LO QUE HACEN LOS PRODUCTORES DE CLASE MUNDIAL

CAPÍTULO 2
“ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES. UTILIZACIÓN DE LA CALIDAD,
DEL COSTO Y EL SERVICIO COMO ARMAS COMPETITIVAS”

Los productores de clase mundial sobresalen en el desarrollo de estrategias empresariales

y de las operaciones para capturar porciones crecientes de los mercados internacionales.
Una amplia porción de su personal contribuye al desarrollo de estos planes empresariales
a largo plazo. No hay ninguna función específica de la organización que domine la
planeación empresarial. El plan empresarial a largo plazo representa lo mejor en
pensamiento y en análisis sobre lo que debe efectuarse para capturar porciones adicionales
de los mercados mundiales. Debido a la solidez de sus procesos de planeación a largo
plazo, los productores de clase mundial confían en invertir en todas las áreas de sus
negocios para el largo plazo: capacitación e instrucción del personal, desarrollo de
mercados, desarrollo de nuevos productos/servicios, fábricas y procesos de producción
avanzados de alta tecnología, así como una investigación y desarrollo. Estás inversiones
los colocan en posición de explotar las oportunidades existentes en sus planes de negocios.
En particular los productores de clase mundial:
 Ponen a los clientes en primer término. Son más sensibles a las necesidades de los
clientes y están dispuestos a personalizar más los productos y a facilitar o modificar
los pedidos de los clientes.
 Poner más rápidos nuevos productos/servicios en el mercado.
 Son productores con administración de la calidad total (TQM). Son conocidos por la
calidad de sus productos/servicios; la calidad es enfatizada desde los más altos
hasta los más bajos niveles de sus organizaciones.
 Tienen una elevada productividad de mano de obra y bajos costos de producción,
iguales o mejores que su competencia.
 Mantienen muy poco inventario excedente.
 En general piensan de manera más global; mercadean los productos de manera
global y compran sus suministros en todo el mundo.
 Adoptan y desarrollan rápidamente nuevas tecnologías de producción y ponen en
práctica tecnologías probadas.
 Desarrollan instalaciones de producción especializadas y más enfocadas.
 Reducen las organizaciones para que sean esbeltas y flexibles para su adaptación
a las condiciones mundiales en rápido cambio.
 Se resisten menos establecer alianzas e inversiones conjuntas de tipo estratégico
para explotar oportunidades mundiales.
 Toman en consideración los aspectos sociales relevantes al establecer sus
estrategias.

CAPITULO 3
“LOS PRONÓSTICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS
OPERACIONES: PUNTO DE PARTIDA DE TODA PLANEACIÓN.”

En la administración de la producción y de las operaciones los pronósticos consisten en

estimar la demanda futura de productos y servicios y los recursos necesarios para su
producción. Los pronósticos son parte integral de la planeación de los negocios; de su
precisión depende la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo, así como
la eficiencia y efectividad a corto plazo.
Los pronósticos a largo plazo por lo general abarcan un año o más, los pronósticos a
mediano plazo varios meses y los pronósticos a corto plazo unas cuantas semanas.
Ejemplos de los métodos cualitativos de pronostico son el consenso de comité ejecutivo, el
de Delfos, la encuesta de la fuerza de ventas, la encuesta de los clientes, la analogía
histórica y la investigación de mercados. En este capitulo se demuestran los modelos
cuantitativos de pronóstico de la regresión lineal y análisis de correlación, la regresión lineal
estacionalizada, los promedios móviles, los promedios móviles ponderados. La suavización
exponencial y la suavización exponencial con tendencia.
Los productores de clase mundial, grandes o pequeños, están organizados para tener
métodos efectivos de pronóstico, porque tienen instalados sistemas excepcionales de
planeación de negocios a largo plazo y los pronósticos forman parte integral de estos
planes. Los planes de negocio a largo plazo penetran en toda la organización y afectan
todas las facetas del negocio. Estos planes se actualizan a menudo, dado que las empresas
tienen incorporada tanto la perspectiva de visión a futuro a largo plazo, que generan
continuamente oportunidades de negocios, así como las acciones necesarias. Estos planes
se desarrollan involucrando una gran variedad de personal de las diferentes funciones de
la organización. Es literalmente tarea de toda la preparación de la planeación del negocio
a largo plazo y todos se ven afectaos por los pronósticos a largo plazo.
Dado que los pronósticos son parte integral de la planeación a largo plazo de los negocios,
los productores de clase mundial desarrollan esfuerzo formal de pronóstico. Los asesores
especialistas mantienen software complejo capaz de incorporar grandes cantidades de
datos. Estos especialistas también están suscritos a fuentes de pronostico y de datos fuera
de sus empresas, provenientes de muchas fuentes de todo el mundo. Se utilizan los grupos
de investigación de sistemas bancarios, los centros de investigación de asociaciones
gremiales industriales, la investigación universitaria, las publicaciones de dependencias
gubernamentales y otras fuentes. Este esfuerzo se dirige a proporcionar las mejores
estimaciones a largo plazo de las ventas de productos y servicios nuevos y existentes en
los mercados mundiales, permitiendo de esta manera que los planes de negocio de las
empresas incluyan las acciones necesarias para la captura de su participación en el
mercado.
Los productores de clase mundial desarrollan métodos para vigilar el desempeño de sus
modelos de pronóstico. Debido a que los planes de negocio se actualizan con frecuencia,
es vital que reflejen cualquier desviación de importancia de los datos reales en comparación
con los pronósticos. Este esfuerzo no solo da como resultado planes de negocio que reflejan
la información mas actualizada, sino que permite con la mayor precisión posible para su
tiempo particular de aplicaciones.
Aunque los productores de clase mundial pueden estar inclinados hacia el largo plazo, ello
no significa que pasen por alto el corto plazo. Lo que realmente tienen es una inclinación
hacia la planeación y el control, y esto los lleva a desarrollar también excelentes pronósticos
a corto plazo. Esto es particularmente cierto en la producción. El pronostico efectivo de la
capacidad de producción, el tamaño de la fuerza de trabajo, la cantidad de los materiales
comprados, los niveles de inventario y de efectivo dan lugar a un estricto manejo del sistema
de planeación de la producción. Este sistema asegura la producción oportuna de productos
y servicios de la calidad mas alta, al costo mas bajo, con muy poco inventario y que al
mismo tiempo se mantenga sensible a las necesidades de los clientes.
 CAPÍTULO 4
“DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Y DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN:
OPERACIONES DE MANUFACTURA Y DE SERVICIOS”

Los productores de clase mundial planean y diseñan productos, servicios y procesos de

producción de tal manera que los sistemas de producción se puedan utilizar como armas
competitivas en la captura de una mayor penetración en los mercados mundiales. Esto
requiere que los procesos de producción se planeen y se diseñen con capacidades
específicas que coincidan con las prioridades competitivas de sus estrategias de negocio.
De manera creciente, los productores estadounidenses ven la calidad del producto y el
servicio al cliente como fortalezas cruciales y la flexibilidad y los costos de producción como
debilidades importantes en competidores. El reto para el futuro es rediseñar los procesos
de producción de forma que las fortalezas de la calidad del producto y servicio al cliente se
conserven y se mejoren la flexibilidad de la producción y los costos. En esta dirección, los
productores de clase mundial están haciendo lo que sigue:

