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Table des matières

1 L’école Classique.............................................................................................................................. 3
1.1 L’organisation scientifique du travail (OST) ............................................................................ 3
1.1.1 Taylorisme ....................................................................................................................... 3
1.1.2 Fordisme .......................................................................................................................... 3
1.1.3 Crise du Taylorisme : ....................................................................................................... 4
1.2 L’organisation administrative du travail (OAT) ....................................................................... 4
1.3 Modèle bureaucratique de Weber .......................................................................................... 4
1.3.1 L’autorité charismatique : ............................................................................................... 5
1.3.2 Autorité traditionnelle :................................................................................................... 5
1.3.3 Autorité rationnelle-légale ou BUREAUCRATIQUE : ........................................................ 5
1.4 Loi de parkinson ...................................................................................................................... 5
2 L’école néoclassique ........................................................................................................................ 5
2.1 La structure divisionnelle chez Sloan – Manager par la structure .......................................... 5
2.2 Manager par les objectifs - Drucker ........................................................................................ 6
2.3 Le management moderne selon Gélinier : .............................................................................. 6
3 L’école des relations humaines ....................................................................................................... 7
3.1 Les expériences Hawthorne (E. Mayo) .................................................................................... 7
3.2 La dynamique du groupe (Kurt Lewin) .................................................................................... 7
3.3 Pyramide de Maslow ............................................................................................................... 7
3.4 Les facteurs d’hygiène : Herzberg ........................................................................................... 8
3.5 Styles de Leadership ................................................................................................................ 8
3.5.1 McGregor et les théories « x » et « y » ........................................................................... 8
3.5.2 Lewin ............................................................................................................................... 8
3.5.3 Likert ................................................................................................................................ 8
4 Ecole de la contingence ................................................................................................................... 9
4.1 Les facteurs de contingence internes ...................................................................................... 9
4.1.1 La technologie : Woodward ............................................................................................ 9
4.1.2 L’âge et la taille de l’organisation (Peter W. Blau) .......................................................... 9
4.1.3 La stratégie .................................................................................................................... 10
4.2 Les facteurs de contingence externes (L’environnement) .................................................... 10
4.2.1 Burns et Stalker ............................................................................................................. 10
4.2.2 Lawrence et Lorsch ........................................................................................................ 10
4.2.3 Trist et Emery (Experience de Tavistock) ...................................................................... 11
5 Théories de la prise de décision .................................................................................................... 11
5.1.1 Rationalité des décisions : ............................................................................................. 11
5.1.2 Des approches composites aux approches alternatives : ............................................. 12
5.1.3 Approches humaines ..................................................................................................... 12
6 L’approche systémique des organisations : .................................................................................. 13
6.1.1 Ludwig von Bertalanffy .................................................................................................. 13
6.1.2 Jay Forrester .................................................................................................................. 13
6.1.3 Le Moigne ...................................................................................................................... 13
6.1.4 Mélèse ........................................................................................................................... 13
6.1.5 Emery & Trist ................................................................................................................. 14
7 La firme dans le modèle néoclassique: la boite noire ................................................................... 14
7.1 Boite noire : ........................................................................................................................... 14
7.2 Limites : ................................................................................................................................. 15
7.3 Le perfectionnement de la théorie néoclassique de l'entreprise ......................................... 15
7.3.1 Concurrence est non parfaite ........................................................................................ 15
7.3.2 Le profit n'est pas toujours maximisé ........................................................................... 15
7.3.3 L’imperfection de l'information .................................................................................... 15
8 Les approches contractuelles: la firme est un nœud de contrat .................................................. 16
8.1 La théorie des coûts de transaction (Coase) ......................................................................... 16
8.1.1 O. WILLIAMSON et la définition des coûts de transaction ............................................ 16
8.2 La théorie des droits de propriété......................................................................................... 17
8.3 La théorie de l’agence ........................................................................................................... 18
9 une nouvelle theorie de la firme ................................................................................................... 20
9.1 INSUFFISANCE DU MODLEE CONTRACTUALISTE :................................................................. 20
9.2 LES THEORIES EVOLUTIONNISTES ......................................................................................... 20
9.2.1 l’X-effiecency de Liebenstein ......................................................................................... 20
9.3 théorie de la dépendance des ressources (Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik - 1978).......... 20
9.4 La théorie de l’écologie des populations (Michaël Hannan, John Freeman et Howard
Aldrich) .............................................................................................................................................. 21
9.5 Le modèle conventionnaliste des organisations ................................................................... 21
THEORIES DES ORGANSATIONS

1 L’ECOLE CLASSIQUE

1.1 L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (OST)


1.1.1 Taylorisme

Frederick Winslow Taylor (1956 – 1915)

Est un ingénieur américain, promoteur de l'organisation scientifique du travail. Il applique ses


méthodes et ses principes à partir de 1890 à la Bethlehem Steel.

L’OST repose sur plusieurs principes :

1. One best way : Il n’y a qu’une seule manière optimale pour faire les choses et elle est meilleure
qu’aux autres. Elle ne peut être trouvée que par une analyse scientifique du temps et des
mouvements nécessaires pour l’accomplissement du travail et des taches.
2. Les travailleurs doivent être scientifiquement sélectionnés car certains travailleurs sont plus
aptes pour réaliser certaines tâches. Donc il faut déterminer scientifiquement quelles sont les
caractéristiques nécessaires pour chaque tache.
3. La séparation entre la conception des taches et leur exécution. C’est-à-dire que l’étude
scientifique du travail ne doit pas être laissée aux travailleurs.
4. Les travailleurs doivent être rémunérés a la pièce.

1.1.2 Fordisme

Un modèle d'organisation et de développement d'entreprise développé et mis en œuvre en 1908 par


Henry Ford (1863-1947) fondateur de l'entreprise qui porte son nom, à l'occasion de la production d'un
nouveau modèle, la Ford T.

Ce modèle accorde une large place à la mise en œuvre des nouveaux principes d'organisation du travail
(OST) instaurés par le taylorisme en y ajoutant d'autres principes comme notamment le travail des
ouvriers sur convoyeur (qu'Henry Ford dit avoir découvert lors de la visite d'un semblable dispositif
déjà à l'œuvre aux abattoirs de Chicago).

