.
A principal vantagem da pesquisa
Quando a cultura passa a ser compreendida bibliográfica reside no fato de permitir ao
e vivida pelos novos membros torna-se mais investigador a cobertura de uma gama de
sólida e difícil de ser alterada. Essa fenômenos muito mais ampla do que aquela
compreensão permitirá ao ingressante uma que poderia pesquisar diretamente. Esta
visão mais aguçada da organização, vantagem se torna particularmente importante
facilitando sua relação com os demais quando o problema de pesquisa requer
membros e o enfrentamento das dados muito dispersos pelo espaço.
problemáticas inerentes às atividades. Desta
Quanto à forma de abordagem do problema,
forma a cultura organizacional poderá facilitar
a pesquisa se classifica em qualitativa, pois
o desenvolvimento individual e organizacional,
parte do entendimento que a relação entre o
chegando a ser considerada como uma
mundo real e o sujeito não podem ser
vantagem competitiva. Kotter (1994) afirma:
traduzida em números. “A interpretação dos
“Em um mundo cada vez mais competitivo
fenômenos e a atribuição de significados são
muitas culturas são como verdadeiras
básicas no processo de pesquisa qualitativa.
âncoras do desenvolvimento competitivo de
Não requerem o uso de métodos e técnicas
empresas”.
estatísticas. O ambiente natural é a fonte

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


55

direta para coleta de dados e o pesquisador é estilo gerencial, os regulamentos das relações
o instrumento-chave” (PEREIRA 2012, p. 87). humanas e as políticas de recursos humanos.
Esta pesquisa possui caráter descritivo, pois
busca estudar as características de um
ORGANIZAÇÃO 1 - O estilo gerencial
grupo. Gil (2008, p. 28) afirma que “As
predominante na empresa é o autocrático,
pesquisa deste tipo têm como objetivo
onde as diretrizes não tem participação do
primordial a descrição das características de
grupo, mas somente do líder. A autonomia
determinada população ou fenômeno ou o
também é uma característica muito
estabelecimento de relações entre variáveis”.
encontrada na empresa, onde os líderes
Para Pereira (2012, p.89), “Pesquisa
agem com liberdade dentro de suas
descritiva: visa descrever as características
atribuições. A organização, no momento da
de determinada população ou fenômeno, ou o
contratação de um novo colaborador,
estabelecimento de relações entre as
disponibiliza uma cartilha com instruções
variáveis”.
sobre o fardamento, higiene e segurança do
Para a coleta de dados foi realizada uma trabalho, porém essas diretrizes não são
pesquisa de campo, onde o objeto da reforçadas em outros momentos durante o
pesquisa foi abordado em seu próprio desenvolvimento do funcionário em sua
ambiente. As informações foram obtidas função. A empresa não possui formalmente
através de uma entrevista semiestruturada políticas de recursos humanos, a manutenção
dividida em três blocos. O bloco um contém da cultura é feita por ações informais dos
seis questões direcionadas aos aspectos fundadores na empresa e pela as ações da
culturais da empresa, o bloco dois contém liderança. O momento de integração dos
quatro questões que visam compreender o funcionários é feito dentro de 2 a 3 horas,
processo de recrutamento e seleção da onde a empresa e as práticas da produção
organização. O bloco três faz uma intercessão são apresentadas ao novo colaborador. Na
entre o um e o dois abordando a cultura visão do entrevistado, a cultura é repassada
organizacional dentro do processo de aos colaboradores através de reuniões
recrutamento e seleção. mensais, onde são discutidas questões
ligadas aos princípios da empresa. A
Os dados foram analisados através da análise
característica mais valorizada pela empresa é
de conteúdo que segundo Gil (2008, p. 152) é
a colaboração.
uma técnica que tem por finalidade a
interpretação. Para Bardin (2011, p. 15), “a
análise do conteúdo é um conjunto de
ORGANIZAÇÃO 2 - Apesar dos processos
instrumentos de cunho metodológico em
serem bem hierarquizados e a gestão por
constante aperfeiçoamento, que se aplicam a
resultado, o estilo gerencial predominante
discursos (conteúdos e continentes)
nesta organização é o autônomo. Dentro do
extremamente diversificados”. Os dados
escopo de cada cargo de liderança, há
obtidos refletem a cultura organizacional e o
bastante liberdade para a tomada de decisão,
processo de recrutamento e seleção como
porém em alguns momentos, em questões
objetos isolados e a intercessão dos mesmos.
culturais, essa autonomia poderá ser limitada
pelo poder da hierarquia. Existe um código de
conduta explorado no momento de integração
6. RESULTADOS E DISCUSSÃO
dos funcionários, mas os regulamentos
Com base no objetivo deste trabalho de informais também são muito fortes por conta
identificar a abordagem da cultura no foco nos resultados. A empresa está
organizacional no processo de recrutamento e vivendo o ano da construção das políticas de
seleção e através dos dados obtidos nas RH, porém já existem direcionamentos
entrevistas, apresentam-se os resultados e regulando todos os subsistemas do RH. Existe
discussões por categorias da pesquisa. um programa de integração dos novos
funcionários, onde de acordo com o grau de
complexidade dos cargos são feitas ações
6.1 TRAÇOS DA CULTURA específicas de acompanhamento. Porém para
ORGANIZACIONAL todas as funções são abordadas as políticas e
regras da empresa, a história, a missão, a
Para compreender a cultura organizacional
visão, os valores, os principais diretores, os
das empresas entrevistadas foram abordados
principais resultados e etc. Na visão do
os traços culturais através da identificação do

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


56

entrevistado, a cultura é repassada em todos bonificações. A empresa também trabalha


os momentos, desde o recrutamento e políticas de saúde, qualidade e
seleção, integração, na comunicação, na responsabilidade ambiental. Durante o
estrutura, no modo de vestir, em treinamentos, processo de integração dos colaboradores é
em reuniões e etc. A característica mais feita uma vista a fabrica e um treinamento
valorizada pela empresa é a colaboração, correspondente à função. A partir da ótica do
pois o trabalho em equipe e o resultado em entrevistado, a cultura é repassada aos
grupo são muito valorizados. colaboradores através da integração e das
semanas temáticas, onde são tratados de
assuntos como qualidade, saúde e meio
ORGANIZAÇÃO 3 - O modelo de gestão da ambiente. A característica mais valorizada
empresa é o de gestão participativa, portanto pela empresa é a criatividade, pois os
o estilo gerencial predominante é o dirigentes sempre esperam melhorias vindas
participativo, onde as grandes decisões são dos colaboradores.
compartilhadas e através da troca de opiniões
nascem os novos direcionamentos. O código
de conduta da empresa existe, foi descrito, ORGANIZAÇÃO 5 - O estilo gerencial
mas não está oficializado, está no processo predominante nesta empresa é o participativo,
de aprovação. Esse código é trabalhado na onde são preparados momentos para o
integração dos novos colaboradores, em repasse de informações e o recebimento de
ações coletivas de reforço e em ações perguntas e sugestões. A empresa dispõe de
individuais de desvio de conduta. As políticas um manual destinado aos candidatos com
do RH valorizam muito o “tempo de casa”, a informações gerais sobre a empresa. Dispõe
vontade de trabalhar e crescer. A empresa também de um código de conduta que
busca zelar pelo bem estar do colaborador, apresentado na integração, regula todas as
através de sua política de benefícios. relações existentes na organização. Grande
Atualmente existe uma política de parte das políticas da empresa é voltada para
desenvolvimento que oferta descontos em o desenvolvimento de pessoas, essas
faculdades e disponibiliza treinamentos políticas contemplam o desenvolvimento de
através da academia da empresa. Na talentos, avaliação de desempenho, gestão
organização existe um programa de de cargos e salários e benefícios. Existe um
integração, onde para cada cargo há um programa de integração estabelecido na
roteiro específico dentro de suas atribuições. empresa que trabalha as práticas de pessoal,
Porém em todas as funções é trabalhado a as políticas de saúde, políticas ambientais e
história da empresa, as políticas do políticas de segurança. Existe uma ênfase
departamento de pessoal, as políticas da maior nas políticas de segurança do trabalho
segurança do trabalho, visitas aos processos, devido ao grau de risco da empresa. O
avaliação de experiência e feedback para desdobramento da cultura organizacional é
efetivação após 90 dias. A cultura da feito através dos gestores, onde estes passam
organização é repassada aos funcionários no por treinamentos e são preparados para
momento da integração, em intervenções replicar os conhecimentos para sua equipe.
situacionais de desacordo e através dos As características mais valorizadas pela
gestores em momentos de feedback. A empresa são a criatividade, autonomia e
característica mais valorizada pela empresa, colaboração. A empresa entende que a
até mesmo pelo seu modelo de gestão, é a competição não trás um retorno favorável
colaboração. para o seu negócio.
Observou-se que a cultura nas organizações
2, 3 e 5 se apresentam como difundida,
ORGANIZAÇÃO 4 - O estilo gerencial
internalizada e documentada. As políticas,
predominante nesta empresa é o participativo,
programas, ações e pessoas reforçam a
onde a colaboração de todos é incentivada
cultura por acreditarem na importância de sua
para o alcance dos resultados. A empresa
solidez. Essa difusão, internalização e
não dispõe em forma de manual um código
documentação da cultura proporciona às
de conduta, porém no momento de
organizações uma coesão na relação com os
contratação de novos colaboradores as
seus stakeholders. Já nas organizações 1 e 4
normas são apresentadas. O RH desenvolveu
percebe-se que a importância da difusão da
uma política de gratificação para diminuir o
cultura é compreendida, mas ainda não
absenteísmo dos colaboradores, ofertando
existem ações coerentes com essa

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


57

percepção. Esse posicionamento trás para a fase de testes, entrevista coletiva, entrevista
organização a ausência de padrão com o RH e entrevista com o gestor da área.
comportamental, aumentando nos A responsabilidade da contratação é do
funcionários a ansiedade. “Por esse motivo, a gestor da área que solicitou a vaga, o RH atua
perspectiva de longevidade do grupo fica fornecendo os melhores candidatos e
ameaçada, uma vez que a cultura instável apoiando a decisão. As principais
proporciona caráter ambíguo entre o que seja características de um futuro funcionário para
certo ou errado, bom ou ruim, melhor ou pior, esta empresa são: proatividade, vontade de
tornando difícil compreender quais são os aprender, ter foco no resultado, saber
modos considerados certos...” (ZANELLI et. trabalhar em equipe, ser sistemático,
al. 2014, p. 504). comprometido e empreendedor.

6.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E ORGANIZAÇÃO 3 - O dimensionamento do


SELEÇÃO quadro de funcionários é feito pelos gestores
e pelo RH. O processo de recrutamento e
Para compreender o recrutamento e seleção
seleção inicia após a visualização da
das empresas entrevistadas foi feito uma
necessidade de aumento de quadro. Sempre
investigação de como o processo acontece,
inicia com uma triagem de possíveis
qual o papel do RH, por quem é feito o
candidatos internos, porém não havendo
dimensionamento de quadro, de quem é
candidatos internos, parte-se para a
responsabilidade da contratação e qual o
divulgação externa. O RH faz a escolha dos
perfil buscado pela organização.
melhores candidatos através de aplicação de
testes, mapeamento comportamental e
técnico. Posteriormente os candidatos são
ORGANIZAÇÃO 1 - O quadro de
encaminhados para uma entrevista com o
colaboradores é normalmente dimensionado
gestor. O poder de decisão da contratação é
pela direção, porém quando há um novo
do gestor da área, o RH trabalha ajudando na
processo é feito um estudo e a engenharia
tomada de decisão. As características de um
define a quantidade de funcionários. O
futuro funcionário desta empresa são:
processo de recrutamento e seleção inicia
colaboração, ética, compromisso com o todo
pela a solicitação de contratação, após é feito
e fraternidade.
uma busca no banco de dados da empresa,
caso não haja candidatos suficientes para
participar do processo, os parceiros são
ORGANIZAÇÃO 4 - O dimensionamento do
acionados para a divulgação da vaga.
quadro dos colaboradores é feito pela
Posteriormente é feita avaliação técnica
gerência de produção da empresa. As vagas
através de testes, avaliação do perfil dos
sempre são trabalhadas através de
candidatos através de entrevista com o RH e
indicações dos colaboradores, posteriormente
entrevista com supervisores e gerentes. A
é feito o preenchimento de uma ficha de
responsabilidade da contratação é do gerente
solicitação de emprego, uma entrevista e uma
solicitante da vaga, o Rh atua como apoio à
visita à fábrica. A responsabilidade da
tomada de decisão. A principal característica
contratação é da gerência de produção, a
de um futuro funcionário para esta empresa é
atuação do RH se restringe à parte
a vontade de crescer.
burocrática da contratação. As características
de um futuro funcionário nesta empresa são:
colaboração e vontade de crescer.
ORGANIZAÇÃO 2 - O quadro de
colaboradores da produção é definido pela
engenharia de processos, porém para as
ORGANIZAÇÃO 5 - O dimensionamento do
áreas de apoio e áreas administrativas é dado
quadro dos colaboradores é feito pela de
autonomia aos gerentes para o
acordo com a produtividade e o cenário
dimensionamento. Para iniciar o processo de
econômico. O processo de recrutamento e
recrutamento e seleção a solicitação de vaga
seleção sempre inicia com a divulgação
deve ser aprovada por um fluxo de pessoas
interna, caso não haja candidatos dentro do
envolvidas no processo, após a devida
perfil desejado, a vaga é aberta para
aprovação, dá-se início ao processo de
candidatos externos. Inicialmente é feito uma
divulgação da vaga. O processo de seleção é
triagem de currículos, testes técnicos e
desenvolvido em etapas que consiste em:

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


58

comportamentais e entrevistas com o RH e o verificada e como a mesma influencia o


gestor da área. A responsabilidade da recrutamento e seleção.
contratação é do gestor da área, o RH atua
como uma área de apoio à tomada de
decisão. As principais características de um ORGANIZAÇÃO 1 - A cultura organizacional é
futuro funcionário para esta empresa estão abordada no processo de recrutamento e
pautadas nas crenças de gestão da mesma, seleção através da explicação da história da
que são: vontade de crescer, excelência, empresa, de suas raízes de empresa familiar,
pragmático, aberto para o diálogo e senso de dos problemas atuais e às exigências da
dono. diretoria. Orientações acerca da Missão,
Visão e Objetivos da empresa são feitas
Observou-se que as organizações 1, 2, 3 e 5
apenas no momento da integração do
tem o processo de recrutamento e seleção
funcionário. A aderência à cultura
bem semelhantes, bem elaborados, com
organizacional é verificada através de
várias etapas pré-definidas, bem executadas
questionamento sobre situações que
e alinhadas ao objetivo central da empresa.
envolvam valores e competências buscadas
O perfil buscado por todas as organizações
pela empresa, onde as respostas dos
está diretamente ligado à cultura da mesma,
candidatos são analisadas. O entrevistado
onde o profissional será aceito por ter uma
compreende a influencia da cultura da
característica em comum a todos e por isso
organização no processo de recrutamento e
será bem sucedido. O RH das organizações
seleção, mas afirma que essa verificação
atua 1, 2, 3 e 5 atuam como apoio às demais
precisa ser aprimorada.
áreas da empresa e tem uma abordagem
estratégica, onde buscam agregar pessoas
que viabilizem o alcance dos objetivos
ORGANIZAÇÃO 2 - A cultura organizacional é
estratégicos da empresa. A organização 4
abordada no processo de recrutamento e
tem o processo de recrutamento e seleção
seleção através da explanação e investigação
bem simplificado, excepcionalmente faz
do compartilhamento dos valores da empresa.
recrutamento externo e tem o RH como setor
Orientações acerca da Missão, Visão, Valores
de departamento pessoal, se restringindo à
e Objetivos da empresa são feitas ainda no
atuação burocrática.
processo de recrutamento e seleção, porém
A contratação de pessoas para uma com uma ênfase maior nos cargos de
organização é uma decisão estratégica, por liderança, pois se compreende que nesta
isso identifica-se a importância de um posição deverá haver o repasse da cultura
processo de recrutamento e seleção bem para os demais níveis. A verificação da
elaborado e alinhado às estratégias da aderência à cultura organizacional permeia
empresa. “Para obter vantagem competitiva e todo o processo, desde o cumprimento de
mantê-la, cada empresa traça suas horário a demonstração de compartilhamento
estratégias e gerencia as fontes que lhe dão dos valores. Essa verificação se dá através de
origem. Entre essas fontes, destaca-se a entrevistas com perguntas direcionadas, onde
capacidade das pessoas, que será o candidato deve citar situações já
transformada em trabalho e, vivenciadas. O entrevistado ressalta que a
consequentemente, em algum tipo de abordagem da cultura organizacional é muito
produto”. (GODOY, et. al. 2008, p. 115). forte desde o início do processo de
Segundo França et.al. (2002, p. 41) a recrutamento e seleção, pois a aculturação é
estratégia de recursos humanos deve seguir a um fator muito importante para a retenção dos
estratégia corporativa baseando-se na visão colaboradores.
do negócio.

ORGANIZAÇÃO 3 - A cultura organizacional é


6.3 CULTURA ABORDADA NO PROCESSO abordada no processo de recrutamento e
DE R&S seleção através dos desdobramentos dos
valores prezados pela empresa. Orientações
Neste bloco de perguntas foi investigada a
acerca da Missão, Visão, Objetivos da
abordagem da cultura organizacional no
empresa são feitas apenas no momento da
processo de recrutamento e seleção. Foram
integração do funcionário. A verificação da
verificados quais os pontos da cultura são
aderência à cultura organizacional é feita
abordados nesse processo, como a
através da observação do comportamento
aderência a cultura organizacional é

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


59

dos candidatos durante todo o processo de essenciais” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,


recrutamento e seleção, onde o mesmo é 2010, p. 504). Portanto, segundo Godoy, et.
analisado e comparado ao que é esperado. O al.(2008, p. 26) os critérios e requisitos de
entrevistado acredita que a cultura recrutamento e seleção devem ser baseados
organizacional influencia em tudo na empresa no em perfis coerentes com os valores da
e que não há como desvinculá-la do processo organização.
de recrutamento e seleção.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
ORGANIZAÇÃO 4 - A cultura organizacional
A partir da análise das entrevistas realizadas,
nesta organização não é abordada no
pode-se concluir que a maioria das empresas
processo de recrutamento e seleção, também
entrevistadas trabalham a difusão e a
não são feitas orientações a acerca da
manutenção da cultura organizacional através
Missão, Visão, Valores e Objetivos da
de práticas, programas e políticas de RH. Na
empresa aos candidatos, portanto a
maioria das empresas identificou-se a
aderência à cultura organizacional não é
utilização de manuais de conduta, programa
verificada. O entrevistado entende que a
de integração e um alinhamento do perfil
abordagem cultura organizacional no
comportamental nas lideranças que reforçam
processo de recrutamento e seleção é
a cultura organizacional.
importante, porém o RH ainda não atua de
forma estratégica. Os resultados apontam que o processo de
recrutamento e seleção de grande parte das
empresas entrevistadas está bem robusto e
ORGANIZAÇÃO 5 - A cultura organizacional é alinhado aos objetivos organizacionais, onde
abordada no processo de recrutamento e o RH atua trazendo subsídios para a tomada
seleção através da apresentação e de decisão de contratação. Quanto às
investigação do compartilhamento das características de um funcionário, observou-
crenças de gestão da empresa. Orientações se coerência ao comportamento culturalmente
acerca da Missão, Visão, Valores e Objetivos desejado pela organização.
da empresa dentro do processo de
Observou-se também, que existe uma
recrutamento e seleção são feitas para cargos
preocupação das empresas em abordar a
de gestão, já para cargos técnicos e
cultura organizacional da melhor forma
operacionais são abordadas as crenças de
possível no processo de recrutamento e
gestão. A aderência à cultura organizacional é
seleção, como tentativa de aumentar os
verificada através de perguntas relacionadas
percentuais de retenção dos novos
às crenças de gestão e à vida pessoal dos
colaboradores. A maioria das empresas
candidatos. O entrevistado concorda que a
entrevistadas tem o seu processo de
cultura organizacional influencia o processo
recrutamento e seleção direcionado para a
de recrutamento e seleção, por isso se utiliza
verificação do compartilhamento dos valores
de ferramentas que usam a cultura como
organizacionais pelos os candidatos.
parâmetro para toda a condução desse
processo. Conclui-se que todos os gestores de RH
entrevistados reconhecem a influência da
Observou-se que as organizações 1, 2, 3 e 5
cultura organizacional no recrutamento e
construíram uma política de recrutamento e
seleção, porém nem todos dispõem de uma
seleção adequada à sua cultura, onde as
estrutura necessária para empreender
mesmas abordam vários pontos da cultura
mudanças nesse processo.
nesse processo e verificam sua aderência
através de ferramentas de entrevista. O Esta pesquisa teve dois pontos limitantes para
recrutamento e seleção é um processo onde a o seu desenvolvimento, que foram: tendência
empresa é apresentada ao candidato e o à abordagem somente de aspectos visíveis
candidato à empresa simultaneamente. da cultura organizacional e a ausência de
Ambos precisam se conhecer e decidir se conhecimento sobre componentes e aspectos
querem fazer parte um do outro. “A seleção, que norteiam a cultura organizacional. Essas
dessa forma, é uma via de duas mãos, em limitações foram mitigadas através de um
que tanto a empresa quanto os candidatos caminho mental que foi desenvolvido para a
podem desistir do ‘casamento’ e sustentar sua compreensão do objetivo da pesquisa.
cultura organizacional, deixando de fora os Sugere-se para o desenvolvimento de
que poderiam desafiar ou atacar seus valores pesquisas futuras a ampliação deste assunto,

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


60

abordando as ações de manutenção da cultura nas organizações.

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prática no contexto brasileiro. 14. ed. São
stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
2008.
[12]. ZANELLI, José Carlos; et. al.
[6]. MARRAS, Jean Pierre. Administração de
Psicologia, organizações e trabalho no
recursos humanos: do operacional ao
Brasil. 2 ed. Porto Alegre: Artmed, 2014.
estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva,
2009.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


61

APÊNDICE

PESQUISA
Esta pesquisa faz parte do Trabalho de Conclusão do curso de Administração de Empresas da
aculdade Luciano Feijão como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em
Administração. Este trabalho tem como objetivo Identificar a influência da cultura organizacional no
processo de recrutamento e seleção nas indústrias da cidade de Sobral-Ce. A apresentação deste
trabalho se utilizará apenas das informações coletadas, mantendo assim, o sigilo da identidade das
organizações entrevistadas.

Bloco 1 – Traços da cultura organizacional

1. Qual o estilo gerencial predominante na organização?


2. A organização apresenta regulamentos formais em forma de manual?
3. Quais são as políticas de RH?
4. Há um programa de integração de novos funcionários? O que é abordado neste processo?
5. Como a cultura é repassada aos membros da organização?
6. Qual a característica mais valorizada pela empresa?
 Criatividade
 Autonomia
 Colaboração
 Competição
 Obediência

Bloco 2 – Processo de R&S


1. Quem dimensiona o quadro de colaboradores da empresa?
2. Como é feito o processo de R&S?
3. De quem é a responsabilidade da decisão de contratação? Qual o papel do RH?
4. Quais as principais características de um futuro funcionário?

Bloco 3- Cultura abordada no processo de R&S


1. Quais pontos da cultura são abordados no processo de R&S?
2. Há alguma orientação a respeito acerca da Missão, Visão, Valores e Objetivos da empresa aos
candidatos às posições na organização?
3. Como a aderência à cultura organizacional é verificada no processo de recrutamento e seleção?
4. Como a cultura organizacional influencia o processo de R&S?

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 6
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO: UM ESTUDO NO PRONTO-
SOCORRO DE UM HOSPITAL DE MÉDIO PORTE

Thairone Ezequiel de Almeida


Verônica Soares Evangelista
Eva Bessa Soares

Resumo: O presente artigo apresenta um estudo da organização do trabalho no


pronto-socorro de um hospital de médio porte. Para entender o processo, foram
realizadas entrevistas com os funcionários e feita a observação das atividades.
Através de uma revisão de literatura e da análise dos dados obtidos, relacionou-se
os embasamentos teóricos dos modelos taylorista com a prestação serviço, a
estrutura organizacional e as relações de trabalho, destacando suas
características, contribuições e limitações para a organização do trabalho no setor
de saúde. Por fim, foram identificados alguns problemas relacionados aos conflitos
gerados entre os pacientes e os funcionários do hospital e apontadas algumas
propostas de melhoria.

Palavras-chave: Administração Hospitalar, Organização do Trabalho, Trabalho em


Saúde.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


63

1. INTRODUÇÃO por fim serão traçadas as análises críticas e


as considerações finais acerca do tema.
As condições de trabalho oferecidas pelos
hospitais, as características das tarefas no
setor de saúde, a crise econômica mundial,
2. REVISÃO DE LITERATURA
os problemas do setor saúde, a ausência de
recursos humanos, materiais e suprimentos e Este estudo conduz a um pensamento, no
a constante preocupação com o processo de ponto de vista da organização do trabalho,
modernização com o objetivo de acompanhar sobre a questão da variabilidade dos homens,
os avanços da ciência e tecnologia são dos equipamentos, das relações de trabalho,
fatores que contextualizam a gestão do bem como das regulações e das cargas de
trabalho no setor de saúde em vários países. trabalho decorrentes de um sistema produtivo
O trabalho no setor de saúde envolve no pronto-socorro de um hospital de médio
profissionais especializados e o número da porte. A organização do trabalho pode ser
equipe e sua composição é definida de definida como “a especificação do conteúdo,
acordo com a complexidade do serviço métodos e relações de emprego, a fim de
prestado. Logo, a necessidade de conhecer o satisfazer as necessidades tecnológicas e
modo como estão organizados os fluxos e organizacionais, bem como os requisitos
processos em urgência e emergência e quais sociais e individuais do ocupante do cargo”
as tecnologias empregadas a fim de atender (DAVIS, 1966, p. 21).
à sua finalidade, ajudam a analisar como o
Da mesma forma, podemos compreender a
hospital desenvolve a organização do
organização do trabalho como aquela
trabalho em saúde (ALVES, 2010; ELY, 2009;
enunciada na Norma Regulamentadora 17
ROYAS; MARZIALE, 2001).
(NR 17 – Ergonomia), do Ministério do
Instituições hospitalares possuem como base Trabalho e Emprego, para a qual a
três grupos principais: os médicos, a organização deverá levar em consideração,
enfermagem e a administração, ressalvo que no mínimo: as normas de produção, o modo
fisioterapeutas, nutricionistas, farmacêuticos, operatório, a exigência de tempo, a
entre outras profissões também se encontram determinação do conteúdo de tempo, o ritmo
nessa organização, porém possuem de trabalho e o conteúdo das tarefas (BRASIL,
influências mais limitadas e são 1990).
numericamente menores, mas não menos
Para Fleury (1980), três linhas teóricas podem
importantes. Os médicos possuem grande
definir a organização do trabalho: a
autonomia e possuem uma lógica de acordos
racionalização da tarefa do cargo,
e entendimentos baseados em uma ética
enriquecimento de cargos e grupos
coorporativa junto ao hospital. A enfermagem
semiautônomos. Mas a principal delas, e que
gerencia o dia-a-dia dos pacientes,
está diretamente a organização estudada, é a
obedecem uma hierarquia de comando, onde
racionalização da tarefa do cargo, que faz a
o supervisor tem grande poder decisório
referência a administração científica, atribuída
sobre a organização. A área administrativa,
a Frederick Winslow Taylor, o fundador da
detém recursos estratégicos que são
administração científica.
fundamentais para o cotidiano da vida
organizacional (CECÍLIO, 1997; MATOS; Este método proposto por Taylor pregava o
PIRES, 2006). fim da “vadiagem do trabalho” para aumentar
a produtividade no setor de produção. Assim,
O estudo a ser apresentado foi realizado no
a racionalização é o emprego de métodos
pronto-socorro de um hospital de médio porte.
científicos de trabalho tendendo ao
Foi feita uma análise, com o propósito de
planejamento e à organização de atividades
identificar o modelo de organização existente
para alcançar diminuição de custos e
neste setor, desde o instante em que o
acréscimo da eficiência e da produtividade
paciente entra no estabelecimento até o
dos operários (CHIAVENATO, 2003; FLEURY,
momento em que ele é diagnosticado ou
1980).
encaminhado para realizar outro
procedimento, levando-se em conta as etapas Em relação à variabilidade do trabalho e dos
de todo o processo de prestação de serviços, homens, Abrahão (2000) enfatiza que esses
os aspectos formais e informais e as relações aspectos decorrem da diferença entre o que é
interpessoais existentes. Assim, nas próximas previsto e o que é realizado, entre o desejável
seções, serão mostradas as principais e o é real e pode ser compreendida
características da organização estudada e considerando as características do

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


64

trabalhador e da organização do trabalho. pode interferir na prestação de serviços e


Nas características do trabalhador, a quais competências e conhecimentos que
variabilidade do indivíduo está relacionada deverão ser potencializados, desenvolvidos e
aos aspectos físicos, psíquicos e cognitivos, aplicados para alcançar os resultados
neles inseridos, a experiência como histórico desejados em nossa pesquisa.
psicológico, o envelhecimento como histórico
biológico e outras diretamente ligadas ao
histórico do trabalho. Quanto a organização 3. METODOLOGIA DE PESQUISA
do trabalho, a variabilidade inclui desde os
A abordagem metodológica de pesquisa
materiais, os equipamentos e os
utilizada foi o estudo de caso, que é uma
procedimentos, até a gestão de incidentes
investigação de caráter empírico que averigua
(ABRAHÃO, 2000).
um fenômeno contemporâneo no contexto da
Mas qual a relação dessas perspectivas em vida real, sobretudo quando as fronteiras
relação ao trabalho na saúde? Para Pires entre o fenômeno e o contexto onde ele se
(1999), o trabalho em saúde é fundamental insere não são claramente definidos (YIN,
para a vida humana e faz parte do setor de 2001). A coleta de dados foi realizada através
serviços. Por ser um trabalho de fabricação de revisão teórica sobre o tema, pesquisas
não-material, se completa no ato de sua documentais, entrevistas com supervisor e
produção. O produto não se separa do funcionários do setor de pronto-socorro e
processo que o produz, ou seja, ele é a visitas com observação direta da rotina do
própria realização da atividade. O trabalho no hospital. Todas essas técnicas tiveram como
setor de saúde envolve um profissionalismo, objetivo conhecer alguns dados da
que exige conhecimentos e técnicas organização do trabalho para, depois,
específicas para auxiliar o paciente ou grupo proporcionar a elaboração de uma proposta
com problemas de saúde e risco de de melhoria fundamentada em dados teóricos
adoecimento, em atividades de natureza e empíricos.
investigativa, preventiva, curativa ou com o
Para obtenção dos dados, em um primeiro
objetivo de reabilitação (PIRES, 1999).
momento, foi realizada uma entrevista com o
Os serviços de emergência e urgência são supervisor de enfermagem, responsável pelo
recintos que fazem parte da conjuntura setor do pronto-socorro. Foram feitas
hospitalar. Os profissionais desses ambientes perguntas a respeito da estrutura
atendem situações de alta gravidade e, às organizacional, jornadas de trabalho, relações
vezes, enfrentam dificuldades para abrir o interpessoais, mecanismos motivacionais, o
atendimento e encaminhar o enfermo a outras funcionamento da prestação de serviços e
áreas do hospital, seja pela falta de como o trabalho está organizado, como por
comunicação, seja pelas condições precárias exemplo, formas de contratação, qualificação
na infraestrutura hospitalar. A empatia e a dos funcionários, plano de carreira, formas e
emoção que surgem entre um atendimento e critérios de remuneração.
outro, podem ajudar ou atrapalhar a aplicação
Em uma segunda etapa, realizou-se
do conhecimento técnico durante o
observações do trabalho no pronto-socorro.
atendimento ao enfermo. Por vivenciarem
Em diversos momentos, os pesquisadores
situações de variabilidade, os trabalhadores
posicionaram-se em locais estratégicos, como
em saúde desenvolvem problemas como
a portaria, o posto de enfermagem, a sala de
irritabilidade, elevação da pressão arterial,
espera, a recepção central, dentre outros.
cansaço, dores, tensão muscular e estresse.
Além disso, foram realizadas entrevistas
Apesar de serem responsáveis pelo cuidado
semiestruturadas com os funcionários desses
direto do enfermo, estes profissionais também
locais. Após essas etapas, os registros de
precisam usufruir das suas necessidades
observações e os dados coletados nas
básicas com o intuito de manter o equilíbrio
entrevistas foram agrupados, analisados e
necessário para desenvolverem suas
serão citados nas próximas seções.
atividades e gerarem benefícios aos
pacientes (CRUZ; SOUZA, 2008).
Atingindo este nível de compreensão,
podemos identificar, através da revisão
bibliográfica, quais os modelos de
identificação do fluxo de trabalho no pronto-
socorro, como a estrutura organizacional

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4. RESULTADOS E DISCUSSÃO acompanhado de algum familiar, é acionada a


assistência social para tomar as providências
4.1. CARACTERIZAÇÃO GERAL DO
necessárias de identificação. O paciente
HOSPITAL
recebe o atendimento e é orientado conforme
O hospital está localizado no Médio diagnóstico médico.
Piracicaba, Região Central do Estado de
Urgência. De acordo com a Sociedade
Minas Gerais. Dentro da área de saúde,
Cooperativa de Trabalho Médico (2012), a
caracteriza-se como um hospital geral de alta
situação de urgência requer assistência
complexidade, com as clínicas médica,
rápida, no menor tempo possível, com o
cirúrgica, obstétrica, pediátrica e ortopédica,
intuito de evitar sérias complicações e
além de possuir um Centro de Tratamento
sofrimento. São exemplos de urgência as
Intensivo (CTI) e o pronto-socorro, setor objeto
dores abdominais agudas e as cólicas renais.
de estudo. Referência na região, o hospital
No hospital estudado, a situação de urgência
conta atualmente com 560 funcionários
ocorre quando a entrada é feita direto pela
(aproximadamente), entre médicos,
portaria do pronto-socorro onde estão a
enfermeiros e colaboradores diretos e atende
recepcionista e o segurança que, em alguns
mais de 132 mil pessoas/ano. É uma entidade
casos, faz a entrega das senhas que definem
beneficente, filantrópica, sem fins lucrativos,
a ordem de atendimento. A recepcionista
de caráter assistencial e é classificado, de
chama a senha e é aberto um boletim de
acordo com Brasil (1987), como um hospital
atendimento, com as informações que o
de médio porte por possuir 135 leitos.
sistema solicitar. O enfermeiro responsável
pela triagem busca o boletim, chama o
paciente para realizar uma análise prévia da
4.2. PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NO
sua situação e o classifica como verde (casos
PRONTO-SOCORRO
com menor gravidade), amarelo e vermelho
A prestação de serviços no pronto-socorro (casos de maior urgência). O paciente volta a
ocorre em duas situações distintas: em casos aguardar na recepção e o boletim é passado
de Emergência e em casos de Urgência. para o médico que, por sua vez, chama o
paciente para avaliação. O enfermo recebe o
Emergência. A Sociedade Cooperativa de
diagnóstico e é orientado pelo médico. Em
Trabalho Médico (2012) define emergência
alguns casos, o paciente fica internado e
como todo caso em que há risco de morte,
recebe medicamento, alimentação, banho de
sofrimento intenso ou risco de lesão
leito e os cuidados necessários para sua
permanente, havendo necessidade de
recuperação.
tratamento médico imediato. São exemplos de
emergência a parada cardiorrespiratória,
hemorragias volumosas e infartos. No
4.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
hospital, objeto de estudo, o enfermo dá
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
entrada pela portaria de urgência do pronto-
socorro com acesso direto a enfermaria. A estrutura organizacional representa um elo
Imediatamente, a equipe médica e de de ligação entre as estratégias traçadas pela
enfermagem prestam assistência ao paciente. empresa e a sua atuação dentro do ambiente
Os documentos de identificação do paciente ao qual ela está inserida. No hospital
são entregues à recepcionista pelo serviço de estudado, a administração é a principal
resgate, enfermeira ou familiar para abrir o responsável pela elaboração das regras que
atendimento. Se os documentos de regem todo o estabelecimento, composta pelo
identificação não forem localizados junto ao presidente, um vice-presidente e a diretoria.
paciente e se o mesmo não estiver

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


66

Figura 1 – Estrutura organizacional do pronto-socorro

Fonte: Elaborado pelos autores do artigo a partir de dados coletados em entrevista

No pronto-socorro encontra-se o supervisor atendimento, desempenhar atividades


geral que é responsável por todos os correlatadas, dentre outros. Para ocupar o
funcionários – exceto os médicos – além de cargo é necessário pelo menos o nível médio
todas as diretrizes que regem o setor. Possui de estudo.
autonomia para orientar seus funcionários,
O segurança trabalha na portaria com a
principalmente em situações que fogem do
distribuição de senhas para o atendimento
cotidiano e é necessário a graduação em
com a recepcionista. Ele ampara os pacientes
enfermagem para ocupar o cargo. É atribuída
que precisam de ajuda quando dão entrada
a esse profissional a responsabilidade de
no setor, com o auxílio, por exemplo, de
orientar a sua equipe. Ele possui uma jornada
cadeira de rodas para que o enfermo possa
de trabalho de 40 horas/semana, trabalhando
se locomover facilmente. Além disso, possui
desta forma, 8 horas por dia, de segunda a
autoridade de interferir em casos de
sexta-feira.
exaltação, mantendo a ordem no setor. Ele
Os supervisores de enfermagem ajudam os possui a mesma carga horária de trabalho
técnicos na realização dos procedimentos que a recepcionista. Tanto os seguranças,
indicados pelo médico. Também é necessária como as recepcionistas são de
a graduação em enfermagem para ocupar o responsabilidade do supervisor geral.
cargo. As jornadas de trabalho são em turnos
Os médicos não se posicionam nesta
de 12 horas, de 7 às 19 horas e 19 às 7 horas,
estrutura hierárquica, pois são funcionários da
com 2 dias de folga. Como o pronto-socorro
prefeitura da cidade e possuem um contrato
funciona 24 horas, é preciso que haja todo
direto com a administração do hospital para
tempo um supervisor no setor.
os casos de convênios particulares. Porém,
Os técnicos em enfermagem trabalham em eles respeitam as mesmas regras que são
turnos de 12 horas, sendo de 7 às 19 horas e definidas pela administração para o
19 às 7 horas, considerando 2 dias de folga. funcionamento do setor. Para atuar nesse
Estes profissionais dão suporte direto aos cargo, é necessário que tenha formação em
médicos, realizando os procedimentos medicina, podendo ter especialização em
indicados no atendimento dos pacientes. ortopedia, pediatria ou cirurgia geral. Ele
presta atendimento aos pacientes, realiza o
A recepção do pronto-socorro é composta por
diagnóstico e executa os procedimentos de
profissionais que exercem seu trabalho com
acordo com a necessidade de cada paciente.
uma carga horária semelhante à dos
A escala médica é definida junto com a
enfermeiros. Este setor irá abrir o atendimento
administração e os plantões geralmente são
com as informações do paciente solicitadas
de 7 ou 12 horas.
pelo sistema, atender os telefonemas,
processar a documentação exigida para o Na organização do trabalho, a contratação

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


67

dos funcionários é feita através da análise de “Aniversariante do Mês”, em que é realizada


currículos e entrevistas. Após a seleção, o uma refeição especial e o aniversariante
candidato aprovado é encaminhado para ganha um cartão com felicitações. Outra
realização de exames psicotécnicos e prática recente é a “Pesquisa de Gentileza”,
médicos. O trabalho é repassado realizada trimestralmente, onde todos os
primeiramente pelos próprios funcionários que funcionários do hospital votam em seus
já estão no setor e ao longo do período são respectivos setores na pessoa que
ministrados gratuitamente cursos de consideram a mais gentil. O vencedor recebe
qualificação levando-se em conta a um café da manhã especial, homenagens e
necessidade de cada área. O salário é pequenos presentes. Essas práticas são
estabelecido de acordo com cada função e formas de incentivarem os funcionários e
os benefícios oferecidos são os vales reconhecê-los.
alimentação e transporte.
Formas de disciplina. As regras gerais são
estabelecidas pela administração que define
desde o horário dos funcionários, até o
4.4. RELAÇÕES DE TRABALHO
uniforme ao qual deverão utilizar. O horário de
Relações interpessoais. As relações saída, chegada e controle da hora de almoço
interpessoais em um mesmo nível hierárquico e café são feitos pelo “controle de ponto”.
ocorrem informalmente, o que torna a Com relação aos uniformes, no pronto-
comunicação mais viável. Quando a socorro, as recepcionistas usam o mesmo
comunicação atravessa os níveis, geralmente uniforme que a administração do hospital:
é necessária uma maior formalidade para que blusa branca, calça social, terno e sapatos
seja expressa as opiniões. No pronto-socorro fechados. A enfermagem do setor também
são utilizados dois sistemas de informações: o possui uma vestimenta adequada, um
Philips Tasy e a Intranet. O Philips Tasy é um conjunto blusa e calça verdes e sapatos
sistema de gestão em saúde que garante a fechados. Os médicos utilizam apenas um
confiabilidade de informações e auxilia nas jaleco para atendimento. Já o segurança
tomadas de decisões. As informações, trabalha usando um terno padrão que é
cadastradas uma única vez no sistema, fornecido pelo hospital.
evitam o retrabalho e garantem a segurança e
rastreabilidade, auxiliando tomada de decisão
em todos os níveis gerenciais (KONINKLIJKE 4.5. ANÁLISES CRÍTICAS
PHILIPS ELECTRONICS N. V., 2012). Já a
Taylor introduziu um novo modelo de
Intranet, é uma rede fechada e exclusiva para
organização cuja função principal era eliminar
os funcionários da empresa. Nesse sistema,
o desperdício e elevar a produtividade. Este
todos os funcionários podem facilmente
conjunto de regras ficou conhecido como
visualizar seus e-mails do hospital, código de
“Administração Científica” e deu ênfase nas
internação do paciente, bem como acessar o
tarefas com o objetivo aumentar a eficiência
manual do colaborador, em que consta dados
no nível operacional. A análise do trabalho e o
históricos da organização. Os médicos
estudo de tempos e movimentos
podem acessar a padronização de
caracterizavam-se pelas especialidades nas
medicamentos e o resultado de exames dos
habilidades em que cada um tivessem mais
pacientes. Ambos são bem abrangentes e
aptidão (CHIAVENATO, 2003; FLEURY, 1980).
facilitam o acesso às informações necessárias
para uma eficiente administração hospitalar. Esses aspectos são aplicáveis ao pronto-
socorro do hospital, uma vez que a
Mecanismos motivacionais. O hospital possui
imobilização de um paciente, procedimentos
um grupo de humanização formado por
de intubação, posição ideal para realização
funcionários da própria organização,
de procedimentos cirúrgicos, dentre outros,
mudando anualmente seus membros. Esse
são altamente padronizados. Outra relação
grupo tem o intuito de promover a valorização
com o taylorismo está relacionada aos
do profissional e tentar manter o ambiente na
incentivos salariais e os prêmios por
organização o mais agradável possível.
produtividade, pois é realizado
Segundo a supervisora do setor, o principal
confraternizações entre os funcionários de
papel é motivar os trabalhadores e fazer com
forma a estabelecer um ambiente mais
que eles se sintam peças importantes na
sociável. O aniversariante do mês é
organização, criando um ambiente agradável.
reconhecido e foi criada uma pesquisa de
Uma prática adotada por esse grupo é o
gentileza, que é feita entre os próprios

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


68

funcionários daquele setor que elege o a dor e o sofrimento dos enfermos. As


médico ou o enfermeiro ou a recepcionista recepcionistas precisam estar preparadas
mais gentil e isso acaba contribuindo para para passarem confiança no serviço prestado,
que o funcionário sinta a sua importância melhorando os vínculos entre elas e os
dentro da organização. pacientes.
Apesar de apresentar algumas vantagens, o
modelo taylorista possui problemas a serem
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
analisados. Visto que tal modelo ignora as
necessidades dos trabalhadores, dentro de Este artigo teve como objetivo analisar a
um contexto social, acaba por gerar conflitos. organização do trabalho no pronto-socorro de
O supervisor geral, por exemplo, administra o um hospital de médio porte. A metodologia
trabalho da equipe utilizando muitas utilizada foi suficiente para realizar as análises
características referentes ao taylorismo. necessárias e a bibliografia consultada para
Afazeres relacionadas ao cumprimento de realizar as pesquisas correspondeu às
rotinas como registrar observações, cuidados expectativas. Apesar dos resultados não
e procedimentos prestados; supervisionar e serem generalizados, visto que se tratou de
coordenar a equipe; avaliar a qualidade do um estudo em apenas uma instituição de
serviço prestado e orientar a comunidade saúde, pode-se afirmar que os resultados
para participar de ações educativas na obtidos com este trabalho são válidos.
saúde, são exemplos de tarefas exercidas
Pode-se concluir que a principal causa dos
nessa função. Por consequência, o poder de
conflitos entre os pacientes e os funcionários
decisão se concentra nesse funcionário e,
ocorre devido a falhas na comunicação
atrelada a alta carga de trabalho, geram
organizacional, havendo necessidade de o
insatisfação, fadiga e estresse. Muitas dessas
hospital investir em ações para amenizar tais
atividades poderiam ser compartilhadas com
falhas. Dentro do pronto-socorro, por
outros profissionais da saúde na equipe.
exemplo, em um momento de espera
Após a análise dos dados, outro problema foi demorada para o atendimento, o ideal seria
encontrado. Todos os dias acontecem que algum membro do setor esclarecesse o
conflitos tanto por parte dos pacientes, que motivo do ocorrido e informasse a estimativa
devido ao atendimento ineficiente de algum para o tempo de espera, pois gerir um serviço
médico ou pela esperada interminável por requer muito mais do que padronizações de
algum atendimento acabam se exaltando e procedimentos e normas; é preciso também
desistindo do atendimento, quanto por parte que a informação seja sempre clara e
dos funcionários, em especial as transparente.
recepcionistas novatas, que enfrentam
Assim, o presente estudo mostrou o quanto a
dificuldades até para abrir uma ficha de
organização do trabalho é importante dentro
cadastro devido à falta de treinamento
das respectivas áreas que se aplica e atua
necessário na hora da admissão. Logo, o
para alcançar a qualidade no serviço
serviço torna-se lento em um ambiente em
prestado. A discussão sobre organização do
que é necessária uma maior agilidade. Para
trabalho não termina nesse estudo. Avançar
conseguir promover a melhoria na qualidade
pesquisas nesse aspecto é imprescindível,
do atendimento no setor de saúde, é
visando alcançar uma quantidade mais
necessário em que seja feito treinamentos
expressiva de instituições e também estender
com os funcionários antes destes iniciarem
a coleta de dados, a fim de comprovar a
efetivamente o serviço, pois muitos que
validade das melhorias propostas.
trabalham nessa área submetem-se as
tensões diárias, devido ao contato direto com

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


69

REFERÊNCIAS
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da administração: uma visão abrangente da [15]. SOCIEDADE COOPERATIVA DE
moderna administração das organizações. 7. ed. TRABALHO MÉDICO. Urgência e emergência:
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Repercussões da variabilidade na saúde do emergência não significam a mesma coisa?
enfermeiro intensivista. Revista Eletrônica de Unimed. 2012. Disponível em:
Enfermagem, Goiânia, v. 10, n. 4, p. 1102-1113, <http://portal.unimedbh.com.br/wps/portal/inicio/ho
Dez. 2008. me/central_do_cliente/urgencia_e_emergencia>.
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em um serviço de urgência e emergência da Alegre: Bookman, 2001.
região metropolitana de Porto Alegre. 2009. 75 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 7
PERCEPÇÃO DOS TRABALHADORES SOBRE AS PRÁTICAS
MOTIVACIONAIS REALIZADAS POR UMA INDÚSTRIA DE
ESQUADRIAS DE ALUMÍNIO: O CASO DA METAL BOX
Edinéia Berton Carvalho
Leonice Parnoff
Viviane Rodrigues Lucca
Cátia Raquel Felden Bartz

Resumo: A busca por bons resultados tem desafiado as empresas a


desenvolverem equipes qualificadas e motivadas. Diante disso o presente artigo
teve como tema a motivação e como problemática de estudo procurou responder
qual a percepção dos funcionários da empresa Metal Box quanto às práticas de
gestão de pessoas desenvolvidas no ambiente de trabalho que remetem a sua
motivação. O objetivo geral foi apresentar a percepção dos funcionários da
empresa Metal Box quanto às práticas de gestão de pessoas desenvolvidas pela
organização que remetem a sua motivação, já como objetivos específicos teve-se
traçar o perfil dos colaboradores, identificar quais são os benefícios oferecidos aos
funcionários pela empresa Metal Box, e apontar a percepção dos funcionários
quanto ao ambiente de trabalho. A pesquisa classificou-se quanto à problemática
de estudo como uma pesquisa quantitativa, pois obteve dados numéricos para
posteriormente serem analisados através do método qualitativo dando sentido aos
fenômenos. Também quanto aos objetivos se classificou como um estudo de caso
e quanto aos procedimentos técnicos como pesquisa de levantamento de dados. A
população alvo foram os 16 colaboradores da referida empresa, sendo que destes
apenas 12 participaram da pesquisa. O instrumento de coleta de dados foi um
questionário de múltipla escolha. Os resultados evidenciaram que a empresa tem
trabalhado de forma eficaz satisfazendo a maioria de seus funcionários, uma vez
que a percepção dos mesmos demonstra que estão motivados no ambiente de
trabalho onde estão inseridos.

