Administração

da Produção
 Material Teórico
Processo Produtivo

Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Ms. Giovana Gavioli Ribeiro da Silva

Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
 Título da Unidade

• Processo de Transformação
• Dimensões da Produção – Os 4 Vs
• Objetivos de Desempenho
• Estratégias de Produção
• Estratégias de Produção e Objetivos de Desempenho

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Compreender o processo de transformação e como ele se relaciona
com os objetivos de desempenho.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como o seu “momento do estudo”.

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.

No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão,
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Processo Produtivo

Processo de Transformação
A Administração da Produção envolve aspectos de geração e transformação de
bens e serviços nas Empresas, em que os fatores de recursos humanos, materiais e
de capital estão diretamente ligados.

Segundo Moreira (2000), um Sistema de Produção é um conjunto de elementos

planejados que visam à transformação de um insumo em produtos e serviços.

Os elementos podem ser definidos como máquinas, mão de obra e ferramentas,

entre outros, e eles não agem de forma sozinha e isolada no Sistema; pelo contrário.
O Sistema sofre influências, tanto internas, quanto externas à organização, e elas
podem afetar o seu desempenho.

O Processo Produtivo, ou Processo de Transformação, relaciona quatro etapas

básicas, conforme a Figura 1.

Recursos
Transformados
Input
Materiais
Informações
Consumidores Ambiente
Processo de Bens e
Input Transformação
Output Serviços

Ambiente
Instalações
Pessoais

Recursos de
Transformação
Input

Feedback
Figura 1 – Processo do Sistema de Produção que é dividido em
quatro parâmetros: o Input, o Processo, o Output e o Feedback
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002

O Sistema de Produção é composto por quatro parâmetros:

• 1 Entrada (também conhecida como Input): é o caminho pelo qual a Empresa
recebe pessoas, materiais, capital, Tecnologia e Informação, necessários para
que o processo produtivo tenha início e também conhecidos como insumos ou
recursos produtivos. Na entrada podemos ter dois tipos de recursos:
»» Recursos de transformação: agem sobre os recursos transformados, como
instalações (prédios, equipamentos, terreno, tecnologia, ferramental) e fun-
cionários (operam, mantém, planejam e administram o processo produtivo);

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 » Recursos transformados: são os insumos tratados, transformados ou
convertidos de alguma forma, como materiais, informações ou consumidores.
As necessidades e as características dos inputs variam de Empresa para
Empresa e do tipo de produto fabricado ou do serviço prestado;
• 2 Processo: o processo é a efetiva transformação, ou seja, o caminho pelo
qual os insumos serão transformados em produtos ou serviços;
• 3 Saída (também conhecida como Output): resultado do processo de
transformação, que pode ser bens e/ou serviços. A saída também abrange
a forma pela qual os produtos ou serviços serão enviados ao Mercado, até
chegarem aos seus clientes;
• 4 Feedback (chamado também de retroação ou retroalimentação): é a
opinião do consumidor acerca do produto consumido ou do serviço utilizado.

Para entender melhor como funcionam os parâmetros do Sistema Produtivo.

Vamos ver um exemplo?

Imagine que você trabalha em uma fábrica de camisetas, como as da Figura 2.

Figura 2 – Modelos de camisetas

Fonte: iStock/Getty Images

A entrada do processo produtivo nessa Empresa será caracterizada logo pela

manhã, com a chegada do tecido (materiais), dos trabalhadores (recursos humanos),
com as máquinas da produção (Tecnologia) e com a lista de produtos que devem
ser produzidos no dia (informação), tudo isso funcionando a partir do dinheiro
investido na compra de máquinas, contratação de pessoal e compra de matéria-
prima, feita pelo presidente da Empresa, ou pelos acionistas, e que identifica o
capital investido no processo.

Logo na primeira hora do dia, os funcionários ligam suas máquinas e iniciam a

produção, isto é, o processo transforma o tecido em camisetas de diversas cores e
tamanhos, conforme os pedidos recebidos.

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UNIDADE Processo Produtivo

Ao final do dia, teremos vários produtos (camisetas) prontos para atenderem

aos pedidos de consumidores e lojas, sendo a camiseta o resultado, a saída do
Processo Produtivo.

