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Création couverture : Hokus Pokus Image de couverture : © ellagrin-Fotolia.com

© Dunod, 2016

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-075746-6

Sommaire

Préface

Introduction

Partie 1 - Les outils pour comprendre les enjeux

Chapitre 1 ■ Le profil du mobinaute

Chapitre 2 ■ Le comportement d’achat du mobinaute et les stratégies marketing adéquates

Partie 2 - Acquisition : une campagne mobile gagnante

Chapitre 3 ■ Les écosystèmes

Chapitre 4 ■ Stratégie de campagne mobile

Chapitre 5 ■ Objectifs marketing

Chapitre 6 ■ Média : les sources de trafic mobile

Chapitre 7 ■ Du côté créatif au côté technique

Partie 3 - Monétisation : rentabiliser son trafic

Chapitre 8 ■ Définir une stratégie et maximiser le rendement

Chapitre 9 ■ Vente programmatique et points d’achoppement

Postface

Préface

I l y a 20 ans, j’ai eu mon premier téléphone portable, j’avais 24 ans. Il ne servait qu’à passer des « coups de fil » et envoyer des SMS mais il promettait de changer mon quotidien personnel et professionnel. Cela a été au-delà de ce que ma génération anticipait.

En 2016, parler de « coup de fil » semble totalement désuet alors que le mini-ordinateur que j’ai dans la poche utilise un réseau sans fil, sert majoritairement à autre chose qu’à téléphoner et serait paraît-il plus puissant que les machines qui ont permis d’envoyer le premier homme sur la Lune…

Mon smartphone est mon outil de travail, ma liste de courses, mon portefeuille, ma télévision, mon

jukebox, ma bibliothèque et ma salle de cinéma ; demain, il sera peut-être mon identité, mon

docteur, mon conseiller, mon ange gardien numérique. Ces fonctions se matérialisent dans un objet

rectangulaire, demain elles seront peut-être « distribuées » entre ma montre, mes lunettes, ma

voiture et ma maison. Je ne sais pas si je le souhaite ou le crains, signe que cet objet est devenu

l’outil des plus jeunes générations, et je suis sur le point de prendre mes distances.

Le smartphone, excroissance indispensable pour les jeunes générations, est devenu l’outil

incontournable du marketeur, avec autant d’opportunités que de pièges et de risques.

Chaque année l’analyse de Mary Meeker , quasi-oracle des temps technologiques, sur la

progression du monde digital inclut la démonstration de la croissance fulgurante du mobile. Cette

année, pour la première fois, elle commence par une analyse du ralentissement de cette croissance.

Le médium mûrit. C’est une très bonne nouvelle pour le marketeur, car cela veut dire que l’innovation commerciale se déplace de scénarios expérimentaux et à usage unique, vers l’industrialisation et l’optimisation des résultats. Certes, il reste encore un différentiel énorme entre le temps passé sur mobile et la proportion des budgets marketing alloués au mobile. Mary Meeker calcule cette opportunité de croissance à 22 milliards de dollars pour le marché de la publicité mobile, rien qu’aux États-Unis !

Avec la nécessité croissante de maîtriser des compétences plus analytiques et techniques, l’évolution des profils de responsables marketing amorcée avec l’arrivée d’Internet est confirmée par la montée en puissance du marketing mobile. La traçabilité des budgets et des consommateurs fournit une transparence inégalée sur la performance du marketing. C’est la fin de l’adage de Madison Avenue : « La moitié de l’argent que je dépense en publicité est gaspillée, mais je ne sais pas quelle moitié ! ». L’accès au consommateur 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, par un canal unique et personnel est un « must » pour les marques en quête de connexion avec leur cible. La compréhension et la maîtrise de ces outils requièrent cependant une très bonne connaissance de la technologie : sans mettre les mains dans le cambouis, le risque d’erreur est grand. La quantité de données générées en temps réel est massive. En tirer des conclusions requiert une capacité

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analytique qui relève historiquement plus du statisticien que du marketeur. Le Venture Capitalist Foundation Capital, qui investit dans la technologie publicitaire, déclare même être dans la décade du CMO. Ce Chief Marketing Officer, désormais instrumental à la fois dans les choix technologiques de l’entreprise, et dans les sources principales de génération de revenus et d’engagement avec les consommateurs et clients, n’est plus dans un rôle de support de l’équipe dirigeante, mais au cœur des décisions. Cette année, trois tendances fortes portent le marketing mobile : les réseaux sociaux (qui ne sont plus limités à Facebook) et les services de messagerie ; la vidéo (autant la génération X est la génération texto et la génération Y la génération Facebook, autant la génération Z est la génération vidéo) ; et l’achat programmatique (le responsable marketing devient trader avec une évolution du marché publicitaire qui s’inspire des marchés financiers). Demain, les chats bots, la réalité augmentée ou la réalité virtuelle, ainsi que les objets connectés viendront encore diversifier les canaux de communication. Ces innovations et ces nouveaux usages offriront de nombreuses opportunités aux marques pour autant qu’elles prennent conscience de la sensibilité accrue de l’utilisateur à une trop grande intrusion publicitaire. Il faudra plus d’expertise mais aussi plus de recul sur les usages et la psychologie des utilisateurs.

Cyril Zimmermann CEO de HiMedia Group

Notes 1. KPCB Internet Trends (2016).

Introduction

L a révolution du mobile a presque vingt ans. Nous sommes passés d’un téléphone dont la vocation n’était que de faire passer de la voix (c’est bien là son étymologie grecque) à un

smartphone qui fusionne en quelques centimètres carrés voix et données, jukebox et radio, télévision et cinéma, GPS et carte de paiement. Mieux, cet équipement commence à se doter d’une intelligence propre, non plus celle plutôt bas

niveau et mécanique de l’operating system, mais d’une intelligence artificielle, une âme qui saura

vous reconnaître et anticiper les bons comme les moins bons jalons de votre vie. En somme, la

révolution mobile est toujours en marche.

Les marques se sont très rapidement approprié ce nouvel outil, le transformant en un nouveau

média, canal complémentaire d’un existant un peu vieillot.

Pour faire simple, la presse écrite a connu son essor à partir de 1850, la radio à partir de l’après

Première Guerre mondiale et la télévision dès la Seconde Guerre mondiale. En un sens, le mobile

est devenu le nouveau média que le monde attendait depuis plus d’un demi-siècle.

D’abord, de la voix donc, puis des premiers jeux et des premiers contenus sur des écrans en noir et

blanc, puis en couleur. Vinrent alors les « applications », format qui engagea la seconde révolution

du mobile et dont l’unité de mesure est aujourd’hui le milliard de dollars. 1 milliard, montant du

rachat d’Instagram par Facebook, 20 milliards, la valeur de WhatsApp toujours estimée par ce

même Facebook. Ce format « application » est devenu un espace si confortable et compris par le marché qu’il a

permis l’éclosion de « pure players », c’est-à-dire d’acteurs exclusivement présents sur le mobile,

à des valorisations gigantesques. WhatsApp était donc évalué, au moment de son rachat,

à 20 milliards, quand la « market cap » d’un opérateur historique comme Orange est de

37 milliards. WhatsApp, sur son format « application », compte autant de clients que le groupe Vodafone, soit 450 millions. Pour beaucoup de géants de l’ancienne économie, la révolution mobile s’apparente plutôt à un cataclysme. En effet, au-delà du format, c’est une économie et un écosystème qui se sont construits. Une économie propre dont le chiffre d’affaires pour 2016 est estimé, par le cabinet d’analyse AppAnnie, à 50 milliards de dollars et dont la projection pour 2020 est estimée à 110 milliards. Un écosystème que peu de marques maîtrisent dans sa globalité. Les Apple, Google, Microsoft et Amazon sont les grands vainqueurs de cette nouvelle ère mobile où les marques de l’ancienne économie ne sont plus que des fournisseurs ou des clients. Des partenaires au mieux. C’est déjà vrai dans le commerce ou les télécoms mais cela sera très bientôt le cas dans l’automobile ou la maison, la santé ou les services financiers.

Les autres grands vainqueurs sont les entreprises qui ont su comprendre les codes du mobile pour s’en servir de levier au bénéfice d’une idée simple. Uber en est un exemple significatif : utiliser le mobile comme plateforme de mise en relation directe entre particuliers. Un concept duplicable et industrialisable sur un large spectre de secteurs d’activités. Enfin, mentionnons également l’industrie du jeu vidéo qui a également dû se renouveler. Ce segment de marché, le plus important de la scène culturelle, arme de distraction massive devant la télévision ou le cinéma, a connu une double révolution : celle du format et celle du modèle de revenus. Ici également, l’unité de mesure est le milliard. Tencent, géant de l’Internet chinois, a acquis SuperCell, développeur et éditeur de Clash of Clan, pour 8,6 milliards de dollars, tandis qu’Activision rachetait King.com, développeur et éditeur de Candy crush pour 5,9 milliards. C’est- à-dire que Supercell, société créée en 2010 et dont le seul produit est un intangible, vaut autant qu’un des fleurons du CAC40 comme Accor Hotels qui possède ou opère sur 3 700 hôtels dans le monde. Ainsi, d’une certaine manière, il est aujourd’hui possible d’affirmer que le mobile est devenu l’un des marqueurs prédictifs de la survie d’une entreprise à horizon de quelques années. La transition digitale que nombre de marques tentent d’engager comme une mutation darwinienne hyper accélérée

passe, dans sa forme, par le support mobile et le format « application ». À cette aune, il est donc

utile de s’interroger sur ces grandes marques totalement absentes (« out of the loop ») du champ

mobile ou, peut-être pire encore, mal ajustées sur ce support.

Mais le marketing mobile connaît également sa crise de croissance. En effet, ces applications sont

centralisées dans des canaux de distribution numériquement très limités. On peut compter les

principaux sur les doigts d’une main : l’App Store d’Apple, le Google Play de Google, le Windows

Store de Microsoft et l’Amazon App Store. Ils s’intègrent dans une logique écosystémique où le

hardware (le mobile ou la tablette) supporte une offre de services et produits intégrés dont

l’operating system, le moteur de recherche, le navigateur, la facturation ou la monétisation. Cet

oligopole provoque engorgement, lenteur et difficultés critiques de découverte.

De plus, le nombre d’applications disponibles sur ces canaux devient trop important. Nous sommes,

en effet, au-delà des 2 millions sur l’App Store et le Google Store. Comment une application peut-

elle être vue, découverte, comprise dans ces espaces surpeuplés ? Enfin, des règles strictes encadrent parfois la nature même des applications. C’est ainsi que les quatre P du marketing (Produit, Prix, Placement, Promotion) sont, à des degrés variés, sous tutelle des grands silos manufacturiers. Quels nouveaux modèles de distribution devront être inventés pour rendre plus fluide l’expérience utilisateur, faciliter la sérendipité et poser les bases d’un marché à 110 milliards de dollars ? En synthèse, comment concilier la fluidité et le naturel avec un environnement cloisonné ? Par l’intelligence artificielle qui téléchargera elle-même des applications ? Par les instant Messenger, ces outils de communication texte qui pourront embarquer nativement ou appeler dynamiquement ces apps à partir d’un mot-clef glissé dans la conversation ? Par l’émergence d’App Stores indépendants (notamment en Chine), alternatifs et dont la nature oblige à la disruption ? D’autres défis se posent encore aux acteurs du marketing mobile. La fragmentation des terminaux est l’un des défis les plus critiques. Comment produire du contenu qui pourra s’adapter à la large diversité des terminaux du marché, renvoyant à plusieurs tailles

d’écran, différentes résolutions, versions d’operating system et puissances de calcul ? L’atteinte de l’utilisateur final est un autre défi tout aussi central. Comment maintenir une continuité d’expérience de marque dans une multiplicité de modes d’accès, depuis la presse papier jusqu’à une diversité de terminaux électroniques – TV intelligente, ordinateur, mobile, tablette et maintenant objets connectés type Echo d’Amazon ? Se pose ici également la question de la compatibilité de ces silos manufacturiers, univers cloisonnés, tantôt propriétaires, tantôt semi-ouverts. Comment construire une expérience « sans couture » (seamless) quand l’utilisateur a construit son environnement dans une hétérogénéité de marques incompatibles entre elles ? Enfin, cerise sur le gâteau de ces quelques défis, se matérialise la question de l’ubiquité des usages. En effet, au-delà des terminaux, c’est la question du « où » qui est également centrale. Dans quels lieux se trouve le consommateur au moment de ses usages ? À la maison, dans les transports, au travail, dans un magasin ? Écho de cette question, c’est la capacité à délivrer un message pertinent, conditionnée à une multitude de variables représentatives d’un moment. John Wanamaker, homme du XIX siècle et pionnier du marketing, avait coutume de dire :

e

« La moitié de mon argent investi dans le marketing est perdue. Le problème est que je ne sais pas quelle moitié. »

L’adage a plus de 150 ans mais il reste néanmoins d’actualité, notamment dans la sphère mobile,

vecteur du plus formidable foisonnement et de la plus brutale accélération technologique depuis la

révolution industrielle.

La chaîne de valeur s’est rapidement complétée d’un segment « plateforme », c’est-à-dire de

solutions techniques permettant une lecture marketing de l’expérience utilisateur. La monétisation du

trafic, d’abord invasive puis logiquement créative, s’est enrichie d’une extension de la proposition

de valeur à un suivi du parcours client jusqu’à pouvoir, par algorithme prédictif, anticiper l’attrition

pour proposer des solutions de réengagement. Car, c’est bien là un des avantages forts des produits

mobiles : ils permettent une connaissance et un ciblage précis du client quand les médias

traditionnels ne peuvent que segmenter plus grossièrement leur audience. Tout n’est cependant pas

adressé encore par ces plateformes, notamment ce suivi « cross-device ».

Les gros silos manufacturiers seront, nous l’avons vu, parmi les vainqueurs de cette bataille du marketing mobile. Apple, Google et Microsoft travaillent depuis des années au développement des outils, des services et des produits pour identifier et accompagner un utilisateur dans son expérience digitale. D’autres acteurs plus récents émergent, comme Facebook qui connaît tout de nous (ce que nous lui déclarons comme ce qu’il en comprend) et possède la capacité de cibler ad nominem des messages quel que soit le support : PC, mobile, tablette et bientôt casque de réalité virtuelle. Ces acteurs occidentaux, américains pour être précis, ont leur double, copie locale parfaite et outil de souveraineté, en Chine et en Russie, parfois en Inde. Ces BRICS tirent déjà et tireront plus encore la croissance du secteur pour la décennie à venir. Un acteur du marketing mobile se doit impérativement de comprendre ce qui s’y passe et comment adresser ces marchés si spécifiques. Ce livre a pour vocation de donner les clefs de compréhension de cette révolution numérique. À l’heure où les dirigeants du CAC 40 mettent leur entreprise en ligne avec une impérative transition digitale, leurs cadres actuels et futurs auront besoin de connaître la carte et le territoire de cet immense champ des possibles. Ce contenu s’adresse également aux acteurs de cette chaîne de

valeur dont l’ouverture d’esprit et la nécessité de comprendre ce monde qui change toujours plus vite commande de capitaliser sur des retours d’expérience et cas précis. Les auteurs – universitaires, acteurs du marketing mobile et de l’innovation – délivrent une approche à 360 degrés – théorique, stratégique et opérationnelle – permettant à tout acteur de la chaîne de valeur de s’engager plus en avant, de devenir un acteur plus important du digital.

C’est d’abord par l’approche théorique que nous engagerons le propos. Quelles sont les règles du jeu, les intangibles universels auxquels tout client final répond ? Quels sont les modèles d’adoption du marketing ? Comment les auteurs comprennent-ils l’engagement du mobinaute ? Quelles sont les limites d’un traçage toujours plus fin d’un client qui se trouve également être un citoyen inscrit dans un pacte social et légal inviolable ? Nous expliquerons ensuite les principes de l’acquisition d’un client. Exister dans l’espace digital n’est plus seulement développer une application. Ce qui était une fin il y a quelques années est devenu un commencement. Exister, c’est incarner une expérience utilisateur, un lien fonctionnel et émotionnel. En un mot : être utilisé. Ainsi, entre le besoin mobile d’une marque et l’expérience client, un ensemble d’acteurs se sont positionnés sur la chaîne de valeur, chaque segment avec ses

intérêts et attentes propres partageant un langage commun : les KPIs.

L’approche se voudra à la fois sous l’angle stratégique, notamment dans une perception

écosystémique qui permet de comprendre les lignes de force et les mouvements du secteur, et sous

l’angle totalement pragmatique. Quels sont les acteurs de la chaîne de valeur ? Comment construire

sa campagne mobile ? Comment comprendre l’engagement et le réengagement ? Comment maîtriser

enfin les canaux de distribution, notamment les App Stores ?

Dans un troisième temps, nous détaillerons l’autre pilier du marketing mobile : la monétisation.

Clef de voûte de tout l’écosystème, c’est par et pour la monétisation que se construisent les médias

et les contenus. Sans revenus, pas de presse, pas de contenus, pas de contre-pouvoir. Sans revenus,

pas de création, pas de développement et pas d’applications. Retour à l’âge de pierre numérique.

Dans un environnement technique en mutation rapide, comment adresser ce besoin et anticiper les

changements ?

Nous présentons ici les choix et les options offerts, les outils pour les comprendre et les mettre en application. Comme pour la partie précédente, il s’agit ici d’ouvrir une page simple mais complète du sujet afin que tout lecteur puisse comprendre les enjeux budgétaires, engager ou corriger ses campagnes quel que soit son positionnement sur la chaîne de valeur. Comment définir une stratégie ? Comment comprendre les business models et les critères de choix ? Comment définir une tactique ? Comment comprendre et définir son média planning, les options techniques et les contraintes ?

Remerciements

Ce livre doit beaucoup à l’ensemble de celles et ceux qui ont témoigné de leurs expériences tant dans la préface, la postface que dans les différents chapitres. Leurs expertises tant académiques que professionnelles ont permis de mener à bien ce projet éditorial. Nous remercions également les Éditions Dunod de nous avoir accordés leur confiance. Enfin, à l’ensemble de nos proches de nous avoir soutenus.

Partie 1

Les outils pour comprendre les enjeux

Avec le mobile, le consommateur garde la main

Avec l’avènement du mobile, un nouveau profil de consommateur est né, toujours plus informé et toujours plus volage, paradoxalement très facilement atteignable mais peu « touchable ». Le mobile est plus qu’un simple objet, il est devenu un outil permettant au marché d’évoluer. Rapide, accessible, le mobile a changé l’approche du consommateur et donc l’approche des marketeurs. Auparavant, c’était l’offre qui avait l’information et donc en quelque sorte le pouvoir ; avec le mobile, il y a inversion de cette donnée. Cette partie traite donc des différents apports de la recherche académique appliquée au marketing mobile. Apparaissant tour à tour comme un simple outil supplémentaire au service du brand management ou comme une révolution au sens de Kuhn (1962), c’est-à-dire d’une rupture dans le marketing, le marketing mobile a le mérite de poser le débat au sein de la communauté scientifique et d’ouvrir simultanément un champ opérationnel fécond et quasi illimité. Le premier chapitre concerne le profilage du mobinaute. Il s’agit d’essayer de comprendre ce nouvel individu d’un point de vue attitudinal et comportemental. Le deuxième chapitre indique comment les marques peuvent répondre à ce nouvel individu, en présentant les différents modèles

du comportement du « mobinaute » ainsi que les stratégies possibles.

Chapitre 1

Le profil du mobinaute

Executive summary

►► Le profil du mobinaute est complexe à cerner tant il est multifactoriel. Sa quête de l’immédiateté et sa soif

d’expérience dans la navigation et l’achat semblent être les moteurs qui le motivent et le caractérisent.

►► Le lien entre le mobile et le consommateur semble avoir atteint un point de non-retour dans sa façon

de consommer, voire de vivre. L’expérience Pokémon Go le démontre aisément depuis l’été 2016.

Les principales caractéristiques

Quel est donc ce nouveau consommateur, que l’on nomme « mobinaute » ? Si l’appellation n’est

peut-être pas très heureuse, son comportement interpelle assurément le contemporain. C’est un peu

comme si cet outil qu’est le téléphone mobile, était devenu indispensable, voire vital au même titre

que l’air que l’on respire. L’analyse de ce phénomène nous permet de prendre conscience de cette

omniprésence digitale dans nos sociétés à un point tel qu’elle peut conduire l’individu à une réelle dépendance.

Un monde et un consommateur digitalisés

Certains chiffres donnent le tournis. Dans une période de crise de la croissance mondiale, les résultats observés sur le marché du mobile dénotent. Que ce soit du côté des consommateurs ou des investisseurs, le digital est devenu un incontournable.

■ Du côté de l’offre

Pour ce qui concerne la m-publicité (publicité sur mobile) : les investissements publicitaires passent en 2014 de 460 millions d’euros à 733 millions en 2015, soit +59 % de hausse. La m- publicité a représenté 26 % des investissements publicitaires digitaux en 2015, contre 17 % en 2014. Dans le monde, d’après eMarketer (2015) , le marché de la m-publicité devrait être en 2016 de 100 milliards de dollars, ce qui devrait représenter plus de 50 % des investissements

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publicitaires faits dans le digital, pour atteindre 70 % en 2019.

Avis d’expert STÉPHANE BOURLIATAUX-LAJOINIE, Maître de conférences, Université de Tours, co-auteur de e-Marketing et

Avis d’expert

STÉPHANE BOURLIATAUX-LAJOINIE, Maître de conférences, Université de Tours, co-auteur de e-Marketing et e-Commerce avec Thomas Stenger (Dunod, 2014)

L’usage du mobile en France a profondément changé la relation des utilisateurs à Internet. Pour mieux comprendre les enjeux du m-marketing, nous devons faire un rapide saut dans le temps. Il y a 20 ans, les prémices de l’Internet grand public induisaient un comportement rationnel (la liaison était en RTC et la tarification était à la minute sur les fameux forfaits Wanadoo). L’internaute se rendait sur le réseau pour une recherche précise et optimisait son temps de connexion. Puis vinrent les forfaits ADSL illimités et les ordinateurs portables… L’accès au réseau se démocratise alors et le surf « passe-temps » se développe. Internet devient également une extension de notre propre mémoire (encyclopédie en ligne, carnet d’adresses e-mail pré- enregistré). L’ordinateur familial des années 1990 était partagé par l’ensemble des habitants d’un foyer, l’ordinateur portable des années 2000-2005 était plus restreint dans son nombre d’usagers, mais la vraie révolution vient du smartphone, ce dernier n’étant

pas utilisé par une cellule familiale mais par un et un seul individu. De plus, si l’utilisateur laisse volontiers son ordinateur portable à la maison, en revanche, il ne quitte pas son smartphone, laissant de préférence la connexion data active. C’est ici la vraie

révolution du m-marketing : l’aptitude à géolocaliser et à cibler un smartphone qui ne correspond qu’à un et un seul utilisateur.

Là où le smartphone va, l’utilisateur se rend ! Quel autre objet informatique dispose d’une telle proximité affective avec

l’usager ? Le smartphone est personnalisé via des apps paramétrées aux goûts et attentes des consommateurs, il est consulté des

dizaines de fois par jour, et il contient l’extension de la mémoire sociale de l’utilisateur (carnet d’adresses, mots de passe, mémos,

agenda…). Capter les données d’un smartphone revient à cerner une partie de la vie de son propriétaire.

Si l’accès aux données est facilité, il ne faut pas oublier que l’efficacité du marketing mobile repose sur sa capacité à fournir des

services (publicitaires ou commerciaux) de qualité. La valeur perçue d’une application mobile sera le meilleur prédicteur de son

usage. La majorité des applications sont désinstallées après un premier usage, seules celles qui apportent une vraie valeur ajoutée

seront conservées et auront ainsi accès aux données privées de l’utilisateur. L’enjeu de la valeur ajoutée d’un m-service est

aujourd’hui la clef de voûte de l’usage d’un service. Mais outre le besoin de développer de vrais services enrichissants,

ce développement met en lumière le problème de l’accès aux données privées (privacy) des internautes. Aujourd’hui, peu

d’usagers prennent le temps de lire les CGU (conditions générales d’usage) des applications qu’ils installent. Certaines sont plus

ou moins curieuses et captent des données parfois confidentielles. Lorsque le consommateur se rendra compte de la quantité de

données captées, quelle sera sa réponse face à ce nouveau type d’intrusion publicitaire ?

Enfin, les professionnels de la communication se sont rapidement structurés pour faire face au développement de ce marché,

l’AFMM (Association française du multimédia mobile) propose des études et des bilans sur les évolutions du m-marketing. L’IAB

(Internet Advertising Bureau) propose également une section dédiée au marketing mobile.

Et demain ? Si aujourd’hui, la France dispose d’un système juridique fort qui protège bien l’usage des données personnelles à des fins de m-marketing, tous les pays ne sont pas aussi respectueux de la vie privée. Certaines tendances préfigurent peut-être les usages que nous connaîtrons demain dans notre pays ; trois cas de figures nous semblent caractériser les usages émergents :

• L’analyse des déplacements géographiques d’un smartphone permet d’établir des catégories de comportement et de développer

des offres promotionnelles en fonction des usages constatés.