Palavras-chave: Motivação. Teorias motivacionais. Ambiente de trabalho.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


71

1. INTRODUÇÃO funcionários da empresa Metal Box quanto às


práticas de gestão de pessoas desenvolvidas
Com a globalização e a complexidade do
pela organização que remetem a sua
mercado, os estudos sobre a influência do
motivação. Já como objetivos específicos,
comportamento humano em relação aos
optou-se por traçar o perfil dos
resultados obtidos pelas empresas tem se
colaboradores, identificar quais são os
intensificado, pelas evidências de inúmeros
benefícios oferecidos aos funcionários pela
benefícios gerados pelas práticas de gestão
empresa Metal Box, e apontar a percepção
de pessoas utilizadas pelas organizações. O
dos funcionários quanto ao ambiente de
fato da concorrência entre as empresas ter se
trabalho.
propagado crescentemente nos últimos anos,
fez com que gestores buscassem maneiras Em virtude disso, o presente trabalho justifica-
de motivar seus subordinados e se pela possibilidade de colocar em prática
encontrassem o equilíbrio entre os objetivos os conhecimentos acadêmicos adquiridos
organizacionais e os pessoais, para alcançar durante o curso de administração de
o sucesso de ambos. empresas, como também a partir deste, poder
usar essas informações para auxiliar de
De acordo com Dias e Stocco (2006) não se
alguma maneira na definição de políticas de
pode comprar o comprometimento dos
gestão de pessoas na empresa Metal Box. E
funcionários e, sim, conquistá-los através de
também por se tratar de uma pauta relevante,
práticas que os satisfaçam e os
uma vez que o mercado competitivo requer
recompensem. Sem esquecer que os fatores
das organizações uma postura dinâmica
que fazem uma pessoa estar motivada não
remetendo-as a definir políticas que
são os mesmos que tornam outra pessoa no
equilibrem os interesses e expectativas tanto
mesmo estado. O que justifica essa distinção
dos funcionários quanto os seus.
são as concepções individuais quanto às
experiências passadas, caráter e vivência Por ser um tema que está diretamente ligado
(PEDROZO; ABREU, 2004). a todas as organizações, percebe-se que é
de extrema relevância o desenvolvimento
A motivação, na percepção de Griffin e
dessa pesquisa, logo, deve ser de interesse
Moorhead (2006), muitas vezes é o fator mais
do gestor aprimorar aspectos motivadores no
difícil de gerenciar, uma vez que as
ambiente organizacional, como também
dificuldades que um funcionário tem na
identificar os pontos que desmotivam e
realização das tarefas podem ser
extingui-los. Para Pedroso et al. (2012) a
aperfeiçoadas com treinamentos, ou seja, o
importância do tema motivação está no
gestor consegue tomar medidas que
melhor desempenho das organizações, pois
solucionem essas dificuldades. Entretanto,
ela deve vir inicialmente dos gestores e ser
quando os indivíduos não estão motivados
espalhada por toda organização, isso se
torna-se mais difícil, pois nessa situação o
refere à consideração das necessidades e
gestor terá de explorar o que motiva cada
desejos dos colaboradores,
funcionário para que trabalhem de forma mais
consequentemente os trabalhadores terão um
adequada.
ambiente de trabalho que os permita dedicar-
Por este motivo, para elevar o nível de se as tarefas e aumentar seu desempenho,
motivação das pessoas, as empresas devem considerando que a organização só melhora
preocupar-se em oferecer um ambiente de quando o funcionário é mais motivado.
trabalho agradável capaz de comprometer e
Esperou-se que esse trabalho fosse de
tornar os funcionários mais empenhados. Para
grande importância à Metal Box e que seus
tanto, é fundamental que as mesmas adotem
gestores pudessem utilizar das informações
políticas de gestão de pessoas que atendam
coletadas para auxiliar na tomada de
tanto as suas expectativas quanto as de seus
decisões referentes aos seus funcionários.
funcionários.
Considerando que as empresas que em suas
Nesse sentido definiu-se como tema para políticas de gestão valorizam a maneira como
estudo nessa pesquisa a motivação, tendo são tratados os funcionários e as condições
como problemática: “qual a percepção dos que os mesmo estão trabalhando, com
funcionários da empresa Metal Box quanto às certeza terão um maior diferencial.
práticas desenvolvidas no ambiente de
trabalho que remetem a sua motivação?” Para
responder a este questionamento, o objetivo
geral foi apresentar a percepção dos

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


72

2. REFERENCIAL TEÓRICO políticas voltadas às pessoas é a condição


necessária para manter as pessoas
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS
motivadas.
HUMANOS
Observa-se, desta forma, que a estratégia em
Os avanços quanto ao reconhecimento da
recursos humanos é uma prática que as
importância da área de RH para as
empresas precisam adotar, para traçar uma
organizações tem implicado em mudanças
conveniente estratégia, logo a área de
expressivas quanto a necessidade de pensar
recursos humanos necessita da ação conjunta
estrategicamente a gestão de pessoas tem as
de toda equipe em prol da formação e
remetido a implementar políticas voltadas à
execução da mesma estratégia. Tendo como
satisfação das pessoas. Becker (2001)
principais objetivos da estratégia de recursos
destaca que esses avanços fizeram com que
humanos a satisfação dos funcionários, e
as organizações compreendessem que a
incentivando seu desenvolvimento, tornando-
melhoria no desempenho individual reflete em
os cada vez mais eficazes e capazes de
um maior desempenho geral.
alcançar as metas organizacionais.
As organizações, conforme Moreira (2012)
estão procurando melhorar sua capacidade
competitiva, inserindo mudanças intensas em 2.2 MOTIVAÇÃO: DELINEANDO UM
suas estratégias, sistemas, culturas, CONCEITO
estruturas, buscando inovações para alcançar
A palavra motivação deriva da palavra latina
uma vantagem competitiva, e a partir disso a
movere (mover), segundo Bergamini (1997) e
gestão de pessoas assume um papel
pode-se afirmar que a motivação é a força
relevante nessas modificações. Porém essas
que move o ser humano e encoraja-o para
mudanças são desafiadoras, uma vez que ao
que ele possa agir de acordo com suas
mesmo tempo em que crescem as
decisões. A motivação está relacionada com
responsabilidades, o papel estratégico
a personalidade de cada indivíduo, com sua
demanda maior preparo com o incremento de
mente, sentimentos e cultura. Por isso, ela
novas competências (FAQUIM, 2012).
deve ser tratada com muito interesse para
Faquim (2012) também comenta que para as benefício da organização como também do
empresas que estão preocupadas com o próprio funcionário (PEDROZO; ABREU,
futuro é preciso desenvolver e reter talentos, 2004).
mas isso é complicado pelo fato de que os
Há dois tipos de motivação, a intrínseca e a
profissionais procuram além da remuneração
extrínseca, sendo que a primeira é
e benefícios o reconhecimento e oportunidade
caracterizada pela automotivação. Nesse
de desenvolver-se. Considerando que para
sentido, é necessário que as organizações
reter talentos a produtividade deve estar
saibam que ninguém motiva ninguém e por
ligada ao desenvolvimento, além de outras
isso se faz necessário às condições que
variáveis que impactam no resultado, como os
satisfaçam os objetivos das pessoas e
princípios e valores. Rocha (2009, p. 24)
também da organização. Já a motivação
coloca que:
extrínseca se refere ao estado de motivação
“O gestor de Rh precisa viabilizar causado pelos fatores externos, sendo o
possibilidades para que o funcionário aumento salarial um desses (ARAUJO;
agregue valores positivos as suas ações. Em GARCIA, 2010).
decorrência disso sinta-se motivado e busque
Muitas vezes a motivação e satisfação são
cada dia, estratégias para a superação dos
confundidas e, nesse sentido, Bergamini
obstáculos, renovando suas energias,
(1997) define motivação como uma afeição
conquistando e pesquisando. E seu desejo de
para a ação que tem origem em uma
crescimento deve representar sempre numa
necessidade e por outro lado a satisfação é a
curva ascendente.”
realização ou a exclusão de uma
O comprometimento, a responsabilidade e a necessidade. Archer (apud. Pedroso & Abreu,
satisfação das pessoas no ambiente 2004) reforça essa ideia com um exemplo:
organizacional são fundamentais para o quando uma pessoa sente fome, ela está
alcance dos objetivos organizacionais. motivada a procurar algo para comer e após
Estabelecer um equilíbrio entre os interesses se alimentar estará satisfeita. Dessa forma
da empresa e das pessoas que integram seu entende-se que ninguém é capaz de motivar
quadro é um desafio constante. Pensar

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


73

outra pessoa, apenas poderá satisfazer as essas pesquisas tinham em comum era a
necessidades do outro indivíduo. percepção de que os fatores que motivavam
as pessoas eram os mesmos em todos os
Há também uma distinção entre
casos, e o objetivo era identificá-los para
condicionamento e motivação, considerando
iniciar um processo de motivação com base
que o primeiro, segundo Bergamini (1997)
nesses fatores que eles acreditavam serem
está relacionado com os fatores externos, pois
motivadores em todas as pessoas e
alguns pesquisadores implicam que o
empresas.
empregado sente-se atraído por recompensas
externas e que com o passar do tempo os Na perspectiva de Griffin e Moorhead (2006)
estímulos externos se tornam ineficazes e Frederick Taylor, fundador da administração
necessitam de aperfeiçoamento. E a científica, os funcionários motivam-se por
motivação por outro lado, acontece aspectos econômicos e trabalham apenas
intrinsicamente, ou seja, é desencadeada de para atingir um rendimento, dessa forma
acordo com fatores internos de cada pessoa. Taylor defendia o incentivo que pagamento
Dessa forma sabe-se que o condicionamento tinha, acreditando que o ganho monetário era
torna-se mais fácil do que a motivação, pela o fator motivador de todos os trabalhadores.
impossibilidade de conhecer todos os
Miranda (2009) reforça destacando que nessa
aspectos internos de cada funcionário
visão todos eram pessoas preguiçosas e
(PEDROZO; ABREU, 2004).
ineficientes e que poderiam apenas ser
motivados pelo dinheiro recebido, a partir
disso surge a concepção do homem
2.3 AS PRINCIPAIS TEORIAS DA
economicus.
MOTIVAÇÃO
Por muito tempo a Teoria de Taylor foi
No momento em que as empresas tiveram
convincente, relatam Pedrozo e Abreu (2004),
que se adaptar a tecnologia, ao grande
mas para algumas pessoas essa teoria estava
número de máquinas, equipamentos, matéria-
inadequada, por isso houve inúmeros
prima e trabalhadores, sentiu-se a
questionamentos sobre o que motivava os
necessidade de coordenar todos esses
funcionários, e partir disso várias críticas e
elementos, e procuraram métodos que
indagações foram feitas referentes ao trabalho
tornassem os funcionários e máquinas mais
unicamente como uma maneira de alcançar
eficientes, é assim que surge um enfoque
os recursos financeiros.
científico da administração. Com tudo isso, os
pesquisadores passaram a analisar o A teoria das relações humanas surge a partir
comportamento dentro das organizações, da experiência de Hawthorne, da General
consequentemente muitas teorias surgiram Eletric Company, de Chicago nos EUA, entre
(PEDROZO; ABREU, 2004). os anos 1920 e 1930, sendo que o objetivo
dessa experiência era demonstrar a
Muitos estudos e pesquisas realizadas
existência da relação entre as condições em
tentaram entender como funciona a motivação
que as pessoas trabalham e seus momentos
humana. Dentre esses estudos alguns foram
de fadiga e monotonia (MARRAS, 2000).
mais relevantes do que outros, porém todos
Dessa forma, ficou evidente que os
contribuíram de alguma forma mesmo que
funcionários não buscam apenas dinheiro,
não tenham sido conclusivos. Alguns
pois há outros fatores que os satisfazem no
enfoques definem o estimulante valor do
trabalho, as conclusões desse estudo
dinheiro, outros buscam enfatizar o
mostraram que o homem é um ser social, e
relacionamento pessoal, e procuram também
que seu convívio com os demais, as
encontrar nos aspectos individuais os fatores
recompensas sociais e não materiais são
motivacionais (XAVIER, 1973). Essas teorias
muito importantes na sua satisfação dentro
tentam compreender a própria natureza
das organizações (PEDROZO; ABREU, 2004).
humana, auxiliando os gestores a usar as
Consequentemente, os estudos apontam que
melhores formas de direcionar o
as pessoas são motivadas continuamente
comportamento de seus subordinados.
pela satisfação de suas necessidade
As teorias forneceram os subsídios
suficientes para o desenvolvimento de
modelos que mostrem a lógica e
racionalidade de causa- efeito, de acordo
com Sbragia e Maximiliano (1980). O que

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


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2.3.1 TEORIA DAS NECESSIDADES DE intrínsecas e extrínsecas de acordo com


MASLOW Marras (2000) e só buscam satisfazer a
necessidade do nível superior quando a
Conforme Griffin e Moorhead (2006) surge em
inferior já estiver totalmente satisfeita. E para
1940 a teoria das necessidades de Abraham
explicá-las Maslow criou uma pirâmide
Maslow, que define os seres humanos como
representando as necessidades (figura 1).
seres com desejos de satisfazer inúmeras
Robbins (1999) descreve que segundo
necessidades, e as mesmas estão dispostas
Maslow, para motivar alguém se precisa
de acordo com uma hierarquia de
entender em que nível da pirâmide essa
importância.
pessoa se encontra, para satisfazer as
Os indivíduos possuem necessidades necessidades daquele patamar ou as do
diferentes de acordo com inúmeras variáveis superior.

Figura 01- Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

Fonte: adaptado de Nogueira (2007, p. 141).

Robbins (1999) exemplifica essas inclui o crescimento pessoal e


necessidades: atingimento do potencial próprio.
 Necessidades fisiológicas: Maslow nunca aspirou que sua hierarquia
necessidades corporais, como fome e fosse imutável e que fosse aplicada a todas
abrigo. as pessoas por igual, de acordo com Soto
(2002), pois, acreditava-se que os indivíduos
 Necessidades de segurança: incluem
sentem- se motivados a satisfazer suas
a proteção contra mal físico e
necessidades em um momento específico de
emocional.
suas vidas. Pedrozo e Abreu (2004) salientam
 Necessidades sociais: abrange a que o autor dessa teoria em estudos
relação com as pessoas, aceitação e posteriores identificou que a hierarquização
amizade. das necessidades não é tão rígida e que não
deve ser utilizada como regra.
 Necessidade de estima: compreende
os fatores internos como autonomia e Houve inúmeras críticas sobre a dificuldade
realização como também os fatores de se avaliar essa teoria como ressalta Lopes
externos como reconhecimento e e Filho (2004), pois na análise do
atenção. comportamento humano, as ações de um
indivíduo nem sempre atendem a satisfação
 Necessidade de autorrealização: de uma única necessidade, e as

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


75

necessidades de todo tipo e intensidade são (condições de trabalho, políticas de


influenciadas concomitantemente a todo o companhia, salário, prestígio, entre outros).
momento, considerando a motivação Sendo que no caso desses fatores estarem
resultante da associação de várias forças acontecendo positivamente, a motivação terá
distintas. um nível razoável.
Dessa forma a teoria de Herzberg concretizou
a ideia de que a motivação vem do trabalho e
2.3.2 TEORIA ERC DE ALDERFER
não do ambiente, pois as condições
Clayton Alderfer estabelece uma variação da ambientais sozinhas não são o suficiente para
teoria de Maslow, sendo essa denominada tornar os funcionários motivados
Teoria ERC, que contém apenas três níveis de (VASCONCELOS; OLIVEIRA, 2009). Além
necessidades: existência, que são os desejos disso, segundo Silva (2001) a popularidade
de bem estar e crescimento, a segunda dessa teoria está ligada com a
necessidade é a de relacionamento, que se compatibilidade com a teoria das
refere ao desejo de manter relações necessidades de Maslow, pois Herzberg
interpessoais, e a última é a necessidade de recomendou o uso dos fatores de higiene
crescimento, que abrange os desejos de para auxiliar os indivíduos a satisfazer seus
crescimento e desenvolvimento pessoal níveis mais baixos de necessidade
(SILVA, 2001). (fisiológica, segurança e social) e o uso de
motivadores serve para alcançar os níveis
Para Robbins (1999) a teoria de Alderfer
mais altos de necessidades (estima e
evidencia que mais de uma necessidade
autorrealização).
pode estar presente ao mesmo tempo. A
teoria ERC também possui uma dimensão
frustração-regressão, isto sugere que quando
2.3.4 TEORIA X E Y DE MCGREGOR
a satisfação de uma necessidade superior é
rejeitada, imediatamente o desejo de Douglas McGregor, por sua vez, apresenta
satisfazer a necessidade inferior é maior. uma teoria chamada de X e Y, de acordo com
a teoria X, o ser humano em sua natureza ele
tem tendências ao mal, sendo preguiçoso e
2.3.3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE sem interesse pelo trabalho, e, além disso, só
HERZBERG produz quando é controlado (MOTTA, 2000).
Robbins (1999) propõe que na teoria X os
Uma extensão da teoria da hierarquia das
empregados não gostam de trabalhar e por
necessidades de Maslow é realizada por
esse motivo devem ser controlados e
Frederick Herzberg, sua teoria é baseada em
ameaçados com punições, e os mesmos têm
entrevistas com muitas pessoas, que tinha
a segurança como principal fator associado
como objetivo identificar o que provocava
ao trabalho e escassa ambição.
satisfação ou insatisfação no trabalho atual e
nos anteriores. Os resultados dessa pesquisa A teoria Y, diferentemente da primeira,
demonstraram que os fatores extrínsecos considera os seres humanos como bons e
eram responsáveis pela insatisfação com o direcionados ao trabalho, e quando possuem
trabalho e a satisfação era causada pelos as condições adequadas produzirão em altos
elementos intrínsecos ao trabalho. Esses níveis (MOTTA, 2000). E podem ver o trabalho
fatores foram denominados por Herzberg como algo bom, e tão natural quanto ao lazer,
como fatores de higiene e fatores de tendo a responsabilidade como princípio e as
motivação, respectivamente (SILVA, 2001). decisões inovadoras são tomadas por todos e
não apenas pela gerência (ROBBINS, 1999).
Nogueira (2007) entende que os fatores de
motivação podem ser representados pelas Marras (2000) destaca que a questão de ser
características de um cargo, que possui classificado X ou Y depende da visão do
responsabilidades, reconhecimento, avanços gestor, e esse ângulo de análise do
e crescimentos. Esses elementos são funcionário nas organizações possui um
determinantes na satisfação em um trabalho, grande impacto nos resultados
porém quando os fatores que geram organizacionais, uma vez que o modo de ser
insatisfação estiverem presentes, o ou como o indivíduo é visto tem grande
desempenho dos fatores motivacionais decai. reconhecimento para relacionamentos intra e
Já os fatores de higiene são as características interpessoais.
do ambiente independente do cargo

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2.3.5 TEORIA DAS NECESSIDADES DE recompensas organizacionais, essas


MCCLELLAND recompensas por sua vez satisfarão as metas
pessoais do indivíduo (ROBBINS, 1999).
O fato de que muitas pessoas possuem um
desejo de realização enquanto outras não se Neste sentido, Robbins (1999) destaca que
preocupam com isso, fez com que David C. essa teoria enfoca três relações, sendo essas:
McClelland estudasse por mais de 20 anos
1. Relação esforço-desempenho: é a
esse tema e ele sugeriu a teoria da realização.
percepção do indivíduo quanto seu
Para esse autor as pessoas adquirem certas
esforço em um determinado serviço
necessidades a partir da sua interação com o
levará ao desempenho.
ambiente (SILVA, 2001). Essas necessidades
foram classificadas conforme Robbins (1999) 2. Relação desempenho- recompensa:
em: situação em que indivíduo acredita
que operar em grau especial levará
 Necessidades de realização: refere-
ao alcance de um resultado desejado.
se ao impulso de sair-se bem em
relação ao um conjunto de padrões. 3. Relação recompensas-metas
pessoais: o momento em que as
 Necessidades de poder: compreende
recompensas organizacionais
a necessidade de fazer os outros se
satisfazem as necessidades pessoais.
comportarem de uma forma que eles
não teriam se comportado de outro
modo. Por fim, a teoria da expectativa é
entendimento das metas de um indivíduo e a
 As necessidades de afiliação: é o
ligação entre esforço e desempenho, entre
desejo por relações interpessoais
desempenho e recompensas e por fim entre
próximas.
as recompensas e a satisfação individual de
Segundo Silva (2001) é muito importante que meta. Sintetizando, esse modelo propõe que a
os gerentes motivem os funcionários que não motivação é o resultado do quanto uma
são grandes realizadores, e para isso pessoa deseja alguma coisa e da
McClelland estabeleceu uma orientação que possibilidade de que o empenho tido por ela
determina que o indivíduo deveria se esforçar leve a realização da tarefa e tenha como
para obter feedbacks frequentes concretos, produto a recompensa (BERGAMINI, 1997).
ele também deveria copiar modelos de
realização daqueles que possuem essas
características, além disso deveria imaginar- 2.3.7 TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS
se como alguém que precisa de sucesso e
Estudos realizados por Stacy Adams
desafio e por fim deve controlar seus desejos.
fundamentam-se no fenômeno da
comparação social aplicada no local de
trabalho, ou seja, os funcionários motivam-se
2.3.6 TEORIA DA EXPECTAÇÃO quando percebem uma inequidade na justiça
Enquanto as teorias citadas anteriormente do resultado de seu trabalho referente aos
(teorias de conteúdo) cuidam das outros (SILVA, 2001).
necessidades, as teorias de processo
Para Griffin e Moorhead (2006) tal teoria
procuram examinar como o comportamento é
chamada de teoria da equidade baseia-se na
ativado, dirigido e mantido. Como alternativa premissa de que as pessoas querem ser
de teorias de conteúdo, a teoria da
tratadas de maneira justa nas organizações.
expectação proposta por Victor Vroom é
Além disso, essa teoria traz o conceito de
baseada na relação que o indivíduo tem com iniquidade, que são percebidas em situações
fatores econômicos (SILVA, 2001).
em que as pessoas são tratadas injustamente.
A ideia central da teoria de Vroom, no ponto Para Adams o indivíduo avalia sua situação a
de vista de Marras (2000) é que o partir da situação dos outros.
comportamento humano está sempre dirigido
A equidade é determinada pela interpretação
em busca de resultados, ou seja, as pessoas de cada um, pois o que pode parecer justo ao
fazem as coisas esperando o retorno. Em
líder de uma equipe, pode ser considerado
outros termos o funcionário estará motivado a
injusto por outro membro, após ele fazer
trabalhar com grande esforço se acreditar comparações com outros colegas. Silva
que esse esforço leva-o a uma boa avaliação
(2001) ainda destaca que uma pessoa que
de desempenho e consequentemente o trará

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tem um melhor salário relativo aos outros tem estabelecidos para solucionar o problema em
uma melhor qualidade de trabalho, enquanto questão, pode se definir a pesquisa em
as que recebem menos diminuem a levantamento, visto que apresenta o
quantidade de trabalho. comportamento que se deseja conhecer de
uma determinada população, e a
caracterização precisa de seus segmentos
2.3.8 TEORIA DE REFORÇO DE SKINNER (GIL, 2002).
Outra teoria é proposta por B. F. Skinner, ele Quanto aos meios de investigação, a
propõe que o reforço pode condicionar o pesquisa é um estudo de caso único, que
comportamento, além do mais, estudiosos para Yin (2005) esse tipo de estudo é
consideram o comportamento como sendo fundamental para compreender o que ocorre
causado ambientalmente (ROBBINS, 1998). com o indivíduo e organização, tanto no
Para Griffin e Moorhead (2006) o reforço nada âmbito social como político. Gil (2009)
mais é do que a consequência do ressalta que o estudo de caso trata-se um
comportamento, e pode seguir vários tipos modelo para a compreensão, experimentação
nas organizações: reforço positivo, que é a e levantamento de um determinado campo.
recompensa que uma pessoa recebe depois
De acordo com a natureza dos dados, a
de apresentar determinado comportamento.
pesquisa é classificada em pesquisa
Pode ser também reforço negativo, que é a quantitativa, quando se refere aos resultados,
oportunidade de evitar uma consequência que tem como produto final os dados obtidos
ruim tomando determinado comportamento, mediante o levantamento, agrupados em
outro tipo de reforço é a extinção, que reduz a tabelas, que possibilitam sua análise
frequência de um comportamento ao excluir estatística. Entretanto, o estudo pode ser
uma consequência desejável que ocasionava. também qualitativo ao interpretar esses dados
E o último tipo é a punição, que é uma obtidos de uma forma que se consiga explicar
consequência indesejável ao comportamento. a realidade da empresa estudada. Para
Para muitos gestores é melhor o reforço Godoy (1995) uma das características do
positivo pelo alto desempenho, do que punir método qualitativo é buscar o ambiente
pelo pouco desempenho. Porém há natural como meio fundamental para o
dificuldades para fornecer o reforço positivo pesquisador, e como objetivo traduzir e
para todas as tarefas adequadamente expressar o sentido dos fenômenos.
completadas (SILVA, 2001).
O público-alvo foram os funcionários da Metal
Ao integrar todas as teorias, nota-se uma Box, contendo um população de 16 pessoas,
grande importância que as mesmas exercem, considerando que destes apenas 12
mesmo que cada uma possui um enfoque participaram da pesquisa. Como técnica de
diferente, todas elas contribuíram na evolução coleta de dados foi adotado um questionário
da gestão de recursos humanos. Conforme com perguntas de múltipla escolha, em que
Silva (2001) as teorias têm como objetivo os respondentes puderam optar pelas
esclarecer o que ocorre com o respostas nunca, às vezes, quase sempre e
comportamento humano, tentando demonstrar sempre. Onde segundo Lakatos & Marconi
como altera-lo da melhor forma conseguindo (2003) o que caracteriza perguntas de
assim o melhor resultado possível em todas múltipla escolha é a possibilidade dos
as ocasiões. respondentes terem um grande número de
respostas possíveis, abrangendo diversos
enfoques do mesmo assunto.
3. METODOLOGIA
Após a coleta de dados, procedeu-se a
A metodologia de pesquisa tem como análise destes através de uma codificação
propósito a formação do conhecimento das respostas, tabulação e cálculos
relevante em certa área do saber, dessa estatísticos, através do programa Microsoft
forma a realização de uma pesquisa fornece a Excel. Além disso, os resultados fornecidos
noção ordenada através de métodos e pelos questionários foram agrupados de
técnicas, logo tem-se a possibilidade de acordo com sua relação, assim alterou-se a
mudar o conceito de determinado assunto ordem das perguntas realizadas aos
(NOGUEIRA, 2007). funcionários, sendo que essas foram feitas
aleatoriamente para que as respostas dos
Com base no problema de pesquisa
mesmos não fossem tendenciosas.
formulado e a partir dos objetivos

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


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4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Quadro 01- Dados obtidos através da pesquisa


Às Quase
Questionário Nunca Sempre Total
vezes sempre
1. Tenho materiais e equipamentos adequados
0,00% 0,00% 16,67% 83,33% 100%
para a execução do meu trabalho.
2. Todos os meus colegas se esforçam na
0,00% 8,33% 66,67% 25,00% 100%
execução dos trabalhos.
3. No meu trabalho os meus esforços são
0,00% 8,33% 41,67% 50,00% 100%
recompensados.
4. Sou reconhecido e respeitado pelo trabalho que
0,00% 16,67% 41,67% 41,67% 100%
executo.
5. O meu salário é suficiente e de acordo com
0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100%
meu esforço.
6. Minhas opiniões sobre o trabalho são levadas
0,00% 25,00% 50,00% 25,00% 100%
em conta.
7. A empresa cumpre com todas as obrigações
0,00% 8,33% 16,67% 75,00% 100%
que tem comigo.
8. Todo dia faço tarefas muito parecidas. 0,00% 8,33% 66,67% 25,00% 100%
9. Tenho que terminar minhas tarefas com pressa. 16,67% 75,00% 8,33% 0,00% 100%
10. Tenho a liberdade para estabelecer a forma
16,67% 8,33% 41,67% 33,33% 100%
de realização do meu trabalho.
11. Estou sempre enfrentando desafios no meu
8,33% 33,33% 25,00% 33,33% 100%
trabalho.
12. Procuro auxiliar os meus colegas de trabalho. 0,00% 0,00% 8,33% 91,67% 100%
13. Trabalho para ganhar dinheiro. 0,00% 0,00% 25,00% 75,00% 100%
14. Trabalho para melhorar as condições da
0,00% 0,00% 8,33% 91,67% 100%
minha família.
15. Trabalho para suprir as necessidades
0,00% 33,33% 25,00% 41,67% 100%
materiais.
16. É um prazer trabalhar e realizar minhas
0,00% 8,33% 25,00% 66,67% 100%
tarefas.
17. As pessoas com quem convivo reconhecem a
0,00% 25,00% 41,67% 33,33% 100%
importância do meu trabalho.
18. Tenho um bom relacionamento com meus
0,00% 0,00% 25,00% 75,00% 100%
colegas.
19. Tenho prazer no que faço. 8,33% 0,00% 16,67% 75,00% 100%

20. Identifico-me com meu trabalho. 0,00% 8,33% 8,33% 83,33% 100%
21. O trabalho é um meio de satisfação pessoal. 0,00% 8,33% 50,00% 41,67% 100%
22. O ambiente que trabalho é agradável. 0,00% 25,00% 41,67% 33,33% 100%
23. Tenho possibilidade de crescimento
8,33% 8,33% 16,67% 66,67% 100%
profissional nesta empresa.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Na busca pelo perfil dos respondentes, médio completo e quanto ao estado civil
constatou-se que 41,67% mantém vínculo 66,67% são casados. Já 33,33% possuem
empregatício com a empresa Metal Box entre idade entre 26 a 30 anos e na mesma
1 a 2 anos. Dos doze respondentes 75% são proporção há funcionários com menos de 26
do sexo masculino, 58,34% possuem ensino anos.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


79

O primeiro agrupamento refere-se à resultados evidenciados encontram-se no


percepção dos funcionários a cerca do quadro a seguir:
ambiente e materiais disponíveis, os

Quadro 02- Primeiro agrupamento das questões

Questões: Respostas:

1. Tenho materiais e equipamentos adequados para a


83,33% Sempre
execução do meu trabalho.

22. O ambiente que trabalho é agradável. 41,67% Quase sempre

7. A empresa cumpre com todas as obrigações que tem


75% Sempre
comigo.

8. Todo dia faço tarefas muito parecidas. 66,67% Quase sempre

9. Tenho que terminar minhas tarefas com pressa. 75% Às vezes


Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Para Nogueira (2007) as características do O segundo agrupamento diz respeito ao


ambiente são independentes do cargo, porém convívio dos funcionários com os demais, os
as mesmas sozinhas não são suficientes para resultados evidenciados encontram-se no
tornar o funcionário motivado. No entanto, na quadro a seguir:
Teoria Y de McGregor quando os funcionários
possuem condições adequadas eles
produzirão em altos níveis (MOTTA, 2000).

Quadro 03- Segundo agrupamento das questões

Questões: Respostas:

2. Todos os meus colegas se esforçam na execução dos


66,67% Sempre
trabalhos.

6. Minhas opiniões sobre o trabalho são levadas em conta. 50% Quase sempre

12. Procuro auxiliar os meus colegas de trabalho. 91,67% Sempre

18. Tenho um bom relacionamento com meus colegas. 75% Sempre

21. O trabalho é um meio de satisfação pessoal. 50% Quase sempre


Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Para Pedrozo & Abreu (2004) o homem é um O terceiro agrupamento tem relação aos
ser social e que seu convívio com os demais e esforços dos funcionários e suas
as recompensas sociais são muito recompensas, assim os resultados
importantes na sua satisfação dentro das evidenciados encontram-se no quadro a
organizações. seguir:

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


80

Quadro 04- Terceiro agrupamento das questões

Questões: Respostas:

3. No meu trabalho os meus esforços são recompensados. 50% Sempre

5. O meu salário é suficiente e de acordo com meu


50% Sempre
esforço.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Marras (2000) destaca que o comportamento desempenho e consequentemente às


humano está sempre sendo dirigido em busca recompensas.
de resultados. Já para Robbins (1999) os
O quarto agrupamento reporta-se a
funcionários estarão motivados a trabalhar
importância dada pelos funcionários ao seu
com grande esforço se acreditarem que esse
reconhecimento no trabalho. No quadro a
esforço leva-os a uma boa avaliação de
seguir encontram-se os resultados obtidos:

Quadro 05- Quarto agrupamento das questões

Questões: Respostas:

4. Sou reconhecido e respeitado pelo trabalho que 41,67% Sempre


executo. 41,67% Quase sempre
17. As pessoas com quem convivo reconhecem a
41,67% Quase sempre
importância do meu trabalho.
23. Tenho possibilidade de crescimento profissional nesta
66,67% Sempre
empresa.
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Para Faquim (2012) os profissionais procuram possuem, dessa forma os resultados


além da remuneração e benefícios, o evidenciados estão dispostos no quadro a
reconhecimento e a oportunidade de seguir:
desenvolver-se.
Quadro 06- Quinto agrupamento das
O quinto agrupamento é referente às questões
condições de trabalho que os funcionários

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Questões: Respostas:

16. É um prazer trabalhar e realizar minhas tarefas. 66,67% Sempre

19. Tenho prazer no que faço. 75% Sempre

10. Tenho a liberdade para estabelecer a forma de realização


41,67% Quase sempre
do meu trabalho.

20. Identifico-me com meu trabalho. 83,33 Sempre

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


81

De acordo com Robbins (1999) quando as O sexto agrupamento diz respeito aos
condições de trabalho são adequadas, os desafios enfrentados pelos funcionários no
funcionários podem ver o trabalho como algo trabalho, dessa forma tem-se no quadro a
com e tão natural quanto o lazer, tendo a seguir os resultados obtidos:
responsabilidade como principio e as
decisões inovadoras são tomadas por todos e
não apenas pela gerência.

Quadro 07- Sexto agrupamento das questões

Questão: Respostas:
33,33% Sempre
11. Estou sempre enfrentando desafios no meu trabalho.
33,33% Às vezes
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

De tal modo, na perspectiva de Motta (2000) Já no sétimo e último agrupamento as


os funcionários não se preocupam questões referiam-se ao valor dado ao
exclusivamente com suas necessidades dinheiro por parte dos colaboradores, assim
individuais, mas também com a capacidade os resultados evidenciados encontram-se no
de vencer desafios. quadro a seguir:

Quadro 08- Sétimo agrupamento das questões

Questões: Respostas:

13. Trabalho para ganhar dinheiro. 75% Sempre

14. Trabalho para melhorar as condições da minha família. 91,67% Sempre

15. Trabalho para suprir as necessidades materiais. 41,67% Sempre


Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

A partir da teoria de Frederick Taylor trazida não manter-se estabilizadas por muito tempo
por Griffin e Moorhead (2006) que defende o no mesmo emprego.
incentivo que o pagamento tem, acredita-se
Já no que se refere à escolaridade, constatou-
que o ganho monetário é o fator motivador de
se que a maioria dos mesmos concluiu o
todos os trabalhadores.
ensino médio, isso demonstra que os
colaboradores são na maioria pessoas com
um nível de instrução regular. Convêm
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS
destacar que há uma predominância de
Os resultados evidenciados pela presente pessoas casadas na empresa, isso faz com
pesquisa atenderam aos objetivos propostos. que os mesmos muitas vezes sejam
Com relação ao perfil dos colaboradores motivados a trabalhar para melhorar as
identificou-se que há uma predominância de condições de vida da família.
funcionários do sexo masculino e com idades
Como benefícios oferecidos aos funcionários,
inferiores a 30 anos, logo esse fator pode ser
notou-se que segundo os respondentes a
relevante ao analisar o pouco tempo de
empresa sabe reconhecer o esforço de seus
vínculo empregatício com a empresa por
colaboradores cumprindo com todas as
parte dos funcionários da mesma, isso por
obrigações que tem para com eles e permite
que, as pessoas mais jovens procuram
que esses possam opinar para auxiliar nas
continuamente novas experiências e tendem a
decisões da organização. Apesar de não ter-
se conhecimento se a empresa estudada

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


82

possui políticas de gestão de pessoas, pode- Deste modo, a percepção dos funcionários da
se afirmar que a mesma possui práticas que empresa Metal Box quanto às práticas
favorecem a relação entre a organização e desenvolvidas no ambiente de trabalho que
seus funcionários. Uma vez que funcionários remetem a sua motivação é favorável, já que
percebem que são importantes no local onde os colaboradores reconhecem a importância
trabalham e sentem prazer nas tarefas que dada a eles por parte da empresa,
executam. Além disso, eles reconhecem que considerando os outros fatores que tornam os
o seu ganho salarial está de acordo com seus funcionários comprometidos, como os
esforços. benefícios oferecidos, o ambiente agradável,
o salário de acordo com as funções e o bom
A percepção que os funcionários têm quanto
relacionamento entre as partes dentro da
ao ambiente de trabalho é satisfatória, isso
empresa. Dessa forma, torna-se evidente que
por que eles demonstraram que o ambiente é
os colaboradores estão motivados e
agradável na maioria das vezes, e que a
satisfeitos com o seu trabalho.
relação com os colegas ocorre de uma
maneira positiva. Aliás, para que um Por fim, espera-se que a presente pesquisa
colaborador se motive é primeiramente tenha contribuído de alguma forma para um
necessário que ele goste da organização melhor entendimento do tema motivação e
onde atua e, para isso, é preciso manter uma também para a empresa estudada, para que
boa relação com seus superiores e colegas. a mesma possa utilizar dos resultados obtidos
Todavia, é necessário que ambiente de para aperfeiçoar suas práticas motivacionais.
trabalho também seja favorável, visto que um Além disso, como sugestões para novos
funcionário possui expectativas e quando as estudos tem-se a possibilidade de realizar um
mesmas não são concluídas da forma levantamento das formas de desenvolver
esperada ele torna-se alguém desmotivado, treinamentos que aperfeiçoem os fatores de
por isso é tão importante que as empresas se motivação na empresa Metal Box.
preocupem em oferecer os subsídios precisos
para que o funcionário se sinta satisfeito.

REFERÊNCIAS [12]. GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G.


