DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO

ADMINISTRATIVAS

NOMBRE DEL PROYECTO:

“Implementación de la Planeación Avanzada de la
Calidad del Producto (APQP) en la línea final de
Ensamble”

NOMBRE DE LA EMPRESA:
TRIDONEX S.A DE C.V DE R.L.

INFORME QUE PARA ACREDITAR SU RESIDENCIA

PROFESIONAL PRESENTA:
EMMANUEL MARTINEZ HERNANDEZ

NÚMERO DE CONTROL: 14260747 SEMESTRE: 9

ALUMNO DE LA CARRERA DE:

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

H. Matamoros, Tamaulipas, México. DICIEMBRE 2018

1
Agradecimientos

Primero que nada, le quiero agradecer a Dios por darme la oportunidad de estar con
vida, por siempre tener la fuerza y la fe de salir adelante, así como la sabiduría que
me da para el entendimiento de las cosas durante estos años de estudios.

Agradezco profundamente a mis padres, ya que siempre en toda su vida han dado
todo por mí esperando que algún día yo sea un hombre exitoso en la vida. Ellos me
han dado todo y es por eso por lo que hoy estoy aquí gracias a ellos, me han dado
más de lo que creo merecer, por ellos es que puedo y podre terminar esta carrera.

Agradezco a los pocos o muchos amigos que hice durante este tiempo, he aprendido
mucho de algunos de ellos, he conocido muy buenas e inteligentes personas y
agradezco que compartieran su sabiduría conmigo y que en ningún momento me
sintiera solo. Agradecimiento especial a Yaquelin San Martin Reynoso por darme de
su apoyo en todo momento durante nuestra estancia en la institución.

Agradezco a todos aquellos maestros que fueron parte de mi proceso, lo cuales

dedicaron su tiempo y esfuerzo para enseñarnos cosas nuevas que nos serán de
utilidad para mí y mis compañeros.

Así como también al resto de las personas que están conmigo directa o
indirectamente y también a quienes ya no están aquí, y dejaron algo de su presencia
en mí. Gracias por apoyarme y no dejarme caer y me ayudaron a estar mas cerca de
mi meta.

De verdad muchas gracias.

2
Resumen

Actualmente la empresa Tridonex S.A de C.V de R.L. tiene la necesidad de actualizar

su sistema de gestión de la calidad para revalidar su certificación en la ISO
9001:2015

Para esto es necesario definir los parámetros del proceso y también estandarizar las
operaciones. Si no se hace esta actualización y documentación el proceso variaría
mucho y el producto final carecería de la calidad requerida que satisfaga las
necesidades del cliente.

El objetivo de la realización de este proyecto es ayudar a la empresa a definir y

documentar en los libros de calidad sus procesos para que la organización pueda
alcanzar sus metas y su certificación, asegurándose que es una empresa
responsable y que busca lo mejor para sus clientes manteniendo una buena relación
de negocio.

Esto nos lleva a tener estándares más altos y a implementar la metodología de la

Planeación de la Calidad del Producto, que a pesar de su trascendencia e
importancia quedó establecida desde la primera mitad de década de los noventa,
muchas empresas, principalmente pequeñas y medianas, no han aplicado esta
metodología de manera formal, sobre todo a través de los trabajos de los gurús de la
calidad: Juran, Feigenbaum e Ishikawa. Según el manual [CITATION AIA95 \l 2058 ]
la planeación de la calidad del producto se consolidó a partir del trabajo desarrollado
por la industria automotriz de Estados Unidos para competir con la industria
japonesa, por medio del llamado Automotive Industry Action Group (AIAG),
conformado por Chrysler, Ford y General Motors. Uno de los resultados de estos
trabajos es la Advanced Product Quality Planning (APQP)

3
Índice
Agradecimientos..........................................................................................................ii
Resumen....................................................................................................................iii
Índice..........................................................................................................................iv
Introducción.................................................................................................................v
CAPÍTULO I. GENERALIDADES DEL PROYECTO.....................................................2
1.1. Descripción de la empresa y puesto del estudiante.........................................2
1.2. Problemas para resolver...................................................................................3
1.3. Objetivos...........................................................................................................3
1.3.1. Objetivo de la implementacion del APQP.....................................................3
1.4. Justificación.........................................................................................................4
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO.................................................................................5
2.1. Fundamentos teoricos.........................................................................................6
CAPÍTULO III PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
DESARROLLADAS......................................................................................................11
CAPÍTULO IV...............................................................................................................20
CAPÍTULO IV RESULTADOS......................................................................................21
CAPÍTULO V CONCLUSIONES..................................................................................26
CAPÍTULO VI COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS..................28
Fuentes de información............................................................................................30
Referencias..................................................................................................................30
Anexos......................................................................................................................31

4
Introducción

Actualmente en el área de ensamble de la empresa Tridonex S.A de C.V de R.L., la

línea de Sheet Metal W/M carece de actualizar sus procesos en base a los
requerimientos de la ISO 9001. Esta actualización nos va a permitir definir nuevos
parámetros en el proceso, así como estandarizar operaciones. Si no
implementáramos estos sistemas, la línea carecería de calidad en el proceso lo cual
incurriría en graves faltas a los lineamientos que requiere el cliente.