• L’usage des beacons (système Bluetooth, permettant une géolocalisation fine de l’ordre de moins de 3 mètres, y compris dans

un bâtiment ou magasin) se généralise dans les grands shopping centres asiatiques. Les offres commerciales sont ainsi poussées sur les smartphones géographiquement proches du magasin ou d’un type d’article en promotion.

• L’explosion annoncée des objets connectés aux smartphones. Ces capteurs passifs ont besoin de la puissance de calcul

des smartphones pour proposer des services à forte valeur ajoutée. La guerre des standards de communication capteurs- smartphones ouvrira à son vainqueur, l’accès à une quantité de données considérable pour les analyses de comportement, peut- être ces dernières ne seront-elles pas uniquement à finalité thérapeutique ou préventive.

■ Du côté de la demande

D’une manière générale, en marketing digital, mais plus particulièrement en marketing mobile, tous les indicateurs montrent une explosion des investissements réalisés ainsi que de la consommation.

Globalement, on assiste à un doublement du secteur du m-commerce : de 3,7 milliards d’euros en France en 2014, il est passé à 7 milliards en 2015. Aujourd’hui, le m-commerce représente 23,6 % du e-commerce . Mais c’est surtout sa croissance qui est impressionnante : alors que le chiffre d’affaires a augmenté entre 2014 et 2015 de 11 % dans le e-commerce, celui du m-commerce a augmenté de 75 %. En ce qui concerne les applications, en France, 36 applications sont installées en moyenne par personne. Mais le potentiel de progression est important quand on sait que 59 % des applications ne sont utilisés qu’une seule fois, et que 25 % ne sont jamais utilisés . L’avenir est même radieux quand on considère le taux d’équipement de la population en smartphones : 55 % en France ; 69 % aux États-Unis ; 74 % au Royaume-Uni. En 2015, 20 millions de smartphones ont été vendus (+10 % par rapport à 2014) . Pour 2016, le nombre devrait être de 22 millions de smartphones en France. Dans le monde, 1,807 milliard de mobiles ont été vendus en 2014 et 195,7 millions de tablettes (Gardner, 2015). Le Français est devenu « mobile first » . C’est-à-dire qu’il se connecte davantage à Internet via son smartphone que via son ordinateur. Les Français ne sont ainsi plus que 46,9 %, soit

24,2 millions, à se connecter chaque jour depuis leur ordinateur, contre 50,7 % des Français, soit

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26,3 millions, qui se connectent chaque jour à Internet via leur mobile .

En moyenne, les individus regardent leur mobile 160 fois par jour. 80 % du temps passé sur son

smartphone se fait sur des applications (jeux, réseaux sociaux, applications des sites d’actualités)

d’après une étude Google de 2015. 84 % des mobinautes surfent quasi quotidiennement sur leur

mobile. Ceci représente 2 h 27 par jour de temps passé sur son mobile, dont 36 minutes par jour

(+7 minutes par rapport à 2012) passés sur téléphone hors appel téléphonique. Pour ce qui

concerne les achats, trois catégories de produits se détachent : la mode, les produits culturels et les

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voyages .

FOCUS ■ Les millennials

Qu’on les nomme « millennials », « digital natives », « génération Y » ou encore « WE-I génération », ce sont celles et ceux qui

sont nés entre les années 1980 et 2000, c’est-à-dire en même temps que le numérique. Cette population hyper connectée

représente aujourd’hui près de 16 millions de personnes en France, 80 millions aux États-Unis et la Chine en dénombre 364 millions. Cette cible fait en moyenne deux achats par semaine via le mobile. Sources : LSA, mars 2016 ; Quantcast (2016), « Mobile+Me ».

Un consommateur accro

La clé pour bien comprendre les agissements de ce nouvel individu, c’est sa quête de la mobilité et du mouvement. Sans s’interroger pour savoir si c’est la technologie ou la pensée humaine qui entraîne l’autre (revue The Edge, 2010) , force est de constater que le consommateur du XXI siècle est marqué du sceau de la mobilité et de la connexion.

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■ Une existence hypermoderne

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Pour Jauréguiberry (2007) , dans la logique postmoderne, l’individu « est libre sur un marché libre, l’individu-zappeur se composerait une vie à la carte dont la programmation n’aurait d’autre objet que la satisfaction la plus immédiate de ses désirs et attentes. Les opportunités et choix se

multipliant, la vie deviendrait une sorte de « surfing » jouissif et parfois esthétique sur des situations qui, à l’image des vagues, seraient à la fois éphémères et constamment renouvelées dans une sorte de mouvement perpétuel ».

FOCUS ■ Periscope ou le pire du Big Brother

Le voyeurisme pour le pire, tel est à ce jour l’image que renvoie cet outil associé au mobile. Via Twitter, les utilisateurs de Periscope peuvent diffuser en streaming des vidéos prises n’importe où dans le monde, permettant à d’autres utilisateurs inscrits sur la plateforme de les visualiser durant les 24 heures suivant la fin de l’enregistrement. Si l’outil, en soi, n’est pas une mauvaise idée, ce sont ses utilisateurs qui en donnent une exploitation parfois douteuse, voire dramatique. La recherche du buzz fait réaliser des agressions filmées en pleine rue, de personnes innocentes par des adolescents (Bordeaux, avril 2016), jusqu’à la mise en scène d’un suicide filmé en direct (Égly, mai 2016). Si d’autres exemples d’application sont moins graves et prêtent à sourire, ils ont posé des problèmes à leurs auteurs : la visite d’une usine par le président de la République moqué par les internautes qui se sont déchaînés à son encontre, ce que le journal Le Monde a appelé : « le Periscope un peu raté de François Hollande ». Ou encore le licenciement de deux employés de SFR en train de filmer la casse du téléphone portable d’une cliente jugée peu sympathique ; sans parler de « l’affaire Aurier », nom du joueur du PSG qui insulta son entraîneur en direct, filmé et retransmis par ce réseau social. Enfin, les exemples semblent montrer que l’école est touchée par ce phénomène. On ne compte plus les défis filmés par des lycéens réalisés directement en cours !

15 complètent cette représentation de l’intérêt de

l’utilisation des outils virtuels par les consommateurs, à savoir qu’ils permettent une réorganisation

permanente de la vie de l’individu en recalculant les contraintes et les opportunités émanant de leur

vie réelle.

Les travaux d’Aguilera, Guillot et Bonin (2009)

FOCUS ■ De la mobilité spatiale à la mobilité tout court

Quatre facteurs, selon les sociologues, dont Viard (2006) et Jauréguiberry (2007), expliquent ce phénomène :

• Flexibilité sur le marché de l’emploi (le postfordisme) : le schéma classique de l’emploi étant battu en brèche, le format horaire

évoluant, le salarié adapte ses modes de déplacement de manière plus souple.

• Féminisation du marché du travail avec une organisation plus souple, moins normée des femmes dans leur organisation

quotidienne.

• Ruralité forcée des salariés des grandes métropoles : les individus passent de plus en plus de temps dans les transports.

• Poursuite d’études de plus en plus longues et ponctuées de séjours dans des villes et pays différents.

Ces quatre faits sociétaux font que l’individu souhaite rester actif tout le temps et ne plus « rester à ne rien faire »

(Jauréguiberry, 2007). Dans les transports par exemple, l’individu qui subit des contraintes de perte de temps, parce qu’il habite loin, parce qu’il a des horaires décalés, souhaite avoir du temps pour « soi ». Le mobile apparaît comme l’outil de ce temps « égoïste » : « outils du temps réel (immédiateté), les portables sont employés à lutter contre la réalité du temps qui résiste sous forme de lenteur, de retards, de temps morts ou de délais » (Jauréguiberry, 2007), voire de temps vides dans lesquels l’individu s’ennuie.

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Comme l’indique Urry (2005) , « les systèmes de mobilité numériques interdépendants se situent au cœur même des sociétés contemporaines ». Le territoire qu’investit le consommateur n’est plus simplement physique, comme par exemple un magasin, ce territoire peut être virtuel : « Un territoire est analysé non pas comme un contenant fixe et clos pour les actions humaines, mais comme le produit de la rencontre, en un point particulier de l’espace topographique, d’un ensemble de réseaux et de flux variés qui se combinent en un assemblage spécifique et évolutif ». La mobilité est donc bien conceptualisée comme étant multidimensionnelle avec l’association et l’imbrication de comportements réels et virtuels. Comme le note Jauréguiberry (2007), l’utilisation du téléphone portable a permis « une rentabilisation du temps […] par un dédoublement du temps grâce à la superposition simultanée d’un temps médiatique à un temps physique ».

à la superposition simultanée d’un temps médiatique à un temps physique ». FOCUS ■ La nomophobie,

FOCUS ■ La nomophobie, c’est grave ?

Dans l’incapacité de se passer de son smartphone, l’individu, dans une logique « hypermoderne », c’est-à-dire d’une quête d’un hédonisme sans contrainte (Lipovetsky, G. Charles, S., 2004), développe des addictions, comme le téléphone portable. Le paroxysme de cette addiction se nomme le flow. Cet état mental conduit l’individu à perdre ses repères spatio-temporels, absorbé qu’il est sous un mode ludique à effectuer une tâche, telle que la navigation sur Internet (Roederer, Filser, 2015).

■ L’insertion du digital dans cette hypermodernité

L’étude Omnicom Media Group (2013) indique que l’individu utilise son smartphone, et devient donc un mobinaute tout en faisant simultanément autre chose : dans 63 % des cas, il attend quelqu’un ou quelque chose ; dans 49 %, il utilise son smartphone en étant dans les transports ; dans 41 % en regardant la TV ; 31 % en écoutant de la musique ; 26 % en travaillant ; 24 % en discutant ; 15 % en faisant ses courses. En résumé, d’après Gonzales, Hure, Picot-Coupey (2012) , le smartphone apporte une triple caractéristique : « accessibilité » (facilité et permanence avec laquelle les consommateurs peuvent accéder au service), « ubiquité » (possibilité d’utiliser son smartphone n’importe où) et « tout en un » (capacité à effectuer un nombre multiple de tâches, personnelles ou professionnelles, et à pouvoir le faire simultanément).

FOCUS ■ Des stages anti portable,

le droit à la déconnexion

Une partie de la population refuse Internet par choix et se déconnecte volontairement. Selon l’étude Havas Media (2012)

relayée par Le Figaro, ils représenteraient 10 % des internautes. Ce serait tout d’abord des « flippés » du Web (7,2 %), qui

craignent par exemple de laisser des traces sur le réseau de leurs informations personnelles comme les codes bancaires, par

exemple. Ces « flippés » ont le plus souvent entre 35 et 59 ans, sont actifs ou jeunes retraités, ont des moyens, ont des enfants

ou des ados encore à domicile. Mais ils développent une méfiance vis-à-vis du Web et une relative incompréhension des

réseaux sociaux. Ils ont la phobie de tout ce qui peut arriver sur la Toile, craignent une intrusion sur leur ordinateur ou une

manipulation, ont peur pour leur famille ou leur réputation. Enfin, d’autres personnes (3,4 %) se déconnectent volontairement du

Web parce que « trop, c’est trop », parce qu’ils ont l’impression de passer à côté de la vie réelle, et même parfois de tomber

dans l’addiction.

Pour lutter contre « l’infobésité », c’est-à-dire l’addiction aux médias électroniques, et pas seulement pour cause

professionnelle, des thérapies émergent. Allant du conseil de bon sens (éteindre son téléphone portable dès sa sortie de bureau)

au stage intensif permettant de se débarrasser de cette drogue, le business de la détox bat son plein.

Pour Jauréguiberry (2007), « la chasse au temps perdu, le culte du potentiel, la montée de l’urgence, la pression de l’immédiat et

la multiplication des informations plongent l’individu dans une situation d’injonctions répétées à réagir de plus en plus vite […].

Cette accélération peut donner le vertige, et la chute n’est alors pas exclue. Dans un monde où tout s’accélère et se bouscule, le branché, placé en état d’urgence quasi permanent, court en effet deux risques ».

Ce temps médiatique investit tous les espaces, y compris privés. Ainsi, Hjorthol et Gripsrud (2009) ont comparé l’espace domestique non pas à un havre de paix, mais à un « hub » de communication mêlant espace professionnel et privé. Deux risques identifiés :

• « L’effet bouchon » : compilation d’informations en nombre trop important, rendant pour l’individu, leur traitement superficiel, donc non satisfaisant.

• Pression issue d’une vie faite d’urgences et d’un sentiment de ne pouvoir y répondre.

Les deux risques sont synthétisés par Jauréguiberry (2007) dans son expression « syndrome du zappeur » : « J’appelle “syndrome du zappeur” l’ensemble des symptômes du mal latent qui guette ceux qui vivent de façon trop entière une expérience d’ubiquité médiatique au point de s’y faire absorber. C’est tout à la fois l’insatisfaction du mieux potentiel introuvable, l’anxiété du temps perdu et celle du dernier moment, le désir jamais assouvi d’être ici et ailleurs en même temps, la peur de rater quelque chose d’important et de ne pas pouvoir tout faire, le stress des choix hâtifs et l’insatisfaction qui en découle, la confusion due à une surinformation éphémère, la tension entre une instrumentalisation croissante du rapport aux autres et une recherche de sentiments profonds ».

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la nouvelle révolution numérique, Eni (2016) 1 Selon l’Agence Zenith Optimedia , les annonceurs alloueront

la nouvelle révolution numérique, Eni (2016)

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Selon l’Agence Zenith Optimedia , les annonceurs alloueront en 2017 un budget plus important aux publicités sur mobile (99,3 milliards de dollars) que sur ordinateur (97,4 milliards de dollars). Le marché de la publicité mobile a crû de 95 % en 2015, et montre un dynamisme impressionnant au niveau mondial, porté notamment par le marché chinois où 56 % des dépenses publicitaires online le seront sur mobile en 2016. Mais la publicité mobile est actuellement au cœur de nombreux débats, que ce soit au niveau des annonceurs, des régies publicitaires ou des consommateurs. Bien entendu, il n’est pas question de remettre en cause l’intérêt pour les entreprises et les marques de l’utilisation de la publicité sur des supports mobiles, mais il est important de relever les opportunités, les problématiques et parfois même les paradoxes que l’on peut rencontrer au niveau du comportement des mobinautes. Face à des utilisateurs de plus en plus connectés, à l’heure du cross-device et des parcours utilisateurs complexes et changeants, les annonceurs doivent impérativement prendre en compte les problématiques spécifiques des consommateurs en situation de mobilité, afin de satisfaire au mieux leurs besoins et attentes. Il faut noter que ces consommateurs font parfois preuve d’une certaine résistance face aux stratégies publicitaires des entreprises, que ce soit sur desktop ou sur leur mobile. En mai 2015, PageFair estimait que 200 millions de personnes utilisaient des bloqueurs de publicité, et elles seraient près de 420 millions en 2016, une progression remarquable. Selon PageFair, 22 % des propriétaires de smartphones utilisent des adblocks, un pourcentage encore bien inférieur à celui des utilisateurs de bloqueurs de publicité sur desktop, mais aujourd’hui une quarantaine de navigateurs mobiles embarqueraient un bloqueur de publicité, permettant ainsi aux consommateurs de gagner en temps de chargement des pages, mais également de ne pas subir l’apparition de publicités qu’ils estiment ne pas être « pertinentes ». L’opérateur britannique Three a même testé en juin 2016 un service de

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blocage de publicité, permettant ainsi à ses abonnés de ne pas « subir » dans leur forfait data le fait de recevoir des publicités .

Pourquoi une telle résistance des mobinautes face aux publicités, que celles-ci soient visibles sur Internet mobile ou bien in-app ?

Une étude réalisée par Numbate, les Mobilizers et Dentsu Aegis Network avec le soutien de la Mobile Marketing Association

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France nous apprend que 60 % des mobinautes français se déclarent « très souvent » ou « assez souvent » exposés à la publicité

mobile. 76 % jugent la publicité « trop intense » sur Internet mobile et au sein des applications, même si 62 % des personnes

interrogées reconnaissent qu’elle est « nécessaire » au bon fonctionnement des sites. Cependant, le mobinaute tolère la publicité

lorsqu’elle s’intègre bien au contenu consulté et s’adapte à ses centres d’intérêt. Les formats publicitaires préférés des Français

sont les bannières, suivies des native ads, des vidéos et des interstitiels. L’étude indique également qu’afin de ne pas gêner

le mobinaute, il convient de respecter l’espace de navigation et de donner le choix de l’exposition. La généralisation du « opt-in »,

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du permission marketing cher à Seth Godin , demander expressément l’autorisation au mobinaute de pouvoir le géolocaliser et

ainsi lui fournir des informations ou des promotions doit devenir la règle, au risque de provoquer un mécontentement de plus

en plus important.

Il n’en reste pas moins que l’on assiste à une situation paradoxale : les consommateurs souhaitent profiter d’applications gratuites,

désirent vouloir naviguer gratuitement et disposer d’informations à forte valeur ajoutée mais ne veulent pas payer pour accéder

à ces services. Or, nombre de sites et d’applications ne peuvent fournir un contenu gratuit que grâce au financement par la

publicité, qui est donc considérée comme trop souvent envahissante ! Améliorer la qualité et les formats des contenus publicitaires sur mobile (plus discrets et moins intrusifs), optimiser les poids et la durée (et pouvoir potentiellement ignorer l’annonce), offrir des publicités véritablement ciblées, innovantes, personnalisées, ne donnant pas (trop !) l’impression d’être constamment traqué, obtenir un accord préalable de la part du mobinaute sont autant de challenges à relever pour les annonceurs, les agences et les marques. Un challenge extrêmement complexe, certes, mais particulièrement intéressant !

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En synthèse

Tout est là pour assurer le développement durable du téléphone mobile. D’un côté, un consommateur qui, dans sa phase hyper- moderne, se voit offrir par l’offre un outil dont il rêvait, de l’autre, une offre qui jouit d’un média ergonomique, rapide, qui permet de créer des liens relationnels et transactionnels directement avec ses cibles. Bien évidemment sans garde-fou, certains consommateurs pourraient passer du rêve au cauchemar, à cause de leur addiction.

Un être ubiquitaire et en recherche d’expérience

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Le mobile va au-delà de sa fonction première. Pour paraphraser Baudrillard , sa valeur d’usage est

réduite à peu de chose comparée à sa valeur d’échange. En réalité, cet outil permet l’impossible, celui d’exercer l’ubiquité mais avec cette caractéristique qui fait que l’émotion lui est directement associée.

Le don d’ubiquité enfin exaucé

Avec le mobile, le consommateur comme l’annonceur entrent dans une relation intense, à la fois réelle et virtuelle à un degré tel que l’on ne sait plus vraiment qui mène la danse.

■ Un espace physique et virtuel

La technologie du mobile permet au consommateur de vivre une véritable expérience ubiquitaire selon l’expression de Badot et Lemoine (2013). À savoir que le consommateur peut « acquérir des

biens et des services n’importe où, n’importe quand et par n’importe quelle interface physique ou électronique ». Le mobile bien plus que l’ordinateur ou encore la tablette devient l’outil indispensable de ce nouveau genre de consommateur, nommé par Badot et Lemoigne (2013),

« ubinaute ». Ce néologisme n’est pas le seul tentant de décrire cette situation. En effet, le terme

« mobiquité » a-t-il été utilisé pour rendre compte de cette capacité qu’à l’individu, aujourd’hui,

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à se connecter partout et tout le temps tout en pouvant se déplacer (Miranda, 2011) ? Comme

l’indiquent Salvadore, Menvielle et Tournois (2013) : « l’ubiquité offerte par le smartphone a fait

disparaître la nécessité du lieu pour se connecter à Internet et a abouti à placer le consommateur

dans un environnement à la fois physique et virtuel. Il lui est désormais possible de se déplacer

dans l’espace tout en naviguant sur son terminal, d’obtenir des informations ou d’effectuer un

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achat ». Salvadore (2015) d’ajouter que « l’ubiquité offerte par le smartphone contribue

à l’hybridation de l’espace. Cette ubiquité permet au consommateur d’interagir virtuellement même

lorsqu’il se déplace physiquement ». Le paroxysme de cette situation d’associer dans un même

espace, physique et virtuel porte un nom : le phubbing. Ce néologisme (association des mots

« phone » et « snubbing ») signifie le fait pour l’individu de pouvoir se soustraire physiquement

d’un lieu ou d’une relation en se réfugiant dans la consultation de son Smartphone. Cet état de fait

serait le signe que le consommateur aujourd’hui est entré dans une phase appelée par les sociologues (Lipovetsky et Charles, 2005 ), et repris par les marketeurs (Cova et Cova, 2006) , « l’hypermodernité ». Celle-ci est caractérisée comme le souligne Lipovetsky comme étant

l’escalade du toujours plus, toujours plus vite, toujours plus extrême dans toutes les sphères de la vie sociale et individuelle : finance, consommation, communication, information, urbanisme, sport, spectacles… » et d’ajouter (Lipovetsky et Serroy, 2013) , « toujours plus beau ». Le mobile apparaît comme un des outils, si ce n’est l’outil de l’hypermodernité, accessible à tous. En effet, l’ergonomie et l’aspect pratique et abouti (contrairement à d’autres outils connectés comme les Google glass par exemple) font que le smartphone est le vecteur idéal que ce soit pour l’offre ou pour la demande. En termes qualitatif et quantitatif, le smartphone apparaît dès lors comme surpassant les autres outils virtuels, dans un cadre d’achat. Comme l’a annoncé l’agence Emarketer à partir de 2014, le nombre de connexions à Internet via le smartphone sera supérieur à celui passé par l’intermédiaire de l’ordinateur et en 2016, en termes d’investissements publicitaires, « la publicité sur mobile compte pour plus de 50 % des dépenses publicitaires en ligne dans leur ensemble ».

«

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Les professionnels sont unanimes, faire du digital pour faire du digital, le retour sur investissement a peu de chance d’être à la hauteur. Le digital doit se focaliser sur la simplification de la prise d’information par le consommateur et l’amélioration de son expérience d’achats. Cet objectif fait que mettre en place une politique digitale doit s’accompagner d’un véritable plan en management, au sein des équipes en interne impactées. À titre d’exemple, la digitalisation des magasins La Halle. Le lieu d’implantation des bornes, au début n’avait pas été bien étudié, puisque celles-ci étaient disposées au centre des magasins. En conséquence les consommateurs ne les voyaient pas ou n’osaient pas les utiliser, car elles étaient isolées. Après expérience, la décision a donc été de déplacer ces bornes à côté des caisses, ce qui changea le comportement des cibles et engendra du chiffre d’affaires .

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■ Un outil allié mais de qui ?

Le digital via le mobile apparaît non pas comme un tueur de magasin en « dur », le fameux « brick and mortar », mais bel et bien comme son allié. La Mobile Marketing Association France note ainsi dans son rapport 2015 que « le mobile est un compagnon utile en point de vente pour 3 Français sur

4 ». Schwab (2016) le confirme en indiquant que « le mobile reste surtout utilisé pour se renseigner

sur des produits, comparer les prix et chercher des offres promotionnelles […] le mobile n’est plus

identifié seulement comme un device transactionnel, mais comme un outil qui peut rediriger les

consommateurs vers les points de vente physiques. C’est un influenceur majeur dans le parcours

d’achat » . Le digital peut même être un outil générant du trafic vers le point de vente. Les notions

de « mobil to store » ou encore de « digital to store » sont ainsi apparues dans la littérature. Ainsi,

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plus généralement, pour Cabezon , « l’idée n’est pas de renvoyer sur Internet, les clients du

magasin, mais de compléter l’offre présentée ou disponible avec du online ». Cet auteur va plus

loin pour essayer de contrer la perte de marge que peut représenter pour un magasin, cette

concurrence venue du mobile, du fait que le consommateur va comparer ce qu’il voit en magasin et

ce que lui proposent des concurrents « click ». Elle donne donc au magasin, les 10 conseils

suivants :

• Proposer à ses clients de se délester de leur smartphone en prétextant un moment de « détox

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mobile ».

Aligner les prix magasin aux prix Internet (nommé « dynamic pricing ») en le signalant directement dans le point de vente.

Jouer la transparence en expliquant pourquoi les prix magasin sont plus élevés (par exemple parce que ces produits permettent de créer une activité locale).

Communiquer sur les avantages de l’achat en magasin (immédiateté du retrait, essai du produit).

Proposer des exclusivités magasin.

Donner de l’émotion et de la personnalisation à chacun des clients.

Rendre possible l’encaissement mobile par le vendeur afin de limiter les files d’attente et de risquer le découragement de la part des clients. • Proposer la participation à un jeu-concours exclusif à votre point de vente.

Donner un service en exclusivité à vos clients qui achètent en magasin : droit à participer à un atelier dégustation par exemple.

Jouer la carte humaine : il faut absolument développer une relation de confiance, attentionnée, pour chacun des clients.

