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Institut des hautes études de Tunis

Cours contrôle de gestion

Ben DHIF ALLAH Med Bilel


Introduction

La mutation du contrôle de gestion: du contrôle


au pilotage d’entreprises.
Introduction
• Pour être compétitive, l’entreprise doit
élaborer une stratégie lui permettant de faire
face au mutation de son environnement
• La mise en œuvre de cette stratégie passe par
la mise en place d’un système de contrôle de
gestion
Définition de la stratégie
Faire de la stratégie correspond à
l’art d’engager durablement
l’entreprise dans une voie qui lui
permettra, sur une longue période, de
tirer avantage des règles du jeu
prévalant dans l’environnement
(Gervais)
Les facteurs clés de succès
Attirer les clients • Identifier les marchés potentiels
potentiels • Définir des offres compétitives

Maîtriser les coûts et • Anticiper pour investir à temps


(qualité de l’offre)
les investissements
• Comprendre le profil financier des
clients
• Faire ou faire faire (distribution,
réseau, informatique…)

Mobiliser le • S ’organiser avec efficacité


personnel
• Motiver les bons !
La stratégie: un préalable au contrôle de
gestion
Quels domaines d ’activité ?
Définir une stratégie Quelles offres pour capter et garder le
et l ’ajuster client (quel client?) ?
Que faire, que faire faire ?

Définir une structure et assurer sa


cohérence transversale
S ’organiser pour la Aider les managers à comprendre
mettre en oeuvre l ’impact de leurs choix sur la situation
globale de l ’entreprise
Aider les managers à améliorer les
performances de l ’entreprise
La problématique du contrôle de gestion, c’est donc de
mettre en cohérence :

La stratégie Le modèle
économique

Les processus
Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est le processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées, avec
efficience, efficacité et pertinence,
conformément aux objectifs de l’organisation,
et que les actions en cours vont bien dans le
sens de la stratégie définie Robert N. ANTHONY,
Planning and Control Systems, A Framework for Analysis,
Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p.
17.
Définition du contrôle de gestion

• Un processus est une séquence d’activités


complémentaires orientées vers un but et un
client interne ou externe

• Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant, développer un


nouveau véhicule

• Un processus ne s’arrête pas aux frontières


juridiques de l’entreprise
Définition du contrôle de gestion
Objectif

Pertinence Efficacité
Contrôle de
gestion

Moyens Résultat

Efficience
Les fonctions classique du contrôle de
gestion
• Définitions des problèmes et des informations
nécessaires à la planification et aux budgets
• Assurer le fonctionnement à moindre coût du
système d’information
• La collecte, la sélection et la présentation des
informations
• La détection des écarts entre les prévisions et
les réalisations
La vision classique du contrôle de gestion
(1/1)

La conception classique du contrôle de gestion


repose sur les hypothèses classiques:
• Rationalité parfaite
• La motivation essentielle est la maximisation
du profit pour un minimum de coût
• L’incertitude est faible
• L’environnement est stable
La vision classique du contrôle de gestion
(1/2)

• Le contrôle de gestion va alors se borner à


vérifier si les objectifs sont respectés et à en
tirer les conséquences qui s’imposent en
termes de « sanctions-récompenses »
L’importance du contrôle dans l’école
classique
Les principes de Taylor La fonction administrative
selon Fayol
- Création d’un service de -La prévoyance
méthode de travail -L’organisation
- Sélection scientifique des -Le commandement
ouvriers -La coordination
- Couplage de l’étude ST et -Et enfin assurer le
de la sélection du contrôle
travailleur
- Coopération étroite entre
le manager et les ouvriers
Vision classique du contrôle de gestion
dans l’organigramme

Direction générale

DAF Marketing Production RH

Contrôle de gestion
La vision moderne du contrôle de gestion

• Mobiliser les acteurs du processus vers un


but partagé
• Définir des indicateurs de la performance
de chacun (contribution à la performance
d’ensemble)
• Déléguer le pouvoir de décision
• Motiver par des enjeux (stock options…)
Les fonctions du gestionnaire
Le contrôle de gestion (management control) est construit
pour aider le manager à maîtriser son domaine de
responsabilité
Un manager se définit par ses deux
missions
• Il doit atteindre des objectifs: : gérer l’avenir

• Par l’intermédiaire d’autres personnes: animer, mobiliser


Tout manager devrait poser trois regards sur toute activité, processus,
produit ou entité dont il a la charge :

• contribue-il à une offre de produits-services performante pour les clients


(externes ou internes) ? (compétitivité)

• crée-t-il plus de valeur qu'il n'en détruit ? (rentabilité)

• ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain ? (pérennité)

– Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital de compétences


nécessaire ?