Caso o cliente encontre algum defeito ou a entrega chegue com alguma falta, a
Empresa poderá receber devoluções e reclamações, que caracterizam o feedback.

Recebido o feedback e, caso ele traga algo

que possa ser modificado, a Empresa toma as O feedback também pode
ser positivo, ou seja, se um
devidas providências, melhorando o processo cliente gostar do produto, seu
produtivo (por exemplo, atuando no treinamento feedback pode ser feito em
de funcionários) ou nos insumos de produção forma de elogios à Empresa ou
recomendações para outros
(por exemplo, comprando matéria-prima de consumidores.
melhor qualidade).
Dessa maneira, e por meio do processo produtivo, a Empresa reúne seus
conhecimentos e competências para transformar em produtos os resultados de
suas operações.

Agora vamos conhecer um exemplo do processo produtivo de serviços. Para

serviços, os parâmetros do sistema permanecem os mesmos, mas o processo de
feedback é simultâneo.

Vamos entender!

Quando vamos cortar o cabelo e entramos pela porta do salão, percebemos

diversos profissionais, com escovas, pentes, tesouras e vários lavatórios e secadores.
Todos esses materiais, inclusive eu e você, os consumidores, caracterizamos os
insumos do processo produtivo de serviços, são suas Entradas ou Inputs.

Esperamos até que nos atendam e finalmente nos chamam, momento no qual
entramos no processo produtivo. Em serviços, o consumidor é parte essencial do
processo, isto é, sem ele o serviço não pode ser produzido.

O processo produtivo se inicia na lavagem dos cabelos, no corte e na secagem e,

ao longo dele, participamos, palpitando se está bom ou não, se alguma modificação
precisa ser feita e se o processo nos agrada, portanto, cada processo de serviço é
variável de acordo com cada cliente.

Veja as opções de cortes na Figura 3.

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 Figura 3 – Opções de corte feminino
Fonte: iStock/Getty Images

O resultado final, a saída ou output do processo é dado pela finalização do

corte. Nesse momento, você pode gostar do seu corte, mas eu não gostei do meu
resultado final.

Essa é outra característica essencial no processo produtivo de serviços. O

feedback é dado no momento da prestação do serviço e a qualidade é variável
dependendo da percepção de um consumidor para o outro.

Apesar da percepção variável de qualidade também acontecer para os produtos,

o feedback de produtos será recebido somente após o cliente recebê-lo e o utilizar,
o que pode levar alguns dias; já nos serviços, o feedback é imediato.

Pense em um produto e em um serviço que você já tenha comprado. Como foi a sua
Explor

experiência? Boa ou ruim? Você recomendaria esse produto ou serviço para outras pessoas?
Por quê?

O processo de produção deve ser avaliado estrategicamente a partir de dois

fatores chave. O primeiro são as dimensões da produção e o segundo são os
objetivos de desempenho.

Vamos conhecê-los com mais detalhes.

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UNIDADE Processo Produtivo

Dimensões da Produção – Os 4 Vs
A dimensão da produção, ou seja, o quanto ela utilizará de recursos transformados
e de transformação, a velocidade do seu processo produtivo e a característica dos
seus outputs, é determinada pelo que é conhecido como 4 Vs: volume de output,
variedade de output, variação da demanda e visibilidade do cliente.

Os exemplos a seguir nos auxiliarão a entender melhor esses conceitos.

• Volume de output: caracterizado pela quantidade de produtos ou serviços
que são prestados. Como exemplo, podemos comparar um restaurante que
trabalha com atendimento fast food e um pequeno restaurante, que oferece
seus pratos com cardápio. No primeiro caso, o volume de outputs é maior
e com mais velocidade que no segundo; portanto, o processo, assim como
o abastecimento de recursos, que ocorre na entrada, deve se adequar para
esse volume diferenciado. Nos restaurantes fast food, existem tarefas mais
repetitivas e os trabalhadores se especializam tanto na execução delas como
com equipamentos específicos para agilizar a tarefa. Já em um pequeno
restaurante, a cozinha é pequena e o chef, geralmente, prepara o prato do
início ao fim, contando somente com alguns auxiliares;
• Variedade de output: definida como as diferenças entre os consumidores
e suas expectativas. Como exemplo, vamos comparar o serviço de táxi com
o serviço de transporte urbano. O táxi possui vários destinos possíveis, pois
depende de cada passageiro. Já no caso do transporte urbano, as rotas são
programadas em intervalores pré-fixados e com pouca variação, não há
personalização de atendimento, sendo mais fácil prever quais recursos, quando
e onde serão utilizados.

