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Amélioration de productivité par l’approche

de cartographie des flux


La croissance de l’industrie dans le monde est de plus en plus éclatante,
et les pays émergents sont au cœur de ce processus profitant au
maximum des dynamiques liées à la mondialisation. La preuve, c’est la
passation d’un artisanat réservé avec des clientèles limitées à une
production de masse destinée à une clientèle bien large et diversifiée ,
tout en garantissant une véritable qualité de fabrication, des coûts
réduits et des meilleures conditions de travail .Le présent rapport
montre bien quels sont les étapes et outils essentiels qui peuvent aider à
améliorer la productivité au sein d’une entreprise en éliminant les
pertes et les gaspillages.
1. Etude et analyse de l’existant
D’abord il faut commencer par définir le flux physique et le flux
d’informations de l’état actuel de l’usine concernée ce qui va faciliter le
repérage des problèmes et des faiblesses de système afin de les déceler
par suite.
Pour effectuer cette analyse il faut faire un état des lieux de l’usine en
élaborant une carte VSM.
1. 1.La carte VSM
La VSM signifie value Stream mapping, ça veut dire la cartographie de la
chaine de valeur, c’est une méthode qui consiste à suivre un produit ou
une prestation tout au long de son processus de fabrication et de le
documenter en récupérant plusieurs informations fiables.

La construction de la carte VSM


va dans le sens inverse de la
chaine de création de valeur
pour que le chemin de
fabrication du produit soit
parcouru à partir du client
1
jusqu’au fournisseur.

1
Avant de construire une carte VSM, il est nécessaire d’introduire
plusieurs types de temps nécessaires.
1.1.1. Le temps de cycle (TC)
Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le
processus. Il se calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments
produit par le processus pendant ce laps de temps.
Par exemple si la machine du processus A produit 20 pièces à la minute,
alors le Temps de Cycle est de 3s.

1.1.2. Le délai d’exécution (DE)


C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus
dans sa totalité. Pour le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la
suivre du début à la fin, comme l’illustre la Figure.

2
1.1.3. Le lead time (Délai de production)
Le Lead Time est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la
production du produit ou service, c'est-à-dire de la réception des
matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis.
1.1.4. Le temps de valeur ajoutée
Comme explique précédemment, il s’agit du temps de travail consacre
aux taches de production qui transforment le produit de telle façon que
le client accepte de payer pour l’avoir.
Il se calcule en faisant la somme des temps dits « verts » (aussi appelés
temps de valeur ajoutée), par opposition au temps « rouges » qui sont
des temps de non-valeur ajoutée. Ces deux types de temps sont
présentés dans la Figure ci-dessous.

La relation entre le délai d’exécution et le temps de valeur ajoutée est la


suivante :
TVA ≤ DE
Le cas ou TVA = DE signifie que tous les temps du processus sont des
temps verts, donc que chaque seconde passée par la pièce dans le
processus apporte de la valeur ajoutée a cette dernière.
1. 2. Contenu d’une carte VSM

3
Dans une carte VSM on enregistre les informations suivantes :

Les taches exécutées (Les étapes)


La nature et la quantité d’informations échangées (Représentés dans des
Les tailles des lots et les stocks (Triangles) rectangles)

La performance des processus (Représentés sous chaque étape)


Les temps (LT)

1. 3. Construction d’une carte VSM


L’élaboration de la carte VSM passe par plusieurs étapes (La
construction se déroule de l’amont vers l’aval), il ne faut pas oublier
aussi que La constitution de cette carte n’est pas une fin en soi, ce n’est
que la première étape de la réorganisation de la chaine de production
afin d’améliorer la productivité et les performances de l’entreprise.
1. 3.1.Choisir une famille de produits
D’abord il est nécessaire de choisir la famille de produits sur laquelle on
va appliquer l’outil VSM, le choix peut être porté soit sur les produits
4
couteux par exemple ou les produits à forte consommation, pour faire
cette étude on utilise généralement la méthode ABC.
Exemple d’application :
On va s’intéresser dans notre exemple aux articles à forte
consommation, pour localiser ces articles on procède comme suit :

Détermination de la période d’analyse


Calcul de la valeur critère (consommation en valeur) VC=
(Consommation par période) x (Prix d’achat)
Classement des articles dans un ordre décroissant de la valeur de
consommation ;

