1

Libro Capítulo 1: 22- 26 Calidad, productividad y competitividad

Costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la calidad. Costo económico
de fabricar o prestar un servicio. Pago de salarios, la compra de materiales, la fabricación de un producto,
la obtención de fondos para la financiación, la administración de la empresa,

Costos por lograr la calidad se dividen:

 En costos que la empresa tiene para asegurar que los productos tengan calidad
 Costos por mala calidad resultan de las deficiencias en productos y en procesos.

La mala calidad es un uso deficiente de los recursos financieros y humanos (dineros o bienes). Entre
más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no tenerla serán más elevados

Los costos de calidad se clasifican en costos de:

 prevención,  por fallas in-ternas y

 evaluación,  por fallas externas.

Costos de prevención son los que tiene una empresa para evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones
o defectos durante cualquier etapa del proceso productivo y administrativo.

Costos de evaluación son los que tiene una empresa para medir, verificar y evaluar la calidad de
materiales, partes, elementos, productos o procesos, así como para mantener y controlar la producción
dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema
de calidad y las normas aplicables.

Costos por fallas in-ternas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos
de los materiales, elementos, partes, semi-productos, productos o servicios, y cuya falla o defecto es
detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente.

Costos por fallas externas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad
establecidos, y cuya falla se pone de manifiesto después de su embarque y entrega al cliente.
 2

Medición del desempeño de una organización

La competitividad de una organización tiene que ver con la calidad del producto, el precio y la calidad en
el servicio, medir la salud o el desempeño de una organización.

Capítulo 5 110-113 Proceso esbelto, reingeniería y la metodología de las 5 S

Las 5 S (cinco eses) desarrollada en Japón, es una metodología que, permite organizar los lugares de
trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros.

Dice que para que haya calidad todo tenga orden, limpieza y disciplina. Se pretende atender
problemáticas en oficinas, espacios de trabajo e incluso en la vida diaria, donde las mudas: sobre-
producción, tiempo, defectos, transporte, movimiento, inventarios, procesos. (desperdicios) generados
por el desorden en el que están herramientas de trabajo, útiles, equipos, y documentos, debido a que se
encuentran en los lugares incorrectos y entremezclados con basura y otras cosas innecesarias.

Su nombre proviene de los siguientes términos japoneses. Las 5S y cada etapa de la metodología.

Metodología de las 9 S son 4 s que se unen a las 5s.

Así, se integran nueve conceptos fundamentales en torno a los cuales los empleados y la organización
pueden lograr las condiciones adecuadas para producir con calidad bienes y servicios.
 3

Capítulo 6 115-127 Trabajo en equipo y metodología para la solución de problemas (el ciclo PHVA

Trabajo en equipo.

Concepto Estrategia que busca promover el desarrollo de determinadas tareas en la empresa mediante
grupos de empleados que colaboran e interactúan para lograr objetivos, las personas aportan
actividades, habilidades y conocimientos que con frecuencia son complementarios.

Condiciones para el trabajo en equipo

Los líderes de una organización deben conocer y creer en el trabajo en equipo.

 Promover algunas tareas de mejora e innovación en equipos, y que tengan la orientación, las
condiciones y el apoyo requeridos.
 Si los líderes de la empresa no creen en el trabajo en equipo, es probable que ellos se conviertan
en un obstáculo para este tipo de trabajo.
 Los líderes deben promover condiciones propicias para el trabajo en equipo, capacitación, apoyo,
seguimiento y formas adecuadas de reconocimiento y estímulo al trabajo en equipo.

Para la Formación del equipo. (Normalmente, tres a seis meses).

 Es elegir la persona que se hará cargo del proyecto como (líder o coordinador).
 Ser elegido por patrocinadores o promotores del proyecto, en función del objetivo del proyecto y
de las cualidades requeridas para ser líder o coordinador de un equipo.