Importante! Importante!

Ao compararmos o serviço de táxi ao transporte urbano, percebemos que o taxista precisa

ter flexibilidade, vez que a rota de seu dia é determinada pelos clientes que necessitam
do serviço. Já no transporte urbano, as rotas e horários são fixos, sem desvios. Imagine
se um ônibus tivesse de deixar cada cliente no local desejado? Quem espera um serviço
como esse, acaba utilizando o táxi, que, por essa personalização, possui um custo mais
alto do que o transporte urbano.

• Variação da demanda: consumidores diferentes esperam características di-

ferentes, tanto para produtos, quanto para serviços. Nesse caso, a Empresa
precisa adaptar seu sistema produtivo à sua variação de demanda. Se com-
pararmos, por exemplo, a demanda de um Hotel na praia com um Hotel na
cidade, percebemos que, além da sazonalidade, existe também um público
diferenciado. Enquanto o da praia, geralmente, recebe turistas, o da cidade
recebe, em sua maioria, executivos para eventos e reuniões.

12
Explor
A sazonalidade é definida como a variabilidade da demanda em determinadas épocas do
ano. Roupas de frio, geralmente, vendem mais no inverno que no verão, enquanto sorvete
tem demanda mais alta no verão que no inverno. Empresas que produzem produtos ou
prestam serviços que estejam sujeitos ao impacto da sazonalidade, precisam programar
estrategicamente seu processo produtivo, evitando ter máquinas ou pessoal parado em
épocas de baixa demanda.

• Visibilidade do cliente: quanto mais contato o cliente tiver com o processo

produtivo, mais personalizado ele será. Empresas que geralmente produzem
bens de capital, fazem-no a partir do projeto do cliente, com uma máquina
totalmente adaptada para as suas necessidades. Já uma Empresa que produz
lápis de cor, por exemplo, trabalha com várias cores, formatos e embalagens,
tentando abranger diversos públicos. Os recursos e o processo produtivo
utilizados por ambas serão diferentes e adaptados a cada realidade.

A partir da definição de cada uma das dimensões da produção, podemos

relacioná-las com seus impactos nos custos gerados pelo Sistema de Produção.

Os 4 Vs e os custos de processamento:
• Alto volume + baixa variedade + baixa variação + baixa visibilidade =
custos de processamento mais baixos
• Baixo volume + alta variedade + alta variação + alta visibilidade = custos
de processamento mais altos

Objetivos de Desempenho
Os objetivos de desempenho estão diretamente ligados aos aspectos estratégicos
da Organização.
Podemos perceber, na Figura 5, que os objetivos relacionados promovem
vantagem competitiva, se atingidos. A produção contribui para se atingir dentro
das organizações cinco objetivos de desempenho.

Produzir CERTO Qualidade

Produzir COM RAPIDEZ Rapidez

Produzir EM TEMPO Confiabilidade

MUDAR o que produzir Flexibilidade

Produzir MAIS BARATO Custo

Figura 4 – Objetivos de Desempenho | Significado dos cinco objetivos de desempenho da produção

Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002

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UNIDADE Processo Produtivo

O objetivo de qualidade significa produzir certo, ou seja, fabricar conforme

as especificações do cliente, sem cometer erros. A má qualidade nos processos
produtivos impacta não somente o aumento de custos, mas também a perda de
faturamento; causa reputação prejudicada junto ao seu público, perda de tempo e
retrabalhos, podendo, também, deixar os colaboradores da Empresa insatisfeitos.