Como nos menciona el autor [ CITATION Vel00 \l 2058 ] Para que la empresa pueda
ser competitiva necesita planeación, supervisión, capacitación entre algunas cosas.
Porque a medida que una empresa sea más competitiva y global, enfrenta mayores
niveles de competencia. Ser competitivo significa trabajar, producir, atender, etc.
mejor que los competidores, desde el punto de vista de los clientes y partes
interesadas (accionistas, distribuidores, proveedores, regulación gubernamental,
sociedad, etc.). Existen factores que influyen en la competitividad de una
organización, por ejemplo: políticas comerciales de los países, estructura
administrativa de la organización, ambiente para los negocios, conocimiento y
habilidades directivas, alianzas estratégicas, recursos humanos (capital humano),
incentivos, etc.

En la actualidad la planeación de la calidad, con relación a la planeación del producto

y al diseño de nuevos productos, es parte de los requisitos que se exigen en un
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) tipo ISO- 9001:2000. Por ello, la APQP debe
ser más conocida y aplicada, tanto en los sectores que han implantado un SGC,
como en los que tradicionalmente están fuera de los esfuerzos del tipo ISO-9000.

5
El manual de APQP sirve como apoyo para cumplir los requerimientos del estándar
QS-90002. [ CITATION AIA95 \l 2058 ]. Este estándar, publicado en 1994 y con
mejoras en 1998, fija los requerimientos de calidad que deben cumplir los
proveedores de los fabricantes agrupados en el AIAG. Define a la APQP como un
método estructurado para concretar y establecer los pasos necesarios para asegurar
que el producto satisfaga al cliente. Señala que su efectividad depende del
compromiso, de la dirección de la empresa, con los esfuerzos por complacer al
cliente. También establece la necesidad de organizar/definir al equipo en forma
adecuada. Como el primer paso de la APQP es asignar responsabilidad a un equipo
funcional, entre las áreas involucradas, por ejemplo: ingeniería, manifactura,
compras, ventas, calidad, proveedores, etcétera. El manual de APQP establece
como fundamento de la planeación de la calidad del producto, la necesidad del
entrenamiento y de involucrar a clientes y proveedores.

A finales del año 2006 los tres grandes fabricantes de automóviles de EU terminaron
una transición que se había dado desde el año 2003, consistente en sustituir QS-
9000 por el sistema ISO/TS 16949. El sistema ISO/TS 16949 fue desarrollado por
The International Automotive Task Force (IATF), que está formado por los principales
fabricantes de automóviles de Estados Unidos y Europa, algunas asociaciones
comerciales nacionales y la International Organization for Standardization (ISO). Esta
norma ISO está alineada con los sistemas de calidad de fabricantes de automóviles
de Estados Unidos (QS-9000), Alemania (VDA6.1), Francia (EAQF) e Italia (AVSQ).
Por lo que, en relación con la planeación de la calidad del producto, el sistema
ISO/TS 16949 ha retomado plenamente las exigencias de QS-9000. [ CITATION
DHS98 \l 2058 ]

6
CAPÍTULO I GENERALIDADES
DEL PROYECTO
 Capítulo I. Generalidades del problema

CAPÍTULO I. GENERALIDADES DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la empresa y puesto del estudiante
CARDONE Industries fue cofundada por Michael Cardone, Sr. e hijo, Michael
Cardone, Jr., en una pequeña casa en fila en el norte de Filadelfia. El año era 1970, y
su nicho era remanufacturero una sola línea de producto; Motores de
limpiaparabrisas. A lo largo de los años, la compañía ha crecido, ahora ofrece más de
90 líneas de productos y 46.000 SKU de piezas duras para automóviles. Desde sus
comienzos hace más de 46 años, CARDONE ha crecido desde seis empleados
convirtiéndose en la mayor remanufacturera de piezas de automóviles del mundo.
Con sede en Filadelfia, Pensilvania, CARDONE ahora emplea a más de 5.000
empleados con instalaciones adicionales en California, Texas, México y Canadá.

Tridonex es el nombre de Cardone en México, y para esta empresa la calidad de sus

productos es muy importante y es por ello por lo que año tras año tiene auditorías
externas para seguir con sus certificaciones con las que aseguran la calidad de sus
productos remanufacturados para que lleguen a los clientes como una funcionalidad
de productos nuevos, pero con un precio más accesible. Es por eso por lo que
Tridonex distribuye sus productos en muchas partes del mundo como Estados Unido
y Canadá, siempre dando al cliente lo mejor. Tanto Cardone en Estados Unidos,
como Tridonex en México, cuentan con diferentes certificaciones entre las cuales
figuran certificaciones de clase de nivel mundial como cualquier otra empresa que
produce productos nuevos.