 Introducen los productos más rápidamente en el mercado utilizando ingeniería

simultánea, CAD/CAM y equipos autónomos de desarrollo de nuevos productos.
 Diseñan productos para su facilidad de producción y calidad de manera que los
sistemas de producción puedan utilizarse como armas para competir con los
mercados globales y mejorando los diseños de los productos mediante programas
continuos dirigidos a continuas mejoras pequeñas.
 Afinan los esfuerzos de pronóstico de forma que las capacidades de los procesos
de producción se ajusten realmente a las necesidades de los mercados.
 Reducen su integración vertical centrándose en sus actividades de negocio
centrales y reduciendo así su vulnerabilidad frente a competidores más pequeños y
especializados, y desarrollando una red de proveedores que sean tratados más
como socios que como adversarios.
 Reducen los costos de producción y se hace más flexibles a la doctora el principio
de la producción esbelta, utilizado empleados muy capacitados en todas las etapas
y adoptando un enfoque muy cuidadoso de todos los detalles de la producción. Éste
concepto es muy distinto a la producción en masa convencional, que simplifica que
cada una de las tareas a una rutina automática que se apoya en ejércitos de
supervisores para controlar los costos y limitar los defectos.
 Mejoran la flexibilidad repasando algunas líneas de producción manuales y la
automatización dura (Máquina automática difícil de cambiar para producir otros
productos), por automatización flexible (máquinas automáticas controladas por
computadoras fácilmente programables para otros productos).
 Mejorar la flexibilidad rediseñando los procesos de producción para acelerar el flujo
de productos a través de la misma y mediante la reducción de inventarios en
proceso.
 Modifican algunos talleres de tareas para incluir algo de manufactura celular para
mejorar los costos de producción, la calidad los productos y acelerar la producción.
 Instalan sistemas de control de la producción computarizados mejorados para
planear y controlar mejor los pedidos de los clientes, proporcionando así un mejor
servicio al cliente, menores costos y flexibilidad mejorada.
 CAPÍTULO 5
“TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN: SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN”

Los productores de clase mundial consideran la tecnología avanzada de producción como

un arma competitiva para lograr penetración en los mercados mundiales. Los productores
estadounidenses utilizan la automatización de la producción para aumentar aún más sus
puntos fuertes de calidad del producto y de servicio al cliente y para hacer sus sistemas de
producción más competitivos, en flexibilidad y costo. En la búsqueda de este objetivo, los
productores de clase mundial grandes y pequeños están:
 Diseñando productos para que sean amigables con la automatización; reduciendo
la cantidad de ensambles, el número de sujetadores, permitiendo una inserción
vertical, componentes autoalineantes y aumentando la calidad de los componentes.
 Utilizando CAD/CAM para diseñar e introducir productos en la producción. El costo
y tiempo requerido para diseñar e introducir productos se reduce de manera
importante.
 Adoptando selectivamente sistemas automatizados de producción para planear y
llevar a cabo, con cuidado, los proyectos de automatización: FMS, ASRS y sistemas
de ensamble automatizados. También, integrando máquinas automatizadas
avanzadas con producción de tipo tradicional: centros automatizados de maquinado,
grupos de robots de soldadura y pintura automatizada.
 Convirtiendo sistemas de automatización dura a una automatización más flexible.
 Ponle el en duda la creencia muy común de que para lograr un bajo costo son
necesarias corridas de volumen elevado de productos idénticos y pasar hacia un
ideal de sistemas de producción flexibles, capaces de producir pequeños lotes de
productos de acuerdo con especificaciones especiales de los clientes, todo ello con
muy breve previo aviso.
 Adoptar un sistema CIM total. Todas las fases del negocio quedan integradas desde
una base de datos común.
 Disfrutar muchas de las características de desempeño de la fábrica del futuro:
elevada calidad del producto, elevada flexibilidad, entrega rápida de los pedidos de
los clientes, cambio en la economía de la producción y sistemas guiados e
integrados por computadora.
 Mejorar los sistemas de control de la producción computarizados para que se planee
y se lleve un mayor control de los pedidos de los clientes, dando así un mejor
servicio, reduciendo los costos y aumentado la flexibilidad.
 Operando desde un plan para la automatización: reconociendo los riesgos de la
misma, organizando el departamento de tecnología de la producción y dando el
tiempo suficiente para que se completen los proyectos de automatización, no
intentando automatizar todo de una vez, reconociendo que son las personas las que
hacen que los proyectos de automatización tengan éxito y no moviéndose con
demasiada lentitud ante la adopción de nuevas tecnologías.
 Justificar proyectos de automatización con base en varios factores. La economía, la
penetración en el mercado, la calidad, la flexibilidad, las relaciones laborales, el
tiempo requerido, el efecto sobre la producción anual ye l monto del capital requerido
pueden ser factores de importancia.
 Capacitar y formar equipos de personas capaces de conceptualizar, diseñar y
utilizar nueva tecnología de la producción, y de fomentar la capacidad de
administración para desarrollar e incrementar nuevos procesos de producción.
 CAPÍTULO 6
“LO QUE HACEN LOS PRODUCTORES DE CLASE MUNDIAL”

Actualmente, quizás más que nunca antes, los gerentes de operaciones comprenden la
mayoría de las decisiones que deben tomarse y alcanzarse objetivos bajo restricciones
impuestas sobre las organizaciones. La demanda del cliente para productos y servicios,
recursos de producción limitados, reglamentaciones gubernamentales, requisitos de
calidad y limitaciones tecnológicas son un ejemplo de restricciones en la administración de
la producción y de las operaciones. Dentro de estas y otras restricciones, los gerentes
buscan alcanzar sus estrategias de operación. Como productores de clase mundial, los
gerentes de todos los niveles utilizan el poder de la programación lineal para resolver
problemas empresariales complejos con restricciones, pero vemos algunas variaciones en
las formas en que los gerentes deciden emplear esta versátil herramienta.
Algunas empresas establecen departamentos formales llamados de investigación de
operaciones, ciencias de la administración o departamento de análisis de operaciones.
Estas áreas están equipadas con analistas que tienen un conocimiento especial de la
programación lineal y de otras técnicas matemáticas, así como de la habilidad para
aplicarlas a problemas organizacionales.
Otra forma en que los productores de clase mundial pudieran utilizar la programación lineal
consiste en contratar consultores para que los asesoren sobre la mejor manera de encarar
sus decisiones con restricciones y diseñar el hardware y software necesarios. A la vez
contarían con analistas residentes ubicados en diversos departamentos funcionales. Este
arreglo de organización proporciona una red de analistas para abordar problemas de la
programación lineal según se requiera. Se puede adquirir software y utilizarlo con algunas
modificaciones menores hechas por estas personas para resolver problemas recurrentes
del tipo de programación lineal. Ocasionalmente pudieran ser necesarios asesores para
ayudar a los analistas en la formulación y resolución de problemas de programación lineal
para apoyar decisiones de administración estratégica. Muchas refinerías de petróleo han
escogido este arreglo organizacional.
La programación lineal es aplicable tanto a decisiones estratégicas, de un solo tipo, a largo
plazo, como a decisiones recurrentes a corto plazo. Ambos tipos pueden resultar de
importancia estratégica en el equipamiento de la empresa para que compita en una
industria altamente competitiva. La decisión de la manera de asignar una capacidad escasa
de producción y de capital entre nuevos productos en un plan a cinco años u de decidir
dónde ubicar una nueva instalación de producción son ejemplos de la forma en que puede
emplearse la programación lineal en decisiones estratégicas a largo plazo.
El uso de la programación lineal en la planeación a mediano o corto plazo también puede
ser de importancia estratégica debido a sus enormes ahorros. Algunos ejemplos de su uso
son: la programación mensual de los aviones de American Airlines en la Instantánea
Industrial 6.1, la determinación de la mezcla correcta de ingredientes en la refinación de los
petróleos, la determinación del mejor plan de embarque entre plantas y almacenes, la
formulación de un plan de producción para un fabricante y la asignación de equipo de
producción para un fabricante y la asignación de equipo de producción a proyecto rodé
desarrollo de nuevos productos.
Independientemente de que se seleccione un departamento formal o una red de analistas,
el costo puede ser importante: por ejemplo, el grupo de American Airlines incluía casi 150
analistas. Pero el costo de no aprovechar este grupo simplemente es demasiado grande,
porque si no se pueden obtener soluciones oportunas y cercanas al óptimo sobre
decisiones con restricciones, queda solo una pequeña distancia entre ser un productor de
clase mundial y convertirse en un segundón en la carrera para la captura de los mercados
mundiales.