Ford voulait que ses ouvriers soient bien payés, pour leur permettre d'acheter les voitures qu'ils
avaient eux-mêmes produites. Pour ce faire, leurs salaires ont été indexes sur les gains de productivité.

Principes :

1. La division du travail en une division verticale (séparation entre conception et réalisation) et


en une division horizontale (parcellisation des tâches), et l'apparition de la ligne de montage
(et donc du travail à la chaîne).
2. La standardisation permettant de produire en grandes séries à l'aide de pièces
interchangeables.
3. L’augmentation du salaire des ouvriers (5 dollars / jour contre 2 à 3 auparavant.

1.1.3 Crise du Taylorisme :

1. Opposition de salaries

Le taux de roulement (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition du
travail à la chaîne, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles
qu'auparavant.

2. Gestion de la qualité

Taux de rebus élevé car le CQ est réalisé au bout du processus de production.

3. Rigidité de l’appareil productif

N’est pas adapté aux demandes changeantes. Car un changement de produit ou de méthodes de
production nécessite de repenser tout le découpage de taches.

4. Dev de l’automatisation programmable

1.2 L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU TRAVAIL (OAT)

Henri Fayol (Constantinople, 1841 - Paris, 1925) est un ingénieur civil des mines français, auteur de
L'administration industrielle et générale (1916).

Il considère l’organisation comme un corps social compose de plusieurs organes. Chacun doit remplir
la fonction qui lui est propre. Fayol est le premier auteur qui a tente de construire une théorie de
l’organisation pour les dirigeants en mettant en place une structure pour ce corps social qui se divise
en 6 activités : Administrative, commerciale, technique, financière, comptable et sécurité. A cela vient
s’ajouter les 6 clés de la bonne administration selon Fayol (POCCC).

Il prône l’unité de commandement, contrairement à Taylor qui préconise la pluralité de


commandement

Critique :

Il n’a pas pris en comptes les aspects politiques, c.-à-d. les rapports de pouvoir qui existent au sein de
l’organisation.

1.3 MODELE BUREAUCRATIQUE DE WEBER


Max Weber : Sociologue allemand – juriste de formation

Il essai de comprendre les raisons qui poussent les individus a respecter les règles et a obéir aux ordres.
Deux situations peuvent expliquer cela : Soit parce qu’ils sont forcés, soit parce qu’ils les trouvent
légitimes.

Il existe trois types d’autorité selon Weber


1.3.1 L’autorité charismatique :
Fondée sur les qualités personnelles du leader. Sa passion et sa force de séduction lui permettent
d’exercer une influence sur ces subordonnes. Elle a un caractère instable.

1.3.2 Autorité traditionnelle :


Fondée sur les usages, les coutumes et les pratiques héritées des anciens.

1.3.3 Autorité rationnelle-légale ou BUREAUCRATIQUE :


Elle repose sur les règles et sur la légalité des ordres, caractéristiques de la bureaucratie. C’est la forme
d’autorité la plus efficace selon Weber.

1.4 LOI DE PARKINSON


 Pour Parkinson, il existe une faible relation entre le nombre de travailleurs et la quantité de
travail réalisé.

 La loi de Parkinson pose que tout travail au sein d'une administration augmente jusqu’à
occuper entièrement le temps qui lui est affecté. Plus on accorde de ressources a une activité
plus on a tendance a consommer toutes ces ressources.

 Les collaborateurs cherchent à étaler leur travail sur le temps mis a leur disposition. Pour ce
faire, ils vont inventer des taches pour consommer l’intégralité des ressources disponibles. Le
travailleur va donc se créer du travail.

2 L’ECOLE NEOCLASSIQUE
Les néoclassiques ont essayé de définir les principes d’organisation a l’origine de la performance de
l’entreprise. Ils reprennent la notion de l’organisation idéale chez les classiques et ajoutent leurs
contributions.

2.1 LA STRUCTURE DIVISIONNELLE CHEZ SLOAN – MANAGER PAR LA STRUCTURE

Sloan (PDG de GM en 1923) a apporté ce qu’on appelle « La structure organisationnelle divisionnelle ».


Comme son nom l’indique, une structure divisionnelle permet la division de l’entreprise en plusieurs
unités relativement autonomes, avec une activité précise pour chacune.

Selon Sloan, la structure divisionnelle encourage l’initiative, la responsabilité et favorise la flexibilité.


Cependant, suite à la multiplicité des devisions, cette forme de structure a engendré plusieurs
difficultés pour Sloan. Notamment au niveau du contrôle et de la coordination entre ces divisions.

Pour éviter ces obstacles, Sloan a mis en place plusieurs comités de coordination représentants des
divisions.

Son modèle d’organisation, mis en place chez General Motors, peut se résumer ainsi :

 la coordination doit être réalisée par le biais de comités, représentatifs de tous les
services.
 les divisions sont libres de leurs décisions,
 les finances et le contrôle de gestion sont uniformisés et centralisés
2.2 MANAGER PAR LES OBJECTIFS - DRUCKER
il définit les nouvelles attributions du management :

 fixer des objectifs clairs, opérationnels et motivants,


 rendre le travail humain productif, et veiller à la satisfaction des travailleurs
 gérer les impacts et les conséquences sociales.
 Le manager réalise 5 taches :
 Fixe des objectifs
 Organise le travail
 Motive et communique
 Mesure les performances et elabore les normes
 Forme et s’autoforme

La responsabilisation des salaries est un facteur clé pour la réussite des organisations. Des lors il prône
l’utilisation d’une direction par objectifs.

Le manager définit les objectifs et les salaries sont libres de choisir les moyens pour les atteindre. A
condition que ces objectifs soient réalisables et motivants.

On distingue deux objectifs a ce niveau :

 Organisationnels : afin de reduire l’ecart entre l’etat actuel et l’etat futur previsionnel.
 Individuels : les attentes des individus dans le cadre de leurs fonctions.

La direction par objectifs présente plusieurs avantages dans la mesure ou elle oriente le comportement
des individus vers les buts de l’entreprise. Elle développe également l’autonomie des salaries et facilite
l’autocontrôle (qui est source d’apprentissage).

