DISEÑOS ORGANIZACIONALES

DISEÑO VERTICAL

El diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre los empleados y

departamentos para que se puedan realizar las metas de la organización. Es decir,
los empleados de los niveles más bajos deben desempeñar actividades que sean
congruentes con las metas de la alta gerencia y éstos deben estar enterados de
las actividades y los logros de los empleados de niveles bajos.

Jerarquía
La jerarquía es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus
niveles. El presidente o director general ocupa el puesto de la cima y es el
miembro más importante de la alta gerencia. Él y los miembros del equipo de la
alta gerencia imprimen el curso estratégico que seguirá la organización.

Últimamente, numerosas empresas han reducido el número de niveles de la

jerarquía de sus organizaciones. ¿Por qué? Numerosos ejecutivos piensan que el
hecho de tener menos estratos crea una organización más eficiente, que puede
reaccionar más rápido ante la competencia y que tiene costos más eficientes. Los
altos directivos pueden “escuchar” las malas noticias con más frecuencia y
celeridad y, por tanto, pueden aplicar medidas correctivas con más rapidez para
resolver el problema antes de que se salga de control. Además, el hecho de tener
menos niveles en la jerarquía permite que una mayor cantidad de personas
participen en los procesos de toma de decisiones.

Tramo de control
Se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de una
persona, o cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y
eficacia. También se le conoce con los nombres de tramo administrativo o tramo
de supervisión. El tramo de control puede ser:

a) Demasiado amplio.
b) Demasiado corto.
c) Correcto u óptimo.

Las implicaciones que los diferentes tramos de control tienen para el diseño
vertical de una organización son muy claras. Cuando se mantiene constante el
tamaño, los tramos de control estrechos llevan a más niveles en la jerarquía. Los
tramos más amplios crean una organización más plana, con menos niveles
jerárquicos. El tramo de control óptimo es el que no es tan estrecho que el
administrador “microadministre” a sus colaboradores, ni tan amplio que pierda la
capacidad de dirigirlos.

¿Cuál es el número óptimo de subordinados? No existe un número “correcto” de

subordinados que un administrador pueda supervisar de forma efectiva. Los
siguientes factores pueden influir en el tramo de control en cualquier situación:

1. La competencia del administrador y del empleado. Si los administradores

y/o los empleados son nuevos en una tarea, entonces requerirán mayor
supervisión que los administradores y los empleados veteranos que la conocen
muy bien.

2. Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan.

Cuanto más numerosas y diferentes sean las tareas a supervisar, tanto más
estrecho debe ser el tramo de control.

3. La medida en que los nuevos problemas inciden en el departamento del

gerente. Un administrador debe conocer lo suficiente acerca de las operaciones
del departamento como para entender con precisión los problemas que los
subordinados podrían encontrar. Cuanto más sepa el administrador acerca de
estos factores, tanto más amplio puede ser el tramo de control.

4. La medida en que existan normas y reglas de operación claras. Las reglas

claras y los procedimientos de operación estándar dejan menos al azar y reducen
la necesidad de improvisación. Cuanto más se dependa de reglas y
procedimientos de operación estándar, tanto más amplio será el tramo de control,
porque las reglas se encargan de parte del control que correspondería al
administrador.

Autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas

La autoridad es el derecho a tomar una decisión. También es el derecho de actuar
o de imponer a otros su voluntad aun en contra de la voluntad de estos últimos.
La autoridad implica tanto responsabilidad como rendición de cuentas. Es decir, al
ejercitar la autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están
dispuestos a rendir cuentas por el éxito o el fracaso. La responsabilidad es la
obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea que le asignan. La
rendición de cuentas representa la expectativa que tiene el gerente de que el
empleado acepte el crédito o la culpa por su trabajo. La rendición de cuentas fluye
de la base hacia la cima. La rendición de cuentas es el punto donde se unen la
autoridad y la responsabilidad y es esencial para un alto desempeño.
Delegación
Es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo)
para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. La delegación comienza
en el momento en que se establece el diseño organizacional y se divide el trabajo;
prosigue mientras nuevos puestos y tareas se suman durante las operaciones
cotidianas.

Delegación efectiva. La delegación de autoridad y la asignación de

responsabilidades deben ir de la mano. En la asignación de la tarea debe darse la
autoridad.

Prácticas útiles para la delegación efectiva.

1. Establecer metas y normas. Las personas o los equipos deben participar en la

formulación de las metas que se espera alcanzar. También deben estar de
acuerdo con las normas que se utilizarán para medir su desempeño.

2. Asegurar la claridad. Las personas o los equipos deben:

a) Comprender con claridad el trabajo que se les delega.
b) Reconocer la dimensión de su autoridad.
c) Aceptar la responsabilidad que se les puede imputar por sus actos.

3. Participación. Los administradores pueden motivar a las personas o grupos:

a) Facilitando su participación en la toma de decisiones.
b) Manteniéndolos informados.
c) Ayudándoles a mejorar sus habilidades y capacidades.

4. Esperar un trabajo terminado. Se debe esperar que las personas o los

equipos desempeñen una tarea hasta completarla. El trabajo del administrador es
proporcionar dirección, ayuda e información, pero no completar la tarea.

5. Proporcionar capacitación. Los administradores deben evaluar, de forma

constante, las responsabilidades delegadas y proporcionar una capacidad que
tenga por objeto mejorar las fortalezas y superar las deficiencias.