Actualmente me desempeño como practicante de CPSO en el área de manufactura,

realizo actividades tal y cual las realiza un Técnico en Manufactura. Dichas
actividades comprender las de resolver problemas y dar soporte a producción ya que
es lo más importante de la empresa las líneas de ensamble que hacen posible que
este negocio siga siendo rentable.

2
 Capítulo I. Generalidades del problema

Estoy en constante comunicación con otros departamentos aparte de producción

como calidad, mantenimiento, calibración entre otros. Realizo cartas de proceso,
diagramas de flujo, requisiciones de fabricación, desviaciones, entre algunos
proyectos para mejorar la seguridad de los operadores.

1.2. Problemas para resolver

Identificación de área de trabajo
Diagrama de flujo
Cartas de proceso
PFMA y control plan
Layout
Toma de tiempos
Kaizen

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo de la implementación del APQP

 Determinar flujo de material del proceso

 Analizar los modos de efecto y falla potenciales del proceso

 Describir los sistemas para controlar las partes del proceso

 Estandarizar las operaciones del proceso

 Definir estándar en el área del proceso

 Determinar tiempo y patrón de caminado del proceso

 Determinar movimientos

Además de esta lista de objetivos, para Cardone/Tridonex la principal razón para a

implementación del APQP en su empresa es para asegurarle al cliente que está
adquiriendo productos de la más alta calidad, además de que está trabajando a nivel
de cualquier empresa que fabrica productos nuevos.

3
 Capítulo I. Generalidades del problema

Es por eso por lo que año con año se preparan para seguir teniendo las
certificaciones que avalan que los productos que se retrabajan si son funcional y
tienen calidad como cualquier otro producto nuevo.

1.4. Justificación

Como sabemos ISO: 9001 es un sistema de Gestión de la Calidad (SGC) el cual

hace posible que la empresa pueda enfrentarse a nuevos retos y conseguir el éxito
que la empresa desea a corto, mediano o largo plazo.

Cuando se implementa un sistema de gestión de la calidad trae grandes beneficios

en las líneas de producción en las cuales se evitarán que el producto final ya
ensamblado sea considerado como defectuoso, en pocas palabras realizar este
proyecto brinda los lineamientos requeridos en las líneas y estaciones de ensamble
para generar un valor agregado al producto final evitando así el incremento de piezas
defectuosas y evitar que el cliente quede inconforme ya que si se encuentran
hallazgos estos pueden incidir en la calidad de vida del cliente.

Encontramos varios motivos para implementar sistemas de gestión de la calidad:

 Motivos de carácter externo o de mercado. Son aquellos que incluyen

ciertos aspectos relacionados con el entorno competitivo de la organización. Entre
ellos encontramos la presión de la competencia, continuar con la corriente de
mercado, desarrollar nuevos mercados internacionales o aumentar la competitividad
internacional, entre otras.

 Motivos de carácter interno. Son aquellos que tienen un origen interno y

agrupan la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad como meta establecida
por la alta dirección o para mejorar la calidad del producto o servicio.

 Motivos de eficiencia. Entre ellos encontramos la reducción de costes y

mejorar la satisfacción de los trabajadores.

4
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 Capítulo II Fundamentos teóricos

CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1. Fundamentos teóricos

En octubre de 1946, los delegados de 25 países se reunieron en el Instituto de

Ingenieros Civiles en Londres y decidieron crear una nueva organización
internacional, cuyo objetivo sería "facilitar la coordinación internacional y la
unificación de las normas industriales". La nueva organización, ISO, comenzó sus
operaciones oficialmente el 23 de febrero de 1947, en Ginebra, Suiza.

Desde entonces, ISO ha publicado más de 21,961 Estándares Internacionales.

Ejemplos de normas ISO

Norma ISO 22000: Es un estándar desarrollado por la Organización Internacional de

Normalización sobre la seguridad alimentaria durante el transcurso de toda la cadena
de suministro

ISO 4052:1983: Coffe – Determinación del contenido de cafeína

ISO 68-1:1998: Rosca métrica ISO para usos generales

ISO 9000: Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y

especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad

ISO 9001: Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que les sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción
del cliente

ISO 9004: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia
del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y otras partes
interesadas

6
 Capítulo II Fundamentos teóricos

ISO 19011: proporciona orientación relativa a las auditorias de sistemas de gestión

de la calidad y de gestión ambiental.

Escuelas, hospitales, transportes, gobierno, etc. pueden certificar su sistema de

Calidad con la norma ISO-9001

Proveedores de la industria automotriz

La industria automotriz en el mundo está liderada por muy pocas empresas

ensambladoras (conocidas también como OEM: Original Equipment Manufacturer),
por ejemplo, GM (General Motors), VW (Volkswagen), Toyota, Ford, Nissan, Honda,
Renault, Chrysler, Mazda, Hyundai, Mercedez Benz, BMW, entre otros.

La cadena de suministro es sumamente compleja, controlada y altamente exigente.