Calcule des variables de classification : cumuls et %cumulés de


VCM
Articles VC Cumul des valeurs % des valeurs
6 5050 5050 50%
8 1960 7010 69%
9 980 7990 79% Calculs des valeurs
4 800 8790 87%
cumulées décroissantes
7 570 9360 93%
2 340 9700 96% et leurs pourcentages
5 110 9810 97%
3 105 9915 98%
10 95 10010 99%
1 90 10100 100%
Total 10100

5
Après le traçage
C de la courbe de
B Pareto, on peut,
facilement,
A
déterminer les
classes A, B et C
grâce à l’indice de
discrimination (Rp)

Rp= (((somme des critères cumulés en %) x (% d'un produit)) - 5000) / 5000

Somme des % des


valeurs =50%+69%+79%+87%+93%+96%+97%+98%+99%+100%=869%
% rang d’un seul article = 1/10 = 0.1=10%
AN: Rp = (((869 × 10)-5000) ÷ 5000) = 0.73
Et on interprète la valeur de Rp selon le tableau de discrimination
Valeur du ratio de discrimination A B C
1>Rd≥0,9 10 10 80
0,9>Rd≥0,85 10 20 70
0,85>Rd≥0,75 20 20 60
0,75>Rd≥0,65 20 30 50
0,65>Rd Non interprétable

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D’après la courbe ABC, et selon le tableau de discrimination (Rp=0.82)
on peut dire que :
Classe Pourcentage des produits Pourcentage des valeurs stockées
Classe A 20% (2 produits sur 10) 70% (valeurs cumulées)
Classe B 30% 23%
Classe C 50% (le reste des 7% (le reste des valeurs)
produits)
Total 100% 100%
Conclusion : On se focalisera alors sur les articles de classe A qui sont les
mêmes, et qui se différent juste dans des caractéristiques de
dimensions.
1. 3.2.Dessin de l’état actuel
Maintenant qu’on a déterminé l’ensemble des articles qu’on va étudier,
il faut décrire l’état actuel en élaborant une carte remaniée de la chaine
de valeur des produits (une carte VSM dans sa version courante).
1. 3.2.1. Première phase du dessin : Le Client
La VSM s’inscrit dans une démarche d’amélioration orientée sur la
chaine de valeur. Cela implique une définition claire de la valeur du (ou
des) produit(s), aux yeux du client. Le dessin d’une VSM commence donc
par la représentation du Client, et la liste de ses exigences.
Continuons notre exemple pour comprendre mieux :
Le tableau ci-dessous résume les exigences et les attentes spécifiques de
chaque client procédant à l’achat des articles de la classe A:
Client Commandes Commandes fermes Livraison
prévisionnelles
X1 De 3 à 6 mois 2 semaines 2 semaines

X2 De 3 à 6 mois Hebdomadaire Hebdomadaire

7
X3 De 3 à 6 mois Journalière Journalière

Pour mieux comprendre le comportement des clients, on a déterminé la


demande moyenne journalière de chaque référence en se basant sur les
prévisions de 6 mois, et afin de faciliter la cartographie, on a réparti la
famille de produit par projet :
Demande journalière des clients
Projet Demande moyenne en produits de la classe A
X1 319 P/J
X2 629P/J
X3 94P/J
1. 3.2.2. Deuxième phase du dessin : Les Processus de Fabrication
Les deux icones utilisées dans la VSM sont celle des processus de
fabrication, aussi appelée Case Processus, et celle des Stocks.
Les cases processus représentent des opérations où la matière brute
subit un traitement. Afin de limiter leur nombre sur le dessin, les étapes
reliées entre elles ou les postes de travail appartenant à un seul
processus ne sont représentés que par une seule icone.
Par contre, si une opération est coupée de la suivante
(géographiquement ou temporellement) et que des stocks
intermédiaires s’accumulent entre les deux ou sont déplacés par lots,
alors deux cases processus sont nécessaires. Cette différenciation
dépend également de l’objet de l’étude, si l’objectif est de comprendre
en détail une opération, alors il sera nécessaire d’utiliser une case
processus pour chacune de ses étapes.
Les symboles précédemment décrits, Case Processus et Icone Stock,
sont représentés comme suit :
Poste
Client 1 : 162
Client 2 : 1231
Client 3 : 81
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Supposons que le processus entier de fabrication des articles classe A
est représenté à travers l’organigramme de la page suivante :

Réception MP

MP

Contrôle

Début/Fin
Opération 1
Processus ou opération
de fabrication
Opération 2
Composant