CAPÍTULO 7
“PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO Y
UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES.”

Los productores de clase mundial reconocen que las decisiones de capacidad y ubicación
de las instalaciones a largo plazo son las de mayor importancia entres sus decisiones
estratégicas. La inversión en bienes de capital en instalaciones de producción es enorme y
la capacidad de producción a utilizarse como arma competitiva en la captura de los
mercados mundiales depende de ello. La planeación de la capacidad cubre periodos tan
largos que pueden ocurrir cambios fundamentales en la economía, en las preferencias de
los clientes, en las tecnologías, en la demografía, y en la reglamentación gubernamental.
Este tipo de planeación esta por lo tanto sujeto a incertidumbre y riesgo.
Sin embargo, los productores de clase mundial se distinguen por contar con una planeación
empresarial a largo plazo fuera de lo común y también por su excelencia en la conducción
de estudios de capacidad a largo plazo. No solo toman en consideración pronósticos a largo
plazo de la demanda de sus productos y servicios, sino que también toman en
consideración factores tales como los cambios esperados en ciclos de vida de los productos
y en los ciclos de vida de los procesos, de la disponibilidad de capital y otros recursos, de
la tecnología de la producción y del producto, y de excedentes de capacidad en esa rama
industrial. Particularmente importante es prever capacidad adicional en forma de colchones
de capacidad para hacer frente a una demanda no esperada, a picos de demanda
estacionales, evitar deseconomías de escala y una mezcla apropiada de prioridades
competitivas en las instalaciones para la producción.
Los productores de clase mundial justifican las enormes inversiones en instalaciones de
producción, más que en todo lo que pueden ahorrar y oras formulas financieras
convencionales de rendimiento, en la mera en la que dichas instalaciones posicionan a sus
empresas para poder capitalizar oportunidades estratégicas para captura de porciones
crecientes de los mercados mundiales. La reducción en la integración vertical a través del
desarrollo de una red efectiva de subcontratistas puede mejorar el desempeño general de
la empresa. Mejor tecnología de producción, menor inversión en capital, mayor flexibilidad
y mayor capacidad y niveles mas estables de empleo son ventajas a menudo citadas que
tiene el contar con una mayor confianza en los proveedores. Los productores de clase
mundial están decidiendo enfocar sus instalaciones de producción, haciéndolas por lo tanto
menos vulnerables a competidores mas pequeños y mas especializados. Esto significa que
las instalaciones de producción en general tienden a ser mejores, estar mas ampliamente
dispersas y localizadas mas cerca de los clientes. La introducción de la automatización
flexible en la producción ha permitido efectuar economías de alcance al dispersar el costo
de dicha automatización en muchos productos diferentes.
Cada vez más, las decisiones de ubicación de las instalaciones en los productores de clase
mundial involucran una búsqueda mundial de lugares. Las fronteras nacionales son un
menor obstáculo que en el pasado. En las decisiones de ubicación se toman en
consideración una multitud de factores cuya importancia varía según el tipo de instalación.
El tipo de instalación -desde manufactura pesada a servicios a la salud- tiene su propio
conjunto de factores que deben hacerse coincidir con cuidado con los proporcionados por
la ubicación de instalaciones potenciales. Para cada ubicación propuesta se reúnen y
analizan grandes cantidades de datos. En estos análisis se puede utilizar la programación
lineal, el análisis de costos y otras técnicas. Para la elección final de la ubicación son
importantes los incentivos que pudieran ofrecer los gobiernos de las comunidades
consideradas. También, debe ponerse atención en la competencia, para tomar en
consideración la oportunidad de anuncios de la elección de la ubicación para efectos
prioritarios. La elección final de la ubicación de las instalaciones involucrara la necesidad
de considerar de manera simultánea muchos factores económicos y cualitativos.

CAPÍTULO 8
“DISPOSICIÓN FÍSICA DE LAS INSTALACIONES: MANUFACTURA Y SERVICIOS”

La disposición física de las instalaciones afecta de manera importante el desempeño de los

sistemas de producción. Los productores de clase mundial realizan grandes esfuerzos en
el desarrollo de disposiciones físicas diseñadas para lograr las prioridades competitivas de
los productos incluidos en sus planes empresariales. La remodelación recibe gran atención
conforme cambian las condiciones de operación. La manufactura, las operaciones de
almacenamiento, las operaciones de servicio y las operaciones de oficina comparten
muchos objetivos de disposición física. Entre éstos destaca la capacidad de producción,
bajos costos de manejo de materiales, proveer por la necesidad de personal y de seguridad
de los trabajadores, una baja inversión en capitales y bajos costos de producción. Los
productores de clase mundial se esfuerzan en buscar flexibilidad en sus disposiciones
físicas, que les permitan cambiar las velocidades de producción y modificar hacia otros
modelos con rapidez.
A fin de lograr este objetivo, las empresas promueven la capacitación intensiva en
muchos puestos de sus trabajadores, programas complejos de mantenimiento preventivo,
pequeñas máquinas flexibles, trabajadores que trabajan solos, que están capacitados para
la solución de problemas, inventarios innecesarios pequeños y estaciones de trabajo
colocadas unas cerca de las otras. Sus disposiciones físicas son relativamente pequeñas,
compactas y muy condensadas, con un gran porcentaje de espacio de planta utilizado para
la producción y uno menor para los inventarios. Los productores de clase mundial están
utilizando más disposiciones físicas de manufactura celular, más equipo automatizado de
manejo de materiales como los almacenes automatizados y los sistemas automatizados de
vehículos guiados, más líneas de producción en forma de U que permiten más interacción
y rotación de puestos de los trabajadores y más áreas abiertas con menos paredes y vistas
claras de estaciones de trabajo adyacentes.
Los productores de clase mundial de servicios están diseñando disposiciones físicas para
operaciones de tras tienda de una manera muy similar a la de los fabricantes de clase
mundial. Aquí, las tecnologías de la producción de procesamiento de los materiales físicos,
de los costos de producción y la flexibilidad guían al desarrollo de las disposiciones físicas.
Adicionalmente, al competir por los clientes, los productores de servicios diseñan las
disposiciones físicas de sus instalaciones con los clientes en mente. El estacionamiento, la
recepción, la comodidad y las colas de espera de los consumidores guían el desarrollo de
las disposiciones físicas de servicio.
Los productores de clase mundial usan asesores, programas de computadora y expertos
funcionales contratados para desarrollar disposiciones físicas de instalaciones. Muchas
empresas principales tienen departamentos en sus oficinas centrales corporativas que
suministran diseño de instalaciones, construcción, localización y asistencia de disposición
física a todas las divisiones de la empresa. La mayoría de las empresas tiene grupos de
campo de analistas que proporcionan informes de los problemas de disposición física y
recomiendan disposiciones de instalaciones para los procesos, productos, la manufactura
celular y los servicios. Los programas de computadora como ALDEP, CORELAP y CRAFT,
así como los programas para las heurísticas de balanceo de líneas como los que aparecen
en el POM Computer Library se utilizan para brindar disposiciones físicas de instalaciones.