6. Retroalimentación oportuna. Se debe ofrecer a las personas o los equipos

una retroalimentación exacta y oportuna de modo que puedan:
a) Comparar su desempeño con las expectativas planteadas.
b) Corregir las deficiencias.

Barreras a la delegación. La delegación efectiva depende de la capacidad de los

administradores para delegar.
Tipos de barreras (obstáculos).
a) Barrera psicológica. EL MIEDO.
La creencia de que si el subordinado no realiza bien el trabajo, el administrador se
verá afectado en su imagen, reputación.

Entonces:
“Mejor Yo lo hago”; “Yo lo puedo hacer mejor”.
“Mis subordinados no tienen la capacidad suficiente”.
“Me toma mucho tiempo explicarles”.
También se incluye el hecho de que el administrador piense que los subordinados
hagan el trabajo “a su manera” o que lo hagan mejor que él, y también se “vea
mal”.

b) Barreras organizacionales.
La incapacidad para definir con claridad la autoridad y la responsabilidad. Si los
administradores no saben lo que se espera o lo que debe hacerse, entonces no
podrán delegar bien la autoridad y la responsabilidad en otros.

c) La cultura: Ejemplo: Japón.

En algunos países los administradores no delegan decisiones porque tienen una
calificación muy alta en la distancia del poder.

Las seis prácticas para delegar con efectividad, ya presentadas, establecen bases
sólidas para disminuir las barreras a la delegación.

Los administradores deben reconocer:

a) Que existen formas diferentes de atacar los problemas.
b) Que los empleados encuentren soluciones propias a los problemas.
c) Permitir, en la medida de lo posible, que los colaboradores cometan errores.
d) Que los empleados aprendan de sus errores.

Ver el recuadro: Competencia multicultural.

American Standard. Págs. 365 y 366.
Uso de seis prácticas gerenciales.

Centralización y descentralización
La centralización y la descentralización de la autoridad son filosofías
fundamentales de la administración general que indican el punto donde se
tomarán las decisiones.
La centralización es la concentración de autoridad en la cima de una
organización o un departamento.
La descentralización es la delegación de autoridad en empleados o
departamentos de niveles más bajos. La descentralización es un enfoque que
requiere que los administradores decidan:
Ø Qué y cuándo delegar.
Ø Que elijan y capaciten al personal con sumo cuidado.
Ø Que formulen controles adecuados.
No son absolutas. Sólo existen grados de centralización y de descentralización.
No hay un administrador único que tome todas las decisiones. Una centralización
total pondría fin a la necesidad de administradores de nivel medio y de primera
línea. En muchas organizaciones, algunas tareas están relativamente
centralizadas (sistemas de nóminas, compras, políticas de recursos humanos),
mientras que otras están relativamente descentralizadas (mercadotecnia y
producción).

Beneficios potenciales de la descentralización:

1. Deja a los altos directivos más tiempo para formular los planes y estrategias de
la organización. Los administradores y los empleados de niveles más bajos
manejan las decisiones cotidianas de rutina.

2. Desarrolla las competencias gerenciales de autoadministración, y de planeación

y gestión de los administradores de niveles más bajos.

3. Dado que los subordinados suelen estar más cerca de la acción que los
administradores de los niveles más altos, los primeros con seguridad captan mejor
los hechos. Este conocimiento les daría la posibilidad de tomar decisiones
correctas con rapidez. Cuando un colaborador o equipo debe revisar todo con un
administrador suele perderse tiempo valioso.

4. Fomenta un ambiente saludable, orientado a los logros, entre los empleados.

Factores clave en la decisión de la gerencia de centralizar o descentralizar:

1. Costo de las decisiones. Cuanto más costoso sea el resultado, tanto mayor
será la probabilidad de que la alta gerencia centralice la autoridad para tomar
decisiones.

2. Uniformidad de la política. Los administradores que conceden valor a la

consistencia son partidarios de una autoridad centralizada. Estos administradores
quieren asegurar el mismo trato a todos sus clientes en cuanto a calidad, precio,
servicio, crédito y entrega. Las políticas uniformes también ayudan en lo referente
a salarios, promociones, prestaciones y otras cuestiones de recursos humanos.
3. Niveles de competencia. Para tener administradores y colaboradores
competentes, que puedan tomar decisiones rápidas y adecuadas, deben aplicarse
procesos de reclutamiento, selección y capacitación rigurosos.

4. Mecanismos de control. Los partidarios de la descentralización insisten en la

implementación de controles y procedimientos para evitar costosos errores y
determinar si los hechos actuales están cumpliendo con las expectativas. Caso
Hotel Marriott.

5. Influencias del entorno. Los factores externos (sindicatos, políticas fiscales

SAT, autoridades reguladoras federales, estatales y municipales).

Caso KATE SPADE: Competencia para el trabajo en equipo. Págs. 367 y

368.

Cuatro principios:

1) Definir claramente el puesto de cada quien.

Decisiones que tomará cada socio y cuáles compartirán.

2) Mantener los límites en la vida personal.

Hablar del negocio sólo en la oficina.

3) Establecer los lineamientos de la conducta profesional.

Ø No entrometerse en asuntos del otro.
Ø No interrumpirse, saber escuchar.
Ø Buenos modales, respeto.

4) Decidir quién tiene la última palabra cuando hay diferencias de opinión.

Analizar concienzudamente, y después “el más apasionado gana”.
DISEÑO de la estructura organizacional (diseño horizontal)
Un buen diseño organizacional debe permitir que las personas trabajen juntas en
la organización.