Los proveedores se clasifican en función de su distancia con el OEM, quien es
responsable de poner el producto en el mercado. Se les conoce como TIER 1 a los
proveedores directos de las OEM y son estrictamente vigilados en materia de la
calidad, tiempo y costos de todos sus componentes y partes de subensambles. En
este orden, TIER 2, son las compañías que surten de componentes a las TIER 1 y
así sucesivamente con los TIER 3, que proveen a los TIER 2.

La planeación de la calidad de un producto es un método estructurado para definir y

establecer los pasos necesarios para asegurar que un producto satisface al cliente.
[CITATION Chr08 \l 2058 ]

El objetivo de una planeación de calidad de un producto es facilitar la comunicación

con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se
completen a tiempo.

7
 Capítulo II Fundamentos teóricos

La planeación efectiva de calidad de un producto depende del compromiso de la alta

administración de la compañía en el esfuerzo requerido para lograr satisfacción de
los clientes. Algunos de los beneficios de la planeación de calidad de un producto
son:

 Dirigir recursos a satisfacer los clientes.

 Promover la identificación anticipada de cambios requeridos.
 Evitar cambios tardíos.
 Ofrecer productos de calidad a tiempo y al más bajo costo.

La Planeación Avanzada de la Calidad de un Producto (APQP), consiste en una

metodología estructurada para desarrollar productos/servicios cuya finalidad es
asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente, involucrando a los proveedores
y al cliente final. El objetivo de una planeación de calidad de un producto es facilitar
la comunicación con todos los involucrados para lograr un diseño y proceso sin
fallas, incrementar la productividad y mantener la calidad esperada por nuestro
cliente. Esta metodología consta de varias etapas que se alienan con el famoso
PDCA. La figura 1 nos muestra estas etapas del ciclo:

Figura 1 Etapas del PDCA

8
 Capítulo II Fundamentos teóricos

Dichas etapas son las siguientes:

 Etapa 1- Planificación y definición de un programa.

 Etapa 2- Diseño y desarrollo del producto

 Etapa 3- Diseño y desarrollo del proceso

 Etapa 4- Validación del producto y del proceso.

 Etapa 5.-Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.

Esta metodología está alineada con los puntos 7.1 y 7.3 de la norma ISO 9001 en
los que se establece que se planifique y controle el diseño y desarrollo del producto.
Por lo tanto, ayuda a las empresas que tenga un SGC a mantener y mejorar de
manera continua dicho sistema.

9
 CAPÍTULO III
PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN
DE ACTIVIDADES
DESARROLLADAS
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

CAPÍTULO III PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DESARROLLADAS

La empresa Tridonex cuenta con líneas que son OE (Original Equipment), esto
quiere decir que las piezas que salen de estas líneas de ensamble son enviadas
directamente con el cliente como por ejemplo General Motors Cardone es obligado a
desarrollar un QMS (Quality Managment Systeam) para las líneas OE el cual es
guiado a través del APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan)
para proveer guías generales, y así cumplir con los requerimientos del cliente.

Es por eso por lo que esta empresa crea una carpeta con todos los lineamientos
esenciales basándose en el manual del APQP emitido por la AIAG [ CITATION Pér \l
2058 ], La cual consiste en planes y Check list para asegurar que la calidad del
producto sea verdaderamente llevada hasta el proveedor, la intención de estas guías
es cubrir todas las situaciones que normalmente ocurren ya sea en los planes
tempranos, faces del diseño, los análisis del proceso o cualquier otra pregunta que
surja.

El Manual del APQP nos menciona la etapa del diseño del producto, pero como
Tridonex es una empresa remanufacturera esta etapa no se aplica, porque las piezas
ya vienen ensambladas, solo nos enfocamos en la etapa del proceso que conlleva
los siguientes puntos:
 Estándares de empaquetado
 Revisión de sistema de calidad del Producto/Proceso
 Diagrama de Flujo
 Layout del plan de piso
 Análisis de modos y efecto de fallas en el Proceso
 Plan del control
 Instrucciones del proceso
 Plan del análisis del Sistema de medición
 Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso
 Ayuda de la gerencia

3.1 Estándares de empaquetado

11
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

El cliente generalmente cuenta con normas de empaque que debieran incorporarse

en las especificaciones de empaque para los productos. Si no se ofrece ninguna
especificación, el diseño del empaque debiera asegurar integridad de los productos
en el punto de uso. El equipo de planeación de calidad de un producto de la
organización debiera asegurar que el empaque individual de los productos
(incluyendo divisiones interiores) es diseñado y desarrollado. Las normas de
empaque de los clientes o requerimientos de empaque genéricos debieran ser
usadas cuando sea apropiado.

En todos los casos el diseño del empaque debe asegurar que las características y
desempeño del producto se mantendrán sin cambios durante el empaque, tránsito y
desempaque. El empaque debiera mantener compatibilidad con todo el equipo para
manejo de materiales incluyendo robots.

3.2. Revisión de sistema de calidad del Producto/Proceso

El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera revisar
el Sistema de Administración de Calidad de la(s) Planta(s) de Manufactura.

Cualquier control adicional y/o cambio en procedimientos requeridos para fabricar los
productos debiera actualizarse en el Manual del Sistema de Calidad y debiera
también incluirse en el plan de control de la manufactura.