En grosso modo, pour lui :

 Le profit maximum n’est pas le seul but pour l’entreprise.


 La décision doit être prise le plus près possible du terrain.
 L’éventail de subordination doit être le plus étalé possible
 La décentralisation doit se combiner à des objectifs clairement défini
 La décentralisation implique la mise en place d’un contrôle tant interne qu’externe
 La motivation est à l’origine de la competitivite

2.3 LE MANAGEMENT MODERNE SELON GELINIER :

Selon Gélinier, le management moderne se caractérise par 3 points :

- Une politique générale : l’entreprise doit choisir une stratégie de croissance a long terme au-
delà de la maximisation du profit a cours terme.
- Mise en place d’une structure efficace : la structure doit être légère et composée de services
spécialisés.
- Décentralisation verticale afin de motiver le personnel dans le cadre d’une stratégie sociale
de l’entreprise.
Gélinier va au-delà de Drucker en donnant aux groupes la capacite de définir leurs objectifs et non
seulement la négociation des moyens pour atteindre des objectifs déjà fixés par les managers.

La structure de l’entreprise s’organise autour de 4 types de services :

1. Les services opérationnels ou services d’exploitation


2. Les services d’état-major
3. Les services fonctionnels (rh, compta..)
4. Les services fournisseurs (trspt, logis)

Le modèle du management de O. GÉLINIER s’articule autour de 7 idees :

1. La structure détermine l’efficacité, plus que ne le font les techniques de production


2. Faire confiance à la concurrence, favoriser l’émulation
3. Encourager la contribution de l’entreprise à la production de la société
4. Déléguer et motiver dans un climat de confiance
5. Être factuel dans l’appréciation des situations de travail,
6. Favoriser la flexibilité de l’organisation
7. Ne pas recourir à l’approche micro-économique classique, trop réductrice

3 L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

3.1 LES EXPERIENCES HAWTHORNE (E. MAYO)


Ces expériences consistent à étudier l’impact des conditions matérielles de travail sur l’efficacité des
individus. Pour ce faire, Mayo a changé l’éclairage, la température et l’humidité et ainsi les méthodes
de rémunération, les pauses et la durée du travail. La productivité améliorée reste constante même si
on rétabli les conditions initiales.

L’amélioration des conditions de travail a un impact positif sur la rentabilité des travailleurs.

3.2 LA DYNAMIQUE DU GROUPE (KURT LEWIN)


Il s’est intéresse au comportement des groupes et à leur dynamique : Ils se caractérisent par une
résistance au changement. Donc afin d’introduire un changement, il faut plutôt viser le groupe dans
son intégrité au lieu qu’un individu.

Il rajoute que le processus de changement au sein d’un groupe doit respecter 3 étapes :

1) La décristallisation qui consiste à commencer le changement


2) Le déplacement vers de nouveaux comportements
3) La recristallisation de ce nouvel état.

3.3 PYRAMIDE DE MASLOW


Alors que Mayo dit que tout travailleurs a des besoin sociaux, Maslow approfondie et développe cette
idée en proposant la fameuse pyramide de Maslow. Afin de comprendre ce que l’individu cherche dans
son travail il faut tout d’abord mettre l’accent sur ses besoins : Psycho ; Sécurité ; Appartenance ;
Estime ; Autoaccomplissaient.

Un besoin de niveau supérieur ne peut être perçu que lorsque les besoins du niveau inférieur sont
satisfaits. Une fois le un besoin est satisfait, il n’est plus source de motivation.
3.4 LES FACTEURS D’HYGIENE : HERZBERG
Il s’inscrit dans la continuité de la thèse de Maslow en divisant les facteurs ayant une influence sur la
satisfaction du travail en deux catégories :

1) Les facteurs d’hygiène :

Ils se rapportent à l’environnement de travail et ils provoquent une insatisfaction de l’individu s’ils ne
répondent pas aux attentes

2) Les facteurs de motivation ou de satisfaction

Il s’agit du contenu du travail et la nature des taches.

3.5 STYLES DE LEADERSHIP


3.5.1 McGregor et les théories « x » et « y »
La théorie X :

1) Selon cette théorie l’homme n’aime pas travailler raison pour laquelle il doit être contrôle et
même menace afin de réaliser son travail.
2) L’individu ne fournit l’effort que s’il y a une contrainte ou une récompense.
3) L’Homme est passif, il n‘aime pas la responsabilité et il préfère être dirigé.
4) Il n’utilise son intelligence que pour contourner les règlements.

 Le style du leadership dans ce cas doit être autoritaire contraignant.

La théorie Y :

1) Le travail peut être une source de satisfaction


2) L’Homme aime l’apprentissage comme il est créatif et peut apporter des suggestions
constructives pour l’organisation
3) L’Homme recherche les responsabilités comme il a la capacite de s’auto contrôler.

 Dans ce cas on parle d’un management participatif.

3.5.2 Lewin
Lewin ajoute 3 styles de Leadership :

1) Autoritaire : Il utilise des ordres pour diriger son groupe tout en restant loin de celui-ci
2) Laisser-faire : peu implique et ne participe pas beaucoup dans les activités mais il reste a la
disposition de son groupe.
3) Démocratique : Il participe aux activités du groupe afin de créer une motivation de celui-ci

3.5.3 Likert
Il distingue deux types de leadership : Autoritaire et démocratique

1. Autoritaire

Les décisions sont prises de manière individuelle ou centralisée / Communication descendante

a. Exploiteur : C’est le sommet hiérarchique qui décide / interactions basées sur la méfiance et
la crainte / les individus sont motivés par les menaces et la peur.
b. Paternaliste : Centralisation de décisions ou encadrement stricte / Motivation fondée sur
sanction et récompense.

2. Démocratique

La prise de décision est collective et le travail de groupe est encouragé.

a. Consultatif : objectifs discutes dans le groupe pour une meilleure décision.


b. Participatif : Les objectifs sont décidés par le groupe et les décisions sont partagées

4 ECOLE DE LA CONTINGENCE
 Il n’a pas de structure organisationnelle optimale et elles sont toutes inefficaces.
 La structure d’une organisation est déterminée par les facteurs contingents qui caractérisent
son environnement

4.1 LES FACTEURS DE CONTINGENCE INTERNES


4.1.1 La technologie : Woodward
Pour étudier la relation entre les performances de l’entreprise et mise en place des principes de l’OST,
il a mené une étude sur 100 entreprises implantées au Essex. Le résultat de l’étude montre l’absence
d’une relation significative entre les deux variables.