Fundamentos do comportamento organizacional.
[1]. ARAUJO, L. G.; GARCIA, A. A. Gestão de São Paulo: Ática, 2006.
pessoas: edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. [13]. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A.
[2]. BECKER, B. E. Gestão estratégica de Fundamentos de metodologia cientifica- 5 ed.- São
pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, Paulo: Atlas, 2003.
estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, [14]. LOPES, M. C.; FILHO, G. I. R. A motivação
2001. humana no trabalho: o desafio da gestão em
[3]. BERGAMINI, C. W. Motivação nas serviços de saúde pública. R. Adm. v.39, n.1, São
organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. Paulo, 2004.
[4]. ____________. Psicodinâmica da vida [15]. MARRAS, J. P. Administração de
organizacional: motivação e liderança. 2 Ed. São Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
Paulo: Atlas, 1997. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.
[5]. DIAS, V.; STOCCO, J. P. Motivação no [16]. MIRANDA, C. O desafio em manter os
ambiente de trabalho: um estudo em uma funcionários motivados: Os Fatores Motivacionais
instituição de ensino superior. UPF. Rio Grande do para o Trabalho. Vila Velha- ES, 2009.
Sul, 2006. [17]. MOREIRA, C. Profissionais de Rh devem
[6]. FAQUIM, L. Rh mais Decisivo nas atuar de forma estratégica. PUC, Rio de Janeiro:
Estratégias Organizacionais. Revista gestão e 2012.
[7]. Rh, 2012. [18]. MOTTA, P. R. Gestão Contemporânea: A
[8]. FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos ciência e a arte de ser dirigente. 11. Ed. Rio de
Humanos-PRH: conceitos, ferramentas e Janeiro: Record, 2000.
procedimentos. 9 ed. Reimpr. - São Paulo: Atlas, [19]. NOGUEIRA, A. M. Teoria geral da
2013. administração para o século XXI. São Paulo: Ática,
[9]. GIL, A. C. Estudo de caso. São Paulo: 2007.
Atlas, 2009. [20]. PEDROSO, D. O. O.; FRANÇA, N. de S.;
[10]. _________. Como elaborar projetos de OLIVEIRA, S. S.; OSAWA, J. L. T. Importância da
pesquisa. 4. Ed., São Paulo: Atlas, 2002. motivação dentro das organizações. Revista Ampla
[11]. GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos de Gestão Empresarial, Ano 1. São Paulo: 2012.
fundamentais. Revista de Administração de [21]. PEDROZO, I. F.; ABREU, I. M. C.
Empresas, v. 35, São Paulo: 1995. Motivação em atividades rotineiras. Revista do

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


83

Centro de Ciências Sociais e Humanas, UFSM. Rio [26]. SOTO, E. Comportamento Organizacional:
Grande do Sul, 2004. o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira
[22]. ROBBINS, S. P. Comportamento Thomson Learning, 2002.
Organizacional. 8 Ed. Rio de Janeiro, 1999. [27]. VASCONCELOS, M. A.; OLIVEIRA, A. P. V.
[23]. ROCHA, D. G. Gestão de Recursos D. A motivação dos funcionários como fator
Humanos na Administração Pública. Universidade importante para o sucesso de uma instituição de
de Candido Mendes. Espirito Santo: 2009. ensino. SynThesis Revista Digital FAPAM, n.1 Pará
[24]. SBRAGIA, R.; MAXIMILIANO, A. C. A. Um de Minas, 2009 .
estudo sobre os fatores condicionantes da [28]. XAVIER, E. P. Comportamento
motivação e satisfação no trabalho. Revista de Organizacional: Psicologia aplicada a
Administração, USP, vol.: 15 n°1. São Paulo, 1980. Administração. Porto Alegre, 1973.
[25]. SILVA, R. O. Teorias da Administração. [29]. YIN, R. K. Estudo de caso – planejamento
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

ANEXOS
ANEXO A- QUESTIONÁRIO
Prezado Colaborador,
Sou acadêmica do curso de Administração da Universidade de Cruz Alta em fase de
conclusão de curso e para tanto estou realizando uma pesquisa em que pretendo identificar, junto à
empresa Metal Box, a percepção que os funcionários da mesma têm quanto às práticas
desenvolvidas no ambiente de trabalho que remetem a sua motivação. Para tanto venho solicitar sua
colaboração respondendo o questionário a seguir. O instrumento de pesquisa está divido em duas
etapas. Na primeira as questões referem-se à identificação do perfil dos respondentes e na segunda
busca identificar a sua percepção a cerca das práticas motivacionais desenvolvidas pela empresa.
Obrigado pela compreensão!

ASSINALE COM X NAS ALTERNATIVAS ABAIXO A RESPOSTA QUE VOCÊ SE ADEQUA:


1) Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
2) Idade:
( ) Menos de 26 anos ( ) De 26 a 30 anos ( ) De 31 a 35 anos
( ) De 36 a 40 anos ( ) De 41 a 45 anos ( ) De 46 a 50 anos
( ) De 51 a 55 anos ( ) Mais de 56 anos
3) Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo
( ) Ensino Superior incompleto ( ) Ensino Superior completo
4) Estado Civil:
( ) Solteiro (a) ( ) Casado (a) ( ) Viúvo (a) ( ) Divorciado (a)

5) Quanto tempo faz que você trabalha nesta empresa?


( ) Menos de 6 meses ( ) De 7 a 12 meses ( ) De 1 a 2 anos ( ) De 3 a 4 anos
( ) Mais de 5 anos

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


84

No quadro abaixo assinale com X a alternativa que mais representa a sua resposta:
Às Quase
Nunca Sempre
vezes sempre
1. Tenho materiais e equipamentos adequados para a
execução do meu trabalho.
2. Todos os meus colegas se esforçam na execução dos
trabalhos.
3. No meu trabalho os meus esforços são
recompensados.
4. Sou reconhecido e respeitado pelo trabalho que
executo.
5. O meu salário é suficiente e de acordo com meu
esforço.
6. Minhas opiniões sobre o trabalho são levadas em
conta.
7. A empresa cumpre com todas as obrigações que tem
comigo.
8. Todo dia faço tarefas muito parecidas.

9. Tenho que terminar minhas tarefas com pressa.


10. Tenho liberdade para estabelecer a forma de
realização do meu trabalho.
11. Estou sempre enfrentando desafios no meu trabalho.

12. Procuro auxiliar os meus colegas de trabalho.

13. Trabalho para ganhar dinheiro.


14. Trabalho para melhorar as condições da minha
família.
15. Trabalho para suprir as necessidades materiais.

16. É um prazer trabalhar e realizar minhas tarefas.


17. As pessoas com quem convivo reconhecem a
importância do meu trabalho.
18. Tenho um bom relacionamento com meus colegas.

19. Tenho prazer no que faço.

20. Identifico-me com meu trabalho.

21. O trabalho é um meio de satisfação pessoal.

22. O ambiente em que trabalho é agradável


23. Tenho possibilidade de crescimento profissional
nesta empresa.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 8
ESTUDO COMPARATIVO ENTRE OS NÍVEIS DE
SATISFAÇÃO E IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA FEDERAL

Maria Reijane de Morais Santos Rodrigues


Joao Welliandre Carneiro Alexandre
Maxweel Veras Rodrigues
Yago Santos Rodrigues
Silvia Maria de Freitas

Resumo: Nos dias atuais, o cenário mundial se caracteriza por constantes


transformações que impõem às organizações mudanças contínuas em seus modos
de gestão, as quais exigem profissionais cada vez mais capacitados para
atenderem à demanda do mercado. Entretanto, ao tempo em que se tornam mais
produtivas e competitivas, constatam mais adoecimento físico e psicológico de
seus profissionais. Neste contexto, surge a necessidade de investimento na
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) para minimizar e erradicar tais efeitos
negativos. Diversos conceitos são atribuídos à QVT, mas por ser um tema complexo
não há um consenso acerca de sua definição. Modelos avaliativos de QVT surgem,
principalmente, a partir da década de 70 e se destacam como referência ainda nos
dias atuais. Nessa linha de pesquisa, este estudo, de caráter quantitativo, tem
como objetivo analisar os níveis de satisfação e os graus de importância atribuídos
pelos servidores à QVT em uma instituição pública federal que atua no semiárido
nordestino visando minimizar os efeitos da seca na região. Como ferramenta de
coleta de dados, utiliza-se um questionário baseado no Modelo de Walton, que
identifica oito fatores relacionados à QVT. Para as interpretações e análises dos
resultados foram aplicados os métodos estatísticos clássicos: análise exploratória
de dados e inferência estatística, em particular, o teste de hipótese não-
paramétrico de Wilcoxon. Os resultados obtidos revelam que, para todos os fatores,
o grau de satisfação dos servidores está em discordância negativa em relação ao grau de
importância. Conclui-se, portanto, que esses fatores apresentam uma deficiência em relação à QVT,
e que este déficit resulta de um desequilíbrio entre as reais necessidades dos servidores, dada a
importância que atribuem à QVT, e o não atendimento das mesmas pela instituição pesquisada.

Palavras-chave: Grau de satisfação, grau de importância, QVT

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


86

1. INTRODUÇÃO Nesse contexto, este estudo tem como


objetivo analisar os níveis de satisfação e os
As constantes transformações que vêm
graus de importância atribuídos pelos
ocorrendo no cenário organizacional
servidores (incluindo-se gestores e
decorrentes das inovações tecnológicas
terceirizados) à QVT em uma instituição
impõem às organizações mudanças contínuas
pública.
em seus modos de gestão. A fim de se
adaptarem às exigências dessa nova
conjuntura, as organizações demandam
2. CONCEITOS ASSOCIADOS À QUALIDADE
profissionais mais capacitados
DE VIDA NO TRABALHO
tecnologicamente, desenvoltos a trabalhar em
equipe e hábeis em lidar com situações Segundo Nahas (2006), Qualidade de Vida
inusitadas, enfim, multiprofissionais. (QV) é a percepção de bem-estar que reflete
um conjunto de parâmetros individuais,
No entanto, ao se tornarem mais produtivas e
socioculturais e ambientais que caracterizam
competitivas, estas organizações sentem os
as condições em que vive o ser humano.
impactos negativos resultantes dessas
mudanças ao constatarem mais adoecimento Nessa perspectiva, o homem é visto como um
físico e psicológico nos trabalhadores. complexo biopsicossocial e organizacional
(BPSO) que busca o seu bem-estar em todas
A concepção de saúde não se restringe
as dimensões nas quais está inserido, visando
apenas à ausência de doenças, mas é um
uma melhor qualidade de vida (LIMONGI-
estado de completo bem-estar físico, mental e
FRANÇA, 2010).
social, segundo a Organização Mundial de
Saúde (OMS), destacando-se, portanto, as Oliveira e Limongi-França (2005) corroboram
dimensões socioeconômicas, educacionais, com esse conceito ao destacarem que, ao se
psicossociais, políticas, ambientais, inclusive enfocar a QV, existe uma linha tênue entre
as vivências no ambiente do trabalho. questões de trabalho e questões de vida em
família e em comunidade, tendo em vista que
Levando-se em consideração que o trabalho
ambas devem garantir e promover a
representa um espaço significativo na vida do
qualidade do bem-estar geral do homem.
homem, necessário se faz conhecer os fatores
que influenciam as condições do seu A denominação Qualidade de Vida no
ambiente de trabalho uma vez que, além da Trabalho (QVT) surgiu em meados da década
remuneração, ele busca sua satisfação de 50, a partir dos estudos de Eric Trist,
profissional e pessoal. realizados no Tavistock Institute, em Londres,
com o objetivo de tornar a vida dos
Nesse sentido, a qualidade de vida no
trabalhadores menos penosa (FERNANDES,
trabalho (QVT) apresenta-se como fator
1996).
importante na promoção de bem-estar do
trabalhador, pois favorece um bom Seguiu-se sua ascensão na década de 60,
desempenho profissional. por meio de estudos científicos e dos
movimentos sociais que buscavam formas de
A maioria dos programas de QVT enfatiza
melhorar as condições de trabalhos e teve
ações assistencialistas que visam ajustar o
seu ápice em meados da década de 70,
indivíduo ao seu contexto de trabalho e que
quando as inovações fordistas-tayloristas
exclui o campo laboral de um contexto mais
cedem espaço ao paradigma de gestão
amplo de sua vida (FERREIRA, 2012).
flexível da era toyotista (FERREIRA, 2012).
Muitas dessas ações mostram o
Nas últimas décadas, vários estudiosos
descompasso que existe entre o que de fato
conceituaram a QVT e alguns criaram
percebe o indivíduo e o que percebem o
modelos para sua avaliação. Na visão de
gestor e a organização com relação à QVT,
Fernandes (1996), não há como se atribuir
uma vez que não buscam as causas que
uma definição consensual sobre QVT, pois o
verdadeiramente afetam a sua saúde
conceito engloba atos legislativos que
(FERREIRA, 2012).
protegem o trabalhador e o atendimento das
A presente pesquisa surgiu pela constatação, necessidades e aspirações humanas.
em uma instituição pública federal, da
Para Coutinho (2009), inicialmente, as ações
ineficácia de ações relacionadas à qualidade
de QVT tinham uma abordagem de caráter
de vida no trabalho.
sócio-técnico, ou seja, enfatizavam apenas as
relações entre indivíduo, trabalho e

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


87

organização. Posteriormente, acrescentou-se privadas são beneficiadas com o aumento da


um olhar mais humanizado e passou-se a produtividade e, consequentemente, da
abordar, também, o bem-estar e a saúde do lucratividade.
trabalhador, ressaltando-se a motivação e
De acordo com Limongi-França et al. (2010,
satisfação deles no trabalho.
p. 3), “ [...] se na iniciativa privada o assunto
Limongi-França (2010) afirma que a QVT é um ainda tem a ganhar destaque e espaço, nos
tema discutido dentro de um enfoque setores públicos essa necessidade ainda é
multidisciplinar humanista com visões e maior. Poucos são os estudos publicados
definições multifacetadas, acarretando quanto a QVT de servidores públicos.”
implicações éticas, políticas e de expectativas
Com efeito, Ferreira (2006) afirma que, em se
pessoais.
tratando da QVT no setor público, ainda
Em contraposição a práticas assistencialistas permanece uma questão incipiente e um
e hegemônicas, Ferreira (2012) apresenta campo científico de interesse restrito, quando
uma nova abordagem de QVT, de natureza se compara a temática da QVT no setor
contra-hegemônica e caráter preventivo, que privado que tem tido historicamente maior
visa remover os fatores causadores de mal- inserção e presença.
estar nos ambientes de trabalho, resultante de
No entanto, ante as inovações e
uma ação conjunta entre organização e
transformações ocorridas no mundo do
trabalhadores.
trabalho, inclusive nas relações trabalhistas,
Diversos modelos de avaliação de QVT foram surgem novos desafios, não somente na
desenvolvidos ao longo dos anos e alguns esfera privada, mas, também, aos órgãos
deles ainda são considerados relevantes nos públicos, tornando-se imprescindíveis
estudos atuais por apresentarem fatores mudanças em seus objetivos e estruturas
influenciadores na avaliação da Qualidade de para melhor atender às demandas dos
Vida no Trabalho. usuários e servidores.
Dentre as abordagens existentes e mais
utilizadas na literatura, destacam-se as
3. METODOLOGIA DO ESTUDO
desenvolvidas por Hackman e Oldham (1975),
Nadler e Lawler (1983), (1989), Westley A metodologia adotada nesta pesquisa se
(1979), Werther & Davis (1983) e Walton classifica como exploratória, descritiva,
(1973). aplicada e quantitativa. Trata-se de um estudo
de caso (Yin, 2010), no qual se conhece uma
Por ser bastante completo e amplo e pelo
situação pontual de servidores sobre a QVT
alcance de seus critérios, o Modelo de Walton
em seu ambiente de trabalho.
(1973) é um dos mais utilizados na avaliação
de QVT, pois identifica oito fatores conceituais A pesquisa foi realizada em uma autarquia
com suas respectivas dimensões (conforme federal atuante no Nordeste e Norte de Minas
Quadro 1). O modelo destaca questões Gerais que tem como objetivo a minimização
elementares do ambiente laboral incluindo dos efeitos da seca no semiárido brasileiro.
fatores higiênicos, condições físicas, aspectos Sua estrutura é composta por uma Diretoria
relacionados à segurança e remuneração, Geral (DG), 03 Diretorias Adjuntas (Diretoria
bem como questões relativas à satisfação Administrativa - DA, Diretoria de Infraestrutura
individual e de autorrealização. Hídrica - DI e Diretoria de Produção - DP), 09
Coordenadorias Estaduais (localizadas em
Verifica-se que a QVT está diretamente
todos os estados nordestinos e norte de
relacionada à satisfação do indivíduo dentro e
Minas Gerais) e uma Representação no
fora de seu ambiente de trabalho. Certas
Distrito Federal.
variáveis como remuneração, relações
interpessoais e valorização do trabalho, A população deste estudo restringiu-se à
quando associadas a aspectos da vida Administração Central, sede do órgão,
pessoal, influenciam a qualidade de vida no localizada na cidade de Fortaleza, definida,
trabalho. principalmente, por sediar todas as diretorias
e a Coordenadoria Estadual do Ceará
Os investimentos em QVT ganham mais
(CEST/CE), onde trabalham 424 servidores, e
relevância no âmbito privado em detrimento
pela facilidade de acesso aos dados, visto
do público, tendo em vista que, ao
que existem coordenadorias em outros
proporcionarem melhores condições no
estados do Nordeste (o número total de
ambiente de trabalho, as organizações

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


88

servidores ativos de toda a instituição é de participantes e a segunda parte constituiu-se


aproximadamente 1.574). de um questionário com 31 sentenças
fechadas, agrupadas em categorias,
Para coleta de dados, aplicou-se um
conforme o Quadro 1 que apresenta os
questionário adaptado do modelo de Walton
fatores e dimensões do modelo de Walton e
(1973), um dos mais utilizados em pesquisas
as correspondentes sentenças definidas no
na área da QVT. O tamanho amostral final foi
questionário.
de 189 servidores, para um erro de 7,1 pontos
percentuais e 95% de nível de confiança. Para uma melhor categorização, foram
consideradas para o grau de satisfação e de
Elaborou-se um questionário composto de
importância médias acima de 3 com
duas partes: a primeira contendo 06 questões
(tendência à satisfatória e importante) e
para caracterização de dados
abaixo de 3 (tendência à insatisfatória e não
sociodemográficos e profissiográficos dos
importante).

Quadro 1 – Adaptação do Modelo de Walton


Fatores Dimensões correspondentes
Fatores do Dimensões do correspondentes ao ao
Modelo de Walton Modelo de Walton Modelo de Walton Modelo de Walton na
na pesquisa pesquisa
1.1 Renda adequada
1.1 Seu salário atual.
ao trabalho
1. Em relação ao
1.2 Seu salário se
seu salário qual o
1.Compensação 1.2 Equidade interna comparado com o dos seus
nível de satisfação e
justa e adequada colegas
importância para a
1.3 Seu salário se comparado
QVT
1.3 Equidade externa com o de profissionais
externos à sua organização
2.1 A jornada de trabalho
diária (8h) .
2.1 Jornada de 2.2 A segurança e
trabalho salubridade (condições de
2. Em relação à
trabalho/espaço físico) em
segurança e as
2. Segurança e seu ambiente de trabalho.
condições de
saúde nas 2.3 O mobiliário e os
trabalho qual o nível
condições de materiais de consumo
de satisfação e
trabalho ofertados.
importância para a
2.2 Ambiente físico 2.4 Os equipamentos
QVT
seguro e saudável tecnológicos
disponibilizados.
2.5 As instalações sanitárias
disponíveis.
3.1 Autonomia 3.1 As atividades que realiza
3. Em relação à
3. Oportunidade 3.2 Significado da oportunidade 3.2 A identificação com as
imediata para tarefa imediata para atividades que realiza.
utilização e 3.3 Identidade da utilização e 3.3 Com a autonomia em
desenvolviment tarefa desenvolvimento suas tarefas no trabalho.
o das das capacidades 3.4 Com a responsabilidade
3.4 Variedade de
capacidades humanas qual o que lhe é conferida na
habilidades
humanas grau de satisfação e realização das tarefas.
3.5 Retroinformação grau de importância 3.5. Com sua avaliação de
desempenho.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


89

Quadro 1 – Adaptação do Modelo de Walton (Continuação)


Fatores
Dimensões correspondentes
Fatores do Dimensões do correspondentes ao
ao
Modelo de Walton Modelo de Walton Modelo de Walton
Modelo de Walton na pesquisa
na pesquisa
4.1 Possibilidade de 4. Em relação à 4.1As oportunidades de
4. Oportunidade carreira oportunidade futura crescimento profissional.
futura para 4.2 Crescimento para crescimento 4.2 A oferta de treinamentos e
crescimento profissional contínuo e garantia capacitação profissional.
contínuo e profissional, qual o
4.3 Incentivo para estudos
garantia 4.3 Segurança de nível de satisfação
externos (cursos universitários,
profissional emprego e grau de
pós-graduação, línguas, etc.)
importância
5.1 O tratamento dado em
5.1 Igualdade de
relação à condição social,
oportunidades
raça, sexo, religião.
5. Em relação à
Integração Social
5. Integração 5.2 O relacionamento entre
5.2 Relacionamento na organização,
social na colegas de trabalho.
qual o nível de
organização
satisfação e grau de 5.3 O relacionamento entre as
importância chefias e os subordinados.
5.3 Senso comunitário 5.4 O reconhecimento e
valorização de suas ideias e
iniciativas pela organização.
6.1 Respeito às leis e
6.1 O respeito à liberdade de
aos direitos
6. Em relação ao expressão
trabalhistas
Constitucionalismo,
6.2 Privacidade 6.2 O respeito à
6. qual o nível de
pessoal individualidade das pessoas.
Constitucionalismo satisfação e grau de
6.3 Liberdade de 6.3 As regras e normas
importância para a
expressão internas da organização.
QVT
6.4 O respeito às leis
6.4 Normas e rotinas
trabalhistas.
7. Em relação ao 7.1 A influência sobre sua vida
espaço que familiar
7. Trabalho e
7.1 Papel balanceado trabalho ocupa na 7.2 A influência sobre seu lazer
espaço total da
do trabalho sua vida, qual o
vida
nível de satisfação e 7.3 A influência sobre seu
grau de importância descanso
8.1 Imagem da 8.1. O orgulho em trabalhar na
empresa organização.
8.2 Responsabilidade 8. Em relação à 8.2. A imagem que a
social pelos relevância social do sociedade tem da
8. Relevância
serviços trabalho, qual o organização.
social do trabalho
nível de satisfação e 8.3. A responsabilidade social
8.3 Responsabilidade
grau de importância de sua organização.
social pelos
8.4. A política de recursos
empregados
humanos da organização.
Fonte: Elaborado pelo autor

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


90

A aplicação do questionário e a coleta de revelando que, mesmo os servidores não


dados ocorreram em um período de 30 dias, estando tão satisfeitos com seus salários, o
através de abordagens grupais e individuais, peso dos salários dos outros profissionais na
nos turnos manhã e tarde. Para as mesma função não afeta na satisfação na
interpretações e análises dos resultados QVT.
foram aplicados os métodos estatísticos
Em se tratando do fator segurança e
clássicos: análise exploratória de dados e
condições de trabalho, verifica-se que a maior
inferência estatística, em particular, o teste
diferença entre as médias dos graus de
não-paramétrico de Wilcoxon.
satisfação e graus de importância (-0,79)
ocorre na dimensão equipamentos
tecnológicos disponibilizados, assim,
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
percebe-se uma diferença considerável com
Este item apresenta a análise global dos relação ao grau de satisfação. Isto significa
resultados dos graus de satisfação e que os servidores não estão sendo atendidos
importância atribuídos à QVT apresentados na de forma adequada nas necessidades no que
Tabela 1. se refere aos equipamentos tecnológicos.
Com relação ao fator salário, observa-se que, No tocante à oportunidade imediata, este fator
embora os servidores tenham atribuído a obtém a maior média com relação ao grau de
maior média (2,52) ao grau de satisfação para satisfação, por outro lado, é o fator que
a dimensão salário atual, ao se comparar com apresenta as menores diferenças, entre os
o grau de importância, esta dimensão mostra graus de satisfação e graus de importância,
a maior diferença negativa entre os graus de implicando em um provável equilíbrio entre os
satisfação e importância (-0,96), níveis de satisfação e de importância.
demonstrando que, na realidade, dentro desta Observa-se, ainda, que a menor diferença
análise comparativa a dimensão salário atual corresponde à dimensão responsabilidade
tem alta representatividade na percepção dos que lhe conferida (-0,27). Este resultado
servidores, os quais não estão sendo pressupõe que os servidores têm espaço na
atendidos em suas necessidades referentes a instituição para desenvolverem suas
este fator. Nesta mesma perspectiva, potencialidades obtendo certo grau de
observa-se que a menor diferença entre as autonomia e identificação com as atividades
médias corresponde à dimensão salário que executam.
comparado com o dos colegas (-0,67),

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


91

Tabela 1 – Análise dos fatores e dimensões da QVT em termos dos graus de satisfação e
importância
Grau de satisfação Grau de importância
Desvio Desvio
Média Média
Padrão Padrão
1. Em relação ao seu salário:
1.1 Seu salário atual. 2,52 0,80 3,48 0,61
1.2 Seu salário se comparado com o dos seus colegas 2,48 0,82 3,15 0,77
1.3 Seu salário se comparado com o de profissionais
2,41 0,89 3,20 0,83
externos à sua organização
MÉDIA GERAL 2,47 3,28 ------
2. Em relação à segurança e as condições de trabalho:
2.1 A jornada de trabalho diária (8h) . 2,81 0,75 3,26 0,63
2.2 A segurança e salubridade (condições de
2,96 0,79 3,48 0,67
trabalho/espaço físico) em seu ambiente de trabalho.
2.3 O mobiliário e os materiais de consumo ofertados. 2,75 0,77 3,40 0,68
2.4 Os equipamentos tecnológicos disponibilizados. 2,60 0,82 3,39 0,73
2.5 As instalações sanitárias disponíveis. 2,87 0,76 3,45 0,69
MÉDIA GERAL 2,80 3,40 ------
3.Em relação à oportunidade imediata para utilização e
desenvolvimento das capacidades humanas:
3.1 As atividades que realiza 3,04 0,68 3,52 0,64
3.2 A identificação com as atividades que realiza. 3,15 0,71 3,54 0,62
3.3 Com a autonomia em suas tarefas no trabalho. 2,96 0,77 3,44 0,62
3.4 Com a responsabilidade que lhe é conferida na
3,25 0,69 3,52 0,58
realização das tarefas.
3.5. Com sua avaliação de desempenho. 3,18 0,70 3,56 0,60
MÉDIA GERAL 3,12 3,52 ------
4.Em relação à oportunidade futura para crescimento
contínuo e garantia profissional:
4.1As oportunidades de crescimento profissional. 2,31 0,91 3,55 0,63
4.2 A oferta de treinamentos e capacitação profissional. 2,26 0,89 3,51 0,74
4.3 Incentivo para estudos externos (cursos universitários,
2,03 0,92 3,51 0,73
pós-graduação, línguas, etc.)
MÉDIA GERAL 2,20 3,52 ------
5.Em relação à Integração Social na organização:
5.1 O tratamento dado em relação à condição social, raça,
3,13 0,73 3,58 0,59
sexo, religião.
5.2 O relacionamento entre colegas de trabalho. 3,24 0,68 3,72 0,49
5.3 O relacionamento entre as chefias e os subordinados. 3,18 0,78 3,66 0,55
5.4 O reconhecimento e valorização de suas ideias e
2,72 0,90 3,56 0,65
iniciativas pela organização.
MÉDIA GERAL 3,07 3,63 ------
6. Em relação ao Constitucionalismo:
6.1 O respeito à liberdade de expressão 3,06 0,70 3,57 0,56
6.2 O respeito à individualidade das pessoas. 3,00 0,74 3,59 0,55
6.3 As regras e normas internas da organização. 2,80 0,77 3,50 0,57
6.4 O respeito às leis trabalhistas. 3,01 0,76 3,58 0,60
MÉDIA GERAL 2,97 3,56 ------
7. Em relação ao espaço que trabalho ocupa na sua vida:
7.1 A influência sobre sua vida familiar 3,15 0,63 3,52 0,59
7.2 A influência sobre seu lazer 2,97 0,71 3,47 0,58
7.3 A influência sobre seu descanso 3,03 0,71 3,54 0,57
MÉDIA GERAL 3,05 3,51 -------
8.Em relação à relevância social do trabalho:
8.1. O orgulho em trabalhar na organização. 3,41 0,69 3,70 0,49
8.2. A imagem que a sociedade tem da organização. 2,40 0,85 3,54 0,62
8.3. A responsabilidade social de sua organização. 2,98 0,78 3,60 0,56
8.4. A política de recursos humanos da organização. 2,66 0,81 3,54 0,64
MÉDIA GERAL 2,86 3,60 ------
Fonte: Pesquisa Direta

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


92

O fator oportunidade futura é considerado dos graus de satisfação e graus de


como o mais crítico da pesquisa uma vez que importância é a maior (-1,14) e política de
todas as dimensões obtêm diferenças recursos humanos que apresenta, também,
expressivas entre os graus de satisfação e os uma diferença considerável (-0,88).
graus de importância, se destacando o
Isto significa que há satisfação em fazer parte
incentivo para estudos externos que
da instituição, mas existe descontentamento
apresenta diferença de -1,48. Em seguida
com relação à sua responsabilidade social e a
aparece a dimensão oferta de treinamentos e
imagem que a sociedade tem da mesma.
capacitação com diferença de -1,25 e, por
Esse é um dado relevante, pois afeta a
último, a dimensão oportunidades de
credibilidade da instituição e de seus
crescimento profissional que apresenta
servidores. No que concerne à política de
diferença de -1,24. Isto significa que os
recursos humanos as ações, em sua maioria,
servidores não estão sendo atendidos pela
dependem das decisões do governo federal.
instituição em suas necessidades de
crescimento, tanto em termos pessoais e Dentro de uma análise global, nota-se,
intelectuais como profissional, haja vista este portanto, que, com relação ao grau de
setor apresentar a menor média geral de satisfação, dos oito fatores relacionados
satisfação e a maior diferença entre os graus apenas três deles, oportunidade imediata
de satisfação e importância da QVT. (média 3,12), integração social (média 3,07) e
espaço que o trabalho ocupa na sua vida
O fator integração social apresenta média
(média 3,05), alcançam média acima de
geral 3,07, para o grau de satisfação, sendo a
3(satisfatória), com destaque para o fator
dimensão com menor média e, portanto, a
oportunidade imediata que obtém a maior
mais crítica, o reconhecimento e valores das
média. Este resultado indica que a maioria
suas ideias (média 2,72). Com este resultado
dos participantes mostra-se satisfeita com a
pressupõe-se que esta dimensão é a que está
responsabilidade e confiança que lhe são
sendo menos atendida, o que se configura em
atribuídas quando da realização de suas
mais um fator crítico da QVT na instituição
atividades.
pesquisada.
Por outro lado, o fator oportunidade futura
Com relação ao constitucionalismo, observa-
(média 2,20) pontua a menor média em
se que a dimensão regras e normas internas
relação as demais, o que demonstra
da organização obtém a maior diferença entre
insatisfação por parte dos participantes
os graus de satisfação e os graus de
quanto aos incentivos ofertados pela
importância (-0,70) dentre as demais.
instituição para capacitação e crescimento
Percebe-se que embora esta dimensão
profissional.
apresente uma das mais baixas médias do
grau de importância (3,50), essa diferença Quanto ao grau de importância, verifica-se
considerável implica que os servidores não se que todos os fatores estão com média acima
sentem atendidos com relação aos aspetos de 3, significando que tais fatores são
relacionados às normatizações da instituição. percebidos como fundamentais para a
Por outro lado, percebe-se que os servidores conquista da QVT em um ambiente de
estão sendo atendidos no que diz respeito à trabalho.
dimensão liberdade de expressão tendo em
vista ter obtido a menor diferença (-0,51). 5. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
No que se refere ao espaço que o trabalho
ocupa na vida, não se observam diferenças Com base nos resultados apresentados,
tão significativas entre os graus de satisfação observa-se que, para todos os fatores, a
e os graus de importância. De forma geral, pesquisa revela que o grau de satisfação dos
esses resultados parecem refletir que o servidores está em discordância negativa em
trabalho não tem uma forte interferência relação ao grau de importância, conclusão
negativa na vida pessoal dos servidores e há essa, consequência do fato de que as médias
espaço para a família, amigos e divertimentos dos fatores dos graus de satisfação são
após a jornada de trabalho. menores para as médias dos graus de
importância.
Quanto à relevância social do trabalho, este
fator apresenta dois pontos críticos: as Constata-se que este déficit resulta de um
dimensões imagem que a sociedade tem da desequilíbrio entre as reais necessidades dos
organização, cuja diferença entre as médias servidores, dada a importância que atribuem

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


93

à QVT e o não atendimento das mesmas pela visem melhorias na QVT da instituição
instituição. pesquisada com o objetivo de minimizar os
fatores críticos que causam insatisfação em
Observa-se, ainda, através da sequência de
relação à QVT. Ainda, como sugestão, que
análises, que o fator mais crítico da pesquisa
seja implementado um Programa de
é o que se refere à oportunidade futura, uma
Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) na
vez que em todas as dimensões há diferenças
instituição, com a participação efetiva dos
expressivas entre os graus de satisfação e os
servidores que sabem e sentem o que lhes
graus de importância.
causam bem estar e mal estar no ambiente de
Evidencia-se, portanto, neste estudo, ser trabalho.
imprescindível a efetivação de ações que

REFERÊNCIAS problemas e práticas gerenciais. Psicologia: Teoria


e Pesquisa, Brasília, Vol. 25 n. 3, p.319-327, 2009.
[1]. ALBUQUERQUE, L G.; FRANÇA, [6]. FERREIRA, M. C. Qualidade de vida no
LIMONGI, A. C. Estratégias de recursos humanos e trabalho: uma abordagem centrada no olhar dos
gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e trabalhadores. 2. ed. Brasília: Paralelo, 2012.
a expansão do conceito de qualidade total. Revista [7]. LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de
vida no trabalho - QVT: conceitos e práticas nas
de Administração, São Paulo, v. 33, n. 2, p. 40-51,
abr./jun. 1998. empresas da sociedade pós-industrial. 2. Ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
[2]. BRASIL. Decreto nº 6.833, de 29 de abril
[8]. NAHAS, M. V. Atividade física, saúde e
de 2009. Dispõe sobre o Subsistema Integrado de
Atenção à Saúde do Servidor Público Federal - qualidade de vida: conceitos e sugestões para um
estilo de vida ativo. 4. ed. Londrina: Midiograf,
SIASS e o Comitê Gestor de Atenção à Saúde do
2006.
Servidor. Diário Oficial [da] República Federativa
do Brasil, Brasília, DF, 27 mar. 201 Brasília, DF. [9]. OLIVEIRA, P.M. de; LIMONGI-FRANÇA,
A.C. Avaliação da gestão de programas de
2009.
qualidade de vida no trabalho. RAE, São Paulo, v.4,
[3]. COUTINHO, M. L. G. Práticas de gestão nº 1, 2005. Disponível em
www.scielo.br/pdf/raeel/v4n1/v4n1a05. Acesso
de projetos em programas de qualidade de vida no
em: 12 jul 2014.
trabalho. 2009. Dissertação (Mestrado em
Administração) Faculdade de Economia, [10]. ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE SAÚDE
(OMS) – Universidade de São Paulo – USP -
Administração e Contabilidade, Universidade de
Biblioteca Virtual de Direitos Humanos. Disponível
São Paulo, São Paulo, 2009. Disponível em: <
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139 em:
http://www.direitoshumanos.usp.br/index.php/OMS-
/tde-11092009-110011/>. Acesso em 05 jan. 2015.
OrganizaoMundialdaSaúde/constituicao - da-
[4]. FERNANDES, E. da C. Qualidade de Vida organizacao-mundial-da-saude-omswho.html.
Acesso em: 20 out 2013.
no Trabalho: como medir para melhorar. Salvador:
[11]. WALTON, R. E. Quality of working life:
Casa da Qualidade, 1996.
what is it? Slow Management Review, v.15, n.1,
p.11-21, 1973.
[5]. FERREIRA, M. C.; ALVES, L.; TOSTES,
[12]. YIN, Robert K. Estudo de caso:
N. Gestão de qualidade de vida no trabalho (QVT)
no serviço público federal: o descompasso entre planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,
2010.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 9
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: ANÁLISE DAS
PRÁTICAS ADOTADAS POR UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
DO CEARÁ

Maria do Socorro Silva Mesquita


Rosa Meire Alves Guimarães
Suely Mendes Parente
Helena Mara Oliveira Lima
Rita de Cássia Lopes

Resumo: O serviço público no Brasil, enfrenta diversos desafios em relação a


Gestão de Recursos Humanos, que inclui o desafio da crescente necessidade de
investimento de pessoal para melhorar os níveis de desempenho efetivo no
atendimento das demandas dos cidadãos e da sociedade. Assim, este artigo tem
como objetivo analisar as principais características das práticas de Recursos
Humanos desenvolvidas por uma Universidade Pública no Estado do Ceará, junto
aos servidores técnico-administrativos, verificando se estão coerentes com os
atuais paradigmas da área. Para tanto, realizou-se uma pesquisa qualitativa, do tipo
exploratória, por meio do estudo de caso. Os dados e informações foram coletados
por meio de uma pesquisa documental e de campo. Os resultados evidenciam uma
gestão de recursos humanos pautada no cumprimento de atividades funcionais,
voltadas a atender as questões pontuais e emergenciais, demonstrando
distanciamento da abordagem estratégica, em favor de uma abordagem mais
tradicional. O artigo registra a influência que a política de recursos humanos exerce
sobre o desempenho da organização, sugerindo-se novos estudos sobre as formas
adequadas para o desenvolvimento de competências, agregando as mudanças no
significado e práticas do trabalho no setor público.

Palavras-chave: Gestão de recursos humanos, Setor público, Abordagem


estratégica.
Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1
95

1 INTRODUÇÃO burocráticas, hierarquizadas em instituições


flexíveis, adaptáveis e empreendedoras,
A gestão estratégica de recursos humanos no
implicando na necessidade de ressignificação
âmbito do serviço público é um tema pouco
e uso de novas tecnologias, modernizando a
ex-plorado, mas representa um desafio
estrutura normativa, organizacional e pessoal
contemporâneo para a sustentabilidade dos
(PANTOJA; IGLESIAS, 2013).
programas de governo. Estratégias
relacionadas à reforma da Gestão de A Política Nacional de Desenvolvimento de
Recursos Humanos (GRH) no setor público Pessoal (PNDP) institucionalizada por meio do
são recomendadas pela Organização das Decreto 5.707/2006 (BRASIL, 2006) incentiva
Nações Unidas (ONU), com o propósito de o desenvolvimento de competências nos
que os governos as adotem para melhor gerir servidores e nas organizações, com o objetivo
seus servidores no sentido de garantir de contribuir para a melhoria da eficiência,
resultados positivos (ONU, 2006). eficácia e qualidade dos serviços públicos.
Ayres e Silva (2013) argumentam que a PNDP
Nesse contexto, as recomendações da ONU
explicita o “que” deve ser desenvolvido, mas
propõem abordagens estratégicas na GRH
não contempla ”como” realizar, não sugere a
fun-damentadas a partir de três modelos de
forma de implantá-las, configurando-se em
administração pública. Entre eles, destacam-
um desafio para a Administração Pública. Tal
se: Admi-nistração Pública Tradicional, Nova
desafio seria o desenvolvimento de
Gestão Pública (NGP) e Governança
metodologias que viabilizem práticas para
Responsiva. Pode-se dizer que os três
alinhar as competências dos servidores a
modelos de administração pública oferecem
consecução de estratégias organizacionais.
atributos essenciais que possi-bilitam a
Contudo, a gestão de pessoas na maioria das
modernização nas políticas de GRH e o
organizações brasileiras está vinculada ao
enfrentamento dos desafios da contempora-
modelo tradicional, atuando como
neidade nas organizações públicas. O
departamento de pessoal no processamento
modelo de Administração Pública Tradicional
de tarefas administrativas relacionadas ao
tem características de sistema de serviço pú-
pagamento, benefícios, aposentadorias etc; e
blico fechado e delimitado, de carreira com
com a proposição de leis, regras e outros
estabilidade. Define serviço público como
regulamentos (MARCONI, 2003). Ou seja,
algo que só o Estado, poderia ou deveria
estão centradas no controle de normas e
fazer. O modelo da NGP trouxe a abordagem
regulamentos.
de uma administração mais eficaz, com o uso
de práticas realizadas por empresas privadas Com base nos autores estudados, pode-se
nos órgãos governamentais. Para Erkens dizer que as organizações percebem a
(2010), a NGP representou um grande avanço necessidade de reconfiguração das
com suas caracte-rísticas de sociedades estruturas e processos, mas são incapazes de
democráticas e igualitárias - por disponibilizar responder efetivamente a essas mudanças.
melhores serviços, com maior transparência, Schikmann (2010) destaca, que as
de menos desperdício de recursos financeiros organizações adotam uma postura reativa,
públicos, mais eficientes e com maior respeito priorizando o atendimento das demandas
ao cidadão. Na Governança Responsiva, emergenciais em detrimento ao planejamento
observa-se um alinhamento as demandas de ações estratégicas, como por exemplo, a
sociais, com o emponderamento entre os definição de objetivos, metas e políticas de
cidadãos e o Estado, sob os princípios da gestão de pessoas. Para Freitas (2010 apud
responsabilização, transparência e TRUSS, 2008), as evidências empíricas
participação (SHAH; SHAH, 2005). acerca da gestão estratégica de recursos
humanos mostram-se inconclusivas, e
Nesse contexto, o processo de reestruturação
recomenda que em virtude da importância da
do setor público converge para a inserção de
área para as organizações públicas, sejam
modelos de gestão que ampliem a
realizadas mais pesquisas com o intuito de
capacidade competitiva do Estado na
identificar se ocorrem mudanças efetivas nos
captação de recursos, com agilidade e
Recursos Humanos.
flexibilidade para responder às demandas e à
forte capacidade de monitoramento em seu Dessa forma, o objetivo geral consiste em
meio - científico, econômico, tecnológico e analisar as principais características das
social (AYRES; SILVA, 2013). Esses modelos práticas de Recursos Humanos desenvolvidas
pressupõem que as mudanças acentuem os pela Universidade Estadual Vale do Acaraú
desafios culturais de transformar estruturas juntos aos servidores técnicos administrativos,

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


96

considerando que é uma temática pouco contínuo de pessoal; estruturar a avaliação do


explorada no Brasil. Como objetivos desempenho que possibilite, além da
específicos pretendem-se: a) Identificar as vinculação à progressão do funcionário, a
práticas de recursos humanos desenvolvidas identificação das necessidades de
pela Universidade Estadual Vale do Acaraú capacitação; decidir critérios para a criação
(UVA); b) Verificar se as práticas de Recursos de carreiras que incentivem o
Humanos adotadas pela UVA estão coerentes desenvolvimento profissional e o desempenho
com os atuais paradigmas da área. e estabelecer estratégia de realocação e de
redistribuição de funcionários que seja
compatível com os perfis e quantitativos
2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS necessários à organização.
HUMANOS
Com base nos autores estudados, pode-se
Na década de 1990, os debates sobre a inferir que os níveis de integração com a
importância do fator humano se intensificaram estratégia empresarial apresentam o RH como
nos meios acadêmicos e empresariais, agente de transformação e mudança. No
visualizando a Gestão de Recursos Humanos entanto, alguns resultados de pesquisas
(GRH) como parceira estratégica nos evidenciam que a orientação estratégica não
negócios (JAMROG; OVERHOLT, 2004). se mostrou suficiente para alterar a
Emerge uma nova abordagem que alinha as abordagem tradicional assumida na gestão
práticas de recursos humanos as estratégias de pessoas, sinalizando a existência de um
organizacionais, orientada para integração, o gap entre o discurso da área de GRH e o
comprometimento dos colaboradores, a conjunto de políticas, programas e práticas
flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade, efetivamente implementadas por um número
contribuindo de forma mais efetiva para os significativo de organizações de trabalho.
resultados. (SANTOS, 2004; CASTRO, SILVA, 2012).
Para Santos (2001) a integração da GRH na Assim, a GERH requer uma leitura crítica dos
estratégia do negócio ocorre por meio de fatos, políticas e procedimentos para uma
políticas, práticas e programas que gerem melhor compreensão e transformação da
vantagens competitivas. Ou seja, realidade (ANTUNES, PICCINI e SILVA, 2000),
considerando que os resultados são atrelados considerando que essa abordagem pode
as habilidades e envolvimento dos exercer influência sobre os pressupostos e
funcionários, os mesmos podem ser também padrões de comportamento.
entendidos como fonte de vantagem
competitiva. (ROCHA, SHINYASHIKI,
PASSADOR, 2012). Samartino (2002), faz uma 3 OS SUBSISTEMAS (PRÁTICAS) DA
análise das tradicionais políticas e práticas de GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
gestão de pessoas e observa que em um
Uma das principais atribuições do setor de
sistema consistente, as mesmas devem ser
RH é a busca por indivíduos que tragam
revisadas e integradas, sob a lógica das
benefícios à empresa (ALMEIDA,
estratégias organizacionais traçadas para
CAVALCANTE, 2014). Em decorrência de um
garantir a sua sobrevivência, manutenção e
ambiente dinâmico e competitivo, as
expansão.
organizações preocupam-se em selecionar
Shickmann (2010) argumenta que o modelo pessoas capacitadas, para assumir
de Gestão Estratégica de Recursos Humanos responsabilidades frente a situações de
(GERH) abrange a definição de perfis trabalho complexas, garantindo um
profissionais e a quantidade de pessoas de desempenho eficiente e, consequentemente
cada perfil necessários à organização, diferenciando-se dos concorrentes. Por outro
instituindo uma política que respalda de forma lado, Branham (2005) ressalta que a
adequada a sustentabilidade da gestão. contratação e a manutenção de funcionários
Nesse sentido, a autora defende que tal são um dos maiores problemas dos gerentes,
política para causar consistência e coerência, mas segundo Almeida e Cavalcante (2014)
deve contemplar e integrar aspectos como: podem ser minimizados com o auxílio das
definir critérios para recrutamento de pessoal, ferramentas de recrutamento e seleção.
com base nas competências necessárias a Nesse sentido, Freitas e Jabbour (2010)
organização; estabelecer uma estratégia de argumentam que o recrutamento e a seleção
desenvolvimento profissional e pessoal que são atividades imprescindíveis à contratação
possibilite o aperfeiçoamento do quadro de pessoas, sejam internamente nas