Même si certaines de ces propositions peuvent apparaître comme déplacées, telle la première, qui serait peut-être ressentie comme trop intrusive et aux antipodes de certaines pratiques à succès comme les concept-stores, sorte de magasins connectés, les entreprises sont en pleine réflexion pour reprendre en quelque sorte le pouvoir de l’information sur le mobinaute. Lorsque le mobile est utilisé directement par le consommateur dans le point de vente, ce que l’on nomme « mobile in store », cela représente une réelle opportunité pour ce type de magasin connecté Stroz (2015) indique ainsi que pour les enseignes, il s’agirait de récupérer les données pour améliorer l’expérience client dans le magasin et la productivité du merchandising tout en « suscitant l’envie d’acheter en agissant sur les circuits de décision jusqu’à l’acte d’achat ». Smutkupt et al. (2012) énumèrent les avantages de l’offre pour une bonne maîtrise de l’outil « mobile ». Du côté du consommateur, il s’agirait ainsi de séduire de nouveaux clients. On voit bien dans ces deux avantages, l’un pour le consommateur, l’autre pour l’offre, que le digital, et notamment le mobile, redistribue le pouvoir entre ces deux parties. Mais ce n’est certainement pas le VRM (Vendor Relationship Management) qui va aider les enseignes à reconquérir ce pouvoir, à moins que le

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VRM soit lui-même piloté par la marque.

FOCUS ■ VRM mode d’emploi

Le principe du VRM (Vendor Relationship Management) est d’offrir aux consommateurs un ensemble d’outils pour gérer la

relation entre vendeur et client (Willart, 2013). Il s’agit de rééquilibrer dans les faits cette relation qui était dans la logique CRM

(Customer Relationship Management) à l’avantage exclusif de l’offre. Avec le VRM, le consommateur contrôle les données

qu’il a lui-même communiquées. Le VRM apparaît comme une réaction envers le tracking et le big data. Concrètement,

certains outils informatiques permettent comme Privowny par exemple, de recenser et de désactiver volontairement les cookies.

Avec le VRM, le consommateur a les moyens de mieux gérer, selon ses objectifs à lui, sa relation client avec les marques.

En effet le VRM conceptualisé par l’Université de Harvard et Searls (2012) fournit aux

consommateurs les outils pour trouver les produits et services les plus adaptés à leurs attentes en se

fondant sur les offres des fournisseurs. Avec le VRM, le consommateur peut donc s’affranchir

totalement du premier service que pouvait lui offrir le fournisseur, à savoir l’information et le conseil. Avec le VRM, c’est le consommateur qui gère sa relation avec les marques comme il l’entend. Avec ce type d’outils, le mobinaute se voit donc conforter dans son comportement de free rider. Celui-ci est défini comme le fait que le consommateur « s’informe auprès d’une enseigne qui propose un haut niveau de service, mais achète dans une autre qui propose des prix bas mais peu de service ». La kyrielle d’intermédiaires spécialisés que ce soit dans la géolocalisation (Foursquare par exemple), l’obtention de bons de réduction (Groupon, RetailMeNot, Plyce, Le Pass, par exemple) ou encore la comparaison des prix proposés (Decide par exemple) n’aide pas l’offre à garder son emprise sur le consommateur. Avec le digital, le consommateur petit à petit va donc pouvoir prendre le contrôle de ce qu’il veut, quand il le veut et comment il le veut. Ce qui fait dire

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à Barnes et Scornavacca (2004) , que le mobile va devenir pour cette raison, un média à part entière au même titre que la TV ou les journaux.

FOCUS ■ Les lieux d’influence du smartphone

L’omniprésence de l’utilisation du smartphone est avérée. Celui-ci est utilisé dans les lieux suivants, dans la phase de préparation ou de réalisation des achats :

• Au café (52 %).

• Au travail (49 %).

• Dans les transports (45 %).

• Dans les magasins (44 %).

Source : Étude Tradedoubler, 2014.

Ce don d’ubiquité n’est pas seulement axé sur le côté pratique. En effet, par exemple, l’ubiquité fait gagner du temps au consommateur. Mais, dans un monde hypermoderne, le consommateur souhaite, en plus du côté pratique, pouvoir être séduit émotionnellement. Certes, beaucoup de marques ont axé leur stratégie de content-mobile sur le service associé à la géolocalisation. Ainsi La Maïf propose un traducteur de phrases types utiles en cas de panne de voiture en fonction de la langue du pays dans lequel son client se trouve.

La revanche de l’affectif et du réenchantement, le mobile au cœur de l’expérientiel

Le mobile apparaît comme un facteur permettant au consommateur de vivre une véritable

expérience de consommation, ce que la littérature académique a nommé le marketing expérientiel.

Mais dans la logique d’en vouloir toujours plus, ce téléphone mobile est devenu l’icône d’un

expérientiel revisité.

■ Un monde d’émotions

Le marketing expérientiel avait été conceptualisé par Holbrook et Hirschman (1982) comme un

outil de différenciation entre les offres. Il convenait dès lors de proposer à sa cible de vivre une

expérience que nul autre ne lui avait fait vivre. Cet avantage concurrentiel devait en principe

développer une attitude et donc un comportement positif envers l’offre qui y avait investi. Lassé par

un environnement qui avait tendance à ne lui offrir que du monde réel, le consommateur va être en

quête d’autre chose, qui dépasse l’objet même qu’il achète et consomme. Cette autre chose est du

domaine du magique et de l’irrationnel. Au-delà du produit ou du lieu d’achat, le consommateur va

demander plus d’imaginaire. Selon Caru et Cova (2006), « dans la perspective expérientielle, au contraire, le consommateur cherche moins à maximiser un profit qu’à revendiquer une gratification hédoniste dans un contexte social ; la consommation provoquant des sensations et des émotions qui, loin de répondre seulement à des besoins, vont jusqu’à toucher à la quête identitaire du consommateur ». Poussé à son paroxysme, le marketing expérientiel amène l’individu à un état de

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« flux ». Cet état a été défini par Csikszentmihalyi (1997) comme un moment exceptionnel pendant lequel « ce que nous sentons, ce que nous souhaitons et ce que nous pensons sont en totale harmonie ». Tout ceci est bien dans le meilleur des mondes sauf qu’avec l’avènement du « tout mobile », l’expérientiel est devenu le quotidien du « mobinaute ». Par le téléphone mobile, l’individu vit par essence l’extraordinaire, et ce, à portée de main, il faut donc dépasser l’expérientiel dans une sorte de « méta-expérientiel ».

Exemple

L’aéroport d’Heathrow

Heathrow. Décor dramatique de films à succès (The Bourne Ultimatum, Love Actually…), l’aéroport de

l’ouest londonien partage avec les plus grandes marques le fait d’avoir un nom identifiable sans avoir besoin d’être accolé à une fonction ou un produit. L’établissement, fréquenté en 2015 par plus de 75 millions de voyageurs, n’a pourtant pas, à leur différence, de clientèle en propre, cette dernière étant essentiellement « empruntée » aux 80 compagnies aériennes qu’i dessert. Une particularité qui n’empêche pas l’aéroport, qui totalise plus de 70 magasins et 40 restaurants, d’avoir une véritable stratégie de marque. Son argument marketing ? L’expérience. « Une cathédrale pour les voyageurs ». « Rendre chaque voyage meilleur ». Le slogan de l’aéroport est d’autant plus audacieux que l’expérience n’a pas toujours été son point fort, admet Simon Chatfield, responsable e-business et CRM pour Heathrow. Pour se hisser à la hauteur de son ambition, Heathrow a investi, ces dernières années, près de 11 milliards de livres dans un vaste projet d’optimisation. « Nous avons construit une cathédrale pour les voyageurs » commente Simon Chatfield. Ne pas voir dans ce choix de rhétorique une quelconque ode à la tradition. La « cathédrale Heathrow » se veut résolument techno. Multiplier les interactions digitales. Via son site Web et son appli mobile, l’aéroport propose une galaxie de services allant de la réservation de places de parking et d’espaces lounge au click-and-collect pour les produits duty-free en vente dans ses boutiques. Fer de lance de la stratégie digitale de l’aéroport, les terminaux 2 et 5 regorgent de kiosques digitaux et de panneaux d’affichage interactifs. « Les beacons font actuellement partie de nos priorités » rajoute Simon Chatfield.

Objectif : multiplier les occasions pour les clients en transit de s’identifier en ligne pour nourrir le CRM de l’aéroport. Une démarche également servie par l’offre de WiFi gratuite qui permet à Heathrow d’envoyer quelque 50 000 e-mails par jour. Ces interactions sont d’autant plus cruciales pour l’aéroport qu’il ne dispose pas de la data enrichie des compagnies aériennes sur ses clients. « Si on sait qui sont nos clients, on peut définir leurs besoins », souligne Simon Chatfield. À cette fin, Heathrow développe des « personnas »

associées, chacun, à un parcours client type. In fine, il s’agit pour l’aéroport de définir l’ensemble des

besoins de ses clients voyageurs et d’élaborer les services adéquats.

Source : emarketing.fr, mai 2016.

■ L’expérientiel revisité

Les outils numériques et la montée en puissance du pouvoir du consommateur sont en passe de

révolutionner le marketing. Cette révolution, selon Roederer et Filser (2015) , s’est axée sur un

marketing de la co-création et de l’expérientiel, le consommateur nouvelle génération serait dès

lors « mobile et coproducteur ». Paradoxalement, avec l’avènement de la technique, notamment

dans le domaine du mobile, le consommateur souhaite donner et recevoir de l’émotion. Adami

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(2013) a montré l’impact émotionnel des annonces publicitaires via le smartphone en mesurant

L’intensité émotionnelle à l’aide du EEG (électroencéphalogramme) et du eye-tracking

(mouvements oculaires). Si historiquement, les modèles académiques avaient séparé les deux éléments (rationnel et irrationnel), les recherches actuelles les rassemblent, l’émotion n’est plus l’ennemi de la raison, mais les deux sont bel et bien associées. Le consommateur recherche l’hédonisme et est « en quête de stimulations sensorielles et émotionnelles » (Roederer, Filser, 2015), ce que peut précisément lui offrir le marketing expérientiel. Si l’expérientiel est cadré académiquement depuis 1982, il est amené à se réformer. Le consommateur ne se contente plus d’une simple théâtralisation de l’offre, telle que l’expérientiel l’avait établi, il souhaite dépasser ce stade, dans la recherche d’une situation parfaite, efficace et ludique.

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Exemple

Victoria Secret

En vue de faire baisser significativement son taux d’abandon de panier sur son site mobile, la marque a amélioré l’ergonomie. Elle a positionné un bouton dédié aux promotions en lieu et place d’un code promotionnel qu’il fallait entrer auparavant. Source : LSA, mars 2015.

L’efficacité est une des clés de l’expérience. Isaac et Volle (2014) mettent en exergue que la satisfaction retirée de la navigation est un élément précieux qui agit sur le comportement d’achat et sur la fidélisation du mobinaute vis-à-vis d’un site. Ils insistent sur le fait que la satisfaction ne doit pas se cantonner à des facteurs fonctionnels comme la richesse des fonctionnalités du site, la vitesse de l’interaction, le degré de pertinence personnelle des contenus. Il faut y adjoindre des qualités hédoniques comme les qualités esthétiques de l’interface, les nouveautés et les surprises offertes. C’est d’ailleurs ce que révèle l’étude Activis/Bva Limelight (2016) : pour les responsables marketing des 100 plus grandes entreprises, les bonnes pratiques doivent privilégier quatre paramètres : l’ergonomie, le design, le format ainsi que les contenus basés sur la vidéo et l’interaction.

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Avis d’expert CLAIRE ROEDERER, Maître de conférences, HDR Université de Strasbourg, auteur de plusieurs livres

Avis d’expert

CLAIRE ROEDERER, Maître de conférences, HDR Université de Strasbourg, auteur de plusieurs livres dont Le marketing expérientiel, avec Marc Filser (Vuibert, 2015)

LE MOBINAUTE ET LA QUÊTE D’EXPÉRIENTIEL

Depuis les années 1990, l’utilisation des téléphones portables se généralise. En 2015, 92 % des Français en sont équipés.

Les avancées technologiques ont permis notamment la miniaturisation, l’ajout d’appareils photos, les écrans tactiles

et la géolocalisation. La percée des portables modifie les usages et la consommation. Le mobinaute devient une figure de plus en

plus commune. Les marques repensent leurs stratégies pour décliner l’expérience de la marque, dans divers canaux, dont

les terminaux mobiles qui permettent de communiquer et/ou de vendre en ciblant le consommateur en temps réel.

Selon des études récentes, les Français utilisent d’abord leur smartphone pour demander conseil lors d’un achat via un coup de fil,

photographier un article et enfin pour étudier les prix. Par ailleurs, le mobile est bien souvent le dernier point de contact avant

l’achat.

Ces nouvelles pratiques impactent les étapes traditionnelles du comportement d’achat et l’ensemble du processus expérientiel

(avant expérience, expérience d’achat, expérience de consommation, après expérience). Des dispositifs de géorepérage

adressent des alertes push (promotions, informations, jeux) sur les mobiles des clients à leur arrivée dans le lieu de vente. Le

déploiement de nouvelles technologies (smartphones et réseaux sociaux) et les solutions technologiques in-store gomment la

frontière entre les canaux physiques et virtuels au profit de l’omnicanal, qui entend délivrer une expérience fluide quel que soit le

canal utilisé. Comment les marques reconnues pour leurs stratégies expérientielles, s’adaptent-elles aux mobinautes ? L’exemple de Starbucks est riche d’enseignements. Lorsqu’on parle de marketing expérientiel, l’enseigne Starbucks vient souvent à l’esprit. En effet, dans la lignée de l’approche expérientielle développée par Pine et Gilmore (1999) ou Schmitt (1999), l’enseigne a construit son succès en délivrant l’expérience très hédonique d’un café européen, revue à l’américaine. L’enseigne commercialise non du café ou même une marque de café, mais bien l’expérience holistique Starbucks. En 2015, grâce à un travail sur le design de ses applications mobiles, Starbucks franchit un nouveau seuil. En effet, plus de 20 % de ses transactions aux États-Unis transitent désormais par son application mobile. Ce résultat inédit place le marketing mobile de l’enseigne au cœur de ses activités stratégiques. La première application mobile de Starbucks remonte à 2011. À l’époque, l’enseigne utilisait une application fondée sur le QR Code en guise de carte de fidélité afin de récompenser (par des boissons gratuites) les clients qui utilisaient l’application. Ces dernières années, l’application a été repensée pour devenir une expérience à part entière, qui permet au consommateur de commander et de payer, et investit tout le processus expérientiel. L’enseigne envoie aussi des messages promotionnels par l’application. Le succès de l’application Starbucks montre comment les messages « in-app » permettent d’augmenter les ventes globales de l’entreprise, lorsque comme Starbucks on dispose d’une image de marque forte, mais surtout, que l’expérientiel doit se décliner dans des contextes que l’entreprise ne contrôle pas entièrement, mais dans lesquels elle peut se différencier de la concurrence.

L’essentiel

►► Le monde est devenu digitalisé. Les chiffres au niveau mondial montrent une évolution exponentielle de la vente des smartphones et de leurs applications dédiées. ►► Le smartphone est pour certains individus, devenu tellement important dans leur vie, qu’ils en ont développé une véritable addiction maladive. Plus généralement, le profil du « mobinaute » laisse apparaître un être en quête d’immédiateté, d’ubiquité et de simplicité, bref un être hypermoderne.

Notes

3. Seth Godin (2007), Permission Marketing: Turning Strangers Into Friends And Friends Into Customers, Éditions Simon & Schuster.

6. eMarketer (2015), Mobile Ad Spend to Top $100 Billion Worldwide in 2016, 51% of Digital Market.

7. Centre for Retail Research/Retailmenot (mars 2016), eCommerce et mCommerce en Europe et en Amérique du Nord.

8. Sociomantic (avril 2016), La déferlante des appli. État des lieux du mobile en France.

9. Baromètre trimestriel du marketing mobile.

10. KPCV, Internet trends 2015.

11. Étude Omnicommedia group pour SFR.

12. Sociomantic (avril 2016), La déferlante des applis. État des lieux du mobile en France.

13. Revue The Edge (2010).

14. Jauréguiberry, F. (2007), « Les téléphones portables outils de dédoublement et de densification du temps : un diagnostic confirmé »,

revue Tic et Société, Vol. 1, p. 1-18.

15. Aguiléra, A., Guillot, C. et Bonin, O. (2009), « Mobile phone use and the management of individual reachability », Conference

Proceedings of the COST, t. 298, p. 397-406.

16. Viard, J. (2006), Éloge de la mobilité : essai sur le capital temps libre et la valeur travail, La Tour-d’Aigues : Éditions de l’Aube.

17. Urry J. (2005), « Les systèmes de la mobilité », Cahiers internationaux de sociologie, 1/2005 (n 118), p. 23-35.

o

18. Gonzales, C, Hure, E, Picot-Coupey, K. (2012), « Usages et valeurs des applications mobiles pour les consommateurs : quelles

implications pour les distributeurs ? », Colloque E.Thil.

19. Hjorthol, R. Gripsrud, M. (mars 2009), « Home as a communication hub: the domestic use of ICT », Journal of Transport

Geography. Vol. 17 Issue 2, p. 115-123.

20. Baudrillard, J. (1968), Le système des objets, Gallimard. Baudrillard, J. (1970), La société de consommation, Gallimard.

21. Miranda, S. (2011), « La mobiquité : de l’utilisateur au nuage », Revue des sciences et technologie de l’information (RSTI), Série

Ingénierie des systèmes d’information. 16, 4, p. 7-14.

22. Salvadore, M., Menvielle, L. et Tournois, N. (2013), « Les usages du smartphone liés à la mobilité du consommateur au cours d’un

séjour touristique : une étude exploratoire », Colloque journée de recherche sur le marketing digital.

23. Salvadore, M. (2015), « Effets du comportement virtuel sur le comportement physique du consommateur : le cas des usages du

smartphone au cours d’un séjour touristique ». Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Nice Sophia Antipolis.

24. Lipovetsky, G, Charles, S. (2005), Les temps hypermodernes, Grasset.

25. Cova, V., Cova, B. (2006), « L’hyperconsommateur, entre immersion et sécession », in Aubert, N. (2006), L’individu hypermoderne,

Eres, p. 199-213.

26. Lipovetsky, G. et Serroy, J. (2013), L’esthétisation du monde. Vivez à l’âge du capitalisme artiste, Gallimard.

27. Source : LSA, 15 février 2016.

28. Centre for Retail Research/Retailmenot (mars 2016), eCommerce et mCommerce en Europe et en Amérique du Nord.

29. Cabezon, S. (2015), Internet Marketing, 2014-2015, Ebg.

30. Stroz, J. (2015), « Marketing mobile, les techniques mobile-in-store », mémoire de recherche Université Paris-Est.

31. Smutkupt, P, Kraikit, D., Esichaikul, V., (2010), « Mobile marketing: Implications for marketing strategies », International Journal of

Mobile Marketing, Vol. 5, N° 2, p. 126-139.

32. Searls, D. (2012), The Intention Economy: When Customers Take Charge, Harvard Business Review Press.

33. Barnes S.J., Scornavacca E. (2004), « Mobile Marketing: the Role of Permission and Acceptance », International Journal of

Mobile Communication 2(2), p. 128-139.

34. Holbrook M.B., Hirschman E.C. (1982). « The experiential aspects of consumption: consumer fantasy, feelings and fun », Journal

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35. Csikszentmihalyi M. (1997), Finding Flow, Perseus Book.

36. Roederer, C., et Filser, M. (2015), Le marketing expérientiel, vers un marketing de la cocréation, Vuibert.

37. Adami, M. (2013), « Using neuromarketing to discover how we really feel about apps », International Journal of Mobile Marketing,

Vol. 8, N° 1, p. 95-103.

o

Chapitre 2

Le comportement d’achat du mobinaute et les stratégies marketing adéquates

Executive summary

►► L’intrusion dans la vie du consommateur du smartphone génère plusieurs changements au niveau des

relations entre les marques et les consommateurs. L’aspect immédiateté offert par la technologie du mobile remet

au goût du jour la vision d’un marketing dit « situationnel ». Celui-ci prend en compte les variables contextuelles

situées au moment de la décision d’achat.

►► La conséquence en est que le smartphone permet au consommateur comme au marketeur une meilleure

fluidité des échanges et de réelles opportunités de développer les ventes.

Les modèles de comportement du mobinaute

Le marketing mobile rebat les cartes du jeu académique. Certains concepts sont plus que jamais efficients dans la compréhension du comportement du « mobinaute ». Celui-ci peut être qualifié de « shopper connecté » ayant de fait développé une expertise certaine.

L’importance du marketing situationnel

Le mobile remet au centre de la compréhension du comportement du consommateur, le facteur situationnel. Ce facteur prend en compte les données contextuelles dans lesquelles le consommateur évolue à un instant « T ». Ainsi, « la publicité mobile basée sur l’emplacement permet de supprimer les barrières géographiques et informationnelles entre les consommateurs et les offres des entreprises en atteignant les acheteurs lorsqu’ils se trouvent à proximité des emplacements marchands » . En effet, le mobile permet de savoir dans quels espaces « temps » et « lieu » se situe le consommateur.

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FOCUS ■ Le mobile citoyen

Le mobile en Inde devient à partir du 1

nommée « panic button ». En appuyant sur cette touche, l’individu est géolocalisé et les secours viennent à sa rencontre.

er

janvier 2017, un outil anti-agression. Tous les smartphones seront équipés d’une touche

L’incidence de cette immédiateté sur la perception et les agissements du consommateur n’a pas toujours été ni prise en compte ni à sa juste mesure dans les premiers modèles tentant d’expliquer le comportement de la cible. La part donnée aux facteurs personnels comme les variables socio- démographiques et psychologiques y était mise en avant. Finalement, la dimension contextuelle émerge avec la parution des travaux de Belk (1974, 1975) . Celui-ci met au centre des considérations permettant d’expliciter le comportement du consommateur, ce type de données. Ainsi, Belk énumère cinq dimensions :

• Le contexte physique : composé de variables dites poly-sensorielles comme la lumière, l’odeur, la température, la musique et l’espace.

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• Le contexte social : concerne le fait d’être seul ou accompagné sur le point de vente.

• Le contexte temporel : concerne le moment de l’achat comme la saison, le jour dans le mois ou

encore l’heure dans la journée.

• Le contexte du rôle à accomplir : concerne le rôle psychologique de l’individu au moment de

l’achat. Achète-t-il un produit pour sa propre consommation ? Achète-t-il un produit pour

offrir ?

• Le contexte lié à son état d’humeur et/ou de santé.

Avis d’expert GÉRARD DANAGUEZIAN, PDG de Moby Survey LES AVANTAGES DISTINCTIFS DE L’ENQUÊTE MOBILE La

Avis d’expert

GÉRARD DANAGUEZIAN, PDG de Moby Survey

LES AVANTAGES DISTINCTIFS DE L’ENQUÊTE MOBILE

La déferlante des appareils mobiles et les avantages spécifiques qu’ils offrent pour le recueil instantané de données « enrichies »

permettent d’envisager de nombreuses applications dans le domaine des études marketing. Il ne s’agit plus aujourd’hui, pour les professionnels du marketing, d’évaluer l’opportunité de l’enquête mobile mais plutôt de bien connaître les techniques de mise en œuvre concrète du CAMI (Computer Assisted Mobile Interviews). Il convient notamment de choisir entre une administration de l’enquête mobile via une application spécifique ou en ayant recours au navigateur Web des appareils mobiles. Focalisons sur la première.

L’ADMINISTRATION VIA DES APPLICATIONS MOBILES Une application d’enquêtes mobile nécessite d’être installée une première fois sur le smartphone ou la tablette de l’utilisateur. De ce fait, on y a davantage recours dans le cadre d’une utilisation par un réseau d’enquêteurs, d’auditeurs internes ou de panélistes, et beaucoup moins pour des sollicitations ponctuelles de consommateurs. Le principal avantage d’une application mobile est de pouvoir assurer le terrain d’étude en mode déconnecté. Cela peut être utile dans des zones de faible couverture, mais c’est également une source d’économie lorsqu’on équipe un réseau d’enquêteurs de tablettes sans carte SIM (et sans abonnement téléphonique associé). Les enquêteurs peuvent effectuer leurs enquêtes ou relevés puis renvoyer les données par WiFi une fois rentrés chez eux ou dans l’entreprise. Une application d’enquêtes mobiles peut intégrer plus facilement qu’un questionnaire Web :

• des interfaces optimisées avec une ergonomie facilitant l’administration d’enquêtes complexes (filtrages dynamiques, affichages conditionnels, rotations de réponses ou de questions, cheminements non linéaires…) ;

• des affichages standardisés qui ne dépendent pas du matériel et du navigateur utilisés ;

• un stockage local des données d’enquêtes et de bases de données associées (données clients, historiques…) ;

• un accès optimal à toutes les ressources hardwares du périphérique mobile : coordonnées GPS du lieu de l’enquête, prise de photo (d’un point de vente, d’un produit, d’une non-conformité…), lecture d’un code-barres ou d’un QR-Code, enregistrement

audio ou vidéo, etc. ;

• des possibilités nouvelles d’interaction avec les personnes interrogées au travers de la présentation simplifiée de vidéos, de photos ou de fichiers (PDF…) pré-stockées dans l’appareil ;

• une facilité maximale et une grande rapidité pour le déploiement de l’enquête vers les postes des enquêteurs et pour la

récupération des réponses collectées ;

• Une sécurité des données puisqu’elles sont stockées sur le mobile avant d’être transférées au serveur (avec possibilité de conserver une sauvegarde même après la synchronisation).