Cualidades de los líderes:

 Maduro y digno de confianza,

 Con una alta motivación,
 4

 Con buena actitud hacia los demás,

 Tolerante a diversos puntos de vista
 Con habilidad para lograr acuerdos y hacer que los demás trabajen para conseguir metas
compartidas.
 Buenos procedimientos de trabajo (conocimientos y habilidades). Contar con la asesoría y el
entrenamiento adecuados para guiar sesiones de trabajo y tomar decisiones.
 Participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales. Buscar un buen nivel de
participación de todos los miembros del equipo, un alto compromiso y un clima de respeto y
confianza que favorezca el mantenimiento de buenas relaciones personales y el interés por el
equipo.
 Comunicación y manejo de conflictos. En todo equipo pueden generarse conflictos debido a
diferentes motivos, los cuales representan obstáculos para que las tareas y sesiones se
desarrollen con normalidad e, incluso, ocasionen un completo fracaso. Por ello, debe saberse que
La comunicación es un antídoto fundamental para los conflictos; además, el líder del equipo debe
asesorarse sobre las diferentes formas de enfrentar los conflictos en el equipo.

Aspectos que llevan a los equipos al fracaso son

En suma, el trabajo en equipo depende de tres factores

 La tarea (el qué),

 Los procedimientos de trabajo y análisis (el cómo) y
 Los aspectos socio-afectivos (las relaciones interpersonales).

Reuniones o juntas de trabajo: encuentro o sesión de varias personas para conferenciar o tratar uno o
más asuntos.
 5

Metodología para la solución de problemas son útiles para orientar los análisis.

Errores en la forma de intentar resolver problemas

Una forma de resolver estos errores es conocer las estrategias y los métodos de la calidad y la
productividad, y promover que más equipos de mejora apliquen el ciclo PHVA en la solución de problemas
y en la ejecución de proyectos de mejora.

El ciclo PHVA: Es un procedimiento que se sigue para estructurar y ejecutar proyectos de mejora que
consisten en 4 etapas o frases planear, hacer, verificar y actuar.

El ciclo PHVA es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la
productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización.

También conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad, desarrolla un plan (planear)
sobre una base de ensayo (hacer) se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) se actúa
en consecuencia (actuar), tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible
 6

Para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es clave usar las herramientas básicas. De los 8 pasos

Ocho pasos en la solución de un problema.

Para resolver problemas es importante proponer soluciones, contar con información y seguir un método
que incremente la probabilidad de éxito Se propone que los equipos de mejora siempre sigan el ciclo
PHVA junto con los ocho pasos que a continuación se describen.

1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema

Definir y delimitar con claridad un problema importante, en que se consiste el problema, cómo y dónde
se manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo influyen en la calidad y la productividad. Además, se debe
tener clara la magnitud del problema: con qué frecuencia se presenta y cuánto cuesta.
 7

Para averiguar todo esto, son muy útiles las herramientas básicas,

 El diagrama de Pareto,
 La hoja de verificación,
 El histograma,
 Una carta de control o quejas de un cliente interno o externo,

El resultado de este primer paso es tener definido y delimitado, por escrito, el problema, así como el
objetivo que se persigue con el proyecto y una estimación de los beneficios directos que se obtendrían
con la solución del problema.

2. Buscar todas las posibles causas

Los miembros del equipo deben buscar todas las posibles causas del problema, Es importante
profundizar en las verdaderas causas y no en los síntomas; poner énfasis en la variabilidad: cuándo se
da (horario, turno, departamento, máquinas), en qué parte del producto o proceso se presentan los
defectos, en qué tipo de productos o procesos se da el problema. Si el problemas es que un lote salió
mal, y eso ocurre con frecuencia, entonces es mejor preguntarse a profundidad por qué salen mal los
lotes, no por qué salió mal un lote en particular.

Una herramienta de utilidad es la técnica de lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa, para así
considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de antemano ninguna posible causa.

Técnica de lluvia de ideas técnica grupal para generar un tema en particular a cada persona se le pide
que piense de manera creativa y aporte tantas ideas como le sea posible el análisis es después,

3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante del problema

Dentro de los factores y causas, es necesario investigar cuál o cuáles se consideran más importantes.
Para ello se puede sintetizar la información relevante y representarla en un diagrama de Ishikawa,
seleccionar las causas que se crean más importantes.