CAPÍTULO 9
“SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN:
PLANEACIÓN AGREGADA Y PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN.“

Los Productores de clase mundial son excelentes en la planeación empresarial. Con los
mercados mundiales en la mira, desarrollar estrategias que les permiten capturar porciones
crecientes de dichos mercados. Una planeación de la capacidad a largo plazo aporta las
instalaciones de producción, los procesos y los productos para posicionar la producción, de
manera que se convierta en una arma competitiva con este esfuerzo. La planeación de la
producción a rango medio o planeación agregada de la capacidad, como se conoce, permite
que la producción funciones en la captura de posiciones cada vez mayores de los mercados
mundiales durante un horizonte de planeación de seis a 18 meses. La planeación agregada
es la que aporta la fuerza de trabajo, los inventarios, las instalaciones generales y los
contratos de suministros necesarios para responder rápidamente a la demanda de los
clientes y, al mismo tiempo para desarrollar productos y servicios de elevada calidad y costo
bajo.
Asimismo, para capturar estas porciones crecientes del mercado es necesaria una
planeación excepcional de la producción a corto plazo. Los programas maestros de
producción, de producción de componentes, de compras de los materiales, de piso del taller
y de fuerza de trabajo forman un sistema integrado de planeación de la producción que
cubre un periodo de unas cuantas semanas a unos cuantos meses. Estos programas son
los que “encaran el frente de batalla”, es decir, donde verdaderamente ocurre la satisfacción
del cliente, la alta calidad del producto y los costos bajos de producción. La capacidad de
los sistemas de producción de desempeñarse, Según sea necesario, para lograr los planes
a largo plazo se reduce a detalles cotidianos para el corto plazo. Estos planes mantienen
unido al sistema de producción y proporcionan coordinación detallada de todos los
elementos del sistema de producción conforme se dirige hacia sus metas a largo plazo.
Los enunciados que siguen describen las tendencias actuales entre productores de clase
mundial, en el uso de varios procedimientos para la planeación de la producción a corto
plazo:
1. Los sistemas de empujar dominan en el presente y se pueden aplicar prácticamente
cualquier tipo de producción. En estos sistemas, los inventarios de materias primas
y de productos terminados se reducen a niveles manejables, los pedidos de los
clientes se monitorean cuidadosamente y se entregan a tiempo y los costos de
producción se controlan. Los sistemas de empujar proporcionan un sistema de
información global que apoya a un mejor desempeño de la producción a corto plazo
y de las decisiones administrativas.
2. Los sistemas de jalar se están utilizando cada vez más, sobretodo en manufactura
repetitiva. Estos sistemas, también conocidos como justo a tiempo(JIT, por sus
siglas en inglés) han tenido un éxito espectacular en algunas empresas. Los
inventarios sean reducido en gran medida, los plazos de demora de producción han
 disminuido bruscamente, ha mejorado la calidad, los trabajadores han participado
más y la producción se efectúa relativamente libre de problemas. Quizás de mayor
importancia que estos beneficios directos es darnos cuenta que JIT se ha convertido
en un mecanismo para enfocarse nuevamente en mejorar la producción. Incluso en
los otros tipos de producción, donde se supone que los sistemas de jalar no son
apropiados, la creencia de que el inventario es, de alguna forma, una manera de
desperdicio, se han adaptado y aplicado con buenos resultados.
3. Algunas empresas están utilizando la teoría de las restricciones y enfocándose en
los cuellos de botella para planear y controlar la producción. Sistemas como OPT,
proporcionan el medio de programar inteligentemente la producción. No sólo se han
obtenido resultados fenomenales en nuestras empresas, sino que estos sistemas
también han enfocado la producción de manera que se invita todos involucrarse: un
desarrollo que ha vigorizado algunas organizaciones de producción.
En conjunto, la planeación y control de la producción a largo, mediano y corto plazo
proporcionan a la producción la capacidad de convertirse en arma competitiva para
utilizarse en los negocios para la captura de porciones crecientes de los mercados
mundiales.

CAPÍTULO 10
SISTEMAS DE INVENTARIOS SUJETOS A DEMANDA INDEPENDIENTE
“LO QUE HACEN LOS PRODUCTORES DE CLASE MUNDIAL”

El ciclo de inventarios es el punto central de los sistemas de inventario de demanda

independiente. Los materiales se piden, se reciben y se utilizan, y a continuación se repite
el ciclo, decisión clave es cuánto pedir de cada material y cuándo colocar los pedidos. Las
fórmulas y las definiciones de variable de los modelos de inventario de este capítulo se dan
en la siguiente tabla.
Definiciones
ac Costo de adquisición: costo de producir o adquirir un material
C Costo total de almacenar: Costo de mantener una unidad en el inventario
por un año
D Demanda anual de un material
d Tasa a la cual se consumen los materiales de un inventario
d testada Demanda de periodo por un tiempo
DDLT Demanda durante el plazo de entrega
EDDLT Demanda esperada durante el plazo de entrega
EOQ Cantidad económica de periodo o cantidad optima de material a pedir
j Porcentaje de EDDLT como existencia de seguridad
LT Plazo de entrega
OP Punto de pedido
p Tasa a la cual se suministran los materiales de un inventario
 Q Cantidad de pedido en cada cantidad de pedido
DOLT Desviación estándar de DDLT
S Costo promedio de realizar un pedido para un material en dólares
SS Existencia de seguridad
T Periodo de pedido
TMC Costo total anual de materiales, de almacenarlos y adquirirlos
TSC Costo anual de almacenar y de pedir un material
Z Cantidad de desviaciones estándar que OP está separado de EDDLT