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


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empresas ou no mercado de trabalho. Com Headhunters, consultorias de outplacement


efeito, acontece a inovação, inserindo ou replacement, agências de emprego, mídia
profissionais com ideias e experiências (anúncios classificados, rádio) e consultorias.
diferenciadas, atendendo as demandas do Assim, é possível identificar várias maneiras
mercado com maior valor percebido em de buscar novos profissionais para a empresa
relação às alternativas existentes. (MILKOVICH, BOUDREAU, 2010).
De acordo com Almeida e Cavalcante (2014), Nos órgãos públicos, por força da
o processo de recrutar, envolve três etapas: Constituição Federal o ingresso a esfera
Planejamento para atrair uma força de pública deve ser por meio de concurso ou
trabalho eficaz, no qual os gerentes ou os seleção pública. Para Marconi (2003) ainda
profissionais de RH anteveem a necessidade prevalece como principal forma de
de novos funcionários com base no tipo de recrutamento o concurso público, utilizado
vagas existentes (DAFT, 2005); para a contratação de estatutários e para os
Procedimentos de recrutamento e servidores em regime de emprego público. A
comunicação com os indivíduos que almejam sistemática de recrutamento e seleção na
uma vaga no quadro de funcionários da Administração Pública Estadual, ocorre com a
empresa; Seleção dos candidatos que tiveram realização de um diagnóstico das
o melhor desempenho e que mais necessidades da força de trabalho por parte
demonstraram potencial ao longo da seleção dos órgãos, que inclui a repercussão
no âmbito organizacional; e a Contratação e financeira no orçamento do ano - em respeito
boas-vindas ao novo funcionário. Finalizado o à Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei
processo de recrutamento, dar-se início a Complementar nº 101, de 4 maio de 2000), as
seleção dos profissionais adequados para os últimas admissões, a estimativa de servidores
cargos ofertados pelas organizações. aptos a se aposentarem e as proposições
legislativas. Dessa forma, inicia-se o processo
Almeri, Martins e Paula (2013) caracterizam o
seletivo, denominado concurso público.
processo de seleção como a etapa em que os
candidatos interessados na vaga divulgada, Após a autorização da Secretária do
ou que foram recrutados pela própria Planejamento e Gestão devidamente
organização, são escolhidos considerando os publicado no Diário Oficial do Estado, para a
critérios pré-estabelecidos e passam por garantia dos Princípios da Legalidade e
diversos tipos de testes, entrevistas e Publicidade, os órgãos públicos buscam
dinâmicas objetivando escolher aquele que alinhar as etapas do processo seletivos
melhor irá desenvolver as tarefas visando um processo mais ágil e um resultado
demandadas da vaga em aberto e agregar mais adequado. Para garantir a qualidade do
valor a organização por meio de seu trabalho. processo seletivo, os órgãos públicos definem
A esse respeito, Toma (2006) ressalta o fato a composição das comissões de concursos,
de que o recrutamento e seleção inserem-se considerando a qualificação dos integrantes
no conceito de movimentação de pessoas, em termos hierárquicos e de conhecimentos,
pois os indivíduos influenciam as estratégias que representem um número diversificado de
ao implementá-las na organização. interesses. Com isso, aumentam as chances
Reforçando essa ideia Dutra (2002) afirma de uma seleção efetiva. Portanto, o
que a gestão estratégica de pessoas cria recrutamento e seleção constituem elementos
parâmetros para definir políticas e práticas de de um processo cujo resultado é a
movimentação de pessoas, sendo identificação dos indivíduos mais capazes por
indispensável à organização ter clareza sobre meio de instrumentos que garantam a
a real necessidade de captação de pessoal. equidade de condições de acesso.
Cabe traçar aqui uma analogia entre as No que se refere às práticas de gestão de RH,
políticas de RH adotadas pelas organizações Magalhaes et al., (2010) comentam que em
públicas e privadas. Marras (2005) muitas instituições públicas, nota-se certa
sistematiza as principais fontes utilizadas para dificuldade na adoção dessas práticas,
abastecer o processo de recrutamento e ocasionando discrepância em relação à
seleção nas empresas privadas, a saber: evolução do mercado e às mudanças na
funcionários da própria empresa, banco de gestão de RH. Essa situação requer um
dados, indicações, cartazes (internos e cuidado especial com o desenvolvimento do
externos), entidades (sindicatos, associações servidor, criando condições para resolver
etc), escolas, universidades, cursos, outras alguns problemas, como por exemplo, a
empresas (fornecedores, clientes), desmotivação e a precariedade no

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atendimento ao cidadão, por meio de propõem recompensar de maneira justa e


investimento no capital humano, da realização equitativa, a contribuição de indivíduos e
de treinamentos e desenvolvimento, visando a grupos pelo sucesso organizacional
valorização e a capacitação de profissionais (SANTOS, 2010). Contudo, observa-se que
especializados (ARAÚJO, 2006; MARCONI, muitas organizações vinculam a criação de
2005). mecanismos de remuneração aos seus
interesses estratégicos, sem considerar as
Na visão de Magalhães et al. (2010), a
necessidades de seus colaboradores. Assim,
compreensão sobre desenvolvimento vai além
observa-se a existência de correlações entre
do treinamento, considerando que prepara o
o mercado de trabalho do setor público e
indivíduo para uma atuação futura, por meio
privado, de forma a ressaltar que a estrutura
de seu desenvolvimento profissional. Por outro
remuneratória no serviço público deve
lado, treinamento é definido por Gil (2001, p.
considerar o grau relativo de
121) como “o meio para adequar cada
responsabilidade estratégica de cada função
pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos
no conjunto de suas ocupações.
objetivos da organização”. Na concepção de
Amorim e Silva (2012), a realização de um Na visão de Chow (2004), o processo de
diagnóstico do ambiente organizacional, avaliação de desempenho visa dar suporte as
analisando o comportamento dos funcionários pessoas e a organização na consecução do
em relação as mudanças desejadas pelos desempenho máximo. É uma ferramenta que
gestores, pode gerar vantagens, que busca conhecer e medir a atuação dos
consistem no engajamento dos indivíduos, no indivíduos na organização, estabelecendo
respeito as particularidades da organização, uma comparação entre o resultado esperado
minimizando o desperdício de recursos e e o apresentado (LOTTA, 2002). Para o autor,
afastando as possibilidades de insucesso. isso implica em conhecer as deficiências e as
habilidades dos funcionários, facilitando a
Assim, para que as instituições públicas
elaboração de programas de
atendam as demandas da coletividade nos
desenvolvimento e treinamento que
padrões de eficiência e qualidade na
contribuam para suprir tais deficiências.
prestação de serviços, torna-se essencial uma
articulação planejada do treinamento como Na administração pública brasileira a
uma atividade estratégica (AMORIM e SILVA, avaliação de desempenho ocorre como
2012). Para eles, inicialmente a estratégia critério para o alcance da estabilidade,
deve ser orientada para a sensibilização do aferindo a aptidão e a capacidade de
servidor, no sentido de despertar o interesse atuação, após o estágio probatório e como
pelo desenvolvimento de suas capacidades. instrumento de perda do cargo pelo servidor
Existe uma quase unanimidade relacionada a estável (FREITAS, 2010). Além disso,
inexistência de políticas definidas para o representa um mecanismo para justificar
desenvolvimento de funcionários, no que se compensações financeiras, promoções,
refere ao treinamento e a progressão na regressão funcional e seleção.
carreira, na maioria das instituições públicas
Nessa lógica, o setor público requer uma
(GAETANI,1998; NUNBERG, 1998;
estrutura de progressão apropriada às
PACHECO, 2002; MARCONI, 2003; AMORIM,
carreiras, que se traduz em definir a forma e o
SILVA, 2012).
apoio ao desenvolvimento profissional dos
No caso específico das Universidades, servidores, atrelado a ascensão funcional a
Magalhães et al., (2010) menciona a partir da competência, atribuições e
importância do desenvolvimento de modelos desempenho. (FREITAS, 2010; MARCONI,
de gestão capazes de criar e sustentar um 2003), ou seja, em um ambiente dinâmico e
clima organizacional, que seja favorável e competitivo é fundamental assumir
colabore para os resultados da instituição, responsabilidades, mobilizar conhecimentos,
constituindo equipes com características habilidades e atitudes. Na visão de Brandão
voltadas para a produtividade e (2005) e Zarifian (1999), as competências
competitividade. agregam valor econômico e social às pessoas
e à Organização, expressam o desempenho
A política de remuneração é inerente as
do indivíduo em determinado contexto, em
mudanças ocorridas nos processos de gestão
termos de comportamentos e realizações que
de pessoas, contemplando os diversos
decorrem da mobilização e emprego de
sistemas de remuneração, especificamente
conhecimentos, habilidades e atitudes nas
aqueles com foco estratégico que se
tarefas (CARBONE et al., 2006).

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Assim, pode-se dizer que o Plano de Cargos, da administração pública, leis, regulamentos
Carreiras e Vencimentos institui normas que e normativas relacionadas. Além disso, as
conduzem a carreira dos servidores técnico- fontes de evidências utilizadas no estudo
administrativos, estabelecendo abrangem a observação participante -
procedimentos que valorizam e fortalecem a enquanto ouvinte da Comissão Própria de
categoria. Avaliação (CPA), e na condição de técnica
administrativa da Instituição, bem como
entrevistas realizadas com 35 (trinta e cinco)
4 METODOLOGIA servidores e o gestor do DRH, no período de
06 de abril a 8 de maio de 2015.
Esta pesquisa caracteriza-se quanto a
natureza como qualitativa, aprofundando a
compreensão sobre a política organizacional
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA UNIVERSIDADE
em relação as pessoas (SILVEIRA;
GERHARDT, 2009), identificando A Fundação Universidade Estadual Vale do
características das práticas de RH de uma Acaraú – UVA, criada pela Lei nº 12.077-A de
Universidade Pública do Estado do Ceará, 1º de março de 1993, é uma entidade da
enquanto disseminadora do conhecimento. administração indireta do Estado do Ceará.
Em sua missão, a UVA declara o seu
Quanto aos objetivos, a pesquisa classifica-se
propósito, a razão de ser e as
como exploratória, à medida que visa analisar
responsabilidades com a comunidade
a gestão de pessoas na administração
acadêmica, orientando os objetivos e as
pública, proporcionando maior familiaridade
estratégias institucionais. Assim, assume a
com o problema, tornando-o mais explícito
missão de “Ofertar ensino superior de
(GIL, 2007).
excelência, de forma inclusiva, flexível e
Utilizou-se a estratégia de estudo de caso, contextualizada, e buscar, por meio da
onde foram avaliadas as práticas da pesquisa e extensão, soluções que promovam
organização universitária, viabilizando a a qualidade de vida”. Segundo o Relatório de
penetração em uma realidade social, não Desempenho da Gestão, do ano de 2014, o
conseguida plenamente por um levantamento quadro de pessoal técnico-administrativos da
amostral e avaliação quantitativa (MARTINS, UVA é constituído por 101 servidores, sendo
2008). O estudo de caso busca investigar o 02 mestres, 28 especialistas, 34 graduados, e
como e o porquê de uma determinada 37 entre os que possuem ensino fundamental
situação que se supõe ser única em muitos completo e incompleto e ensino médio.
aspectos, procurando desvendar o que há
A UVA atua como veículo de desenvolvimento
nela de mais essencial e característico
do Estado do Ceará, especialmente da região
(FONSECA, 2002).
noroeste, sendo como destaque na
O estudo adota como procedimentos interiorização do ensino superior. De acordo
metodológicos a pesquisa bibliográfica, que com o Decreto nº 27.828, de 04 de julho de
possibilita ao pesquisador conhecer as 2005, a estrutura organizacional da UVA
referências teóricas já estudadas sobre o contempla o Departamento Administrativo-
assunto gestão estratégica de recursos Financeiro, integrado pela Divisão de Pessoal,
humanos no setor público (FONSECA, 2002); com sua Unidade de Cadastro Funcional, pela
pesquisa documental e observação individual Divisão de Material e Patrimônio e de
para a coleta dos dados e informações sobre Atividades Auxiliares e pela Prefeitura. A
o Departamento de Recursos Humanos (DRH) política de recursos humanos na UVA pode
da IES, realizando-se entrevistas ser vista claramente nas Ações 19 e 21 do
semiestruturadas, utilizando-se um roteiro Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI
previamente elaborado junto aos sujeitos, 2013-2017, a saber:
entre servidores e gestor da área de recursos
Ação 19 - Elaboração e Implantação do Plano
humanos, constituindo-se um procedimento
de Capacitação dos Servidores e Gestores.
formal de se obter informações ouvindo os
Objetivo: Oferecer Cursos de
atores sociais (BARROS e LEHFELD, 2000), e
Aperfeiçoamento de funcionários e Gestores
análise de conteúdo.
da UVA, visando à melhoria da qualidade dos
Os documentos analisados foram os Plano de serviços prestados.
Desenvolvimento Institucional que envolvem a Ação 21: Suprimento do Quantitativo de
área de gestão de pessoas, o relatório de Funcionários e Professores Efetivos.
gestão de 2014, programas de modernização

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Objetivo: Suprir em número adequado a para nível médio e 27 para nível superior,
carência de funcionários e professores evidenciando o pouco investimento do
efetivos em vários setores da Universidade e Governo Estadual na Universidade.
colegiados de curso.
A referência de gestão estratégica de RH que
Ainda segundo o PDI, são atividades
a IES adota, encontra-se no Plano de
rotineiras desta Divisão a promoção de
Desenvolvimento Institucional (PDI) 2013-
recrutamento, seleção e treinamento dos
2017, explicitada na ação 19, quando propõe
docentes e pessoal técnico de apoio e
a Elaboração e Implantação do Plano de
registrar as atividades do pessoal e controlar
Capacitação dos Servidores e Gestores, com
os pagamentos de salários e encargos.
o objetivo de ofertar cursos de
aperfeiçoamento a funcionários e Gestores,
visando a melhoria dos serviços prestados.
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
Apesar disso, não foi concretizada pelo
RESULTADOS
governo devido a difícil conjuntura política,
Analisar a gestão de pessoas em uma econômica e social pela qual passa o Estado
Universidade Pública no Estado do Ceará sob e o Brasil. Embora, o PDI reconheça por meio
o enfoque da estratégia, fez avançar a de suas metas que é fundamental a
compreensão da disparidade entre o modelo realização dos estudos e levantamentos para
vigente e o proposto pela IES, bem como do elaboração do Plano de Capacitação dos
recomendado pela ONU, fornecendo Servidores e Gestores, até o momento
diferentes percepções sobre as nenhuma ação foi concretizada, fruto de uma
circunstâncias sob as quais as organizações cultura organizacional caracterizada pela falta
universitárias exercem a sua missão e função de motivação institucional e do próprio
social, enquanto instituições democráticas servidor público que acredita não ter o
que se mostram como centro de criação, reconhecimento do trabalho desempenhado.
difusão da cultura, da ciência e da tecnologia
Ao longo dos últimos dez anos, observou-se
por meio da articulação entre a pesquisa,
que na organização pesquisada não existe
ensino e extensão. A Universidade Estadual
previsão orçamentária destinada as práticas
Vale do Acaraú apresenta divergência nas
de treinamento e desenvolvimento. Assim,
práticas de recursos humanos em relação ao
contrariando as argumentações de Araújo
modelo de gestão estratégica.
(2006) e Marconi (2005), o DRH da UVA não
Por se tratar de um órgão da administração dispõe de um programa anual de treinamento,
pública indireta, o processo de recrutamento com políticas definidas para o
e seleção na UVA acontece por meio de desenvolvimento dos funcionários, mas
Concurso Público, publicado no Diário Oficial algumas iniciativas podem ser destacadas
do Estado, e amplamente divulgado no site da como na Escola de Gestão Pública (EGP) do
Instituição e imprensa regional. Embora o Estado do Ceará, que desde 2009, promove
processo de recrutamento e seleção ações de valorização do servidor e
contemple prova objetiva e entrevista em empregado público, viabilizando o seu
alguns casos, observa-se a limitação em desenvolvimento pessoal e profissional. Atua
relação às competências desejadas dos nas modalidades de educação presencial e a
servidores no processo de seleção. Isso distância. A EGP instituiu o Programa de
implica, em ter servidores selecionados pouco Formação e o Programa Qualidade de Vida no
identificados com a carreira ou cargo, Trabalho.
evidenciando a falta de efetividade em
Por outro lado, percebem-se como obstáculos
relação aos objetivos estratégicos da
à participação do servidor nos cursos
Instituição.
disponibilizados pela EGP, a falta de
Diante das afirmações de Almeida e calendário anual ou semestral, a pouca
Cavalcante (2014), de que as organizações divulgação e os temas abordados que nem
precisam de pessoas capacitadas para atuar sempre atendem às demandas da
em ambientes complexos e dinâmicos, a UVA Universidade. Além disso, os cursos
carece alinhar as etapas de seus processos presenciais ocorrem na sua grande maioria,
seletivos a identificação de perfis e ao na sede da EGP, em Fortaleza-CE, durante
planejamento da força de trabalho. O único uma semana, em apenas um turno, o que
concurso para a carreira de servidor técnico- impossibilita a participação do servidor nas
administrativo ocorreu em 1994, com a oferta ações da escola. Com a publicação da
de 107 vagas, sendo 31 para nível básico, 49 Portaria nº 439/2006 que estabelece nos

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cursos de Pós-Graduação Lato Sensu a posteriormente encaminhada à Secretaria do


reserva de duas vagas com bolsa para Planejamento e Gestão (SEPLAG) para
funcionários de nível superior da UVA, houve análise. O PCCV é essencial para o
uma perspectiva de valorização e desenvolvimento profissional, pelo seu valor
crescimento. Já a Resolução nº 007/2009, do intrínseco, na medida em que provoca uma
Conselho Diretor (CONDIR) institui que os integração entre os servidores, responsáveis
funcionários técnico-administrativos desta IES pelas escolhas no planejamento das suas
e seus dependentes diretos terão direito à carreiras e a organização por disponibilizar
isenção do pagamento da taxa de inscrição oportunidades. É claro que tem também um
nos concursos vestibulares da UVA. Embora valor instrumental com respeito a organização
ocorram essas inciativas, não há mobilização das estruturas de carreira para uma
para que os servidores procurem essa progressão adequada por meio de uma
capacitação. política salarial. Porém, o engajamento da
universidade pesquisada para aprovação do
A política de remuneração adota como critério
PCCV, é condição necessária, mas não
para definição de salários, os cargos
suficiente, para se reter e motivar pessoas.
ocupados, o tempo de serviço, a
Deve vir junto a reestruturação do estilo de
responsabilidade e o grau de complexidade,
gestão, alinhando as práticas de RH as
desvinculando-se da realização do trabalho
estratégias organizacionais, conforme
com o adequado desempenho.
destacou Ulrich (1998), sobretudo que
A avaliação de desempenho ocorre considere a possibilidade de emancipação do
anualmente, elaborada a partir de critérios servidor, tornando-o capaz de prestar
definidos por uma comissão, integrada por serviços inovadores de alta qualidade.
técnico-administrativos que podem ascender
Efetivamente se pode visualizar que o DRH da
por desempenho, por antiguidade e por
UVA prioriza práticas de pessoal, como
promoção. O DRH envia a todos os
atividades relacionadas a folha de
departamentos os formulários para
pagamento, controle de frequência,
preenchimento conjuntamente pelo servidor e
nomeação de concursados, aposentadorias e
pelo superior hierárquico, onde os fatores:
controle de férias. As informações da vida
conhecimentos sobre o trabalho,
financeira dos servidores são lançadas num
produtividade, iniciativa, colaboração,
sistema corporativo do Governo do Estado do
relacionamento interpessoal e
Ceará, chamado SIGE-RH - Sistema Integrado
responsabilidade são avaliados numa escala
de Gestão de Recursos Humanos. Nesse
de notas de 10 a 30. Nesse momento, o
sistema se lançam as faltas, férias e alguma
servidor também pode informar se existe uma
outra alteração para geração da folha de
inadaptação com sua função, condições de
pagamento dos servidores.
trabalho, gerência, equipe de trabalho, bem
como expressar o interesse em exercer outra Além disso, observa-se que não há um
função. Também poderá indicar se tem sistema próprio da IES que realize o
problemas de saúde, financeiro, familiar e/ou acompanhamento e integração dos dados
pessoal. Neste caso, a avaliação de dos servidores, como titulação, tempo de
desempenho está parcialmente de acordo serviço e férias. O DRH não possui a
com as argumentações de Lotta (2002), de informação consolidada da força de trabalho
que é utilizada para fazer um diagnóstico com existente na Universidade: servidores
intuito de conhecer, mas, em desacordo por técnicos, terceirizados e colaboradores do
não propor programas de desenvolvimento instituto de apoio. O uso de um sistema
que atendam as reais necessidades dos possibilitaria maior confiabilidade e segurança
funcionários e não solucionando ou da informação, minimizando as falhas, como
amenizando os problemas identificados. por exemplo na coleta de dados para o Censo
da Educação Superior e no cálculo dos
Em se tratando do Plano do Cargos, Carreiras
Indicadores de Resultados que representam a
e Vencimentos, depois de muito esforço e
evolução da universidade. A análise das
negociação com o governo, em 2014, a
iniciativas da UVA, no que se refere ao
Secretaria da Ciência, Tecnologia e Educação
modelo de gestão de pessoas, possibilitou
Superior (SECITECE) nomeou uma comissão
revelar que não existe uma política de
constituída por membros representantes da
recursos humanos parceira na estratégia da
gestão das três IES públicas do Estado do
organização, contradizendo as ideias de
Ceará, do SINSESC e da SECITECE para
Jamrog e Overholt (2004). Nesse sentido, o
elaboração de uma proposta do PCCV,

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102

que se pode corroborar é que o DRH pouco aperfeiçoamento profissional e o


contribui para o resultado da organização. desenvolvimento de competências para o
alcance de seus objetivos e metas
Evidenciou-se a necessidade de investimento
estratégicas, conforme destaca Shickmann
em recursos humanos, tais como, realização
(2010).
do dimensionamento da força de trabalho, de
treinamentos adequados e alocação Os resultados demonstraram que não existe
considerando as competências e aptidões uma interação entre os servidores e a missão
dos servidores, respeitando as questões da organização, dificultando uma gestão de
operacionais. Nesse cenário, a organização articulação mais estratégica. Reflete o pouco
precisa adotar uma abordagem estratégica envolvimento e conhecimento do DRH sobre
com a responsabilidade e o compromisso de os resultados da organização. Desse modo,
desenvolver uma política e diretrizes de RH as práticas precisam ser revistas e
que reconheçam o servidor como capital integradas.
humano intangível, capaz de construir
As discussões sobre o PCCV geram
conhecimentos que aumentem o desempenho
expectativas e inquietações, pois acredita-se
e o resultado, de modo a alcançar seu
que a criação da lei irá dinamizar a
objetivo.
organização. Para isso, a universidade deve
se organizar com substrato de informações e
definição de mecanismos que possam ajudar
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
a orientar o processo de implantação do
Considerando que esta pesquisa teve como PCCV, apresentando com clareza a
propósito verificar se as práticas de Recursos corresponsabilidade do servidor no seu
Humanos adotadas pela UVA estão coerentes autodesenvolvimento, bem como as
com os atuais paradigmas da área, constatou- oportunidades que podem oferecer a eles.
se que a gestão de recursos humanos pauta-
Os resultados obtidos evidenciam a influência
se na realização de atividades funcionais que
que a falta de política efetiva de recursos
buscam atender as questões pontuais e
humanos tem sobre o desempenho da
emergenciais, demonstrando distanciamento
organização, sendo importante uma maior
da abordagem estratégica. Na organização
avaliação sobre os efeitos das ações do DRH,
pesquisada, a estrutura organizacional rígida,
na universidade pesquisada. As percepções
as barreiras a mobilidade funcional, a cultura
dos entrevistados enfatizam deficiências de
e a falta de alinhamento a estratégia da IES
ordem normativa e de comportamento
são consideradas fatores críticos, pois limitam
organizacional.
uma atuação orientada para o alcance de
resultados. Desse modo, existem Recomenda-se para futuros trabalhos a
características de uma gestão de recursos concepção de novos estudos sobre as formas
humanos fundamentada na administração adequadas para o desenvolvimento de
pública tradicional. Isso pressupõe a ruptura competências agregando às mudanças no
com padrões gerenciais, implica em novas significado e práticas do trabalho no âmbito
configurações e sentidos para a organização, do setor público.
enfatizando o desempenho, buscando o

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Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 10
A GESTÃO DE BENEFÍCIOS UTILIZADA PELA NORDESTE
GÁS: UM ESTUDO DE CASO NA FILIAL EM TERESINA-
PIAUÍ
Naiana Sousa de Morais Lima
Daniel Barroso de Carvalho Ribeiro

Resumo: Com as rápidas transformações que o mercado vem sofrendo, as


organizações buscam, através do salário indireto que é representado pelos
benefícios que a empresa disponibiliza a seus colaboradores, manter-se
competitivas no mercado. Diante disso, é visto que o salário indireto fortalece o
comprometimento e satisfaz os colaboradores, formando assim uma imagem
melhor da empresa no mercado, visto que estes irão despertar interesse de
profissionais qualificados e manter os já existentes no quadro da empresa. O
objetivo geral do trabalho foi analisar como é desenvolvida a gestão de benefícios
através de uma boa política de recompensas na Nordeste Gás, em Teresina Piauí.
Trata-se de um estudo de caso, do tipo exploratório e descritiva, em que se aplicou
um questionário quantitativo junto a 30 colaboradores que compreende a 100% dos
colaboradores da organização e uma entrevista de natureza qualitativa feita à
gestora de Recursos. Com base no que foi estudado, verificou-se que os
colaboradores não estão 100% satisfeitos com o salário-base pago pela empresa,
foi percebido 17% de insatisfação. Outro ponto a se destacar é que a maioria dos
benefícios que a empresa oferece atualmente, como por exemplo, cesta básica,
auxílio alimentação, prêmio brigada de incêndio, participação nos lucros, diárias de
viagens, são os benefícios garantidos pela última convenção coletiva de trabalho.
Entretanto, percebeu-se que a maioria dos colaboradores está satisfeita com os
benefícios oferecidos pela empresa.

Palavras-chave: Salário indireto. Benefícios. Remuneração. Satisfação

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


106

1. INTRODUÇÃO autonomia e liberdade para a realização e


outros.
O ambiente empresarial transforma-se de
acordo com as mudanças diárias que
acontecem com o mercado. No entanto, as
2.2 REMUNERAÇÃO FIXA-BENEFÍCIOS
organizações têm que manter sua
competitividade e voltam seus esforços para o 2.2.1 BREVE HISTÓRICO SOBRE GESTÃO DE
colaborador. E uma forma que estão BENEFÍCIOS
utilizando para melhorar esse capital é através
Para França (2013) a gestão de benefícios
de uma boa política de recompensas.
apresenta-se ao longo das últimas décadas
O intuito da pesquisa é abordar como uma como uma fonte de vantagem competitiva, ou
boa política de recompensas torna-se um seja, se antigamente não havia preocupação
diferencial no âmbito empresarial, utilizando em satisfazer os funcionários, bastava um
como objeto de pesquisa o estudo de caso na pequeno aumento para que este se desse por
empresa Nordeste Gás, em Teresina- PI. A satisfeito, atualmente o cenário é diferente,
aplicação da pesquisa como instrução teórica não basta o reajuste em salários e as
acompanhada pela intenção de proporcionar recompensas trabalhistas; o reconhecimento
aos gestores e colaboradores conhecimento profissional tornou-se estratégia intencional
sobre a importância e os efeitos gerados pela para vencer a insatisfação profissional, a
política de recompensas no processo de concorrência, agregando valores
satisfação dos colaboradores. institucionais, pessoais e profissionais.
Para se compreender a contribuição de uma A década de 60 foi marcada pelas pressões
boa política de recompensas, surge à sindicais trabalhistas. Com isso, Araújo e
necessidade de responder a seguinte Pena (2009) comentam que os benefícios
problemática: Como é desenvolvida a gestão sociais começaram a ser praticados nas
de benefícios através de uma boa política de empresas para garantir melhores condições
recompensas na Nordeste Gás? de trabalho aos trabalhadores. A partir da
década de 70 as organizações passam a
A partir disso, objetivou-se analisar como é
oferecer benefícios a seus colaboradores e
desenvolvida a gestão de benefícios através
posteriormente estes passam até a ser
de uma boa política de recompensa em uma
regulamentados por lei.
empresa de gás da capital, de modo a
conhecer como essas políticas tornam-se Polachini e Stefanini (2007) ensina que as
aliadas à gestão de pessoas para a satisfação empresas devem satisfazer e incentivar seus
dos colaboradores. Como objetivos bons colaboradores, não somente com salário
específicos destacam-se: identificar os de acordo com o cargo que ocupam, mas
benefícios oferecidos atualmente pela também oferecer um salário indireto que
Nordeste Gás; avaliar o nível de satisfação corresponde aos benefícios e dar boas
dos colaboradores quanto aos benefícios condições de trabalho para que os
oferecidos pela empresa atualmente e trabalhadores se tornem fiéis à empresa.
comparar os benefícios pretendidos pelos
É perceptível que o assunto remuneração
colaboradores, oferecidos ou não pela
desencadeou grandes conflitos entre patrões
organização.
e funcionários, movimentando diversas
manifestações. Como mencionado
anteriormente, antes da globalização, a
2. REFERENCIAL TEÓRICO
política de remuneração das empresas era
2.1 RECOMPENSAS FINANCEIRAS simples. Com o advento da globalização
passou-se a viver uma situação quase oposta,
Em consonância Hanashiro (2008) e Hipólito
em que há grandes mudanças nas funções,
(2002) explicam que as recompensas
no volume de conhecimento e nas habilidades
financeiras são formadas pela remuneração
que um profissional precisa conhecer,
fixa, que é constituída pelo salário base e
cabendo ao ser humano se adaptar e produzir
pelos benefícios; pela remuneração variável,
análise, ideias e tomar decisões rápidas sobre
em curto prazo (participação nos lucros e
as contingências.
resultados, comissionamento de vendas, etc.)
e em longo prazo (participação acionária) e
ainda existem outros tipos de recompensas,
como oportunidade de desenvolvimento,

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


107

2.2.2 ABORDAGEM CONCEITUAL DA satisfazer suas necessidades e aumentar a


GESTÃO DE BENEFÍCIOS produtividade.
Os benefícios representam uma das formas Os benefícios incluem uma variedade de
de recompensar o funcionário pelo trabalho vantagens e facilidades oferecidas pela
que desempenhou, além de ser uma das organização, como assistência médica,
maneiras de facilitar sua vida, tornando-a seguro de vida, alimentação, transporte,
mais agradável. previdência privada, planos de
aposentadoria, creches, automóvel, viagens,
De acordo com Ricardo Luz (2011),
empréstimos, convênios, assistência jurídica,
benefícios sociais são produtos, serviços e
farmacêutica, grêmios, dentre outros.
direitos oferecidos aos funcionários pelas
empresas, pelos sindicatos, pelo Estado e por
entidades sociais visando melhorar a
2.2.3 TIPOS DE BENEFÍCIOS
qualidade de vida dos trabalhadores e a
produtividade das organizações. Tornando- Para Chiavenato (2010), de um modo geral os
se, assim, meios indispensáveis de apoio que benefícios podem ser classificados quanto à
visam proteger os colaboradores contra riscos exigibilidade legal, quanto à natureza e
aos quais eles estão sujeitos, além de quanto aos seus objetivos, conforme quadro 1
a seguir:

Quadro 1-Tipos de Benefícios

Critérios Tipos

Benefícios Legais: Correspondem aos benefícios exigidos pela


Quanto à exigibilidade legislação trabalhista ou previdenciária, ou pelas convenções
legal: Aqui estão inclusos coletivas de trabalho. Incluem: Férias, 13º salário, aposentadoria,
os benefícios classificados seguro acidente de trabalho, auxílio-doença, salário-
como legais ou maternidade, etc. Alguns pagos pela organização e outros
espontâneos. A forma de pagos pelos órgãos previdenciários.
concessão é garantida por
lei e alguns são
concedidos pelas Benefícios Espontâneos: São os benefícios que não são
empresas e outros são obrigatórios por lei, ou por negociação coletiva. Também são
pagos pelos órgãos conhecidos como benefícios voluntários. Incluem: transporte
previdenciários. subsidiado, refeições subsidiadas, gratificações, empréstimo
aos funcionários, complementação de aposentadoria, etc.

Benefícios Monetários: São os benefícios concedidos em


dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos
sociais decorrentes de seu pagamento. Os principais são:
Férias, 13º salário, complementação do salário nos afastamentos
Quanto à natureza: Os por doenças, dentre outros.
benefícios são divididos
em monetários e não Benefícios Não Monetários: São os benefícios oferecidos na
monetários. forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, a
saber: Refeitórios; Assistência médico-hospitalar e odontológica;
Clube ou grêmio; Seguro de vida em grupo; Condução ou
transporte de casa para a empresa e da empresa para casa;
Horário flexível de entrada e saída do trabalho; etc.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


108

Quadro 1-Tipos de Benefícios (Continuação)

Critérios Tipos

Benefícios Assistenciais: São os benefícios que visam oferecer


ao empregado e a sua família determinadas condições de
segurança e previdência em casos de imprevistos ou
emergências. Incluem: Assistência médico-hospitalar,
Assistência Odontológica, Empréstimos, creche para filhos de
funcionários, complementação de aposentadoria, dentre outros.

Benefícios Recreativos: São serviços e benefícios que visam


Quanto aos seus objetivos:
proporcionar ao empregado condições de repouso, diversão,
Aqui estão inclusos os
recreação, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos,
benefícios classificados
esses benefícios também se estendem à família do empregado,
como: assistenciais,
aqui estão incluídos: grêmio ou clube, música ambiente,
recreativos e supletivos.
passeios e excursões programadas, atividades esportivas, etc.

Benefícios Supletivos: São serviços e benefícios que visam


proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências
e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:
Restaurante no local de trabalho, transporte, horário móvel de
trabalho, agência bancária no ambiente de trabalho,
estacionamento, etc.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010)

Percebe-se que cada critério utilizado no japonesas. Com esse contexto a remuneração
quadro 1 engloba os benefícios garantidos variável surge como uma forma de modernizar
por lei, sindicatos ou convenções coletivas de as relações produtivas e aumentar a
trabalho, além de classificá-los como motivação dos colaboradores nas
monetários ou não- monetários, ou seja, que organizações. De acordo com Tuma (1999),
podem gerar custo ou não para a empresa e muitas empresas adotaram a PLR devido à
em relação a seu objetivo, que podem gerar prática da gestão participativa, e com a
segurança em caso de imprevistos, revolução tecnológica surge para simplificar
condições de repouso e lazer, facilidades e vários processos organizacionais e pelo
conveniências ao trabalhador. desafio da competitividade.
Araújo e Garcia (2009) complementam
afirmando que a remuneração variável tem a
2.3 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
intenção de recompensar o colaborador não
2.3.1 BREVE HISTÓRICO DA só pelo cargo que ocupa, mas por suas
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL habilidades, competências e resultados que
traz à organização.
Com o passar dos anos, a remuneração
variável deixa de ser foco apenas das áreas
comercial (comissão de vendas) e da alta
2.3.2 ABORDAGEM CONCEITUAL DA
direção (bônus), para ser usada nas mais
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
variadas posições das organizações.
A remuneração variável é uma parcela
Após a Segunda Guerra Mundial, a
variável da remuneração vinculada aos
remuneração variável, mais especificamente a
resultados obtidos em determinado período
PLR, torna-se mais praticada nas empresas
premiando os empregados que geram valor
devido às influências das organizações
para a empresa (JESEN et al., 2007). Essa

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


109

premiação passa a ser mediada através de (estratégia, estrutura, estilo gerencial e visão)
fatores como habilidades, competências e os para que os objetivos organizacionais sejam
resultados da empresa. alcançados.
As duas práticas mais comuns de É importante deixar claro aos colaboradores
remuneração variável são a participação nos que o ganho extra é variável e, devido a isso,
lucros e a participação nos resultados. Wood Milkovich e Boudreau (2010) destacam que
Jr. e Filho (1999) definem participação nos alguns colaboradores passam a contar com
lucros como algo que está relacionado aos esse ganho extra como algo fixo, o que pode
resultados gerais da empresa, independente causar a sensação de ter um salário maior.
se há lucro ou não. Já a remuneração por
resultados está relacionada ao recebimento
de prêmios ou bônus quando uma meta pré- 2.3.3 TIPOS E OBJETIVOS DA
estabelecida for alcançada pelo colaborador. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Para Lima (2009) e Hipólito (2001), os Conforme Chiavenato (2011), os tipos de
modelos de remuneração variável devem remuneração variável podem ser classificados
estar alinhados ao contexto organizacional em três grandes grupos, conforme quadro 2 :

Quadro 2-Tipos de Remuneração Variável

Grupos Descrição

Esse tipo de remuneração ocorre em função do alcance de metas


Por resultados previamente negociadas entre a empresa e os empregados. Pode variar
mensalmente e as bonificações podem ser individuais ou grupais.

Envolve toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em


Por lucros alguma fórmula de cálculo da lucratividade da empresa.

Ocorre com a distribuição de ações da empresa em função dos


resultados obtidos em um determinado período. É uma forma mais
complexa de remuneração, que tem como principal objetivo
Participação
comprometer as pessoas com resultados em longo prazo. Pode ocorrer
Acionária
com a distribuição de ações entre funcionários, com a venda das ações
de forma limitada e condições especiais de pagamento e com a opção
de compra de ações a preços fixados numa data futura.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).

O que diferencia a remuneração variável das remuneração variável são: A redução dos
mais tradicionais é que, em vez de pagar o custos fixos por parte das organizações; A
funcionário apenas por seu tempo de flexibilidade proporcionada, uma vez que o
trabalho, ou cargo, parte da remuneração irá valor é aumentado ou diminuído conforme a
se basear no desempenho e resultados qualidade dos resultados; A boa aceitação
gerados, o que não garante uma quantia fixa, por parte dos trabalhadores, sindicatos e
além de ajudar a organização a reduzir empresas e os incentivos fiscais que são
despesas quando não há bom desempenho atribuídos a uma forma de remuneração
do profissional e da empresa. variável, a participação nos lucros e
resultados.
Sabe-se que o principal objetivo da
remuneração variável é incentivar o
colaborador a ultrapassar seus níveis de
desempenho. Com isso, Hipólito (2002)
ensina que os motivos para o crescimento da

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


110

2.3.4 RECOMPENSAS NÃO FINANCEIRAS A coleta de dados foi desenvolvida através de


um roteiro de entrevista com perguntas
Para Hanashiro & Marcondes (2002), o ser
semiestruturadas (Apêndice A) e um
humano é um ser complexo, que possui
questionário com questões estruturadas
diversas necessidades que nem sempre são
(Apêndice B). A aplicação dos questionários
financeiras. Portanto, se as pessoas não
foi voltada para todos os colaboradores da
trabalham apenas por dinheiro, mas buscam,
organização e abordou o nível de satisfação
também, sua realização pessoal, isso nos
dos colaboradores quanto aos benefícios
mostra que a remuneração financeira é
oferecidos atualmente pela empresa, além de
insuficiente para a retenção de talentos na
uma análise de possíveis benefícios a serem
empresa. Com isso, é necessário que as
oferecidos e o roteiro de entrevista abordou a
empresas, ao determinarem sua política de
forma de concessão de cada benefício
recompensas, consigam criar políticas que
oferecido.
incluam remunerações financeiras e
recompensas não financeiras. O roteiro de entrevista foi voltado para a
gestora de Recursos Humanos da
Lacombe (2011) afirma que:
organização, onde foram respondidos quais
Além do salário, as empresas concedem os benefícios oferecidos atualmente pela
benefícios, monetários ou não. Ao se fazer organização e a forma de concessão de cada
uma comparação de valores pagos, deve-se benefício. As análises do questionário e da
considerar a remuneração mais os benefícios entrevista geraram indagações sobre a
não monetários e não apenas o salário. satisfação dos colaboradores com a política
Existem os benefícios proporcionados pelo de recompensas, bem como os benefícios
status, pelo reconhecimento, pelo conforto pretendidos pelos funcionários.
nas condições de trabalho e tudo o mais que
Para tabulação das respostas obtidas
causa satisfação às pessoas que trabalham
estruturou-se as ilustrações por meio do
na empresa.
programa Microsoft Office Excel onde foram
Existem diversas formas de recompensar o gerados gráficos no modelo de pizza com a
colaborador com recompensas não estatística de frequência acumulada das
financeiras. Algumas podem não gerar custo informações analisadas. No tocante à análise
para a empresa, já outras irão gerar baixo das dimensões, foram planejadas três
custo, e são importantes para o colaborador, tipologias para exposição dos resultados. A
como, por exemplo, é um muito obrigado, primeira delas foi à descritiva, na qual a
parabéns, uma forma de agradecimento em redação analítica desenvolveu o enredo das
público, uma entrada no teatro, um jantar a dimensões assistenciais e legais, pois os
dois, um dia de folga. Além disso, Chiavenato benefícios que se enquadram a estas
(2011) completa como recompensas não dimensões são comuns aos dois setores da
financeiras, as oportunidades de organização, administrativo e comercial. O
desenvolvimento, segurança no trabalho, segundo momento, as dimensões
reconhecimento e autoestima, qualidade de espontâneos e supletivos, onde a dissertação
vida no trabalho, promoções, orgulho da da investigação cumpriu o objetivo de
empresa e do trabalho. descrever e comparar a satisfação das
naturezas de trabalho dos setores
administrativo e comercial, e por último, uma
3. METODOLOGIA análise de benefícios pretendidos pelos
colaboradores.
A pesquisa realizada foi do tipo exploratória,
pois teve a intenção de verificar o nível de
satisfação dos colaboradores, além de ser
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
quantitativa e qualitativa. Quantitativa, pois foi
RESULTADOS
possível mensurar o nível de satisfação dos
30 colaboradores que representam 100% dos Procurou-se saber sobre a percepção dos
funcionários da empresa e qualitativa devido participantes da pesquisa qual seu nível de
à aplicação da entrevista que analisa como satisfação em relação aos benefícios do plano
ocorre a concessão de alguns dos benefícios de saúde, plano odontológico e auxílio-
oferecidos pela organização, além da funeral, conforme gráfico abaixo:
pesquisa bibliográfica, para maior
embasamento teórico sobre o assunto.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


111

Gráfico 1- Nível de satisfação quanto ao benefício do plano de saúde, plano odontológico e seguro
de vida

Fonte: Elaborado pelos autores

No que diz respeito ao plano de saúde, a A empresa disponibiliza um auxílio


gestora de Recursos Humanos informa que o conveniado a um banco. É um benefício da
plano oferecido tem uma abrangência última convenção coletiva de trabalho e para
estadual, com acomodação em apartamento receber tal valor, no momento do óbito, ou
e não existe carência. O pagamento do plano acidente, a família do beneficiário aciona o
de saúde conta com a coparticipação do sinistro e informa, caso não seja acionado o
funcionário de 30%. seguro, o funcionário perde o direito do
benefício. No que compete ao seguro de vida,
De acordo com o gráfico 1, observou-se que
foi percebido no gráfico 1 que 57% dos
a maioria dos colaboradores da empresa
colaboradores nunca utilizaram este benefício
estão satisfeitos quanto ao benefício do plano
e 17% dos que já utilizaram encontram-se
de saúde e isto deve contribuir decisivamente
satisfeitos.
para que os empregados desempenhem suas
tarefas. Foi percebida uma grande satisfação Foi informado pela gestora de Recursos
por parte deles, 40% encontram-se muito Humanos que a empresa oferece, além dos
satisfeitos e 60% satisfeitos. Ao analisar o benefícios assistenciais citados acima, o
benefício do plano odontológico, verificou-se benefício do auxílio creche e do auxílio ao
no gráfico 1 que 64% dos funcionários da filho portador de deficiência.
empresa não utilizam tal benefício, e 20% dos
que utilizam encontram-se satisfeitos e
apenas 3% insatisfeitos. Neste sentido, 4.1 BENEFÍCIOS LEGAIS
observa-se que não basta a concessão de
Os benefícios sociais oferecidos pelas
benefícios, mas que estes tenham qualidade
organizações representam uma excelente
e atendam às necessidades de seus
forma de manter colaboradores e alcançar
beneficiários.
sua satisfação. Nesse contexto, buscou-se
Procurou-se ainda saber o nível de satisfação conhecer o nível de satisfação dos
quanto ao benefício do seguro de vida. A colaboradores quanto ao salário base e a
gestora afirma que esse benefício inclui periculosidade que recebem, conforme
auxílio funeral e seguro acidente de trabalho. gráfico a seguir:

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


112

Gráfico 2- Nível de Satisfação quanto ao benefício do salário-base e periculosidade

Fonte: Elaborado pelos autores.