Il a ensuite analyse les systèmes de production de ces entreprises. Woodward a conclu que l’anatomie
organisationnelle dépend des systèmes de production et non pas du secteur d’activité, la taille ou
l’historique de l’organisation.

Pour lui, la technologie constitue le point de départ de l’analyse des organisations. Deux entreprises
possédantes de la même technologie implique qu’elles ont logiquement la même structure.

Il définit 3 systèmes de production :

 Unitaire (production a la commande): ligne hiérarchique très réduite et modes de


communication informel.
 De masse : une entreprise de type fordiste avec une structure hiérarchisée et un travail
contrôlé.
 Continu : …

Le système de production apparait pour Woodward comme la contingence première de l’organisation.

4.1.2 L’âge et la taille de l’organisation (Peter W. Blau)


En vieillissant, les entreprises vont chercher à s’accroitre. Des lors, leur structure va se complexifier. -
li dirigeant ne sera pas en mesure de conserver un lien direct avec les salaries. Ainsi, les activités de
l’Ese vont se diversifier et s’autonomiser (structure divisionnelle fonctionnelle).

Plus l’organisation est importante et ancienne, plus la division du travail est taylorienne, plus le degré
de formalisation est élevé (Weber) et plus la standardisation est importante (Technostructure de
Mintzberg).
4.1.3 La stratégie

4.1.3.1 Alfred Chandler :

Il analyse l’histoire des plus grandes compagnies d’assurance entre 1850 et 1920 et démontre que
chaque changement de stratégie est suivi par un changement de structure.

Il donne aussi un cycle d’activité de l’entreprise :

 1er stade : l’Ese mono-activité faiblement structurée


 2eme stade : l’Ese croit et renforce sa fonction administrative
 3eme stade : l’Ese élargi ses activités au-delà de son activité de base
 4eme phase : l’Ese diversifie ses activités et met en place une structure divisionnelle.

Nouvelle stratégie = Nouveaux problèmes administratifs = baisse de résultats = nouvelles structure =


hausse de résultats

4.1.3.2 John Child :


L’environnement détermine les structures organisationnelles de sorte que les personnes semblent
avoir très peu de marge de manoeuvre. Les choix stratégiques que les gestionnaires exercent leur
permettent de contrôler en partie leur environnement.

Certes, l’environnement contraint l’organisation des structures, mais par la prise de décision, les
gestionnaires contribuent à l’ajustement de l’entreprise à son environnement.

4.2 LES FACTEURS DE CONTINGENCE EXTERNES (L’ENVIRONNEMENT)


4.2.1 Burns et Stalker
Ils mènent en 1963 des recherches afin d’analyser l’impact de l’environnement sur le fonctionnement
de vingt entreprises. Burns & Stalker défendent l’idée que l’anatomie organisationnelle dépend du
degré de la stabilité ou complexité de l’environnement.

Ils distinguent deux types de structures :

 Mécaniste (correspond à la structure Wébérienne) : adaptée aux environnements stables et


qui se caractérise par une hiérarchie traditionnelle, la formalité des règles, une communication
verticale et une prise de décision structurée.
 Organique : adaptée aux environnements dynamiques. Elle est moins rigide, plus flexible,
contient toute sorte de communication et une prise de décision participative.

Ces deux structures ne sont jamais pures, toute organisation pratique un mélange.

Burns & Stalker insistent sur le fait que : Quel que soit la structure adoptée, il n’en existe pas de
meilleure que d’autre. Elles sont simplement plus ou moins adaptées à l’environnement.

4.2.2 Lawrence et Lorsch


Ils se situent dans la continuité de Woodward et Burns & Stalker en posant la question : Quelles
sortes d’organisations sont nécessaires pour faire face aux différents environnements de l’entreprise ?

Pour répondre à cette question ils ont examiné entre 1963 et 1966 10 entreprises américaines ayant
des environnements différents en matière d’incertitude et de diversité technique.
Ils constatent que les entreprises s’adaptent à leur environnement par la différenciation et
l’intégration de leurs structures. Plus un sous environnement est incertain, plus le sous système de
l’organisation correspondant sera différencié. Il faut ensuite les intégrer a l’organisation pour assurer
la cohérence.

4.2.3 Trist et Emery (Experience de Tavistock)


Emery et Trist en fait la synthèse dans un ouvrage de 1969, Systems thinking. Ils tirent plusieurs
conclusions :

 l’organisation fera des choix qui ne dépendent pas du contexte technique


 l’organisation ne dépend pas que des hommes au travail
 les contraintes techniques et sociales interagissent
 l’organisation doit clairement établir ses limites

Cette approche est qualifiée de socio-technique car elle permet de dépasser l’école classique et
l’école des relations humaines en les unissant. Elle est à l’origine d’un courant de pensée dont les
postulats n’ont jamais été remis en cause jusqu’à présent

5 THEORIES DE LA PRISE DE DECISION


5.1.1 Rationalité des décisions :

5.1.1.1 Thèse néoclassique

La théorie éco orthodoxe est celle des néoclassiques. La thèse néoclassique d’Homo oeconomicus
stipule que l’Homme est maximisateur. Il cherche à satisfaire ses besoins au mieux et il est capable
de classer ses choix par ordre de préférence.