TIPOS DE DISEÑO HORIZONTAL:

1. MODELO LINEAL (CADENA DE MANDO).

Es el modelo de organización más simple, y se puede aplicar tanto a nivel
empresa como a nivel operativo. Es el modelo generalmente aplicado por
pequeñas y medianas empresas.

El concepto de la organización de línea está tomado de los militares y de la

iglesia, organizaciones cuyas escalas de mando son extensas, y cada autoridad y
nombramiento manda al que le sigue en escala descendente. Por ejemplo, el
mayor manda al capitán, el capitán al teniente, este último manda al sargento
primero, luego el sargento 2º, sigue el cabo 1°, y así sucesivamente hasta llegar al
soldado raso (ver ejemplos).

En una organización de línea, todas las funciones de planeamiento, normas,

directrices, publicidad, coordinación e investigación de mercados, corresponden al
gerente general o a un gerente operativo, como de ventas, compras u otro.

a) Ventajas:
+ Acción administrativa rápida.
+ Asignación concreta de autoridad.
+ cambios mínimos de responsabilidades.
+ Costos administrativos bajos.
+ Desarrollo o formación de buenos ejecutivos.
+ Control eficaz.
+ Relaciones estrechas con los colaboradores.

b) Desventajas:
- Exceso de trabajo para el gerente.
- Paralización de la administración en caso de retiro o muerte del gerente.
-Pocas oportunidades para que los colaboradores desarrollen su talento
administrativo.
- Carencia de conocimientos especializados.
- Dificultad para encontrar un gerente con capacidades administrativa y ejecutiva a
la vez.
2. MODELO DE LÍNEA Y ASESORÍA (STAFF).
La organización de línea y asesoría es la que prevalece en los negocios y la
industria. “La línea” son “los hacedores”, los que están al mando (presidente,
vicepresidente, gerentes, jefes, etc.). “La asesoría”, está integrada por
especialistas vitales que:
Ø Reúnen y analizan datos.
Ø Recomiendan la política.
Ø Trabajan con la línea para resolver problemas.
Ø Le evitan a la administración de línea muchos detalles.
Ver caso del departamento de compras de la típica empresa industrial.

3. MODELO DE COMITÉ.
Un comité generalmente es una estructura dentro de otra.
1) TIPOS DE COMITÉ:
A) Comités permanentes:
• Comité académico.
• Comité de adquisiciones (compras).
• Comité editorial.
• Comité técnico de ventas.
• Comité estudiantil (CESA).
• Comité Ejecutivo Delegacional (D-V-56).

B) Comités temporales:
• Organización de eventos (congresos).
• Solucionar problemas específicos.
• Comité de promoción (ITJ).
• UNITEC.
2) Ventajas:
+ Se aprovecha la experiencia y capacidad del personal.
+ Se desarrolla el talento humano.
+ Se puede motivar al personal, al tomarse en cuenta.
3) Desventajas:
- Se distrae al personal de su función principal.
- Se puede saturar de trabajo.

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Es la manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo
delimitada.
a) DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL.
Agrupación de puestos de trabajo por función. Significa que los administradores y
los empleados son agrupados con base en sus áreas de experiencia o conocimiento
experto y de los recursos que utilizan para desempeñar su trabajo.
Las funciones varían mucho dependiendo del tipo de organización.

a) Beneficios potenciales:
+ Apoya la especialización de las habilidades. Especialización exhaustiva.
+ Disminuye la duplicidad de recursos.
+ Aumenta la coordinación dentro del área funcional.
+ Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional.
+ Permite que los supervisores y sus colaboradores compartan su experiencia común.
+ Propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad.
+ Eficiencias al agrupar especialidades similares y personas con habilidades,
conocimientos y orientaciones similares.
b) Inconvenientes potenciales:
- Problemas de coordinación entre los diversos departamentos.
- Comunicación poco adecuada entre las unidades orgánicas.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.
- Conflictos por las prioridades de los productos.
- Desarrollo de administradores que sólo son expertos en campos estrechos.
- Enfoque en las metas y cuestiones del departamento y no de los de la organización.

b) DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA.
Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica.

Cuando las empresas que operan en varias zonas geográficas, suelen encontrar que
los diseños funcional y por productos no son eficientes, porque no ofrecen una vía
para que los administradores puedan coordinar las actividades dentro de una zona
geográfica, optan por el diseño geográfico, el cual organiza las actividades en
torno a la ubicación.
Los diseños geográficos permiten a las organizaciones desarrollar una ventaja
competitiva en una zona particular con base en sus clientes, proveedores,
competidores y otros factores de su área.
Los administradores de las plazas locales se familiarizan fácilmente con:
Ø La fuerza de trabajo local y sus prácticas.
Ø Los requerimientos del gobierno.
Ø Las normas culturales que podrían tener repercusiones en sus operaciones.
a) Beneficios potenciales:
+ Tener las instalaciones y el equipamiento empleado para la producción y/o la
distribución en la misma plaza, ahorrándose tiempo y costos.
+ La capacidad para desarrollar la experiencia en la solución de problemas singulares
de una plaza.
+ Poder comprender los problemas y deseos del cliente.
+ Llevar la producción más cerca de las materias primas y los proveedores.
+ Manejo más eficiente y eficaz de problemas regionales específicos tan pronto como
surjan.
+ Mejor atención a las necesidades específicas de cada mercado geográfico.

b) Inconvenientes potenciales:
- La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o individual.
- Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organización.
- Más niveles de administración y uso extenso de reglas y reglamentos para poder
coordinar y garantizar la uniformidad de la calidad en todas las plazas.
- Sensación de aislamiento respecto de otras áreas organizacionales.
- Problemas de coordinación y control para la alta gerencia.
- Dificultad para aplicar las mismas reglas en todas las plazas.

c) DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO.

