294 SATARLA UX ESTRATEGIA cion ha estado basada en métodos simples que parecen apropiados para explicar fenémenos complejos, mejores incluso que las técnicas sofisticadas de tantas ciencias so. ciales: desde los protocolos de los psicélogos cognoscitivos hasta las matematicas de los economistas industriales También en Ia practica, Ia forma en que el aprendizaje aborda la estrategia no es ni fantasioso ni sofisticado. En realidad, mas bien pueden ser considerados ingenuos: el estratega que, como un animal extraviado, deambula por alli, probando una y otra cosa hasta que emerge el coneep- to. Pero no nos engaiiemos por la confusion del proceso: éste requiere un alto grado de sofisticacion. Estas personas deben contar con una inclinacién innata para probar co- sas que tienen alguna probabilidad de funcionar... 0 me. Jor atin, para alentar a otros a hacer lo mismo. ¥ entonees deben saber reconocer algo bueno cuando aparece. Es importante que Heguemos a comprendcr la estrae tegia como un proceso de aprendizaje, tanto individual eo. mo colectivo. Esta escuela, cuya bibliografia es pequeiia comparada con las de planificacin y posicionamiente (aunque su verdadera practica pueda ser mucho mas ox. tendida), ha hecho una contribucién importante en este sentido. Yes probable que contintie haciéndola, -8- LA ESCUELA DE PODER CREACION DE ESTRATEGIA COMO 'UN PROCESO DE NEGOCIACION "No logran encontrar su agenda oculta.”296 Imagieres 9 que sri un jogo de jet ave seis aire odes ozas trian pananse ies 9 are pects) table, © ved road {inten eur epetoce is pets Jes ates so tab on po. eo tramproie ep Se aio fue aor 9 nro ae fra liv, eat, aging por sex trons pues Neon Ia os peony usados pr ue stncoase os pest 35 Bears sarc foraue ton pres over sowed os pve ‘perp foe cn ana rate em. ied ona hs spa de ls raradres decoy an eat eur ven for Ss ops pare. enia ests pobaicades es” Sao con agent, depended su aginaisnmetemitiay onset ‘Sus apasionadas piezas con desprecio. 4 George Eliot, Felix Holt, The Radical (1980:237) specialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom, la escuela de aprendizaje ya ha introducido al poder y ka politica en este anilisis, a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan atencién. Lo que aqui se denomina escuela de poder to encara directamente, y carac- teriza a la formacion de estrategia como un abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la politica para negociar estrategias favorables a intereses particulares, ea eee 7 palabra poder parva describir el ejercicio ia no sélo econdmica (aunque la incluye, mas alla de la competencia convencional de mercado). Esto lo acerca a lo politico, un término que utilizaremos con bastante fre- cuencia en este capitulo. En cierto modo, al hacerlo, inverti- mos los argumentos de la escuela de posicionamiento: sie] ob- jetivo de una organizacién comercial es competir "legitima- mente” en un mercado econdmico, entonces el rétulo "politi co" puede utilizarse para una conducta que no ¢s legitima en ese sentido. En otras palabras es ilegitima o “alegitima’ (es de- cir que no es expresamente legitima). Por ende la politica se vuelve sindnimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente econémicas. Es evidente que esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la com- petencia (como el establecimiento de un monopolio), pero a escueta DE PoDeR también podria inchuir acuerdos cooperatives disefiados para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzis) ‘Tal como se observ6 anteriormente, esto significa que algunas estrategias, genéricas para la escuela de posiciona: miento, ptteden tomarse politicas con un ligero cambio de percepcion. (En qué punto la expansion en una posicion de mercado se convierte en subversién de la competen- a?), Del mismo modo, podriamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar sobre grupos estratégicos politicos y estrategias genéricas politicas. Podemos hacerlo porque la linea que separa los objetivos econdmicos dela Intenci6n politica es tenue y sutil, Con la escutela de posi ‘Gonamiento situada tan cuidadosamente de un lado, la de poder esta en condiciones de tomar su lugar en el otro. Pe- fo esta distincion debe ser considerada artificial: la verda- dera conducta abarca e! continuo de las dos, y en los mar- genes resulta imposible hacer ninguna diferenciacion, Las relaciones de poder rodean a las organizaciones, también pueden infundirse en ellas, Por To tanto, debemos hacer una distincién entre dos ramas de esta escuela. Lo que denominamos miampoder