5.1.1.2 Rationalité limitée (H.Simon)

 Le comportement de l’homme est induit par l’information. Il réagit aux stimulations


informationnelles.
 L’information n’est pas parfaite et tout individu ne peut maîtriser ni traiter la totalité
de l’information même quand cette dernière est disponible.
 L’individu ne cherche pas à atteindre le choix optimal mais il se contentera de situations
satisfaisantes ; la satisfaction remplace la maximisation et l’effort d’assouvissement
s’oppose à l’effort de maximisation.
 Dans son processus de décision, l’individu est fortement influencé par son environnement
organisationnel

H. Simon modélise le processus de prise de décision par son fameux modèle IMC :

 Intelligence : Délimitation du problème


 Modélisation : Identification et évaluation des différentes solutions
 Choix : hiérarchisation des solutions, et choix de la solution satisfaisante.
5.1.2 Des approches composites aux approches alternatives :

5.1.2.1 Quinn et Senge


 L'incrémentalisme logique (c’est l’élaboration de la stratégie par l’expérimentation et
l’apprentissage.. def google) est une description réaliste des processus de décision qu'on doit à
Quinn et Senge.
 La décision est le resultat d’une situation de "jeu" et qui s'appuie sur des schémas
logiques.
 On parle d'incrémentalisme car la décision est fractionnée en une série de choix partiels. Quinn
propose 3 phases de decision : lancement ;activation de decision et consolidation.

5.1.2.2 Cyert et March


Il se situent dans la continuité de Simon en décrivant toutes les organisations comme un processus
continu et dynamique de prise de décisions.

Ils ont mis en place la théorie du comportement qui se repose sur 4 principes de base pour la prise de
décision :

1) Quasi-résolution des conflits :


Rationalité locale : chaque unité de l’entreprise doit s’efforcer a résoudre ses problèmes
localement.
Traitement séquentiel des problèmes : traitement des problèmes les uns après les autres.
2) L’élimination de l’incertitude : L’entreprise doit chercher à éliminer les incertitudes en
négociant avec son environnement.
3) Recherche de la problématique : il faut bien étudier les problèmes pour en dégager les
solutions
4) Apprentissage : comme le résultat des actions précédentes.

5.1.2.3 Modele du poubele March, Cohen et Olsen :

En réalisant une étude sur le fonctionnement des universités américaines en 1972, ils ont élaboré ce
modèle. Pour eux, les organisations sont des « anarchies organisées ». Le processus de décision dans
ces organisations est considéré comme une poubelle dans laquelle on jette un ensemble d’éléments
qui se rencontrent de manière fortuite.

Les poubelles contiennent des problèmes auxquels on cherche des solutions. Ce modèle séduite car il
apporte parfois des solutions innovantes dans des situations de blocage après tentative de résolution
avec des méthodes rationnelles.

5.1.3 Approches humaines

5.1.3.1 La neuro economie (Camerer «neuroeconomics: how neurosicence can inform economics)
 C’est le fruit de la collaboration entre les économistes et les neuroscientifiques.
 Ce courant cherche à mesurer l’effet des facteurs psychologiques dans la prise de décision.

5.1.3.2 Intuition et emotion (H Simon) :


 Opposés aux modèles rationnels figurent ceux qui considèrent que la décision est
entièrement fondée sur les intuitions.
 La prise de décision intuitive est abordée de manière très sérieuse dans les années 80
(«Making management decisions: the role of : Théories de l’organisation et de la firme
intuition and emotion»
 La prise de décision intuitive se fonde sur un processus inconscient qui se nourrit de
l’expérience accumulée.
 Certains auteurs démontrent la complémentarité de cette approche avec l’approche
rationnelle.

6 L’APPROCHE SYSTEMIQUE DES ORGANISATIONS :


6.1.1 Ludwig von Bertalanffy
Les organisations sont des systèmes c’est à dire des phénomènes complexes dont les composantes
sont reliées entre elles et dont les comportements sont orientés vers un but.

Il distingue deux types de systèmes :

 Ouvert : en relation constante avec son environnement


 Fermé : ne subit pas l’influence de son environnement.

L’organisation est donc un système ouvert qui peut être modélisé selon des lois générales. Von
Bertalanffy en découvre deux :

 L’entropie : le nombre des états que peut prendre un système diminue avec le temps.
 La néguentropie : les états que prend le système se complexifient avec le temps

6.1.2 Jay Forrester


Jay Forrester est un ingénieur qui publie en 1961 Industrial dynamics.

Forrester identifie les propriétés d’un système :

 un système est concret: il comporte des hommes, des machines


 un système est finalisé: il poursuit un but
 un système est organisé: il a une structure
 un système est dynamique: il évolue (entro/neguentro)
 un système est régulé.

Selon Forrester il existe 3 modes de regulation : anticipation/alerte/erreur

6.1.3 Le Moigne
Décrit la manière de collecter, traiter et faire circuler les données brutes ou transformées dans les
organisations.

Le système d’information doit fournir la meilleure information, au bon moment, à la bonne


personne, pour prendre une décision efficace

6.1.4 Mélèse
Il s’intéresse aux systèmes de pilotage
Il décrit le processus de contrôle de gestion mis en œuvre dans une organisation. Tout en mettant
l’accent sur les informations techniques, comptables, financières ... qu’il faut analyser pour être
performant et les ratios qu’il faut tenir pour chacun de ces indicateurs.

Demarche de Rosnay ????????????????

6.1.5 Emery & Trist


Mènent des recherches sur l’extraction du charbon dans les mines anglaises.

Suite à l’introduction de nouvelles machines, la production a baissé surtout dans certains groupes
de travail. Les nouvelles technologies employées ont conduit à introduire une organisation
taylorienne du travail: spécialisation et paiement aux pièces. Les groupes qui fonctionnent
selon cette logique voient leur productivité chuter. Cependant certaines équipes n’ont pas adopté
cette organisation. Les salariés sont impliqués activement, sans division du travail, répartition
de la rémunération, des tâches enrichies et une auto-organisation. Dans ces groupes, on ne
retrouve pas les problèmes de production et de climat social. La notion d’équipe et d’entraide est
primordiale.

Emery en fait la synthèse dans un ouvrage de 1969 :

 l’organisation fera des choix qui ne dépendent pas du contexte technique


 l’organisation ne dépend pas que des hommes au travail
 les contraintes techniques et sociales interagissent
 l’organisation doit clairement établir ses limites

Cette approche est qualifiée de socio-technique car elle permet de dépasser l’école classique et
l’école des relations humaines en les unissant. Elle est à l’origine d’un courant de pensée dont les
postulats n’ont jamais été remis en cause jusqu’à présent.