– Si non, entreprend-on de bâtir d'autres avantages concurrentiels ?


Orienter les Modéliser les
actions et relations entre
comportements ressources et finalités
d ’acteurs
autonomes

La fonction du
contrôle de Business model
Objectifs et et comptabilité
mobilisation gestion
de gestion

Interconnecter
la stratégie et le
quotidien

Plans
Le contrôleur de gestion est un acteur du
processus
• Le contrôleur de gestion est un acteur du
processus de management :
– Il appuie le manager en organisant son
environnement
– Il prépare la décision, soit en
modélisant, soit plus activement
– Souvent, il prend en charge certains
aspects du processus par délégation
Le contrôleur de gestion est un acteur du
processus
• Le processus de contrôle de gestion est
cette partie du processus de
management qui a pour finalité
d'orienter les actions des opérateurs
afin de garantir l'interconnexion
permanente entre celles-ci et la
stratégie, ainsi que le bon emploi des
ressources (humaines, financières,
physiques, informationnelles, ...).
Place du contrôle de gestion dans
l’organigramme

Direction générale

contrôle de gestion

DAF Marketing Production RH


Du contrôle au pilotage
• Le pilotage est défini comme étant une
démarche du management qui s’attache à
relier en permanence stratégie et action
opérationnelle
• On passe alors d’un CG classique basé sur des
concepts statiques au pilotage basée sur les
activités et les processus
Le rôle du pilotage d’entreprise
Le pilotage passe par:
• Le déploiement de la stratégie: plans d’action
assurant la mise en œuvre de la stratégie
• La construction et la mise à jour d’indicateurs de
performance afin de mesurer les résultats des
actions en cohérence avec les orientations
stratégiques
• Le suivi et le retour d’expérience de la mise en œuvre
de cette stratégie et des plans d’action
Chapitre I: La planification et la gestion
budgétaire
Quelques définitions
• Planification stratégique: a pour objet de construire
un plan selon une procédure formelle impliquant une
grande partie des acteurs d’une entreprise
décentralisée et selon une stratégie définie au
préalable.
• La planification top-down: les objectifs sont fixés par
la direction générale et sont éclatés par filiale, par
fonction, par division,… la planification est alors
directive. Elle assure une cohérence stratégique mais
l’adhésion aux choix de direction générale n’est pas
toujours évident.
Quelques définitions
• La planification bottom-up: la base exprime
ses préférences et le plan est construit à partir
des plans partiels des divisions. La
planification est alors participative.
Avantage: bénéficier des compétences, des apports et de l’adhésion
systématique de tous les responsables.
Inconvénient: assurer la cohérence entre les plans partiels difficilement
réalisable.
Quelques définitions
• Budget: prévision chiffrée de tous les
éléments correspondant à un programme
déterminé. Un budget d’exploitation est
la prévision chiffrée de tous les éléments
correspondant à une hypothèse
d’exploitation donnée pour une période
déterminée.
Quelques définitions
• Gestion budgétaire: mode de gestion
consistant à traduire en programme d’action
chiffrés, appelés «budgets» les décisions prises
par la direction avec la participation des
responsables.
• Contrôle budgétaire: contrôle de gestion
caractérisé notamment par la comparaison
périodique des prévisions budgétaires et des
réalisations.
Les outils de la planification.
• Le plan stratégique permet:
- Définition des couples produit-marché
- Identification de l’avantage compétitif
- Définition du positionnement stratégique
- L’expression des différentes lignes d’un plan
d’action sous forme d’objectifs peu détaillés
Les outils de la planification.