¿Bajo qué circunstancias será apropiado cada uno de estos modelos? Muchas
operaciones de menudeo, mayoreo y almacenamiento utilizan rutinariamente estos
modelos. Los inventarios proporcionan los medios de cumplir con una demanda muy
variable de sus productos y la necesidad de entrega inmediata. Si un fabricante utiliza el
método de agotamiento de depósito para la planeación y el control de la producción, los
modelos de inventarios se utilizarán en todo el sistema de producción. Sin embargo, si
utiliza la planeación y control de la producción del tipo de empujar, los modelos no se
utilizarían para la mayoría de los materiales en el inventario de materias primas, pero se
podrían utilizar para determinar el tamaño de los lotes de producción de los inventarios de
productos terminados para producir para existencias. En la planeación y control de la
producción del tipo jalar, dados tamaños de lote de producción pequeños y
predeterminados, los modelos podrían emplearse para determinar los tiempos de
preparación. Pero hoy, todos los tipos de empresas estadounidenses de clase mundial
están luchando para ser más esbeltas en lo que se refiere a los inventarios.
Los sistemas de planeación y control de la producción que utilizan las empresas
estadounidenses están cambiando a ese objetivo. El hecho básico sobre los sistemas de
cantidad y punto de pedido es que se basan en la ausencia de información sobre cuánto se
demandará de cada producto y a qué velocidad los proveedores pueden suministrar
materiales. Las empresas de clase mundial han establecido sistemas de información que
vinculan electrónicamente las compañías con sus proveedores y clientes. La disponibilidad
de información en tiempo real sobre pedidos de clientes y entregas de proveedores les ha
permitido pasar del agotamiento de depósito, a sistemas de empujar y a sistemas de jalar
y hasta enfocarse en cuellos de botella. Aunque algunas de las empresas siguen utilizando
procedimientos de agotamiento de depósito, la mayoría está usando sistemas de empujar,
muchas organizaciones ya han adoptado sistemas de jalar y algunas se están enfocando
en procedimientos de cuellos de botella.
La combinación de una mejor información sobre la demanda futura de clientes y un
sistema de producción de poco inventario ha permitido que algunas empresas cambien la
producción de producir para existencias a producción sobre pedido. Con menos inventario
en proceso, los pedidos se pueden producir con tanta rapidez que es innecesario un
inventario de productos terminados para la rápida entrega de pedidos a los clientes. La
instantánea industrial 10.2 ilustra la manera en que algunos fabricantes de computadoras
están cambiando para producir sobre pedido y mantenerse competitivos.
 Para algunas empresas de clase mundial, la reducción de niveles de inventario en
todo el sistema de producción se cita como el factor clave de su éxito. El ser esbelto en lo
que se refiere a inventarios ha reducido costos de producción y otros, y han mejorado la
calidad del producto y la sensibilidad a los clientes.

CAPÍTULO 11
“SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS RECURSOS DE LOS MATERIALES.”

Desde hace tiempo, los productores de clase mundial se han alejado del uso de sistemas
de planeación y control de la producción de tipo de agotamiento de depósito hacia
sistemas MRP y CPR. Probablemente se iniciaron como usuarios MRP de clase D:
aquellos que utilizaron simples explosiones de componentes para pedir los materiales.
Después, conforme fueron aprendiendo, incorporaron mas y mas características MRP,
hasta que se convirtieron en usuarios clase A, aquellos que han adoptado la planeación
de recursos de la empresa (ERP). Para estos usuarios sus sistemas MRP son sistemas
completos y totales de información de producción. Estos sistemas de información, que
abarcan a toda la organización, proporcionan planes a corto plazo que guían a la empresa
a una mejor productividad, menores costos y un mejor servicio al cliente.
Los productores de clase mundial están continuamente mejorando sus sistemas MRP. A
continuación, algunos ejemplos de interesantes características que se están incluyendo:
 Se ha desarrollado un sistema de establecimiento de plazos de entrega, que
corresponden a las condiciones económicas y de la operación. Si los pedidos
pendientes son elevados y el inventario en proceso es grande, se utilizan plazos
de entrega más largo y viceversa. También, si la economía está a la alza y las
tiendas de los proveedores están llenas, se utilizan plazos de entrega más largo, y
lo contrario también es cierto.
 COMPAQ Computer Corporation tiene un sistema MRP muy efectivo que es
convencional en muchos aspectos. El sistema cubre 18 meses, en cajones de una
semana, con un límite de tiempo de 30 días fijos. Lo que distingue al sistema de
COMPAQ, sin embargo, es que las actividades requeridas para desarrollar nuevos
productos se incluyen como niveles dentro del árbol de la estructura dentro del
producto para planear cuando lanzar proyectos desarrollo para nuevos productos.
Las actividades quedan desplazadas en función de plazos de entrega, de manera
que los gerentes saben cuándo deben iniciar cada una de las actividades y cuando
terminar, para que la introducción requerida de los nuevos productos curra en su
fecha. Este procedimiento sería útil en industrias con ciclos de vida de productos
muy cortos y con cambios muy rápidos en los diseños de productos.
 Se utilizan algoritmos complejos para ajustar los plazos de entrega para tomar en
consideración la carga en operaciones que son cuello de botella y el impacto que
estas operaciones tendrán en los plazos de entrega de estos productos.
 Los reportes generados por los sistemas MRP se comparten con proveedores y
clientes, para informales cuando se necesitaran materiales y cuando se habrán
terminado y embarcado los pedidos.
 Al mejorar la comunicación con proveedores y clientes, y al utilizar plazos de
entrega que se adaptan a las condiciones de operación, una tendencia general
hacia lotes más pequeños y plazos de entrega más breves han dado como
resultado un inventario en proceso menor y una producción más rápida de los
pedidos de los clientes.
Mejoras como las que se mencionan separan a los productores de clase mundial con su
competencia, porque sus sistemas de planeación y control de la producción son en gran
medida responsables de una mayor calidad del producto, de costos de producción más
bajos y de una mayor respuesta a las necesidades de los clientes, y ha permitido que
estas empresas se incrementen su penetración en el mercado, incluso en un entorno de
fuerte competencia internacional.

CAPITULO 12

La naturaleza de las decisiones de programación varía entre los tipos de sistemas de

producción. En las fábricas enfocadas a los procesos se deben establecer prioridades para
cada orden en cada centro de trabajo, las órdenes deben asignarse a las máquinas dentro
de cada centro de trabajo, las órdenes deben asignarse a las máquinas dentro de cada
centro de trabajo y debe aplicarse un control de piso de taller a las órdenes. La planeación
y control de piso de taller en fábricas enfocados a los procesos incluyen establecimiento de
prioridades para las órdenes, la emisión de la lista de despacho a los centro de trabajo,
mantener actualizado el trabajo en proceso (WIP), proporcionar un control de entradas y
salidas de los centros de trabajo y medir e informar sobre el desempeño de los centros de
trabajo. En este de tipo de producción, los productores de clase mundial tienen instalados
sistemas efectivos MRPII que proporcionan información prácticamente en tiempo real para
sus empresas, sus proveedores y sus clientes en relación con el estado de las órdenes.
Estos sistemas se han refinado continuamente, de tal manera, que las promesas de entrega
a los clientes se cumplan, la carga del taller es cercana a la óptima, los costos de producción
son bajos y la calidad del producto es elevada.