THEORIES DE LA FIRME

7 LA FIRME DANS LE MODELE NÉOCLASSIQUE: LA BOITE NOIRE

7.1 BOITE NOIRE :


La firme est assimilee a un agent individuel, sans tenir compte de son organisation interne. Elle ne
fait que transformer de manière efficiente les facteurs de production en Pdts et s’adapter
mecaniquement a son environnement. Elle est mysterieuse. D’où l’appellation de boite noire. Ceci
explique le fait qu'il n'y a pas de théorie propre de la firme dans l'approche néoclassique qui analyse
cette dernière.

Dans la théorie néoclassique, le comportement de l'entreprise est assimilé à celui de


l’entrepreneur, propriétaire de l'entreprise : => Maximisation du profit et minimisation des moyens
utilises
7.2 LIMITES :
Cette approche repose sur des hypotheses reductrices et irrealistes : concurrence et information
parfaites ; divisibilité des facteurs de production ; rationalité parfaite des agents ; absence de progrès
technique.

7.3 LE PERFECTIONNEMENT DE LA THEORIE NEOCLASSIQUE DE L'ENTREPRISE


7.3.1 Concurrence est non parfaite
Dans la réalité, les décisions prises par un agent économique peuvent affecter la
satisfaction des autres. La concurrence est dite alors " imparfaite "

7.3.2 Le profit n'est pas toujours maximisé

7.3.2.1 Berle et G. C. Means (1933)


L’une des caractéristiques de la firme "moderne" était la séparation entre les propriétaires (ou
actionnaires détenant le capital de la société) et les dirigeants (managers) salariés de
l'entreprise, qui eux mêmes sont à l'origine d'importantes décisions.

-La séparation croissante entre les propriétaires ou actionnaires et les dirigeants-managers a des
effets sur le niveau de profit atteint.

-Si les détenteurs du capital recherchent la maximisation du profit, les managers peuvent
privilégier leurs propres intérêts (croissance de l'entreprise, prestige personnel)

7.3.2.2 W. Baumol (1959) "Business Behavior, Value and Growth"


 L'hypothèse de Baumol est que, un niveau de bénéfice est considéré comme suffisant
pour assurer le niveau de rémunération minimum attendu par les actionnaires.
 l'objectif de la firme sera de maximiser ses ventes afin d'accroître (ou au moins de
maintenir) ses parts de marché.

7.3.2.3 Robin Marris (1964) «Le capitalisme managérial»,


Le véritable objectif de la firme est celui de la maximisation de son taux annuel de croissance.

7.3.3 L’imperfection de l'information


 l'accès à l'information n'est pas gratuit
 De plus, à l'intérieur des entreprises, tous les agents ne disposent pas du même
niveaud'information, certains agents étant mieux informés que d'autres.

7.3.3.1 Akerlof : modèle de sélection adverse


il explique pourquoi, comment et avec quelles conséquences l'asymétrie d'information détériore le
fonctionnement des marchés. En donnant l’exemple de l’achat des voitures d’occasion. Il ajoute a
cela que les taux d'intérêt sont souvent exorbitants parce que le prêteur ne dispose pas d'une
information adéquate concernant la solidité financière de l'emprunteur.

7.3.3.2 Le principe de l’aléa moral


Lorsque l’asymetrie d’information s’introduit ex-ante

On parlera alors de «comportement caché», «d'aléa moral» ou de «hasard moral». Cette absence de
connaissance parfaite du comportement après achat conduit à une situation où le marché ne peut
être traité de façon globale.
7.3.3.3 Nash : Theorie des jeux – equilibre de Nash
est une situation où :

 Chaque joueur prévoit correctement le choix des autres

 Chaque joueur maximise son gain, compte tenu de cette prévision.

 L'équilibre de Nash = aucun joueur ne regrette son choix (il ne peut pas faire mieux) au vu du
choix des autres, les choix étant, comme toujours en théorie des jeux, simultanés
 Souvent l'équilibre de Nash est présenté comme une situation où chacun adopte la meilleure
réponse « compte tenu » du choix des autres.
 L'existence d'un équilibre n'implique pas que celui-ci soit nécessairement optimal. Il peut en
effet exister d'autres choix des joueurs qui conduisent, pour chacun, à un gain supérieur.
 Ces choix peuvent, ou non, correspondre à un autre équilibre (le théorème de Nash dit qu'il
existe au moins un équilibre, mais pas qu'il est unique).

8 LES APPROCHES CONTRACTUELLES: LA FIRME EST UN NŒUD DE CONTRAT

8.1 LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION (COASE)


 La théorie des coûts de transaction (TCT) tire son origine des travaux de Coase.
 Pour l’auteur, le recours au marché entraîne des coûts, qui sont constitués de coûts
de découverte de prix adéquats et de coûts de négociation et de conclusion de contrats
séparés, pour chaque transaction.
 Par conséquent, la coordination administrative par la firme s’impose parce qu’elle
permet une économie de coûts (qualifiés plus tard par coûts de transactions par
Williamson)
 quelle était la nature de la firme et pourquoi existe-t-elle ? Selon l’auteur, les firmes
existent parce qu’elles permettent de réduire les coûts de transaction, via un système
de coordination fondé sur la hiérarchie,

8.1.1 O. WILLIAMSON et la définition des coûts de transaction


Les travaux de Williamson se situent explicitement dans le prolongement de ceux de R. Coase.
Ces travaux vont permettre d'expliciter le concept de coût de transaction et préciser certaines
hypothèses-clés pour comprendre en particulier dans quels cas la firme s'impose comme mode
de coordination

8.1.1.1 Williamson pose deux hypothèses relatives aux comportements des agents.
 La rationalité limitée : les agents ont des capacités cognitives limitées.
 L'opportunisme des agents : un agent peut être tenté d'adopter un comportement
opportuniste pour favoriser ses intérêts au détriment de ceux des autres.
 Ces deux éléments augmentent les couts de transaction

Il distingue :

- Opportunisme ex ante : se présente lorsqu’il y a tricherie avant passation du contrat entre


les parties
- Opportunisme ex post : se présente lorsqu’il y a tricherie dans l’exécution du contrat, ou
à la fin du contrat du a l’incomplétude des contrats.

8.1.1.2 Le contrat s’organise en 3 etapes :


négociation initiale ; contrat d’échange ; une résolution du contrat apres que l’echange a eu lieu

Caracteristiques d’un contrat : Incertitude ; Specificite des actifs* ; Frequence ; Cout**.