• Le plan marketing:
- Les variables clés du marketing-mix sont intégrées
- Il analyse les tendances actuelles et futures et il
mettra en évidence les habitudes d’achat, les
besoins des consommateurs, la démographie des
segments de clientèle, les styles de vie, les
politiques commerciales des clients….
- Il présente les programmes d’action commerciale
qui expriment: les gammes de produit, les
marchés, les couples produits-marchés…
Les outils de la planification.
• Le plan de production: il décrit de façon détaillée
l’ensemble des contraintes techniques et technologiques à
savoir:
- Niveau des capacités de production et des possibilités
d’extension marginale
- Niveau de qualification de la main d’œuvre
- Les natures des matières premières et les sources
d’approvisionnement.
- Compétences de l’entreprise en R&D
- Les procédures de planification des taches dans les ateliers
Les outils de la planification.
• Le plan de ressources humaines:
- Les prévisions des besoins en personnel
- Les prévisions de rémunérations du personnel
- Les conditions générales de travail
- La communication et les actions de formation
à réaliser
Les outils de la planification.
• Le plan financier:
- Les états de flux et de résultats prévisionnels
- Les prévisions de ressources de financement
- Les tableaux d’emplois et de ressources durant
la période du plan
Les outils de la planification.
• Le plan de R&D:
Il prévoit les objectifs et les actions de
recherche, les contrats de collaboration avec
les centres de recherche académiques ou des
entreprises ou centres privés.
Les budgets
• Ce sont les plans pluriannuels qui constituent
la traduction chiffrée des objectifs et des
moyens affectés aux différents centres de
responsabilité.
• Ils sont composés par:
- Le budget de vente et de distribution
- Le budget de production
- Le budget des approvisionnements
Les budgets
- Le budget des investissements
- Le budget des services fonctionnels et d’état
majeur
- Le budget de synthèse
I. Le budget des ventes et de la distribution
• Le programme des ventes définit les prévisions de
ventes en quantités:
- Selon les besoins et les destinataires de l’information,
par période, produit, région…
- À partir de la politique commerciale de l’entreprise
- À la suite d’une étude documentaire ou une étude de
marché
- En mettant en œuvre des outils statistiques soit par la
recherche de corrélation, soit par les prévisions
Le budget des charges de distribution
• Il regroupe l’ensemble des charges induites par
la vente des produits:
- Charges variables: transport sur ventes,
emballages…
- Charges semi-variables: rémunération des
commerciaux, publicité
- Charges fixes: coûts des locaux, étude de
marché
La prévision probabiliste des ventes
Sous certaines conditions, l’entreprise peut
définir la loi de probabilité de sa demande qui,
le plus souvent, suit une loi normale.

Ce calcul de probabilité renvoie à l’utilisation


de la loi normale par le calcul de valeur de la
variable centrée réduite.
Application 1:
Les ventes annuelles en quantités des planches
à voile suivent une loi normale de moyenne
2300 et d’écart type 150. Pour l’année N, la
société X s’est définie un objectif de ventes de
2500 planches. Pour atteindre le seuil de
rentabilité, il faut vendre au moins 2000
planches.
Application 1
• Probabilité d’atteindre l’objectif des ventes =
p(Q≥ 2500)
= p(t ≥ (2500-2300)/150) = p(t ≥1,33)
= 1- p(1,33)= 1 – 0,9082= 9,18 %
Probabilité d’atteindre le seuil:
• p(Q≥ 2000) = p(t ≥(2000-2300)/150)=
P(t ≥ -200) = 97,72 % l’entreprise a 97,72% de
chance de réaliser un bénéfice.
Les séries chronologiques
• La méthode des moyennes mobiles permet un
ajustement mécanique en substituant aux
valeurs observées des valeurs calculées.
• La méthode des moindres carrés permet un
ajustement analytique.
• L’utilisation des moyennes mobiles permettent
d’atténuer les variations: réduction des valeurs
maximales et des valeurs minimales.
• L’ajustement s’effectue ensuite en calculant le
TREND qui a pour équation:
Y=aX+b
• Avec:

a= Cov (X,Y)
V(X)