Esta es una oportunidad del Equipo de Planeación de Calidad de un Producto para

mejorar el sistema de calidad existente y en base a las entradas de los clientes, a la
pericia del equipo y a experiencias previas.

3.3. Diagrama de flujo

12
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

El diagrama de flujo del proceso es una representación esquemática del flujo del
proceso actual o propuesto. Puede ser usado para analizar fuentes de variación de
máquinas, materiales, métodos y mano de obra desde el principio y hasta el final del
proceso de manufactura o ensamble. Se usa para enfatizar el impacto de las fuentes
de variación en el proceso.

El diagrama de flujo ayuda a analizar el proceso total más que pasos individuales
dentro del proceso mismo. El diagrama de flujo ayuda al equipo de planeación de
calidad de un producto de la organización a enfocarse en el proceso cuando se
ejecutan AMEFPs y diseñan planes de control.

La figura 2 nos muestra un ejemplo del diagrama de flujo del proceso:

Figura 2 Ejemplo de Diagrama de Flujo del proceso

En muchas empresas se tienen diferentes símbolos para representar el proceso en el
diagrama, es por eso por lo que se tiene un estándar. En la tabla 1 se muestra una

13
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

descripción de los símbolos más comunes que se usan para la realización de un

diagrama de flujo:

Tabla 1 Simbología del Diagrama de Flujo

3.4. Layout del plan de piso

El plan de piso debiera desarrollarse para determinar la aceptabilidad de los puntos
de inspección, la aplicación de las ayudas visuales, y las áreas de almacenamiento
que contengan material defectuoso. Todo el flujo del material debiera estar en clave
con el diagrama de flujo del proceso y los planes de control. El layout de plan de piso
debiera ser desarrollado de tal manera que optimice el viaje/movimiento y manejo de
los materiales y el valor agregado del uso del espacio en piso y debiera facilitar el
flujo sincronizado de los materiales a través del proceso. La siguiente figura nos
muestra un layout de una planta ensambladora:

Figura 3 Ejemplo de Layout

3.5. Análisis de modos y efecto de fallas en el proceso

14
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

Debieran conducirse AMEFPs durante la planeación de calidad de un producto y

antes del inicio de la producción. Es un análisis y revisión disciplinados de un
proceso nuevo o revisado y conducido para anticipar, resolver o monitorear
problemas potenciales del proceso para un programa de un producto nuevo o
revisado. Para más información en la creación y mantenimiento de AMEFs puede
hacerse referencia al manual de referencia mismo de Análisis de Modos y Efectos de
Fallas Potenciales (AMEFs) de Chrysler, Ford y General Motors. [ CITATION
Chr081 \l 2058 ]. La tabla 2 nos muestra el formato de un AMEF:

Tabla 2 Formato AMEF

El PFMEA es un documento vivo y debería:

15
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

 iniciarse antes o durante la etapa de factibilidad.

 Tomar en cuenta todas las operaciones de manufactura desde componentes
individuales hasta el ensamble Incluir todos los procesos dentro de la planta
que puedan impactar las operaciones de ensamble y manufactura, tales como,
embarques, recibos, transporte de material, almacenamiento, conveyors y
etiquetado.

El PFMEA asume que las máquinas y las herramientas cumplen con la intención del
diseño y por lo tanto no se considera en el enfoque. Es recomendable iniciar un
FMEA antes de implementar el proceso en producción o para implementar cambios a
los procesos ya establecidos; Además es una excelente manera de formalizar el
trabajo que comúnmente el ingeniero de proceso analiza durante el desarrollo del
proceso [ CITATION Esc06 \l 2058 ].

El FMEA debe ser elaborado con un enfoque multidisciplinario. El ingeniero

encargado del proyecto debe convocar al equipo de trabajo y coordinar las
actividades resultantes de este proceso. Debido a que el FMEA de proceso está
enfocado a prevenir la ocurrencia de errores y la implementación de métodos que
nos ayuden en el control, detección o que eliminen definitivamente cualquier falla en
el proceso, es necesario considerar en el desarrollo del FMEA integrantes de las
áreas que intervienen en todas las etapas de manufactura.

3.6. Plan de control

Los planes de control de prelanzamientos son una descripción de las mediciones
dimensionales y las pruebas de materiales y funcionalidad que ocurrirán después de
los prototipos y antes de la producción total. El plan de control de prelanzamientos
debiera incluir controles adicionales del producto / proceso a implementarse hasta
que el proceso de producción es validado.

16
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

El propósito del plan de control de prelanzamiento es la contención de no

conformidades potenciales durante o previo a las corridas iniciales de producción.
Ejemplos son:

 Inspecciones más frecuentes

 Más puntos de chequeo en proceso y finales
 Evaluaciones estadísticas robustas
 Incremento en auditorias
 Identificación de dispositivos a prueba de errore

El propósito de la metodología del Plan de Control (Control Plan) es ayudar en la

facilitar el control del proceso y facilitar el seguimiento de los requerimientos de
calidad esperados por el cliente, mediante la selección e implementación de métodos
de control que agreguen valor al sistema. El plan de control es una descripción
documentada de los métodos y controles, así como los planes de reacción utilizados
para controlar y monitorear la variación del proceso y producto.