O objetivo de rapidez tem como foco minimizar o tempo entre o pedido do con-
sumidor e o recebimento do que foi solicitado, tanto para produtos, quanto como
para serviços. Ao fabricar com rapidez, a Empresa diminui o tempo de espera e
deixa seus consumidores mais satisfeitos. Quando se reduz o lead time da produ-
ção, é possível diminuir também estoques intermediários de materiais em processo,
entre as operações, o que impacta o custo e o resultado global da produção.

O termo lead time é utilizado para determinar o tempo de uma operação. Ele é empregado
Explor

para se referir ao tempo de uma operação produtiva, ou seja, do momento do recebimento

do pedido até a sua entrega e, também, para definir o tempo de transporte, por exemplo,
do local de origem até o local de destino.

O objetivo de confiabilidade visa a manter os tempos e compromissos de

entrega que foram assumidos com os consumidores. A confiabilidade fortalece
o posicionamento da Empresa em seu Mercado e a diferencia da concorrência,
dando estabilidade para as suas operações, ao mesmo tempo em que economiza
tempo e dinheiro.

A flexibilidade basicamente significa mudar o que produzir. A maioria das

Empresas está apta a alterar os seus processos, mas, a Empresa que faz isso de
forma mais ágil, terá mais flexibilidade. Essas alterações podem acontecer em
diversas dimensões.
• Flexibilidade de produtos ou de serviços: produzir ou prestar serviços dife-
rentes em uma mesma operação;
• Flexibilidade de mix: possuir uma ampla variedade ou composto de produtos
e serviços para oferecer aos seus consumidores;
• Flexibilidade de volume: alterar rapidamente quantidades ou volumes dife-
rentes tanto para produtos como para serviços;
• Flexibilidade de entrega: assumir tempos de entrega diferentes, dependendo
da necessidade do cliente.

Empresas que possuem flexibilidade também reforçam a sua confiabilidade.

Por fim, o objetivo de custo tem como foco fazer mais barato que a concor-
rência, possibilitando à Empresa ter preços competitivos no seu Mercado, além de
obter lucro na sua operação. A produção deve contar com custos de funcionários,
instalações, tecnologia e equipamentos e custos de materiais. Os outros objetivos
de desempenho também influenciam custos.

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 Veja alguns exemplos:
• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho
nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos. Em
outras palavras, alta qualidade pode significar custos baixos;
• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, bem como
diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos esses efeitos podem
reduzir o custo global da operação;
• Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos
clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como
planejadas. Isso elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras
operações trabalhem eficientemente;
• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e
não interrompem o restante da operação global. Elas podem realizar trocas
entre as tarefas rapidamente, sem desperdiçar tempo e capacidade, reduzindo
novamente os custos.

Uma das formas de melhorar o objetivo de custo é melhorar o desempenho da

Empresa com relação aos outros objetivos.

Alguns autores defendem a existência de um sexto objetivo de desempenho,

que é a sustentabilidade. Nesse caso, a Empresa efetua a sua produção em con-
formidade com as condições ambientais e visando a preservar o meio ambiente.
Ser sustentável significa permitir que as gerações atuais satisfaçam suas necessi-
dades, sem comprometer o atendimento das necessidades das gerações futuras.
As Empresas podem buscar fontes renováveis de energia, utilizar menos recursos
naturais, gerar menos resíduos ou diminuir a sua contaminação, buscando tornar
a sua produção sustentável.

O objetivo de desempenho determinará as estratégias de produção a serem

tomadas pela Empresa.

Vamos aprofundar esse conceito a seguir.

Estratégias de Produção
A estratégia de produção é definida por Slack; Chambers; Johnston (2002).

Trocando ideias...Importante!
A estratégia de produção determina o padrão global de decisões e ações, que define o
papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que eles apoiem e contribuam
para a estratégia de negócios da Organização.

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UNIDADE Processo Produtivo

Às políticas, aos planos e aos comportamentos que a produção escolhe para

seguir damos o nome de conteúdo da Estratégia de Produção. Ambos devem
caminhar de forma integrada, tanto com outras estratégias, quanto com a estratégia
de negócios e a estratégia corporativa da Empresa, conforme a Figura 6.