(*) La spécificité de site ; la spécificité de destination (dedicated assets) ; la spécificité d’actifs


physiques ; la spécificité d’actifs humains

(**) deux types de couts de transaction :

- Les coûts de transaction ex ante : negociation et redaction du contrat ; garanties


- Les coûts de transaction ex post : mauvaise adaptation du contrat ; marchandage ; cout de
fonctionnement des organisations de gouvernance en cas de conflit

8.1.1.3 Les structures de gouvernances efficaces :

La gouvernance de marché : Occasionnelle / L’objet est parfaitement délimité / pas d’incertitude /


relation impersonnelle.

La gouvernance trilatérale (contractualisation néo-classique) :

 La spécificité des actifs s’élève => la durée de la relation s’eleve aussi (du fait de l’existence
de coûts irrécouvrables générés par la spécificité des actifs.)
 Pertes importantes en cas de rupture du contrat par les deux parties

La gouvernance bilatérale : il se déroule entre des contractants qui restent autonomes. (exp sous
traitance)

Gouvernance unifiée : organisée au sein de la firme pour être soumise à une relation d’autorité.

8.2 LA THÉORIE DES DROITS DE PROPRIÉTÉ


8.2.1.1 Definiton :

 Selon la théorie des droits de propriété, tout échange entre agents, et plus largement
toute relation entre agents, peut être considéré comme un échange de droits de propriété
sur des biens. Ce droit est : Exclusif, Subjectif et Cessible.
 S. Pejovich (1969), les droits de propriété sont des “relations codifiées sur l’usage des
choses”,
 Pour H. Demsetz (1967) , les droits de propriété sont un moyen « permettant aux individus
de savoir ce qu’ils peuvent raisonnablement espérer dans leur rapport avec les autres
membres de la communauté. »

Apports de Coase :

Selon Coase L’existence d’un marché des droits de propriété permet spontanément aux agents de
coordonner de façon optimale les droits de propriété.

Il ajoute à cela :
 Si l’axiomatique est remplie : La répartition initiale n’a pas d’incidence.
 Si l’axiomatique n’est pas remplie : l’information est donc couteuse, donc les transactions
ont a un cout qui attenue la force allocative du marche et la repartition initiale des
ressources determine l’allocation finale

Consequences du theoreme de Coase :

1. Les DDP subissent les lois du marché et se régulent spontanément.


2. Une bonne définition des droits est nécessaire (c’est le rôle de l’Etat)
3. Une mauvaise répartition des DDP a priori entraine une mauvaise allocation par la marche si
l’axiomatique n’est pas respectée.
4. L’Etat ne doit pas intervenir au niveau du marché parce qu’il est largement capable a
proposer une allocation optimale des DDP

8.2.1.2 Efficacité des DDP

Alchian & Demsetz : ils démontrent que la firme capitaliste est la forme organisationnelle suprême.
La base de cette analyse est la these neoclassique. Pour eux, l’individu cherche a maximiser son profit
tout en minimisant l’effort.

En effet, dans une entreprise publique la possession est collective. Collectivement, l’ensembles des
employés veulent a ce que l’entreprise progresse. Mais individuellement, chacun cherche a faire le
min d’effort possible. Parcequ’il n’a pas un lien direct entre son effort et sa remuneration. Ce qui va
entrainer une diminution de sa performance ainsi que celle de l’organisation.

Dans l’entreprise privée : il existe un lien direct entre l’usage et le droit de propriété. Dans ce cas il
n’a pas de gaspillage et une forte implication des employés.

8.3 LA THÉORIE DE L’AGENCE


Elle s’inscrit dans le champs de l’economie de l’information. Elle s’interesse aux problemes de
partage de l’information.

Elle tire son nom de la relation d’agence qui se caracterise par : 1) c’est une relation deleguetation
entre deux agents 2) elle contient une asymétrie d’information

8.3.1.1 Conséquences de la séparation entre propriété et gestion :


Cette separation introduit une incertitude qui peut prendre plusieurs formes. Dans la mesure ou les
dirigeants peuvent chercher des objectifs autres que la max du profit.

Suite a la dilution du capital, le manager peut exercer son pouvoir et imposer ses decision sur les
actionnaires. Ce phenomene est mis en lumiere la premiere fois par Berle et Means.

Berle et Means :

L’apparition des SA par actions et leur generalisation dans les pays capitalistes a pousse les
econmistes a analyser les conscequences de la separation entre la propriete et la gestion de
l’entreprise

 Cette relation est plus dommageable pour les propriétaires lorsque la dilution du capital est
importante.
 Le pouvoir des actionnaires réside dans leur capacite a nommer, contrôler et sanctionner les
dirigeants.
 Il étudient la dilution du capital afin d’en tirer les types de contrôle de la firme :
totale/minoritaire/propriété des moyens légaux/propriété dispersée.

Le contrôle manageriale permet aux dirigeants de leser les interets des actionnaires. les managers,
qui ne sont pas actionnaires de la firme, ne cherchent pas a maximiser le profit. Par contre il
cherche a augmenter leur remuneration et a garantir un prestige personnel.

Les objectifs des dirigeants :

 Williamson : Les managers ont des préférence de certaines dépenses et principalement


celles qui assure leur prestige personnel.
 Marris : les dirigeants ont tendance à construire des « empires » de nature conglomérale qui
ne correspondent pas aux objectifs des actionnaires
 Berle et Means : les dirigeants cherchent a maximiser le CA et non pas le profit des
actionnaires car cela va leur donner une meilleure sécurité.

Grace a la théorie des DDP et l’axiomatique de la théorie neo, l’entreprise est considérée comme un
nœud de contrats. Dans la mesure ou elle passe des contrats avec ses salaries, avec les frss les clients
et l’Etat (Stakeholders and shareholders). Les Stakeholders ont interet a ne pas respecter le contrat
en cas de divergence de l’interet personnel avec l’interet de l’entreprise.

Comment établir des modes d’organisation qui permettent de limiter l’opportunisme des individus, et
qui les incitent à révéler l’information qu’ils détiennent ?

La délégation est un transfert de droit qui constitue la relation d’agence.