Segundo a gestora de Rh, o salário-base é gozar 30 dias de férias, ou 20 dias e pedir


definido pelo sindicato e varia de acordo com abono de 10 dias.
a área de atuação de cada colaborador.
Procurou-se fazer inferência a gestora de Rh
Como a empresa trabalha com produto que
quanto ao benefício do vale-transporte.
oferece risco, todo mês é calculada uma
Questionou-se também a satisfação dos
porcentagem em cima do salário-base que
colaboradores quanto ao benefício do salário-
corresponde à periculosidade. Conforme os
maternidade e do auxílio doença. A gestora
dados do gráfico 2 em relação ao salário-
de Rh explica que na filial nenhum
base, 20% dos respondentes apresentaram-
colaborador utilizou o salário-maternidade nos
se muito satisfeitos, 63% satisfeitos e 17%
últimos cinco anos e apenas um colaborador
insatisfeitos e quanto a periculosidade, 33%
utilizou o auxílio-doença, ambos os benefícios
apresentam-se muito satisfeitos e 67%
garantidos por lei.
satisfeitos. Observam-se índices de
insatisfação que demonstram a necessidade
da empresa pesquisada observar a
4.2 BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS
compatibilidade do salário direto pago aos
seus funcionários com as atividades por eles Nesta etapa da pesquisa, procurou-se obter
desenvolvidas, pois os percentuais, apesar de informações relacionadas à satisfação dos
pequenos, 17%, são significativos quanto à colaboradores quanto aos benefícios
insatisfação observada neste sentido. espontâneos oferecidos. O primeiro benefício
espontâneo a ser questionado foi quanto à
Outros benefícios legais avaliados foram 13º
satisfação dos colaboradores em relação aos
salário e as férias.A gestora de Rh explica que
benefícios denominados de cesta básica e do
no benefício das férias o colaborador pode
auxílio-alimentação, conforme gráfico abaixo:

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


113

Gráfico 3- Comparativo entre os níveis de satisfação quanto ao benefício da cesta básica e auxílio
alimentação

Fonte: Elaborado pelos autores.

A gestora de Rh afirmou que estes são salário do colaborador o banco concede um


benefícios garantidos pela convenção coletiva valor a ser financiado ao colaborador.
de trabalho. A cesta básica corresponde a um
Perguntou-se também o nível de satisfação
valor mensal de R$ 365,00(Trezentos e
quanto ao benefício espontâneo denominado
sessenta e cinco reais). E o auxílio-
de prêmio brigada de incêndio, foi destacado
alimentação o valor concedido é de
pela gestora de recursos humanos que mais
R$ 25,00(Vinte e cinco reais) por dia
de 50% dos colaboradores não utilizam este
trabalhado. Este benefício só não é concedido
benefício, e quem tem direito recebe um
ao trabalhador que esteja de férias ou em
adicional no salário.
caso de viagens, pois a empresa oferece este
valor nas diárias de viagens. Além disso, os colaboradores foram
questionados quanto a sua satisfação em
Observou-se com o gráfico 4 que a maioria
relação ao benefício da participação nos
dos colaboradores são satisfeitos quanto ao
lucros da empresa. Foi avisado pela gestora
benefício da cesta básica e do auxílio-
de Rh que a participação nos lucros da
alimentação. Quanto à cesta básica, no setor
empresa é um dos benefícios mais esperados
administrativo, 48% dos colaboradores
pelos colaboradores. A gestora afirma,
encontram-se muito satisfeitos e 52%
também, que o valor do benefício da
encontram-se satisfeitos. No setor comercial,
participação nos lucros da empresa é
29% encontram-se muito satisfeitos e 71%
decidido através de uma negociação do
satisfeitos. Em relação ao auxílio-alimentação,
sindicato com a classe.
48% estão muito satisfeitos e 52% dos
colaboradores do setor administrativo estão A próxima indagação buscou saber o nível de
satisfeitos, no setor comercial a percentagem satisfação dos colaboradores quando ao
é semelhante, 29% encontram-se muito benefício espontâneo denominado de
satisfeitos e 71% satisfeitos. adicional de férias por tempo de serviço.
Quanto ao benefício do adicional de férias por
Também foi questionado aos colaboradores
tempo de serviço, foi dito pela gestora de Rh
quanto a seu nível de satisfação em relação
que: “Este benefício é destinado a
ao benefício espontâneo denominado de
colaboradores que têm a partir de 3 anos e 11
concessão de empréstimo. Foi constado
meses na empresa e o valor é definido sobre
100% de satisfação dos colaboradores. De
uma porcentagem em cima do salário-base
acordo a gestora de Rh a empresa tem
mais periculosidade recebido”. Foi afirmado
convênio com um banco que de acordo com
também que este benefício é dado mais para
os colaboradores do setor comercial, que já

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


114

estão trabalhando a mais tempo na empresa, comodidade aos funcionários, pois muitos
e que estes apresentam-se satisfeitos quanto trazem café da manhã e almoço e fazem
a este. essas refeições na empresa para ganho de
tempo, afirma a gestora de Rh.
Existe ainda o benefício do adicional por
resultados. Foi feito inferência aos Outros benefícios supletivos que a empresa
colaboradores quanto a sua satisfação em oferece é o de diárias de viagens e vale-gás.
relação a este benefício. A gerente de Os colaboradores foram indagados quanto a
Recursos Humanos, explica que este seu nível de satisfação em relação a estes
benefício é destinado apenas a colaboradores benefícios. A gestora de Rh explana que o
do setor comercial, e no início do ano é benefício de diárias de viagem é um benefício
informado aos mesmos qual o valor a ser concedido ao funcionário quando irá
vendido, durante cada mês do ano, e o valor desempenhar atividades fora da capital, e tal
que o colaborador receberá caso consiga valor é determinado pelo sindicato e
alcançar tal venda. calculado por dias viajados e o valor base de
alimentação é de R$ 25,00 (Vinte e cinco
reais) por dia e os hotéis e voo são
4.3 BENEFÍCIOS SUPLETIVOS negociados entre o colaborador e o gestor de
viagem da filial.
A pesquisa realizada fez indagação aos
colaboradores quanto aos benefícios Existe o benefício da flexibilidade de horário
supletivos que recebem. Chiavenato (2010) destinado aos colaboradores do setor
explica que estes correspondem a serviços e comercial e a compensação de dias próximos
benefícios que visam proporcionar aos a feriados para alguns colaboradores do setor
empregados certas facilidades, administrativo.
conveniências e utilidades, para melhorar sua
Os respondentes da pesquisa foram
qualidade de vida.
questionados quanto ao seu nível de
Questionou-se aos colaboradores quanto ao satisfação em relação aos benefícios do
seu nível de satisfação em relação ao desconto em compras nas lojas do grupo da
benefício do estacionamento na empresa, empresa e o uso de um cartão corporativo. A
auxílio combustível e carro para desempenho gestora de Rh afirma que a concessão do
de atividades. No que diz respeito ao benefício de desconto em lojas do grupo
benefício do estacionamento próprio na ocorre com desconto de 30% na compra feita
empresa foi relatado pela gestora de Rh que, pelo site que pode ser parcelada e à vista, e
o funcionário, no exercício de suas atividades, descontada em folha de pagamento. E quanto
ao chegar à filial pode solicitar aos porteiros ao benefício da empresa em oferecer um
entrada, e durante a entrada é feita uma cartão corporativo para compra, a gestora
vistoria no veículo afim de evitar a entrada de comenta que este benefício consiste em um
produtos inflamáveis e perigosos na empresa. cartão com o qual o funcionário pode fazer
compras em lojas conveniadas a esse cartão
Quanto ao auxílio-combustível, carro para
e tal valor é descontado na folha de
desempenho de atividades e internet móvel
pagamento.
foi informado que este benefício é concedido
aos colaboradores da área comercial para
auxiliá-los no desempenho de atividades. Foi
4.4 BENEFÍCIOS PRETENDIDOS
elucidado pela gestora de Rh que existe o
benefício de assinatura de jornais e revistas, é Os respondentes da pesquisa foram
concedido para os colaboradores afim de indagados quanto a possíveis benefícios que
mantê-los informados. gostariam que a empresa oferecesse,
conforme gráfico a abaixo:
A empresa também oferece o benefício do
refeitório na empresa. Tal benefício oferece

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


115

Gráfico 6- Comparativo entre os benefícios pretendidos pelos colaboradores

Fonte: Elaborado pelos autores

O gráfico 6 mostra os principais benefícios De acordo com a gestora de Recursos


pretendidos pelos colaboradores do setor Humanos, a maioria dos benefícios oferecidos
administrativo e comercial da empresa. tem custo representativo na folha de
Percebe-se que os resultados mais pagamento. Em um mercado globalizado,
expressivos estão nos benefícios de Plano de como o atual, a empresa tem que garantir
cargos e salários com 17% do setor eficácia do seu programa de benefícios e
administrativo e 13% do setor comercial, no manter seus colaboradores satisfeitos.
auxílio educação com 15% do setor Portanto, mesmo havendo um nível de
administrativo e 13% do setor comercial, na satisfação bem agradável por parte dos
premiação por tempo de serviço, com 11% do colaboradores, percebe-se na pesquisa que a
setor administrativo e 9% do setor comercial, maioria dos benefícios concedidos pela
no complemento de aposentadoria 10% do empresa é garantida pelo sindicato dos
administrativo e 13% do comercial. Estas servidores de Gás e foi notado pouco
indagações do gráfico 14 servem como interesse da empresa em tornar seu pacote
embasamento caso a empresa pretenda de benefícios como um diferencial competitivo
conceder alguns benefícios além dos que já no mercado.
oferece atualmente para seus colaboradores.
Sugere-se à empresa Nordeste Gás que
assuma o pacote de benefícios como uma
ação estratégica e não apenas como algo que
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
traga alto custo para a empresa e assim tenha
A partir da literatura abordada neste trabalho, colaboradores mais seguros e engajados nas
torna-se claro que a gestão de benefícios é suas atividades, o que irá resultar em uma
influenciada diretamente pela política de maior produtividade e consequentemente
recompensas de uma organização e está aumentos nos resultados da empresa. Indica-
afeta a satisfação dos colaboradores. Vale se para os próximos trabalhos acadêmicos
ressaltar que, em relação aos resultados que procurem estudar a relação entre o
obtidos, ficou confirmada a satisfação dos incentivo através da remuneração indireta
colaboradores na maioria dos com os resultados organizacionais.
questionamentos, mostrando que uma boa
política de recompensas influencia
diretamente na satisfação dos mesmos.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


116

REFERÊNCIAS [7]. ______, J. A.M. Sistema de recompensas:


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Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas recompensas: estudo de caso em indústria com
organizações. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. programa de remuneração estratégica focado na
[3]. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas "resourcebased management theory". RAUnP -
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L. M; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: benefícios: a experiência brasileira.Qualitymark
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Saraiva. 2ª ed. 2008. Cap. 5 p. 175 – 21 [11]. POLACHINI, Thiago; STEFANIN, J. C.
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graduados em Administração, 26. Anais… empresas: incentivo à eficiência ou substituição
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a remuneração por competências como diferencial Remuneração Estratégica: a nova vantagem
competitivo. São Paulo: Atlas, 2001. competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 11
OS DESAFIOS PARA A INCLUSÃO DE PESSOAS COM
DEFICIÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Pablo Marlon Medeiros da Silva


Manoel Pereira da Rocha Neto
Lydia Maria Pinto Brito
Laís Karla da Silva Barreto
Fernanda Fernandes Gurge

Resumo: O presente artigo teve por objetivo investigar os desafios para a inclusão
de PcDs em organizações do ramo da construção civil. O estudo se valeu de uma
pesquisa descritiva e exploratória, com abordagem qualitativa, utilizando um roteiro
de entrevista semiestruturada aplicado a seis gestores em seis empresas de
construção civil da cidade de Mossoró (RN), sendo posteriormente submetida à
análise de conteúdo. Os resultados mostraram diversas barreiras ligadas à
contratação e manutenção de PcDs nas empresas de construção civil, na visão dos
entrevistados, alegando fatores como improdutividade; falsa sensação de
segurança, que supostamente prejudicam os interesses das empresas; a falta de
normas que tratem sobre políticas que favoreçam a inserção desses grupos; a
visão ainda limitada dos gestores acerca do desempenho e das oportunidades que
a PcD pode ter ao trabalhar no ramo; e o problema de muitos desses profissionais
entrarem nas empresas de com interesses alheios ao da organização.

Palavras chave: Organizações, Pessoas com deficiência, Construção civil.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


118

1 INTRODUÇÃO problemas como limitação física, falta de


estrutura capaz de adaptar-se a suas
A diversidade tem sido motivo de discussão necessidades, dentre outros.
há décadas, buscando-se compreender a
maneira como se percebem, tratam e Diante do exposto, o presente artigo tem por
administram as diferenças pessoais e grupais objetivo investigar os desafios para a inclusão
no âmbito demográfico, comportamental, de pessoas com deficiência em organizações
cultural, dentre outros aspectos, na força de do ramo da construção civil, na cidade de
trabalho (HOLCK; MUHR; VILLESECHE, Mossoró, Rio Grande do Norte. A escolha do
2016). Reúne dois fatores importantes como a setor se deu devido, além da importância do
aceitação e o respeito, que proporcionam o mercado imobiliário para a cidade, em
significado de compreender que cada decorrência da facilidade de acesso às
indivíduo é único e possui suas diferenças empresas. Na cidade de Mossoró (RN), local
(NNIA; TERESA (2013). dessa pesquisa, é uma das áreas mais
importantes para a economia local, que hoje
No cenário da diversidade se inclui as conta com mais de 40 empresas no ramo e
pessoas com deficiência (PcDs), que a cada está localizada entre duas importantes
ano lutam por conquistas nos espaços capitais nordestinas (Natal e Fortaleza).
públicos e privados do país, almejando
igualdades nas oportunidades de trabalho,
educação, dentre outros.
2 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA
Além da iniciativa do Estado, através das DIVERSIDADE PARA A INCLUSÃO DAS
ações afirmativas, a inclusão de pessoas com DIFERENÇAS NO TRABALHO
deficiência começou a surgir na pauta de
Definida por Mazur (2010, p.8) como "a
empresas privadas. Para Campos,
representação, em um sistema social, de
Vasconcellos e Kruglianskas (2012), há
pessoas com distintas filiações de grupo de
organizações que tomam ações efetivas para
importância cultural”, a gestão da diversidade
a inclusão desse grupo, motivadas pelo valor
tem sido pauta de diversos estudos no meio
que a diversidade pode gerar a elas; porém,
organizacional no Brasil e no mundo nas
existem casos também de empresas que nem
últimas décadas.
sequer cumprem as obrigações legais
impostas a elas pela lei de cotas. Bedi, Lakra e Gupta (2014) afirmam que,
quando as organizações ignoram a
A Relação Anual de Informações Sociais
importância da gestão da diversidade, elas
(RAIS), de 2011, revela que apenas 0,70% do
estão pondo em risco questões como tempo,
total de vagas do mercado formal foi
dinheiro e eficiência. Esses problemas podem
preenchido por pessoas com deficiência
desencadear em perda de produtividade,
(MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO,
devido ao aumento de conflitos; incapacidade
2012), fato que mostra que as tentativas
de atrair e reter pessoas talentosas
impostas pelo Estado através da lei de cotas
diversificadas; reclamações e ações
não foram suficientes para garantir-lhes
oportunidades de emprego. judiciais; e incapacidade de reter
empregados valiosos, resultando em
A produtividade tem sido um dos grandes
investimentos perdidos em recrutamento e
diferenciais e se manifesta como um grande
treinamento.
fator de importância para o crescimento das
empresas, como as de construção civil, alvos Nesse contexto, Fujimoto, Hartel e Azmat
desta pesquisa, em um país (NAOUM, 2016); (2013) orientam que é necessário que haja,
e grande atenção deve ser dada a esse por parte das empresas, programas, políticas
critério nessas organizações, pois conforme ou práticas em prol da diversidade, em que o
aumenta-se a produtividade do trabalho, processo de tomada de decisão vise a justiça
maiores serão seus índices de desempenho e a responsabilidade social, a capacitação de
(IBRAHIM, 2013). todos os envolvidos, sem distinção de raça,
gênero, religião, dentre outras diferenças.
Nesse contexto, diversas barreiras têm
Para Nnia e Teresa (2013), um programa
impedido pessoas com deficiência de serem
eficaz de diversidade é capaz também de
inseridas na área de construção civil.
encorajar e deixar os profissionais
Gestores se deparam com uma série de
confortáveis para lidar com quaisquer tipos de
dificuldades em captar e reter esses
diferenças no ambiente de trabalho.
indivíduos no ambiente de trabalho, alegando

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


119

Mas, para que a gestão da diversidade seja acesso aos serviços e sua inclusão social
realmente efetiva, Maccali et al (2015) alertam (ROCHA; LIMA, 2014). De acordo com as
que é necessário haver um planejamento que mesmas autoras, se o preconceito ainda
vise agregar todos os aspectos da política de existe é por falta de um conjunto de ações
recursos humanos da organização, integradas, por parte dos órgãos
envolvendo fatores como captação, seleção, governamentais, que deveria iniciar-se ainda
remuneração, treinamento, desenvolvimento, na infância. Cabe ao Estado, portanto, o dever
cultura organizacional, dentre outros, de adotar políticas para a proteção da pessoa
incluindo nesse processo práticas inclusivas com deficiência no trabalho (PARLALIS,
da força de trabalho no contexto 2013).
organizacional.
Com a aprovação da Lei nº 8.213/1991
Al-Jenaibi (2011) mostra que, embora muitos (BRASIL, 1991) de reserva de cotas para
estudos e a mídia tratem a gestão da pessoas com deficiência, a representação
diversidade focando apenas em seus dos deficientes na força de trabalho do Brasil
benefícios no ambiente de trabalho, existem cresceu rapidamente. Ela estabelece a
uma série de barreiras, na prática, que podem obrigatoriedade para as empresas, com 100
influenciar nos objetivos das empresas. Martin funcionários ou mais, de preencher uma
(2014) corrobora com essa ideia, quando diz parcela do seu quadro funcional com pessoas
que a diversidade pode afetar o local de com deficiência. Além disso, estabelece um
trabalho de diferentes formas. Como aspectos percentual mínimo, proporcional ao número
positivos, Agrawal (2012) aponta que a de empregados, aumentando gradativamente:
diversidade é uma ferramenta essencial para de 100 a 200 empregados - 2% de cota, de
criar vantagem competitiva no mercado, além 201 a 500 – 3%, de 501 a 1000 –
de proporcionar aos funcionários uma elevada
4% e acima de 1.001 – 5%.
motivação para o trabalho quando esses se
sentem tratados de forma igualitária. Caleb Rocha e Lima (2014) afirmam que, de acordo
(2014) afirma que quando pessoas que com essa lei, qualquer pessoa poderá ser
pertencem a diferentes raças, gêneros, contratada pelas empresas privadas,
idades, dentre outros aspectos, reúnem-se independentemente de qualquer tipo de
para resolver problemas em grupos, elas deficiência, quando ela demonstrar
trazem diferentes informações, opiniões e capacidade para assumir as atividades
perspectivas e essas experiências auxiliarão atinentes à vaga de trabalho ofertada.
na tomada de decisões.
Mas a realidade vem mostrando que a lei de
A gestão da diversidade impõe também uma cotas serviu apenas para dar esperanças a
série de desafios. Criticada por muitas vezes um grupo que há séculos vem sendo
valorizar as minorias em detrimento dos outros desacreditado pelos empresários. Carvalho-
grupos (AVERY, 2011; YANG; KONRAD, Freitas (2008) aponta três dificuldades para
2011), a gestão da diversidade pode incorrer inserir e gerir o trabalho das pessoas com
em riscos para uma organização se os deficiência: as formas de os gestores veem a
profissionais pertencentes a grupos deficiência; a maneira de adequar as
majoritários percebem que os seus esforços condições e práticas de trabalho por parte
estão mais voltados para os interesses e das empresas e a necessidade de avaliar a
valores das minorias, comprometendo o satisfação desses profissionais inseridos no
desempenho e as relações desses indivíduos, mercado.
levando-os a considerar a empresa como
Segundo pesquisas realizadas sobre a
injusta e não confiável (ASHIKALI;
inserção do portador de deficiência nas
GROENEVELD, 2015).
empresas brasileiras (NEPOMUCENO;
CARVALHO-FREITAS, 2008;), os gestores
afirmam sentir dificuldades em conseguir
2.1 OS DESAFIOS DA INSERÇÃO DAS profissionais com deficiência qualificados,
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA NAS preparados socialmente e habilitados a
ORGANIZAÇÕES trabalhar em atividades mais complexas.
A inserção da pessoa com deficiência no Mostram também a dificuldade que eles
mercado de trabalho formal tem esbarrado possuem em relacionar-se com outros
em diversas dificuldades. Um dos problemas profissionais e o sentimento de inferioridade
é o preconceito, um dilema que acompanha a no dia a dia de trabalho. Para as mesmas
pessoa com deficiência e que dificulta seu autoras, mesmo quando esses trabalhadores

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


120

se adaptam à empresa, tendem a apresentar empresas, investindo na estrutura física e


às vezes comportamentos incompatíveis com também na conscientização dos funcionários
a situação do trabalho. Esses fatores são (SANTOS et al., 2015).
justificativas comuns para a não-inserção
Para Araújo, Theis e Schreber (2014), diversos
desse grupo nas empresas.
motivos têm levado as empresas a adotar
Um fator que merece destaque quanto à práticas de inclusão de pessoas com
inserção de pessoas com deficiência nas deficiência, com reflexos no próprio negócio,
organizações é o processo de “escolha” de pois a empresa pode aproveitar as diferenças
quais tipos de deficiência podem ser positivas dos seus profissionais, o que pode
contratados, sem que causem prejuízos nos vir a contribuir para a percepção dos
custos e nas atividades das empresas consumidores de valores sociais adotados
(MACCALI et al., 2015). Nesse ponto, França pela organização, fortalecendo assim seu
et al. (2008) revelam que os empresários tem desempenho financeiro, bem como obter
preferido pessoas com deficiência auditiva, acréscimo da produtividade e captar novos
física ou visual, devido a suas habilidades investidores.
maiores em desenvolver o trabalho em
relação a outros tipos de deficiência. 3 METODOLOGIA
Entretanto, de acordo com Rocha e Lima O método de abordagem do problema em
(2014), as empresas alegam a dificuldade de estudo que identifica o aspecto científico
adequação do candidato ao perfil da desse projeto é de natureza qualitativa
empresa. Elas apontam também outros (MERRIAM, 2002), sendo o pesquisador o
problemas, como a falta de acessibilidade responsável pela coleta e análise dos dados,
física dentro das empresas e muitas vezes, a como também denota a possibilidade de
resistência da própria família. Com a compreender o significado que os
justificativa de não possuir condições de participantes atribuem, de acordo com suas
acessibilidade estrutural, as organizações experiências, aos desafios enfrentados pelas
colocam obstáculos para a contratação de PcDs em sua inserção em empresas da
pessoas com deficiência, principalmente as construção civil.
com dificuldade de locomoção, como as Quanto aos fins, o estudo pode ser
pessoas que dependem da cadeira de rodas. classificado como exploratório (MATTAR,
As barreiras arquitetônicas passam a indicar 1996) e descritivo (VERGARA, 2013), sendo
que tipo de deficiência pode-se aceitar ou realizada por meio de um estudo de caso
não. (YIN, 2011) envolvendo seis empresas da
Maccali et al. (2015) alertam que é importante construção civil da cidade de Mossoró, Rio
refletir na inclusão efetiva das pessoas com Grande do Norte. Buscou-se empresas que
deficiência no mercado de trabalho, algo que tivessem, no mínimo, 80 (oitenta) profissionais
depende tanto de preparo profissional quanto atuantes, a fim de atender aos objetivos da
das condições estruturais, funcionais, pesquisa. Para resguardar o sigilo das
organizacionais e sociais que norteiam o informações sobre cada organização
ambiente interno e externo ao qual o indivíduo pesquisada, adotou-se nomes fictícios,
irá integrar-se. Essa inclusão deve ir além da chamando-as de empresa A, B, C, D, E e F. O
captação e absorção das PcDs, adotando-se Quadro 1 mostra a seguinte caracterização:
práticas efetivas de diversidade nas

Quadro 1 - Caracterização do ambiente de pesquisa.

Organização Nº de funcionários Tempo de atuação no mercado


Empresa A 230 25 anos
Empresa B 80 5 anos
Empresa C 140 4 anos
Empresa D 99 15 anos
Empresa E 180 37 anos
Empresa G 520 10 anos
Fonte: dados da pesquisa (2015).

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


121

No tocante aos participantes de pesquisa, entrevistados também foram classificados por


contribuíram com o estudo seis profissionais nomenclaturas abreviadas, visando o sigilo
da área tática, responsáveis pelas decisões das informações prestadas, adotando-se os
referentes à contratação e retenção de PcDs códigos de G1 a G6. O perfil de cada
nas respectivas organizações. Os entrevistado é apresentado a seguir:

Quadro 2 - perfil dos participantes de pesquisa.


Código Cargo Idade Gênero Escolaridade Tempo de atuação na
Empresa

G1 Gerente de RH 34 Feminino Nível médio 5 anos


G2 Gerente de RH 33 Masculin Nível superior 10 anos
o
G3 Gerente de RH 30 Masculin Nível superior 2 anos e meio
o
G4 Gerente de RH 38 Feminino Nível superior 1 ano e 5 meses
G5 Gerente de RH 57 Feminino Nível superior 36 anos
G6 Gerente de RH 31 Feminino Nível superior 3 anos
Fonte: dados da pesquisa (2015).

As entrevistas foram semiestruturadas à sua contratação, demonstrando que a


(MINAYO, 2004), sendo realizadas surdez pode ser um problema que venha
presencialmente no próprio ambiente de causar acidentes de trabalho; já para outros,
trabalho, durante os meses de junho e julho a pessoa surda surge como uma alternativa
de 2015, em horários pré- estabelecidos pelos para conter gastos com estrutura acessível, já
pesquisados. Cada entrevista teve uma que não necessitam de banheiros, rampas e
duração média de 30 minutos. outros acessórios adaptáveis à sua condição.
Já em relação aos deficientes físicos, estes
Os dados foram tratados através da Análise
compõem a maioria das organizações
de Conteúdo, proposta por Bardin (2004),
estudadas.
envolvendo as etapas de pré-análise,
exploração do material e o tratamento dos Esses relatos mostram o que a literatura traz
dados e a inferência e interpretação. Das como processo de “escolha”, em que as
entrevistas realizadas, parte delas foi gravada empresas ditam quais tipos de deficiência
e outra anotada, sendo ambas posteriormente podem ser contratados, sem que causem
transcritas. A interpretação e a análise foram prejuízos nos custos e nas suas atividades
feitas por intermédio da confrontação dos (MACCALI et al., 2015). Nesse ponto, França
dados das entrevistas com a literatura sobre o et al. (2008) revelam que os empresários tem
tema, buscando-se coerências ou preferido pessoas com deficiência auditiva,
divergências nos confrontos entre resultados física ou visual, devido a suas habilidades
e a literatura explorada, a fim de obter-se uma maiores em desenvolver o trabalho em
compreensão maior sobre o tema estudado. relação a outros tipos de deficiência. O fato
de não haver pessoas com deficiência visual
ou mental parece demonstrar desinteresse na
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS busca pela inserção desses grupos nas
RESULTADOS empresas investigadas.
Os resultados mostraram que não há G1 explica as dificuldades de contratação de
quaisquer vínculos de pessoas com pessoas com deficiência da seguinte forma:
deficiência mental ou visual nas organizações Na construção civil em si é difícil você ver um
pesquisadas. Já em relação aos deficientes deficiente físico trabalhar... depende do
auditivos, percebe-se que estão presentes em deficiente, porque se você pegar, por
duas empresas. A esse público, alguns exemplo, um deficiente auditivo, sem
entrevistados mostraram divergências quanto

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


122

problemas! Mas um deficiente de visão é 4.1 A QUESTÃO DA LEI DE COTAS


difícil... um que tenha só um braço também
dá, mas já é muito limitado. Acho que a Um dos grandes problemas enfrentados pelas
construção civil é um pouco limitada para a organizações do ramo da construção civil da
deficiência física, pela própria natureza da cidade de Mossoró consiste na contratação
atividade. O próprio deficiente vai encontrar de mão de obra residente no município. O
dificuldades no ramo (G1, 2015). quadro se agrava quando se refere à
captação e seleção de pessoas com
G1 relata a dificuldade de uma PcD trabalhar deficiência, no qual muitos gestores alegaram
na construção civil. A natureza da atividade, ser obrigados a contratar devido às
tida como um trabalho predominantemente exigências da lei de cotas. Questionados
braçal, foi um dos motivos mais abordados sobre a eficácia da lei nas empresas
pelos entrevistados ao explicarem sobre as pesquisadas, os gerentes de RH revelaram
dificuldades de captar e selecionar pessoas que:
com deficiência. O fragmento mostra que o
entrevistado entende que uma pessoa surda Vivemos um dilema quanto a isso, porque a
teria menos dificuldades para exercer sua maioria, se não todas as empresas desse
função do que uma pessoa cega, por ramo só contratam por causa da obrigação da
exemplo; e que um profissional que tivesse cota, infelizmente. Sem a cota, as empresas
uma deficiência parcial também seria não se interessariam em contratar portador de
bastante limitado. No fim, ele retrata que a necessidade especial. Porque além de não
área da construção poderá trazer muitas serem tão produtivos, ainda trazem uma série
dificuldades às PcDs. de custos para a organização como a
acessibilidade, adaptação da estrutura para
Esse fato corrobora com o que Carvalho- atender às necessidades de cada deficiência,
Freitas (2008) aponta na literatura como uma além da necessidade de contratar outro
das dificuldades para inserir esse grupo no funcionário para acelerar a produção. Por
mercado de trabalho, mostrando que a vontade própria, acho que as empresas
maneira de adequar as condições e práticas nunca estariam dispostas a isso (G1, 2015).
de trabalho por parte das empresas limitam
esse acesso. Sendo bem franco com você, essa lei de
cotas é apenas pra cumprir a parte da
Apesar de a maioria das organizações conter legislação mesmo. Logicamente existem
pessoas com deficiência, nas empresas B e algumas empresas que a nível nacional fazem
D, que possuem respectivamente 80 (oitenta) um bonito trabalho, mas de uma maneira
e 99 (noventa e nove) empregados, não foi geral, no meu ponto de vista é apenas para
verificado nenhum profissional com essa não ser punido com multas. Acredito que a
característica, fato explicado pelos gestores parte da conscientização precisa ser
pelo não atingimento do número mínimo de trabalhada ainda. De fato, a contratação
profissionais que a lei de cotas determina e existe, muito embora apenas com objetivo de
exige a contratação. atender à lei. Mas a partir do momento que
Esses dados sugerem que o interesse pela você contrata, precisa também ter uma
contratação de pessoas com deficiência política que favoreça aquela inclusão, e isso
estão restritas à obrigação legal imposta pelo eu não tenho visto no contexto da construção
governo. Ou seja, não há iniciativa por parte civil na cidade de Mossoró (G3, 2015).
dasempresas em buscar profissionais desse Observa-se que há uma certa revelia em
grupo no mercado de trabalho, e, quando o contratar PcDs, principalmente nas obras de
fazem, é apenas para cumprir um dever, não construção civil. G1 e G3 afirmaram que as
um privilégio, mostrando que a busca pelo empresas da construção civil só selecionam
lucro ainda é refletida no excesso de funcionários pertencentes a esse grupo por
produtividade, que exclui pessoas que mera obrigação legal e que, sem ela, não
possuem limitações mas não são estariam dispostas a investir nessa
readequadas a funções que podem contratação. Esse fato sugere que a
facilmente ser desempenhadas, o que imposição da lei e o medo da penalidade são
aumentam as dificuldades de inserção e os fatores motivacionais para a captação
manutenção desse público nas organizações desses profissionais. Essas narrativas indicam
da construção civil. que a posição dos gestores pode estar
pautado em uma visão preconceituosa de que
uma pessoa com deficiência é improdutiva e

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


123

incapaz de exercer qualquer função nessas G5 revela que:


empresas. O preconceito é um dilema que
Acredito que o pior ramo para um deficiente
acompanha a pessoa com deficiência e que
trabalhar é esse da construção civil. Essa lei
dificulta seu acesso aos serviços e sua
de cotas, pra mim, não deveria existir na
inclusão social nas organizações (ROCHA;
construção civil. Porque, por exemplo, eu
LIMA, 2014). Já para G2:
tenho que ter um número x de deficientes. É
Já ouvi de alguns deficientes: “aa, você não difícil... eu fui até esses dias ao ministério do
pode me demitir”, mas a lei diz que podemos trabalho pedir um prazo maior porque não
demitir, desde que haja deficientes para encontrava deficiente pra trabalhar na
suprir aquela vaga. Daí, pela dificuldade que construção civil. Na minha ótica, o deficiente
temos em preencher as vagas exigidas pelo que entra na construção civil já vem com um
governo, acabamos que “segurando” aquele objetivo de entrar em benefício e se
profissional, mesmo com a sua inconstância e aposentar... pode acreditar!.. por exemplo...
dificuldade em produzir (G2, 2015). quando eu contrato um deficiente pra
completar a nossa cota, ele passa por
De acordo com G2, algumas PcD adquirem
aqueles exames admissionais, e quando
na organização um senso de arrogância, ao
menos se espera ele vai ao INSS e requer um
acreditarem que, por as empresas serem
benefício, afirmando que está doendo aqui,
obrigadas a contratá-las, estas estão
acolá, e assim já tivemos vários casos de
impedidas dedemiti-las por fazerem parte
funcionários que se aposentaram e outros que
desse grupo. Mesmo a lei permitindo que
passaram vários meses de benefício. Enfim, já
demissões sejam realizadas, a escassez
tivemos vários problemas com portadores na
desses profissionais no mercado de trabalho
construção civil (G5, 2015).
impedem que as empresas tomem medidas
mais drásticas, sendo obrigadas a manter G5 relatou que a lei de cotas não deveria ser
funcionários, mesmo que não estejam aplicada em algumas organizações, como a
contribuindo no dia a dia com o trabalho. de construção civil. Afirmou também que este
Nesse ponto, parece existir um outro lado na seria um dos piores ramos para uma PcD
interação empresa x pessoa com deficiência: trabalhar, devido à dificuldade de encontrar
o fato de estes terem o controle sobre sua demanda para esse tipo de emprego. Para
própria maneira de trabalhar, e autonomia na ela, o profissional que possua algum tipo de
realização de suas tarefas, respaldados em deficiência que passa trabalhar em sua
uma suposta “estabilidade” que a norma legal organização entra com um interesse alheio ao
produz. Esse pensamento pode causar objetivo da empresa, buscando, em poucos
problemas nocivos aos objetivos das meses de serviço prestado, motivos para
organizações. Na visão de G4: requerer benefícios ou até mesmo
aposentadorias junto ao INSS, o que, em sua
Eu vejo a lei de cotas como ideal para dar
visão, incorre em diversos problemas para a
oportunidades aos deficientes e uma forma
empresa.
também de as empresas darem espaço e ter
uma outra visão. Porque sabemos que ainda A resposta dada por G5 sugere um discurso
ocorre o preconceito e muitas empresas discriminatório por parte da gestora, pois
realmente só contratam pela obrigação, né?!. destoa da sua afirmação que todos as
Então é uma forma de ver a capacidade do pessoas que entram em sua organização para
deficiente e quem sabe mudar o pensamento trabalhar trazem consigo objetivos que vão de
(G4, 2015). encontro aos da empresa, fazendo com que a
relação entre os dois seja difícil, o que não
G4 teve uma visão diferente da maioria dos
condiz com a realidade. Além disso, ao dizer
entrevistados, quando tratou a lei de cotas
que não era para haver aplicabilidade da lei
como ideal para solucionar os problemas da
de cotas no ramo da construção civil, e que é
não contratação de PcDs em organizações no
a pior área para uma PcD trabalhar, ela
geral. Para ela, o fato de ainda haver
parece afirmar que pessoas pertencentes a
preconceitos e o pensamento de que as
esse grupo não são produtivas nem capazes
empresas só contratam pessoas desse grupo
de realizar tarefas no ambiente de trabalho
por obrigação legal, faz com que a norma
dessas organizações.
atinja o objetivo fazer com que as
organizações ofereçam oportunidades, A falta de conhecimento acerca da deficiência
mudem sua visão sobre a capacidade desses e do potencial desses profissionais, além da
profissionais, e abram as portas de emprego. crença de que PcD não irão corresponder ao

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


124

que se espera deles, prejudica a inserção adequar as condições e práticas de trabalho


desse grupo (BITTENCOURT; FONSECA, por parte das empresas e a necessidade de
2011). Por fim, G6 responde que: avaliar a satisfação desses profissionais
inseridos no mercado.
Não sei te responder se a lei de cotas é
eficaz. Muitas vezes o próprio deficiente é
preconceituoso. Nas entrevistas eles
perguntam logo: “a, é numa obra?” “Como é 4.2 AS DIFICULDADES DE CONTRATAÇÃO
isso?” “A quero não!”; “o trabalho é muito E RETENÇÃO DE PCDS NAS EMPRESAS DA
pesado”, e olhe que nem eram cargos CONSTRUÇÃO CIVIL
digamos assim inferiores. Era para trabalhar Quanto às dificuldades resultantes da
comigo aqui no setor de RH, mas mesmo contratação de pessoas com deficiência, os
assim não quiseram. A lei também de certa gestores alegaram que:
forma atrapalha a empresa porque gera uma
sensação de segurança para eles. Muitos Pra construção civil é bastante complicado
deficientes hoje se acham no direito de faltar alocar um deficiente físico, principalmente um
o serviço, de escolherem onde querem cadeirante, porque a empresa tem que
trabalhar porque acreditam que possuem uma construir rampa, fazer banheiro acessível,
estabilidade por serem respaldados pelo alargar as portas, comprar equipamentos
governo. A consequência disso é que a acessíveis a eles, enfim, é muito custo para
empresa perde em produtividade e em manter um deficiente que muitas vezes está
crescimento. São os lados ruins de se ali sem produzir o quanto a empresa precisa,
contratar deficiente dentro desse sistema de por se achar respaldado por uma lei (G1,
cotas (G6, 2015). 2015).

A narrativa de G6 revela o problema da Um fator que me faz ser contra a lei de cotas
contratação na empresa em que trabalha na construção civil é a falta de estrutura para
esbarra-se muitas vezes na próprio o deficiente. A gente até prefere contratar
preconceito da PcD. Sua resposta indica que mais o surdo pra evitar os gastos com
muitos candidatos a emprego nesse grupo acessibilidade, mas até para o surdo é
rejeitam ofertas de trabalho, por saberem que complicado, pois se ocorrer um ruído forte,
irão a obras de construção, que algo quebrar, ele não vai escutar e isso pode
supostamente farão trabalhos forçados ou se transformar num grande acidente (G5,
que realizarão tarefas “inferiores” aos demais, 2015)
fato negado pela entrevistada ao afirmar que Um dos problemas de se trabalhar em
em alguns casos o contratado iria atuar junto canteiro de obra é esse. Os trabalhos são
à ela no setor administrativo da organização. temporários, e as empresas não querem
A gestora reiterou também um problema gastar com estrutura para atender apenas um,
semelhante ao que acontece na empresa em dois funcionários. Acredito que se o número
que G2 trabalha, que é o senso de arrogância de portadores fosse alto, aí sim obrigaria aos
por parte das PcD, ao acreditarem que, por empresários a pensarem em fazer essa
as empresas serem obrigadas a contratá-las, estrutura, mas com esse número reduzido não
estas estão impedidas de demiti-las por vale à pena pra eles (G6, 2015).
fazerem parte desse grupo. De acordo com
ela, essa nuance tem resultado em As afirmações dos pesquisados denotam um
absenteísmo, causando perdas na consenso na ideia de que é desafiador inserir
produtividade da empresa. um deficiente no ramo da construção civil. O
fato de muitas empresas trabalharem com
Esses relatos parecem condizer com o obras que possuem prazo determinado, torna-
entendimento de Heinski e Bignetti (2002, p. 2 se um empecilho para investir na adaptação
e 3), quando explicam que “a legislação dos portadores de deficiência nas
existente não se preocupou com as regras do organizações. Para ganhar uma licitação
mercado e fez prevalecer a falsa concepção pública ou até mesmo para ser contratada por
segundo a qual, colocando-se um dispositivo um particular para construir seu projeto, essas
na lei, a pessoa com deficiência seria organizações precisam reduzir custos, a fim
automaticamente inserida no trabalho de conseguirem baixar o preço de produção
produtivo”. Carvalho-Freitas (2008) aponta e realizar o objetivo de construir o
três dificuldades para inserir e gerir o trabalho empreendimento almejado.
das pessoas com deficiência: as formas de os
gestores veem a deficiência; a maneira de De acordo com Rocha e Lima (2014), as

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


125

empresas que passam por problemas na ao explicarem sobre as dificuldades de captar


contratação de deficientes alegam a e selecionar pessoas com deficiência.
dificuldade de adequação do candidato ao
Apesar de na maioria das organizações
perfil da empresa. Apontam também outros
conter pessoas com deficiência, nas
problemas, como a falta de acessibilidade
empresas B e D, que possuem
física dentro das empresas e muitas vezes, a
respectivamente 80 (oitenta) e 99 (noventa e
resistência da própria família. Com a
nove) empregados, não foi verificado nenhum
justificativa de não possuir condições de
profissional com essa característica, fato
acessibilidade estrutural as empresas
explicado pelos gestores pelo não
colocam obstáculos para a contratação de
atingimento do número mínimo de
pessoas com deficiência, principalmente as
profissionais que a lei de cotas determina e
com dificuldade de locomoção, como as
exige a contratação. Esses dados sugerem
pessoas que dependem da cadeira de rodas.
que o interesse pela contratação de pessoas
As barreiras arquitetônicas passam a indicar
com deficiência estão restritas à obrigação
que tipo de deficiência pode- se aceitar ou
legal imposta pelo governo e não iniciativas
não.
tomadas pelas próprias empresas.
Em relação à estrutura, o que se nota é que
Quanto à lei de cotas, pôde-se constatar uma
na maioria das empresas estudadas ainda há
série de críticas, por parte dos gestores,
falta de maiores investimentos que visem
alegando que PcDs são profissionais menos
atender às necessidades específicas de cada
produtivos; a falsa sensação de segurança e
deficiência. Dessa forma, instalar banheiros
estabilidade que eles acreditam ter que
acessíveis, rampas adaptáveis e outras
prejudicam os objetivos das empresas; a falta
instalações é um custo que quase nenhuma
de normas que tratem sobre políticas que
empresa quer arcar, de acordo com os
favoreçam a contratação dos membros
entrevistados. A saída, para muitas delas, é
desses grupos; a visão ainda limitada dos
procurar, por exemplo, deficiências que não
gestores acerca do desempenho e das
exijam tais mudanças, como a contratação de
oportunidades que a PcD pode ter ao
surdos, ou, deficiências físicas que tenham
trabalhar no ramo; o problema de muitos
limitações que não demandem esforços no
desses funcionários entrarem nas empresas
sentido de haver acomodações adaptáveis a
de construção civil com interesses individuais
suas necessidades.
e não o de prestar um serviço de acordo com
o objetivo da empresa; e o próprio
preconceito desse profissional com o trabalho
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS nas obras de construção, em que muitos
O presente estudo teve como objetivo desprezam a natureza da atividade e rejeitam
investigar os desafios para a inclusão de as ofertas de vagas criadas, dificultando
pessoas com deficiência em organizações do assim as organizações de preencherem suas
ramo da construção civil, na cidade de cotas.
Mossoró, Rio Grande do Norte. Por fim, sugere-se pesquisas em outros tipos
Os principais resultados mostraram que não de organizações, buscando-se compreender
há quaisquer vínculos de pessoas com quais os desafios que as PcDs e empresas
deficiência mental ou visual nas organizações tem enfrentado na contratação e manutenção
pesquisadas. Já em relação aos deficientes desse grupo no ambiente de trabalho.
auditivos, percebeu-se que estão presentes Aponta-se também a necessidade de estudos
somente em duas empresas. Já em relação comparativos entre empresas da construção
aos deficientes físicos, estes compõem a civil com outras organizações localizadas na
maioria das organizações estudadas. A capital norte-rio- grandense, a fim de
natureza da atividade, tida como um trabalho conhecer as evoluções ou retrocessos na
predominantemente braçal, foi um dos gestão desses indivíduos.
motivos mais abordados pelos entrevistados

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


126

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Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 12
O TRABALHO E OS DESAFIOS DA MULHER NAS
ORGANIZAÇÕES DO RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Pablo Marlon Medeiros da Silva


Manoel Pereira da Rocha Neto
Lydia Maria Pinto Brito
Laís Karla da Silva Barreto
Fernanda Fernandes Gurge

Resumo: O presente trabalho tem como objetivo investigar, à luz da diversidade de


gênero, a percepção de profissionais do gênero feminino acerca de sua
participação em empresas da construção civil, a fim de perceber quais barreiras
esse grupo tem enfrentado no cotidiano do ambiente de trabalho. O estudo se
valeu de uma pesquisa descritiva e exploratória, com abordagem qualitativa,
utilizando um roteiro de entrevista semiestruturada aplicado a seis profissionais da
área operacional de seis empresas da construção civil de uma cidade de médio
porte do Nordeste brasileiro, sendo posteriormente submetida à análise de
conteúdo. Os resultados mostraram que o gênero feminino ainda enfrenta grandes
desafios na captação, seleção, promoção, igualdade salarial e retenção nas
empresas da construção civil. Constatou-se que, dentre as mulheres, as jovens, as
menos experientes e as mães são as que mais atravessam obstáculos no mercado
de trabalho. Fatores como preconceito, discriminação, locomoção, viagens a
serviço da empresa, estado civil, o fato de ter filhos, o medo da reação dos demais
empregados com a contratação foram apontados como os grandes desafios para a
entrada desse grupo no mercado de trabalho da construção civil. O presente
estudo trouxe implicações importantes para a academia, organizações e para a
sociedade.