Agrupación de puestos de trabajo por línea de producto.

Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto son organizadas bajo
un administrador. En su forma más desarrollada, cada división de producto puede ser
capaz de diseñar, producir y comercializar sus productos, casi de manera
independiente, recibiendo el nombre de unidades estratégicas de negocios (UEN).
a) Beneficios potenciales:
+ Permitir cambios rápidos en una línea de productos.
+ Tener mayor visibilidad de la línea de productos (costos, utilidades, problemas).
+ Propiciar una preocupación por las demandas del cliente.
+ Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea de productos.
+ Desarrollar administradores capaces de pensar más allá de las líneas funcionales.
b) Inconvenientes potenciales:
- Dificulta la coordinación de actividades de todas las líneas de productos.
- Existe duplicidad de funciones.
- Utilización ineficiente de las habilidades y de los recursos.
- Fomenta los conflictos por la asignación de recursos a las líneas de productos.
- Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias líneas de
productos.
- Puede incrementar los costos de administración y de producción.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.
d) DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES.
Agrupación de puestos de trabajo con base en clientes específicos y únicos con
necesidades comunes.
Consiste en organizarse en torno de los diversos tipos de clientes a que se atiende.
Se emplea cuando la gerencia desea concentrarse más en las exigencias de los
clientes que en las habilidades de la empresa (funcional) o en las marcas que produce
y vende (bienes y servicios). También puede utilizarse en combinación con uno o más
de los otros diseños.
Esta forma de organización señala que la gerencia es sensible a las necesidades de
cada grupo de clientes y que ha identificado grupos con un potencial de compra
sustantivo.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, éste es el mejor diseño, porque permite
otorgar la mejor atención al cliente.
a) Posibles beneficios:
+ Identifica con claridad los clientes clave.
+ Permite la comprensión más precisa de las necesidades del cliente.
+ Desarrolla gerentes y colaboradores defensores del cliente.
+ Las necesidades y los problemas de los clientes pueden ser atendidos por
especialistas.

b) Posibles inconvenientes:
- Existe duplicidad de funciones.
- Genera trabas en la coordinación entre las divisiones organizadas por grupo de
clientes.
- Hace que los empleados se sientan presionados a ofrecer privilegios a ciertos
clientes.
- Alienta la politiquería y conflictos en términos de asignación de recursos entre
las divisiones.
- Limita la solución de problemas a cada grupo de clientes.
- Visión limitada de los objetivos organizacionales.

e). DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS.

Agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de productos o
clientes.

a) Ventaja:
+ Flujo más eficiente de las actividades laborales.

b) Desventajas:
- Sólo puede usarse en ciertos tipos de productos: ropa, muebles, autos, zapatos.
- Se pueden generar “cuellos de botella” y hacer ineficiente el proceso.
FACTORES de contingencia que afectan la decisión estructural.

El diseño de la estructura organizacional más apropiada, suele estar acotada

por cuatro variables de contingencia:

1) La estrategia de la organización.
2) El tamaño de la organización.
3) La tecnología usada por la organización.
4) El grado de incertidumbre que reina en el entorno.

1) La estrategia y estructura.

La estructura de la organización debe facilitar el cumplimiento de los objetivos.

Como éstos constituyen una parte muy importante de las estrategias
organizacionales, resulta lógico que la estrategia y la estructura tengan una
estrecha relación.

Los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la

estructura organizacional que da soporte a la estrategia.

Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con diferentes estrategias

organizacionales. Por ejemplo: la flexibilidad y el libre flujo de información
característicos de la estructura orgánica, dan buenos resultados cuando la
organización está enfocada en generar innovaciones únicas y significativas.
Por otro lado, debido a su eficiencia, estabilidad y rígidos controles, la
organización mecanicista funciona mejor para las empresas que buscan un
estricto control de costos.

2) Tamaño y estructura.

Existen muchas evidencias de que el tamaño de la organización afecta su

estructura. En comparación con las pequeñas, las grandes organizaciones (con
más de 2,000 empleados) tienden a ser más especializadas,
departamentalizadas y centralizadas, y contar con más reglas y regulaciones.
Una organización con 2,000 empleados o más se convierte, generalmente, en
mecanicista; añadir 500 empleados más no impacta mucho, pero incrementar
de 300 más 500 empleados lo más seguro es que se convierta en mecanicista.
 3) Tecnología y estructura.

Todas las organizaciones emplean algún tipo o forma de tecnología para

convertir sus insumos en producción:

♠ Línea de ensamblaje estandarizada.

♠ Diseños personalizados.
♠ Línea de producción de flujo continuo.

4) Incertidumbre del entorno y estructura.

Algunas organizaciones operan en entornos estables y sencillos, con poca

incertidumbre; otras lo hacen en entornos dinámicos y complejos, con altos
niveles de incertidumbre. Los administradores tratan de minimizar la
incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización.

En los entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más
efectivos.

Entre más alta sea la incertidumbre, mayor es la necesidad de la organización

por un diseño orgánico. Por ejemplo, la industria petrolera; donde es privada.

Perspectiva actual.

La tendencia es reestructurar las organizaciones para hacerlas más simples,

rápidas y flexibles.

♠ El deterioro de la economía mundial.

