BSC y Hoshin Kanri PDF

PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
Alberto Pila Alonso
BALANCED SCORECARD
&
HOSHIN KANRI
Alberto Pila Alonso
Son lo mismo? Son complementarios?

Alberto Pila Alonso
Cambio en la metodología tradicional
Dirección por control no por estrategia
Solución: BSC y/o HK
Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de

la organización con la estrategia
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Alberto Pila Alonso
Metodología tradicional
Problemática: no consigue éxito, por qué?
•Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratégicos (misión+visión)

•Sin objetivos clave.
•Sin identificación del aporte diario a la consecución resultados (metas) previstos
con los objetivos estratégicos.
•Falta de sinergias entre acciones de diferentes áreas y personas.
•Falta de alineamiento vertical: objetivos diarios con estratégicos.
•Sin evaluación y medición de metas para reajuste de las acciones planificadas.
•Sin correlación entre estructura orgánica y los objetivos.
•Sin diferencia y enlace entre presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto
estratégico.
•Falta de ligazón entre praxis y la consecución de objetivos.
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Alberto Pila Alonso
Por qué cambiar?
Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de

forma exitosa
El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son

implantadas totalmente o parcialmente
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Alberto Pila Alonso
Cual es el mayor desafío?
Formular la estrategia, lograr su

correcta ejecución o ambas.
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Alberto Pila Alonso
Que es BSC?
Misión y
Visión
Cliente
Objetivos
+
Procesos Internos
Indicadores
Estrategia +
Innovación y
Metas
aprendizaje, recursos.
Financiera Causa-
efecto
BSC
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Alberto Pila Alonso
4 perspectivas influenciadas por la visión

BSC
Transformar la estrategia a términos operativos

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Alberto Pila Alonso
Financiera
¿Qué resultados queremos
Objetivos financieros para satisfacer
las expectativas de la propiedad.
conseguir en un plazo
determinado?
Clientes / Ciudadanos
Necesidades de los clientes a satisfacer
¿Cómo deberíamos aparecer
para conseguir los objetivos financieros ante nuestros clientes para
conseguir los resultados ?
Interna / Procesos ¿Qué procesos son clave para

Procesos en los que debemos ser excelentes conseguir la satisfacción de
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes nuestros clientes y los
resultados esperados?
Personas ¿Qué aptitudes y actitudes

Necesidades en relación a las personas, debe tener nuestro equipo
tecnología, humano para hacer realidad
alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia
los objetivos estratégicos?
BSC
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Alberto Pila Alonso
Relación causa-efecto
VISION VISION
Financiero Cliente
Cliente Procesos
Procesos internos Recursos, personas
causa-efecto
Recursos, personas Finanzas

BSC
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Alberto Pila Alonso
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Alberto Pila Alonso
Mapa estratégico
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Alberto Pila Alonso
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Alberto Pila Alonso
Indicadores
Indicador: medición del estado de cumplimiento de cada objetivo

Meta: valor objetivo de consecución en cada uno
Dos tipos:
Indicadores de resultado: mide grado de consecución de un objetivo. Efecto
Indicadores inductores: miden resultado de acciones de causa de objetivo.
Ejm: Horas de formación, índice de satisfacción del cliente, volumen de

ventas, tiempo entre fallos, etc
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Alberto Pila Alonso
Iniciativas
estratégicas
BSC
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Alberto Pila Alonso
BSC
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Alberto Pila Alonso
BSC Experiencia real:
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Alberto Pila Alonso
BSC
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Alberto Pila Alonso
HOSHIN KANRI
Forma parte de la filosofía Kaizen ( TQM, Sistema Toyota, etc)
Hoshin = dirección
Kanri= administración y control
Usa 4 tipo de objetivos:

Q: de calidad
C: de coste
D: de funcionamiento interno
E : de educación
Orientación hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento

Norte: intereses de los stakeholders
HK
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Alberto Pila Alonso
Integra dos dimensiones gerenciales:

1) Diseño de planes ligados a “objetivos de ruptura” traducidos a procesos de
negocio y actividades operativas diarias dirección estratégica
2) Metodología para la gestión diaria. gestión operativa
Se ayuda de:
• Ciclo Deming PDCA para la gestión del cambio
• Sistema de seguimiento: indicadores de medición del nivel de consecución
de objetivos.
• Mejora Continua de toda la organización.
Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para alineamiento

HK
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Alberto Pila Alonso
Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles

operativos:
1- Aplicación PDCA a la planificación estratégica: mejora efectividad