También hacer un análisis con base en datos,

Aplicando alguna herramienta como:

 el diagrama de Pareto,
 la estratificación o
 el diagrama de dispersión,
 tomar datos mediante una hoja de verificación.
 8

Además, se debe investigar cómo se interrelacionan las posibles causas, para así entender mejor la razón
real del problema y el efecto que tendrá, al solucionarlo, en otros procesos interdependientes. No hay
que olvidar y perder de vista el problema general.

4. Considerar las medidas remedio para las causas más importantes del problema

Se debe buscar que las medidas eliminen las causas, de tal manera que se esté previniendo la
recurrencia del problema,

No deben llevarse a cabo acciones que sólo eliminen el problema de manera inmediata o temporal.

Respecto a las medidas remedio, cuestionarse lo siguiente: su necesidad, cuál es el objetivo, dónde se
implementarán, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo. Analizar la
forma en la que se evaluarán las soluciones propuestas y elaborar el plan con el que se implementarán
las medidas correctivas o de mejora (secuencia, responsabilidades, modificaciones, etcétera).

El equipo debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos secundarios). De
ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios o considerar otro tipo
de acciones.

Como se aprecia en la tabla 6.1, estos cuatro primeros pasos son en los que se divide la fase de planear
en el ciclo PHVA, con lo que, a estas alturas, aún no se ha hecho ninguna modificación, únicamente se
ha estado analizando la mejor manera de resolver el problema.

Si el equipo requiere poner a consideración de los directivos las medidas remedio, entonces,
fundamentándose en el ciclo PHVA y en los pasos anteriores, la reunión con los directivos debe
prepararse muy bien con los materiales apropiados, poniendo énfasis en la importancia del problema y
sus costos asociados.

Concepto Medidas remedio conjunto de acciones a corregir de fondo las causas de un problema

5. Poner en práctica las medidas remedio

Para llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso
anterior, además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos
que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es que las medidas
remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de ensayo, si esto fuera factible.

6. Revisar los resultados obtenidos

 9

Se debe verificar si las medidas remedio dieron resultado. Para ello es importante dejar funcionar el
proceso un tiempo suficiente, de tal forma que los cambios realizados se puedan reflejar y, mediante una
técnica estadística, comparar la situación antes y después de las modificaciones.

Si hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario también evaluar el impacto directo de la solución,
ya sea en términos monetarios o sus equivalentes.

.7 Prevenir la recurrencia del problema

Si las soluciones dieron resultado se deben generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del
problema o garantizar los avances logrados; para ello, hay que estandarizar las soluciones a nivel
proceso, los procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma que el aprendizaje logrado
mediante la solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades.

Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y entrenar a los responsables de cumplirlas.
Las herramientas estadísticas pueden ser de mucha utilidad para establecer mecanismos o métodos de
prevención y monitoreo; por ejemplo, poner en práctica

Cartas de control, inspecciones periódicas, hojas de verificación, supervisiones, etc.

También conviene elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se lograron con el plan
de mejora.

Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener
conclusiones y, con base en esto, empezar de nuevo desde el paso 1. Sobre todo ver si en el paso 5
realmente se implementaron las medidas tal y como se había previsto en el paso 4.

8. Conclusión

En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro.
Para ello se puede elaborar una lista de los problemas que persisten y señalar algunas indicaciones de
lo que puede hacerse para resolverlos. Los problemas más importantes se pueden considerar para
reiniciar el ciclo. Además, es indispensable reflexionar sobre todo lo hecho, documentarlo y aprender de
ello, para que las acciones futuras sean mejores y cuenten con un expediente o documento del cual partir.
Si el proyecto se considera exitoso, es recomendable presentarlo a directivos y a otras áreas, tanto como
una forma de reconocer a los miembros del equipo como una manera de difundir el trabajo por la calidad
y la productividad. En un principio, tal vez los ocho pasos anteriores parezcan un trabajo extra y lleno de
rodeos para resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora, pero a mediano plazo liberan
de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad y la
 10

productividad. En otras palabras, seguir los ocho pasos sustituirá la cantidad de acciones instantáneas
por la calidad de las soluciones de fondo.