El Plan de Control no substituye a las instrucciones de trabajo existentes, agrega

valor para desarrollar las actividades de manufactura bajo una estructura controlada.

Dentro de sus beneficios se encuentra:

 En calidad: la metodología de planes de control reduce desperdicios y mejora

la calidad de los productos durante el diseño, manufactura y ensamble.
 En satisfacción de los clientes: se orientan a recursos de los procesos y
productos relacionados con características que realmente son importantes
para los clientes.

En comunicación: comunica los cambios en las características del producto/proceso,

método de control y medición de las características mismas.

3.7. Instrucciones de proceso

17
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera

asegurar que las instrucciones de proceso son entendibles y ofrecen suficiente
detalle al personal de operación, quien tiene responsabilidades directas de la
operación de los procesos mismos. Estas instrucciones debieran desarrollarse de las
siguientes fuentes:

 AMEFs
 Planes de Control
 Dibujos de ingeniería, especificaciones de desempeño, especificaciones de
materiales, estándares visuales y estándares/normas industriales
 Diagrama del Flujo del Proceso
 Layout (Distribución) del Plan de Piso
 Normas/Estándares y Especificaciones de Empaque
 Parámetros de Proceso
 Experiencia y conocimiento de la organización de los Procesos y Productos
 Requerimientos de Manejo
 Operadores de los Procesos

Las instrucciones de proceso para procedimientos estándar de operación debieran

exhibirse y debieran incluir parámetros de ajuste tales como: velocidades de
máquina, alimentaciones, tiempos de ciclo, etc., y debieran estar accesibles a los
operadores y supervisores. Información adicional para la preparación de
instrucciones de proceso puede encontrarse en los requerimientos específicos de los
clientes apropiados.

3.8. Plan del análisis del sistema de medición

El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera

asegurar que se desarrolla un plan para lograr el análisis de sistemas de medición
requeridos. Este plan debiera incluir como mínimo, las responsabilidades para
asegurar linealidad, exactitud, repetitividad y reproducibilidad de gages, y las
correlaciones para gages duplicados.

18
 Capítulo III Procedimiento y descripción de actividades desarrolladas

Hay que tener presente que el análisis de sistemas de medición MSA va a permitir
conocer la calidad de nuestras mediciones y, por lo tanto, el grado de control de
nuestras actividades.

Uno de los estudios empleados habitualmente en el análisis de los sistemas de

medición es el de repetibilidad y reproducibilidad de los equipos y sistemas de
medida, conocidos como estudios R&R o GRR (gage R&R). Esto nos permite
conocer la precisión de nuestras medidas y estimar la variación que se puede atribuir
al proceso y la asociada al sistema de medición. De hecho, el GRR es una
herramienta básica para la realización de proyectos Seis Sigma.

3.9 Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso

El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización debiera

asegurar el desarrollo de un plan preliminar de habilidades del proceso. Las
características identificadas en los planes de control servirán como una base para el
plan preliminar de estudios de habilidades del proceso.

3.10 Ayuda de la gerencia

El equipo de planeación de calidad de un producto de la organización es requerido

para programar revisiones formales, diseñadas estas para reforzar el compromiso de
la administración en la conclusión de la fase de diseño y desarrollo del proceso.

El propósito de esta revisión es informar a la alta administración del estatus del

programa y lograr su compromiso en la ayuda para la resolución de cualquier
aspecto clave abierto que requiera una solución inmediata.

19
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
 Capítulo IV Resultados

CAPÍTULO IV RESULTADOS

Una vez que ya se conocen los pasos a seguir para la elaboración de la

documentación del APQP se pone en marcha el plan y se obtienen los siguientes
resultados:

1. Diagrama de Flujo
Para la determinación de cada uno de los pasos del proceso, se verificó el flujo del
material desde el área de desensamble, que es donde llegan las piezas para ser
abiertas y quitar poco a poco cada uno de sus componentes con diferentes métodos
y herramientas apropiadas para cada producto, pasando por el área de limpieza, en
esta área se limpia cada componente con diferentes equipos y lavadoras, y químicos
especiales para eliminar grasa, oxido o cualquier otra contaminación, después de ahí
se pasan al área de renovación, en esta parte del proceso se renuevan y se reparan
las partes del producto que está impidiendo la buena funcionalidad de la pieza y el
área de ensamble, es el are en donde se vuelve a unir todas las piezas del producto
para que posteriormente de empaquen y sean enviadas al cliente.

A partir de que ya se tienen los pasos y operaciones muy bien definidas del producto,
se empieza a elaborar el diagrama de flujo con cada uno de los símbolos
correspondientes (ANEXO 1).