2- Herramientas TQM en análisis externo e interno: definición optima de Visión
3- Concentración en pocos objetivos:
a) Rompedores: claves en consecución Visión, dirección estratégica
b) Rutinarios: operativa diaria, mejorados incrementalmente: gestión operativa
4- Uso de “catchball” para:
1-Alineamiento vertical
2-Crear una visión compartida en toda la organización.
5- Orientación a procesos.
HK
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Alberto Pila Alonso
Visión
nivel gerencial CATCHBALL
1 nivel
Objetivos plan
acción
estrategia
2 nivel
plan
Objetivos
acción
estrategia
3 nivel
Objetivos plan
acción
Participación, empowerment,….
“las personas hacen y se involucran estrategia
únicamente en aquello que creen que
es correcto”
HK
nivel operativo
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Ejm Catchball en astillero

japonés Resultado: transmisión +
aprovechamiento de potencial
de toda la empresa
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6- Alineamiento horizontal: orientación por procesos
Sincronización de todos los procesos para alcanzar metas: creación de valor

para stakeholders. Trabajo complementario entre departamentos en nivel
similares.
Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena cliente-

proveedor interno y externo (flujo + sincronización).
7- Uso de indicadores.
8- Uso de sistemas de información (uso de documentos)
HK
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Hoshins
Director
General
Planes de
acción del
D.General
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Alberto Pila Alonso
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Alberto Pila Alonso
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Alberto Pila Alonso
Ventajas del sistema
1- Sistema de planificación estratégico.

2- Fijación de pocos objetivos, los mas importantes para stakeholders.
3- Alineamiento vertical: todos trabajan para conseguir la visión
4- Alineamiento horizontal: Trabajo coordinado.
5-Catchball: alineamiento vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos
6- Generación de compromiso, personal involucrado
Principal diferencia
7- Planificación participativa. con BSC
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Alberto Pila Alonso
BSC vs HK
HK, incluye al nivel operativo pues se ha influenciar en el día a día.
Se centra tanto en el alineamiento vertical como horizontal: colaboración, trabajo
en equipo.
Se fundamente en el empowerment, todos deben aportar sus capacidades para
conseguir el objetivo común (satisfacer a los stakeholders de la forma establecida
en el plan estratégico)
Diferenciación en el método de hallar metas:
Occidente : causa-efecto.
Oriente: observación de puntos de mejora.
“Los recursos materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego
la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el desarrollo de
capacidades”
28
Alberto Pila Alonso
BSC vs HK
SC: establecimiento de objetivos a largo plazo
HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos
SC: se puede establecer por niveles
HK: necesita de un cambio cultural, profundo
Conclusión: BSC y HK pueden ser

complementarios.
Resultado: garantizar la relación entre estrategia a largo plazo y corto plazo,

de un modo toda la organización comprenda cómo la estrategia puede
definir sus actividades diarias y cómo estas influyen en la estrategia.
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Alberto Pila Alonso
Bibliografía:
La gestión hoshin. Enrique Yacuzzi
El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet
Nota técnica de José A Muñoz-Najar, IESE
El Balanced Scorecard: Alberto Fernández
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Son lo mismo? Son complementarios?

Cambio en la metodología tradicional

Dirección por control no por estrategia

Solución: BSC y/o HK

Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de

•Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratégicos (misión+visión)

Por qué cambiar?

Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de

El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son

Cual es el mayor desafío?

Formular la estrategia, lograr su

4 perspectivas influenciadas por la visión

Transformar la estrategia a términos operativos

Interna / Procesos ¿Qué procesos son clave para

Personas ¿Qué aptitudes y actitudes

Procesos internos Recursos, personas

Recursos, personas Finanzas

Indicador: medición del estado de cumplimiento de cada objetivo

Ejm: Horas de formación, índice de satisfacción del cliente, volumen de

BSC Experiencia real:

Usa 4 tipo de objetivos:

Orientación hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento

Integra dos dimensiones gerenciales:

2) Metodología para la gestión diaria. gestión operativa

Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para alineamiento

Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles

1- Aplicación PDCA a la planificación estratégica: mejora efectividad

Ejm Catchball en astillero

6- Alineamiento horizontal: orientación por procesos

Sincronización de todos los procesos para alcanzar metas: creación de valor

Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena cliente-

Ventajas del sistema

1- Sistema de planificación estratégico.

Conclusión: BSC y HK pueden ser

Resultado: garantizar la relación entre estrategia a largo plazo y corto plazo,

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