Un ejemplo que ilustra lo importante de seguir estos ocho pasos para la verdadera corrección de fondo
de los problemas es el que comenta Alex Trotman, presidente de Ford Motor Company:

Ocho disciplinas para el proceso de resolver un problema (8D)

El proceso 8D tiene similitudes con los ocho pasos explicados antes; la diferencia es que las 8D son
principios que deben guiar la solución de un problema que requiere, primeramente, una respuesta urgente
e inmediata a manera de contención y, en seguida, una solución de fondo

El proceso 8D metodología para la solución de problemas mediante 8 disciplinas que se aplica a

aquellos problemas que requieren de primero una respuesta urgente e inmediata a manera de contención
y enseguida una solución de fondo.

D1. Formar el equipo adecuado al problema

Formar un equipo de tres a seis personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad
para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegurarse de que esas personas tienen el
tiempo, la disposición y la actitud adecuados para atender el problema tanto en forma inmediata como de
fondo.

D2. Describir y delimitar el problema

Se debe tener una descripción clara del problema y delimitar exactamente lo que se atenderá.

D3. Implementar una solución provisional a manera de contención

Es importante buscar una solución efectiva, tanto para buscar que el problema no empeore como para
atenuar un poco los efectos negativos. Esto permitirá ganar tiempo para abordar el problema con
profundidad.

D4. Encontrar la causa raíz

Con un análisis y reflexión más profundos es necesario encontrar la verdadera causa raíz del problema.
Apoyarse en datos para verificar que efectivamente se ha encontrado la causa raíz.

D5. Implementar acciones correctivas efectivas

 11

Decidir qué tipo de medidas se tomarán para atender la causa del problema. Asegurarse de que las
acciones correctivas propuestas no tengan efectos no deseados. Implementar las soluciones y ver que
son efectivas porque disminuyen el problema.

D6. Implementar una solución permanente

Con la experiencia del punto anterior, decidir soluciones principales y complementarias, y monitorear los
resultados en el proceso.

D7. Evitar que el problema se repita

Prevenir que el problema no se vuelva a presentar institucionalizando los aprendizajes a nivel pro-ceso,
procedimientos e instrucciones de trabajo.

D8. Reconocer al equipo

Comunicar lo hecho y los logros obtenidos, reconociendo en todo momento a las personas que conforman
el equipo. Intentar replicar los aprendizajes en otras áreas de la organización.

Capítulo 8 153-161 Estadística descriptiva: la calidad y la variabilidad

Obtención de datos pag 144

Obtener información sobre un problema o una situación, delimitar el objetivo que se persigue, el tiempo
y los recursos de que se dispone para abordar dicho problema.

Identificado el tipo de información que se necesita, surgen entre otros los siguientes problemas: cómo
obtener tal información, en qué cantidad y cómo analizarla. La respuesta la proporciona esencialmente la
estadística a partir del conocimiento del objeto de estudio (problema), del tipo de acción o decisión que
se desee tomar y de los recursos y el tiempo de que se dispone para abordar el problema

Herramientas útiles para la obtención de datos: Las hojas de verificación y métodos de muestreo
aleatorio.

La variabilidad y el pensamiento estadístico

La variación que ocurre en nuestras vidas, también ocurre en los resultados de los procesos, ya que
son generados por la interacción de materiales, máquinas, mano o mente de obra (gente), mediciones,
medio ambiente y métodos.
 12

Estos seis elementos, las 6 M, Determinan de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de
la variabilidad (y de la calidad) de los resultados de un proceso, como se esquematiza en la figura 8.2

 materiales,
 máquinas,
 mano o mente de obra (gente)
 mediciones,
 medio ambiente
 métodos

Cada una de las 6 M tiene y aporta su propia variación. Ejemplo, los materiales no son idénticos, ni
toda la gente tiene las mismas habilidades y entrenamiento.

La estadística es importante en el control y monitoreo de procesos, mejora e innovación de la calidad,

ya que está conformada de un conjunto de técnicas y conceptos orientados a la recolección y el análisis
de datos tomando en cuenta la variación en los mismos. Las técnicas estadísticas son de gran importancia
en todo tipo de empresas y en una gran diversidad de situaciones. Por ejemplo, son útiles para:

Estadística: campo de la ciencia orientado a obtener representar describir y comprender las

características más relevantes de un conjunto de datos técnicas formales que buscan caracterizar una
población a partir de una muestra de sus elementos.