Avant l’ère du mobile, le marketeur savait que ces cinq facteurs étaient très importants à connaître et à manipuler, mais il ne pouvait précisément les prendre en considération. Avec le marketing mobile, c’est tout à fait envisageable. En effet, la géolocalisation permet de mieux cerner l’environnement immédiat du consommateur. Les marques peuvent ainsi collecter dans un premier temps, des données sur leurs cibles. Avec certitude, le contexte physique (ex : la ville, la rue dans

laquelle l’individu se trouve), le contexte social (ex : interaction ou non avec d’autres internautes) et le contexte temporel sont immédiatement identifiables. Par recoupement avec d’autres données, le contexte du rôle à accomplir ainsi que celui lié à l’humeur de l’individu, peuvent être déduits. Dans un deuxième temps, les marques peuvent proposer des offres personnalisées et mieux

adaptées au contexte vécu ou ressenti de la cible.

FOCUS ■ Un contexte objectif à distinguer d’un contexte subjectif

Le mobile prend en compte le contexte d’une manière objective et malheureusement se heurte à évaluer le contexte tel qu’il est

vécu psychologiquement par le consommateur.

Si Belk permet à la recherche marketing des avancées considérables, ses travaux n’en sont pas moins critiquables dans le sens

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où le ressenti de la situation par le consommateur n’a pas été pris en compte. Ainsi Wicker (1975) ou encore Lutz et Kakkar

(1975) ont mis en exergue le fait qu’il faille distinguer un contexte « objectif » d’un contexte « subjectif ». Ce dernier leur

apparaissant comme déterminant dans l’appréciation du comportement du consommateur.

6

L’adaptation de la marque au contexte du client devient dès lors primordiale. Il serait en effet

contre-productif en termes de persuasion d’adresser, par exemple, des messages via les mobiles qui

soient en décalage par rapport au contexte vécu par la cible. L’individu développe une attitude et un

comportement positifs à l’encontre de messages qu’il perçoit comme utiles par rapport à son

contexte, ce que confirme l’étude empirique de Khelladi, Castellano et Limongi (2014) : « il ne suffit pas de personnaliser le message publicitaire, sur la base du profil du client, mais de transmettre ce message au moment le plus approprié » . À titre d’exemple, l’étude d’Experian Cheethamail (2010) indique qu’en ce qui concerne les courriels, il semblerait que « le taux d’ouverture est plus élevé le lundi (18,2 %), le vendredi (17,9 %) et le jeudi (17,8 %). En termes de tranches horaires, les fins de journées (18-21 heures) sont les plus propices pour susciter une réponse. Pour le SMS, les créneaux horaires les plus pertinents seraient situés en journée car les individus gardent leurs mobiles à proximité » . Cela montre bien la force psychologique de l’environnement sur le comportement de l’individu. Ceci est à rapprocher des travaux de Barsalou (1983) concernant le classement, appelé catégorisation, des objets opérant dans l’environnement des individus en fonction de leur utilité. L’individu hiérarchise en effet la pertinence des informations qu’il perçoit, et donc dans le cadre du marketing mobile, des messages publicitaires qui lui sont adressés, en fonction de ses objectifs à lui. La difficulté majeure pour le marketeur mobile est d’identifier les motivations de l’individu, non pas en se basant sur la localisation, mais bien en se basant sur les buts poursuivis par sa cible. Et de ce fait, la localisation n’est pas toujours

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le bon indicateur de la motivation. À titre d’exemple, ce n’est pas parce que l’individu se trouve à proximité d’un cinéma, qu’il est motivé à aller assister à une séance.

FOCUS ■ Du digital au phygital

Karine Motch, de l’agence Extrême Sensio, explique que « l’intérêt du phygital, c’est d’apporter dans le contexte physique le meilleur du digital ». Derrière le mot, c’est le concept qui est intéressant. « Phygital » a le mérite de fusionner « physique » et « digital » : il multiplie les ponts entre les différents canaux, au point que le client ne fasse pas la différence entre les deux. En se concentrant sur le client, on lui fait vivre une expérience fluide, sans couture, pour finalement le conduire à revenir en magasin. L’idée est donc de faire vivre au consommateur, une expérience d’achat qui surfe entre sensations directes liées à sa présence dans le point de vente, et sa navigation digitale effectuée dans ce même point de vente. La recette gagnante étant d’alléger au maximum cette expérience. En effet, comme le souligne Romain Thibault de Unibail Rodamco, « le digital doit apporter le bon service au bon moment » ; si le digital alourdit le processus de la prise de décision en compliquant par exemple une des étapes, il n’y a aucun intérêt à réaliser l’investissement de la digitalisation de son point de vente. Source : LSA, février 2016.

Les modèles académiques

Source : LSA, février 2016. Les modèles académiques Figure 2.1 – Le modèle TAM De nouveaux

Figure 2.1 – Le modèle TAM

De nouveaux modèles de comportement du consommateur mobile émergent. Dickinger et al. (2004) ou encore Scornavacca et Mc Kenzie (2007) ont ainsi intégré ces variables spécifiques au mobile telles que le moment de la transmission ou encore l’ergonomie de l’appareil utilisé. Il a été montré que ces deux éléments représentaient des variables influençant l’efficacité des campagnes SMS. D’autres comme Kavassalis et al. (2003) ou encore Bauer et al. (2005) ont validé l’influence respectivement du bénéfice perçu et du risque perçu. Plus globalement, la plupart des chercheurs s’accordent à prendre pour base et à l’adapter, le modèle TAM (Technology Acceptance Model) de Davis et al. (1989) . Ce modèle a l’avantage, dans le cadre du marketing mobile, d’intégrer deux dimensions propres au mobile et à son utilisateur : l’utilité perçue de la nouveauté et la facilité d’utilisation perçue. Ces deux facteurs étant les déterminants de l’attitude face à une technologie donnée, ce sont donc les déterminants de l’intention d’utilisation. Mais seule l’utilité perçue exerce un impact direct sur l’intention d’utilisation.

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Du fait que la publicité mobile présente un caractère intrusif (abordé ultérieurement), et que dans le même temps, l’ergonomie a nettement progressé, la variable « utilité perçue » peut dans certains cas devenir un élément très important, voire déterminant dans le comportement du consommateur. C’est pour cette raison que Bruner II et Kumar (2005) ont proposé le modèle c-TAM (Consumer Technology Acceptance Model) qui met en lumière l’acceptation de la cible.

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Model) qui met en lumière l’acceptation de la cible. 15 Figure 2.2 – Le modèle c-TAM

Figure 2.2 – Le modèle c-TAM de Bruner II et Kumar

Ce modèle a été ensuite complété par Venkatesh et al. (2003), qui mettent en exergue trois types

de variables intervenant sur l’intention d’utilisation :

• Déterminants directs de l’intention : la performance attendue, l’effort attendu et l’influence

sociale.

• Déterminants directs de l’usage : les conditions facilitatrices et l’intention d’adopter un

comportement.

• Variables modératrices : le sexe, l’âge, l’expérience et le contexte d’usage.

À l’instar du conseil donné par Venkatesh et al (2003) , d’autres variables peuvent être prises en

compte : le coût du risque perçu, la tendance à l’innovation, de même la sécurité perçue. Dans le cadre de l’adoption de services mobiles, à savoir des applications, plusieurs travaux ont permis de mesurer les paramètres qui motivent l’achat. Ainsi, la valeur utilitaire des applis est mise en exergue pour l’achat tandis que la dimension hédonique est avancée pour expliquer l’intention de continuer à les utiliser. Toutefois, ce modèle montre des différences de résultats entre secteurs d’application ou encore entre des cultures différentes. Au titre des secteurs, par exemple, pour des consommateurs habitant dans des zones excentrées, le choix du « click » se fait plus sur des produits comme des vêtements ; en revanche pour des consommateurs urbains, les achats en ligne se portent plus sur des biens culturels . En 2010, l’étude proposée par EIAA (European Interactive Advertising Association) montre que pour l’achat d’un billet d’avion par exemple, 71 % des internautes ont recherché de l’information avant d’acheter, sur Internet. Ils n’étaient que 8 % dans le cadre d’un achat concernant l’alimentation. Ces profils différents recensés dans la littérature signifient que la segmentation existe bien dans le comportement du digital. Cela veut dire que pour un professionnel, il faudra adapter en fonction de cette différence de comportement, une navigation, des offres différentes, qui soient adaptées précisément à ces comportements évoqués.

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FOCUS ■ La mobile attitude

Le pourcentage de temps connecté sur Internet via un mobile (quelques chiffres) dans le monde

Tableau 2.1 – Consultation Internet via le mobile. Comparaison entre différents pays.

Pays

Kenya

Hongkong

États-

Allemagne

Royaume-

France

Unis

Uni

% de la consommation totale Internet via le mobile

97 %

40 %

31 %

28 %

25 %

24 %

Ces profils différents recensés dans la littérature montrent que la segmentation existe bien dans le comportement du digital. Cela veut dire que pour un professionnel, il faudra adapter en fonction de cette différence de comportement, une navigation, des offres différentes, qui soient adaptées précisément à ces comportements évoqués.

En synthèse

Le marketing mobile mobilise de nombreuses disciplines du marketing. On l’a déjà dit, tout simplement parce qu’il représente

une véritable révolution. Avec lui, émergent ou reviennent au goût du jour un concept issu des travaux de Belk en 1974, ainsi

que des modèles d’adoption réadaptés en la matière.

Concrètement, le marketing mobile nécessite de prendre en compte le contexte d’achat du consommateur. Plus que jamais, la

prise de décision de la cible est impactée directement par la prise en compte de données situationnelles comme le lieu et le

moment. Le marketeur doit être conscient de l’importance de ces éléments en les intégrant dans son plan d’action et dans ses

messages publicitaires. Par exemple, le consommateur sera plus sensible et donc plus réactif à une offre adaptée au lieu et au

moment de réception de celle-ci. Le contexte subjectif doit être finement analysé afin de ne pas être contre-productif en termes

de persuasion.

Des évolutions stratégiques obligatoires de la part des marques

Devant ce nouvel individu, « le mobinaute », les marques se doivent d’évoluer en reformatant leur offre sous l’angle du 360 degrés. Le marketing mobile présente par ailleurs des opportunités de croissance pour les marques. Mais celles-ci doivent faire attention à ne pas trop profiter de ces avancées technologiques pour ne pas apparaître comme intrusives, ce qui serait contre-productif, parce que « mobile first » rime avec « user first ». Cela signifie que le mobile marketeur doit être vigilant à ne pas heurter sa cible, notamment en matière de « privacy ». Ce n’est pas parce que le mobile devient petit à petit, un média incontournable de par sa fréquence d’utilisation (mobile first), qu’il faudrait oublier que ce qui compte avant tout c’est le client (user first).

Le règne du cross-canal, un consommateur 360 degrés

Le consommateur est accompagné par son smartphone tout le temps, sa tentation de l’utiliser est donc grande. En fait, le mobile pousse le consommateur à adopter un comportement omnicanal.

Pour reprendre Belvaux et Notebaert (2015) : « il passe d’un canal à l’autre naturellement, sans se

poser de questions. Sous une même enseigne, il entend avoir les mêmes services, les mêmes prix,

être reconnu, quel que soit le chemin emprunté, physique ou digital ». De nombreux chercheurs ont

étudié ce phénomène qui bouscule le point de vue classique du comportement du consommateur.

Belvaux et Notebaert (2015) indiquent que le digital permet au consommateur de simplifier et de

fluidifier les étapes de sa prise de décision. Rappelons que, classiquement, cinq étapes composent

ce processus de comportement de consommation, le digital permet de réduire différents sacrifices

inhérents à l’achat d’un produit ou d’un service. En premier lieu, le digital atténue le manque

d’information sur l’offre. Le consommateur est mieux informé, parfois même mieux que le vendeur.

Deuxièmement, le digital permet une meilleure connaissance du marché en termes de prix. Enfin, il

permet au consommateur d’économiser du temps.

C’est pour cette raison que depuis les premiers modèles proposés par les sciences de gestion, il

y a eu plusieurs évolutions. Ainsi, par exemple, le séquençage des différentes étapes suivies par le

consommateur, dans sa phase d’achat, n’est plus aussi linéaire. L’arrivée du virtuel au travers du mobile restructure les cinq étapes proposées par les modèles classiques (identification du besoin, recherche d’information, évaluation des possibilités proposées par le marché, achat et évaluation post-achat). Le tout avec une dimension personnelle très forte en ce qui concerne l’usage du mobile, car : « il y a très peu d’objets dont le caractère personnel soit aussi marqué que celui d’un terminal de téléphonie mobile […] en raison de la variété et de la sensibilité des informations qu’ils servent

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20

à stocker » . Cette restructuration semble passer par une perturbation à l’intérieur de ces différentes phases, voire par une réduction de ce séquençage. En ce qui concerne les perturbations, Vanheems (2010) montre que le virtuel pousse à réduire le temps passé dans le réel (c’est-à-dire dans le magasin) au moment du choix et de l’achat. Quant à la réduction des phases, Kaufman-Scarborough et Linquist (2002) proposent seulement deux étapes au lieu de cinq dans le processus d’achat dans le cadre d’un comportement cross-canal : la préparation de l’achat et l’achat en lui-même. Pour leur part, Chaffey et al. (2014) indiquent que dans la cinquième étape consacrée à l’évaluation post-achat, il faut y « ajouter une dimension spécifique de partage social/recommandation » .

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Avis d’expert SÉBASTIEN MÉGRAUD, directeur associé au sein de l’agence en communication digitale Mediacrossing

Avis d’expert

SÉBASTIEN MÉGRAUD, directeur associé au sein de l’agence en communication digitale Mediacrossing

MARKETING ET PUBLICITÉ SUR MOBILE Depuis quelques années, le marché publicitaire connaît un changement sans précédent avec un transfert des dépenses en

communication des médias « offline » (affichage, radio, presse…) vers les médias connectés/« online ». Aujourd’hui 2 média en

France

Moteur principal de la croissance du digital, le mobile connaît une évolution rapide grâce à un fort taux d’équipement en smartphones. Désormais périphérique principal d’accès à Internet, le mobile dépasse l’ordinateur tant en nombre d’unités vendues qu’en volume de recherches sur Google . Pour une stratégie de communication digitale réussie, il est désormais non seulement nécessaire d’inclure le mobile dans son mix média mais aussi, et de plus de plus, de construire sa stratégie autour du mobile (soit l’application du concept « mobile first »). Reflet du changement de paradigme que sont l’inbound marketing et le permission marketing, le mobile se doit d’apporter de la valeur ajoutée à l’utilisateur. Celui-ci recherche un service plutôt que de la publicité et du contenu plutôt que du design. Les

campagnes réussies reposent sur la pertinence, la praticité, la personnalisation et le rapport « 1 to 1 » entre l’utilisateur et la marque.

Clé de voûte du mobile, l’eXpérience Utilisateur (UX) est l’enjeu majeur des années à venir. Au croisement des besoins

utilisateur/consommateur et des objectifs de la marque, elle repose sur 3 piliers principaux : contexte, contenu, utilisateur. De fait,

l’expérience se construit sur un nombre important de facteurs : accessibilité, ergonomie, architecture de l’information, interface

utilisateur, etc. Contrairement à la version ordinateur (desktop), il est important de prendre en compte les différentes tailles

d’écran (morcellement important entre 3,5 et 8 pouces), la vitesse de connexion, les aspects matériels (ex : gyroscope). Ces

contraintes guident la création via le concept d’amélioration progressive (« progressive enhancement ») qui consiste à proposer

des fonctionnalités simples afin d’assurer un service minimum à tous les utilisateurs quel que soit le mobile, tout en améliorant

progressivement l’expérience en fonction de l’équipement disponible.

Au-delà des sites Internet et applications mobiles, l’expérience utilisateur se fait également au niveau publicitaire

avec la nécessité de proposer une publicité contextuelle (ex : liens sponsorisés dans les moteurs de recherche ou native ads,

semblables à du publi-reportage) ou de se démarquer via l’originalité. Ainsi, certaines campagnes de type bannière (display)

intègrent l’interactivité via des animations riches (ex : vidéo 360°) alors que d’autres s’appuient principalement sur des

applications et services nativement mobile (ex : Snapchat).

L’objectif final de l’ensemble de ces dispositifs reste la Web conversion, soit la transformation d’un mobinaute en contact qualifié

via la récupération de données (data). Pour ce faire, il est essentiel de créer des boutons d’appel à l’action et de définir un tunnel

de conversion.

Arrivé à maturité technologique, le mobile reste, pour l’instant, un média largement inexploité au niveau publicitaire, ce qui ouvre de belles perspectives.

e

1 et en croissance constante, le digital est annoncé comme le futur média principal.

2

La place du mobile, et plus largement du virtuel, dans ces deux phases a été envisagée de deux manières. Certaines études ont montré que le virtuel a une place prépondérante lors de la première séquence (modèle « click-and-mortar » ou appelé, dans une de ses versions, ROPO (recherche en ligne puis achat en magasin) ). L’étude DigitasLBI (2015) montre ainsi que 68 % des possesseurs de smartphone se disent prêts à recevoir sur leur mobile en magasin, des réductions ou promotions personnalisées et géolocalisées. Ce constat fait dire à Cabezon (2015) que « le mobile devient un outil de drive to shop ». D’autres (Belvaux, 2006 ; Schröder et Zaharia, 2008 ) ont montré l’inverse. C’est-à-dire que le virtuel sert plus à passer la commande à la suite d’une visite physique en point de vente (modèle « mortar-and-click » ou nommé « showrooming »). L’étude Google (2015) montre ainsi que 24 % des consommateurs utilisent leur smartphone en magasin pour comparer les prix proposés. L’étude Mediamétrie 2015 montre pour sa part que 53 % des mobinautes ont déjà utilisé leur smartphone en magasin qu’il s’agisse de regarder les prix de la

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concurrence ou de montrer au vendeur le produit souhaité. Ces travaux que l’on peut qualifier de binaires qui tentent de donner une chronologie « avant-après » sont peut-être trop réducteurs. Badot et Lemoine (2013) ont ainsi montré que le virtuel et le réel se mixent ensemble à chacune des étapes, dans une sorte d’aller-retour permanent. Cette déambulation entre le virtuel et le réel génère une « e-shopping expérience ». Roederer et Filser (2015) indiquent en conséquence « qu’alors que le multicanal renvoie à une vision compartimentée entre les magasins physiques et le magasin en ligne, l’omnicanal fait l’hypothèse que les clients circulent librement entre les outils en ligne, les appareils mobiles et le magasin physique, tout cela à l’intérieur du processus d’une même transaction ». Il s’agira pour les marques de répondre à ce nouveau comportement, par un marketing en temps réel.

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Exemple

Le digital au service du magasin, le cas de Go Sport

Aujourd’hui, c’est par la vente assistée en magasin, c’est-à-dire un accompagnement plus poussé de la part du vendeur, que Go Sport concilie digitalisation et forces de vente dans son nouveau concept connecté de

Marne-La-Vallée (77). À Nice au magasin Cap 3000, les vitrines et les écrans digitaux sont complétés par

des bornes de commandes qui donnent accès aux 200 000 références en ligne de l’enseigne. « Lorsqu’un

produit n’est pas disponible, le vendeur cherche le produit sur les bornes, et le magasin le commande pour le

client qui règle en caisse. L’intérêt de la borne en vente assistée est de répondre tout de suite au client et

cet accompagnement est valorisant pour le vendeur », poursuit Rachid Charki, directeur e-commerce de Go

Sport. Source : LSA, février 2016.

Ainsi, Badot et Lemoine (2013) évoquent les différentes formes que peut prendre ce « e-

shopping expérience », dont le « brick and press » (magasin + smartphones). Cela consiste pour le

consommateur à rechercher, dans le point de vente, des informations ou encore à télécharger des e-

coupons relatifs aux produits qu’il a sous ses yeux. Ou encore « around me » qui informe le

consommateur de l’existence de commerces à proximité de l’individu, suite à sa géolocalisation.

FOCUS ■ Portrait-robot de l’adepte du showrooming

L’étude Toluna pour Webloyalty (2015) dessine la fan française du showrooming : une femme de 35 ans dont le revenu mensuel est de 2 500 euros. Sa dépense médiane par an sur Internet est de 500 euros. Elle achète au moins une fois par mois sur Internet. Elle hésite moins que les autres à payer sur mobile (16 % vs 14 %).

Des opportunités pour les marques

Avec la technologie du mobile, cibler sa cible n’est pas un vain mot. Le smartphone est un objet personnel, rarement prêté. De ce fait, il permet une identification quasi sûre du propriétaire. Ainsi le message qui lui est adressé peut être personnalisé comme jamais dans l’histoire de la persuasion publicitaire, c’est un peu l’aboutissement du « one to one », car associé à la contextualisation du consommateur. Le geofencing est un exemple d’opportunité à développer. Il consiste en la définition de frontières virtuelles permettant la détection de consommateurs dès qu’ils entrent dans une zone, afin de déclencher l’envoi de contenus (coupons, promotions), ce qui permet de faire du Location Based Service (LBS) en proposant des offres personnalisées qui tiennent compte de la zone géographique. Comme le signalent Issac et Volle (2013), « alors que le marketing traditionnel

repose sur la mémorisation d’informations de fond véhiculées par des médias publicitaires, la disponibilité d’informations directement utiles pour décider – sur le lieu et au moment de l’achat – va bouleverser les stratégies de communication. S’agira-t-il de dépenser des millions d’euros pour faire mémoriser à la masse des consommateurs des messages qui leur seront (peut-être) utiles dans un jour, une semaine ou un mois… ou de délivrer la bonne information au bon moment, via un média personnalisé comme le téléphone mobile ? »

FOCUS ■ Mediamétrie mesure l’audience de l’Internet mobile

Avec son étude « Audience Internet Mobile », Médiamétrie propose de connaître les sites et applications les plus consultés sur les smartphones en France, de comprendre la consommation de l’Internet mobile et le comparer aux autres écrans et enfin de recevoir des données de médiaplanning pour mettre en place sa stratégie publicitaire. Le panel est constitué de 6 000 personnes. Les panélistes disposent d’un logiciel installé sur leurs mobiles et recueillent l’ensemble de leurs données de surf. Le traitement et la restitution se font dans le respect le plus total de l’anonymat du panéliste. Les résultats sont adressés chaque mois.

Le digital peut de ce fait représenter des opportunités de développement de l’offre. Le multicanal permet de vendre plus et à des montants dépensés plus élevés (Kumar et Venkatesan, 2005), même

si certaines autres études ont relativisé cette tendance selon la catégorie de produits concernés

(Kushwaha et Shankar, 2013). Les canaux électroniques ont de multiples avantages majeurs :

conquérir de nouveaux clients, développer les ventes sur ses propres clients et réduire les coûts de

distribution des produits. En ce qui concerne la conquête de nouveaux clients, celle-ci peut se faire

par exemple en détournant les consommateurs vers sa propre offre au détriment de ses concurrents

ou encore en donnant envie de consommer à de nouveaux utilisateurs (Kotler, Keller, 2012). Pour

ce qui est de développer les ventes sur ses propres clients, c’est-à-dire augmenter le panier moyen

de la commande, différentes techniques sont possibles :

• Le nursing consiste à inciter l’internaute ou mobinaute à acter un deuxième achat aussitôt après en

avoir effectué un premier.

• Le cross selling consiste à inciter l’internaute ou le mobinaute à acter un achat complémentaire au

premier.