♠ La competencia global.
♠ La acelerada innovación de productos de la competencia.
♠ Las crecientes demandas de calidad.
♠ La concentración del capital.
♠ La demanda de entregas expedita por parte de los clientes.

Son ejemplos de las dinámicas del entorno.

Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder de manera

rápida y precisa a estas situaciones del entorno. Por lo tanto, la tendencia es
hacer que las organizaciones se vuelvan cada vez más orgánicas.
DISEÑO ORGANIZACIONAL A LA MEDIDA

Diseños Organizacionales Contemporáneos

1) Estructura de equipos.

2) Estructura matricial y de proyectos:

a) Estructura matricial.
b) Estructura de proyectos.

3) La organización sin límites:

a) Organizaciones virtuales.
b) Organizaciones en redes.

4) Perspectiva del futuro:

a) Organizaciones flexibles.
b) Organizaciones que aprenden.

5) Organización a favor de la colaboración:

1. Colaboración interna:
a) Equipos interfuncionales.
b) Fuerzas de tarea.
c) Comunidades de práctica.

2. Colaboración externa:
a) Innovación abierta.
b) Sociedades estratégicas.

6) Esquemas flexibles de trabajo:

a) Trabajo a distancia.
b) Semana laboral comprimida.
c) Flexibilidad de horarios.
d) Puestos de trabajo compartidos.

7) Fuerza laboral contingente.

8) Desafíos actuales del diseño organizacional.

a) Vinculación permanente de los empleados.

9) Manejo de los problemas estructurales a nivel global.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES A LA MEDIDA (CONTEMPORÁNEOS).

El sistema operativo Windows Vista Vs. El sistema operativo Windows 7 de

Microsoft.

Windows Vista.

El equipo de desarrollo se convirtió poco a poco en “un rígido conjunto de

instancias aisladas (cada grupo era responsable de características técnicas
específicas)”.

“No compartían sus planes abiertamente entre sí”.

“El código de programación creado por cada grupo pudo haber funcionado bien
por su cuenta, pero provocó problemas técnicos cuando se integró con el código
de los demás”.

“Los problemas de diseño, combinados con anomalías en la comunicación interna,

contribuyeron a numerosos defectos en el producto y a muchos retrasos en su
liberación”.

Windows 7.

“Se empezó desde cero, se dieron instrucciones muy firmes para no volver a
incurrir en los mismos errores”.

“Se derribaron los muros de la estructura organizacional que actuaban como

barreras y obstáculos contra el trabajo eficiente y eficaz”.

“Fue resultado de un proyecto con duración de tres años, marcado por una
estrecha colaboración entre miles de personas involucradas en distintos aspectos
del producto”.

“El método de trabajo fue radicalmente distinto (diferente) del que se utilizó para
crear Windows Vista”.

Muchos gerentes han descubierto que, con frecuencia, los diseños tradicionales
son inapropiados para el cada vez más dinámico y complejo entorno actual. Lo
que las organizaciones necesitan es volverse más eficientes, flexibles e
innovadoras, en otras palabras, ser más orgánicas.
En consecuencia, los gerentes están buscando métodos creativos para estructurar
y organizar el trabajo.

Entre los diseños contemporáneos que permiten lo anterior, están los siguientes:
a) Estructuras de equipos.
b) Estructura matricial.
c) Estructura de proyectos.
d) Organización sin límites.
e) Organizaciones en redes.
f) Organizaciones virtuales.

1) Estructuras de equipos.

Son aquellas en las que la totalidad de la organización está constituida por grupos
o equipos de trabajo. El empoderamiento de los empleados es esencial en este
tipo de estructura porque no existe una línea de autoridad gerencial que fluya de la
cima de la organización a sus niveles más bajos. En lugar de ello, los equipos de
empleados diseñan y ejecutan el trabajo como les parece más adecuado, pero
esto no significa que tengan total libertad, puesto que también son responsables
de los resultados que alcancen sus áreas respectivas en términos de desempeño
laboral.

En las organizaciones de gran tamaño, la estructura de equipos complementa los

típicos diseños funcionales o divisionales y permite que la organización tenga la
eficiencia de una burocracia y la flexibilidad propia de los equipos.

Ejemplos de empresas que usan mucho los equipos de empleados para mejorar
la productividad: Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuitton, Motorola,
Xerox y Microsoft.

2) Estructura Matricial.

La estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintas áreas

funcionales a trabajar en uno o varios proyectos liderados por un gerente de
proyecto. Un aspecto singular de este diseño estriba en que da lugar a una
cadena de mando dual, porque los empleados de las organizaciones matriciales
están sujetos a la dirección de dos gerentes que comparten la autoridad: el
gerente de su área funcional y el gerente del producto o del proyecto en el que
están trabajando en un momento dado. Aunque pertenezcan a áreas funcionales
distintas, el gerente de proyecto tiene autoridad sobre los integrantes del equipo
en lo relacionado con los objetivos del mismo. Sin embargo, cualquier decisión
que tenga que ver con ascensos, recomendaciones salariales y revisiones anuales
suelen seguir siendo responsabilidad del gerente del área funcional.

El diseño matricial “quebranta” (viola) el principio de unidad de mando; no

obstante, puede funcionar bien (y, de hecho, lo hace) si ambos gerentes se
comunican con regularidad, coordinan las demandas laborales que se
imponen a los empleados y resuelven los conflictos en conjunto.

Condiciones de la matriz.