Contrôle Contrôle

Opération 3

Contrôle

Opération 4

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Mis bout à bout, les cases processus constituent le flux de matière, qui
Contrôle
est place dans la moitie inferieure du dessin de la VSM, de gauche à
droite dans le sens du traitement des matières et non pas selon la
disposition physique des lieux.
Produit fini
Entre chaque case processus se trouve une icône stock, en dessous de
laquelle sont inscrits le nombre d’éléments qui s’y trouvent ainsi que
leur type. Il y en a également une au début de la chaine : elle schématise
les matériaux provenant directement du fournisseur.
En dessous de chaque case processus se situe une case données qui
résume les informations importantes relatives au processus représenté.
Voici quelques exemples de renseignements qui peuvent se retrouver
listés :
- Le temps de cycle (TC)
- Le temps de valeur ajoutée (TVA)
- Le délai d’exécution (DE)
- Le temps de changement de fabrication
- Le nombre de produits différents
- Le temps de travail disponible
- Le temps utilisable
- Le taux de mise au rebut
Ces informations sont récoltées sur le terrain, en suivant le flux de
matière pas à pas.
1. 3.2.2.1. Organigrammes de Processus
Pour faciliter ce travail de collecte de données, on utilise les
organigrammes de processus. Ils sont remplis en suivant le produit et/ou
les opérateurs, et utilisent cinq symboles de bases (détaillés dans le
tableau ci-dessous) qui permettent de catégoriser facilement les étapes
du processus en opération, contrôle, transport, délai ou stockage.
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Symbole Nom Explications
Opération Opération physique réalisé sur le
produit, avec ou sans un équipement,
apportant de la valeur ajoutée
Contrôle Point du processus ou le produit est
inspecte ou lorsque l'operateur
réalisé un test
Transport Mouvement de l'operateur, du
produit ou de l'équipement
Délai Temps d'attente ou retard dans le
processus de fabrication
Stock Mise au dépôt du produit en
attendant la prochaine étape

La figure ci-dessous représente un exemple pour l’étape d’une


opération quelconque entrant dans le processus production des articles
de la classe A, bien sûr il faut faire de même pour tous les autres
étapes.

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Organigramme de processus

Titre de processus : Opération 2 (par exemple)


Observateur : Opérateur Date : 14/10/2016

Distance Temps Quantité


9m 6s 300 Faire entrer la
pièces/carton matière première
dans le magasin
30 s 1 pièce Contrôle qualité
17 m 12 s 300 Vers la zone
pièces/carton d’opération
48 s 1 pièce Opération 1
90 s/P 1 pièce Opération 2
180 s 1 pièce Opération 3
80 s 1 pièce Opération 4
65 s 1 pièce Contrôle qualité
20 m 17 s 60 Vers le poste de
pièces/caisse modification
60 Modification
pièces/caisse
37 m 32 s 60 Vers magasin de
pièces/caisse stockage
60 Magasin
pièces/caisse

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La répartition du temps total du processus entre les différents types
d’étapes est représentée comme suit :

Attente
Controle
Transport
Stockage

1. 3.2.2.2. Collection aux données relatives aux processus :


1. 3.2.2.2.1.Temps Cycle
Pour calculer ce temps il faut observer d’une manière attentive les
gestes de l’exécutant et s’assurer bien qu’il respecte le mode opératoire,
notamment la chronologie d’enchaînement des différentes opérations.

Process Temps cycle moyen


Opération 1 3 min
Opération 2 5 min
Opération 3 2,5 min
Opération 4 1,3 min

1. 3.2.2.2.2.Taux de mise au rebut (Scrap)


En se basant sur les rapports des agents de qualité, on détermine aussi
le taux de Scrap pour chaque processus, ce taux est définit comme suit :

Process Temps cycle moyen Taux de Scrap = 𝑵𝒃𝒓𝑵𝒃𝒓 𝒅𝒆 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒋𝒆𝒕é𝒔


𝒅𝒆 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒇𝒂𝒃𝒓𝒊𝒒𝒖é𝒔
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Opération 1 3%
Opération 2 3,5%
Opération 3 3,5%
Opération 4 1%
1. 3.2.3. Troisième phase du dessin : Les Processus de Fabrication
Après s’être intéressé au client, puis aux processus de fabrication, l’objet
de la troisième étape concerne logiquement les fournisseurs.
Ils sont placés dans le coin supérieur gauche, et représentés par une
icône usine (ou source extérieure), la même que celle de la Figure
suivante :