• Le up-selling consiste à inciter l’internaute ou le mobinaute à acheter un produit plus cher. D’une manière générale, les médias électroniques permettent d’améliorer l’expérience de magasinage et donc de « pousser à la vente ». Ainsi, les offres personnalisées pour chacun des clients génèrent de la confiance et renforcent les liens avec l’offre (marque et/ou distributeur). Comme l’indiquent Khelladi et al. (2014) grâce aux mobiles, « les entreprises peuvent développer des relations collaboratives pour continuellement répondre aux attentes et aux préférences des clients ». Enfin, les médias électroniques permettent la réduction des coûts de distribution. L’achat en ligne (pure player) ne demande pas de surfaces de vente. La consultation en ligne permet également de gérer au vu et au su des clients, le niveau des stocks. En résumé, le mobile apparaît comme un tout en un. C’est aussi l’un des meilleurs outils pour mettre en place le CRM (Customer Relationship Management). En effet, il permet de suivre cinq facteurs que sont : l’accès au consommateur, la connaissance du consommateur, le dialogue avec le consommateur, la construction d’émotions et enfin la transaction. Pour Smurtkupt et al. (2010), le marketing mobile peut servir les 4 éléments du mix (les 4 « P » ainsi que les 4 « C »), et même va opérer une véritable évolution de l’ensemble des éléments de ces deux Mix. Ainsi, au niveau de la politique de

produit, les LBS (Located-Based Service) font évoluer l’offre. En effet, les LBS sont des services applicatifs utilisant les données de localisation des terminaux mobiles pour y pousser, en fonction de leur position géographique, des contenus et apps personnalisés. Ce type de services peut être utilisé dans une très grande variété de domaines :

actualité, publicité, santé, travail, vie personnelle… La géolocalisation peut aussi être mise en œuvre à l’intérieur d’un bâtiment (indoor) et pas seulement à l’extérieur. Par exemple, Foursquare permet de faire partager les avis des consommateurs et est devenu un véritable guide urbain interactif et collaboratif. Cette interaction avec les consommateurs via leur mobile peut servir également à élaborer conjointement de nouveaux produits. Ainsi la marque Knorr a-t-elle demandé via un blog présent sur le format mobile, à ses cibles, de voter en faveur de plusieurs propositions de recette. Pour Bissonnette et Brunelle (2014), il s’agit pour l’entreprise d’être « flexible mais

sans toutefois dénaturer son offre ». Au niveau de la politique de prix, le mobile est une possibilité d’accroître son profit. En effet, le mobile peut diffuser une information qui peut sembler être une bonne occasion. Par l’exercice du biais cognitif (Pham, 1996), le mobinaute peut effectivement être dupé par le sentiment de faire une affaire exceptionnelle et donc se précipiter dans l’achat, sans avoir eu le réflexe de comparer les prix proposés par les concurrents. Au niveau de la politique de

distribution (sur laquelle on reviendra), le mobile dynamise l’ensemble de cet élément du Mix, en

créant par exemple du trafic sur le point de vente. Enfin, en matière de politique de communication

(point également sur lequel on reviendra), le mobile permet de cibler comme jamais le

consommateur. Les outils de communication généralement utilisés sont le Web mobile, l’e-mail

mobile (65 % de taux d’ouverture selon Movable Ink, 2015), les SMS (90 % de taux d’ouverture

selon Oracle, 2015), les notifications Push (70 % des clients qui autorisent des Notifications Push

considèrent que les messages qu’ils reçoivent sont intéressants selon Oracle 2015). Ainsi profilé et

géolocalisé, ce consommateur n’a jamais été aussi bien identifié et tracké. La probabilité de lui

présenter des offres qui lui semblent les plus pertinentes n’avait jamais été aussi élevée auparavant.

En ce qui concerne les 4 « C », voici les impacts du mobile sur chacun d’entre eux :

• Pour la vision du client, jamais auparavant, celui-ci n’avait pu obtenir à sa demande, des

informations qui lui semblaient les plus pertinentes et utiles.

• En ce qui concerne les coûts, le mobile peut lui faire bénéficier dans un flux dynamique de propositions de prix de vraies bonnes affaires à faire (ceci est quelque peu contradictoire avec ce qui a été écrit ci-dessus. Mais il s’agissait auparavant d’aborder le risque de biais cognitifs, lesquels s’apparentent à des erreurs de jugement et non des décisions prises rationnellement). • Au niveau des services rendus, le mobile fait gagner du temps et de l’énergie au consommateur.

• Au niveau de la communication, le consommateur est par le mobile hyperconnecté, non seulement aux offres mais aussi aux autres consommateurs qui peuvent interagir sur son attitude et son comportement. • Il ne faudrait pas oublier non plus le fait que le digital peut être l’occasion de rajeunir son image de marque. Dans la logique du brand management (Aaker, 1996) et de l’objectif de construire une marque forte, le digital peut se révéler être une arme efficace. Ainsi, la marque Vivarte a-t- elle fortement investi dans le digital à cette fin. L’idée est que la cible de la génération Y soit agréablement « surprise » de la modernité des enseignes du groupe Vivarte (Minelli, Chevignon, La Halle, Kookaï, Caroll…).

Un « consommateur caméléon »

30 en matière d’acceptation

Dans la logique post-moderniste voire hypermoderne, le consommateur n’est pas toujours rationnel au sens où l’entendement le définit. Le consommateur peut en fonction de divers facteurs, accepter ou pas l’intrusion des opérateurs. Ainsi, Rodriguez Goncalves, de Pechpeyrou et Benavent (2014) notent que « la dimension contextuelle sera l’une des pistes à creuser pour mieux expliquer des variations dans le degré d’acceptation ». Leur recommandation est de choisir des dispositifs de type opt-in. Ce opt-in permet au consommateur de garder la main sur l’acceptation. Khelladi, Castellano et Limongi (2014) indiquent pour leur part, que pour que l’acceptation soit optimisée, « les annonces fondées sur la localisation doivent être contextuellement valides ». En résumé, « les individus apprécient les messages publicitaires qui sont informationnels, divertissants et adaptés à leurs préférences ». En revanche, pour les annonces ressenties comme imprévisibles et incontrôlables, l’intrusion est fortement perçue, ce qui a pour conséquence une montée d’anxiété et d’irritabilité (Khelladi, Castellano, Limongi, 2014). Le marketing mobile permet donc objectivement d’appliquer une

stratégie « pull », mais surtout une stratégie « push ». Cette stratégie consiste à adresser directement

au consommateur un message suscitant une réaction de sa part positive. Si objectivement, il n’y a

rien de mieux que le mobile pour impacter ce consommateur, il faut néanmoins ne pas oublier que le

« push » fonctionne sans l’autorisation demandée à ce même consommateur. C’est précisément sur

ce point que le marketeur qui en userait, devrait le faire avec parcimonie et tact.

Psychologiquement, il pourrait être observé des freins qui limiteraient la persuasion, par refus de la

part du consommateur à accepter de tels messages intrusifs. La possibilité pour le consommateur,

à tout moment, de pouvoir interrompre le flux des messages, activés par le « push » doit être

réalisée de crainte que cela soit contre-productif vis-à-vis de l’image de marque.

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Les travaux d’Edwards et al. (2002) montrent que la perception d’intrusion est sensible au

degré de concentration du consommateur lors de sa navigation Internet. le consommateur en réponse

à cette intrusion, peut mettre en place une stratégie de défense, on dit alors qu’il entre en résistance

(Roux, 2014). La forme intrusive et obligatoire de la publicité a été proposée par les annonceurs et

les agences comme une réponse au phénomène de « banner blindness », c’est-à-dire que le consommateur fait abstraction des messages publicitaires qui lui sont soumis. Cependant l’intrusion conduit à créer une attitude négative de la part du consommateur vis-à-vis du message et envers la marque. L’étude OpinionWay (2016) confirme le risque pour une marque de développer dans l’esprit du consommateur cette mauvaise image : 42 % des répondants. Cette attitude négative peut conduire le consommateur à quitter le site en question d’une manière conjoncturelle, voire de le positionner sur une sorte de « black list » permanente. Chouk et Guiot (2014) dans leur étude exploratoire identifient plusieurs profils de consommateurs en fonction de cette résistance :

• La résistance fonctionnelle qui concerne des experts d’Internet. Leur motivation à résister est basée sur la recherche de la fluidité de la navigation ; la publicité ralentit précisément leur navigation.

• La résistance idéologique. Elle concerne des individus qui refusent cette intrusion ressentie comme une atteinte à leur liberté personnelle.

• L’évitement conatif. Il concerne une population qui n’est pas experte mais n’hésite pas à quitter le site si la publicité est ressentie comme envahissante.

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• La non-résistance. Dans ce cas-là, le consommateur subit tant bien que mal l’intrusion, en la trouvant normale et sans réel moyen de la contrecarrer. Rendre un consommateur insatisfait de son expérience avec la marque est un risque pour cette dernière. Le client pourrait changer de marque, mais surtout se faire le porte-parole de ce mécontentement dans un bouche-à-oreille négatif préjudiciable pour la marque en question. À l’ère du digital, le bouche-à-oreille électronique, à savoir les avis en ligne, devient l’une des sources d’information les plus importantes des consommateurs. Dans l’étude Digitas LBI (2015), l’influence des opinions émises sur les réseaux sociaux est importante. Ainsi, 39 % des utilisateurs

de Facebook pensent que la plateforme influe sur leur manière d’acheter des produits . Cela peut paraître irrationnel de faire confiance à des individus qui ne sont pas identifiés, mais dans le cas de l’économie virtuelle, c’est comme cela que ça fonctionne. Bronner (2013) s’interrogeait de savoir « pourquoi sommes-nous si crédules ? ». Appliqué à l’Internet, il avance comme réponse à sa question, le biais de confirmation. C’est-à-dire que l’individu a des idées préconçues que les avis des autres internautes vont venir lui confirmer. En somme, ces avis le poussent à lui donner confiance en quelque sorte. Bien entendu, ce biais ne fonctionne que pour les individus peu impliqués, soit par manque de connaissance, soit par manque de volonté. Dans ce cas, c’est la

quantité des avis qui sera influençante. Dans le cas contraire, l’avis anonyme et peu argumenté n’a

que peu d’influence sur la confiance d’un individu fortement impliqué. La crédibilité des propos est

renforcée sous deux conditions :

• La première concerne le fait de signer son avis en donnant des précisions sur son identité

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personnelle.

• La deuxième est relative à la bonne cotation ou réputation de l’individu en question : est-il

fiable ?

En fait, d’après Wathen et Burkell (2002) , la crédibilité d’une information en ligne tient compte

d’une multitude de variables. Il n’y a pas que la crédibilité de la source (qu’on ne connaît d’ailleurs

pratiquement jamais). Il faut y ajouter le contenu du message (arguments objectifs, et mesurables),

la physionomie du site (ergonomie, design) ainsi que l’avis éclairé ou pas de la cible (implication

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et expertise). Sher et Lee (2009) ajoutent un dernier élément, celui du scepticisme de la cible. Il y aurait ainsi deux catégories d’individus : ceux qui sont septiques et qui par conséquent ne vont pas être influencés par les avis, et les autres qui seraient plus tentés d’y prêter attention. En ce qui concerne l’anonymat de la source qui pourrait nuire à la persuasion, en fait il n’en est rien parce que cette source représente dans la plupart des cas, une voix désintéressée, du moins officiellement. Car en effet, la tentation est grande pour les marques de s’immiscer dans les forums afin de donner de faux avis qui contrebalanceraient les opinions négatives (Mayzlin, 2006) . Ces opinions négatives ont tendance, d’après plusieurs études à être plus crédibles que les avis positifs, dans l’esprit des consommateurs.

FOCUS ■ Ipsos lance la mesure de l’efficacité des campagnes mobiles

Ipsos s’allie à S4M, spécialiste du marketing mobile, pour lancer le premier post-test permettant de mesurer l’impact des campagnes publicitaires mobiles sur l’image de marque. L’efficacité du média mobile était jusqu’à aujourd’hui limitée à la simple mesure de sa performance (nombre de clics, de leads…). « L’objectif de ce post-test est d’aller plus loin dans l’analyse du ROI des investissements des annonceurs, en mesurant l’effet du marketing mobile sur l’image de la marque ainsi que sur le comportement du consommateur en dehors du mobile », explique Christophe Collet, Président de S4M. En plus du souvenir publicitaire, ce post-test permet de comprendre l’impact sur l’image de la marque, sur la considération et la proximité de la cible

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avec l’annonceur. Le questionnaire interroge également le mobinaute sur les autres médias via lesquels il aurait pu voir la campagne, afin de déterminer l’apport et l’incrément du mobile dans un plan médial global.

Source : Ipsos, 2016

Depuis 2007, Publicis Eto réalise le baromètre de l’intrusion. Dans sa cinquième édition, publiée en 2015, plusieurs constats ont été faits. La confirmation, tout d’abord, que les consommateurs sont « ambivalents ». Ils perçoivent d’un côté que l’intrusion des marques, dans leur vie personnelle, est de plus en plus importante, ce qui les dérange (78 % des interrogés), et d’un autre côté, ils sont à la recherche de services et de gains de pouvoir d’achat qui les pousse en échange, à divulguer des informations les concernant. Les consommateurs sont très réticents concernant l’exploitation par les marques, des données relatives à leur navigation à l’extérieur de l’écosystème digital de ces mêmes marques. Plus de 70 % ne tolèrent pas que les marques puissent accéder à des données issues des réseaux sociaux. Enfin, plus de 73 % ne sont pas d’accord pour que les marques et enseignes récupèrent l’information issue de la géolocalisation, à des fins commerciales. Les axes d’amélioration pour le m-commerce sont donc l’ergonomie (la navigation sur mobile n’est pas la même que sur ordinateur), le paiement notamment avec l’option One-click (données

bancaires déjà préenregistrées) et surtout la confiance, qui est et reste au cœur du business. La

confiance est même l’attribut majeur, supérieur à celui du prix dans le e-commerce. Du fait du

virtuel, le risque dans l’esprit du consommateur peut effectivement se montrer un frein très

important. Rien de mieux que la notoriété d’une marque ayant développé le plus cette notion de

confiance, dans le sens de la bienveillance.

FOCUS ■ Les marques préférées des Français (tous secteurs confondus)

• Decathlon (78 %)

• Leroy Merlin (76 %)

• Michelin (75 %)

Source : Opinion Way, avril 2016.

Les principaux critères de mise en confiance sont selon Issac et Volle (2014) basés sur plusieurs

éléments :

• La reconnaissance d’une marque forte.

• La mise en avant des engagements du site (possibilité de retourner le produit, respect de la vie privée et protection des données personnelles incluses ).

• la sécurisation des moyens de paiement, la mise en avant des références proposées ainsi que des témoignages des clients, ainsi que l’ergonomie de la navigation. Mais dans une perspective expérientielle, c’est-à-dire d’association d’éléments tangibles et irrationnels, le consommateur se base pour déterminer la confiance sur une véritable expérience de la marque. Cette expérience de la marque contient des dimensions sensorielles, affectives, comportementales et intellectuelles. Elle ne passe pas forcément par l’expérience physique de la consommation de la marque, mais peut rester à la phase imaginaire. Certains auteurs (Roederer, Filser, 2015) n’hésitent pas à parler dans ce cadre d’une « méta-expérience de la marque », à savoir d’une expérience globale de la marque et ce, dans le contexte omnicanal qu’offre le smartphone. La question du « privacy » est donc centrale dans la bonne ou mauvaise adhésion du

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consommateur au marketing digital d’une manière générale. Si des auteurs comme Baldi et Thaung (2002) considèrent que l’amusement est le facteur clé de succès du marketing mobile, d’autres mettent en avant la non-intrusion dans la sphère privée (Barnes, Scornavacca, 2004 ; Stuart, Eusebio, 2008 ). Dans une revue de littérature proposée par Huang (2012) , le respect de la vie privée arrive allègrement en tête dans le classement des critères de succès, recensés par les chercheurs. Sur cette problématique, plusieurs modèles ont été proposés par les chercheurs, parmi lesquels celui de Phelps, Nowak et Ferrell (2000) ou encore celui de Malhora, Kim et Agarwal (2004) . Pour les premiers cités, quatre types de données sont à prendre en compte :

• Type de données personnelles comme par exemple, les goûts ou numéro de sécurité sociale ou encore les données bancaires. • Niveau de contrôle proposé par le site (de néant à contrôle entier).

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• Bénéfices potentiels comme par exemple le gain de temps pour faire ses courses.

• Caractéristiques du consommateur comme par exemple les données démographiques ou encore l’attitude envers les mails commerciaux. Pour les seconds, le modèle propose des données :

• Liées aux dispositions personnelles.

• Liées au contexte de réception du message.

• Liées à l’individu (âge, niveau d’expérience liée à l’Internet…).

Il ressort que le consommateur peut sembler avoir un comportement non-orthodoxe. En effet, il

semble que d’un côté, le consommateur peut émettre les plus grands doutes et la plus grande

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vigilance à l’égard des tentatives d’intrusion dans sa vie privée de la part des annonceurs ; de

l’autre, il donne des informations personnelles comme ses données bancaires. C’est ce que l’on

nomme le « privacy paradox ». Une des explications de ce phénomène serait le « privacy calculus »

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(Culnan, 1995) , c’est-à-dire que le consommateur ferait un calcul entre l’espoir du gain et la

perte. Les gains seraient de l’ordre de l’utilité, de l’hédonisme dans l’acte d’achat ainsi que le

bénéfice de bons de réduction.

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Exemple

La banque 100 % mobile

Orange et Groupama ont lancé en avril 2016 la première banque 100 % mobile. Cette nouvelle entité, Orange Bank, va développer une offre bancaire avec l’essentiel des services bancaires comme le compte courant, l’épargne, le crédit et l’assurance ainsi que le paiement spécifiquement adapté aux usages du mobile. Pour sa part, la banque HSBC a développé la reconnaissance digitale. Plus besoin d’entrer un code pour accéder à ses comptes, l’empreinte digitale le permet. La biométrie améliore selon HSBC la sécurité et le confort des transactions. Le Crédit mutuel et la Poste ont, elles, choisi la reconnaissance vocale.

Pour ce qui concerne l’utilité, l’étude Mobile Marketing Consumer Report 2015 montre que 50 % des mobinautes français trouvent utile d’être géolocalisés pour recevoir des bons plans à proximité. Ce que confirme plus ou moins dans les mêmes proportions, l’étude DigitasLbi (2015), qui indique que 44 % des Français qui s’identifient sur un site le font dans un but d’obtenir des offres spéciales ; 58 % acceptent d’être identifiés en magasin pour la même raison. La perte serait celle qui consiste à se délester de ses propres données personnelles. La balance entre les deux

penchants vers les gains, le consommateur in fine serait tenté d’être moins regardant s’agissant de la protection de sa vie personnelle. Ainsi, par exemple, concernant l’acceptation de recevoir de la publicité sur le mobile en compensation au profit de bons de réduction. Ceci étant, cela ne montre pas que le consommateur n’est pas soucieux du devenir de l’utilisation de ses propres données, simplement, il l’accepte par dépit.

Exemple

Surfant sur ces craintes, l’assureur Axa a lancé récemment la première assurance couvrant les risques d’usurpation d’identité, de diffamation sur le réseau, etc.

Comme le note Herault (2011) , « les individus sont de plus en plus soucieux de la préservation de leur vie privée et de l’utilisation faite par les entreprises de leurs données personnelles ». Mais, c’est précisément là où dans l’avenir, la différence entre les marques concernant la publicité mobile pourra se sentir. Certaines marques pourraient plus que d’autres apparaître comme étant bienveillantes et sensibles à cette contrainte, aujourd’hui, semble-t-il acceptée. Tout dépendra de l’importance accordée ou non par le consommateur à la gestion de ses données. D’une manière

générale, il a été montré que l’impact de la publicité sur le mobile, en raison de ce problème de

gestion des données privées, était négatif en termes d’attitude développée envers la marque-

annonceur.

En fait, tout dépend de la sensibilité de l’individu envers le « privacy ». Westin (1996) a ainsi

été le premier à proposer une typologie des individus selon leur sensibilité à protéger leur vie

privée : le premier groupe (les « fondamentalistes », 25 % des consommateurs interrogés), est

constitué de personnes estimant que les citoyens ne contrôlent pas suffisamment leurs données

personnelles et que la majorité des entreprises utilisent ces informations de manière abusive. Les

individus du second groupe (« non préoccupés », 20 %) font, dans l’ensemble, confiance aux

entreprises qui leur demandent des informations personnelles. Entre ces deux extrêmes, « les

pragmatiques » (55 %) recherchent avant tout leur propre intérêt. Ils analysent les bénéfices

proposés en échange ainsi que les risques encourus et les garanties offertes et se décident en

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conséquence. D’autres travaux menés complètent ceux de Westin. Spiekerman et al. (2001) , identifient les « identity concerned » (20 %), préoccupés de devoir fournir des données d’identification (nom et e-mail) et les « profile concerned » (26 %), concernés par les questions sociodémographiques ou portant sur les centres d’intérêt ; d’autre part, Sheehan (2002) identifie les « circonspects » (38 %) et les « prudents » (43 %), respectivement assez et très préoccupés par ce qui porte atteinte à leur vie privée.

FOCUS ■ Des consommateurs lucides

• « Avec votre téléphone mobile, vous avez le sentiment d’être espionné » : 68 % d’accord (plutôt à tout à fait).

• « Avec votre téléphone Mobile, vous avez peur de communiquer des informations aux marques à votre insu » : 67 % d’accord

(plutôt à tout à fait).

• « Vous avez le sentiment d’être envahi par les marques sur votre téléphone Mobile (trop de spams) » : 60 % d’accord (plutôt à tout à fait).

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Source : GFK pour Mobile Marketing Association France (2015), « Mobile Marketing Consumer Report 2015 ».

En somme, concernant la gestion des informations personnelles, il faut veiller à mettre en place une véritable éducation numérique qui aille vers un meilleur consensus entre les objectifs des uns et

des autres. Pour sa part, Publicis Eto dans le baromètre de l’intrusion 2015 concluait ainsi sa recommandation majeure : « il faudra donner davantage la main au consommateur dans sa gestion de la privacy » (76,1 % des répondants sont intéressés pour gérer eux-mêmes leurs données personnelles au travers d’outils dédiés). Une offre comme par exemple celle de PermiLoc, conçue en étroite coopération avec la CNIL, permet à chacun d’indiquer à tout moment par qui et pour quelles raisons il consent à être localisé, à quels moments, et dans quels lieux. Sur le plan technique, les marques doivent caler leurs stratégies et techniques sur le 360 degrés, tel que le consommateur vit son expérience d’achat. Pour Mobile Marketing Association France, (2015), il faut absolument que les marques ne se limitent plus à quelques tentatives isolées (applications, SMS, annonces publicitaires…). Il faut face à un consommateur hyper-connecté et qui est désormais « mobile first », que ces marques développent de véritables stratégies mobiles en ayant comme base la proposition d’offres spéciales, la géolocalisation, la mise en avant d’un contenu innovant et différenciant avec une parfaite connexion des différents écrans disponibles. Sur ces deux plans, « privacy » comme technique, les professionnels en sont conscients et en ont fait leur cheval de bataille.

FOCUS ■ Tout un arsenal juridique et de dispositions de bonnes intentions

La loi pour une République numérique adoptée en 2016 succède à la loi LCEN (loi pour la Confiance dans l’économie

numérique). Sur son côté « privacy », cette loi introduit notamment l’ouverture par défaut des données publiques, la neutralité du

net, une obligation de loyauté des plateformes en ligne, ainsi qu’une protection accrue pour les données personnelles des

usagers du net. La CNIL reste l’incontournable pour toutes les questions juridiques au regard de la Loi Informatique et

Libertés. Au registre des bonnes intentions, la Mobile Marketing Association a édité une charte de bonne conduite.

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L’essentiel

►► Dans un monde digitalisé, tout serait, de fait, à portée de main. Le bonheur du consommateur serait total,

avec l’avènement du smartphone. En effet il pourrait consommer à la vitesse qu’il veut, où il veut, quand il veut…

Bref, avec le développement technologique et les nouvelles stratégies des marques pour le contenter, tout le

monde serait très heureux.

►► Mais ce consommateur n’est pas tout à fait dupe. Il se doute bien qu’en échange de ses demandes

immédiatement satisfaites, il y a une contrepartie, qui se nomme l’intrusion. Si celle-ci est scrupuleusement encadrée sur le plan légal et réglementaire, la tentation des marques pour mieux connaître les us et coutumes des consommateurs est grande. Attention dès lors au retour de bâton qui pourrait avoir un nom : la défiance du consommateur envers les marques qui franchiraient le Rubicon.

Notes

1. 15 édition de l’Observatoire de l’e-pub du SRI, réalisé par PwC, en partenariat avec l’UDECAM – 2015.

e

3. Rodriguez Goncalves, L, Pechpeyrou, P, et Benavent, C. (septembre 2014), « Jusqu’où les consommateurs acceptent-ils d’être

géolocalisés », Revue Française du Marketing. Issue 248, p. 27-42.

4. Belk, R.W. (1974), « An Exploratory Assessment of Situational Effects in Buyer Behavior », Journal of Consumer Research,

vol. 11, p. 156-163; Belk, R.W. (1975), « The Objective Situation as a Determinant of Consumer Behavior », Advances in Consumer Research, vol. 2, ed. M.J. Schlinger, Association for Consumer Research, p. 427-437.

5. Wicker, A.W. (1975), « Commentaries on Belk ‘Situational Variables and Consumer Behavior », Journal of Consumer Research,

vol. 2, p. 165-167.

6. Lutz, R.J., Kakkar, P. (1975), « The Psychological Situation as a Determinant of Consumer Behavior », Advances in Consumer

Research, vol. 2, ed. M.J. Schlinger, Chicago, Association for Consumer Research, p. 439-454.

7. Khelladi, I., Castellano, S., Limongi, L., (2014), « L’impact de la personnalisation basée sur le profil et la localisation sur le

comportement du client dans un contexte de téléphonie mobile », Revue Française du Marketing, p. 43-58.

8. Étude citée par Dianoux C. et al., (2012), « L’efficacité comparée de trois médias électroniques opt-in dans le cadre d’une

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13. Bauer, H. H. et al. (2005), « Driving consumer acceptance of mobile marketing : a theoretical framework and empirical study »,

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14. Ce modèle a été complété par les modèles TAM 2 de Venkatesh et Davis (2000), UTAUT de Venkatesh et al. (2003) et enfin par

le modèle TAM 3 de Venkatesh et Bala (2008).

15. Bruner II, C., Kumar, A. (2005), « Explaining consumer acceptance of handheld Internet device », Journal of Business Research,

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24. L’acronyme ROPO désigne en fait plus Research Online Purchase Offline. Mais cet acronyme peut aussi signifier Research

Offline, Purchase Online ou encore Research Online, Purchase Online.