Aspectos fundamentales del pensamiento estadístico: estratégico directivo y operacional

Pensamiento estadístico

Concepto
 13

Forma de pensamiento apoyada en conceptos y métodos estadísticos, busca comprender una situación
o problema a partir de la interrelación de sus componentes y de conocer su variación para incidir de forma
más eficiente sobre todo

Es una filosofía de aprendizaje y acción basada en los siguientes principios:

1) todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados; (habla de procesos

interconectados procesos, no operan de manera aislada, más bien interactúan con el resto del sistema.
si no se toma en cuenta el modo en el que se relaciona un proceso con el sistema puede tener un efecto
negativo para el resto del sistema)

2) la variación existe en todos los procesos, (reconoce que los resultados de todos los procesos son
variables

3) entender y reducir la variación son claves para el éxito (es una de las razones y objetivos
principales de la mejora, reducir la variabilidad hasta lograr niveles de excelencia en calidad como el nivel
de calidad Seis Sigma)

Como el Pensamiento estadístico puede ayudar a los diferentes niveles de la organización:

 Nivel estratégico,
 Nivel directivo
 Nivel operacional.

Y como puede ayudar en los diferentes niveles de una organización.

 14

Tipos de variables

Se clasifican en cualitativas o cuantitativas.

Las variables cualitativas (nominales o de atributos) son cualidades, características que no tienen base
no numérica. Ejemplo tipo de producto si funciona o no. Se clasifican como discretas o continuas.

Las variables cuantitativas aquellas cuyos valores proceden de mediciones o conteos referidos a
escalas numéricas ejemplo el peso de un lote, número de clientes número de productos defectuosos.

Las variables cuantitativas se clasifican como discretas o continuas

Las discretas solo toman valores dentro de un conjunto numerable, como número de clientes, artículos
defectuosos por lote

Las continuas pueden tomar cualquier valor dentro de un intervalo específico. Ejemplo el tiempo en el
que un cliente es atendido requieren de un instrumento de medición como peso, volumen, voltaje,
longitud, resistencia, temperatura, humedad, tiempo,

Variables de entrada… reflejan condiciones de operación de un proceso de sus insumos (gastos)

independientes (las X) por lo general son variables de control del proceso, como temperatura, velocidad,
presión, cantidad y/o características de algún insumo o material. También humedad relativa, medio
ambiente, habilidad del operario y el método de trabajo.
 15

Variables de salida. Son aquellas que Reflejan los resultados obtenidos de un proceso (las Y), pueden
ser características de calidad del producto por medio de valores que toman estas variables se evalúa la
calidad del desempeño del proceso.

Existen tres tipos de variables de salida o características de calidad, de acuerdo con el tipo de
especificaciones que deben cumplir.

Tarea primordial del control de calidad es conocer qué tanto los valores de una variable de salida de un
proceso son satisfactorios, saber si el proceso es capaz de cumplir las especificaciones para esa variable

Medidas de tendencia central

Tendencia central valor en torno al cual los datos tienden a agruparse o concentrarse. Esto permitirá
saber si el proceso está centrado; es decir, saber si la tendencia central de la variable de salida es igual
o está muy próxima a un valor nominal deseado.

Media (o promedio) muestral medida de tendencia central que es igual a la media aritmética de un
conjunto de datos que se obtienen al sumarlos y el resultado se divide entre el número de datos.

Mediana o percentil 50 medida de tendencia central que es igual al valor central que divide los datos a
la mitad cuando son ordenados de menor a mayor.

Moda

Medida de tendencia central de un conjunto de datos que es igual al dato que se repite con más veces.

Medidas de dispersión o variabilidad

 16

Variabilidad (o dispersión) se refiere a las diferencias que se hallan entre los datos de un conjunto. Es
un elemento vital en el análisis estadístico de un conjunto de datos, más cuando se quiere hacer un
estudio de capacidad de un proceso

La desviación estándar Muestral es la medida que indica que tan esparcidos están los datos de la
muestra con respecto a su media.

La desviación estándar poblacional o del proceso es la medida de variabilidad de un proceso para

su cálculo se debe utilizar un numero grande de datos que hayan sido obtenidos en el transcurso de un
lapso de tiempo amplio se denota con la letra griega sigma.