La représentation de la fréquence et du mode de livraison constituent


l’intermédiaire entre les fournisseurs et la première étape du processus,
ainsi qu’entre la dernière étape et les clients, alors il est nécessaire
d’abord de présenter toutes les matières premières utilisées pour la
fabrication des articles étudiés.
Supposons qu’il existe quatre types de matières premières utilisés pour
la fabrication des articles classe A.
Matières premières
Matière 1
Matière 2
Matière 3
Matière 4

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1. 3.2.4. Quatrième phase du dessin : Les flux d’information
La quatrième phase a pour but de représenter les flux d’information.
Pour cela, il faut introduire des icônes essentielles à la compréhension
du dessin : une ligne droite représente un flux d’information physique
(sur papier en général), tandis que l’éclair correspond à un flux
d’information électronique. Un cadre place au milieu d’un flux
d’information est utilisé pour décrire ce flux (en donnant une fréquence
d’échange par exemple).
Ces trois nouvelles icones sont présentées comme suite :

1. 3.2.4. 1. Décrire le processus d’information


Dans cette partie on doit décrire comment se déroule le processus
d’information relative à la fabrication des articles concernés.
1. 3.2.4. 1.1. Réception des matières premières
Le responsable logistique reçoit les informations relatives aux prévisions
ainsi que des commandes fermes journalières ou hebdomadaires (selon
le type de livraison), et en se basant sur ces informations et l’état du
stock du magasin il calcule les besoins en composants et en matières
premières et aussi le lead time d’achat de chaque matière.
Le lead time de chaque matière première nécessaire pour la fabrication
des articles classe A est cité ci-dessous :
Matières premières Lead time
Matière 1 10 Jours
Matière 2 15 Jours
Matière 3 10 Jours
Matière 4 10 Jours

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1. 3.2.4. 1.2. Planification de la production
Ici le responsable logistique envoie la commande au planificateur de
production qui planifie la quantité des références qui sera produite lors
des jours de la semaine en tenant compte de plusieurs contraintes
(capacité de production ,quantités produites,…), et par la suite il envoie
un calendrier (Plan de production) aux responsables de fabrication et
production des articles concernées

1. 3.2.4. 1.3. Lancement de production


Le responsable de chaque poste de fabrication assure le lancement de la
production à l’aide des plans de production réalisés par le planificateur,
et assure le suivi par des rapports de « Suivi de Production » journaliers
remplies en heure par les chefs des postes ou des lignes de production
et des Softwares de traçabilités liées aux machines ,ainsi que quelque
indicateurs de performance :
Nombre de Pièces Produits / Opérateur
Volume de Pièces Produits / Nombre de Pièces
16
Nombre de Pièce Produits x 106

1. 3.2.4. 1.4. L’assistance maintenance


La maintenance est un facteur essentiel qui influence dans la
productivité de l’entreprise puisqu’il contribue essentiellement à assurer
la disponibilité et la fiabilité des machines et outils de production et c’est
pour ça qu’il est nécessaire de d’enregistrer les dates et les durées des
interventions sur tous les machines et poste de production, en
s’appuyant sur ces données on détermine le Down Time de chaque
machine.
Postes Down time
Poste d’opération 1 18,5 min / jour
Poste d’opération 2 35 min / jour
Poste d’opération 3 4,16 min / jour
Poste d’opération 4 16,5 min / jour

1. 3.2.4. 1.5. Le contrôle qualité


Le responsable qualité de l’entreprise gère la qualité des matières
premières à la réception, les produits finis et les essais en utilisant des
documents d’inspection « Inspection plan » contenant le niveau et les
critères de qualité acceptable pour chaque entité (MP, produit fini/semi
fini), établie en coordination avec le client et les fournisseurs.