Una estructura de autoridad dual o jerarquía dual, puede parecer una forma poco
usual de diseñar una organización, pero la matriz es la estructura correcta cuando
se cumplen las siguientes condiciones:

Condición 1. Cuando existe presión para compartir recursos escasos entre las
líneas de productos. Por lo general, la organización es mediana y tiene una
cantidad moderada de líneas de productos. Se siente presión de que el uso de la
gente y el equipo sea flexible y compartido entre esos productos.

Condición 2. Existe presión del entorno para dos o más productos críticos, como
conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos
frecuentes (estructura divisional). Esta presión dual significa que es necesario un
equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización, y
se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese balance.

Condición 3. El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como

incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta interdependencia entre los
departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de
la información tanto en la direcciones verticales como en las horizontales.

Fortalezas:

1. Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los

clientes.

2. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos.

3. Es adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente

inestable.
4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de
producto.

5. Es más aplicable a organizaciones de tamaño medio con múltiples productos.

Debilidades.

1. Ocasiona que los participantes experimenten una autoridad dual, lo cual puede
ser frustrante y confuso.

2. Implica que los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y

capacitación amplia.

3. Consume tiempo; requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de

conflictos.

4. No funciona a menos que los participantes la entiendan y adopten relaciones

colegiadas y no de tipo vertical.

5. Requiere un gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.

6. Es costoso mantener dos jerarquías administrativas.

Evaluación:

El diseño matricial permite el intercambio flexible de empleados entre las líneas de

productos.

Funciones del gerente matricial:

1. Evaluar los nuevos productos.

2. Obtener recursos para toda la división.
3. Integrar los esfuerzos del personal de productos y funcional.

3) Estructura de proyectos.-

En este tipo de estructura, los empleados trabajan continuamente en diferentes

iniciativas. A diferencia de la estructura matricial, la estructura de proyectos carece
de departamentos formales a los que los empleados deban regresar al terminar su
proyecto. Por otro lado, todo el trabajo es ejecutado por equipos.

Por ejemplo, en la empresa de diseño IDEO, los equipos de proyectos se

integran, se desintegran y se vuelven a integrar según lo requiera el trabajo. Los
empleados “se unen” a los equipos de proyecto porque aportan a ellos las
capacidades y habilidades que exige el trabajo. Cuando el proyecto termina, sin
embargo, los trabajadores se concentran de inmediato en la ejecución del
siguiente.

Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños organizacionales más flexibles,

dado que en ellos no hay la departamentalización ni la jerarquía organizacional
rígida que pueden poner trabas a la toma de decisiones o a la implementación de
acciones. En esta estructura los gerentes fungen como facilitadores, mentores y
asesores. Minimizan los impedimentos organizacionales y se aseguran de que los
equipos cuenten con los recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo eficiente
y eficazmente.

4) Organización sin límites.

Este tipo de organización es aquella cuyo diseño no está determinado ni acotado

por los límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura
predefinida.

Los límites son cotos (restricciones) de dos tipos:

1. Internos:
a) Los límites horizontales, impuestos por la especialización del trabajo y
la departamentalización.
b) Los límites verticales, que separan a los empleados en distintos niveles
organizacionales y jerárquicos.

2. Externos:
Las fronteras que distancian a la organización de sus clientes, proveedores
y demás grupos con intereses en ella. Para minimizar o erradicar esos
límites, los gerentes podrían utilizar diseños estructurales en redes o
virtuales.

Ejemplo: “El acelerador de partículas atómicas” (el Gran Colisionador).

Ubicado cerca de Ginebra, Suiza.

5) Organización en red.

Organización que utiliza a sus propios empleados para realizar algunas

actividades laborales, así como redes de proveedores externos capaces de
suministrarle otros componentes necesarios para sus productos o procesos de
trabajo. Entre las compañías de manufactura, a este esquema también se le
conoce como organización modular. El modelo permite que las organizaciones
se concentren en aquello que hacen mejor, dejando en manos de otras empresas
aquellas actividades en que éstas se distinguen.

Entre las funciones que con mayor frecuencia se subcontratan se incluyen las de
manufactura, distribución de productos y ventas. Dependen mucho de medios
electrónicos y tecnologías de cómputo para coordinar el trabajo y hacer los
contactos.

Beneficios potenciales:

1. Se reúnen conocimientos y habilidades especiales de otros para crear valor, en

lugar de contratar empleados.

2. Al trabajar en proyectos específicos, los equipos buscan nuevas ideas y

soluciones creativas.

3. Las organizaciones que optan por este diseño pueden trabajar con una amplia
variedad de proveedores, clientes y otras empresas.

4.Permite a los administradores tener un alto grado de flexibilidad para responder

a distintas circunstancias.

Inconvenientes potenciales:

1. Las organizaciones pueden no cumplir con los tiempos. El hecho de depender

de otras organizaciones, crea un riesgo para las operaciones.

2. El requerir más recursos y coordinación, aumenta el costo para el consumidor.

3. Los administradores deben monitorear constantemente la calidad de trabajo que

proporcionen otras organizaciones.

4. Los empleados de las organizaciones subcontratadas podrían no estar

comprometidos con los mismos valores y sentido de urgencia como los de la
organización en red.

5. La organización en red implica que los administradores trabajan en muchas

organizaciones.
Ejemplos:

1. Estructura en red de DreamWorks SKG. Empresa productora de películas.

2. La estrategia de ARM, una compañía británica especialista en el diseño de

microchips. Consiste en encontrar muchos socios y luego establecer contratos
con ellos para que se encarguen de la producción y las ventas.

ARM no se dedica a la manufactura.