Palavras-chave: Gênero. Diversidade. Organizações

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


129

1 INTRODUÇÃO causas são decorrentes das inserções


ocupacionais a que homens e mulheres estão
Desde muitos séculos, as sociedades foram
sujeitos. As mulheres teriam remunerações
estruturadas no modelo patriarcal, em que o
menores por geralmente se dedicarem a
homem detinha a autoridade na família, na
atividades ligadas aos cuidados e à
produção, no consumo, na política, na cultura,
reprodução da força de trabalho, como
nos relacionamentos sociais e na reprodução
serviços domésticos, saúde e educação e a
da espécie humana. Porém, no final do século
funções de apoio e execução; ao passo que
passado, diante das revoluções de grupos
os homens, por se ocuparem da produção e
femininistas, esse sistema se enfraqueceu,
construção, com maior frequência, dos ramos
gerando mudanças profundas nas definições
do segmento terciário especializados e
dos sujeitos, que passaram a adotar uma
desempenhar funções de direção e
visão diferente acerca das funções do homem
planejamento, fatos que notadamente seriam
e da mulher. Essas transformações causaram
mais prestigiados e valorizados.
impactos determinantes na sociedade, e em
especial, nas relações de trabalho (ZAULI et O objetivo desta pesquisa é investigar, à luz
al., 2013). da diversidade de gênero, a percepção de
profissionais do gênero feminino acerca de
Como consequência, em 2010, a participação
sua participação em empresas da construção
feminina no total da força de trabalho já
civil, a fim de conhecer as barreiras que esse
alcançara, no Brasil, o patamar de 44%
grupo tem enfrentado no cotidiano do
(IBGE, 2011). As mulheres tem conquistado
ambiente de trabalho. Essa pesquisa justifica-
seu espaço no mercado de trabalho,
se pelas nuances que a área da construção
chegando a ocupar posições de destaque
civil possui, sendo reconhecida socialmente
nas mais diferentes esferas da vida social,
como um setor de natureza ainda machista,
econômica, cultural e política.
que pode gerar grandes desafios para
Porém, mesmo com o aumento feminino na mulheres que desejem inserir-se nesse ramo.
força de trabalho e em posições de liderança,
O artigo está estruturado em cinco partes. Na
o Instituto Ethos (2010) aponta, de acordo
primeira, delimita-se o tema da pesquisa. Na
com resultados feitos em uma pesquisa com
segunda, apresenta-se uma fundamentação
as quinhentas empresas mais lucrativas do
teórica com considerações acerca da gestão
Brasil, uma grande desigualdade, na qual a
diversidade, focando nas questões de gênero
menor diferença entre o número de cargos
nas organizações. Na terceira, discute-se os
ocupados por homens e mulheres se deu no
procedimentos metodológicos empregados
quadro funcional (66,9% e 33,1%,
no estudo de caso. Na quarta, aponta-se os
respectivamente) e a existência de um
resultados e as discussões acerca da
afunilamento hierárquico, ou seja, as mulheres
pesquisa nas organizações pesquisadas. Por
são encontradas em menores proporções,
fim, descreve-se as considerações finais e
conforme aumentam as atribuições de
contribuições do estudo.
liderança e comando nas organizações, o que
se torna relevante entender os motivos pelos
quais as mulheres estão presentes no
2 REFERENCIAL TEÓRICO
ambiente de trabalho, mas não estão
ascendendo nas mesmas proporções que os 2.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A GESTÃO DA
homens. Esses números mostram que igual DIVERSIDADE
de gêneros está longe de ser alcançada e
À medida que as relações de trabalho se
que o simples fato de ser mulher, ou mulher
globalizam, aumenta-se também a
negra, ou mulher jovem, ou mulher mãe, ou
conscientização sobre questões de gestão da
mulher inexperiente profissionalmente tem um
diversidade, em que estudos e políticas
impacto enorme no nosso trabalho e nas
buscam investigar os desafios gerados pelas
nossas vidas (MORSCH, 2013).
diferenças nos ambientes organizacionais, a
Pesquisas levantadas pelo Departamento fim de desenvolver estratégias para geri-las
Intersindical de Estatística e Estudos eficazmente (REEVES; McKINNEY; AZAM,
Socioeconômicos (DIEESE), em 2014, 2013).
mostraram que, mesmo em um contexto de
A diversidade tem sido motivo de discussão
melhora geral do mercado de trabalho, a
há muitos anos, buscando compreender a
remuneração das mulheres continua a ser
maneira como se percebem, tratam e
menor que a dos homens. As possíveis
administram as diferenças pessoais e grupais

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


130

no âmbito demográfico, comportamental, políticos (CAVAZOTTE; OLIVEIRA; MIRANDA,


cultural, dentre outros aspectos, na força de 2010).
trabalho (HOLCK; MUHR; VILLESECHE,
Entretanto, uma pesquisa feita por Leinonen
2016). Para Nnia e Teresa (2013), diversidade
(2012) com seis organizações industriais do
engloba aceitação e respeito. Significa
setor público e privado apontou que os
entender que cada indivíduo é único e precisa
gestores reconhecem a divisão do gênero nos
reconhecer todas as diferenças individuais.
diferentes papéis e funções, revelando
Bedi, Lakra e Gupta (2014) afirmam que problemas na aceitação de mulheres em
quando as organizações ignoram a cargos que exijam força física e tomada de
importância da gestão da diversidade, elas decisões. Para os participantes do estudo, o
estão pondo em risco questões como tempo, grupo feminino era adequado para trabalhar
dinheiro e eficiência. Esses problemas podem em linhas de montagem que exigissem mais
desencadear em perda de produtividade, habilidades manuais, pelo fato de serem mais
devido ao aumento de conflitos; incapacidade zelosas. Enquanto mulheres exercem funções
de atrair e reter pessoas talentosas de secretárias, os homens ocupam a gerência
diversificadas; reclamações e ações judiciais; organizacional.
e incapacidade de reter empregados
Diferenças entre gêneros podem ser vistas
valiosos, resultando em investimentos
comumente no mercado de trabalho, em que
perdidos em recrutamento e treinamento.
algumas profissões podem ser vistas como
Nesse contexto, Fujimoto, Hartel e Azmat masculinas ou femininas. De acordo com
(2013) orientam que é necessário que haja, Zauli et al (2013), as mulheres estão
por parte das empresas, programas, políticas concentradas em áreas especialmente
ou práticas em prol da diversidade, em que o atreladas aos cuidados, como enfermagem,
processo de tomada de decisão vise à justiça fisioterapia, assistência social. Em muitas
e a responsabilidade social, à capacitação de ocasiões essas profissões são pouco
todos os envolvidos, sem distinção de raça, valorizadas pela sociedade, acarretando em
gênero, religião, dentre outras diferenças. uma subvalorização da capacidade feminina.
O processo de inserção das mulheres no
A diversidade pode afetar o ambiente de
mercado de trabalho, então, se torna um
trabalho de diferentes formas (MARTIN, 2014).
processo difícil, sem perspectivas de
Pode trazer benefícios, como a vantagem
resultados facilmente alcançáveis e muitas
competitiva perante o mercado (AGRAWAL,
vezes tem sido acompanhada de
2012), sustentabilidade para a empresa e
segregações e discriminações que as
valorização de todos os profissionais
colocam em condições menos favoráveis no
envolvidos (ASHIKALI; GROENEVELD, 2015)
campo de trabalho, quando comparada aos
e melhoria na tomada de decisões, através do
homens (GALEAZZI et al, 2011).
compartilhamento de informações (CALEB,
2014). Como barreiras, destacam-se a Carreira, Ajamil e Morreira (2001) apontam
valorização demasiada das minorias em alguns problemas vivenciados pelas mulheres
detrimento do todo (AVERY, 2011; YANG; nas organizações, tais como:
KONRAD, 2011), a discriminação e o
1. salários menores do que os dos
preconceito (DIKE, 2013), falhas na
homens por trabalhos equivalentes.
comunicação, perda de produtividade, entre
outros (MARTIN, 2014). 2. dupla jornada, produto de uma
divisão sexual do trabalho que ainda prevê
que todo o gerenciamento da vida doméstica
2.2 A QUESTÃO DO GÊNERO NAS é trabalho feminino;
ORGANIZAÇÕES
3. deficiências nas políticas sociais, o
O cenário organizacional tem passado por que impede o acesso aos serviços de apoio
constantes transformações a respeito da visão familiar, como creches, refeitórios e outros
sobre a mulher no ambiente de trabalho. equipamentos sociais para mulheres de
Antes, cargos e funções que eram menor renda;
concebidos quase que exclusivamente a
4. menores chances de capacitar-se
homens tem aberto e preenchido vagas pelas
profissionalmente nas áreas rentáveis, cujas
mulheres, mostrando que esse grupo tem
vagas são destinadas majoritariamente aos
conquistado espaços sociais, culturais e
homens. A menor mobilidade da mulher,
devido ao compromisso maior com a criação

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


131

dos filhos, também pode ser outro fator comportantos, palavras, atitudes e gestos que
incluído no determinante família que dificulta trazem dandos à personalidade de um
seu acesso ao mercado de trabalho, por indivíduo e destrói pouco a pouco sua
demandar constantes viagens. integridade física e psicológica, atingindo até
sua dignidade como ser humano.
De acordo com Novo (2003), as mulheres não
lograram êxito ao tentar redefinir “as regras do Para Gomes (2005), não há como negar todo
jogo”, pois a soberania ainda permanece o peso de uma tradição machista, acumulada
masculina. O mesmo autor afirma que o ao longo de séculos, pois os planos de
trabalho feminino não alcançou a igualdade incorporação das mulheres foram feitos com a
de gênero por completo. O patriarcado mesma mentalidade que alimentou o mito do
permanece sob o paradigma androcêntrico, progresso, um mito criado em organizações
ou seja, todos os acontecimentos continuam altamente masculinas e de cultura ocidental,
centrados na figura masculina. Galeazzi et al mas a mesma autora acredita que as
(2011) complementa esse entendimento da mulheres estão numa fase profissional sem
seguinte forma: igual na história brasileira.
Apesar das barreiras ainda existentes em
relação ao ingresso da mulher no mercado de
[...] ainda permanece um quadro de maiores
trabalho, este nicho vem apostando cada vez
dificuldades à sua entrada no mercado de
mais na capacidade feminina no ambiente
trabalho, que se manifesta em aspectos tais
corporativo. Enxergar as barreiras existentes
como a maior exposição ao risco do
entre os gêneros nas organizações pode ser o
desemprego, a segregação ocupacional e a
primeiro passo para a mudança nas
discriminação nos rendimentos. De fato, as
estruturas organizacionais. Por isso, é
taxas femininas de desemprego cresceram
relevante o esforço de gestores para
mais e permanecem mais elevadas do que as
minimizar as diferenças entre homens e
dos homens, e as mulheres despendem um
mulheres, a fim de trazer igualdade e
tempo mais prolongado na procura por
democracia na captação e retenção desses
trabalho. Quanto à segregação ocupacional,
profissionais (LEINONEN,2012).
as mulheres ainda se ocupam, em maior
medida, em atividades relacionadas a seu
papel tradicional de responsáveis pelos
3 METODOLOGIA
cuidados domésticos, e a parcela das
trabalhadoras inseridas na ocupação através O método de abordagem do problema em
de formas mais precárias é superior à estudo que identifica o aspecto científico
registrada para os homens. Complementando desse projeto é de natureza qualitativa
o quadro, a remuneração auferida pelas (MERRIAM, 2002), sendo o pesquisador o
mulheres permanece, em média, inferior à dos responsável pela coleta e análise dos dados,
trabalhadores masculinos (GALEAZZI et al., como também denota a possibilidade de
2011, p 10). compreender o significado que os
participantes atribuem, de acordo com suas
experiências, aos desafios enfrentados pelas
Essas diferenças denotam o preconceito e a mulheres em sua inserção em empresas da
discriminação ainda existentes no mercado construção civil.
de trabalho para os grupos femininos. Para
Quanto aos fins, o estudo pode ser
Marsch (2013), as atitudes discriminatórias
classificado como exploratório (MATTAR,
podem ser diretas e claras, como o assédio
1996) e descritivo (VERGARA, 2013).
sexual, ou indiretas, como o que a autora
Exploratório, por tratar-se de um tema ainda
chama de “síndrome da secretária”, referindo-
em evidência nas pautas das pesquisas
se ao fato de que a mulher, por ter relação
nacionais e internacionais; e descritivo,
com a maternidade e por seu papel social
porque, a partir das análises dos dados
construído, é vista como pessoas mais
coletados no estudo, serão expostas as
generosas e cuidadoras. Isso a leva a muitas
percepções acerca das visões dos
vezes a exercer funções meramente de apoio
participantes das empresas investigadas.
e servidão, sendo esquecida quando, por
exemplo, abrem-se vagas para cargos A pesquisa foi realizada por meio de um
gerenciais e executivos. De acordo com estudo de caso (YIN, 2011) envolvendo
Hirigoyen (2001), as condutas discriminatórias empresas da construção civil de uma cidade
passam pelo assédio moral, gerando de médio porte do Nordeste brasileiro. Como

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


132

meios de pesquisa, esse método se mostrou Como locais de pesquisa, foram escolhidas
viável, pois contribuiu para a ampliação do seis empresas privadas atuantes no mercado
conhecimento em gestão da diversidade, da construção civil. Buscou-se organizações
especificamente no que tange às pessoas que tivessem, no mínimo, 80 (oitenta)
com deficiência, possibilitando ao leitor profissionais, a fim de atender aos objetivos
conhecer que tipos de deficiência, o número da pesquisa. Para resguardar o sigilo das
de pessoas inseridas e como essas são informações sobre cada empresa
contratadas e mantidas em cada uma das pesquisada, adotou-se nomes fictícios para
organizações estudadas. cada uma delas. O quadro 1 mostra os
seguintes perfis:

Quadro 1 - Caracterização do ambiente de pesquisa.


Organização Nº de funcionários Tempo de atuação no mercado

Empresa A 230 25 anos


Empresa B 80 5 anos
Empresa C 140 4 anos
Empresa D 99 15 anos
Empresa E 180 37 anos
Empresa G 520 10 anos
Fonte: dados da pesquisa (2015).

No tocante aos participantes de pesquisa, entrevista teve um tempo médio de 30


contribuíram com o estudo seis profissionais minutos. Os dados foram tratados através da
da área operacional, classificadas por Análise de Conteúdo, proposta por Bardin
nomenclaturas abreviadas, visando o sigilo (2004), envolvendo as etapas de pré-análise,
das informações prestadas, adotando-se os exploração do material e o tratamento dos
códigos de E1 a E6. Os entrevistados foram dados e a inferência e interpretação. Das
delineados pelo princípio da saturação entrevistas realizadas, parte delas foi gravada
teórica, que para Fontanella, Ricas e Turato e outra anotada, sendo ambas posteriormente
(2008, p. 17), “é uma suspensão de inclusão transcritas. A interpretação e a análise foram
de novos participantes quando os dados feitas por intermédio da confrontação dos
obtidos passam a apresentar redundância”. dados das entrevistas com a literatura sobre o
Os mesmos autores explicam que as tema, buscando-se coerências ou
informações fornecidas pelos novos divergências nos confrontos entre resultados
participantes da pesquisa pouco e a literatura explorada, a fim de obter-se uma
acrescentariam ao material já obtido, não compreensão maior sobre o tema estudado.
mais contribuindo significativamente para o
aperfeiçoamento da reflexão teórica
fundamentada nos dados que estão sendo 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
coletados. RESULTADOS
As entrevistas foram semiestruturadas, sendo Participaram do estudo seis profissionais da
realizadas presencialmente no próprio área profissional de cada uma das 6
ambiente de trabalho, durante os meses de organizações da construção civil
junho e julho de 2015, em horários pré- investigadas. O perfil que caracteriza cada
estabelecidos pelos pesquisados. Cada participante é mostrado a seguir:

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


133

Quadro 2- Perfil das participantes de pesquisa


Código Cargo Idade Gênero Escolaridade Tempo de atuação na
Empresa

E1 Técnica de edificações 35 Feminino Nível superior 5 anos


E2 Almoxarife 20 Feminino Nível médio 2 anos
E3 Engenheira civil 24 Feminino Nível superior 2 anos
E4 Engenheira civil 24 Feminino Nível superior 1 ano
E11 Técnica de segurança 29 Feminino Nível médio 1 ano e 3 meses
E6 Almoxarife 28 Feminino Nível médio 4 anos
Fonte: dados da pesquisa (2015).

Observou-se que havia participação feminina e a responsabilidade social, à capacitação de


no quadro funcional de todas as empresas todos os envolvidos, sem distinção de raça,
estudadas. Por outro lado, essa generalização gênero, religião, dentre outras diferenças.
não reflete quantitativamente a importância Dessa forma, as empresas poderão superar o
que as organizações dão à mulher na área da preconceito (DIKE, 2013) e projetar um futuro
construção civil. A maior parte do quadro em que homens e mulheres serão vistos de
funcional das seis organizações investigadas maneira igual, com a mesma capacidade de
é composta por homens. vencer os desafios pretendidos pelas
organizações.
Notou-se que não há nenhuma prática de
gestão da diversidade voltada para a inserção
da mulher nas empresas estudadas. A maior
4.1 A VISÃO SOBRE A MULHER NA
parte delas trabalha nos setores
CONSTRUÇÃO CIVIL
administrativos e burocráticos, com exceção
de um pequeno número contratado para No que tange ao mercado de trabalho, as
exercer cargos técnicos, de engenharia e políticas salariais e ao crescimento na carreira
almoxarife. Essas informações contrariam as da mulher dentro das organizações, as
ideias de Bedi, Lakra e Gupta (2014) entrevistadas afirmaram que:
mostrando que quando essas organizações
ignoram a importância da gestão da
diversidade, elas estão pondo em risco Já perdi muitas vagas pelo fato de ser mulher,
questões como tempo, dinheiro e eficiência. principalmente quando envolve vagas onde
Esses problemas podem desencadear em se precise viajar... e sendo mãe ainda piora a
perda de produtividade, devido ao aumento nossa situação, porque nas seleções, as
de conflitos; incapacidade de atrair e reter empresas já perguntam isso e nos sentimos
pessoas talentosas diversificadas e até com medo de quando somos
incapacidade de reter empregados valiosos, questionadas por isso, porque pode ser um
resultando em investimentos perdidos em motivo de exclusão (E1, 2015)
recrutamento e treinamento. Nesse caso, as
Acredito que o mercado para mulher na
empresas tem falhado em deixar de contratar
construção civil é muito difícil. Principalmente
mulheres que poderiam trazer diversos
pra mim que também sou jovem. Quando
benefícios para elas como uma melhor
você soma o fato de ser mulher com ser
tomada decisões (CALEB, 2014) e vantagem
jovem aí as chances de entrar no mercado
competitiva (AGRAWAL, 2012).
são pequenas demais (E2, 2015).
Como solução, Fujimoto, Hartel e Azmat
Assim que concluí minha faculdade, participei
(2013) sugerem programas, políticas ou
de algumas seleções e foram bem difíceis.
práticas em prol da diversidade, em que o
Cheguei numa determinada empresa, que lá
processo de tomada de decisão vise à justiça
ao deixar meu currículo a responsável pelo

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


134

RH me falou que a empresa não contratava perspectivas de resultados facilmente


engenheiras. Aí fiquei me perguntando: “como alcançáveis e muitas vezes tem sido
assim?”. Daí essa mulher me explicou que a acompanhada de segregações e
contratação feminina gerava muitos discriminações que as colocam em condições
transtornos, que os funcionários em geral não menos favoráveis no campo de trabalho,
respeitam e tal... e fiquei horrorizada com quando comparada aos homens.
isso. Lá o que vi só tinham mulheres no
A visão predominantemente machista por
escritório, o que me pareceu que os donos
parte da maioria das empresas estudadas
preferiam só homens no campo (E3, 2015).
impedem o progresso feminino em setores
Hoje homens e mulheres, para o cargo de como a construção civil. Frases usadas por
engenharia não concorrem em pé de E6 como “mulher aqui é só na parte do
igualdade. Para você ter uma ideia, existem escritório, recepção” constituem em uma
estágios exclusivos para homens. Até mesmo tendência ainda existente em muitas
em algumas empresas quando surgiam vagas empresas que lidam com esse tipo de
a gente chegava lá e ficávamos surpresas trabalho.
por, entre as exigências, serem do sexo
Fatores como locomoção, viagens a serviço
masculino. Infelizmente isso desmotiva
da empresa, estado civil, o fato de ter filhos, o
bastante. Já perdi muitas vagas pelo fato de
medo da reação dos demais empregados
ser mulher, principalmente quando envolve
com a contratação e a falta de visão de que a
vagas onde se precise viajar... (E4, 2015).
mulher pode realizar um trabalho tão bom
Acredito que o homem ainda tenha vantagem quanto o homem foram apontados como os
sobre a mulher nas questões de seleção e grandes desafios para a entrada desse grupo
contratação, porque aos poucos os no mercado de trabalho da construção civil.
empresários vão abrindo sua mente para a Esses pontos vão ao encontro do que
nossa realidade, mas é algo que ainda está Carreira, Ajamil e Morreira (2001) afirmam,
engatinhando. Hoje em nossa empresa já quando dizem que a menor mobilidade da
conseguimos contratar técnicas, coisa que mulher, devido ao compromisso maior com a
antigamente era inconcebível na mente dos criação dos filhos, pode ser um fator incluído
donos. Eu lembro que antigamente eles nos no determinante família que dificulta seu
diziam: “mulher aqui é só na parte do acesso ao mercado de trabalho, por
escritório, recepção”, mas hoje, graças a demandar constantes viagens. Para, Grossi,
Deus as portas se abriram mais (E6, 2015). Schendeilwein e Massa (2013) esse problema
se intensifica nas famílias de camadas médias
da sociedade, nas quais os homens
Ao que parece, as mulheres ainda enfrentam continuam sendo vistos com o perfil “ideal”
grandes dificuldades para entrar no ramo da para as organizações, sem restrições ou
construção civil. A situação piora quando, limitações que o impeçam de exercer suas
além de ser mulher, o fator idade influencia, funções em qualquer que seja o horário,
conforme afirma E2. A partir de sua diferentemente das mulheres, que buscam
constatação parece viável supor que flexibilidades no emprego, a fim de conciliar
mulheres jovens, inexperientes, e mães estão com suas responsabilidade do lar.
aquém dos perfis desejados pelos
Em relação à política de salários e carreiras,
empresários do ramo. A fala de E3 mostra a
constata-se que ainda existem diferenças
sua indignação com o desrespeito e o
salariais em relação a gênero, principalmente
preconceito da empresa à qual concorreu
quando se trata de cargos que não possuem
pelo emprego de engenheira. E E6 diz que
piso. Tratando sobre o assunto, E1, E3 e E4
homens ainda levam vantagens nas seleções
alegaram que:
para emprego, pois os empresários ainda
sentem dificuldades para enxergar
profissionais femininas possuindo a mesma
Acredito que a remuneração entre homens e
eficiência e produtividade que os funcionários
mulheres ainda é diferente na construção civil.
do gênero masculino.
Agora também o que dificulta a nossa vida é
Essas informações autenticam o entendimento porque não existe um piso salarial para nós
de Galeazzi et al (2011), quando afirma que, que somos técnicos de edificações, por
apesar da aparente consolidação, o processo exemplo, e isso dá brecha para que as
de inserção das mulheres no mercado de empresas possam remunerar-nos da maneira
trabalho ainda é um processo difícil, sem como querem (E1, 2015).

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


135

Quando eu ainda estagiava, eu entrei com [2]. As mulheres teriam remunerações


dois meninos. Só que os dois eram menores por geralmente se dedicarem a
remunerados e eu fui a única que não recebia atividades ligadas a funções de apoio e
(E3, 2015). execução; ao passo que os homens, por se
ocuparem da produção e construção, com
Já tive colegas que foram contratadas
maior frequência, dos ramos do segmento
juntamente com homens em uma determinada
terciário especializados e desempenhar
empresa. Só, que ela foi posta pra tomar
funções de direção e planejamento, fatos que
conta da área administrativa, setor de
notadamente seriam mais prestigiados e
qualidade, enquanto o homem foi para o
valorizados. O fragmento “tive colegas que
campo. Geralmente são os homens que
foram postas pra tomar conta da área
assumem as maiores responsabilidades,
administrativa, setor de qualidade, enquanto
sendo encarregados de obra, e por isso,
os homens foram para o campo. Geralmente
acredito que seja um dos fatores que façam
são os homens que assumem as maiores
com que eles recebam mais do que as
responsabilidades, sendo encarregados de
mulheres em alguns casos (E4, 2015).
obra, e por isso, acredito que seja um dos
fatores que façam com que eles recebam
mais do que as mulheres em alguns casos
Através das indagações nota-se que a
(E4, 2015)” corroboram com essa nuance.
diferença salarial entre gêneros ainda é uma
realidade constante nas empresas Questionadas sobre o preconceito que as
pesquisadas. Para E1, essas divergências profissionais da construção civil sofrem no
ocorrem com mais frequência em cargos que ambiente organizacional, os entrevistados
não possuem piso salarial, como os de afirmaram que:
técnicos de edificações. Já E3 afirma que
nem sequer recebeu remuneração, pelo fato
de ser mulher, quando estagiava. Por sua vez, Na construção civil ainda impera bastante o
E4 acredita que as disparidades na machismo. As mulheres que temos na
remuneração se dão pelas diferentes tarefas empresa só trabalham mais no escritório e no
que homens e mulheres possuem, embora setor de pagamento. A empresa em si acha
com o mesmo cargo, dentro das que a mulher não tem a mesma competência
organizações. Ela caracteriza os papéis que os homens possuem, até por ser um
dados aos homens como “de maiores serviço mais pesado né?!... (E1, 2015).
responsabilidades”, sendo encarregados das
Já em relação ao preconceito dentro da obra,
obras, enquanto que às mulheres, cabem-lhes
se a empresa fosse contratar uma mulher
as funções mais administrativas e
para o ramo da construção civil ou um
burocráticas, fator esse que gera a
homem, ela não iria querer contratar uma
subvalorização da capacidade feminina para
mulher, pois existe umas picuinhas lá no
a execução do trabalho (ZAULI et al., 2013).
trabalho de que não é permitido mulher,
Essas respostas só mostram que, apesar do porque não tem o mesmo pensamento de um
crescimento do número de mulheres nos homem. Isso eu falo em questões de
postos de trabalho e as mudanças quanto ao contratação. Muitas vezes já cheguei ao
pensamento de que homens e mulheres são constrangimento de tomar conta do
igual e possuem a mesma capacidade de almoxarife, e de repente chegar pessoas
lidar com os desafios do trabalho, a perguntando: “cadê o conferente daqui?
remuneração entre eles permanece Cadê o almoxarife?”. Quando eu mostrava
discrepante, corroborando com as pesquisas que realmente entendia do assunto aí eles se
do DIEESE (2014). Carreira, Ajamil e Morreira calavam mais. No início eles nos tratam como
(2001) e o DIEESE (2014) apontam dois se não soubéssemos de nada, como se
problemas que são vivenciados pelas fôssemos uma bobalhona. Já tive que ouvir
mulheres nas organizações investigadas, tais palavras de espanto do tipo: “vixi, é você”?
como: então há muito preconceito de quem vem de
fora para conosco também (E2, 2015).
[1]. Salários menores do que os dos
homens por trabalhos equivalentes. A frase No canteiro de obras, algumas ainda recebem
“Acredito que a remuneração entre homens e preconceito, porque os funcionários não
mulheres ainda é diferente na construção gostam de ser mandados por mulheres, a
civil” (E1) comprova a informação. verdade é essa! Por exemplo, aqui na
empresa nós temos algumas técnicas de

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


136

edificações e elas passam por isso. Quando gênero feminino na maioria dos cargos, como
elas vão exercer sua função de corrigir e também de maneira indireta, ao ver gestos,
mandar desmanchar um serviço, eles às piadas, e condutas que por trás refletem o
vezes ficam exaltados, diferente de quando menosprezo e a visão inferiorizada da mulher
um homem chega (E4, 2015). comandando equipes na construção civil.
No começo pra mim foi muito difícil porque só Em cargos de alto escalão nas obras de
tinha eu de mulher na empresa, e parecia que construção, como os de engenharia, duas
eu não tinha autonomia pra nada. Eu muitas engenheiras civis relataram os problemas
vezes solicitei que aplicassem uma enfrentados quando começaram suas
advertência a um funcionário ou suspensão carreiras nas organizações:
mas outros funcionários diziam que eu não
sabia de nada e, por isso, não aplicavam. Foi
muito difícil (E6, 2015). Só o fato de eu ser engenheira já recebo o
preconceito, porque dizem que eu só sei
mexer com número, mas eles é que tem a
Torna-se claro através dos relatos que o experiência da vida toda. Aqui onde eu
preconceito contra a mulher começa a partir trabalho hoje, graças a Deus, nunca tive
da organização. E1 afirmou que os gestores problemas com ninguém tirando cabimento,
da empresa em que trabalha ainda mantém desrespeitando essas coisas, diferente de
convicções de que os homens são mais outros campos que trabalhei em que alguns
competentes. Já E2 diz que o pensamento de funcionários ficavam gritando, assoviando,
seus empresários é de que as mulheres não chamando de linda, gostosa, num sei o que...
tem a mesma visão que os homens, e, enfim, não me respeitavam na obra. No
portanto, não pensam como eles. O começo foi horrível pra mim (E3, 2015).
preconceito também é visto nas atitudes dos
No começo do meu trabalho eu fiquei
funcionários. E2, E4 e E6 revelaram que já
bastante desmotivada, porque o dono da
passaram por diversos constrangimentos no
empresa de forma alguma aceitar mulheres
ambiente de trabalho, alegando espanto por
trabalhando no campo. Eu já entrei sendo
parte dos demais profissionais, desrespeito e
rejeitada, e graças aos meninos daqui eu fui
indiferença às ordens emanadas por elas.
ajudada. Apesar de muitos não terem
Galeazzi et al (2011) afirma que o preconceito estudado, a experiência deles foi fundamental
é um dos responsáveis pela dificuldade do para que me ajudassem a desempenhar a
acesso da mulher no mercado de trabalho, profissão de forma segura. Aí quando meu
que se manifesta em aspectos tais como a patrão chegava na obra, ele cumprimentava a
maior exposição ao risco do desemprego, a todos, mas a mim ele nem falava, passava
segregação ocupacional e a discriminação longe. Eu trabalhava extremamente
nos rendimentos. Esses fatores puderam ser angustiada e nervosa, porque qualquer erro
contemplados pelas entrevistas acima e seria fatal para a minha despedida, já que eu
mostram que o preconceito é um problema não era bem vista por ser mulher. Mas, com
ainda longe de ser superado. muita insistência, o dono foi enxergando
melhor e, graças a Deus, hoje eu sou bem
Essas diferenças entre homens e mulheres
vista aqui (E4, 2015).
são hierarquizadas de maneira desigual e o
trabalho feminino acaba sendo posto numa
posição inferior ao masculino. A discriminação
As indagações mostram que atos
no ambiente de trabalho, portanto, acontece
discriminatórios contra a mulher no ambiente
de maneira direta, quando normas ou práticas
de trabalho acontecem independente de
organizacionais refletem o tratamento
idade, cor, escolaridade, cargo e estão
preconceituoso às mulheres; e/ou indireta,
presente até mesmo nos altos escalões das
quando atitudes aparentemente neutras
empresas, e podem vir tanto no sentido
escondem o problema, mas que prejudicam
horizontal quanto vertical. No caso de E3, nem
pouco a pouco e levam à insatisfação desse
mesmo a formação acadêmica lhe foi capaz
grupo nas empresas (CAPELLE; MELO;
de imunizá-la aos ataques de preconceito. Ela
SOUZA, 2013). Em várias das organizações
afirma que em algumas empresas que
pesquisadas pode-se perceber os dois tipos
trabalhou, o desrespeito era tanto que os
de discriminação presentes. Tanto de maneira
funcionários proferiam palavras
direta, quando as próprias normas de
constrangedoras que a fizeram até mesmo
captação e seleção excluem profissionais do

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


137

desanimar por um tempo com sua profissão. acaba tendo mais respeito do que os homens.
Já E4 mostra a tamanha indiferença que o seu Ela acredita que o fato de homens criarem
patrão tinha por ela, chegando a ignorá-la vínculos mais afetivos, isso acaba
quando entrava na empresa para vistoriar as atrapalhando no aspecto profissional e
obras realizadas. Seu medo da rejeição lhe acrescenta que “em relação à mulher, como
gerou desmotivação, angústia, nervosismos e não se mistura muito e fica mais reservada,
o pressentimento de, a qualquer erro então quando ela determina uma ordem, a
cometido, sua demissão seria certa. tendência é que os funcionários executem
com respeito. A amizade nesse sentido
De acordo com Hirigoyen (2001), as condutas
dificulta o respeito para com o profissional”.
discriminatórias passam pelo assédio moral,
Questionadas sobre que tipo de postura a
gerando comportantos, palavras, atitudes e
mulher precisa ter para galgar sucesso na
gestos que trazem dandos à personalidade
área da construção civil, E5 também afirmou
de um indivíduo e destrói pouco a pouco sua
que:
integridade física e psicológica, atingindo até
sua dignidade como ser humano. A afirmação
do autor torna-se pertinente quando
Graças a Deus aqui eles me respeitam muito.
comparado às atitudes mostradas pelo relatos
É importante que a mulher mantenha a
das entrevistas. É inadmissível conceber que
postura. A gente evita algumas coisas... por
exista tanto preconceito em tempos de
exemplo, decote aberto, já pra não darem
mudança e conscientização da igualdade dos
uma olhadinha. Mas muitas mulheres ainda
povos no Brasil e no mundo.
sofrem o preconceito, porque muitos acham
Porém, apesar das barreiras ainda existentes que a mulher não tem aquele conhecimento,
em relação a mulher no ambiente de trabalho, né?! A mulher pra conquistar o seu espaço no
uma das empresas apresentou um resultado mercado de trabalho da construção civil
diferente quanto à liderança feminina. E5 precisa ter cuidado com o que fala... não se
ratifica essa ideia quando diz: deve falar tudo... com o que veste, ter
cuidado como você olha.. precisa impor limite
a tudo. A gente não pode agir com toda a
Toda mulher que entra aqui tem um desafio gentileza, mas também vai depender muito do
né, porque são muitos funcionários homens, lugar, da autonomia que temos. Acredito que
né?! E sabemos que sempre na obra tem um a mulher não pode criar muitos
ou outro que não respeita um pouco... relacionamentos. Precisa ser mais reservadas
mas...assiiiimm... até onde eu vi aqui na obra para que os funcionários saibam separar os
não vi nenhum problema ainda não. E algo momentos, e que nada possa fugir do
que chama atenção aqui na empresa é que controle (E5, 2015).
os funcionários respeitam mais as mulheres
do que a gente (risos)... temos até uma
experiência recente aqui, que há dois meses Para essa entrevistada, a mulher precisa ter
chegaram dois técnicos de segurança, uma uma postura firme. Deve adotar cuidados na
menina e um rapaz. O rapaz chegava e pedia fala, na forma de vestir-se e comportar-se e
para os funcionários usarem os EPI’s no DDS também no relacionamento profissional com
e ninguém prestava atenção. Ficavam os homens, para que não incorra em riscos na
distraídos conversando, no whatsapp, essas perda do controle sobre seus subordinados.
coisas. Mas à tarde quando a menina Enxergar as barreiras existentes entre os
chegava, ninguém falava nada. Prestavam gêneros nas organizações pode ser o
atenção e tudo o que ela pedia eles faziam. primeiro passo para a mudança nas
Quando subia na laje, não podiam vê-la que estruturas organizacionais. Por isso, é
logo já iam colocando o capacete. O único relevante o esforço de gestores para
problema que elas relatavam era que alguns minimizar as diferenças entre homens e
deles pediam o número delas, chamavam-nas mulheres, a fim de trazer igualdade e
para sair às vezes, coisas desse tipo (E5, democracia na captação e retenção desses
2015). profissionais (LEINONEN,2012).

E5 acredita que a mulher no ambiente de


trabalho da empresa a qual trabalha
geralmente tem mais firmeza nas decisões e

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


138

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS burocráticas, fator esse que gera a


subvalorização da capacidade feminina para
O objetivo dessa pesquisa foi investigar, à luz
a execução do trabalho.
da diversidade de gênero, a percepção de
profissionais do gênero feminino acerca de As indagações mostraram que atos
sua participação em empresas da construção discriminatórios contra a mulher no ambiente
civil, a fim de conhecer as barreiras que esse de trabalho acontecem independente de
grupo tem enfrentado no cotidiano do idade, cor, escolaridade, cargo e estão
ambiente de trabalho. Os resultados presente até mesmo nos altos escalões das
mostraram que, apesar de o gênero feminino empresas, e podem vir tanto no sentido
estar presente em todas as organizações horizontal quanto vertical. Prova disso foi que
pesquisadas, esse público ainda enfrenta até mesmo engenheiras civis, cargos de alto
grandes desafios na captação, seleção, escalão profissional, sofreram através de
promoção, igualdade salarial e retenção nas gestos, palavras e condutas de desrespeito
empsas da construção civil. que lhes geraram desmotivação em muitos
momentos na carreira.
Constatou-se que, dentre as mulheres, as
jovens, as menos experientes e as mães são O presente estudo traz implicações
as que mais atravessam obstáculos no importantes para a academia, organizações e
mercado de trabalho. Fatores como sociedade. Para a ciência, mostra-se a
locomoção, viagens a serviço da empresa, necessidade de realizar novas pesquisas, a
estado civil, o fato de ter filhos, o medo da fim de aprofundar o conhecimento prático da
reação dos demais empregados com a gestão da diversidade de gênero em
contratação e a falta de visão de que a mulher organizações da construção civil e empresas
pode realizar um trabalho tão bom quanto o em geral. No que tange às empresas,
homem foram apontados como os grandes procura-se levar gestores e profissionais à
desafios para a entrada desse grupo no reflexão sobre a igualdade entre os gêneros,
mercado de trabalho da construção civil. mostrando que homens e mulheres possuem
a mesma capacidade para executar o
Quanto às diferenças salariais, as explicações
trabalho de forma efetiva. E para a sociedade,
dadas pelas entrevistadas mostram que as
a pesquisa visa levar ao conhecimento de que
divergências ocorrem com mais frequência
o papel da mulher é relevante para o
em cargos que não possuem piso salarial, e
desenvolvimento da nação, e que a sua
também nas diferentes tarefas que homens e
função hoje na sociedade vai além dos
mulheres possuem, embora com o mesmo
cuidados familiares, antes enraizados na
cargo, dentro das organizações, em que
cultura brasileira. Por fim, espera-se que esse
homens possuem funções de maior
artigo tenha contribuído para o
responsabilidade, sendo encarregados das
amadurecimento teórico-empírico de um tema
obras, enquanto que às mulheres, cabem-lhes
tão atual e impactante para a Administração.
as funções mais administrativas e

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Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 13
OS FATORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL E O
TURNOVER DE COLABORADORES: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA ORGANIZAÇÃO DA ÁREA DE SAÚDE NO SUL DA
BAHIA

Silas Dias Mendes Costa


Alfredo Dib Abdul Nour

Resumo: A valorização do talento humano através da promoção de qualidade de


vida e satisfação dos colaboradores tem agregado uma nova dinâmica às
organizações, decompondo a concepção do homem mecanicista e estabelecendo
uma atmosfera laboral agradável e competitiva. Nesse sentido, o comportamento
humano passa a ser afetado por aspectos do ambiente de trabalho, implicando na
permanência ou não dos trabalhadores na empresa. Em meio a esse contexto, este
estudo propõe analisar a relação entre o tounover de pessoal e os fatores
determinantes do clima organizacional de um laboratório de análises clinicas do Sul
da Bahia. Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica e estudo de caso. O
instrumento de pesquisa foi a aplicação de um questionário avaliando fatores
internos à empresa, e análise documental para apurar informações
complementares, caracterizando a pesquisa pelo seu aspecto quantitativo e
qualitativo. A pesquisa de clima orgnizacional revela-se como um instumento
potencial para a análise e correção de eventuais disfunções relacionadas à gestão
do capital humano na organização. Os resultados apontam que embora a análise
da pesquisa clima sugira boas condições de trabalho, exitem fatores que podem
contribuir com a rotatividade de pessoal.