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Les agents qualité utilisent des documents pour juger la conformité des
produits transformés tout au long du processus. Et en ce qui concerne le
contrôle et l’audit des produits finis ou semi finis, il s’effectue à 100%,
par contre les essais et les tests au laboratoire s’effectuent en prenant
des échantillons pour chaque entité (MP/PF/PSF).
Entité Echantillon
Matière première 1 1 Pièce/Carton

Matière première 2 5 Pièces/Lot

Produit semi fini 1 1 pièce /ensemble produit


Produit semi fini 2 1 pièce /ensemble produit
Produit semi fini 3 1 pièce /ensemble produit
Il y a un autre type de connexion qu’il est important de caractériser : les
déplacements de matières entre les processus de fabrication. Deux
configurations sont possibles pour organiser la production : soit les
produits sont poussés par le processus fournisseur, soit ils sont tirés par
le processus client.
Deux nouvelles icones sont nécessaires, elles sont présentées comme
suite :

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Le flux poussé consiste à produire un bien avant qu’un besoin particulier
n’a été formulé par un client. Cela signifie donc que l’entreprise
va engager de l’argent (achat de matières premières, paiement des
salariés, utilisation des moyens de production…) sans être réellement
sure à 100% qu’elle pourra vendre le fruit de sa production (et donc par
conséquent être payé).

Le flux tiré fonctionne à l’inverse de son homologue le flux poussé. Dans


cette organisation, c’est la demande d’un client ou une consommation
qui sera l’élément déclencheur d’une mise en fabrication d’un produit.

Supposons que dans le cas de notre exemple, l’entreprise fonctionne


par un système de production basé sur le flux poussé.

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Dans ce type d’organisation apparaissent des stocks intermédiaires. Ils
permettent au processus amont de continuer de fonctionner même si
ses produits n’ont pas encore tous été utilisés par le processus aval.
Autrement dit, chaque processus produit à son rythme et lorsqu’il a
terminé, il pousse les pièces vers le processus suivant.
C’est pourquoi on a placé des flèches larges en pointilles dans la carte
VSM relient les icones.
1. 3.2.5. Cinquième phase du dessin : La ligne de temps
Le schéma obtenu est divise en deux : la partie supérieure est consacrée
au flux d’information, tandis que la partie inferieure comporte les
données relatives au flux de matières. Il s’agit-là d’une représentation
des opérations du processus de fabrication plus visuelle et facile à
comprendre que le schéma d’installation de l’usine.
Il reste toutefois une dernière étape à la cartographie de la chaine de
valeur : la représentation de la ligne de temps. Cette ligne est tracée
sous les cases processus de fabrication et les icones des stocks (partie
inférieure du dessin) et a pour but de calculer le Lead Time (ou Délai de
Production), c'est-adire le temps entre la réception des matières
premières jusqu’à l’expédition du produit fini.
1. 3.2.5.1. Méthode de calcul
En dessous de chaque case processus sont recopies les délais
d’exécution correspondants.
Pour les icones stock, les temps utilisés sont ceux passés par chacun des
éléments dans ces stocks. Les délais sont exprimés en jours et se
calculent en divisant la quantité de pièces entreposées par le nombre de
20
produits requis quotidiennement par le client final. L’addition des délais
d’exécution et des temps de stockage donne une estimation
relativement juste du Lead Time (dans la majorité des cas, le temps
passe par une pièce dans les processus de fabrication est négligeable en
comparaison avec le délai de stockage).
La somme des délais d’exécution des processus de fabrication
correspond au Temps de Traitement applique à chacune des articles.

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Matières Prévision de 3 à 6 mois
Client
Commande
Premières
Contrôle de la
Commande hebdomadaire : Client 1
production Client 1 :620P/j
Commande chaque 15 jours : Client 2
Commande journalière : Client 3 Client 2 :319P/j
Client 3 :94P/j

Plan de production

1 fois /semaine : Client 1


Client 1 :162 1 fois /15 jours : Client 2
Client 1 :762 Client 1 :1458 Client 2 :162 1 fois /jour : Client 3
Client 2 :1061
Client 2 :1118 Client 2 :2313 Client 3 :81
Client 3 :324
Client 3 :936 Client 3 :1407
Contrôle de Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Conditionnement Expédition
réception

1 8 21 3 2
Client 1 :160 Client 1 :1701
CT : 3min CT : 5min CT : 2,5min CT : 1,3min CT : 1min
Client 2 :80 Client 2 :2430
DT : 1 DT : 35min DT : 5min DT : 16 min 2 opérateurs
Client 3 :80 Client 3 :81
min Scrap :3,5% Scrap :4% Scrap :1%
Scrap :1% 3 shift 2 shift 2 shift
2 shift
Lead time
17,2 jours
Total cycle time
14,8 min
22
Down time
4 jours 0,4 jours 5 jours 3,4 jours 0,4 jours
57 min
4 jours

2 min 3 min 5 min 2,5 min 1,3 1 min


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24
1.2. Analyse et interprétation de la carte

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