se refiere al juego de la politica del poder ilegitimo y “alegitimo”- deni de una organiza: cin, especificamente en los procesos de management estra- tégico. El marmporter se refiere al uso del poder por parte de Ia organizacién. Un ejemplo del primero podrian ser los con- flictos que giran en torno de la eliminacion de un departa- mento; uno del segundo seria una organizacion al borde de Ja quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantias de préstamos, Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general para beneficio propio; el otro ve a la organizacién actuando en su propio beneficio, en conflicto 0 en cooperacion con otras organizaciones. La bibliograiia de management estratégico que puede incluirse en la excuela de poder es bastante limitada, casi insignificante a principios de los "70, aunque ha aumente-208, SATABL ALA ESTRATEGIA - ba Poco en arios recientes (gran parte de ella en torno de os temas de empresas conjuntas y alanzas). El poder soln ser considerado una especie de quintacolumnaen es ‘odos sabian al respecto, pe z . Pero raras veces er: tudiado por los investigadores. it cana Supesto en I prctca el poder y a politica nn ‘a han estado ausentes de las organi; : aban rBanizaciones, en especial de las mis grandes, ni tampoco de sus procesos de creacion de estategia, Sdlo se necesit tiempo para que todo esto fete fo por escrito. Y por lo tant e ©, aparecieron algun: Publicaciones fines detos"70 (como cl texto de MacMillan ‘ormacién de estrategia: con it s \ceptos politicos” [Si 8 r tos politicos” [Sira- te Fomation: Poltical Conc}: el estudio. de. Sarrain 11805 1977.78) sabe el aspecto politica de a planficacon ¥ los trabajos de Petigrew y Bower [1977] y Dor [1970] so: Ni Rac lacion de estrategia como un proceso politico) ‘o obstante, cuando ariadimos a esto los trabajos de cien cias politicas sobre creacién de politicas piiblicas, la biblio- grafia de esta escuela se torna bastante grande. 7 Hemos dividido este capitulo en tres pales: micropoder, macro} ntexto y contr poder y critic bucion de erin cocuch, ¥ critica, contexto y contri- MICROPODER En a os de poder, la intencién de los autores ha management estratégi ji sido despertar égico a una realidad vida organizacional: el hecho di : le que las orga- nizaciones consisten en indi 7 7 aci ividuos con suefios, e: ee n suefios, esperanzas, 7 ies interesesy temores, Esto puede a algo ob- . rante mucho tiempo grai i, pero 1 po gran parte de la biblio- raf aio 1a impresion de que tos principales directivos ran Personajes racionales que definian la estrategia que loptaban, como trabajadores obedientes y leales a ESCUELA DE PODER que eran. En contraste con esto, consideraremos a Ia crea: Gon de estrategia como un proceso politico, y luego a las estrategias mismas como politicas, antes de concluir con los beneficios de la micropolitica. Creacién de estrategia como un proceso politico Si la creacién de estrategia puede ser un proceso de pla- nificacién y andlisis, conocimiento y aprendizaje, también puede serlo de negociacién y concesiones entre individuos, {grupos y coaliciones en conflicto. $i introducimos cualquier forma de ambigiedad -incertidumbre respecto del entorno, diversidad de percepciones, escasez de recursos- surge la po- Iitica. De acuerdo con ello, los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular, y mucho menos aplicar. estrategias Gptimas: la competencia entre los objetivos de in dividuos y coaliciones levaraa perturbar y distorsionar cual- quier estrategia propuesta a cada paso del camino. Las per sonas realizarn toda clase de "juegos politicos’, algunos de Jos cuales se presentan en el cuadro de Mintzberg. Zald y Berger (1978) han descrito "movimientos sociae les en las organizaciones", en particular tres de ellos. El gol- pede Estado es la toma del poder desde dentro, donde el ob- jetivo es desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se mantiene intacto el sistema de mando. En la organizacion corporativa, ésta ¢s una "sucesion inespera da" (833). La insurgencia no procura reemplazar al lideraz~ go sino “cambiar algin aspecto del funcionamiento de la organizacién" -algtin programa o decision clave, por ejem- plo-, pero desde fuera de los canales politicos convenciona- Jes (837,838). Y los movimientos de masas, que varian "desde la protesta hasta la rebelin’, son “intentos colectivos por cexpresar quejas y motivos de descontento y/o por promo- ver o resistir el cambio" (841). Esta tltima forma es mas vi sible y comprende a més personas que las otras dos.