Varianza maestral medida de variación que es igual cuadrado de la desviación estándar.

Rango (o recorrido) medición de la variabilidad de un conjunto de datos que es resultado de la diferencia

entre el dato mayor de tal conjunto

Coeficiente de variación (CV) medida relativa variabilidad que se obtiene al dividirla desviación
estándar entre la media es útil para contrastar la variación de dos o más variables que están medidas en
diferentes unidades.

Capítulo 11 205 218 Diagrama de causa efecto diagramas de procesos y de afinidad

Diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa es un método grafico que relaciona un problema o
efecto (problema) con sus posibles causas. Es una herramienta de especial utilidad para la búsqueda de
las posibles causas y efectos de un problema.

Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se buscan y se
organizan las causas

Método de las 6M consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales (6M) materiales,
máquinas, mano de obra (gente), mediciones, medio ambiente y métodos.

Método de las 6M Método para realizar un análisis con un diagrama de Ishikawa en donde se agrupan
las causas potenciales de acuerdo con las 6m.
 17

Aspectos o
factores a considerar en las 6M

Mano de obra o gente

• Conocimiento: ¿la gente conoce su trabajo?

• Entrenamiento: ¿están entrenados los operadores?

• Habilidad: ¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?

• Capacidad: ¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?

• ¿La gente está motivada?, ¿sabe la importancia de su trabajo por la calidad?

Métodos

• Estandarización: ¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y

adecuadamente o dependen del criterio de cada persona?

• Excepciones: cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, ¿existe un procedimiento

alternativo claramente definido?

• Definición de operaciones: ¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?,
¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?

La contribución a la calidad por un lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las
operaciones y las responsabilidades por otro, sí están definidos, cuestiona si son adecuados.

Máquinas o equipos

• Capacidad: ¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide?
 18

• Condiciones de operación: ¿las condiciones de operación en términos de las variables de entrada son
las adecuadas?, ¿se ha hecho algún estudio que respalde esta afirmación?

• ¿Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc.,
¿se identificaron grandes diferencias?

• Herramientas: ¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?

• Ajustes: ¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y se determinaron de forma adecuada?

• Mantenimiento: ¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?

Material

• Variabilidad: ¿se conoce cómo influyen la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el
problema?

• Cambios: ¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?

• Proveedores: ¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias significativas
y cómo influyen éstas?

• Tipos: ¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?

Mediciones

• Disponibilidad: ¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema?

• Definiciones: ¿están definidas operacionalmente las características que se miden?

• Tamaño de muestra: ¿se han medido suficientes piezas?, ¿son lo bastante representativas como para
sustentar las decisiones?

• Repetibilidad: ¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la medida con
la precisión requerida?

• Reproducibilidad: ¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los operadores para
tomar mediciones son los adecuados?

• Calibración o sesgo: ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?

Destaca la importancia del sistema de medición para la calidad, a lo largo del proceso son la base
para tomar decisiones y acciones.

Medio ambiente
 19

• Ciclos: ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio
ambiente?

• Temperatura: ¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?

Ventajas del método 6M

• Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el problema.

• Puede utilizase cuando el proceso no se conoce con detalle.

• Se concentra en el proceso y no en el producto

Desventajas del método 6M

• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.

• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Método de flujo del proceso

Concepto

Método de obtención de un DI (diagrama Ishikawa) donde su línea principal sigue el flujo del proceso
y en ese orden se agregan las causa potenciales.

Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubre
problemas ocultos, etc.

Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa,

Ventajas

• Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

• Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.

• Identifica procedimientos alternativos de trabajo.

• Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.

• Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso.

• Puede emplearse para predecir problemas del proceso, poniendo especial atención a las fuentes de
variabilidad.
 20

Desventajas

• Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente suele estar muy familiarizada con el
proceso y le parece todo normal.

• Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.

• Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

Método de estratificación o enumeración de causa

Concepto

Método de estratificación implica construir el diagrama de Ishikawa considerando directamente las

causas potenciales y agrupándoles por similitud.

El método de estratificación va directo a las principales causas potenciales, de acuerdo con las 6M.

El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en éste se va de lo general a particular,
mientras que en el primero se va directamente a las causas potenciales del problema.