Una vez que se tiene completo el diagrama de flujo del proceso este se presenta con
el equipo de Calidad, Producto, Producción y Manufactura, para validar el diagrama y
firmar un documento de cambios de ingeniería donde lo aprueban y comprobar que
todos estuvieron de acuerdo, posterior a esto el documento se manda al
departamento de Control de Documentos para que sea dado de alto y visible para
todo el personal de la empresa.

21
 Capítulo IV Resultados

2. Análisis de Modo y Efecto de Fallas

Para la elaboración del Análisis de Modo y Efecto de Fallas en el Proceso, se formó
equipo entre los departamentos de Calidad, Producto y Producción para verificar
mediante el Diagrama de Flujo el proceso y después de identificar todas las formas
posibles en que puedan ocurrir fallas en el producto o proceso (identificar los modos
potenciales de falla), por cada falla identificar su efecto y estimar la severidad del
mismo, después encontrar causas de la falla, en listarlos y observar la ocurrencia de
la falla, calcular el Numero Prioritario de Riesgo (NPR), establecer prioridades de
acuerdo al NPR y para los NPR más altos decidir acciones para disminuir severidad
y por último revisar y establecer resultados (ANEXO 2).

El departamento de Calidad es el encargado de realizar este documento vivo, y

realizar juntas semanales para que cada departamento haga sus observaciones y
revisen las fallas potenciales en el proceso. Posterior a esto se trabaja para que
todos los involucrados firmen el documento de cambios de ingeniería aprobando el
AMEF y dar de alta este documento para que esté al alcance de todos.

3. Plan de Control

Para la realización del Control Plan se tomó en cuenta toda la información disponible,
para lograr un mejor entendimiento del proceso mismo tal como el diagrama de flujo,
AMEF, características especiales, lecciones aprendidas de partes similares,
conocimiento por el equipo del proceso, revisiones de diseños, métodos de
optimización (ej., QFD, DOE, etc.)

En el plan de control de tomo en cuenta todos los parámetros del proceso que sean
críticos y que se tengan que estar monitoreando ya sea por el departamento de
Mantenimiento, Calidad o Ingeniería.

22
 Capítulo IV Resultados

Estos parámetros de tiene que controlar para que nuestro proceso no tenga variación
y tengamos piezas de calidad. Este documento también se realiza en equipo con los
departamentos de Calidad, Producto, Producción y Manufactura, se utiliza un formato
para llenar las características de mi proceso (ANEXO 3).

4. Cartas de proceso
Con el flujo definido y verificando toda variabilidad ahora si se determinará un
método estándar para la elaboración del producto, el cual consiste en documentar
todas las actividades que se hacen para poder cumplir con lo que se requiere en
cada operación.

Estos documentos se pueden realizar siguiendo los pasos que los operadores
utilizan para ensamblar todos los componentes y poder terminar una pieza.

A estas cartas (ANEXO 4) se les agregan fotos para que sean más fáciles de
entender y que cualquier persona pueda realizar la operación, y así es más fácil
encontrar las fallas del proceso como también las mejoras.

5. Layout

Cuando ya se hayan definidos las operaciones del proceso, se empieza a diseñar el

área de trabajo, y verificar la entrada y salida de mi material, así como también
especificar cuáles son los equipos que voy a requerir para poder realizar todas las
operaciones de proceso (ANEXO 5). Después de que ya se tengan todos los equipos
listos en el área de trabajo se identifican para que la operación siempre se realice en
el mismo lugar y tener un flujo del proceso estandarizado (ANEXO 6).

23
 Capítulo IV Resultados

6. Matriz de Labor
Se realiza un estudio de capacidad de mi proceso para poder determinar cuántas
piezas voy a poder realizar en un turno y poder cumplir con el requerimiento del
cliente, así como también cuantos operadores necesito para ensamblar y poder
cumplir la meta diaria. Para esto necesito hacer un estudio de toma de Tiempos y
Movimientos y hacer mi análisis de capacidad (ANEXO 7)

Con el área ya identificada es más fácil la realización de toma de tiempo y el patrón

de caminado, para la toma de tiempos se observó detenidamente el tiempo que se
lleva al operador realizar cada operación de acuerdo a lo que indica la carta de
proceso, también se toma cuando el operador realiza actividades infrecuentes, como
que no esté en su estación de trabajo, si no tiene material cerca, y esto con el fin de
todo tener una información más precisa y verídica acerca del proceso.

Cuando ya se cuenta con el estudio de tiempo se registran los datos en una tabla y
se calcula el Tiempo TACK, el tiempo estándar por operación, la carga de trabajo de
la línea y los operadores óptimos para poder cumplir con le demanda diaria que me
da el cliente (ANEXO 7).

7. Políticas de Empaque.
El departamento de Calidad es el encargado de realizar un procedimiento de
empaque para cumplir con las características que nos señala el cliente. Estas
políticas son plasmadas en las cartas de proceso para que estén al alcance del
operador y son colocadas en todas las estaciones de Empaque del área de trabajo.
Este procedimiento nos habla sobre la forma en que se debe de empacar el producto
dependiendo de las necesidades del cliente, además de que no menciona cómo
debe estar nuestra área de empaque.