En la programación de las fábricas enfocadas al producto el tamaño del lote de

producción, la sincronización de los cambios en las máquinas y la planeación y control de
la producción para los programas de entrega son problemas importantes de programación.
El tamaño de los lotes de producción puede determinarse mediante EOQ, pero en los
productores de clase mundial EOQ se ajusta para que se adecue a contenedores de piezas
estándar y se calcula el costo de puesta a punto, S. Entonces se realizan estudios de piso
de taller para llegar al nivel de S. De esta manera el tamaño de los lotes se reducen
drásticamente, se recortan los inventarios en proceso y la sensibilidad hacia los clientes
mejora de manera importante.
En los productores de clase mundial la información y las decisiones de programación
forman parte de un sistema de información para computadora. R/3 de SAP, Macola,
OrderLinks y otros sistemas de información computarizada imponen estructuras sobre las
decisiones de programación. De esta manera, los tiempos de entrega son más
predecibles y el desempeño de la producción más uniforme. Estos sistemas no sólo
pueden proporcionar información sobre el estado de las órdenes, sino que pueden
proporcionar respuestas a preguntas “que pasa si” respecto a pedidos de proveedores y
clientes.

CAPÍTULO 13
“PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES DE SERVICIO”

La administración de los negocios de servicio presenta muchos retos. Puede crear

dificultades el hecho de que sus resultados no pueden ser puestos en inventario debido a
la participación de los clientes en las operaciones, a los plazos de entrega cortos, a una
calidad que es determinada de una manera subjetiva y una demanda no uniforme, pero
algunas de las corporaciones estadounidenses más grandes y de mayor éxito son negocios
de servicios, por lo que estas dificultades pueden ser superadas. Compañías como AT&T,
Wal-Mart, CITICORP, American Airlines y American Express, de las ramas de la
telecomunicación, de la mercadotecnia masiva, de la banca, de la transportación, aérea y
de los servicios financieros han hecho dos cosas fundamentales para administrar
exitosamente sus operaciones:
1. Donde resulta apropiado, han adoptado procedimientos avanzados y bien conocidos
de planeación, análisis y control, que primero fueron desarrollados en la
manufactura.
2. Han reconocido las propiedades únicas de las operaciones de servicio y han
desarrollado procedimientos novedosos de administración para este tipo de
operaciones.
Esto se ha facilitado al clasificar las operaciones de servicios en los siguientes tipos: cuasi
manufactura, cliente como participante y cliente como producto. Las propiedades de este
tipo de operaciones de servicio proporcionan un marco analítico para adaptar
procedimientos existentes y desarrollar nuevos para estas aplicaciones.
Prácticamente todo negocio de servicio tiene uno o más departamentos, conjuntos de
departamentos y operaciones completas que son de cuasi manufactura. Para todos los
efectos, estas operaciones se administran de la misma manera que la manufactura.
Actividades como pronósticos diseño de procesos de producción, selección y
administración de la tecnología de la producción, planeación de la capacidad, disposición
física de las instalaciones, compras, planeación de inventarios y programación se conducen
igual que en la manufactura. Aunque algunos pudieran decir que estas operaciones están
regidas más por las necesidades de proporcionar una satisfacción superior al cliente que
en el caso de la manufactura, los fabricantes de clase mundial no siempre estarían siempre
de acuerdo.
Las operaciones de servicio al cliente como participante quizás son representadas mejor
en el caso del menudeo. Aquí, en el piso de compras, la administración de las operaciones
y la administración de la mercadotecnia se combinan para una administración efectiva de
las operaciones, obteniendo una penetración más grande en el mercado y una mayor
redituabilidad a través de una mejor satisfacción del cliente. Aunque todos los elementos
de las operaciones afectan a la satisfacción del cliente, el encuentro entre personal y cliente,
al prestarle los servicios, es vital. Por esta razón, se seleccionan, contratan, capacitan,
supervisan, evalúan y premia a los empleados con la satisfacción del cliente como meta
suprema.
Las operaciones del servicio al cliente como producto tienen un contacto todavía más
estrecho entre cliente y personal de operaciones, dado que, de hecho, el servicio se lleva
a cabo sobre el cliente. Reconociendo la complejidad de fomentar la satisfacción del cliente
en un entorno de este tipo, los empleados se convierten en un medio vital para conseguir
una proporción mayor del mercado y una mayor rentabilidad.
Para muchas empresas, la programación efectiva de estas operaciones de servicio se logra
a través de la programación del personal. Técnicas como programación de grupos de
trabajo, análisis de línea de espera y la simulación por computadora son utilizadas para
planear y controlar estas operaciones de servicio.
 CAPITULO 14
“FABRICACIÓN O MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO (JIT)”
Para muchas empresas, el nombre del juego es competencia basada en el tiempo. Para
ellas, el medio principal de capturar su parte el mercado es a través de encontrar formas de
encoger el ciclo de pedido a entrega. La manufactura justo tiempo (JIT) es un sistema que
acelera tanto la producción de los productos, que ninguna otra forma de producción puede
competir. En la manufactura JIT, la cultura fundamental de la organización deberá
modificarse, de una que enfatiza la utilización de la mano de obra y de las máquinas, a otra
enfocada en la velocidad. Y la velocidad de producción se logra a través de una reducción
drástica de los plazos de entrega de la manufactura.
Deben cumplirse ciertos requisitos antes de que justo a tiempo tenga la oportunidad de
tener éxito. La producción debe ser una manufactura repetitiva o modificarse hasta el punto
que se compone como si lo fuera. Los productos del moverse a través de la producción en
un flujo continuo, sin detenerse ningún paso. Los programas deben estabilizarse y
nivelarse, y las empresas deben convertirse en más especializadas y enfocadas. Estos
cambios hacen que la planeación y control de la producción sea lo suficientemente simple
para permitir que funcione justo a tiempo. Además, deben implementarse costosos
programas para incrementar la capacidad de producción mediante el incremento del ritmo
de producción y la reducción de los tiempos de preparación y puesta en marcha de la
maquinaria. Adicionalmente, los programas deben eliminar los defectos de los productos y
las descomposturas de las máquinas como fuente de interrupción de la producción. Para
hacer frente a eventos o sucesos inesperados, los trabajadores deben tener capacitación
cruzada de manera que puedan realizar varias tareas.
Todos los elementos de JIT son esenciales: la eliminación del desperdicio, la solución
obligatoria de los problemas, la elaboración del trabajo en equipo, la administración de la
calidad total, el procesamiento paralelo, el control de la producción Kanban, las compras
JIT y los programas y los programas constituidos de reducción de inventarios para
acercarse a una manufactura repetitiva.
La retribución es enorme para las empresas que pueden implementar con éxito un sistema
de manufactura justo a tiempo. Los inventarios se reducirán drásticamente y el tiempo
desde el pedido hasta la entrega se reduce de una manera importante, permitiendo utilizar
la velocidad como un arma para la captura de porción del mercado. Se mejora la calidad dl
producto y se reduce el costo del desperdicio. El trabajo en equipo y la flexibilidad de la
organización permiten que estas empresas respondan a toda suerte de necesidades de los
clientes, y dado que JIT está enfocado en la solución de los problemas de producción, las
operaciones de manufactura estarán libres de obstáculos.
Grandes cantidades de fabricantes japoneses y estadounidenses han cambiado sus
operaciones a JIT, pero tuvieron que invertir grandes sumas en estudios de ingeniería y en
modificaciones al equipo para reducir drásticamente los tiempos de preparación y puesta
en marcha de la maquinaria, en programas de capacitación para entrenar a los trabajadores
en múltiples puestos y con nuevas estrategias comerciales con líneas de producto más
limitada que permiten programas de producción estables y nivelados. A menos que los
fabricantes estén dispuestos a tomar ese tipo de compromiso organizacional, no pueden
esperar cosechar los beneficios de JIT.
Las compañías que tienen exitosos programas JIT ya instalados están preparados para
enfrentarse en una competencia basada en el tiempo. Muchos creen que JIT representa
una visión del futuro, donde la velocidad será un factor clave para ganar mercados en los
mercados mundiales. Demasiadas empresas han cambiado ya a justo a tiempo para no
tomarlo a consideración.