Ventajas

• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite centrarse
directamente en el análisis del mismo.

• Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos mediante los otros procedimientos.

Desventajas

• Se pueden dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

• Puede ser complicado definir subdivisiones principales.

• Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.

 21

Lluvia de ideas

Concepto

Lluvia de ideas técnica grupal para generar ideas sobre un tema en particular. A cada persona se le
pide que piense de manera creativa y aporte idas como sea posible el análisis es posterior

En los equipos de mejora es frecuente que en las diferentes etapas de un proyecto sea necesario hacer
un análisis grupal, para lo cual se requiere generar ideas, para encontrar causas o para proponer
soluciones.

Se sugiere que estos análisis se hagan con base en la técnica conocida como sesión de lluvia o
tormenta de ideas

Aquí todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema
o problema.
 22

Esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, permite la reflexión y el diálogo sobre un tema
sobre una base de igualdad.

Se recomienda que las sesiones de lluvia de ideas sea un proceso disciplinado y siga los
siguientes pasos:
 23

Diagramas de procesos

El uso de gráficos (fotos, esquemas, diagramas, dibujos) es un recurso indispensable en la mejora de

procesos. Para comunicar algo, explicar una instrucción, un procedimiento o en el análisis de un
problema.

Hay tres diagramas de procesos especialmente útiles:

 el diagrama de flujo de procesos,

 el diagrama PEPSU (SIPOC, por sus siglas en inglés)
 el mapeo de procesos.

Diagrama de flujo de procesos

El diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades
de un proceso,

A través de este diagrama se ve en qué consiste el proceso y cómo se relacionan las diferentes
actividades; es de especial utilidad para analizar y mejorar el proceso.
 24

Diagrama PEPSU Tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno

Para ello se identifica a: sus letras

 sus proveedores (P),

 las entradas (E),
 el proceso mismo (P),
 las salidas (S)
 los usuarios (U).

El acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and
customers).

La figura 12.6 muestra un ejemplo de este diagrama para el proceso de expedición de una factura.

Los pasos para hacer un diagrama PEPSU son los siguientes

 Delimitar el proceso al que se le va a hacer el diagrama y se hace un diagrama de flujo general,

en el que se especifican las cuatro o cinco etapas principales.
 Identificar las Salidas del proceso, que son los resultados (bienes o servicios) que genera el
proceso.
 25

 Especificar a los Usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician con las salidas del
proceso.
 Establecer las Entradas (materiales, información, etc.), que son necesarias para que el proceso
funcione adecuadamente.
 Por último, identificar a los Proveedores, que son quienes proporcionan las entradas.

Mapa de procesos

Concepto

Mapa de procesos diagrama de flujo de proceso que se detalla de acuerdo con el objetivo.

El diagrama puede ir desde un muy alto nivel hasta un nivel micro.

La función del mapeo de procesos es hacer un diagrama de flujo del proceso apegado a la realidad, que
se especifique las actividades que se hacen en el proceso (actividades principales, inspecciones,
esperas, transportes, reprocesos).

Nivel alto

Se entra en detalles y de lo que se trata es de tener una visión macro del proceso. Útil para delimitar el
proceso e iniciar el análisis sobre el mismo

Nivel micro

 Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.

 26

 Los pasos que agregan valor y los que no aportan nada al producto (vea el capítulo 5).
 Las entradas clave en cada paso del proceso, las cuales pueden clasificarse con los siguientes
criterios: crítico (*), controlable (o) y de ruido (h).
 Las especificaciones de operaciones actuales y los objetivos de proceso para las entradas
controlables y críticas.

Concepto

Diagrama de afinidad se emplea para organizar una gran cantidad de opiniones o ideas sobre
determinado tema o problema y para agruparlas a partir de las relaciones entre ellas. No da la solución
del problema pero si permite conocer las causas o los factores que la originan.

Requiere de personal capacitado.

Conocido como método KJ del Dr. Kawakita Jiro en el año de 1980

Un elemento característico es escribir cada idea en una cartulina los miembros del equipo agrupan las
tarjetas similares entre si

Las personas que elaboran este tipo de diagramas deben estar capacitadas y saber más que nada del
tema que se quiere tratar.