Una vez que se termine de documentar todos los requerimientos, son entregados a
gerencia para que una vez más se haga la aprobación y estén listos para la auditoría.

24
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
 Capítulo V Conclusiones

CAPÍTULO V CONCLUSIONES

En un mundo global, donde cada día hay más competidores por los mismos
mercados, es imprescindible diseñar y producir productos para clientes específicos
con necesidades y requerimientos concretos. No debemos pensar que una vez que
el cliente conozca el producto valorará sus muchos méritos, sino enfocar los
esfuerzos de la organización hacia el cliente. Todas las actividades juegan un rol vital
dentro de la organización hoy en día, en particular desde la fase de diseño y
desarrollo del producto, labor en la cual la planeación de la calidad del producto
proporciona una metodología consistente que ha probado su efectividad por más de
una década.

Los problemas y sus consecuencias que se han descrito en este trabajo muestran
una gran oportunidad para la aplicación efectiva del APQP no solo a grandes
compañías que manejan grandes cantidades de volumen de producción sino también
a las pymes las cuales podrían aumentar y tomar una gran ventaja competitiva
atrayendo mas clientes mostrando que cuentan con excelentes procesos de calidad
ya que como se ha demostrado si es bien aplicada, evita problemas futuros en la
fabricación y desempeño del producto, acorta los tiempos de desarrollo y establece
claramente los requerimientos técnicos del producto asegurando así el menor
número posible de piezas defectuosas o no conformes evitando pérdidas
económicas y mayor número de scrap.

26
Capítulo V Conclusiones

27
 Capítulo VI Competencias desarrolladas

CAPÍTULO VI COMPETENCIAS
DESARROLLADAS
 Capítulo VI Competencias desarrolladas

CAPÍTULO VI COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS

6.1 Competencias adquiridas

Trabajo en equipo: El trabajo en equipo es una de las bases que uno debe aprender
a hacer al estar trabajando en una empresa ya que existen diferentes departamentos
y a final de cuentas todo tienen el mismo objetivo y un compromiso que cumplir. En lo
personal tengo buena relación con las personas y me es fácil trabajar en equipo y
adaptarme a nuevos compañeros ya que en el tiempo que estuve allí conocí
diferentes alumnos de distintas instituciones y carreras diferentes a la mía y la
convivencia y aprendizaje mutuo fue bueno

Software: La mayor parte del tiempo el trabajo depende de estas en una

computadora en la cual se realizaron la mayor de las actividades descritas en este
documento, algunas funciones las manejaba y otras no. Software tales como Visio
son nuevos para mí y aprendí a desarrollarlo de manera exitosa para realizar
diagramas de flujo y también es posible crear diagramas organizacionales. El uso de
otras herramientas de Microsoft Office como Excel, PowerPoint y Word, fueron
requeridos y el los cuales solo reforcé el conocimiento.

Reafirmar conocimientos: Durante la estancia en la organización y realización de

este proyecto puedo asegurar que las clases son buenas y llevé a la práctica lo visto
en muchas de las clases lo cual fue bueno llegar y tener ya conocimientos previos los
cuales me aportaron mucho y me permitió seguir adelante.

Perseverancia: A pesar de que mi carrera no es la adecuada para los puestos que

ofrece la empresa, he cumplido de manera efectiva en la realización de mis
actividades y mis jefes han quedado satisfechos durante mi estancia, es solo
 Capítulo VI Competencias desarrolladas

cuestión de querer aprender cosas diferentes y no ver el trabajo como trabajo o difícil
si no como una nueva oportunidad.

Competencias instrumentales

 Capacidad de análisis y síntesis.

 Capacidad de comunicación oral y escrita.
 Habilidad en el uso de tecnologías de información y comunicación.
 Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas.
 Capacidad para gestionar y formular proyectos.

Competencias interpersonales

 Capacidad para trabajar en equipo.

 Capacidad crítica y autocrítica.
 Compromiso ético.

Competencias sistémicas

 Habilidades de investigación.
 Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica.
 Liderazgo.
 Capacidad de generar nuevas ideas (creatividad).
 Iniciativa y espíritu emprendedor.
 Fuentes de información

Fuentes de información

Referencias
AIAG (Chrysler, F. G. (1995). Advanced product quality planning – APQP.

AIAG, A. 2. (2008).

Chrysler Corporation, F. M. (2008). PLANEACIONES AVANZADAS DE LA

CALIDAD.

Chrysler LLC, F. M. (2008). ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLAS

POTENCIALES Manual de Referencia .

Escalante Vázquez, E. J. (2006). Análisis y mejoramiento de la calidad. Editorial

Limusa.

Stamatis, D. (1998). Advanced Quality Planning. Productivity Press.

Veliayth, R. a. (2000). Firm capabilities, business strategies, customer preferences

and hypercompetitive. Competitiveness Review.
 Anexos

Anexos

Anexo 1

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 Anexos

Anexo 2

33
 Anexos

Anexo 3

34
 Anexos

Anexo 4

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 Anexos

Anexo 5

Anexo 6

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 Anexos

Anexo 7

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