TEMA 15
“ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS”

Los productores de clase mundial ven la administración de la cadena de suministros como

un elemento clave en la captura de partes crecientes de los mercados mundiales. Han dado
a los ejecutivos encargados mayores y nuevas responsabilidades; estos gerentes planean
y controlan todas las actividades relacionadas con los materiales que mueven de los
proveedores a través de los procesos de producción, y a los clientes. La autoridad para el
sistema de materiales, al residir en una sola función organizacional, enfoca y evita la
situación anterior en la cual todos culpaban a los demás cuando se presentaban dificultades
relacionadas con los materiales. Independientemente o no de que los productores de clase
mundial centralicen la administración de materiales, ha cambiado la forma en que se
administran.
Los productores de clase mundial están formando asociaciones con los proveedores para
fabricar rápidamente productos de calidad, precisamente cuando son necesarios y con muy
poco inventario. Se está haciendo más común proporcionar a los proveedores información
sobre cuando se necesitan los pedidos de los clientes y capacitarlos en control de calidad
y en técnicas de manufactura. Los proveedores se seleccionan y desarrollan con una visión
a largo plazo hacia la mejora de la calidad del producto, entregas rápidas y sensibilidad a
las necesidades del cliente. Aunque los precios son importantes, tener la capacidad de
entregar suficiente material cuando es necesario, producir materiales de calidad
excepcional y ser digno de confianza y cooperación es todavía más importante. Para
garantizar seguridad a los proveedores y proporcionar incentivos para el desarrollo de
confianza y cooperación, se utilizan contratos a largo plazo de varios años.
Se prefieren proveedores cercanos. Incluso si los proveedores están localizados a gran
distancia, a menudo están agrupados para efectuar embarques combinados o tienen la
posibilidad de diseñar otras formas innovadoras de entregar los materiales con base a justo
a tiempo. Esto pudiera requerir imaginación, dadas las grandes distancias geográficas, pero
la retribución se encuentra en plazos de entrega más cortos y más confiables, y en
inventarios más reducidos. Todos loa materiales del sistema se organizan para que se
produzcan y lleguen justo cuando son necesarios para la producción, de manera que los
productos puedan entregarse cuando son necesarios para los clientes. Debido a su mayor
confiabilidad, se tiende a preferir equipo de embarque propiedad de la empresa, ya que
esto conlleva tiempos de entrega más seguros. Incluso, se alienta a los proveedores a que
extiendan los métodos justo a tiempo a sus propios proveedores.
Los productores de clase mundial utilizan ampliamente computadoras para determinar las
rutas más eficientes para sus autotransportes, para encontrar la mejor manera de cargar y
descargar dichos autotransportes, y obtener una comunicación continua entre conductores
y oficinas centrales. Este uso de las computadoras no sólo mantiene los costos bajos, sino
permite a la gerencia saber donde está cada uno de los pedidos dentro de cada sistema y
cuándo se espera que llegue a su destilo lo que, al menos, es tan importante como la
economía. Las empresas de clase mundial utilizan modelos por computadora para
desarrollar planes de embarque para las operaciones de manufactura y servicio. De
particular valor es la programación lineal; con ésta técnica, se pueden minimizar los costos
de embarque entre muchas fuentes y muchos destinos, desarrollando planes de embarques
que requieran el mínimo de recorrido.
Cada vez más, algunos productores de clase mundial se están empezando a apoyar en
empresas externas de administración de logística, al contratar algunas de sus funciones
empresariales a terceras personas para enfocarse aún más en sus habilidades
competitivas centrales.

CAPÍTULO 16
“PRODUCTIVIDAD, TRABAJO EN EQUIPO Y DELEGACIÓN DE
AUTORIDAD: COMPORTAMIENTO, MÉTODOS DE
TRABAJO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO”

Conforme luchan por alcanzar los mercados mundiales, los productores de clase mundial
reconocen que sus empleados son de importancia estratégica y táctica. Los empleados son
de importancia estratégica, ya que afectan directamente los costos de los productos y su
calidad, la satisfacción del cliente y la implementación con éxito de iniciativas tales como la
instalación de sistemas de producción de alta tecnología, de JIT y de TQM. De hecho, los
empleados llevan a cabo las estrategias empresariales. Peros los trabajadores también
tienen una importancia táctica: las actividades cotidianas de obtener pedidos de los clientes
a tiempo, dentro de los estándares de costo y calidad, deberán ser realizados por
empleados.
La producción en masa ha significado tradicionalmente que los trabajadores de producción
lleven a cabo pequeñas fracciones de un trabajo tan especializado en el que se requería
poca habilidad o capacidad mental. Durante largo tiempo, el sistema de producción en masa
funcionó: los costos eran bajos y de calidad aceptable, pero estos sistemas eran tan
inflexibles que se olvidaron de los clientes y la actitud de los trabajadores se deterioró, hasta
que los costos se elevaron y la calidad del producto ya no era lo suficientemente buena.
Los productores de clase mundial han tomado un camino diferente. Ahora contratan
trabajadores que tengan capacidad de resolución de problemas y que estén capacitados
en forma cruzada e instruidos, y con suficiente autoridad para que puedan trabajar en
equipo para resolver los problemas de producción y estar listos para modificar cosas a fin
de responder a las necesidades del cliente. Esas empresas pueden aplicar de 5 a 10% de
sus desembolsos totales de mano de obra a capacitación en instrucción de los empleados;
además, se desarrolla una estructura y clima organizacional que alienta su uso integral. La
retribución es obtener una mayor productividad, una mejor calidad de productos y un
aumento en la sensibilización a las necesidades del cliente son esenciales para las
empresas que aspiran a ser productores de clase mundial.
Alcanzar mejoras significativas en la productividad de la mano obra requiere más que
trabajadores motivados. La calidad debe mejorares y se deben tener las máquinas,
herramientas y tecnologías de producción más modernas. También, los productos deben
estar diseñados para su facilidad de fabricación. Las empresas de clase mundial han
invertido grandes sumas en tecnología de manufactura de punta. Los empleados son la
clave para una introducción con éxito de esta tecnología de avanzada, y sus habilidades e
instrucción deberán mantenerse actualizadas, si es que estos sistemas avanzados de
producción deben seguir siendo efectivos. Esto subraya la necesidad de capacitación y
creación de un clima de relación colaboradora, en el que se aliente la iniciativa individual y
de grupo. De esta manera, la tecnología avanzada de la producción crea la necesidad de
maneras innovadoras de desarrollar y administrar a los empleados.
La información es el medio principal de la administración para los productores de clase
mundial. Toda la acción administrativa inteligente se basa en la información. Se utilizan
estándares de mano de obra científicamente desarrollados con gran ventaja, conforme se
planea y se controla la producción, se estiman los costos, se establecen los estándares de
mano de obra contables y el precio de los productos.
En su cruzada por mejorar continuamente cada una de las facetas de sus operaciones, los
productores de clase mundial utilizan estándares precisos de mano de obra, como marcas
de referencias para medir su progreso.