Estratégia
Corporativa

Estratégia
do Negócio

Estratégia
Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia
e Recursos
de P&D de Marketing de Produção de Finanças
Humanos

Figura 5 – Estratégias da Empresa | A Figura mostra como a estratégia de produção se relaciona com as
estratégias dos demais departamentos e a estratégia de negócios e corporativa.
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002

As políticas regulamentam e consideram as diretrizes de como a produção

deve proceder, apoiando os planos que são a estruturação e o desenho da exe-
cução das operações, tendo, por fim, os comportamentos, envolvendo a carac-
terística humana.

Para melhor estruturar esse pensamento, vamos entender como cada estratégia
de produção influencia os objetivos de desempenho.

Estratégias de Produção e
Objetivos de Desempenho
Algumas estratégias, que são percepções internas de como a Empresa se
processa, refletem e influenciam os projetos. As atividades de projetos formam as
partes da operação e compõem a forma como se relacionam.

Elas são:
• Estratégia de desenvolvimento de novos produtos/serviços: influencia o
papel e a organização dos recursos que atualizam e geram os projetos do
produto/serviço. Essa estratégia, normalmente, é utilizada em produtos de
Tecnologia. Temos como exemplo os smartphones;

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 • Estratégia de integração vertical: influencia a direção e o grau de controle
proprietário da organização com relação à rede de seus fornecedores e clientes.
A integração é muito comum. Temos como exemplo a cadeia de suprimentos;
• Estratégia de instalações: influencia o tamanho, a localização e as atividades
de cada parte da operação. Temos como exemplo o layout e a flexibilidade
criada nas fábricas japonesas para melhor responder ao cliente;
• Estratégia de tecnologia: influencia o tipo de fábrica, equipamento ou outras
Tecnologias de Processo que são usadas na produção. Poderíamos utilizar
como exemplo Tecnologias novas de corte ou de processamento em uma
indústria de confecções;
• Estratégias de organização e força de trabalho: influencia a forma como
são organizados e desenvolvidos os recursos humanos da produção e como
contribuem para sua gestão. Poderíamos citar as montadoras e Empresas do
segmento automotivo que buscam utilizar melhor a mão de obra por meio dos
testes de capacitação.

Segundo Krajewski et al. (2009), além do preço baixo e da boa qualidade,

as Empresas apontam algumas estratégias que demonstraram sucesso, tais como
velocidade de produtos, projeto (geram o diferencial de design ou o pós-venda),
inovação (novas tecnologias) ou serviço (além de vender o produto, oferecem
serviços que agregam valor).

Slack; Chambers; Johnston (2002) afirmam que, além das estratégias de pro-
jeto, algumas estratégias de planejamento e controle definem sistemas, procedi-
mentos e políticas que determinam a forma como a operação realmente atuará
na prática. Tratam da forma como é feita a alocação de recursos e de como são
tomadas as decisões de programação e como a operação lida com as circunstân-
cias nas quais opera.

As estratégias na área de decisão de planejamento e controle podem ser

classificadas como:
• Estratégia de ajuste de capacidade: influencia a forma como a operação
ajusta sua capacidade em resposta a mudanças ou à previsão de mudanças da
demanda por seus produtos e serviços;
• Estratégia de desenvolvimento de fornecedores: influencia a forma como a
operação escolhe, desenvolve e trabalha com seus fornecedores;
• Estratégia de estoques: influencia a forma como a operação planeja, monitora
e controla o fluxo de materiais por meio de seus processos;
• Estratégia de sistemas de planejamento e controle: influencia a filosofia e
a prática da forma como a operação organiza suas atividades de planejamento
e controle.

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17
UNIDADE Processo Produtivo

Essas estratégias acabam retrocedendo a aspectos de melhorias tratadas na

produção em massa até os dias de hoje, no próprio sistema Toyota de produção.
Esses aspectos são características centrais do modelo japonês de produção,
com as políticas de estoque enxuto, redução de desperdícios, desenvolvimento
de fornecedores e balanceamento de linha, realizando ações operacionais com
reflexos estratégicos.