Los microchips diseñados por ARM sirven como “el cerebro” del 98% de los
teléfonos celulares que hay en el mundo.

6) Organización Virtual.

Organización que consiste de un pequeño grupo de empleados de tiempo

completo y especialistas externos contratados de forma temporal en función de las
exigencias de los proyectos en desarrollo.

Los programas de prácticas profesionales virtuales se están volviendo algo

bastante usual, principalmente entre las empresas pequeñas o de tamaño
mediano y, por supuesto, aquellas que tienen negocios online. Por lo general, el
trabajo consiste en “investigación, ventas, marketing y desarrollo de redes
sociales”, tareas que pueden ser ejecutadas desde cualquier lugar, a condición
de que se cuente con una computadora y acceso a Internet.

Ejemplos de empresas:

1) Second Life, empresa especializada en la creación y desarrollo de software

para uso online. Contrató a programadores de distintos lugares del mundo y los
dividió para que ejecutaran alrededor de 1,600 tareas individuales, “desde
implementar bases de datos hasta corregir errores de programación”.

2) Emma Inc. Una empresa de marketing por correo electrónico con sede en
Nashville, Tennessee, la cual cuenta con 100 empleados que trabajan desde casa
o en alguna de las oficinas que tiene la compañía en Austin, Denver, Nueva York y
Portland.

El mayor desafío que enfrentan estas compañías es la creación de una cultura

virtual, labor todavía más compleja (si cabe) debido al hecho de que la
organización misma es virtual.
7) Organizaciones flexibles (una perspectiva del futuro).

Se considera que del año 2025 en adelante, una proporción considerablemente

pequeña de la fuerza laboral tendrá empleos de tiempo completo. Las organizaciones
dependerán cada vez más de empleados bajo contrato y trabajadores de tiempo
parcial, lo cual les permitirá ser más flexibles. Las actividades que hoy constituyen un
solo trabajo se dividirán en varias tareas que serán ejecutadas por distintas personas.
Desde la perspectiva de los empleados, esto significa un mayor control individual de su
futuro, ya que no dependerán de un patrón único.

Más que empleados, los trabajadores del futuro serán algo así como asesores
externos. Su trabajo será temporal, con una duración que podrá variar de unas cuantas
semanas a varios años, pero siempre bajo la presunción, tanto por parte de los
patrones como de los trabajadores, de que la función laboral no será de carácter
permanente. Bajo tales circunstancias, lo más probable es que todo trabajador
intervenga con mucha frecuencia en nuevos proyectos y entre en contacto con
diferentes grupos de compañeros de trabajo.

Por otro lado, cada vez veremos menos edificios corporativos o conjuntos
empresariales centralizados. Las demandas laborales ya no requerirán que las
organizaciones alberguen a muchos trabajadores en un solo lugar. Ciudades que
actualmente son utilizadas como sedes organizaciones (Nueva York, Toronto, Houston,
Ciudad de México, Londres, por ejemplo) tendrán mucho espacio comercial inutilizado.

Lo que ocurrirá es que las oportunidades de empleo serán geográficamente dispersas

y, en muchos casos, la residencia de los empleados no será restricción para optar por
ellas. Una creciente proporción de la fuerza laboral trabajará desde casa y un buen
número de organizaciones crearán centros regionales satélite en donde los empleados
se reunirán a trabajar. Estos centros tendrán un costo de operación más bajo que las
oficinas centralizadas y contribuirán a reducir la distancia entre el hogar y el lugar de
trabajo de los empleados.

8) Organizaciones que aprenden.

Son organizaciones que han desarrollado la capacidad de aprendizaje, adaptación y

cambio continuos.

“El desafío administrativo actual radica en inspirar a los empleados y promover entre
ellos el conocimiento que necesitan para resolver problemas inesperados día tras día”.

En las organizaciones que aprenden, los empleados no dejan de adquirir y compartir

nuevos conocimientos, además de aplicarlos en la toma de decisiones o en la
ejecución de su trabajo.
Si las organizaciones desarrollan la capacidad de aprender y aplicar lo aprendido,
podrían encontrar una fuente sustentable de ventaja competitiva.

Características de las organizaciones que aprenden:

1.- Los empleados de toda la organización deben compartir información y colaborar en

las actividades laborales.

2. El empoderamiento de los equipos de trabajo, mismos que asumen la

responsabilidad de resolver los problemas y llevar a cabo cualesquiera labores exigidas
por la actividad cotidiana. Habiendo empleados y equipos de trabajo empoderados, la
necesidad de “jefes” que dirijan y controlen es mínima. Por lo tanto, en este modelo
los gerentes actúan como facilitadores, defensores y sostén.

ORGANIZACIÓN a favor de la colaboración

Colaboración interna

Cuando los gerentes consideran que se necesita la colaboración entre los empleados
para lograr que los esfuerzos laborales sean más coordinados e integrados, pueden
usar varias alternativas estructurales distintas. Entre las más populares están los
equipos interfuncionales, las fuerzas de tarea y las comunidades de práctica.

Ventajas y desventajas del trabajo colaborativo

Ventajas:
+ Mayor comunicación y coordinación.
+ Mayor innovación en la producción.
+ Mejor capacidad para abordar problemas
complejos.
+ Información y mejores prácticas compartidas.
Desventajas:
- Posibles conflictos interpersonales.
- Confluencia de diferentes perspectivas
y objetivos contradictorios.
- Demanda una logística de coordinación.

9) Equipos interfuncionales.