Palavras-chave: Capital Humano, Rotatividade de Pessoal, Gestão de Pessoas,


QVT, Ambiente Laboral.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


141

1 INTRODUÇÃO fatores como o ambiente físico, a rotina de


trabalho, política de remuneração e
A concepção da figura humana no contexto
benefícios, o reconhecimento do trabalho e
do trabalho tem apresentado consideráveis
possibilidades de ascensão profissional na
modificações ao longo do tempo, sobretudo
empresa, entre outros elementos.
no período que sucede a Revolução
Industrial. Ao considerar as narrativas De maneira genérica a rotatividade de
históricas de Carbone et al (2009) a temática pessoal, consiste no resultado entre o
do termo trabalho e sobre competência no desligamento do funcionário e a contratação
decorrer do tempo . Com os argumentos de de outro para substitui-lo no trabalho,
Chiavenato (2008) observa-se como implicando na perda de recursos humanos,
característica marcante a incorporação de capital intelectual e custos para a empresa.
processos de produção fabril em detrimento Segundo Luz (2003), a rotatividade de
da mão de obra artesanal. pessoal pode ser considerada um indício de
que algo não vai bem na organização.
O surgimento dos primeiros maquinários a
base de vapor associado à insuficiência de Sobre a perspectiva da gestão de pessoas,
uma legislação com o objetivo de altas taxas de rotatividade podem estar
regulamentar as atividades laborais naquele associadas à inadequação do colaborador ao
mesmo período deu margem a possibilidade ambiente de trabalho sendo refletida no clima
de exaustão dos trabalhadores em virtude de organizacional. Para Lacombe (2005) se o
suas atividades, e em algumas ocasiões o clima organizacional é positivo, tende a gerar
ambiente expunha o funcionário a condições resultados positivos,caso contrário, as
nocivas à sua saúde. As relações de pessoas tendem a fazer o mínimo necessário
subordinação eram constatntes e entendidas para se manter no emprego.
como naturais. As empresas com suas
Neste sentido, a dinâmica do ambiente de
estruturas piramidais deixavam pouca
trabalho e a permanência do colaborador nas
margem a participação, criatividade e
organizações são influenciadas pelo grau de
autonomia dos trabalhadores. O
satisfação e percepções destes. Dessa forma,
reconhecimento por parte de alta direção
em meio ao conflito de interesses entre capital
pratica pouco comum. As relações humanas
e trabalho, gerência e trabalhadores, diretores
no ambiente do trabalho disseminavam uma
e clientes, mensurar a satisfação e
relação clara e precisa entre opressor e
acompanhar as taxas de rotatividade tem-se
oprimido.
mostrado um exercício de grande utilidade,
Uma nova compreensão em relação à figura uma vez que possiblita a empresa posicionar-
do trabalhador surge com a ruptura desse se estratégicamente, retendo seus talentos.
modelo de trabalho, trazendo consigo a ideia
de que os funcionários são recursos humanos
estratégicos para a organização. A partir daí 2 O ENFOQUE HUMANÍSTICO DA
se estabelecessem relações de trabalho mais ADMINISTRAÇÃO NO AMBIENTE DE
amistosas, direcionadas para a valorização do TRABALHO
elemento humano, impulsionando um modelo
Sobre a perspectiva do trabalho, a percepção
de gestão que considera a satisfação dos
em relação à figura humana modificou-se ao
trabalhadores como principio básico.
longo dos anos, possibilitando uma
De acordo com Sousa (2009), a qualidade de compreensão sobre diferentes óticas. Os
vida no trabalho é compreendida como sendo principais postulados teóricos deixam como
a integração de elementos indispensáveis legado a decomposição da visão do homem
para a manutenção e atividades das puramente mecânico dando-lhe um novo
organizações. Nesse sentido, a dinâmica do significado, incorporando nesse novo
ambiente trabalho passa a ser influenciada contexto assuntos relacionados à qualidade
pelo grau de satisfação e percepções dos de vida e satisfação no trabalho, resultados
colaboradores, podendo desencadear um de produtividade mais autênticos e uma
clima favorável ou não em relação ao bem compreensão integrada sobre as relações de
estar e satisfação. trabalho.
A permanência dos colaboradores nas Elton Mayo apresenta a Teoria das Relações
empresas passa então a ser determinada de Humanas e as primeiras evidências sobre a
forma subjetiva, com base em experiências e relação entre o rendimento de um colaborador
percepções individuais, compreendendo com as circunstâncias e características do

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


142

ambiente que está inserido (CHIAVENATO, 3.1 MOTIVAÇÃO


2008). Mayo deixa como principal legado à
Segundo Ivancevich (2008), a motivação esta
experiência de Hawthorne, realizada em uma
relacionada a um estado interno que gera,
unidade fabril, com o intuito de pesquisar a
canaliza e sustenta o comportamento humano
relação entre a intensidade de iluminação e a
para que se possam alcançar determinados
eficiência dos operários, utilizando a
objetivos. Vergara (2005) evidencia o caráter
produção como medida para avaliação.
individual desse conceito. Para o autor não é
Ainda foram considerados na experiência adequado afirmar que motivamos os outros,
aspectos relacionados ao ritmo de produção pois tudo que outras pessoas podem fazer é
de acordo com as condições físicas do estimular, incentivar ou provocar a motivação.
ambiente, as opiniões sobre as condições de
Schermerhorn e John (1999, p. 86) sustentam
trabalho e o pagamento de salários baseado
essa perspectiva ao assegurar que
na produção. Concluiu-se então que
“formalmente definida, a motivação se refere
diferentes variáveis podem interferir de forma
às forças dentro de uma pessoa,
positiva ou negativa em relação à
responsáveis pelo nível, direção e
produtividade (CHIAVENATO, 2008).
persistência do esforço despedido no
trabalho”. Dessa forma, para alavancar a
motivação dos colaboradores cabe às
3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
organizações aplicar e desenvolver políticas
(QVT) NO CONTEXTO DAS RELAÇÕES
de incentivo considerando a subjetividade e
HUMANAS
compreensão individual de cada pessoa.
A qualidade de vida no trabalho apresenta
como proposta a promoção do bem estar dos
colaboradores durante a execução das suas 3.2 SATISFAÇÃO
atividades e de forma mais ampla, em todo o
Em relação ao comportamento organizacional
ambiente de trabalho. Neste sentido,
é possível tratar ainda de outro conceito: a
aspectos físicos, do ambiente e aspectos
satisfação no trabalho. Para Schermerhorn e
psicológicos presentes nas teorias propostas
John (1999, p. 94) a satisfação no trabalho
por Maslow e Herzberg são compreendidos
pode ser definida como “o grau segundo o
nesse conceito.
qual os indivíduos se sentem de modo
Para Chiavenato (2004, p. 451) são vários os positivo ou negativo com relação ao seu
fatores que envolvem a qualidade de vida no trabalho. É uma atitude, ou resposta
trabalho: emocional, às tarefas de trabalho assim como
às condições físicas e sociais do local de
a) a satisfação com o trabalho executado; b)
trabalho”.
as possibilidades de futuro na organização; c)
o reconhecimento pelos resultados Segundo Fazer (1983), apud Oliveira,
alcançados; d) o salário recebido; e) os Carvalho e Rosa (2012, p.4) “a satisfação com
benefícios aferidos; f) o relacionamento uma situação pode alterar de indivíduo para
humano dentro do grupo e da organização; g) indivíduo, de circunstância para circunstância
o ambiente psicológico e físico de trabalho; h) e de tempo em tempo para a mesma pessoa”.
a liberdade e responsabilidade de tomar Nessa perspectiva, pode ser compreendida
decisões, e i) as possibilidades de participar. como um elemento complexo e de difícil
definição em virtude da subjetividade que lhe
Na visão de Luz (2003), a qualidade de vida
é imputada. Para Schermerhorn e John
no trabalho tem seus reflexos no clima
(1999) trata-se de apenas um, dentre os
organizacional e todos que exercem cargo de
elementos importantes que influenciam o
gestão na empresa são responsáveis por
comportamento humano no ambiente de
monitorar e assegurar um ambiente de
trabalho.
trabalho profícuo. Para Sousa (2009) os
elementos necessários para manter as
atividades organizacionais devem ser
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
compatíveis com uma estrutura e condições
de trabalho saudáveis. Em relação ao clima organizacional Robbins
(2010, p. 505) acredita que este “refere-se às
percepções comuns que os funcionários de
uma organização têm com relação à empresa
e ao ambiente de trabalho”. Para Lacombe

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


143

(2005, p. 236) “o clima organizacional reflete a 4 ROTATIVIDADE


qualidade do ambiente de trabalho percebida
Rotatividade de Pessoal consiste no resultado
pelas pessoas da empresa”.
entre o desligamento do funcionário e a
Na interpretação de Araújo (2010) autores contratação de outro para substitui-lo no
como Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005) trabalho. Segundo Chiavenato (2004, p.87) “a
ponderam acerca da existência de três rotatividade refere-se ao fluxo de entrada e
fatores que colaboram para um clima saídas de pessoas em uma organização, ou
altamente positivo: a equidade, que diz seja, as entradas para compensar as saídas
respeito à igualdade nas relações presentes de pessoas das organizações”.
na estrutura social; a realização, no sentido de
Diversas variáveis podem contribuir com a
estar bem na organização, ser considerado e
rotatividade de pessoal em uma organização.
respeitado e o companheirismo, representado
É preciso levar em consideração que a perda
por uma relação amistosa, de colaboração
de pessoal tem impacto sobre o capital
mútua.
humano, com perdas de conhecimento,
Luz (2003) apresenta a satisfação e lucratividade e saúde organizacional. Dessa
percepção dos funcionários e a cultura forma, estabelecer o controle e
organizacional como elementos transversais acompanhamento deste índice mostra-se
ao clima organizacional. Para o autor a extremamente relevante, tendo em vista que a
satisfação esta relacionada à relação entre o empresa pode promover mudanças no
clima e o grau de satisfação, a percepção diz sentido de melhorar as condições de trabalho
respeito à subjetividade como os eventos e e reter mão de obra qualificada.
circunstancias são notadas e a cultura
As causas de rotatividade na organização
organizacional compreende os rituais e
podem estar relacionadas tanto a fenômenos
modelos de comportamentos na empresa.
internos quanto externos, à organização.
Desta forma a rotatividade não se configura
como uma causa, mas um efeito resultante
entre a interação dos colaboradores com
esses fenômenos no contexto do trabalho
(CHIAVENATO, 2008).

Tabela 01: Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade.


Fenômenos externos das causas de rotatividade Fenômenos internos das causas de rotatividade
Política salarial da organização;
Situação de oferta e procura de recursos
Política de benefícios da organização;
humanos no mercado
Tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
Oportunidades de crescimento profissional;
Conjuntura econômica favorável ou desfavorável Tipos de relacionamento humano dentro da
à organização organização;
Condições físicas e ambientais de trabalho;
Moral do pessoal da organização;
Oportunidades de emprego no mercado de Cultura organizacional da empresa;
trabalho.
Política de recrutamento e seleção de recursos
humanos.
Fonte: Adaptado pelos autores com base em Chiavenato (2004).

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


144

Segundo Chiavenato (2008), o cálculo mais colaboradores existentes. Esse cálculo


usual para se medir o índice de rotatividade é considera apenas os desligamentos e não
o numero de pessoas desligadas da considera as entradas de pessoal na
organização durante um determinado período organização:
em relação ao número médio de

Figura 01: Fórmula para cálculo de rotatividade

Fonte: Chiavenato (2008, p.90)

A rotatividade de pessoal nas organizações 5 METODOLOGIA


implica na perda de recursos humanos,
A pesquisa apresenta como proposta analisar
capital intelectual e custos para a empresa.
a relação entre o tounover de pessoal e os
Quando um colaborador é desligado, ou
fatores determinantes do clima organizacional
solicita desligamento de uma empresa, o
de um laboratório de análises clínicas do Sul
setor de recursos humanos desencadeia um
da Bahia. Para tanto, utilizou-se de pesquisa
processo de recrutamento para suprir a
de caráter bibliográfico, que segundo Marconi
demanda de mão de obra.
e Lakatos (2010), possibilita ao pesquisador
Um dos efeitos é o custo desse processo, que contato direto com tudo o que foi escrito, dito
tem início a partir da divulgação da vaga para ou filmado sobre determinado assunto.
recrutamento, seguido da demanda de tempo
Quanto a sua finalidade, classifica-se como
para realização de entrevistas e aplicação de
descritiva fundamentada numa metodologia
testes. Uma vez selecionado o candidato,
de caráter exploratório. Para Gil (2002), esse
este deverá realizar exames médicos
tipo de metodologia apresenta como
admissionais custeados pela empresa e
particularidade a descrição das
quando efetivado, o período de treinamento
características de determinada população ou
implicará em custos monetários e de
fenômeno, neste caso variáveis que possam
produtividade.
interferir no clima organizacional bem como o
Segundo o DIEESE (2011), estudos realizados levandamento dos índices de tounover, por
na década de 2000 apresentam elevadas meio de análise documental.
taxas de rotatividade no mercado de trabalho.
Em relação à natureza, considera-se como
No ano de 2001, a taxa de rotatividade foi de
quantitativa e qualitativa. Quantitativa por
45,1%; 43,6%, em 2004; 46,8, em 2007;
utilizar aplicação de questionário com
52,5%, em 2008, 49,4%, em 2009 e 53,8% em
perguntas objetivas, como instrumento de
2010. Tais resultados indicam significativa
coleta de dados e qualitativa por conta da
rotação anual nos postos de trabalho.
interpretação dos dados. Apresenta-se na
No que se refere a um índice de rotatividade forma de um estudo de caso. Para Gil (2002)
considerado conveniente para as empresas, esse formato de pesquisa consiste no estudo
Pinheiro e Souza (2013) fazem referência a aprofundado de maneira que possibilite seu
Pontes (1996) ao assegurar que um amplo e detalhado conhecimento. Esta
percentual próximo ou menor a 10% ao ano pesquisa tem aprovação do Comitê de Ética
mostra-se adequado. Entretanto, esse valor de Pesquisa (CEP/CONEP).
não é um parâmetro, considerando que as
empresas podem estabelecer diferentes
percentuais de acordo com o volume de 6 RESULTADOS
operações, quantidade de colaboradores e
Para apurarem-se os índices de tounorver
segmento.
foram analisados os dados da Relação Anual
de Informações Sindicais (RAIS) dos anos de
2013 a 2015 e documentos da área de

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


145

recursos humanos considerando a Segundo os registros documentais da


quantidade de desligamentos e admissões, empresa, no período de 2013 a 2015, os
bem como identificando a média de desligamentos de colaboradores apresentam
colaboradores na organização. uma dinâmica instável, com variações entre 0
e 3 demissões por mês. No ano de 2013,
A aplicação do questionário contou com a
totalizaram-se 21 demissões, em 2014 esse
participação de 79 colaboradores da empresa
número aumentou para 22 e em 2015 reduziu
analisada, com representatividade de todos
para 17 demissões. A média apurada é de
os setores, tratando de fatores com potencial
aproximadamente dois desligamentos
de interferência no clima organizacional e
mensais. Foram considerados desligamento
tounover de colaboradores. O cálculo
por iniciativa do empregado e do
amostral da pesquisa considerou um nível de
empregador.
confiança de 95%.

Figura 02: Quantidade dos desligamentos de colaboradores da empresa nos anos de 2013 a 2015.

4
3 3 3 3 3
3
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
0 0 0

2013 2014 2015

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos registros documentais da empresa pesquisada.

A fim de calcular os índices de tounover, em relação ao número médio de


considerou a proposta apresentada por colaboradores existentes, consideram-se
Chiavenato (2008), onde o índice é dado pelo apenas as demissões que implicaram em
número de pessoas desligadas da nova contratação.
organização durante um determinado período

Figura 03: Índice de turnover anual na empresa no período de 2013 a 2015.

35%
30%
25% 29,24%
25,93%
20%
15% 17,59%
10%
5%
0%
2013 2014 2015

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos registros documentais da empresa pesquisada.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


146

Em relação a pesquisa de clima, foi utilizada a cinco opções de respostas estabelecidas de


escala Likert, com respostas que representam forma gradual: “Muito satisfeito”, “Satisfeito”,
o seu grau de satisfação ou situação em “Indiferente”, “Insatisfeito” e “Muito
relação a cada questão abordada, insatisfeito”.
dispostando aos participantes da pesquisa

Figura 04: Satisfação em relação ao ambiente físico (limpeza, iluminação, temperatura e


instalações).

70%
59%
60%

50%

40% 37%

30%

20%

10%
1% 3%
0%
0%
Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito

Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de clima.

O ambiente físico compreende aspectos No que diz respeito ao relacionamento


relacionados à infraestrutura, instalações, interpessoal, da amostra entrevistada, 25%
temperatura, iluminação e condições de mostraram-se muito satisfeitos, 57% dos
limpeza. Quanto a esses aspectos, 37% dos participantes da pesquisa posicionaram-se
participantes mostraram-se muito satisfeitos, como satisfeitos em relação ao fator
59% satisfeitos e 3% insatisfeitos e 1% analisado, 11% mostraram-se indiferentes e
insatisfeitos. 6% insatisfeitos.

Figura 05: Satisfação em relação relacionamento com colegas do setor e de outros departamentos.

60% 57%

50%

40%

30% 25%
20%
11%
10% 6%
0%
0%
Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito

Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de clima.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


147

Considerando o reconhecimento do trabalho e 53% satisfeitos. Considerando ainda essa


da dededicação da nas atividades que realiza mesma variável, 18% posicionaram-se de
na empresa, 16% dos participantes da forma indiferente, 5% mostraram-se
pesquisa mostraram-se muito satisfeitos e insatisfeitos e 8% muito satisfeitos.

Figura 06: Satisfação em relação reconhecimento do trabalho e da dedicação em relação às


atividades.

60% 53%
50%

40%

30%
16% 18%
20%
8%
10% 5%

0%
Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito
Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de clima.

Figura 07: Satisfação em relação ao salário que recebe a função ocupada e atividades
desenvolvidas.

50%
45%
43%
40%
35%
30%
25% 23%
20%
20%
15% 10%
10%
4%
5%
0%
Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito

Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de clima.

De acordo com a figura 07, ao considerar o muito satisfeitos, 43% como satisfeitos, 23%
salário que recebe a função ocupada e indiferentes, 20% insatisfeitos e 4% muito
atividades desenvolvidas 10% dos insatisfeitos.
participantes da pesquisa mostraram-se como

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


148

Figura 08: Satisfação em relação ao tratamento das pessoas de forma justa na empresa.

60%
51%
50%

40%

30% 24%
20%
13%
10%
10%
3%
0%
Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito
Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de clima.

No que diz respeito à satisfação dos se como muito satisfeitos, 51% com
colaboradores em relação ao tratamento justo satisfeitos, 13% indiferentes, 24% insatisfeitos
das pessoas na empresa, 10% posicionaram- e 3% muito insatisfeitos.

Figura 09: Satisfação em relação às possibilidades de crescimento na empresa.

45% 41%
40%
35% 32%
30%
25%
20%
15% 11% 13%
10%
4%
5%
0%
Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito
Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de clima.

Ao considerar as possibilidades de e menor satisfação dos participantes da


crescimento na empresa analisada 15% dos pesquisa, agrupar-se-ão os percentuais das
participantes mostraram-se satisfeitos e 41% respostas de cada questão de acordo com a
satisfeitos. Nesse mesmo aspecto analisado satisfação, indiferença ou insatisfação
32% participantes posicionaram-se de forma manifestada, sem considerar o grau atribuído
indiferente, 13% posicionaram-se como a ela. As opções muito satisfeito e satisfeito
insatisfeitos e 4% como muito insatisfeitos. serão incorporadas. A aplicar-se-á essa
condição também as opções insatisfeitos e
Para identificar quais variáveis refletiram maior
muito insatisfeitos.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


149

Tabela 02: Percentuais de satisfação, indiferença einsatisfaçãoacumulados por variáveis internas.


Percentual Acumulado
SATISFAÇÃO INSATISFAÇÃO
Variável Analisada (SATISFEITOS E (INSATISFEITOS E
INDIFERENÇA
MUITO MUITO
SATISFEITOS) INSATISFEITOS)
1. Ambiente Físico 96% 1% 3%
2. Relacionamento Interpessoal 83% 11% 6%
3. Reconhecimento do Trabalho 69% 18% 13%
4. Remuneração 53% 23% 24%
5. Tratamento Justo 61% 13% 26%
6. Possibilidade de Crescimento 52% 32% 16%
Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de clima.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS variáveis; o ambiente físico (96%), o


relacionamento interpessoal (83%) e o
O clima organizacional revela-se como um
reconhecimento do trabalho (69%).
importante indicador do nível de satisfação ou
não dos colaboradores possibilitando que a Ao analisar as variáveis que contribuem para
organização desenvolva um conjunto de um clima organizacional que tende a elevar a
ações capaz de melhor o ambiente de quantidade de desligamentos na empresa, e
trabalho, a qualidade de vida do trabalhador e consequentemente o tournover, considera-se
reduzir os índices de tounover. como varias de maior influêcia,
respectivamente, o tratamento justo (26%), a
Apura-se uma média de dois desligamentos
remuneração (24%) e as possibilidades de
por mês no período de 2013 a 2015, o que
crescimento (16%).
implica na substituição 24 colaboradores,
dessa forma, um quarto do capital intelectual Considera-se, portanto, que a pesquisa de
da empresa é perdido, demandado custos clima aplicada à empresa sugere boas
com a própria contratação para substituição, condições de trabalho e um clima
com treinamento e desenvolvimento do novo organizacional que possibilita a manutenção
colaborador. dos colaboradores na empresa, entretanto,
exitem fatores que podem influenciar a
O percentual de tounover de 29,24% em 2013
rescisão de contrato de trabalho contribundo
representa uma mudança do quadro de
desse modo para o aumento do turnouver.
funcionários em aproximadamente 3,5 anos, o
índice de 25,93% em 2014 resultaria num giro Recomenda-se a criação e implantação de
do quadro funcional em aproximadamente uma política de cargos e salários como
quatro anos e o percentual de 17,59% em estratégia de incentivo a motivação individual
2015 implicaria na substituição do número e do grupo fundamentada em uma política
total de colaboradores num período meritocrata e transparente. Sugere-se para
aproximado de 5,5 anos. estudos futuros uma investigação da
rotatividade de colaboradores relacionada às
Quando considerada as variáveis que
estratégias de recrutamento e técnicas de
potenciamente possam contribuir para um
seleção e a classicifação dos indíce de
clima organizacional favorável a permanância
tournover considerando a disposição dos
dos colaboradores na organização, observa-
cargos nos seus níveis estratégicos, táticos e
se grande satisfação em relação a três
operacionais.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


150

REFERÊNCIAS [10]. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS,


Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica.
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Pena; LEITE, João Batista Diniz; VILHENA, Rosa trabalho e resultados eficazes na organização. IX
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Rio de Janeiro: FGV, 2009, 174 p. <http://www.aedb.br/seget>. Acesso em jun./2015.
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projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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São Paulo: McGraw – Hill, 2008.
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[8]. LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: Trabalho (QVT): o caso dos servidores da
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organizacional. Rio de Janeiro: Qualitmark, 2003. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 14
MOTIVAÇÃO EM AMBIENTE DE TRABALHO: UM ESTUDO
SOBRE ASPECTOS MOTIVACIONAIS EM INDÚSTRIAS DO
VALE DO PARAÍBA

Sarah Salim Vasconcelos


Maria Auxiliadora Motta Barreto

Resumo: Diante dos grandes desafios em como lidar com a geração atual,
pergunta-se cada vez mais como motivar os funcionários e fazer com que alinhem
suas forças com os objetivos estratégicos da empresa. Com esta pesquisa,
objetivou-se identificar os aspectos motivacionais dos colaboradores, sob a ótica
das empresas, através de um questionário eletrônico aplicado aos responsáveis de
Recursos Humanos de 65 indústrias do Vale do Paraíba. Esses aspectos foram
relacionados com as teorias motivacionais já existentes, de forma que foi possível
entender a tendência e a convergência do pensamento motivacional das empresas
para a questão do reconhecimento do trabalho. Descobriu-se que, ainda hoje, é
dada pouca atenção às necessidades subjetivas e intrínsecas, persistindo a ênfase
em aspectos básicos e extrínsecos. Esses resultados indicam a necessidade de
mudanças de pensamento na gestão atual, de forma que seja possível oferecer ao
funcionário o que ele espera para crescer pessoal e profissionalmente.

Palavras-chave: Motivação; Teorias Motivacionais

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


152

1. INTRODUÇÃO
Tradicionalmente o homem vem sendo visto 2. MOTIVAÇÃO
como motivado por recompensas
Motivação, segundo Michaelis é “o ato de
econômicas, conforme apontado na Escola
motivar; a exposição de motivos; processo de
Clássica com sua visão do homo economicus.
iniciação de uma ação consciente e
Neste modelo, a ênfase se dava no processo
voluntária” (MICHAELIS DICIONÁRIO
e na máquina (PORTO 2009) e o homem era
ONLINE, 2009). Conforme Bergamini (1989), a
visto como, apenas, uma ferramenta a ser
palavra motivação deriva do latim movere,
utilizada para atingir os fins desejados.
cujo significado é mover, designando a ideia
Já em meados de 1930, com a Teoria das de ação para um determinado fim.
Relações Humanas, o trabalhador passou a
De acordo com Archer (1997, apud COSTA,
receber importância e a ser visto como social
2007), o que gera a motivação é a vontade de
(BUENO, 2002).
se suprir uma necessidade, e assim que
Essa visão de homem exigiu que adquirisse, suprida, gera satisfação. Portanto, a
cada vez mais, novos conhecimentos e necessidade gera motivação, que gera
técnicas, devido ao mercado demandar maior satisfação, cumprindo a ação que leva a um
capacitação dos trabalhadores (RIBEIRO, fim, conforme Bergamini (1989) definiu.
2013). Isso demandou o desenvolvimento
Por ser uma força interna, a motivação é
autônomo e independente de competências
pessoal e íntima, ou seja, depende
diversas, onde os colaboradores da
exclusivamente de cada um. Portanto, o que
organização vem necessitando cada vez mais
se pode fazer é criar um ambiente onde as
buscar a própria capacitação, para crescer
pessoas são estimuladas a agirem, pois não
profissionalmente e tornar-se mais
há como motivar alguém, conforme já haviam
competitivos.
concluído Gooch e McDowell (1988, apud
Assim, sabendo-se que o principal DIAS et al, 2006).
impulsionador das ações é a motivação, é
Existem diversas Teorias da Motivação,
fundamental entender o que motiva os
divididas por Campbell (apud LOBOS, 1975)
funcionários, o que os desmotiva e quais as
em dois grupos: Teorias de Conteúdo e
melhores técnicas de motivação podem ser
Teorias de Processo. O primeiro grupo, é
efetivas na busca por soluções para o grande
composto pelas Teorias de Conteúdo, e
desafio de estabelecer formas de motivar
discute o que motiva o ser humano, quais são
empregados.
suas necessidades e que conduta leva à
O presente trabalho objetiva identificar os satisfação. As Teorias de Processo focam no
aspectos motivacionais atuais de diversas porque as pessoas se motivam, o que gera
empresas de uma região do Vale do Paraíba, determinado comportamento, baseando-se
averiguando se estão alinhadas com as nas percepções, objetivos, expectativas e
correntes de pensamento e estudos teóricos metas pessoais. Nesta, são estudados os
sobre motivação. Trata-se de um projeto de processos de início, manutenção e término
Iniciação Científica desenvolvido para das variáveis individuais, diferenciando-se
ampliação de conhecimento em gestão de das Teorias de Conteúdo que apenas
pessoas, do curso de Engenharia de descrevem essas variáveis (RAMOS, 2009).
Produção.
Os aspectos motivacionais utilizados nessa
2.1 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
pesquisa foram escolhidos, classificados e
agrupados de acordo com Teorias 2.1.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE
Motivacionais de Conteúdo e do MASLOW
Desenvolvimento dos Pontos Fortes.
Abraham Maslow concluiu que há uma
As perguntas que nortearam essa pesquisa hierarquia de necessidades humanas que são
foram: qual a importância que as empresas satisfeitas de acordo com a motivação do
atribuem à motivação de seus funcionários e impulso genérico em satisfazê-las (BUENO,
como os motivam? Como os aspectos 2002). A motivação vai depender do nível
motivacionais estão relacionados com o mais baixo insatisfeito que atua direcionando
momento atual e com as Teorias da Motivação o comportamento para satisfação daquele
já desenvolvidas? nível. Assim que satisfeito, passa-se para o
superior, prevalecendo sempre a mais

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


153

elevada, desde que as inferiores continuem Dividiu hierarquicamente as necessidades,


satisfeitas (LOBOS, 1975). conforme a Figura 1.

Figura 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow

Fonte: DIAS et al, p. 4, 2006

Megginson et al (1998, apud MACHADO, 2.1.2 TEORIA DOS DOIS FATORES DE


2008) relacionam as cinco necessidades de FREDERICK HERZBERG
Maslow com o trabalho mais especificamente.
Herzberg (1997) afirmava que o que gera
Do nível mais baixo, citam férias, salário,
motivação e satisfação é a realização das
pausa para refeições, descansos e ida ao
necessidades mais complexas, enquanto as
banheiro. Caso essas práticas simples não se
primárias, apenas seriam fonte de
apliquem, o funcionário não vai conseguir se
insatisfação. Dessa forma, dividiu o conceito
motivar para desempenhar suas funções e
de motivação em dois fatores: Higiênicos, que
nem satisfazer a próxima necessidade
previnem a insatisfação, e Motivacionais, que
hierárquica de boas condições de trabalho,
promovem a satisfação e podem gerar forte
estabilidade, planos de aposentadoria, saúde
motivação (apud COSTA 2007).
e poupança. Eles citam também trabalhos em
equipe, relação saudável com colegas de Os Fatores Higiênicos são as condições
trabalho, integração com empresa como mínimas que o funcionário deve ter para
exemplos de necessidades sociais no satisfazer suas necessidades básicas e de
trabalho. Se não alcançar um nível de segurança. São extrínsecos, ou seja, estão
satisfação social, é difícil sentir necessidade fora do controle do funcionário como, por
de ser responsável pelo resultado, ser exemplo, salário, condições e ambiente de
reconhecido, ganhar prêmios, elogios e trabalho, segurança, política e administração
promoções. Por último, trabalhos desafiantes, da companhia.
autonomia e responsabilidade nas decisões
Os Fatores Motivacionais são os intrínsecos,
agregam valor ao trabalho e permitem ao
isto é, dependem exclusivamente do
funcionário motivar-se e desenvolver-se
trabalhador e relacionam-se ao desafio de
pessoal e profissionalmente.ia dos dois
executar uma atividade e ao sentimento de
fatores de Frederick Herzberg
desenvolvimento. Nisso, inclui-se realização,
reconhecimento, responsabilidade e
progresso, que são relacionados à natureza
da tarefa e podem levar a motivação real. A

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


154

sua ausência não gera insatisfação, mas sua pessoa para atingir o desempenho escolhido.
presença é imprescindível para a motivação São eles:
(OLIVEIRA, 2008).
a) Expectação: percepção dos próprios
objetivos e de sua capacidade para atingi-los;
b) Instrumentalidade: tipo de
2.1.3 TEORIA X E TEORIA Y DE MCGREGOR
recompensa adquirida pelo seu trabalho,
Para McGregor (1957, apud GIL, 2001), o tanto objetivas quanto subjetivas;
comportamento dos trabalhadores tem c) Valência: é o valor que se dá à
relação direta com a forma com que os instrumentalidade, ou seja, se a recompensa
gerentes lidam com eles e os encaram. vale o seu esforço.
Assim, sistematizou duas teorias que mostram
as perspectivas dos administradores em
2.1.5 TEORIA ERG DE ALDERFER
relação a que tipo de postura os empregados
tem e que tipo de conduta o líder assumem A teoria de Alderfer é relativamente moderna,
para motivá-los. publicada em 1969, e traz uma nova visão e
perspectiva em relação a outras. Ela é a
A Teoria X, nomeada como Hipótese da
reorganização da de Maslow, onde ao invés
Mediocridade das Massas, apresenta três
de cinco níveis, são propostos apenas três.
premissas básicas: um indivíduo comum
Os três grupos associados por Alderfer dão o
evitará sempre que possível o trabalho, só
nome a teoria: Existence, Relatedness e
sabe trabalhar sob pressão para cumprir os
Growth (ERG). A Existência é o conjunto das
objetivos estabelecidos e só deseja sua
necessidades Fisiológicas e de Segurança de
própria segurança. Essa teoria retoma a
Maslow, Relacionamento são as
Escola Clássica de Fayol e a da
necessidades Sociais e de Estima e
Administração Científica de Taylor, as quais
Crescimento é a necessidade interna de
tomam a recompensa, o controle e a ameaça
Estima e Autorrealização.
como agentes motivadores e as punições
como política de persuasão (BUENO, 2002). Os três pressupostos básicos dessa teoria
são que: a pessoa pode se motivar
Por outro lado, a Teoria Y apresenta os
simultaneamente por mais de uma
seguintes pressupostos: atingir os objetivos
necessidade, os níveis são hierarquizados,
está mais ligado as recompensas associadas
mas não fixamente e há um fator denominado
ao alcance da meta, do que controle rígido
regressão da frustração, que ocorre quando
imposto pela teoria X. Os indivíduos são
uma necessidade mais difícil de ser
criativos e buscam soluções para a empresa.
concretizada for reprimida, quando a pessoa
Os empregados só fazem aquilo que
buscará aumentar sua satisfação em uma de
acreditam, o que os tornam capazes de se
nível inferior, mais fácil de ser satisfeita
auto gerirem. Dessa forma, os gerentes os
(RAMOS, 2009).
tratam democraticamente e lhes dão mais
autonomia e responsabilidades para tomar
decisões (GIL, 2001).
2.1.6 TEORIA DE DESENVOLVIMENTO DOS
2.1.4 TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VROOM PONTOS FORTES
Vroom cria uma teoria baseada não apenas Ponto forte é o conjunto dos seus talentos, do
nos objetivos individuais, mas também no seu conhecimento e das técnicas, em que
ambiente e contexto no qual está inserido. A desempenha uma atividade estável e quase
motivação depende de três fatores que são perfeita. Os talentos são “padrões
quantificados conscientemente, levando a naturalmente recorrentes de pensamento,
crer que o comportamento é uma escolha sentimento ou comportamento”; conhecimento
racional (RAMOS, 2009). Sob essa são “os fatos ou lições aprendidas”; e
perspectiva, essa teoria foi desenvolvida até técnicas são “procedimentos para realizar
se transformar numa Teoria de Processo, uma atividade” (CAMPOS, 2011).
explicando como alguém é orientado para
A teoria de maximização dos pontos fortes é
atingir um objetivo, de acordo com as suas
relativamente nova no contexto empresarial,
expectativas e com seus desejos.
visto que muitas organizações continuam
Os três fatores citados por Vroom (apud aderidas à política de se ter um empregado
COSTA, 2007) influenciam nas ações de uma excelente integralmente, isto é, nos pontos
fortes e fracos. Porém, estudos vêm sendo

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


155

feito há alguns anos direcionados a outro rodovia que liga São Paulo ao Rio de Janeiro,
caminho. Peter Drucker (1999) ressalta que tornando essa região um local propício para
todos devem saber se gerenciar, se conhecer instalação e expansão de diversas indústrias.
e conhecer suas habilidades, melhorando-as. Dessa forma, a pesquisa foi realizada em
Afirma que ninguém consegue construir suas cinco cidades: em Lorena, em duas sentido
performances em cima de suas fraquezas. Lorena-São Paulo e em duas sentido Lorena-
Rio de Janeiro.
Hesselbein (2002) afirma que os bons líderes
exercem o que justifica a existência das Após definidas as cidades, foi necessário
organizações: maximizar os pontos fortes das determinar quais indústrias responderiam o
pessoas e minimizar as suas fraquezas. Ou questionário formulado. Tendo em vista que
seja, o líder tem de estimular os funcionários a indústria é “setor da produção industrial
trabalharem na sua área de especialidade, e voltado para a transformação de matérias-
não desenvolver seus pontos fracos. primas em bens” (MICHAELIS ONLINE, 2009),
foram selecionadas apenas aquelas que
Apesar desses dois estudos já terem
produzissem algum bem.
mostrado uma boa parte dessa teoria, foi a
pesquisa do Instituto Gallup, por mais de 20 Foi protocolado em todas as cinco prefeituras
anos e com mais de 1,5 milhão de pessoas um pedido de uma lista com o nome e o
entrevistadas no ambiente profissional, que contato de todas as indústrias estabelecidas
embasou a escrita de “Descubra e na cidade. Alguns pedidos foram negados,
desenvolva seus pontos fortes” outros foram entregues incompletos ou sem
(BUCKINGHAM e CLIFTON, 2008). Os estarem filtrados. Para as listas que
autores sugerem que os talentos naturais são necessitavam de ajustes, foi necessária uma
“vias pavimentadas” do cérebro, ou seja, pesquisa em sites de busca de
utilizando essas “vias” através do uso dos estabelecimentos (Apontador, Nosso Guia,
talentos, o trabalho é natural e flui bem. Se entre outros) e em sites de busca de
utilizar as “vias estreitas” do cérebro, que empresas (Empresas do Brasil, Find The
seriam os pontos fracos, o processo seria Company).
muito mais lento e exigiria um esforço muito
maior. Assim, torna-se mais fácil concentrar
as energias da pessoa em desenvolver uma 3.1.1 PESQUISA DE IDENTIFICAÇÃO DOS
atividade que potencialize seus pontos fortes ASPECTOS MOTIVACIONAIS
(SCHIAVO, 2015). O processo de corrigir
Para formulação do questionário de coleta de
fraquezas demanda muito mais energia,
dados, foram estudadas as seis Teorias acima
podendo levar a frustração e auto
referenciadas. Procurou-se coletar dados
depreciação ao não conseguir atingir
gerais das indústrias (quantidade de
expectativas, indo no caminho contrário do
funcionários, segmento) e também questões
aumento de motivação e, consequentemente,
que abrangessem mais de uma teoria cada,
produtividade.
pois dependendo da forma de análise, seria
possível perceber qual a tendência das
empresas analisadas no quesito motivação.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
O questionário foi criado pelo Google Forms e
3.1 ESTUDO DE CASO
o link dele foi enviado por e-mail para os
Segundo Gil (2002), o estudo de caso é uma responsáveis pelo setor de RH, ou
modalidade de pesquisa que trabalha por correspondente. As respostas eram gravadas
meio de um estudo profundo de um ou na planilha de respostas e o controle das
poucos objetos, de modo que permita um respostas foi feito por meio do “número de
conhecimento detalhado sobre ele. controle”, que se encontrava no corpo do e-
mail enviado.

3.2 UNIVERSO DE PESQUISA


3.2 COLETA DE DADOS
O primeiro passo foi definir as cidades que a
pesquisa seria realizada. Levou-se em conta a Para a coleta de dados, a primeira etapa foi o
proximidade com a cidade de Lorena, onde envio do questionário, por meio de um
se localiza a Escola de Engenharia de Lorena. procedimento padrão para todas as
Além disso, escolhemos cidades que indústrias, que iniciava com a busca pelo
estivessem na Rodovia Presidente Dutra, telefone do estabelecimento, seguido pelo

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


156

telefonema, onde se perguntava ao atendente computada, mandava-se e-mail cobrando a


quem era o responsável pelo setor de RH ou resposta daquela indústria, e depois ligava-
similar. Assim que se conseguia o contato, se, para que assim se obtivesse o maior
explicava-se a pesquisa e pedia-se que número de respostas possível.
respondesse o questionário que seria enviado
Foram 65 questionários enviados, como pode
via e-mail. Caso a resposta não fosse
ser observado na Figura 2.

Figura 2 – Quantidade de Questionários Enviados por Cidade

Aparecida; 3%

Lorena; 26%

Guaratinguetá;
37% Cachoeira; 11%

Cruzeiro; 23%

Fonte: Dados da pesquisa

3.3 ANÁLISE DE DADOS Guaratinguetá foi a cidade que teve o maior


número de envios, mas a maior taxa de
No momento que o questionário foi criado, foi
retorno foi em Cruzeiro, com 45% de
elaborado um roteiro prévio de análise das
respostas, 25% de Guaratinguetá, 15% de
Teorias da Motivação e as possíveis
Lorena, 10% Cachoeira Paulista e 5%
indicações das empresas pesquisadas. Além
Aparecida. Em relação à quantidade de
disso, para cada pergunta foi gerado um
funcionários, 45% das indústrias que
gráfico para analisar o comportamento das
responderam possui entre 10 e 50, 25% entre
respostas. Tudo isso possibilitaria, inclusive,
50 e 100, 15% entre 150 e 200, 10% mais que
relacionar o momento econômico atual do
300 e 5% entre 200 e 250 funcionários.
país com os resultados obtidos.
No universo de pesquisa, 40% das indústrias
que responderam são do tipo intermediárias,
4. RESULTADOS 35% de bens de consumo, 20% de base de
bens de capital e 5% de base extrativas.
Dos 65 questionários enviados, apenas 20
foram respondidos, mesmo com a cobrança Quanto às informações, na Figura 3 estão
realizada. Isso pode ser devido à época em compiladas as respostas à pergunta que
que foram enviados os questionários, entre investiga se a indústria se preocupa com a
dezembro e março, época de fechamento de motivação de seus funcionários.
ano, recesso e auditorias.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


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Figura 3 – Porcentual de respostas relativas a preocupação com motivação dos funcionários

Não; 10%

Sim; 90%

Fonte: Dados da pesquisa

É interessante perceber que atualmente, Na pergunta referente ao gráfico da Figura 4,


apesar de todas as correntes de pensamento buscou-se listar o que as empresas oferecem
e novas técnicas que valorizam a motivação, ou permitem aos trabalhadores, de forma a
ainda há empresas que não se preocupam avaliar um possível padrão relacionado às
com o tema. teorias motivacionais.

Figura 4 – Quantidade de empresas que permitem ou oferecem benefícios listados

Outros benefícios dentro da própria empresa


Plano de Saúde

Mapeamento de personalidade
Tarefas Desafiantes
Treinamentos
Autonomia
Reconhecimento
Integração entre trabalhadores na empresa
Planos de Aposentadoria
Segurança
Flexibilidade no horário de trabalho
Ida ao Banheiro
Uniforme
Pausa para Coffee
Vale Alimentação

0 5 10 15 20

Fonte: Dados da pesquisa

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


158

É possível perceber que a maior parte das referentes a maximização, sendo vantajoso
indústrias, mais de 16, permite ida ao porque assim o trabalhador tem maior
banheiro e oferece férias, água, uniforme e domínio da linha de produção, tem
salário satisfatório, fatores que referem-se às desempenho pleno, é reconhecido pelas suas
Necessidades Fisiológicas de Maslow, qualidades, entre outras justificativas dadas;
Existência de Alderfer e Fatores Higiênicos de e 8 respostas priorizam a minimização,
Herzberg. porque assim retém mão-de-obra, fraquezas
não atrapalhariam qualidade do produto final
Entre 14 e 16 indústrias apresentam
e eles poderiam exercer diversas funções.
preocupação quanto à segurança, ao trabalho
em equipe e integração entre os Conclui-se que a tendência é que os talentos
trabalhadores e treinamentos, o que envolve e as facilidades das pessoas sejam
Necessidades de Segurança e de Associação valorizadas e colocadas em práticas,
de Maslow, Existência e Relacionamento de conforme mostra o resultado dessas duas
Alderfer, Fatores Higiênicos e Motivacionais questões. Esse pensamento, baseado na
de Herzberg e engloba a teoria Y de capacitação e maximização de técnicas e
McGregor. talentos, é alinhado com a Teoria de
Desenvolvimento de Pontos Fortes e da
Por fim, quanto mais complexo e subjetivo se
Expectância de Vroom, conforme foi
torna o fator, menos oferta há, indicando que,
abordada na questão de capacitação.
primeiro, as indústrias focam nas
necessidades de sobrevivência. Algumas empresas (9) acreditam que a
natureza da motivação vem tanto de fatores
Outra pergunta que o questionário aborda é
externos quanto internos, reforçando as ideias
se as empresas oferecem capacitação aos
de Alderfer, que a motivação pode ocorrer
seus funcionários ou não. Metade oferece e
intrínseca quanto extrinsecamente de forma
outra metade oferece treinamentos
simultânea, não necessariamente seguindo
específicos de área, de gestão, cursos de
uma ordem ou um padrão. Mas, considerando
capacitação, entre outros.
um ou outro, um quinto das indústrias segue
Oferecer capacitação pode sugerir que os pela linha da teoria X de McGregor e pelos
gestores acreditam que os trabalhadores Fatores Higiênicos de Herzberg, que os
querem obter mais conhecimentos e que isso fatores externos que motivam os funcionários,
os faria crescer, tanto profissional quanto que através de recompensas e punições é a
pessoalmente. Essa linha segue a teoria Y de melhor forma; e seis delas acreditam que os
McGregor, reforça a Necessidade de fatores intrínsecos que motivam, pela teoria Y
Crescimento de Alderfer e o enriquecimento e Fatores Motivadores.
de tarefas, proposto por Herzberg. Oferecer
Finalmente, na questão sobre a valorização
ferramentas que aumentem a chance de
dos funcionários quanto a determinados
realizar determinada atividade com mais
fatores motivadores, foi identificado que, pela
facilidade e agilidade, amplia a percepção
percepção dos gestores, se sentem mais
que os funcionários têm de suas
motivados com oferta de estabilidade,
capacidades, acreditando que são capazes e
possibilidade de trabalho em equipe e
que é possível alcançar alguma meta
remuneração adequada. O desenvolvimento
estabelecida, traduzido como aumento da
de talentos e realização que obtém do
expectação, proposto por Vroom, e
trabalho, não aparecem como foco de
consequentemente, da motivação.
valorização e as empresas focam pouco
Foi questionado também como é feita a nisso, dando nota 1 e 2, respectivamente. E o
delegação de tarefas, se é feita a quem seja reconhecimento, que é grande fator
muito bom na tarefa, a quem não seja tão motivador, ou seja, mais valorizado, deixa a
bom, mas tenha a aprender ou a quem tenha desejar, mostrando que é necessário mais
dificuldade. A primeira opção recebeu 11 atenção nesse quesito.
respostas, a segunda, 9, e a terceira,
nenhuma.
5. CONCLUSÕES
Seguindo a mesma linha de raciocínio,
perguntou-se se os gestores priorizariam a Sob uma perspectiva geral da pesquisa, foi
maximização dos talentos ou técnicas ou possível identificar que as empresas se
minimização das fraquezas no âmbito preocupam com a motivação de seus
profissional ou pessoal. 15 respostas foram funcionários e que a maior parte delas tem

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


159

políticas para aumentar sua satisfação. Agem desenvolvimento de talentos. Vive-se um


mais nos aspectos tangíveis, como salário, momento político e econômico do pais que
segurança e estabilidade e, num segundo atinge a política de Gestão de Pessoas em
momento, motivam através de técnicas que geral e preocupa com questões de
incentivam o trabalho em equipe. Porém, não subsistência.
são tão efetivas em reconhecer o trabalho dos
Mesmo que recebam pouca atenção, as
funcionários.
necessidades intrínsecas, mais difíceis de
Tal quadro encontrado pode ser explicado serem satisfeitas, são aceitas como
pela teoria da Hierarquia das Necessidades fundamentais para motivação no trabalho.
de Maslow, que aponta que não é possível Essas necessidades refletidas como
motivar o colaborador em um estágio superior autorrealização, alinhamento da empresa com
caso o estágio inferior não seja satisfeito. Isso propósitos individuais dos funcionários e
explica claramente a nota baixa atribuída à desenvolvimento dos pontos fortes talvez
motivação nos quesitos autorrealização e sejam o próximo passo no grande desafio
de motivação eficaz dos colaboradores.

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Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 15
SEGURANÇA NO TRABALHO EM COMÉRCIO VAREJISTA
DE COMBUSTÍVEL EM BOM JARDIM DE GOIÁS – GO

Abel Pompeu de Campos Júnior


Ricardo Henrique Nonato Duque

Resumo: A necessidade de investir em medidas de segurança no trabalho tem se


tornado cada vez mais evidente. Neste contexto, o objetivo é de compreender a
importância da implantação de um programa de segurança que contribua para a
proteção da saúde e segurança do trabalhador e para o desenvolvimento da
empresa, dessa forma foi realizada uma pesquisa descritiva de natureza
quantitativa, através da elaboração de um questionário semiaberto aplicado aos
colaboradores da empresa durante a jornada normal de trabalho. Verificou-se com
os resultados que há grandes deficiências em relação às medidas de segurança
adotadas pela empresa, no entanto, foi elaboradas propostas de melhorias em
relação a esses fatores avaliados, assim com a implantação dessas medidas a
empresa trará condições melhores de trabalho, mais seguras e saudáveis, fazendo
com que seus profissionais sejam mais produtivos e contribuam para o
desenvolvimento da empresa.