Por fim, algumas decisões estratégias influenciam a melhoria, ou seja, são as

que, medindo e aperfeiçoando o desempenho da produção, aproximam-na das
metas estratégicas da organização. As estratégias na área de melhoria são classifi-
cadas como:
• Estratégia de processo de melhoria: influencia a forma como a produção
organiza suas atividades de melhoria;
• Estratégia de prevenção e recuperação de falhas: influencia a forma como
a produção procura prevenir falhas e interrupções em suas atividades e a forma
como reage quando ocorrem falhas.

A Tabela 1 relaciona as estratégias e seus impactos em cada objetivo de

desempenho.

Tabela 1 – Estratégias e seu impacto nos objetivos de desempenho |

A Tabela relaciona cada estratégia e seu impacto nos objetivos de desempenho.
Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo
Estratégia de desenvolvimento
 
de novos produtos/serviços
Estratégia de integração vertical   
Estratégia de instalações    
Estratégia de tecnologia   
Estratégia de força de trabalho e
  
organização
Estratégia de ajuste de capacidade   
Estratégia de desenvolvimento
  
de fornecedores
Estratégia de estoques   
Estratégia de sistemas de
  
planejamento e controle
Estratégia do processo de melhoria     
Estratégia de prevenção
  
e recuperação de falhas

18
 Conseguimos visualizar na Tabela que cada uma das estratégias possui impacto
ou reflexo nos objetivos de desempenho.

As estratégias organizacionais e operacionais têm como objetivo viabilizar e

promover que as Empresas alcancem seus objetivos.

Importante! Importante!

• Um Sistema de Produção é um conjunto de elementos planejados que visam à

transformação de um insumo em produtos e serviços;
• O Sistema de Produção é composto por quatro parâmetros: entrada ou input, processo
de transformação, saída ou output e feedback;
• A entrada possui dois tipos de recursos: recursos de transformação, que agem sobre
os recursos transformados, como instalações (prédios, equipamentos, terreno, tecno-
logia, ferramental) e funcionários (operam, mantém, planejam e administram o pro-
cesso produtivo) e recursos transformados, que são os insumos tratados, transforma-
dos ou convertidos de alguma forma, como materiais, informações ou consumidores;
• O feedback de produtos e serviços ocorre em momentos diferentes. Enquanto o
feedback de produtos ocorre após o uso deles, portanto, com algum tempo de
intervalo entre a aquisição do consumidor e a sua percepção de qualidade; o feedback
de serviços é imediato;
• No caso dos serviços, o consumidor é parte do processo produtivo, sendo ele um dos
recursos transformados na entrada;
• A dimensão da produção é caracterizada pelo quanto ela utilizará de recursos
transformados ou de transformação, a velocidade do seu processo produtivo e a
característica dos seus outputs. Ela é determinada pelos 4Vs;
• Os 4Vs são caracterizados pelo volume de output, a variedade de output, a variação da
demanda, e a visibilidade do cliente;
• Empresas que possuem um alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa
visibilidade geralmente resultam em custos de processamento mais baixos. Já em
outro extremo, Empresas com baixo volume, alta variedade, alta variação e alta
visibilidade possuem custos de processamento mais altos;
• Os objetivos de desempenho da produção podem ser classificados em 5: qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Alguns autores defendem um sexto
objetivo, a sustentabilidade;
• Para atingir os objetivos de desempenho, a Empresa precisa ter uma estratégia de
produção, que determina o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os
objetivos e as atividades da produção de forma que eles apoiem e contribuam para a
estratégia de negócios da Organização.

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UNIDADE Processo Produtivo

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Livros
Administração da Produção
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produ-
ção, 2.ed., São Paulo: Atlas, 2002. Cap. 1. Dimensões da produção, os 4Vs. p. 48-53;

 Vídeos
Papo de Produção #3: Objetivos de Desempenho
NOMUS.
https://youtu.be/9mU4zoLn8v0

 Leitura
Os Objetivos de Desempenho da Produção e a Competitividade das Organizações de Pequeno Porte
PENOF, David Garcia.
https://goo.gl/ryQhQt
O Processo de Transformação – Input e Output (Entrada e Saída)
WANDICK, Leão.
https://goo.gl/YLrRZ7

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Referências
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração da
Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

MOREIRA, D. A. Administração de produção e operações. 5.ed. São Paulo:

Pioneira, 2000;

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da

Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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