Dès lors qu’il y a transfert (contractuel) de la prise de décision, il y a relation d’agence.

M. Jensen et W. Meckling « un contrat dans lequel une ou plusieurs personnes ont recours aux
services d’une autre personne pour accomplir en leur nom une tâche quelconque, ce qui implique une
délégation de nature décisionnelle »

Il y a relation d’agence parceque :

1. Chaque individu cherche son propre interet au detriment de l’autre


2. La manipulation privee de l’info afin de privilégier les interets propres (opportunisme –
asymetrie d’info entre principal et agent)
3. Les consequences de l’incompletude de contrats (risque moral)

Danc le defis reside dans la mise en place d’un system d’incitation et de contrôle qui va pousser les
agents a agir dans l’interet du principal. Cela va biensur engendrer ce qu’on appelle les couts
d’agence. En effet, on distingue 3 types de couts a ce niveau :

 Couts d’incitation et de surveillance : ils sont supportés par le principal. Ils regroupent les
couts lies a la gestion de l’information
 Couts d’obligation : ces coûts sont supportés par l'agent pour signaler la bonne
exécution du contrat (publication des rapports.. etc)
 Pertes résiduelles : c'est le coût d'opportunité ou encore ce qu'aurait gagné chacune des
parties à ne pas contracter avec l'autre.
Pour les neo :

Pour eux, il faut recourir au marché pour limiter l’asymétrie d’info et résoudre les problèmes de
l’agence. Car il a la capacite de transmettre les informations d’une manière parfaite si les conditions
de l’axiomatique sont respectées. Dans cette perspective, deux marchés permettent de limiter
l'opportunisme des agents et d'évaluer les coûts d'agence : M DE TRAVAIL ET M FINANCIER.

9 UNE NOUVELLE THEORIE DE LA FIRME

9.1 INSUFFISANCE DU MODLEE CONTRACTUALISTE :


 le contractualisme émet des hypothèses sur la manière dont les agents
contractualisent et qui ne correspondent nullement à la réalité de la vie économique
 Deux dimensions sont totalement absentes du modèle contractualiste:le caractère collectif
de l’entrepriseles comportements entrepreneuriaux
 La representation de la firme entant qu’une somme d’interets individuels

9.2 LES THEORIES EVOLUTIONNISTES


9.2.1 l’X-effiecency de Liebenstein
Harvey Liebenstein a mis en évidence l'existence d'un facteur X au côté des facteurs
traditionnellement envisagés par l'analyse économique (travail et capital)

Leibenstein identifie deux types de mécanismes différents :

 les systèmes incitatifs susceptibles d'augmenter l'efficacité;


 des conventions internes implicites ou explicites qui permettent une meilleure utilisation des
ressources.

L'analyse de Leibenstein met en évidence des éléments d'efficacité qui ne sont pas liés à des
éléments de coûts mais à des éléments qui renvoie à la dimension collective de l'entreprise.

Nelson & Winter, 1991 : Ce qui est central pour la performance organisationnelle dans la
production est la coordination ; ce qui est central dans la coordination est que les individus
connaissent leur travail, interprètent et répondent correctement aux messages qu ’ils reçoivent »

L’ESE est un repertoire de routines. On peut definir ces derniers comme un savoir faire et une
competence repetitive au sein de l’Ese. C’est la base de l’apprentissage orga qui est :
Cumilatif/necessites des competences plutôt orga que individuelles/ il produit des connaissances qui
produisent des routines…

9.3 THÉORIE DE LA DÉPENDANCE DES RESSOURCES (JEFFREY PFEFFER ET GERALD SALANCIK -


1978)
Pour eux l’env constitue une contrainte de poids pour l’orga, dans la mesure ou l’env car dispose des
ressources dont les eses ont besoin : les matières premières, le travail, le capital, les
équipements, les connaissances. Ce qui donne à l’environnement du pouvoir.

Pour PFEFFER et SALANCIK, 1) les gestionnaires doivent dominer leur env pour ce faire ils doivent
analyser les relations interorganisationnelles afin de comprendre les relations de pouvoir et de
dependence entre les orga du reseau. 2) Cela va leur permettre d’anticiper les sources d’influence de
l’env en creant une contredependance pour faire face a cette influence.

9.4 LA THÉORIE DE L’ÉCOLOGIE DES POPULATIONS (MICHAËL HANNAN, JOHN FREEMAN ET


HOWARD ALDRICH)

suppose que les organisations dépendent de leur environnement pour les ressources qu’elles
utilisent. Dans les deux théories, cette dépendance donne à l’environnement un pouvoir
considérable sur l’organisation. Cependant, alors que la théorie de la dépendance vis-à-vis des
ressources se place du point de vue de l’organisation, l’écologie des populations voit les
organisations du point de vue de l’environnement.

Dans ce courant, l’environnement est supposé avoir le pouvoir de sélectionner les organisations
qui satisfont le mieux ses besoins. En quelque sorte, l’écologie des populations donne une version
organisationnelle de la théorie darwinienne de la survie.

9.5 LE MODÈLE CONVENTIONNALISTE DES ORGANISATIONS


Dans ce modele :

 Les individus font face a l’incertitude via le mimitisme rationnel


 on parle pas de la rationnalite des individus dans ce modele. Cela signifie qu’on rejette le fait
qu’ils realisent des calculs avant d’effectuer un choix
 Les conventions sont des mécanismes de traitement de l’information qui permettent une
économie de savoir.

Definitions :

Shimanoff): Une règle est une prescription à laquelle il est possible de se conformer et qui indique
quel comportement est requis ou préféré ou prohibé dans des contextes déterminés.

la convention est une régularité de comportement permettant une coordination entre les individus
sans qu'il y ait explicitement agrément entre eux.

Les caractéristiques de la convention sont au nombre de deux : c’est un melange de 1) contrat et 2)


contrainte.

Pour Favereau : la convention est un dispositif cognitif collectif.

P.Y. Gomez: la convention « est une structure de coordination des comportements offrant une
résolution récurrente de problèmes, en émettant une information sur les comportements identiques
des individus ». La convention n’est donc pas une contrainte : c’est la conséquence du
comportement d’individus qui s’imitent.