Palavras-chave: Segurança no trabalho, saúde, acidentes, prevenção.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


162

1. INTRODUÇÃO programa de segurança no trabalho, vendo


que ele é imprescindível para que o
No mundo contemporâneo é de extrema
funcionário trabalhe com mais seguro e
importância que as empresas voltem sua
saudável, tornando-o mais produtivo e
atenção não apenas para a comercialização
empenhado e contribuindo assim para o
de seus produtos e serviços e a satisfação
sucesso da organização.
dos seus clientes, mas também para os seus
colaboradores de forma que esses não
sejam visto apenas como recursos
2. EVOLUÇÃO DA SEGURANÇA DO
produtivos. As empresas devem preocupar-
TRABALHO
se com a saúde e segurança dos seus
funcionários, enxergando os riscos que a sua O trabalho existe desde o aparecimento do
atividade pode gerar e assim minimiza-los de primeiro homem, onde este utilizava seus
forma que não provoque acidentes futuros. esforços físicos e intelectuais para atender as
suas necessidades básicas. Segundo
Esta pesquisa tem como problemática Miranda (1998) apud Corrêa (2010, p.17)
verificar qual a importância da segurança do “Com seu trabalho braçal obtinha apenas o
trabalho para o empregador e para o necessário ao sustento, não preocupado com
empregado, além de identificar quais os recompensa e acúmulo de riquezas”.
benefícios que ambas as partes poderá
alcançar ao implantar um programa de Apesar de o trabalho existir desde o
segurança no trabalho mais eficiente. aparecimento do primeiro homem, as
primeiras preocupações sobre segurança no
Com a segurança no trabalho possibilita-se trabalho surgiram tempos depois. Segundo
um ambiente saudável, seguro e um Rocha (1999) apud Martins (2004, p.40)
trabalho mais organizado. Esse investimento
todo faz com que a empresa em questão se [...] as primeiras referências à segurança e
enquadre nas normas e leis que rege a higiene do trabalho no mundo surgiram com
segurança no trabalho, vendo que a falta de alguns filósofos do período pré-cristão. Entre
se atender essas normas pode gerar danos este período e a era cristã, encontram-se
muitas vezes irreparáveis ao empregador. relatos sobre doenças de trabalhadores
Além de tudo isso ela não tem apenas a relacionadas ao chumbo e ao estanho e
função de evitar acidentes, mas também de recomendações para o uso de máscaras.
melhorar o ambiente e a relação dos
O trabalho, portanto expõe os trabalhadores
funcionários com o empregador, quando
a riscos constantes. As doenças e
percebe que esse está fazendo melhorias no
acidentes de trabalho são inerentes à
ambiente passará a ter mais respeito pelo
atividade laboral. A partir dessa visão , vários
mesmo. estudiosos e especialistas em higiene e
Dessa forma, a segurança no trabalho segurança no trabalho começaram a abordar
constitui algo essencial e de grande valia o assunto.
para o desenvolvimento da função, vendo Mendes e Waissmann (2003) apud Martins
que ela está relacionada a prevenção de
(2004, p.40) “Bernardo Ramazzini (1633-
acidentes, além de ser uma base para uma 1714), italiano, médico e professor, estudou
força de trabalho adequada. os riscos ocupacionais e as doenças
O objetivo da pesquisa foi compreender a associadas a mais de 50 profissões. É
importância da implantação de um programa considerado o Pai da Medicina do Trabalho”.
de segurança para a empresa em estudo,
Essa obra de Ramazzini foi um marco na
que podem contribuir para a proteção da
análise das enfermidades do trabalho e teve
saúde e segurança do trabalhador e assim
repercussão em todo o mundo devido sua
consequentemente para o desenvolvimento
grande importância, além de ajudar a
da empresa, identificando quais as causas
embasar obras de outros autores que
de acidentes mais comuns na empresa, também foram de fundamental importância
avaliando os custos de um acidente de para um melhor entendimento da segurança
trabalho e analisando quais métodos de no trabalho.
segurança devem ser implantados para
minimizar os riscos de acidentes e os custos Sua evolução começou a dar inicio a partir
deles derivados, por fim, foram sugeridas à do ano de 1969 assim como cita Benite
gestora da empresa alterações identificadas (2004, p.25)
como necessária para se chegar ao melhor

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


163

Em 1969, Frank Bird, diretor de segurança de é importante conhecer seus conceitos e


serviços de engenharia da Insurance fundamentos. Dessa forma Chiavenato (1997,
Company North America, realizou uma p.448) define a segurança no trabalho como:
grande pesquisa com análise de 1.750.000
um conjunto de medidas técnicas,
ocorrências de acidentes, identificando que a
educacionais, médicas e psicológicas,
maioria das ocorrências não estava
empregadas para prevenir acidentes, quer
relacionada a acidentes com vítimas e sim a
eliminando as condições inseguras do
acidentes que resultavam em danos à
ambiente, quer instruindo ou convencendo as
propriedade com seus consequentes
pessoas da implantação de praticas
prejuízos.
preventivas.
Tal enfoque ampliou consideravelmente a
A partir desse conceito entende-se que a
importância de uma visão mais ampla e
Segurança no Trabalho é um assunto dos
preventiva por parte da empresa em questão
mais abrangentes e imprescindíveis ao
de segurança para o trabalhador, pois ela
desempenho satisfatório do trabalho, vendo
viu-se diante de uma situação que a levava
que o propósito básico é a prevenção de
também a prejuízos quando ocorriam
acidentes que são decorrentes do mesmo.
acidentes, vendo que qualquer acidente
resultando lesões ou não ao trabalhador Segundo Chiavenato (1989, p.100) “O
gera prejuízo econômico significativo à programa deve ser estabelecido partindo-se
empresa. Segundo Rocha (1999) apud do principio de que a prevenção de acidentes
Martins (2004, p.40) é alcançada pela aplicação de medidas de
segurança adequadas e que só podem ser
Com a Revolução Industrial, 1760 a 1830,
aplicadas por meio de um trabalho de
surgem na Inglaterra as primeiras leis
equipe”.
trabalhistas, com enfoque na dignidade
humana, com redução da carga horária e De acordo com o exposto acima todos os
exigências relativas às condições de trabalho. colaboradores da empresa são peças
Entretanto, a primeira a constituição a incluir importantes para que as medidas de
legislações sobre segurança em indústrias segurança no trabalho sejam aplicadas com
foi a mexicana e somente no começo do êxito e eficácia e assim evitar acidentes aos
século XX. funcionários, trazendo como consequência
um ambiente de trabalho seguro e saudável.
No Brasil as primeiras preocupações sobre
De acordo com Chiavenato (1994, p.355):
segurança no trabalho começaram no século
XX, onde se publicou as primeiras leis sobre A saúde e segurança dos empregados
acidentes no trabalho. A esse respeito, constituem uma das principais bases para a
Chagas (2011, p.23) confirma em sua obra preservação da força de trabalho adequada.
que “no Brasil, a preocupação com suas De modo genérico, higiene e segurança do
condições de segurança e saúde no trabalho trabalho constituem duas atividades
era pequena e essencialmente privada. O intimamente relacionadas, no sentido de
desenvolvimento de uma legislação de garantir condições pessoais e materiais de
proteção aos trabalhadores surgiu com o trabalho capazes de manter certo nível de
processo de industrialização, durante a saúde dos empregados.
República Velha (1889-1930)”.
Dessa forma, toda empresa deve-se ter uma
Assim sendo, percebe-se que o tema preocupação em relação à higiene e
segurança no trabalho surgiu há muito tempo segurança, pois é a base que constitui a
e essa abordagem foi evoluindo de acordo força de trabalho assegurando um melhor
com pesquisas de vários estudiosos, dando ambiente aos funcionários fazendo com que
forma para que o trabalho seja conhecido eles trabalhem de forma mais produtiva.
como um fator que leva riscos as pessoas
que o exercem e deve haver medidas de
segurança que protege a saúde dessas 2.2 ACIDENTES DE TRABALHO
pessoas.
Após abordar sobre o conceito de segurança
no trabalho e ver que ela é um fator
indispensável para o seu desempenho
2.1 A SEGURANÇA NO TRABALHO
satisfatório e também ser uma forma de
Para ter um entendimento mais conciso de prevenir acidentes decorrentes da atividade
todos os aspectos da segurança do trabalho laboral, é importante conhecer o conceito de

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


164

acidente de trabalho. Segundo Cunha (2009, mas sim por ações inseguras que se
p.10) “acidente do trabalho é aquele que encadeiam o processo e provocam o
ocorre pelo exercício do trabalho ou no acidente. Dessa forma nota-se que o
local do trabalho, provocando lesão acidente de trabalho é um acontecimento
corporal ou perturbação funcional que cause involuntário resultante de um ato inseguro.
a morte, ou perda ou redução, permanente
ou temporária, da capacidade para o
trabalho”. 2.3.1 CUSTO DOS ACIDENTES DO
TRABALHO
Nota-se, portanto que o acidente de
trabalho é aquele decorrente do exercício É evidente que a maioria dos acidentes só
do trabalho, que pode tanto resultar em lesão ocorre pelo simples fato da falta de
corporal ou perturbação que pode prejudicar equipamentos de proteção, que ajudam na
sua capacidade e até mesmo levar a morte prevenção desses. Muitos desses acidentes
do empregado, configurando uma causa são irreparáveis, causando danos tanto ao
imprevista de consequências muitas vezes trabalhador, quanto a empresa e também a
imediatas. sociedade. Assim como cita Chiavenato
(1997; p.455) “O acidente do trabalho
Para Carvalho e Nascimento (1932, p.314) “o
constitui fator negativo para a empresa, para
acidente, em termos de administração de RH,
o empregado e para a sociedade”.
é um acontecimento não planejado e não
controlado, onde a ação ou reação de um Não é necessário saber muito sobre o custo
objeto, substância, radiação ou indivíduo, de um acidente de trabalho para entender
resulta num acidente pessoal ou na sua que sua prevenção compensa, vendo que
probabilidade”. todo acidente de trabalho gera custos muitas
vezes insupríveis, principalmente a empresa.
Portanto, como já descrito, o acidente é um
ato não planejado, ou seja, imprevisto, onde De acordo com Chiavenato (1997) o custo
o trabalhador não pode controlar, mas que ao de um acidente pode ser dividido em
aplicar medidas de segurança no trabalho direto eindireto.
esses acontecimentos podem ser evitados ou
O custo direto do acidente é o total das
ao menos minimizados.
despesas decorrentes das obrigações para
com os empregados expostos aos riscos
inerentes ao exercício do trabalho, como as
2.3 CAUSAS E ACIDENTES
despesas com assistência médica e
Os acidentes de trabalho podem ser hospitalar aos acidentados e respectivas
ocasionados por fatores individuais e indenizações, sejam estas diárias ou por
materiais que podem conduzir a um incapacidade permanente.
acidente, e por isso devem ser prevenidos (CHIAVENATO,1997, p.455).
através das praticas preventivas que possam
Dessa forma entende-se que o custo direto é
consequentemente eliminar as suas causas.
aquele referente às despesas médicas e
Segundo Carvalho e Nascimento (1932) há indenizações ao acidentado, ou seja, é custo
dois tipos de fatores na manifestação das total da obrigação das empresas referentes
causas de acidentes que são: aos riscos que o trabalhador está sujeito no
exercício do trabalho. Esse custo é mais
 Fatores pessoais: entendida como
visível por se tratar do real gasto da empresa
atitude indevida do ser humano
referente ao acidente.
 Fatores materiais ou situacionais: são
Já os custos indiretos, segundo Chiavenato
aqueles que “decorrem das
(1997, p.455) “envolve todas as despesas de
condições dos locais de trabalho”.
fabricação, despesas gerais, lucros
(CARVALHO E NASCIMENTO, 1932,
cessantes e demais fatores cuja incidência
p.314).
varia conforme a indústria”.
Os acidentes de trabalho não têm origem em
Os custos indiretos apesar de serem menos
uma só causa, mas sim por atos inseguros
visíveis, e nem sempre serem avaliados como
que vão se acumulando e assim provoca um
custos a empresas, são na maior parte das
acidente. Assim ressalta Carvalho e
vezes maior que o custo direto, por se tratar
Nascimento (1932) que o acidente não é
de perda de produção e rendimento do
desencadeado por uma causa isolada,
trabalho.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


165

A partir dos conceitos apresentados, verifica- permanente para o trabalho, vítimas de


se que o acidente de trabalho gera custos e acidentes, e dependentes, hoje, da
que esses custos podem ser evitados se a previdência social.
empresa aplicar medidas de segurança que
Em decorrência de tudo isso, considera-se
protege a saúde e segurança do trabalhador,
que a sociedade também é prejudicada com
reduzindo assim os acidentes de trabalho.
o acidente de trabalho, devido ao aumento
significativo do número de inválidos que
dependem da previdência social.
2.3.1.1 EFEITOS NEGATIVOS DOS
ACIDENTES DO TRABALHO No entanto, diminuir acidentes significa
diminuir custos, vendo que esses são na
Segundo os estudos o acidente de trabalho
maioria das vezes uma consequência muito
tem consequências muitas vezes vasta e
grande para a empresa, que terá que arcar
efeitos dos mais variados níveis. Em qualquer
com a maior parte deles.
acidente há consequências individuais,
sociais, familiares e econômicas. Assim cita
Zocchio (1992, p.57)
2.4 PRECEITOS LEGAIS
Sofrem as pessoas que se incapacitam de
Atualmente a segurança no trabalho é
forma total ou parcial, temporária ou
regida por normas e leis. A própria
permanente para o trabalho; sofrem as
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) em
empresas com a perda de mão-de-obra, de
seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Será
material etc, e consequentemente elevação
obrigatória à constituição de Comissão
dos custos operacionais; sofre a sociedade
Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA
com o aumento do numero de inválidos e
-, de conformidade com instruções
dependentes da previdência social (...).
expedidas pelo Ministério do Trabalho, nos
Analisando as consequências dos acidentes, estabelecimentos ou locais de obra nelas
considera-se que não só o empregado é especificadas” (MARTINS, 2011, p.189).
prejudicado, mas também a empresa e a
A CIPA pode contribuir muito para a
sociedade que sofrem com perdas, que ao
segurança do trabalhador, ajudando a
serem calculadas o seu valor chega a
controlar o uso dos EPI’s (Equipamento de
representar maior do que investimentos em
Proteção Individual) nas condições inseguras
prevenção.
e consequentemente prevenindo os acidentes
Monteiro (2005) apud Marreiros e Silva (2008, e doenças do trabalho.
p.37) “As micro e pequenas empresas são
fortemente atingidos pelas consequências
dos acidentes e doenças, apesar de nem A Comissão Interna de Prevenção de
sempre os seus dirigentes perceberem este Acidentes- CIPA- tem como objetivo a
fato”. prevenção de acidentes e doenças
decorrentes do trabalho, de modo a tornar
Sendo assim, observa-se que muitas vezes as
compatível permanentemente o trabalho com
empresas não notam o prejuízo que ela tem
a preservação da vida e a promoção da
com os acidentes de trabalho, embora seja
saúde do trabalhador (ATLAS, 2011, p.54).
ela a mais afetada com essa ocorrência,
perdendo mão-de-obra, material e Analisando este ponto, a CIPA é um órgão
equipamento, além de prejuízos a imagem da que regulamenta e asseguram legalmente as
mesma. melhores práticas de prevenção de
acidentes, dessa forma seus objetivos
Os efeitos dos acidentes de trabalho não
abordam a prevenção de acidentes e
refletem apenas no empregado e nas
doenças como uma condição para tornar o
empresas, mas também na sociedade, assim
ambiente de trabalho melhor. Segundo
como afirma Zocchio (1992, p.59)
Chiavenato (1989, p.100)
Os problemas sociais que contribuem para
Não se deve confundir o órgão de segurança
ocorrências de acidentes e os ocasionados
da organização com a CIPA: Comissão
por estes têm sido objeto de muitos
Interna de Prevenção de Acidentes. A CIPA é
estudos e recomendações, em função da
uma imposição legal da CLT(Consolidação
extensão que assume no âmbito da
das Leis do Trabalho). Nas organizações
sociedade. Basta imaginar a quantidade de
onde existem as duas, embora trabalhem em
portadores de incapacidade total e

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


166

conjunto, com o mesmo objetivo, CIPA e 3 METODOLOGIA


órgão de segurança devem ser chamados
O presente estudo revestiu-se de carácter
pelos seus verdadeiros nomes e merecer a
descritivo que, segundo a Abec (2012, p.65)
devida distinção. À CIPA cabe apontar os
“Essa pesquisa é realizada com o propósito
atos inseguros dos trabalhadores e as
de fazer afirmações para descrever
condições de insegurança. Enfim, deve
aspectos de uma população. Tem como
fiscalizar o que já existe. Já o órgão de
objetivo principal a descrição de um
segurança aponta soluções.
fenômeno, de suas características”. O
O ambiente dos postos varejistas de método de investigação adotado foi de
combustível propicia aos frentistas riscos e natureza quantitativa que segundo
agravos à saúde, o qual pode ser Richardson (1999) apud Abec (2012, p.67),
considerado ofensivo para o trabalhador
[...]caracteriza-se pelo emprego da
exposto. Dessa forma torna-se necessário o
quantificação, tanto nas modalidades de
uso de Equipamento de Proteção Individual
coleta de informações, quanto no tratamento
que, segundo o Atlas (2011, p.77) NR-6 EPI
delas por meio de técnicas estatísticas,
é “todo dispositivo ou produto, de uso
desde as mais amplas como percentual,
individual utilizado pelo trabalhador,
média, desvio padrão, às mais complexas,
destinado à proteção de riscos suscetíveis de
como correlação, regressão, dentre outros.
ameaçar a segurança e a saúde no trabalho”.
Objeto do estudo foi a segurança no trabalho
Observa-se então que o EPI é um dispositivo
e sua contribuição para a proteção da saúde
utilizado pelo trabalhador para amenizar o
do trabalhador, visando verificar a existência
risco de acidente e assim proteger a saúde e
de segurança no trabalho e diagnosticar as
segurança do mesmo contra qualquer
medidas adotadas pela empresa no intuito de
acidente que vier acontecer.
adequar à realidade. No que tange a coleta
O risco de incêndio e explosão neste tipo de de informações foi elaborado questionários
empreendimento é muito grande, pois com 12 questões semiabertas derivadas do
qualquer movimento errado do funcionário ou objetivo da investigação. Os itens
até mesmo do cliente pode levar a um selecionados no questionário foram
incêndio. De acordo a NR-23 do Atlas (2011, adaptados de Carvalho; Nascimento (1932) e
p.442) que discorre sobre a proteção contra Gross (2008).
incêndios “Todos os empregados devem
Deste modo, os resultados obtidos foram
adotar medidas de prevenção de incêndios,
analisados, tabulados tendo como base a
em conformidade com a legislação estadual e
definição de Gil (1999) apud Abec (2012, p.
as normas técnicas aplicáveis”.
78): “[...] após a coleta de dados, a fase
De acordo com essa norma o empregador seguinte da pesquisa é a análise e
deve proporcionar aos funcionários todas as interpretação do fenômeno. São dois
informações sobre equipamentos, processos que, apesar de conceitualmente
procedimentos e dispositivos contra distintos, aparecem sempre estreitamente
incêndios. relacionados”.
“Os locais de trabalho deverão dispor de Por fim, com o proposito de contribuir para a
saídas, em número suficiente e dispostas de resolução do problema foi apresentada as
modo que aqueles que se encontrem devidas sugestões de melhoria para empresa
nesses locais possam abandoná-los com em relação a segurança do trabalho.
rapidez e segurança, em caso de
emergência” (ATLAS, 2011, P.442).
4 ANÁLISES DE RESULTADOS
Deste modo, considera-se que várias são
as normas e leis que regulamentam e A população estudada foi constituída por 11
fornecem os procedimentos necessários colaboradores da empresa, sendo sete
para a segurança do trabalhador ao frentistas, um motorista, dois responsáveis
exercício do trabalho. Portanto, as normas pela troca de óleo e um responsável pela
servem para direcionar as empresas e limpeza, e através deles obteve-se
proteger a saúde dos trabalhadores. informações importantes sobre o nível de
segurança no trabalho e os riscos que cada
funcionário corre no desempenho de suas
atividades.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


167

A primeira questão analisada foi referente ao funcionários trabalham de dois a três anos e
tempo de atuação de cada funcionário na os outros 2 exercem a função a mais de três
empresa, onde 6 dos funcionários trabalham anos (Gráfico1).
na empresa a menos de um ano, 3 dos

Gráfico 1 – Tempo de atuação na empresa. Fonte: Dados da pesquisa 2014.

Mais de 3
anos; 2

Menos de 1
De 2 a 3 ano; 6
anos; 3

De 1 a 2
anos; 0

Fonte: Dados da pesquisa

Dessa forma, percebe-se que grande parte clima organizacional e no relacionamento


dos funcionários autam a pouco tempo na interpessoal”.
empresa. Assim, os dados mostram que
A segunda questão analisada foi sobre a
pode haver uma rotatividade de pessoal,
segurança, deste modo, foi perguntado ao s
onde isso influencia nos processos e
funcionários se eles sentem seguros no
resultados, principalmente na imagem
desempenho de suas funções. Nota-se que
quando a empresa mostra que não
63,64% disseram que sentem seguros em seu
consegue gerir e manter sua mão-de-obra.
trabalho e os outros 45,45% disseram que
Neste contexto Mobley (1992, p.30) “indica
não se sentem seguros no desempenho de
que a alta rotatividade reflete na produção, no
suas funções (Grafico 2).
Grafico 2- Segurança no desempenho das funções.

Seguro;
45,45%

Não seguro;
63,64%

Fonte: Dados da pesquisa 2014

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


168

Fundacentro (2005) apud Gross (2008, p.73) para proteger a saúde e integridade física do
“todo trabalho apresenta um grau de riscos, trabalhador. Assim afima Gross (2008) Todo
em alguns casos maiores em outros trabalho apresenta risco, que podem ser
menores”. Apesar dos riscos existirem é amenizados pelo o uso dos EPI’s que é o
importante que as empresas forneçam aos melhor meio de previnir acidentes.
funcionários um ambiente seguro para que
Quando foi perguntado se algum deles já
exerçam sua função, amenizando os riscos
havia sofrido algum acidente no exercício do
de acidentes. A terceira questão, foi
seu trabalho, 36,36% deles disseram que já
perguntado aos entrevistados se a empresa
aconteceu do produto entrar em contato com
fornece Equipamento de Proteção
os olhos, 9,09% disseram que sentiram
Individual- EPI’s.Todos os funcionários
naúseas referente a inalação do produto, já
relataram que a empresa não fornece EPI.
os outros. Cerca de 54,55% declararam que
Observa-se então, um problema em relação a
em seu tempo de trabalho nunca sofreram
falta de EPI, tornando os riscos de acidentes
acidentes (Grafico 3).
mais altos, vendo que esse é indispensável

Grafico 3- Acidentes constantes no desempenho da função.

Produto em
contato com
os olhos;
36,36%
Não
sofreram
acidentes;
54,55%

Náuseas
referenteas
a inalação;
9,09%

Fonte: Dados da pesquisa 2014

Analisando deste ponto, apesar dos No que se refere aos Equipamentos de


acidentes ocorridos até agora não serem tão Proteção Coletiva (Extintor), 100% dos
graves os funcionários não estão livres de funcionários relataram que a empresa
acidentes com maior gravidade, visto que, a fornece esse equipamento e que são
função que exercem os expõem a riscos adequadas as instalações de equipamentos
constantes, principalmente por não usarem de proteção a incêndio.
EPI.
Foi questionados aos colaboradores se a
Segundo os entrevistados a empresa não empresa realiza exames médicos periódicos,
realiza treinamento voltado à segurança no segundo eles a empresa não realiza exames
trabalho e muito menos existe em seu quadro médicos admissionais, periodicos e
de funcionários um técnico que a regula. demissionais. Desse ponto verifica-se uma
Afirma Oliveira e Municucci (2001) apud deficiência da empresa, vendo que esses
Gross (2008, p.60) que “uma das exames são de extrema importância, pois tem
ferramentas mais importantes na prevenção a finalidade de proporcionar o bem-estar aos
de acidentes do trabalho são o treinamento e colaboradores, além de beneficiar a
o desenvolvimento pessoal”. Portanto, é empresa no que se refere a problemas
importante que a empresa desponibilize futuros, como possíveis doenças que
treinamento aos seus funcionários, vendo que podem surgir nos funcionários devido a
este é importante na prevenção de acidentes. função que ocupam.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


169

Sobre o ambiente de trabalho, 81,82% considera que para o bem estar dos
alegaram que considera bom, já 18,18% colaboradores a empresa deve oferecer
considera o ambiente de trabalho regular um ambiente limpo e comfortável, com um
(Grafico 4). Observa-se então que é bom estado de asseio e higiene, tendo em
importantee que o ambiente de trabalho vista, que o funcionário produz mais quando o
possa atender as expectativas dos ambiente em que trabalha é favorável.
funcionários, dessa forma Gross (2008)

Grafico 4: Ambiente físico do Trabalho.

Regular;
18,18%

Bom;
81,82%

Fonte: Dados da pesquisa 2014

Este resultado foi obtido por meio do estudo Entretanto, foi identificada a existência de
e a partir dele séra feito a empresa em insatisfação em grande parte dos critérios
questão sugestões de melhorias, onde será avaliados, principalmente em relação aos
apontado os indíces que precisa de melhoras EPIs-Equipamento de Proteção Individual,
em relação a saúde e segurança do pois a empresa não cumpre a exigência de
trabalhador, uma vez que ambos é primordial disponibilizar esses equipamentos aos seus
para o desempenho satisfatório do trabalho. empregados, quando na verdade tal
cumprimento é de extrema importância no
auxilio à proteção do funcionário à
4.1 SUGESTÕES DE MELHORIAS eventuais acidentes. Vendo deste ponto foi
sugerida a empresa o fornecimento de todos
Com o resultado do estudo verificou-se que a
os EPIs capazes de minimizar os riscos a
segurança no trabalho é fundamental e
saúde do empregado nesta área, como:
indispensável para o bom desempenho da
Máscaras, óculos, botas de borracha, luvas,
função, vendo que o propósito básico é a
protetores auriculares e aventais
prevenção de acidentes decorrentes da
impermeáveis.
atividade laboral. É a forma de manter
condições em um nível certo de saúde ao Verificou-se também que a empresa não
empregado, garantindo condições pessoais e disponibiliza treinamentos aos funcionários
materiais de trabalho. em relação à segurança, sugere-se então,
que a empresa forneça aos colaboradores
Pode-se verificar por meio da análise que
pelo menos a cada seis meses treinamento
existem índices de satisfação em relação ao
sobre técnicas de segurança capazes de
ambiente físico de trabalho, vendo que a
transmitir a eles conhecimento sobre os
maioria dos funcionários considera o
riscos eminentes a função e a medidas de
ambiente bom, garantindo um ambiente limpo
prevenção que os reduz, principalmente em
e confortável para que seus funcionários
caso de incêndios. Com tal procedimento, os
exerçam a atividade com mais comodidade.
funcionários irão trabalhar com mais
Este resultado mostra que a empresa se
preocupa com a qualidade do ambiente.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


170

segurança e eficácia, pois irá se basear no completa desse assunto tão discutido
treinamento para exercer melhor sua função. atualmente.
Outro fator importante a ser ressaltado é o A partir do estudo foi possível saber a
fato do empregador não disponibilizar um realidade da organização e suas práticas
técnico de segurança no trabalho, dessa voltadas à segurança do trabalho, permitindo
forma foi sugerido à empresa a assim uma comparação entre os
disponibilização desse técnico, vendo que conhecimentos adquiridos a partir do curso e
ele tem papel de extrema importância na a aplicação na organização estudada.
prevenção de acidentes, pois informa riscos
Foi possível verificar também a grande
existentes no ambiente de trabalho e sugere
oportunidade para o empregador de avaliar
medidas de prevenção aos empregados.
suas deficiências em relação à segurança
Observou-se também que ao ser admitido a dos funcionários e conhecer a viabilidade de
empresa não realiza exames admissionais, implantar um programa de segurança do
muito menos exames periódicos e trabalho que possa minimizar riscos de
demissionais conforme a exigência da acidentes, vendo que, o acidente só ocorre
legislação, à vista disso, propõe-se como quando a empresa não fornece aos
melhoria para esse fator, a realização de funcionários recursos que previne essas
exames a cada seis meses para verificar a ações.
saúde do empregado, vendo que esse
É imprescindível a implantação de medidas
procedimento é imprescindível no que se
de segurança no trabalho, vendo que a
refere à prevenção de doenças decorrentes
empresa em questão tem um ambiente
do trabalho, além de evitar problemas futuros
periculoso que expõe os seus funcionários a
para empresa.
constantes riscos que podem ser prejudiciais
Portanto, a implantação das mudanças a saúde do trabalhador, principalmente aos
sugeridas faz com que as condições frentistas que exercem atividades
profissionais sejam mais dignas, trazendo operacionais de contato com produtos
ao trabalhador um ambiente mais seguro químicos. Portanto, estar atento a essas
e saudável, e assim contribuindo para que a medidas faz com que surgem melhores
produtividade aumente. condições de trabalho e profissionais mais
empenhados e produtivos, vendo que a
empresa estará contribuindo para que as
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS condições de trabalho sejam mais seguras e
saudáveis, além de estar de acordo com as
Depois de todos esses conceitos e
normas e leis vigentes.
demonstrações da segurança no trabalho e
de sua importancia para o bom desempenho
do trabalho, foi possível ter uma visão mais

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Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


Capítulo 16
PROPOSTA DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

Ana Karina Brocco


Andrea Bencke Zambarda
Ana Paula Granella
Elisete Stenger
Alisson Klam

Resumo: Uma ferramenta muito valiosa na Gestão de Pessoas frente a todas as


mudanças e desafios enfrentados atualmente pelas organizações é a Avaliação de
Desempenho, instrumento que propicia o contínuo acompanhamento das
competências do colaborador frente as necessidades institucionais, propiciando o
desenvolvimento, tanto do colaborador quanto da Instituição. Com base nesses
pressupostos o objetivo central deste estudo é propor um modelo de avaliação de
desempenho para os ocupantes do cargo de Coordenador de Setor da estrutura
Técnica Administrativa de uma universidade comunitária do oeste de Santa
Catarina. Trata-se de uma pesquisa descritiva, com análise qualitativa, que
identificou o modelo de avaliação de desempenho mais adequado, mapeou as
características comportamentais específicas para o instrumento de avaliação e
apontou os cargos para participar do processo de avaliação. A coleta de dados se
deu através de questionário aplicado aos 12 coordenadores de Setor e através da
análise dos dados coletados entendeu-se que a avaliação mais adequada para ser
implantada é a Avaliação por Múltiplas Fontes, através de uma Escala de
Observação do Comportamento, nominada de Avaliação 180 graus. A pesquisa
também apresentou as competências comportamentais necessárias para constar
no instrumento de avaliação, apontou os cargos participantes, bem como
recomendações acerca da metodologia de implantação da sistemática. Essa
proposta visa contribuir com o desenvolvimento organizacional e trará muitos
benefícios à Universidade e aos funcionários, dentre eles, a criação de referências
para orientar esforços de desenvolvimento profissional, de maneira alinhada à
estratégia da instituição e a promoção de mudanças comportamentais.

Palavras-chave: Gestão de pessoas, Avaliação de desempenho, Universidade.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


173

1 INTRODUÇÃO ocorridas desde a década de 1840 até o final


do século XX quando aparece a expressão
A avaliação de desempenho é uma
Gestão de Pessoas, sendo designada,
ferramenta valiosa, diante de um cenário onde
segundo Gil (2001) como a função que visa à
as instituições buscam novas formas de se
cooperação das pessoas que atuam nas
organizarem, para responder às novas
organizações para o alcance dos objetivos
exigências do mercado e dos clientes,
organizacionais e individuais. De acordo com
pressões de competitividade e à necessidade
o autor, os sistemas de recursos humanos são
de inovar, aliadas as possibilidades da
amplos e incluem várias atividades.
tecnologia da informação e das novas
configurações de trabalho, tais como Quanto ao sistema de controle e monitoração
orientação a processos, trabalho em equipe, “refere-se às atividades relacionadas ao
qualidade total. acompanhamento e controle das pessoas e à
verificação dos resultados de seu trabalho”.
Neste panorama, com a redução de níveis
(GIL, 2001, p.25). Nesse sentido, para
hierárquicos, descentralização do poder de
Brandão et al. (2008), a gestão de
decisão, maior autonomia e fortalecimento
desempenho no trabalho refere-se a
das equipes de trabalho, a percepção do
atividades de planejamento,
superior imediato pode ser insuficiente como
acompanhamento e a avaliação do trabalho,
fonte de feedback, clientes internos e
tendo como objetivo principal, a partir de uma
externos, equipes, pares, outras áreas
ótica funcionalista, buscar o aprimoramento
funcionais podem ter informações importantes
do desempenho das pessoas.
sobre a atuação profissional, que contribuam
na direção dos objetivos organizacionais. Segundo Gil (2001), a ciência da
administração é cada vez mais desafiada a
No caminho entre a gestão de pessoas e os
superar os problemas decorrentes da
instrumentos de avaliação de desempenho é
transição pela qual passa o mundo
que se encontra o objetivo desta pesquisa.
contemporâneo, com o declínio da economia
Pensando na avaliação de desempenho como
de base industrial e o surgimento de uma
uma ferramenta útil para as organizações,
nova ordem econômica caracterizada pelo
pois, através dela, pode-se refletir e
conhecimento. Diante disso, o principal ramo
transformar a prática de atuação profissional,
da administração que vem sofrendo esses
esta pesquisa teve como objetivo propor um
desafios é o da gestão de pessoas, pois, sua
modelo de avaliação de desempenho para os
matéria-prima é o conhecimento
ocupantes do cargo de Coordenador de Setor
da estrutura Técnica Administrativa de uma De acordo com o autor, os desafios
universidade comunitária do oeste de Santa ambientais são externos à organização e
Catarina. influenciam significativamente seu
desempenho, porém, a maioria está fora de
seu controle e é preciso estar atento e
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA aproveitar suas oportunidades. Os desafios
organizacionais, por outro lado, decorrem de
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
problemas internos, em boa parte são
Para Chiavenato (2004), o mundo atual é um subprodutos dos desafios ambientais, porém,
mundo de organizações, onde as principais a organização apresenta melhores condições
atividades ligadas à vida em sociedade são para lidar com eles. Os desafios individuais
realizadas por organizações que prestam estão diretamente ligados aos organizacionais
algum serviço, produto ou beneficio à e dizem respeito às posturas adotadas pela
sociedade em geral e a cada cliente em empresa em relação a seus empregados.
particular. Segundo o autor, para uma
Segundo Tachizawa; Ferreira e Fortuna
organização ser bem sucedida, ela precisa
(2001), às ameaças competitivas e as
ser administrada, combinando recursos
exigências dos clientes são um desafio, pois,
organizacionais humanos, materiais,
o tempo gasto entre a inovação do produto e
financeiros, informacionais e tecnológicos,
a chegada deste ao mercado, está cada vez
para alcançar objetivos e atingir
menor, exigindo do gestor a capacidade de
desempenhos.
reagir para a definição de estratégias. Outros
Autores como Gil (2001) e Chiavenato (2004), desafios ambientais mencionados são a
apresentam os movimentos das teorias diversificação da força de trabalho e a
administrativas, com ênfase nas pessoas, elevação dos níveis de desemprego.

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


174

Outro desafio organizacional, segundo os dos funcionários, o de apoio administrativo e o


autores, é a busca por produtividade e de parceiro estratégico.
qualidade. Para eles, as empresas devem
buscar melhorar cada vez mais sua mão de
obra para melhor atender os clientes, que 2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
estão cada vez mais voláteis em função da
Segundo Chiavenato (2004, p. 258), as
competitividade.
práticas de avaliação de desempenho não
Para Gil (2001) a competitividade e a são novas, “desde que uma pessoa deu
descentralização é um desafio organizacional emprego à outra, seu trabalho passou a ser
importante. Da mesma forma, segundo o avaliado em termos de relação custo e
autor, o downsizing, o autogerenciamento de benefício”. Porém, somente depois da
equipes, a virtualização da empresa e a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas
terceirização constituem fatores de avaliação de desempenho foram
organizacionais. propagados nas organizações. Com a escola
das relações humanas ocorreu uma mudança
Segundo Tachizawa; Ferreira e Fortuna
de abordagem, onde, de acordo com o autor,
(2001), as significativas mudanças
o homem passou a ser o centro da
constatadas no ambiente organizacional,
preocupação dos administradores, ao invés
estão mudando a natureza das organizações
das máquinas.
que necessitam de trabalhadores e gestores
fortalecidos e autônomos, que trabalharão em Para o autor, o desempenho humano
equipe e terão que se despojar do tradicional necessita ser planejado, implementado,
conceito de hierarquia, comando e controle. avaliado e orientado para objetivos comuns.
Nesse sentido, segundo o autor, o propósito
No que se refere aos desafios individuais, os
da avaliação de desempenho é verificar se os
autores aponta, à identificação com a
resultados estão sendo alcançados e que
empresa, a produtividade dos recursos
correções precisam ser realizadas.
humanos da empresa, a capacitação é
atribuição da área de gestão de pessoas, a De acordo com Gil (2001) as organizações
conduta ética da empresa e a segurança no estão cada vez mais preocupadas com a
emprego, a qualidade de vida dos implantação de sistemas de avaliação do
empregados e a evasão de talentos. desempenho de seu pessoal. Para o autor,
nem sempre o empregado faz o que se
Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2001), o
espera dele, ocorrendo uma discrepância
empowerment, também é um desafio. De
entre o desempenho real e o esperado,
acordo com Snell e Bohlander (2009) além
definido através da descrição de cargo, onde
dos desafios da globalização, das novas
o ocupante fica ciente de seus deveres e
tecnologias, da contenção de custos e das
responsabilidades.
novas exigências impostas pelo cliente,
apontados por Gil (2001), a gestão de Segundo Chiavenato (2004), Para ele, a
recursos humanos precisa ainda lidar com os mensuração pode ser um fator de motivação
desafios de gerenciar mudanças e talentos, ou de ameaça às pessoas, portanto, o
para se manterem competitivas e inovadoras. sistema de medição do desempenho deve
atuar como reforço do bom desempenho e
Para Ribeiro (2006, p.4), “a principal
não somente como uma tentativa de corrigir o
vantagem competitiva das empresas decorre
mau desempenho, sob pena de dificultar o
das pessoas que mantêm e conservam o
sucesso em vez de promovê-lo.
status – que geram e fortalecem a inovação e
o que deverá vir a ser”. Segundo o autor, Para Brandão et al. (2008, p. 876), “a gestão
existe uma grande variação no do desempenho humano no trabalho sempre
comportamento das pessoas, sendo que essa constituiu tema controverso nas organizações.
variação depende, em grande parte, de As distorções e as subjetividades inerentes a
políticas e diretrizes das organizações sobre muitos instrumentos de avaliação do
como lidar com as pessoas em suas desempenho, contrapõe-se às necessidades
atividades. de mensuração dos resultados, levando a
conflitos”.
Ulrich (1998) destaca quatro papéis
fundamentais da área de recursos humanos Segundo Pimentel (2005), falar em avaliação
hoje: o de agente de mudança, o de defensor de desempenho implica examinar um
complexo elenco de variáveis, incluindo o

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


175

contexto cultural. A avaliação de desempenho em vista a complexidade do cargo a ser


nas organizações precisa, além de avaliado.
instrumental técnico adequado, desenvolver
Além dos métodos de avaliação assinalados
um clima onde as pessoas se relacionem de
por Chiavenatto (2004), Gil (2001) aponta
maneira espontânea e franca, deixando a
ainda os Métodos de Autoavaliação,
avaliação de ser um instrumento que gera
Avaliação por Resultados, Método de
medo, insegurança e frustração, para ser uma
Relatórios e de Distribuição Forçada.
ferramenta de otimismo, esperança e
realização. Segundo Snell e Bohlander (2009, p. 312), “os
métodos de avaliação de desempenho
Para Gramigna (2007), nos últimos anos o
podem ser classificados, de modo geral,
processo de avaliação de desempenho vem
como medidores de traços ou características
passando por muitas alterações, pois, antes
da personalidade, comportamentos e
era realizado de forma unilateral, sigilosa e
resultados”. Dentre os métodos medidores de
vinculado à remuneração e atualmente
traços ou características da personalidade, os
apresenta maior abertura e descentralização,
autores, citam a Escala de Classificação
em um contexto de desenvolvimento e
Gráfica, as Escalas de Padrão Misto, o
ampliação do domínio de competências.
Método da Escolha Forçada e o Método do
As críticas à avaliação de desempenho, para Ensaio. Quanto aos métodos
Gil (2001), justificam-se em razão de erros comportamentais são apontados o Método do
cometidos na implantação do sistema e na Incidente Crítico, o Método da Lista de
inadequação da metodologia às novas Verificação Comportamental, a Escala de
realidades organizacionais, como: definição Classificação Comportamental e as Escalas
inadequada dos objetivos da avaliação, baixo de Observação do Comportamento. Em
nível de envolvimento da alta administração, relação aos métodos de avaliação de
despreparo das chefias para administrar resultados, Snell e Bohlander (2009), elencam
pessoas, avaliação circunscrita há um dia as Medidas de Produtividade, a Gestão por
(influenciados somente pelos acontecimentos Objetivos e o Balanced Scorecard.
mais próximos), baixo nível de participação
Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2001), as
das chefias e exclusão dos empregados do
avaliações de desempenho, tanto de
processo de planejamento.
empregados, quanto de supervisores, grupos,
Brandão et al. (2008), enfatiza que uma das setores, departamentos e até de
discussões realizadas sobre as avaliações de organizações, podem ser realizadas usando
desempenho, dizem respeito aos atores uma sistemática Horizontal e Vertical.
envolvidos no processo, o que resultou, nos Segundo o autor, neste método é entregue um
últimos anos, na disseminação do método de formulário ao avaliador que contém no sentido
avaliação 360 graus, que visa obter mais vertical “fatores que influenciam o
informações sobre o desempenho de um desempenho, variáveis de acordo com o
funcionário, a partir do aumento das fontes de cargo e a área de atuação; devem ser
avaliação, ou seja, do número de pessoas considerados, entre outros que reflitam a
que avaliam o funcionário. missão, os objetivos e a natureza da
organização, cinco fatores, quaisquer que
sejam as demais considerações”
2.2.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2001,
DESEMPENHO p. 208). No sentido horizontal do formulário, é
encontrada uma escala com números de 1 a
Segundo Chiavenato (2004) a necessidade de
6, que significam: 1 = péssimo; 2 = ruim; 3 =
avaliar o desempenho das pessoas nas
regular –; 4 = regular +; 5 = bom; 6 = ótimo.
organizações, resultou em instrumentos de
avaliação que se popularizaram e que se De acordo com Ribeiro (2006), as avaliações
transformaram em métodos tradicionais de de desempenho devem ser realizadas por
avaliação de desempenho, como Escala meio de formulários simples e objetivos. No
Gráfica, Escolha Forçada, Pesquisa de formulário de avaliação de executivos são
Campo, Incidentes Críticos, Comparação ao avaliados objetivos financeiros, programáticos
Pares, Frases Descritivas e Métodos Mistos. e execução de projetos especiais, onde é
atribuído um peso para cada item, totalizando
Pode-se também utilizar Métodos Mistos de
100%. Quanto aos formulários de avaliação
Avaliação, combinando vários métodos na
de horistas e mensalistas, são apontados
composição do modelo de avaliação, tendo

Tópicos em Gestão de Pessoas - Volume 1


176

fatores diferentes para cada um, onde o ser muito claro e de fácil preenchimento,
avaliador irá escolher entre os conceitos descrevendo minuciosamente cada indicador
excelente, muito bom, bom, regular, fraco e de desempenho desejado. Quanto à validade,
não aplicável, além de ter um espaço aberto é preciso estabelecer um número de
para resumo sobre desempenho e avaliadores que represente a cadeia cliente-
recomendações de desenvolvimento e ações fornecedor e um percentual mínimo de
do Setor de Recursos Humanos. retornos de formulários. Para que haja
credibilidade deve se estabelecer um
Segundo Snell e Bohlander (2009, p. 305),
percentual mínimo de nível de satisfação do
“assim como há vários padrões para se
cliente.
avaliar o desempenho, há também vários
candidatos a realizar essa avaliação”. De Par