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31. Khelladi, I., Castellano, S. et Limongi, L. (2014) « L’impact de la personnalisation basée sur le profil et la localisation sur le

comportement du client dans un contexte de téléphonie mobile », Revue Française de Marketing, n 248, p. 43-58.

e

e

o

o

32.

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46. Selon l’étude Opinion Way pour Pradeo en mars 2016 : 52 % des Français ont déjà téléchargé et gardé des identifiants et mots de

passe personnels.

47. Selon l’étude Opinion Way pour Pradeo en mars 2016 : 80 % des Français enregistrent des données confidentielles sur leur

portable.

48. Culnan, M.J. (1995), « Consumer a-warenessof name removal procedures : implications for direct marketing », Journal of Direct

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53. Sheehan, B. (2002), « Toward a Typology of Internet Users and Online Privacy Concerns », The Information Society: An

International Journal, vol. 18, p. 21-32.

54. La CNIL a lancé en 2016 le LINC, « Laboratoire d’Innovation Numérique de la CNIL » qui regroupe toutes les données et

informations sur cette question.

o

Partie 2

Acquisition :

une campagne mobile gagnante

C

ette partie aborde le marketing stratégique du mobile. Si ce média fait partie intégrante du

digital, il n’en conserve pas moins des spécificités dont le marketeur doit tenir compte. Son côté immédiateté et partage d’informations fait du mobile un outil hors pair en efficacité

publicitaire et commerciale.

Chapitre 3

Les écosystèmes

Executive summary

►► Le marketing mobile ne peut se comprendre sans la vision des grands ensembles.

►► Les grandes marques construisent une proposition de valeur intégrée depuis le hardware jusqu’aux

briques de monétisation en passant par le navigateur, la distribution ou le moteur de recherche.

►► Ces écosystèmes peuvent se comprendre verticalement (c’est le cas d’Apple ou Google) ou

horizontalement (c’est le cas de Samsung). Ils sont complets (comme celui d’Apple) ou partiel comme Opera

Software.

►► Cette « big picture » est essentielle à garder en tête dans le cadre d’une pratique quotidienne du

marketing mobile. C’est un instrument de conseil au client, celui qui commande une campagne marketing, celui qui

construit son offre applicative embarquée, celui qui cherche à comprendre un média nouveau.

►► La grille de lecture proposée permettra de comprendre une partie de l’unicité de marque d’Apple,

l’emprise tentaculaire de Google, les difficultés de Microsoft dans le mobile ou l’ambition d’Amazon.

►► Le modèle écosystémique est une grille de lecture. Elle n’est probablement pas la seule mais elle est

unique par la simplicité de compréhension et sa résistance à l’épreuve du temps.

La notion d’écosystème, aujourd’hui galvaudée, répond pourtant à une définition précise. Elle est

empruntée à l’écologie et entend décrire « un système d’interactions entre les populations de

différentes espèces vivant dans un même site, et entre ces populations et le milieu physique »

(Tansley, 1935). Par extension, cette notion va s’étendre à l’économie. James Moore (1996) tendra à décrire un ensemble d’entreprises ou de type d’entreprises dont la valeur est supérieure à la somme des parties. L’intégration et les synergies entre ces sous- ensembles génèrent, en soi, de la valeur. Ceux-ci vont co-évoluer dans le temps et avoir tendance à s’aligner entre eux sur la direction d’une entreprise centrale. C’est en 2004 qu’apparaîtront les notions de verticalité et d’horizontalité, de synergies entre des « acteurs hétérogènes guidés par la promotion d’une ressource commune et d’une idéologie qui entraîne le développement de compétences partagées » (Gueguen, Pellegrin, Torres (2005), The business ecosystems as a renewal of « collective strategies ») . Le concept d’écosystème répond à quelques notions clés : un standard ou norme utilisés en commun par les entreprises, le partage d’une communauté de destin, le rôle leader d’une entreprise qui guidera les évolutions, l’encastrement de compétences critiques, l’hétérogénéité des acteurs (entreprises, institutions, manufacturiers, fournisseurs de services) et une possibilité de concurrence intra et extra-systémique.

1

La notion d’écosystème relatif à notre propos est en résonance avec cette définition. Par exemple, l’écosystème Android supporte la compétition intrasystémique où Samsung, Amazon et Google sont en compétition dans l’écosystème Android. Seul Apple répond à une définition plus stricte, plus « fermée ». En effet, créé ex nihilo, son fondateur Steve Jobs a voulu construire un ensemble dont la seule énergie serait tournée vers la création de qualité et la maîtrise de bout en bout du processus. Cette non-compétition, dans le sens économique, n’est possible que dans la mesure où, tout d’abord, l’ensemble des parties sont dans la même entreprise ou comprennent les mêmes actionnaires/dirigeants et où, par ailleurs, un leader est assez charismatique ou puissant pour fédérer les énergies en un seul faisceau. La grille de lecture proposée ici offre une vision haut niveau et permet de comprendre les mouvements de l’industrie des télécoms. Dès lors, les questions abordées sont les suivantes :

pourquoi Google a besoin de produire son propre hardware ? Pourquoi Microsoft a besoin de terminaux au-delà de consoles de jeux ou de casques de réalité virtuelle ? Pourquoi posséder un App Store, avec une offre diversifiée qui plus est critique pour vendre du hardware ?

L’écosystème d’Apple comme référentiel du marché

L’écosystème vertical se comprend comme un silo, un canal. L’énergie de toute une entreprise pour

produire un produit complet, tout en un, un « one-stop-shop » répondant à l’ensemble des besoins

du client final afin qu’il n’ait ni la nécessité, ni l’envie de sortir du périmètre produit maison. Cette

culture de l’écosystème naît, chez Apple, avec le MAC, cet ordinateur maison dont la première

commercialisation eut lieu en 1984. Dès que les possibilités techniques furent offertes (limite

mémoire à 128 Ko à l’époque), Apple proposa une suite Office et une imprimante. C’est cette

logique que Microsoft poussera, par la suite, sur PC.

Dans le périmètre mobile, Apple s’est tout de suite orienté vers une offre intégrée. D’abord

parce que cela répondait à la culture de maîtrise et de qualité maison. Ensuite parce qu’il n’existait

pas, à l’époque, d’offre numérique et mobile crédible. Rappelons-nous qu’à l’époque, l’industrie

musicale périclitait sous les coups de massue de Napster et autre LimeWire, incapable de proposer une alternative légale. iTunes mis fin à cette carence. L’iPhone (« un téléphone, un navigateur, un baladeur » comme le martelait Jobs lors de la Keynote de lancement en 2007) se construisit sur ce socle matériel et logiciel. Jobs y intégra le principe des applications (ouvertes l’année suivante aux développeurs externes) et de la navigation mobile via l’App Store et Safari. Aujourd’hui, l’offre intégrée mobile d’Apple ressemble à cela.

Tableau 3.1 – L’écosystème Apple

9

Clients

1 milliard de terminaux actifs/développeurs

8

Monétisation

% sur apps+ inApps, iAds, vente hardware

7

Paiement

CB, carte prépayée, facture téléphonique

6

Contenus & Distribution

Appstore (2 millions d’apps)

5

Navigateur

Safari

4

Moteur de recherche

Siri (+ Google par défaut, Y!, Bing)

3

Services

Mail, Cloud

2

Operating System

iOS, CarPlay (+ Mac OS, Apple TV OS, Apple Car)

1

Terminaux

iPod, iPhone, iPad, iWatch (+Mac, Apple TV)

.

Marque

Apple

Source : Edosquet. Ce schéma reprend le modèle OSI et part de la couche hardware jusqu’aux couches logicielles et au client final. • Le terminal, nous l’avons vu, est une pièce essentielle, stratégique à plus d’un titre.

D’abord, c’est le support de la marque, le vecteur de la pomme que les membres de la famille, la tribu Apple arborent comme signe de reconnaissance, tatouage socio-tribal, signe extérieur de raffinement et de statut social supposé. Ceci est d’autant plus vrai que des stickers supplémentaires sont livrés dans les produits de la marque.

Ensuite, posséder cette brique est la certitude de maintenir la qualité des produits logiciels

développés dessus (mémoire, rapidité processeur, et l’operating system fondamental…), de

garantir une cadence d’innovation, de maîtriser le timing de sortie des évolutions et nous savons

que chez Apple, le timing est un élément clef du marketing. Chaque nouveau produit est présenté

lors des Keynotes du groupe après une attente et avant une pénurie savamment orchestrée. Le tout

au seul bénéfice d’Apple qui n’a pas à demander une exclusivité ou dépendre d’intérêts

périphériques.

Enfin, et pardon du détail, la vente du matériel d’Apple est une manne. D’après une étude de

iSupply reprise par Asymco, les coûts matériels sur un iPhone 4 ne sont que de 204 $, le

packaging 11 $, la main-d’œuvre 15 $ (très peu, surtout en regard de la marge et de la qualité de

vie des ouvriers) et les royalties 8 $ (même dans un système fermé et innovant comme Apple,

figurent ce genre de coûts). Le point critique et raison de cette digression est la marge brute

à 58 % et la marge opérationnelle à 51 % ! Sur un terminal vendu 630 $, la marge est d’environ 320 $ ! Sur des matériels plus récents, Teardown.com délivrait une étude plus précise. La BOM (Bill of Materials), c’est-à-dire le coût des matériels assemblés, n’était que de 227 $ pour l’iPhone 6 (vendu 760 $ dans sa version 64 Go) et 243 $ pour l’iPhone 6s (vendu 960 $ dans sa version 64 Go). En d’autres termes, Apple marge déjà beaucoup avant même d’avoir vendu sur son App Store la moindre application. Selon les résultats rendus publics à ses investisseurs, Apple a généré un peu plus de 32 milliards de dollars de revenus sur l’iPhone pour le dernier trimestre 2015. Cet élément est fondamental car il permet de différencier les centres de gravité de revenus entre silos manufacturiers. Apple a déjà engrangé des bénéfices quand Google n’en a fait que très peu, notamment par la vente des tablettes Nexus. A contrario, Apple fait très peu sur la brique « Moteur de recherche » qui est le centre de gravité de la pile écosystémique de Google. Les revenus générés par les ventes de l’iPhone sont stratégiques à plusieurs titres. D’abord, ils absorbent une part significative de l’ARPU, asséchant de possibles achats sur des marques concurrentes. Ensuite, ils permettent d’augmenter l’attractivité du titre côté, toujours dans un

contexte concurrentiel. Enfin, le cash-flow généré permet de se mettre à l’abri d’un certain nombre d’impondérables comme une crise économique majeure (où les biens de loisirs sont les premiers impactés) ou un ratage technologique (mauvais choix, technologie peu performante) possiblement compensé par l’acquisition externe d’une solution plus performante. Ajoutons là qu’il s’agit d’un avantage également tactique, nous le détaillerons plus tard, les concurrents devront acquérir cette brique si elle ne fait pas déjà partie de leur offre. C’est ainsi que Google a dû débourser, en 2011, 12,5 milliards de dollars pour acquérir Motorola. L’opération fut consommatrice de temps, de confiance (l’Asiatique Samsung, partenaire sur Android, s’est senti trahi) et de cash (Motorola était en marge opérationnelle négative) non mobilisable par ailleurs. Et, de fait, Google s’est désengagé à vil prix de cette acquisition en 2014 : seulement 3 milliards de dollars en 2014 lors de la revente à Lenovo. Une perte de plusieurs milliards de dollars (un peu moins de 4 en fait, hors cessions partielles et dettes) !

• L’operating system (OS) est également un élément critique dans la chaîne de valeur. C’est la courroie de transmission entre le matériel et les programmes/applications/interface utilisateur. C’est cette partie qui va permettre d’augmenter la valeur de critères clefs lors du choix d’un appareil comme l’optimisation de la batterie ou la rapidité des processeurs. C’est à partir de

cette couche logicielle que les développeurs vont pouvoir coder les applications via le SDK

(Software Development Kit).

Cette brique est donc le socle et le cœur logiciel de l’écosystème. Les applications doivent être

adaptées à chaque OS et à chaque version d’OS. Avoir un OS unique, comme Apple, est un

avantage majeur car la communauté n’a besoin que de coder une seule fois, éventuellement

d’améliorer l’ergonomie pour l’iPad ou l’iPad mini. Sur Android, il y a une demi-douzaine de

versions vivantes et les développeurs doivent s’assurer de la compatibilité avec chacune ou

assumer de se couper d’un pourcentage de part de marché et risquer de décevoir le client final.

L’OS, comme interface utilisateur, est la signature visuelle d’un produit. C’est à partir de cet

élément que va se déterminer l’expérience utilisateur. Sur iOS, on trouvera la page d’accueil,

spotlight (barre de recherche), la barre d’état (batterie, réseau), le traitement de texte (copier-

coller…), l’appareil photo, le calendrier, l’accéléromètre ou le multitouch. Contrôler son OS, c’est contrôler sa capacité d’innovation, ses avantages compétitifs, son indépendance, en un mot, son avenir. Les analystes accordent à iOS une part de marché comprise entre 20 % et 25 %, en net recul par rapport à l’année précédente du fait d’une croissance beaucoup plus rapide d’Android.

• Les services sont un élément important du package. Ils sont normalement inclus dans les couches supérieures de l’OS mais, dans le cadre d’une comparaison d’écosystème, il est intéressant de s’y attarder. En Effet, Apple communique énormément sur ces services comme éléments différenciateurs, notamment au début de l’iPhone. Le paradoxe veut que ce marketing se soit fait sur le compte de Google puisqu’étaient mis en avant deux de ses services phares : YouTube et Plans (Google Maps). Apple a commencé à substituer ces services, chevaux de Troie, par son offre. Ainsi Maps a été remplacé par une solution alternative communautaire sur l’iPad3 « open street map », puis par Apple Maps. Plus récemment, Apple a développé et communiqué sur son service iCloud qui vise à sauvegarder et synchroniser le contenu de son iPhone vers un support autre, même PC sous Windows. Cette

offre, directement embarquée dans le terminal, ne nécessite aucune manipulation complexe et l’espace de stockage est gratuit jusqu’à 5 Go, ce qui reste peu au regard du coût de stockage actuel. En un sens, une clef USB fait beaucoup mieux. • Le search engine/moteur de recherche est le point faible de l’écosystème Apple. Autant le matériel est le cœur du modèle de revenu d’Apple, autant « le moteur de recherche c’est Google ». Aujourd’hui, Apple comme beaucoup d’acteurs du marché ne possède pas (encore) cette technologie en propre. Et nous avons, là encore une illustration de la théorie sous-jacente de ce modèle : comment le modèle écosystémique permet de prévoir les évolutions de l’industrie du mobile. Aujourd’hui, trois moteurs de recherches sont disponibles sur iOS à travers Safari : Google (par défaut), Bing et Yahoo. Apple se rémunère sur un pourcentage des revenus générés par les publicités Google. Les deux acteurs sont liés, très liés même par cette synergie.

Ainsi, Google représente 85 % des recherches mobiles sur Safari, Yahoo 9 et Bing un très très petit 1 % (source MarketShare hitslink). Les autres pourcents sont des moteurs de recherche chinois type Baidu significatif du fait du poids de ce pays dans l’économie mondiale.

Élément important à comprendre, Apple, grâce aux revenus générés par ailleurs, n’est pas

dépendant de la manne Google. Mieux encore, Google verse de l’argent à Apple, énormément

même puisque The Guardian révélait en janvier 2016 un accord de versement d’un milliard de

dollars pour qu’Apple positionne Google en moteur de recherche par défaut.

Pour autant, quelles sont les armes de la firme à la pomme pour pousser son avantage sur cette

brique ? La réponse est simple et assez claire : Siri. D’abord Siri, un outil vocal d’assistance,

peut être considéré comme un moteur de recherche. À la question : « où trouver un restaurant

chinois dans le 8 ? » Siri va fonctionner en mode recherche. Cette brique est par ailleurs

intéressante, dans la mesure où elle introduit la dimension vocale dans le processus. Plus besoin

de taper du texte, l’expérience utilisateur est complètement différente jetant une ombre

d’obsolescence sur les modèles traditionnels. L’interface naturelle offre à tout à chacun, y

compris aux analphabètes (15 % de la population mondiale), handicapés ou infirmes moteurs, la

possibilité d’entrer dans ce service. Une autre brique est actuellement en cours de développement, l’intelligence artificielle, qui ira jusqu’à anticiper la demande même d’un moteur de recherche. Ce moteur se transformera alors en « concierge ». L’avenir est là, à portée de code, quelques petites années nous en séparent maintenant. • Le navigateur est, nous venons d’en parler, un élément important dans la génération de trafic mobile et en termes de monétisation. Aujourd’hui, le produit existe (il s’agit de safari), mais il n’est pas un produit phare, mis en avant par Apple. Concrètement, il y a mieux marqueté et produit sur le marché mobile. Par exemple, Opera Software avec Opera Mini propose un outil très abouti par une firme à l’origine de nombreux standard Web comme CSS ou HTML5. On peut y voir plusieurs biais comme l’avantage massif d’être embarqué dans un système fermé. En effet, s’il est possible de configurer le moteur de recherche par défaut, il est impossible d’enlever Safari comme navigateur par défaut. Ainsi, toutes les requêtes lancées depuis une app (in-app purchase, lien Web Twitter, CGU App Store) le seront à partir de Safari, éduquant et habituant le client final à son utilisation. De même, l’icône de lancement du navigateur est, par défaut sur la page d’accueil du mobile, juste à côté des SMS dont l’usage est très courant.

e

Preuve de l’efficacité de l’effet produit embarqué sur système fermé, Mozilla, géant de l’Internet avec 500 millions de navigateurs PC téléchargés dans le monde, a renoncé à développer son produit mobile, Fennec, sur iOS. La part de marché de Safari sur le trafic mobile était de 27 % en juin 2016 pour 35 % une année plus tôt. • Marketplace et applications. Le modèle de revenus d’Apple est centré sur la vente de matériel plus que tout autre chose. Pour autant, les revenus générés par l’App Store ne sont pas anecdotiques à l’échelle de toute autre firme. Ainsi, JP Morgan décrit, dans une note récente, les consommateurs de l’App Store (les « Appsumers ») comme étant hautement engagés dans l’écosystème. Le revenu estimé pour 2015 est de 6,1 milliards de dollars dont 1 milliard durant les fêtes (marge brute après paiement des 70 % aux développeurs). Ces revenus sont à mettre en relation avec les 32 milliards générés par l’iPhone seul sur le dernier trimestre 2015. Revenu que l’on pourrait qualifier de marginal à l’échelle d’Apple mais gigantesque à d’autres aunes. • Billing. Le sujet est à la fois simple et complexe.

Simple car Apple a implémenté la meilleure solution pour elle et ses clients : le payement par carte

bancaire. La meilleure pour elle, car le payout sur une carte est le plus élevé des moyens de

paiement (autour de 98 %) et simple pour le client car l’acte est lié à son compte iTunes dont il

n’aura qu’à rentrer le mot de passe pour effectuer l’achat.

Complexe car maintenant Apple, pour soutenir sa croissance et ne pas laisser champ libre à ses

concurrents, va devoir aller chercher des clients sur des marchés majoritairement en prepaid.

Les marchés émergents, les BRICS sont, en sus, peu habitués à consommer des produits aussi

onéreux. Dans une certaine mesure, la firme a déjà mis en place des circuits prepaid pour

iTunes. Vous et moi, au supermarché, pouvez acheter ces cartes aux caisses. Pour autant, Apple a

la puissance pour renverser un marché. Dans une conférence organisée par Goldman Sachs en

février 2012 et rapportée par Asymco, Tim Cook rapporte avoir convaincu China Unicorn de

passer en post paid avec l’argument que l’opérateur pourra mieux cadenasser (« to lock ») et que

le client bénéficiera d’un service moins onéreux.

L’écosystème Android, modèle hybride

Android est un système hybride. Il est utilisé dans sa pile entière dans les terminaux commercialisés par Google (ex. : Nexus) et par un large panel de manufacturiers à travers le monde : des Européens (Logicomm, Archos, Wiko), des Américains (Dell) et Asiatiques (LG, Samsung, Huawei, Alcatel, Lenovo…). La pile verticale de Google est complète, plus même que celle d’Apple. Avec la production des tablettes Nexus (et les rumeurs de production de ses propres mobiles), Google a maintenant une offre entièrement à elle et ne dépend plus de personne quant à son périmètre fonctionnel. L’OS, bien entendu, est une des clefs de l’écosystème interne et externe. Chrome OS est dédié aux tablettes ET aux PC portables (netbooks), au passage une grosse pierre jetée dans le jardin de Microsoft. Nous avons déjà détaillé les services et la raison de leur gratuité, c’est un autre élément très puissant dans l’offre de Google. Le search engine, lui en est le cœur, nous l’avons détaillé à plusieurs reprises.

Tableau 3.2 – L’écosystème Android

9

Clients

2 milliards de clients mobile/Android 80 % pdm mobile

8

Monétisation

% apps+ inApps, Adwords, AdSense, hardware

7

Paiement

CB, Wallet, carrier billing, Paypal, prepaid

6

Contenus & Distribution

Google Play (2,3 millions d’apps)

5

Navigateur

Chrome

4

Moteur de recherche

Google Search, Google Now

3

Services

Mail, Drive, Maps, Drive, youtube, photos

2

Operating System

Android, Android Wear, Brillo, Weave.

1

Terminaux

Google car, Nexus, Chromecast, ChromeBook, Google Glass

 

Marque

Google

Source : Edosquet.

Élément intéressant, la firme a produit son propre navigateur Web (Chrome) d’abord pour

occuper un espace vide dans un portefeuille global, mais aussi servir de base pour d’autres

services et produits. Ainsi, le navigateur peut servir de base d’OS (Chrome OS) sur les petits

matériels (netbook, petites tablettes) et de rampe d’accès à des services distants (Google docs) et

des espaces de stockage dans le cloud. Ici aussi, on repère une stratégie millimétrée à la fois pour

augmenter la proposition de valeur, bloquer l’apparition de niches sur des marchés naissants et

renforcer les partenariats (ou la dépendance, selon l’angle de vue) avec les manufacturiers. Dernier

élément qui bascule le navigateur en élément clef, pivot de l’offre Google : le Chrome Web Store

qui propose une expérience de jeux et d’applications dans le navigateur rajoutant une brique

WebApps (aujourd’hui sur desktop) dans le package total.

Ajoutons que maîtriser le navigateur est un avantage fort dans la maîtrise technique de la publicité en ligne. En effet, Google propose des publicités au clic et il est fondamental de pouvoir proposer les bannières et textes les plus appétents pour ses internautes. Pour ce faire, il faut pouvoir analyser soit les cookies soit l’historique du navigateur ce qui est beaucoup plus facile à mettre en place si on maîtrise cette brique. À ce jour, la part de marché d’Android (l’OS) est comprise, selon les analystes, entre 65 % et 80 % du trafic mobiles et tablettes contre 55 % une année plus tôt. La part de marché de Chrome est de 55 % contre 38 % l’année précédente. La part de marché du moteur de recherche est de 95 % stable d’une année sur l’autre. L’écosystème de Google est hybride. Nous venons de le décrire dans sa verticalité, il est également horizontal. En effet, ouvert à toute plateforme, « gratuitement » (à l’exception de royalties). C’est un tremplin formidable pour tout manufacturier qui veut entrer à moindre coût dans la course au mobile et dans un délai court. La proposition est alléchante car elle évite de mobiliser des capitaux importants en RD pour développer un OS (et un écosystème dans sa globalité) et en marketing pour concurrencer un leader très fort.

Mais la logique financière est-elle compatible avec la stratégie industrielle ? La logique du « Quarter » n’est-elle pas devenue l’ennemi de la vision décennale, celle qui permet d’engager les investissements sur des technologies de rupture, de celles qui permettent de changer significativement les parts de marché ? Peut-on considérer cette alliance comme un pacte faustien dont les acteurs auraient été gratifiés d’un pan technologique immense au prix de leur âme d’innovateurs ? En échange d’Android, Google se réserve la monétisation de l’écosystème renvoyant ses partenaires au rang de simples manufacturiers. Google ne prend-il pas la part la plus qualitative du business de ses partenaires Android ? Le bénéfice à court terme, pour eux, n’est-il pas faible au regard des inconvénients à moyen terme ? Dans quelle mesure ces manufacturiers vont-ils pouvoir se différencier entre eux ? Comment vont- ils pouvoir se construire une identité propre en embarquant les mêmes produits et services ? Comment pourront-ils faire lorsque Google décidera de se réserver des fonctionnalités, des avantages compétitifs exclusifs ?

Les écosystèmes alternatifs, la riposte s’organise

Dans un contexte fermé où un duopole cadenasse le marché, comment est-il possible, sinon de

casser le verrou, tout du moins de survivre ? Depuis quelques années, les acteurs du marché se sont

réorganisés, restructurés pour tenter d’accroître leur empreinte. Certains tentent même d’être dans

l’action plutôt que la réaction.

À ce stade, le marché peut-être modélisé comme suit (tableau 3.3).

Samsung

Samsung s’essaye à un exercice d’indépendance vis-à-vis de Google. Le Coréen a produit un

système appelé « BADA » puis « Tizen » et le promouvait d’autant plus que Google, avec le rachat

de Motorola, était devenu un concurrent en plus d’un partenaire.