CAPÍTULO 19
“PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS”

Los productores de clase mundial se posicionan para capitalizar oportunidades de negocios

mundiales. Desarrollan formas de organización lo suficientemente flexibles para producir
sus productos y servicios para los mercados mundiales, pero al mismo tiempo, para tener
la capacidad de responder eficientemente a oportunidades de negocios. Las formas
convencionales de organizaciones que se basan únicamente en departamentos funcionales
no han probado tener flexibilidad suficiente para explotar con rapidez las oportunidades que
se desarrollan. Entre estas nuevas formas es importante la organización por proyectos. Los
equipos de proyectos se forman a partir de personal de departamentos funcionales para
administrar y coordinar las actividades de los proyectos. El mejor personal se saca de los
departamentos y se asigna a proyectos, de manera que los conocimientos necesarios se
ponen a funcionar en oportunidades de negocios de rápido desarrollo. Los productores de
clase mundial seleccionan, emplean o capacitan al personal para que se lo suficientemente
flexible para pasar de un departamento a otro y de un proyecto a otro, según se requiera.
La flexibilidad es clave para ser productor de clase mundial y los equipos de proyectos en
una organización de proyectos proporcionan parte de esta flexibilidad.
La introducción de nuevos productos, los proyectos de desarrollo de nuevos productos, los
proyectos de construcción, los análisis de nuevas asociaciones de inversión, los proyectos
de implementación de sistemas de comunicación y de información, los proyectos
especializados de educación y capacitación, los estudios de ubicación de instalaciones, los
proyectos de automatización de plantas, los proyectos de implementación de programas
justo a tiempo, los programas de mejora de proveedores, los proyectos de mejora de
calidad, y los programas de reducción de costos, son ejemplos de proyectos que deben
administrar los productores de clase mundial, y mientras más de “clase mundial” sea un
productor, más intensa será la necesidad de administrar este tipo de proyectos. La lucha
continua para ser mejor crea la necesidad de este tipo de proyectos.
La necesidad de planeación y control efectivos del tiempo y costo ha motivado a los
productores de clase mundial a desarrollar técnicas de administración de proyectos. Con
frecuencia se utilizan diagramas de programación y control en razón a su simplicidad,
flexibilidad, bajo costo y posibilidad de utilizar como efectivos dispositivos de comunicación.
También se utilizan CPM/PERT y PERT/Costo para controlar la planeación actividad por
actividad, de manera computarizada. Los informes periódicos de estado se distribuyen a
todas las personas interesada; contienen duración actualizada del proyecto, actividades
críticas, holgura de las actividades, diagramas de red e informes de excepción, a partir de
los cales se puede informar lo que debe hacerse para asegurar la finalización exitosa del
proyecto.
Se están desarrollando nuevos enfoques para la planeación y control de los proyectos. Por
ejemplo, la técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT) se desarrolló para hacer frente
a requerimientos como: actividades innecesarias, algunas actividades que puedan fracasar
y actividades que puedan regresar hacia atrás. Es probable que continúen estas afinaciones
a técnicas existentes conforme siga evolucionando la evaluación de los proyectos.

CAPÍTULO 20
Los productores de clase mundial dejan gran parte de la responsabilidad de las
reparaciones y del mantenimiento preventivo en los trabajadores. Si se trata de
mantenimiento, se les hace sentir que ellos son los propietarios de sus máquinas. Al estar
atentos a posibles malos funcionamientos de las máquinas, los trabajadores evitan
descomposturas importantes del equipo, al efectuar ellos mismos las reparaciones
menores, limpiar, lubricar y ajustar, meticulosamente sus propias máquinas, y operar con
mayor cuidado su maquinaria. Además, dado que los trabajadores son más flexibles, los
sistemas de producción están más sensibilizados a las necesidades del cliente. Para los
productores de clase mundial, un factor clave para la reducción de los costos de producción,
mejorar la calidad del producto e incrementar la satisfacción del cliente es una mayor
participación de los trabajadores en el mantenimiento.
Hacia una idea de incrementar la flexibilidad de la producción, algunos productores de clase
mundial han implementado sistemas justo a tiempo (JIT). Este procedimiento incrementa la
flexibilidad, al eliminar la causa clave de la inflexibilidad, es decir, inventarios abultados. Al
eliminar los inventarios, particularmente los “en proceso”, los sistemas de producción se
hacen más vulnerables a la descompostura de las máquinas. La piedra angular de la
manufactura justo a tiempo es implementar un complejo programa de mantenimiento
preventivo para reducir la frecuencia de mal funcionamiento de las máquinas. Para los
productores de clase mundial, la participación de los trabajadores en los círculos de calidad
les brinda la oportunidad de estudiar problemas de mantenimiento. Dado que un programa
de mantenimiento preventivo es esencial para el justo a tiempo, hacer que los círculos de
calidad estudien problemas de mantenimiento es un resultado natural de la implementación
de ese sistema.
Los productores de clase mundial ha invertido grandes sumas en proyectos de
automatización de operación de fábricas y servicios, y en la capacitación e instrucción del
personal para utilizar este equipo automatizado. El uso amplio de la automatización ha
hecho que estos sistemas sean más vulnerables a la descompostura del equipo. Los
sistemas complejos de automatización, al igual que los sistemas de justo a tiempo, han
creado la necesidad de mejores programas de mantenimiento preventivo y conforme el
equipo de producción se ha hecho más complejo y complicado, el mantenimiento del equipo
también se ha hecho más difícil. Los productores de clase mundial tienen amplios
programas de capacitación para los trabajadores de mantenimiento, de manera que puedan
mantenerse al día respecto a los adelantos tecnológicos.
El mantenimiento preventivo también es auxiliado por los desarrollos tecnológicos. Los
productores de clase mundial han agregado sistemas de detección y control de procesos
automáticos para equipo de producción que les avisan antes que las máquinas fallen o se
dañen por vibración o calor. De esta manera, puede evitarse la falla de sellos, cojinetes,
engranes, flechas o componentes electrónicos, al detener las máquinas y efectuar
mantenimiento preventivo, antes que éstas se dañen.
Los productores de clase mundial hacen gran uso de computadoras en la administración
del mantenimiento. La programación de los proyectos de mantenimiento, los sistemas de
inventarios de refacciones y los datos de fallas de componente, son ejemplos de este uso.
Dado que los productores de clase mundial saben que el servicio al cliente, la capacidad
de producción, los costos de producción y la productividad, así como la calidad del producto
se ven afectados por la calidad del mantenimiento, es de primerísima prioridad una
administración efectiva del mantenimiento.

Recopilación de:
Gaither, N. F. (2000). Administración de Producción y Operaciones (Octava ed.). México:
International Thomson . Recuperado el Noviembre de 2018