Se trata de equipos de trabajo conformados por individuos provenientes de varias

especialidades funcionales. Cuando se integra un equipo interfuncional, sus miembros
se unen para colaborar en la solución de problemas que afectan a sus respectivas
áreas funcionales. Idealmente, las fronteras artificiales que separan a las funciones
desaparecen y el equipo se enfoca en el trabajo colaborativo para cumplir los objetivos
organizacionales.
Ejemplos de aplicación:
Hospitales: Unidad de Cuidados Intensivos (UCI),
Compañías acereras: Innovación de productos.

10) Fuerzas de Tarea

También conocida como comité ad hoc, la fuerza de tarea es una comisión o equipo
de trabajo temporal, constituido para resolver un problema específico y a corto plazo
que afecta a varios departamentos. Lo que diferencia a estos grupos de los equipos
interfuncionales es su naturaleza temporal. Sus miembros suelen ejecutar muchas de
sus actividades laborales cotidianas al mismo tiempo que contribuyen a las de la fuerza
de tarea; sin embargo, deben colaborar para resolver el problema cuya resolución se
les ha encomendado. Cuando éste ha sido resuelto, la fuerza de tarea deja de tener
propósito, así que sus miembros se reintegran de forma total a sus asignaciones
normales.

11) Comunidades de práctica.

Son grupos de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas o la
pasión de un tema determinado, y cuyos integrantes incrementan su conocimiento y
pericia en el mismo interactuando con regularidad. Ejemplos: los soldados
estadounidenses en proceso de capacitación para unirse a los batallones asentados en
Afganistán e Irak, a principios de 2008, comenzaron a enfrentar problemas para utilizar
un lanzador de granadas a propulsión. El comandante de la unidad publicó una
solicitud de ayuda en uno de los foros online del ejército de los Estados Unidos, en el
cual los soldados formulan preguntas y comparten ideas con colegas de todo el mundo.
Unos días después, alguien que había afrontado una situación similar con el lanzador
publicó una solución muy sencilla en el sitio Web, indicando cómo evitar que se
produjera un disparo por error. ¡Problema resuelto! Los técnicos de reparación de
Xerox comparten “anécdotas desde las trincheras” para comunicar sus experiencias y
ayudar a que sus colegas resuelvan problemas difíciles en relación con la reparación
de sus máquinas. En la farmacéutica Pfizer, las comunidades de prácticas están
integradas a la estructura formal de la empresa. Denominadas consejos y redes de
empleados, estas comunidades comparten conocimientos y asesoran a los equipos de
desarrollo de producto en temas complejos, como la seguridad. Las comunidades de
práctica pueden “crear valor al contribuir en el incremento de la eficacia del desempeño
de los empleados, gracias a que facilitan el acceso a las ideas, el conocimiento y las
mejores prácticas compartidas entre sus miembros”.

Sugerencias para el funcionamiento correcto de las comunidades de práctica:

ü Contar con el respaldo de la alta dirección y establecer expectativas claras.
 ü Crear un entorno que atraiga a las personas y las haga querer regresar para
obtener asesoría, conversar o compartir conocimientos.
ü Alentar la realización de reuniones regulares entre los integrantes de la
comunidad, ya sea de forma presencial u online.
ü Establecer una comunicación constante entre los miembros de la comunidad.
ü Enfocarse en problemas reales y en temas importantes para la organización.
ü Tener supervisión gerencial y una clara asignación de responsabilidades.

¿Cómo elegir una estructura organizacional?

No existe un solo diseño organizacional (lineal, funcional, por producto, geográfico, por
clientes o mercado, en red, virtual, matricial, etc.) que sea mejor en todas las
circunstancias. Los administradores deben elegir la estructura que corresponda a los
objetivos y necesidades específicas de su organización.

Existe una serie de características que pueden ayudarles a decidir la forma o tipo de
estructura organizacional que deben emplear en la situación en que se hallen.

La elección del esquema estructural depende de un diagnóstico cuidadoso de los

diversos factores estratégicos, del entorno, la tecnología y el tamaño de la empresa.

En este capítulo o unidad se ha destacado que en organizaciones grandes y complejas

suelen emplearse, con mucha frecuencia, dos o más formas de estructuración.
 Características Organizacionales Tipos de diseños
organizacionales
1) Micro y pequeña empresa Lineal.
2) Empresa tamaño mediana Funcional.
3) Empresa de alcance nacional o mundial Por lugar (geográfico).
4) Dependencia de las necesidades de los clientes Por clientes.
5) Cuando se requiere de habilidades especiales Funcional.
6) Si se tiene diversidad de tipos de clientes Por clientes.
7) Cuando existe diversidad de líneas de productos Por productos (divisional).
8) Si se usa equipo especializado Por productos (divisional).
9) Existencia de diversos productos altamente técnicos Por productos (divisional).
10) Costos elevados de transporte de materias primas Por lugar o cliente.
11) Base de clientes relativamente estable Funcional o por clientes.
12) Se cuenta con la habilidad para subcontratar y coordinar Organización en red.
las operaciones de otras empresas en lugar de contratar
empleados.
13) Se tiene la habilidad para implementar una estructura de Matricial.
doble enfoque (funcional y divisional) y equilibrar el
poder.
14) Es necesario compartir recursos escasos entre las líneas Matricial
de productos.
15) Existe capacidad para desarrollar negocios online y Virtual.
ejecutar tareas desde cualquier lugar.
16) Capacidad para diseñar, producir, distribuir y vender, de UEN.
manera separada, cada línea de productos.