Le principe de l’écosystème Tizen peut être qualifié de vertical simplifié. Vertical car il n’est pas partagé avec d’autres manufacturiers. Simplifié car il n’intègre pas une offre aussi complète que celle d’Apple ou Google. La difficulté à promouvoir un écosystème réside en la capacité à attirer des développeurs sur l’operating system. Or, l’économie des grands éditeurs ne permet pas de s’éparpiller au-delà de deux OS, en l’occurrence Android et iOS. Le parc installé Tizen, mais la logique est la même pour Windows mobile, n’est pas suffisant pour amortir des coûts de production. Samsung dont la puissance de frappe est conséquente a tenté d’atteindre un seuil critique en finançant des développements sur son OS mais le programme n’a pas pris. La main invisible du marché ne s’est pas laissée forcer.

Microsoft (et Nokia)

Il serait aisé de ne mentionner que Microsoft ici. La firme a avalé la partie terminaux de Nokia en septembre 2013 pour 7,2 milliards de dollars. Les deux firmes étaient entrées, quelques années

auparavant, dans une logique symbiotique où Nokia fournissait les terminaux (ex. : la gamme Lumia) et quelques services comme « Here » le service de navigation, tandis que Microsoft fournissait le socle de l’écosystème, à savoir l’OS (Windows 7 puis Windows 10), un marketplace et une continuité d’expérience « cross-device » entre le PC, la console de jeu et le mobile.

Tableau 3.3 – Les écosystèmes

de jeu et le mobile. Tableau 3.3 – Les écosystèmes La fusion ne peut pas être

La fusion ne peut pas être considérée comme une réussite. Socialement, la culture américaine ne correspondait pas forcément avec la culture finlandaise. 15 000 personnes de chez Nokia furent licenciées en 2014, laissant fuiter l’esprit, les cerveaux et la culture qui avaient fait la réussite de la firme. C’est ainsi que des victimes de cette vague de licenciement ont développé un terminal (Jolla) et un OS (SailfFish OS) créant, de facto, un produit concurrent alternatif. Ensuite, Microsoft n’a pas été en mesure d’attirer une masse critique de développeurs pour encourager le consommateur à rentrer dans son écosystème. De fait, le peu d’offre applicative sur le marketplace de Microsoft n’a pas permis de faire décoller les ventes. De fait, la firme de Seattle déprécia sur l’exercice 2015 (soit une année seulement après) à hauteur 7.6 milliards de dollars l’acquisition de Nokia en sus d’une charge de restructuration de 850 millions ! Aujourd’hui la part de marché de Windows phone est de 0,7 %, contre 2,5 % l’année précédente. La part d’Internet Explorer est de 2 %, en légère baisse sur une année, tandis que Bing, le moteur de recherche, plafonne à 1 % là où Yahoo, pourtant peu en verve, tourne autour de 3 % de part de marché.

De fait, Microsoft annonçait, mai 2016, l’abandon de la production de terminaux mobiles.

Opera Software et Mozilla

Voilà un cas très intéressant de pionniers de l’Internet, rois des années 2000 aujourd’hui contraints à un changement radical de paradigme. Des parcours et des problématiques très proches pour des réponses différentes. Opera Software est née en 94 comme projet de recherche dans les laboratoires de Telenor. La première version publique sortira en 97 soutenue par Haakon Wium Lie, son CTO et par ailleurs créateur des CSS, un format universel de formatage de pages Web. Opera aujourd’hui propose une large gamme de produit sur des terminaux aussi divers que les mobiles, TV connectées, consoles de jeux, PC et Mac… La compagnie emploie un peu plus de 700 employés, revendique 160 millions d’utilisateurs actifs, 100 milliards de pages vues/mois. Quel est le problème d’Opera Software ? Ils n’ont pas su créer à temps un écosystème. Ancrés dans une culture « browser », ils n’ont qu’approfondi le segment « navigateur » sans développer

l’amont et l’aval. Le fait est qu’Opera était un leader mondial, pour ne pas dire LE leader sur cette

technologie et que, durant les années 2000, personne ne pensait « Écosystème ». Le virage aurait dû

être pris dès 2008 à l’annonce du lancement de l’iPhone et même peut-être dès le succès de l’iPod

Touch comme signal de basse intensité. Parallèlement, Opera subit le contrecoup des difficultés de

ses partenaires. Embarqués sur les terminaux Nokia ou les consoles Wii dont les marchés respectifs

se sont effondrés.

Depuis le début de la décennie, Opera Software se restructure. D’abord par le renouvellement de

son équipe dirigeante. Le CEO et fondateur a d’abord laissé son siège de CEO avant de partir

définitivement courant 2011 « suite à des divergences sur la stratégie ». Si l’on regarde

attentivement l’organigramme de la société, c’est l’équipe historique entière qui aura été

renouvelée en deux, ceux qui ont fait d’une business unit locale un champion mondial, ceux qui

connaissent les produits et marchés comme la paume de leurs mains. Opera s’est lancée dans une

course pour construire un écosystème. À ce jour, cet effort se porte principalement sur l’aval de

l’écosystème avec un renforcement très net des segments « monétisation » et « App Store ». En effet, la société a racheté en 2011 AdMarvel un réseau de publicité mobile ($8 millions) et a complété le périmètre par l’acquisition de Mobile Theory ($18 millions + $32 millions earn out [bonus sur objectifs]) et 4th Screen advertising ($8 millions + $6.5 millions earn out). Mobile Theory couvre 2 milliards d’impressions par mois sur 300 sites mobiles et apps. Les chiffres pour 4th Screen n’ont pas été révélés. À l’été 2011, Opera a également racheté Handster, un App Store mobile indépendant d’origine ukrainienne proposant un large catalogue d’applications Android pour $6 m (+$3 millions en earn out). Pour autant, la tentative de construire un écosystème à partir du navigateur n’est aujourd’hui plus d’actualité. Opera a, en effet, dissocié des activités historiques, le navigateur internet, du reste des activités en le revendant, en juin 2016, à un consortium chinois. Mozilla software a fait un autre choix. Mozilla est, originellement, une fondation créée sur les cendres de Netscape. C’est une société B2C qui a construit sa légitimité autour d’une suite de

produits logiciels comme le navigateur Firefox (téléchargé à 500 millions d’exemplaires) ou de Thunderbird, le client mail. Mozilla est réputé parmi la communauté des développeurs pour défendre un Web ouvert, respectueux de la vie privée et des standards internationaux. Ses produits sont gratuits, développés par des contributeurs individuels et gérés par une fondation. Depuis 2010, cette fondation a laissé place à une structure professionnelle (une « C-corp ») qui gère la stratégie de croissance de Mozilla. Le problème de Mozilla est double. La firme doit d’abord faire face à une érosion d’abord lente puis massive de ses parts de marchés sur le PC, aujourd’hui sa principale source de revenus (via le moteur de recherche). Or, Mozilla a tenté de se construire sa pile écosystémique. D’abord en développant un OS (Boot 2 Gecko) à partir d’un noyau Linux sur lequel viendra s’ajouter une couche de standards Web ouverts : HTML5, JavaScript et CSS. L’ensemble de la pile était également visé : le terminal, le marketplace, les services, le billing et la monétisation. Pour autant, l’exécution n’a pas été à la hauteur des enjeux et Mozilla se montre aujourd’hui plus évasive quant au marché mobile.

Amazon

In fine, c’est Amazon qui a le mieux réussi à se projeter dans une pile écosystémique complète.

Ainsi, même si le mobile maison, le Fire phone, a été abandonné un an après son lancement,

Amazon capitalise sur le succès de ses tablettes Kindle fire pour diffuser ses contenus distribués

sur son App Store dont nous détaillerons les contours dans des chapitres ultérieurs.

Son OS est un Android spécifique ouvrant sur des services, un navigateur maison (Silk), un App

Store et un système de paiement en un clic.

Amazon représente la « troisième voie » du business model écosystémique. Apple se rémunère

sur le hardware, Google sur la publicité, Amazon se rémunère sur les ventes de produits et apps.

C’est la rémanence, l’ADN de ces sociétés. Apple fait de beaux produits, Google monétise son

moteur de recherche et Amazon vend, encore et encore (et réinvestit tous ses bénéfices dans la

recherche, la logistique, la robotique et l’exploration spatiale).

Le modèle comme grille de lecture

À considérer ce modèle comme prédictif, il serait donc possible de l’utiliser comme grille de lecture pour décrypter et anticiper un certain nombre de mouvements sur ce segment de marché. Facebook est un sujet intéressant. En effet, la firme possède tout pour se positionner comme un acteur écosystémique. D’abord, Facebook, c’est d’abord une traction phénoménale avec plus d’un milliard et demi d’utilisateurs dont plus de la moitié sur mobile. C’est ensuite une relation savamment entretenue avec les manufacturiers et les opérateurs ravis de voir leur trafic mobile augmenter via Facebook. Des manufacturiers ont déjà produit des terminaux avec une touche Facebook (ex. : le HTC Chacha). Rien de formel sur la production d’un terminal Facebook, rumeur toujours démentie par la firme de Menlo Park, mais rien n’empêcherait de lancer un tel produit, au contraire. L’OS peut-être pris sur étagère avec Android. L’App Store et l’expérience divertissement sont déjà en place et tournent depuis les premières années de la plateforme. Quant à l’aspect monétisation, c’est le cœur de Facebook, service gratuit, au chiffre d’affaires de 18 milliards de

dollars (bénéfice à 3,5 milliards) en 2015. Le rachat de WhatsApp pour quelque 22 milliards de dollars peut se comprendre comme l’intégration d’un service de messagerie, d’échange dont la trajectoire eut pu porter préjudice à Facebook. Pour autant, WhatsApp propose des services de messagerie, de partage de fichier ET d’appels. En un sens, Facebook est déjà un opérateur télécom virtuel sans carte SIM. Mais le support physique de Facebook n’est peut-être pas forcément une tablette ou un mobile puisque la firme fondée par Zuckerberg est déjà présente dessus. Facebook est une des applications les plus téléchargées au monde. D’autres supports peuvent être investis comme les Oculus Rift, acquis en 2014 pour 2 milliards de dollars. Au-delà de ce modèle écosystémique, une myriade d’acteurs de niche s’est créée, notamment sur la brique marketing mobile, celle qui permet de comprendre les usages, les modes de consommation des mobinautes. Le point à comprendre ici est que l’innovation aujourd’hui vient moins des gros acteurs que sont Apple ou Google que des start-up nées du gigantesque big bang précisément initié par ces grandes marques. La qualité des produits et services proposés par cet ensemble s’est également radicalement

raffinée et complexifiée. On ne parle ainsi plus simplement de mettre en relation des éditeurs et des

annonceurs comme la main droite parlerait à la main gauche, mais de mettre en jeu des technologies

de big data et d’intelligence artificielle. C’est le propos des prochains chapitres.

L’essentiel

►► Les grandes marques développent majoritairement une stratégie d’intégration voire horizontale, totale ou

xxxx

►► Le terme d’écosystème répond à un ensemble de définitions précises issues de la biologie ou

de l’économie. On parlera d’interaction symbiotique, d’intégration de parties dont la valeur est supérieure

à la somme des parties.

►► Ces écosystèmes peuvent être horizontaux ou verticaux, donc. Mais aussi complets ou partiels. Fermés ou

ouverts.

►► Apple compte 20 % de part de marché en quantité mais capte 80 % de la valeur.

►► En termes d’OS, nous sommes en situation de quasi-duopole entre iOS et Android. Microsoft ne

représente que 1 % à 2 % du marché. Même Samsung, colosse financier, marketing et technique n’arrive pas à imposer un OS alternatif.

►► Le nombre d’applications disponibles sur un App Store est directement corrélé au nombre de terminaux vendus.

Notes

1. Gueguen, G., Pellegrin-Boucher, E. et Torrès, O. (2005), « The business ecosystems as a renewal of “collective strategies” : the example of the software industry », eBMS Advanced International Summer School, 7 session on : The Emergence of Novel Organisational Forms in the Globalising Planet : Toward the Business Ecosystem ?, July 6 to 9 , 2005, Ostuni, Brindisi, Italy.

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Chapitre 4

Stratégie de campagne mobile

Executive summary

►► Le marketing mobile porte en soi des possibilités de succès et d’innovation immenses, et une opportunité

de distancer la concurrence.

►► En effet, en moyenne, les entreprises sous-allouent le budget marketing mobile.

►► De plus, il s’agit d’un phénomène de winner takes all, car les minutes passées sur mobile sont

concentrées sur un petit nombre de sites mobiles et d’applications mobiles.

La croissance des budgets marketing mobiles est fulgurante. En septembre 2015, eMarketer

prévoyait que le marketing mobile représenterait 25 % du marketing digital en 2017. La croissance

du média ne ralentissant pas, notamment portée par la vidéo et les réseaux sociaux, en juin 2016,

Zenith, une filiale du groupe Publicis, auteur du rapport « Advertising Expenditure Forecast », a

mis à jour les prévisions pour 2017. Le marché mondial de la publicité mobile représentera près de

100 milliards de dollars, et plus de la moitié des budgets marketing digitaux.

Deux tendances fortes de la consommation de média se rejoignent pour renforcer l’expansion

inévitable du marketing sur mobile. D’un côté, Mary Meeker (2016) démontre que le pourcentage du temps passé sur mobile est supérieur au budget marketing alloué au mobile :

(2016) démontre que le pourcentage du temps passé sur mobile est supérieur au budget marketing alloué

Figure 4.1 – Pourcentage de temps passé par média vs dépenses publicitaires (États-Unis) en 2015

D’un autre côté, Comscore (2015) démontre que les minutes passées sur mobile sont concentrées sur un petit nombre de sites mobiles et d’applications mobiles.

petit nombre de sites mobiles et d’applications mobiles. Figure 4.2 – Nombre de sites Web vs

Figure 4.2 – Nombre de sites Web vs applications mobiles ayant atteint 5, 10 et 20 millions de visiteurs uniques

Si l’on veut faire partie de ces élus, il faut développer une stratégie marketing efficace.

Comprendre et identifier les cibles

La première étape dans la mise en place d’une campagne de marketing est de définir le profil

d’utilisateur idéal. Plus la précision dans la définition de ce profil est correcte, plus le programme

d’acquisition client sera efficace dans le ciblage et la génération d’utilisateurs à forte durée de vie.

Les critères CSP ne sont pas en ce qui concerne le marketing mobile, les seuls facteurs pertinents.

Généralement, les principaux critères retenus dans la profession pour réaliser cette mission sont :

Démographie, tels que le sexe, l’âge, la situation géographique, l’éducation, les revenus et autres. • Comportements mobiles, tels que l’appareil utilisé, le nombre d’applications utilisées par jour, le temps d’utilisation, la fréquence de clic ou la fréquence d’achat. • Centres d’intérêt, relatifs aux produits ou services offerts.

Degré de fidélisation, différents comportements utilisés pour la définition de la loyauté et de l’engagement d’un utilisateur d’application. • Parcours d’achat, les actions désirées après l’installation d’applications par un nouvel utilisateur.

Durée de vie, connaître la durée de vie moyenne des utilisateurs aide à débourser la somme optimale pour chaque étape de leur acquisition. Après avoir défini la cible d’utilisateurs, il faut définir les objectifs de la campagne : s’agit-il de générer des installations ? Des achats in-app ? Ou peut-être l’objectif est-il d’élargir l’engagement de vos utilisateurs ?

Les objectifs ainsi définis, il faut établir des attentes appropriées sur les mesures de performance de telle sorte que l’ensemble des partenaires puissent développer un programme qui aboutisse aux résultats escomptés et qui reste finançable. Prenons pour exemple l’industrie des jeux mobiles. Les dévelopeurs ont souvent recours à des campagnes à la performance qui contribuent à atteindre un objectif commercial et à une meilleure rentabilité. Ceci est particulièrement commun pour les jeux free-to-play (appelés « freemium ») tels que Candy Crush dont le business model est exclusivement orienté vers l’achat in-app. La stratégie marketing repose sur le paiement de partenaires à la performance permettant d’acquérir des utilisateurs qui téléchargent l’application dans le but final d’effectuer des achats in-app.

FOCUS ■ La recette du succès de Candy Crush

Il y a presque 100 millions de gens qui jouent tous les jours à ce jeu. Plus de 320 millions de personnes différentes par mois. Le

jeu est gratuit, on ne paye que pour des petits plus. Et on ne paye pas beaucoup à chaque fois. C’est indolore et c’est facile car votre carte de crédit est enregistrée par votre smartphone ou votre opérateur. L’avantage pour le développeur, c’est qu’une fois que votre jeu est populaire vous n’avez plus grand-chose à faire. Il faut entretenir l’intérêt, développer de nouveaux mondes ou

niveaux mais les coûts de fabrication ou de distribution sont très faibles. Même si moins de 5 % des joueurs dépensent quelques

centimes, le jeu devient une machine à cash. Par exemple, King Digital c’est 2 milliards de chiffre d’affaires et 825 millions de

dollars de profits.

Source : Les Échos, mars 2014.

Du bouche-à-oreille à la guerre marketing

L’application est dorénavant prête, Il faut la faire essayer auprès d’utilisateurs potentiels afin de la

tester et de commencer à alimenter le bouche-à-oreille. C’est une phase critique qui, si elle est

utilisée pour collecter du feedback, et observer le comportement des utilisateurs, aide à porter les

améliorations nécessaires. Elle permet de fidéliser les premières centaines d’utilisateurs et de

collecter les premières revues sur l’App Store. Elle permet aussi de finaliser la charte graphique de

l’application, en commençant par le choix de son icône sur l’App Store.

D’un point de vue marketing, cette phase doit être focalisée sur les canaux de marketing gratuit :

c’est ce que l’on appelle faire du marketing « guérilla ». Il s’agira d’être présent sur les réseaux sociaux. Une page Facebook est le minimum. Les autres réseaux sociaux sont à explorer selon le type d’application et le consommateur visé. Par exemple, une application de vente de vêtement de particulier à particulier telle que Poshmark se devra d’être très active sur Instagram et mettra en valeur le contenu visuel créé dans l’application en postant quelques photos. Par ailleurs, une application d’information telle que NewsRepublic choisira Twitter pour se lier à des canaux existants proches de sa cible et des thèmes abordés. Enfin, le marketeur pourra simplement participer aux conversations existantes sur les réseaux sociaux et glisser le nom de son application. N’oublions pas que la majorité de la consommation de médias sociaux se fait maintenant via le mobile : ils représentent donc une plateforme rêvée pour cibler la population visée.

Figure 4.3 – Poshmark sur Instagram Il sera judicieux de créer un mécanisme viral à

Figure 4.3 – Poshmark sur Instagram

Il sera judicieux de créer un mécanisme viral à l’intérieur de l’application. Par exemple, le réseau social Secret n’était disponible au début que par invitation, et le contenu mystérieux des

secrets partagés rendait ces invitations très recherchées. On pourra aussi créer une liste d’attente,

fictive ou non, pour exacerber cet effet. Et bien sûr on rappellera souvent aux utilisateurs de

partager l’application, ou le contenu de l’application, avec leur réseau.

ou le contenu de l’application, avec leur réseau. Figure 4.4 – NewsRepublic sur Twitter L’objectif

Figure 4.4 – NewsRepublic sur Twitter

L’objectif d’ouvrir tous les canaux gratuits de distribution est d’une part d’amorcer la machine, car le bouche-à-oreille prend du temps à s’amplifier, et d’autre part de collecter le précieux feedback d’utilisateurs avant d’avoir dépensé des fortunes en marketing – et faire face à un potentiel fiasco. Après quelques semaines, la phase du marketing payant peut débuter. Tout grand lancement marketing est précédé d’un pré-lancement qui a pour but :

– d’anticiper les bugs possibles ;

– d’acquérir du feedback des utilisateurs ;

– d’accumuler les commentaires positifs dans l’App Store ;

– de peaufiner à la fois l’application et sa présentation. Les grands développeurs effectuent en général ce lancement dans un pays de langue commune, et à plus petite population. Un développeur américain par exemple lancera une nouvelle application au Canada ou en Australie avant de la lancer sur le marché américain. C’est le cas de Gameloft qui voit effectivement ces pays comme des tests représentatifs de ce que donnera le marché roi, le marché US. Un nouvel objectif s’ajoute au précédent, dans cette phase : on va pouvoir tester des stratégies marketing, et en mesurer l’efficacité. Nous allons voir comment le faire dans les paragraphes suivants. Le lancement est proche. Et là, les budgets marketing peuvent être démesurés ! Le secteur du jeu freemium est un des plus concurrentiels. De nouveaux jeux sont lancés chaque jour, et il faut se

démarquer en se positionnant sur les listes de suggestions des App Stores, c’est-à-dire celles qui sont les plus téléchargées. Les gros développeurs jouent des coudes pour finir dans le top 10 des ventes dans chaque pays, et y rester. Certains comme MachineZone (qui publie Mobile Strike), Supercell (Clash of Clans), King.com (CandyCrush) dépensent des centaines de millions d’euros

par an dans le monde à cette fin. À titre d’exemple, en 2014, Supercell a dépensé plus de

$400 millions en marketing, et King.com plus de $450 millions.

FOCUS ■ La folie Pokemon

À l’été 2016 la folie Pokemon Go s’est emparée du monde mobile. De New York à Taïwan, De la Suède à l’Australie, les

éleveurs de Pokémons couraient les rues jusqu’à une députée norvégienne qui y jouait en session parlementaire.

Phénomène unique, la viralité de cette application nous apprend quelque chose de la viralité en en devenant une référence, un

maitre étalon du bouche à oreille et de l’impact d’une application seule sur le cours de bourse de son éditeur.

Selon le cabinet AppAnnie, le nombre de joueurs actifs est passé de 0 à 45 millions en l’espace de deux semaines durant le

mois de juillet, les clients allant jusqu’à télécharger illégalement l’application dans les pays où il n’était pas encore disponible.

L’érosion était d’environ 30 % à la fin de l’été. Dans le même mouvement, l’action de Nintendo, société éditrice de

l’application, passait de 14 500 yens à 31 700 entre le 1er et le 19 juillet avant de se stabiliser autour de 28 000 à la fin de l’été.

Apple, via son App Store, est également un des gagnants de cette folie. La banque d’investissement Needham & Co estime la

plus-value de la marque à 2,7 milliards d’euros à horizon 12-24 mois via les 30 % de « cut » pris sur l’in-app purchase.

Dans un tweet en date du 3 août et qui ne devait rien au hasard, Tim Cook, CEO d’Apple, célébrait le mois de juillet 2016

comme le plus rémunérateur depuis la création de l’App Store. Comment expliquer le succès du bouche à oreille ?

1. La marque Pokemon était déjà très bien installée dans le monde entier. Fondée au Japon en 1998, The Pokemon company

générait tous les ans entre 1,5 et 2,5 milliards de dollars en licences à travers des jeux vidéo, des dessins animés et des films.

2. L’innovation par la réalité virtuelle. Développée par Niantic Labs, une société dont le capital a compté Google avant que

Nintendo s’y installe, la technologie vise à inclure les personnages du jeu dans la réalité physique des joueurs.

3. La matérialité de la communauté. Jouant en plein air, les fans se sont reconnus entre eux dans les parcs, les transports ou

leurs lieux même de travail. C’est ainsi que la coopération et la compétition, parfois spectaculaire et à la vue de tous, a permis à ce jeu de bénéficier d’un bouche à oreille physique qui engendra lui-même une caisse de résonance médiatique pleine dans le calme de l’été et avant la saturation des Jeux Olympiques.

Des définitions de base… et des solutions complexes

Une campagne payante de marketing mobile comprend au moins les 4 éléments suivants :

• Un budget.

• Une durée.

• Au moins un visuel.

• Au moins un placement médiatique.

Les campagnes de marketing mobile peuvent être facturées de la façon suivante :

• CPM – coût par 1 000 impressions.

• CPC – coût par clic.

• CPI – coût par installation.

• CPA – coût par action. Par exemple, une création de compte sur La Fourchette.

• CPS – coût par vente (« sale »). Par exemple le premier achat sur Ventes Privées.

• CPL – coût par prospect (« lead »). Par exemple, un utilisateur qui a donné son nom et son adresse dans une application de recherche de travaux ménagers.

• CPE – coût par engagement. Par exemple, un joueur qui a atteint le 3 niveau d’un jeu applicatif.

• CPV – coût par vue. Exclusif au format vidéo, il s’agit de payer pour chaque vidéo entamée.

• CPCV – coût par vue complète. Exclusif au format vidéo aussi, mais l’on paye pour chaque vidéo entièrement déroulée. Chaque bon de commande doit définir précisément de mode de facturation, l’outil de mesure

e

utilisé, ainsi que la procédure en cas de désaccord sur les montants.

Tableau 4.1 – Ordre d’insertion type

De plus, il faut considérer les options de ciblage d’utilisateurs. Selon les plateformes et les

De plus, il faut considérer les options de ciblage d’utilisateurs. Selon les plateformes et les partenaires marketing, ainsi que les données en propre de l’annonceur, ces options peuvent varier de façon significative. Les grandes catégories incluent en termes de :

Démographie :

– Âge, sexe ;

– Lieu (du pays au quartier, en passant par la ville).

Psychographie :

– Catégories socio-économiques ;

– Affinités : voyages, finance, jeux, etc. ;

– Activités : réseaux sociaux, photographie, etc.

Comportement mobile :

– Apps utilisées récemment et/ou fréquemment ;

– Apps présentes sur le téléphone ;

– Sites Web visités récemment.

Temporel :

– Fréquence : nombre maximum de fois par jour et/ou par campagne où l’utilisateur va être

exposé à l’annonce ;

– Programmation : heures du jour et jours de la semaine où la campagne va être visible ;

– Mode de dépense du budget : au plus vite, ou bien réparti sur la journée ou sur la durée de la

campagne.

Mobile :

– Marque et modèle du téléphone ; smart phone ou tablette ;

– Système opérateur (Android, iOS, etc.) et version de ce système ;

– Opérateur téléphonique ;

– Mode de connectivité (par exemple Wi-Fi ou 3G).

FICHE PRATIQUE

ÉVITER LES ARNAQUES

Chaque unité de mesure a ses failles et ses faiblesses. Voici comment les reconnaître et y pallier :

• CPM : la fraude aux impressions est relativement facile et très lucrative. Forensiq, une société de vérification, estime que plus de 30 % des impressions mobile programmatiques sont potentiellement frauduleuses. Il est en effet possible d’utiliser des robots pour simuler la vue d’annonce, ou bien de cacher les annonces les unes sous les autres ou tout en bas des pages, afin qu’elles soient invisibles aux utilisateurs. Pour y remédier, une mesure de base est d’exiger des captures d’écran des placements réels, et d’aller soi-même sur son mobile sur le support médiatique pour les y retrouver. Pour limiter la fraude plus sophistiquée, il faut demander d’utiliser un outil de vérification, qui confirmera par l’envoi

d’un signal lorsque l’annonce est complètement téléchargée, et visible à l’utilisateur. • CPC, CPI, CPA, CPL, CPE : la fraude est générée par l’utilisation de robots. Plus la mesure de performance est liée au comportement de l’utilisateur, plus il est difficile pour les robots d’imiter un utilisateur réel. Donc il y a plus de fraude dans les modèles CPC que CPE. Pour détecter les utilisateurs virtuels, des entreprises utilisent des combinaisons de signaux qui peuvent inclure : adresse IP, analyse du comportement utilisateur dans le temps, « user agent », etc. • Les modèles CPS sont les plus difficiles à arnaquer, car ils requièrent de faux moyens de paiement pour ces faux utilisateurs. Souvent, le jeu n’en vaut pas la chandelle. Mais lorsque ce n’est pas le cas, on peut avoir affaire à des arnaques sophistiquées, telle que celle dont Uber a été victime en Chine (voir exemple ci-après).

FOCUS ■ Uber arnaqué en Chine ?

La Chine est un marché immense pour Uber, mais avant de se retirer, ils y font face à de sérieux concurrents locaux tels que

Didi Kuaidi et internationaux tels que Lyft. Dans un effort pour recruter des conducteurs, Uber leur a promis un bonus pour

chaque course, bonus qui était parfois largement supérieur au prix de la course. Un marché parallèle de comptes Uber s’est

créé sur la place de commerce digitale TaoBao, où de faux conducteurs ont pu rencontrer de faux passagers, et effectuer des

trajets à vide, pour lesquels ils ont été rémunérés. Tencent estime la fraude à plus d’un million de trajets. On peut imaginer que

la profitabilité de la campagne marketing correspondante ne fut pas des meilleures…

Avis d’expert THOMAS BOUTTEFORT, Co-Founder de Shapr QU’EST-CE QUE SHAPR ? Shapr est le «

Avis d’expert

THOMAS BOUTTEFORT,

Co-Founder de Shapr

QU’EST-CE QUE SHAPR ?

Shapr est le « Tinder » du networking. Tous les jours nous proposons une sélection de personnes à rencontrer basée sur de

multiples critères. Notre mission est de faire en sorte que nos utilisateurs rencontrent des personnes qui pourront changer leurs

vies ou au moins les faire sortir de leur quotidien le temps d’un déjeuner. L’application a été lancée en septembre 2014 sur iOS et Android et nous sommes dans une phase de « growth », c’est-à-dire d’acquisition et de croissance forte depuis octobre 2015. À l’été 2016, nous avions une base installée de 100 000 utilisateurs dont 70 % aux États-Unis, principalement à New York et Los Angeles. San Francisco a été lancé à la rentrée 2016. Particularité marketing, la nature de notre produit fait que nous lançons des « villes » et non des pays. Nous devons, en effet, nous assurer d’une densité géographique forte pour faire en sorte que nos utilisateurs voient effectivement des personnes en proximité qui partagent leurs centres d’intérêt. Nous visons 500 000 utilisateurs fin 2017. COMMENT ADRESSEZ-VOUS LES PROBLÉMATIQUES DE « GROWTH » ? Le growth est avant tout un ADN, celui de l’Agilité. Il n’y a, en effet, pas de règles d’or absolues, de carnet de route qui permettrait de dérouler une routine pour recruter de nouveaux utilisateurs. En growth, il n’existe pas de martingale, nous devons tester sur des cycles parfois très courts, de l’ordre de la journée, pour identifier et valider des patterns, des schémas d’acquisition optimaux. Et encore, ceux-ci évoluent dans le temps, au-delà même des effets de saisonnalité, et doivent être renouvelés. Ainsi, le nouvel algorithme de Facebook introduit à l’été 2016, nous a obligés à refaire une passe approfondie pour réajuster nos patterns sur ce canal d’acquisition. Ces tests nous ont permis d’identifier des canaux alternatifs qui se sont révélé profitables comme Instagram que nous avons été un des premiers à investir. Twitter donne également de bons résultats. Le growth est également un investissement. Financier en premier lieu. Nous travaillons sur des KPI dont le champ lexical tourne beaucoup autour du « coût ». Au-delà de considération RH, la vocation des levées de fonds pour des acteurs du digital dont nous faisons partie est l’investissement

marketing. On lève, on investit et on croît. En temps, en second lieu. Je passe plus de 50 % de mon temps sur des fichiers Excel et à réfléchir sur des cubes à n-dimensions. C’est un état d’esprit, il faut aimer se plonger dans un univers digital où tout est tracké et donc optimisable quantitativement. D’où le besoin constant d’analyses à finalité éminemment ROIste. Deux éléments importants restent à comprendre pour la notion de Growth. • Le branding « traditionnel » reste impératif pour une industrie comme la nôtre. Il permet, en effet, de construire une logique de trafic organique et du réengagement. • La croissance égale de quantitatif ET du qualitatif. Il n’est pas utile de ramener des centaines de milliers d’utilisateurs si ceux-ci n’utilisent pas l’application « à fond ». C’est la croissance d’activité que nous allons rechercher bien au-delà de la croissance d’utilisateurs.

L’essentiel

►► La première étape dans la mise en place d’une campagne de marketing est de comprendre et identifier les cibles, et de définir les objectifs de la campagne : s’agit-il de générer des installations ? Des achats in-app ? Ou peut-être l’objectif est-il d’élargir l’engagement de vos utilisateurs ?

►► Le plan marketing doit commencer par une phase guérilla ou bouche-à-oreille pour tester l’application en monde réel et récupérer du feedback. Puis il comprendra un test dans un petit pays représentatif. Et enfin une expansion à grande échelle, qui, dans certains cas, peut être énorme et atteindre des centaines de millions d’euros.

►► Une campagne payante de marketing mobile comprend au moins les 4 éléments suivants : 1) un budget ;

2) une durée ; 3) au moins un visuel ; 4) au moins un placement médiatique. De plus, il faut considérer les options

de ciblage d’utilisateurs.

►► Attention à la fraude ! Le côté wild wild west [ruée vers l’or ?] du marketing mobile en fait un terrain

fertile pour les arnaques.

Chapitre 5

Objectifs marketing

Executive summary

►► L’acquisition de nouveaux utilisateurs est un des objectifs les plus fréquents de campagnes marketing,

car même les meilleures applications ont besoin de marketing pour se distinguer au sein d’un océan de centaines

de milliers d’applications disponibles.

►► La compétition féroce pour l’attention raréfiée des mobinautes focalise les efforts marketing mobile

pour acquérir les bons utilisateurs : ceux qui, jour après jour, continueront à utiliser cette application.

Le monde des applications

Il n’est plus possible de croire qu’une application aussi qualitative et prisée par ses utilisateurs

soit-elle peut se passer d’un budget marketing. C’est loin d’être le cas.

Exemple

Prenons l’exemple du jeu Ninja Kid Run by Fun Games for Free. Il a récolté plus de 2 500 revues d’utilisateurs, qui lui donnent un score moyen de 4,5 étoiles. Impressionnant ! Ses utilisateurs laissent des commentaires dithyrambiques (« j’adore cette appli », « le meilleur jeu qui existe », etc.)

Figure 5.1 – Ninja Kid Run : les commentaires Un vrai succès, non ? Malheureusement

Figure 5.1 – Ninja Kid Run : les commentaires

Un vrai succès, non ? Malheureusement regardez le placement que ce jeu obtient : 81 sur la liste :

e

le placement que ce jeu obtient : 81 sur la liste : e Figure 5.2 –

Figure 5.2 – Ninja Kid Run : le classement

Qu’en est-il au niveau macroscopique, toutes catégories confondues ? Comscore démontre à quel point le comité est restreint : l’utilisatrice typique passe plus de la moitié de son temps sur une seule application !

le comité est restreint : l’utilisatrice typique passe plus de la moitié de son temps sur

Figure 5.3 – Pourcentage de temps passé sur les applications selon leur préférence individuelle

Pour des raisons pratiques, l’utilisatrice déplace ses applications les plus utilisées sur son écran d’accueil :

les plus utilisées sur son écran d’accueil : Figure 5.4 – Facteurs de déplacement de l’application

Figure 5.4 – Facteurs de déplacement de l’application vers écran d’accueil

Dès l’ouverture de son portable, l’utilisatrice est exposée et happée à nouveau par ses

applications préférées, reléguant les autres applications aux abysses de plus en plus profondes des

confins de son smartphone. Elle en vient même à oublier certaines applications qu’elle avait

téléchargées. Pour finir d’enfoncer le clou, Comscore a calculé la corrélation entre le placement sur

l’écran d’accueil et la popularité de l’application :

d’accueil et la popularité de l’application : Figure 5.5 – Pénétration vs. taux de placement sur

Figure 5.5 – Pénétration vs. taux de placement sur l’écran d’accueil pour quelques applications choisies

Quelles applications mobilisent l’attention ? AppAnnie démontre que les 10 applications les plus populaires de tous les temps ont toutes été créées lors de la grande vague de population de l’App Store en 2011-2012. D’autre part, on sait que la plupart d’entre elles ont dépensé des budgets marketing significatifs ces dernières années. Dans un monde où même les meilleures des applications n’arrivent pas à sortir du lot uniquement

sur leurs propres mérites, mais nécessitent des campagnes marketing significatives, le marketing mobile pour l’acquisition d’utilisateur est devenu une composante essentielle pour tout développeur. En France, ce marché représente près d’un milliard d’euros en 2016.

marché représente près d’un milliard d’euros en 2016. Figure 5.6 – Classement des applications les plus

Figure 5.6 – Classement des applications les plus populaires de tous les temps

Loin de la « course aux utilisateurs » des débuts de l’App Store, où toutes les dépenses étaient

permises dans le but d’acquérir un maximum d’utilisateurs dans un minimum de temps, la

compétition féroce pour l’attention raréfiée des mobinautes focalise les efforts marketing mobile

pour acquérir les bons utilisateurs : ceux qui, jour après jour, continueront à utiliser cette

application.

En préalable de tout investissement dans l’achat de média mobile, il convient donc de

comprendre parfaitement le comportement de ses utilisateurs et de définir des objectifs de

performance clefs à mesurer durant la campagne. En anglais, ce sont les KPIs (Key Performance

Indicators).

Deux cas de figure se présentent :

• L’application est payante.

• L’application est gratuite.

Dans le premier cas, on parle d’applications souvent utilitaires (telles que le clavier Swiftkey, l’antivirus Lookout, ou la prise de note Evernote), professionnelles, ou de jeux (tels que le titre à succès mondial, Angry Birds). Il est primordial de présenter le prix optimum : celui qui maximise le revenu, c’est-à-dire le prix le plus haut que l’on puisse se permettre avant de décourager des acheteurs potentiels. Celui-ci est le Revenu par Installation (RPI). Ce prix idéal peut être établi en testant différents prix sur l’App Store et en mesurant les ventes correspondantes. On peut aussi mesurer le prix psychologique par des études de groupes d’utilisateurs potentiels en focus groups. Cependant, d’une manière générale, ce modèle payant, a moins le vent en poupe que les applications gratuites. Dans ce cas, le développeur va monétiser l’application grâce à une combinaison de publicité et d’achats à l’intérieur de l’application (« in-app purchases »). Le revenu s’accumulera donc au fur et à mesure de l’utilisation de l’application par chaque utilisatrice. Le revenu moyen par utilisateur (ARPU, pour « Average Revenue Per User ») variera selon la durée de vie de l’utilisatrice, et les pages visitées dans l’application.

La durée de vie est le temps pendant lequel l’utilisatrice utilisera l’application de façon

régulière. Elle est en moyenne de moins de 4 mois pour un jeu mobile. Au bout de ce temps, l’utilisatrice s’est lassée de l’application et l’a par voie de conséquence, soit désinstallée, soit simplement recalée aux oubliettes. Le parcours de l’utilisatrice à chaque usage définit les publicités auxquelles elle sera exposée, ainsi que les opportunités et la probabilité d’achat. Du côté publicitaire, il faut calculer un revenu moyen par placement, en fonction de la taille de la publicité, du type de visuel, de sa position dans l’expérience, et du système opérateur. Par exemple, dans un jeu, une vidéo récompensée peut rapporter plus de 15 € CPM pour des utilisatrices sur iOS, alors qu’une bannière de bas de page rapportera moins de 1 € CPM pour les utilisatrices du même jeu sur Android. L’optimisation des achats à l’intérieur d’une application relève de l’art et de la science. Pour faire simple, il faut imaginer un jeu mobile de type Hay Day de Supercell. La probabilité d’achat est fortement liée à l’expérience du jeu. D’abord, pour harponner l’utilisatrice, elle pourra progresser facilement dans le jeu sans avoir à débourser un centime. Par exemple, au départ du jeu il lui est donné une ferme avec quelques semences. Elle peut facilement remplir les défis de planter et récolter, et concurrencer, dès lors, les autres fermes. Puis, alors qu’elle y devient « accro », la

difficulté de chaque défi va augmenter, et il lui sera offert la possibilité de surmonter ces difficultés

en achetant des bonus : accélération de la croissance de ses semences, achat de terres, demande

d’aide aux autres fermiers, etc. À ce moment-là, bon nombre d’utilisateurs vont décrocher, et

utiliser le jeu de moins en moins. Mais notre utilisatrice « accro » ne verra pas de mal à dépenser

1,99 € pour avancer dans le jeu. Et un petit nombre d’entre elles va dépenser des fortunes

(couramment des centaines d’euros ou plus). Elles deviendront ce qu’on appelle les « whales » :

des « baleines » recherchées comme meilleures consommatrices.

L’enjeu pour le développeur d’application est d’identifier ces consommatrices profitables dès

les premières visites, afin de pouvoir orienter la stratégie marketing sans avoir à attendre des mois

pour mesurer la valeur de l’utilisatrice. Chaque développeur d’application doit créer un modèle de

valeur de durée de vie (LTV : « Life-Time Value »), qui permettra de placer chaque cohorte

d’utilisatrices sur une courbe de revenus potentiels.

La LTV repose sur 3 grandes catégories :

Monétisation : ce que les utilisateurs dépensent pendant leur durée d’utilisation de l’application. On référence l’ARPDAU (revenu moyen par utilisateur journalier actif ou « Average Revenue Per Daily Active User »), l’ARPPU (revenu moyen par utilisateur payant ou « Average Revenue Per Paying User ») et l’ARPU (revenu moyen par utilisateur ou « Average Revenue Per User »).

Rétention ET engagement : cela mesure la fréquence et la cadence à laquelle les utilisateurs ouvrent de nouveau l’application, ce qu’ils y font, et combien de temps ils y restent.

Viralité : c’est le nombre d’utilisateurs incrémentaux que cet utilisateur apportera gratuitement. À mesurer pendant une certaine durée. Chaque développeur créera une formule secrète de calcul de LTV, basée sur des variables de chacune de ces catégories.

FICHE PRATIQUE

CALCULER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI)

Le retour sur investissement est défini comme la somme des revenus moins la somme des coûts, divisé par la somme des revenus. Mais il est plus intéressant de le mesurer au niveau de chaque campagne, car c’est une mesure de l’efficacité de ces dites campagnes.

Pour chaque campagne de marketing, on pourra calculer un coût par installation (CPI) en prenant la somme des coûts et la divisant par la somme des installations. En le comparant à l’ARPU ou au RPI défini précédemment, on obtient le ROI :

ROI = (RPI – CPI)/ RPI ou ROI = (ARPU – CPI)/ARPU

Toute campagne de marketing devra être mesurée à cet aulne. Un ROI typiquement satisfaisant au long terme est de 70 % a minima.

Il est primordial de mesurer en temps réel, afin de pouvoir apporter des corrections au

cours de la campagne. Aujourd’hui, les outils adaptés existent pour mesurer la performance

de chaque campagne, et à l’intérieur de chaque campagne de chaque placement médiatique

et chaque visuel, en temps réel. Fort de cette information, le marketeur peut décider

d’apporter des modifications ou de couper certaines parties de la campagne, et réinvestir

son budget dans d’autres. C’est ce que confirme Gabe Leydon, CEO de MachineZone :

« Nous dépensons beaucoup d’argent dans le marketing et la commercialisation. Cela peut

mal tourner […]. Parfois il y a beaucoup de fraude, beaucoup d’activité douteuse. Vous

devez pouvoir changer de direction rapidement. Nous achetons à une grande échelle et si

quelque chose ne va pas, nous devons pouvoir le changer à tout moment. »

Exemple

Éric Benjamin Seufert, Directeur du marketing chez Wooga, montre la rétention observée le premier jour sur la durée de vie de l’utilisateur : une cohorte d’utilisateurs ayant un taux de rétention de 50 % le premier jour (donc 50 % des utilisateurs n’ouvriront plus jamais le jeu après le 1 jour) a une durée de vie de 37 jours. Si le taux de rétention au premier jour décroît à 40 % (donc 60 % des utilisateurs qui n’ouvriront plus jamais l’application), la durée de vie de ces utilisateurs restants décroît à 30 jours.

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Figure 5.7 – La courbe de rétention Tableau 5.1 – Grille simplifiée de calcul de

Figure 5.7 – La courbe de rétention

Tableau 5.1 – Grille simplifiée de calcul de l’ARPU

Tableau 5.1 – Grille simplifiée de calcul de l’ARPU De cette courbe, il peut dériver des

De cette courbe, il peut dériver des indicateurs préliminaires de performance qui peuvent être utilisés dans l’optimisation des campagnes marketing. Par exemple, ce même jeu mobile pourrait trouver que les utilisatrices qui complètent le tutoriel du jeu dans les 3 premiers jours après l’installation de l’application sont en général plus engagées dans le jeu et ont une propension plus grande à l’achat. Ce marketeur se concentrera donc sur le KPI du pourcentage de tutoriels complétés dans les 3 premiers jours. Un autre marketeur, en charge d’une application de recherche de taxis, regardera le pourcentage d’utilisateurs qui complètent une course au cours de la première

semaine après l’installation de l’application. Un KPI bien choisi pourra être mesuré rapidement après l’installation, de façon à pouvoir réorienter et optimiser les campagnes marketing encore en cours. Ces KPIs pourront être communiqués à tous les partenaires marketing, de façon à ce que ceux-ci optimisent eux-mêmes leurs placements médiatiques au fur et à mesure. Il est donc très important de travailler avec une solution analytique capable de mesurer ces KPIs en temps réel et de les communiquer aux partenaires marketing choisis. Prenons l’exemple d’un réseau d’affiliation. Celui-ci pourra communiquer les objectifs de performance de la campagne à ses affiliés. En recevant les KPIs en temps réel, il pourra ensuite supprimer ou optimiser les sources de trafic à faible performance, et faire croître celles à meilleure performance. De la même manière, une agence de marketing sur Facebook pourra identifier les combinaisons de messages, visuels, et audiences qui génèrent les meilleurs KPIs. Cela permettra une utilisation optimale du budget marketing.

Quel modèle utiliser ?

Le marketing mobile à la performance est un modèle publicitaire pour lequel l’annonceur d’une

application mobile ne paie qu’après les résultats d’une action préalablement définie en amont telle

qu’une installation ou une vente. On parle typiquement de CPI (mais aussi d’autres modèles de

coûts post-impression comme le CPC, CPA, etc.).

L’avantage du marketing à la performance est qu’il apporte des résultats à l’annonceur. Ceci

s’avère être très convaincant dans le domaine du marketing mobile. En effet, il est souvent difficile

de nos jours de parvenir à un retour sur investissement dans un environnement concurrentiel où la

rémunération est basée en grande partie sur les impressions et les clics. En aval du CPI, la

responsabilité incombe désormais sur le réseau de marketing à la performance et de leurs éditeurs.

Ces derniers doivent s’assurer de cibler pertinemment leurs publicités à des clients susceptibles de

mener à bien l’action souhaitée pour réaliser les objectifs d’acquisition de l’annonceur et de

monétisation de l’éditeur.

Les marketeurs devraient prendre soin dans la caractérisation de ladite action à mesurer et à optimiser. Un bon partenaire peut vous aider à définir, évaluer et déterminer les bonnes pratiques afin de suivre l’efficacité de vos campagnes mobiles, tout en aidant à calculer le retour sur investissement et la durée de vie du consommateur pour chaque campagne. Les 2 modèles les plus communs de marketing à la performance sont :

■ Coût par installation (CPI)

La publicité au coût par installation est conçue dans un but spécifique de générer une installation d’application. Avec ce modèle, l’annonceur ne paie que pour les annonces qui aboutissent à une installation de la part d’un utilisateur. Le CPI est un excellent moyen de lancer une application, d’obtenir une base d’utilisateurs et d’augmenter son classement dans les App Stores.

■ Coût par vente (CPS)

La publicité au coût par vente est idéale pour les entreprises qui cherchent à générer une vente à travers leur application mobile. Grâce à ce modèle, l’annonceur ne paie une annonce que lorsqu’elle aboutit à un achat de la part du consommateur. La publicité au CPS met l’accent sur l’incitation d’achat par le consommateur à un moment précis. S’il n’y a pas de vente, l’annonceur n’a pas à payer pour la diffusion de l’annonce. Elle peut également être utilisée pour inciter les consommateurs à se rendre directement en magasin ou sur les sites de e-commerce. Elle utilise des outils de suivis pour mesurer les performances d’achat. Sans aucun risque pour les annonceurs, à qui le format CPS garantit un ROI conforme à leurs objectifs, ce type de paiement n’est en général pas très attractif pour les éditeurs, qui doivent porter le risque d’être payés en différé (il peut se passer plusieurs jours, voire des semaines, entre l’installation de l’application et le premier achat), et aussi le risque que l’application ait un taux de conversion faible ou que le produit ne se vende pas bien. Certaines industries, friandes du CPS, sont donc arrivées à un modèle hybride, ou par exemple il y a un paiement nominal au clic (CPC) ou a l’installation (CPI) et un bonus CPS au moment de l’achat. On pense particulièrement au m- commerce, et au contenu de divertissement mobile payé à travers le forfait téléphonique (sonneries de téléphone, jeux, etc.).

En pratique : une révolution pour les marques de la distribution

Les distributeurs sont de plus en plus nombreux à choisir ce type de campagnes basées sur la

performance pour stimuler les ventes sur leurs applications mobiles et les agences de voyages de

leur côté en font de même pour encourager les réservations de vols, d’hôtels et de tous autres

services.

En raison de la connectivité mobile surpassant celle des campagnes classiques sur PC, les

campagnes marketing peuvent cibler de nouveaux clients en fonction de leur position géographique,

appareil utilisé, système d’exploitation, source de trafic et pleins d’autres caractéristiques. Une

marque de grande distribution peut aussi profiter de sa présence physique pour augmenter la valeur

de son application, par exemple en fournissant des cartes de localisation du magasin le plus proche

(telle l’épicerie Walgreens aux États-Unis), ou bien des coupons valables en magasin (tel Walmart).

Exemple

Les marques très innovantes peuvent même générer un effet de levier grâce au mobile : Starbucks, par exemple voit dans son application, une extension de la marque, mais aussi un outil de productivité. À l’intérieur de l’application, le consommateur fidèle retrouvera ses musiques préférées entendues lors de sa dernière visite, ainsi qu’il pourra visionner ses points de fidélité. Mais il lui sera aussi possible de commander sa boisson à l’avance, et même de payer en caisse d’un seul clic. Cette stratégie complète, combinée à un marketing intelligent, a permis à Starbucks de doubler sa base d’utilisateurs mobiles entre 2013 et 2015.

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