Cov (X,Y) = 1/n Σ (x.y) – X.Y V(X) = 1/n Σ X²i – X²


Moyenne mobile
• La moyenne mobile d’ordre 3 est égale à la
moyenne arithmétique de l’année en cours,
celle de l’année précédente et celle de l’année
suivante.
L’influence saisonnière
• Elle sera réalisée par le calcul des cœfficients
saisonniers par la méthode des rapports au
trend.
Application 2:
• Au cours des deux dernières années suivant la
période de démarrage, la société 3Z à réalisé
les chiffres d’affaires suivants.
• TAF: prévoir le chiffre d’affaires du troisième
trimestre de 2006.
Mois 2004 2005
Janvier 1260 1760
Février 700 660
Mars 870 1000
Avril 1040 1190
Mai 1780 1760
Juin 2020 2300
Juillet 1630 1690
Août 1000 1010
Septembre 950 1210
Octobre 1320 1600
Novembre 1720 1950
Décembre 1870 2210
Mois CA Moyennes mobiles
1 1260 -
2 700 943
3 870 870
4 1040 1230
5 1780 1613
6 2020 1810
7 1630 1550
8 1000 1193
9 950 1090
10 1320 1330
11 1720 1637
12 1870 1783
13 1760 1430
14 660 1140
15 1000 950
16 1190 1317
17 1760 1750
18 2300 1917
19 1690 1667
20 1010 1303
21 1210 1273
22 1600 1587
23 1950 1920
24 2210 -
Xi Yj X²i Xi*Yj
1 943 1 943
2 870 4 1740
3 1230 9 3690
4 1613 16 6452
5 1810 25 9050
6 1550 36 9300
7 1193 49 8351
8 1090 64 8720
9 1330 81 11970
10 1637 100 16360
11 1783 121 19613
12 1430 144 17160
13 1140 169 14820
14 950 196 13300
15 1317 225 19740
16 1750 256 28000
17 1917 289 32572
18 1667 324 29988
19 1303 361 24757
20 1273 400 25460
21 1587 441 33306
22 1920 484 42240
Total  31303  3795  377532
• X = 253/22 = 11,5 Y = 31 303/22 = 1422,86
• Cov (X,Y) = 1/22 x 377 532 – 11,5x1422,86 =
796,65
• V(X) = 1/22 x 3795 – 11,5² = 40,25
• a= 19,82 b = 1194,93
• Y = 19,82 X + 1194,93
Xi Yj Yî Yi/Yî
1 1260 1214.75 1.04
2 700 1234.57 0.57
3 870 1254.39 0.69
4 1040 1274.21 0.82
5 1780 1294.03 1.37
6 2020 1313.85 1.53
7 1630 1333.67 1.22
8 1000 1353.49 0.74
9 950 1373.31 0.69
10 1320 1393.13 0.95
11 1720 1412.95 1.22
12 1870 1432.77 1.3
13 1760 1452.59 1.21
14 660 1472.41 0.45

15 1000 1492.23 0.67


16 1190 1512.05 0.79
17 1760 1531.87 1.15
18 2300 1551.69 1.48
19 1690 1571.51 1.07
20 1010 1591.33 0.63
21 1210 1611.15 0.75
22 1600 1630.97 0.98
23 1950 1650.79 1.18
24 2210 1670.61 1.32
Mois Année Année Moyenne Coefficient corrigé
2004 2005

1 1.04 1.21 1.12 1.13


2 0.57 0.45 0.51 0.52
3 0.69 0.67 0.68 0.69
4 0.82 0.79 0.80 0.81
5 1.37 1.15 1.26 1.27
6 1.53 1.48 1.50 1.51
7 1.22 1.07 1.14 1.15
8 0.74 0.63 0.68 0.69
9 0.69 0.75 0.72 0.73
10 0.95 0.98 0.96 0.97
11 1.22 1.18 1.20 1.21
12 1.30 1.32 1.31 1.32
• Le total des coefficients saisonniers moyens
est égal à 11,9 or il doit être égal à 12. Chaque
coefficient sera multiplié par 12/11,9. On
obtient alors les coefficients corrigés.
Mois Rang Tendance Coefficient Valeur
générale saisonnier prévue

Juillet 31 1809.35 1.15 2080.75

Août 32 1829.17 0.69 1262.13

septembre 33 1848.99 0.73 1349.76

 4692.64
II. Le budget de production
• La construction du budget de production
nécessite l’élaboration d’un plan de production
à court terme.
• Le programme des ventes déterminé
précédemment est en principe le meilleur
possible, cependant ce programme n’est
nécessairement pas en harmonie avec les
capacités de production disponibles.
1. Le plan de production
• L’élaboration du plan de production à court
terme nécessite:
- Le calcul du programme de production compte
tenu des prévisions.
- Le calcul du programme optimal de production
autorisé par les capacités de production
disponible.
Calcul du programme de production
compte tenu des prévisions
Production prévisionnelle = ventes
prévisionnelles + niveau de stocks de produits
finis désiré – le niveau des stocks actuels
Détermination du programme optimal de
production
• La détermination du programme optimal de
production passe par la détermination du nombre
d’heure main-d’œuvre disponible dans le centre
production et des capacités en heure de
fonctionnement pour les machines.

• D’un point de vue pratique, le calcul du temps de


travail directement productif au sein d’un service
se réalise de la façon suivante:
Nombre de jours dans l’année civile 365
Nombre de samedis et dimanches 104
Nombre de jours fériés 14
Nombre de jours de vacances 25
Nombre de jours perdus pour absentéisme 15
Si le taux d’absentéisme est de 7%
Nombre de jours de présence 207
Temps directement productif/personne/an 1453
Nb de jour de présence x (horaire journalier- temps journalier
non directement productif). Exemple: sur une base de 39h de
travail par semaine réparties sur 5 jours et avec un temps non
productif de 10% on obtient:
207 x [39/5 – 39/5x0,1]
Détermination du programme optimal de
production
• La méthode du simplexe est souvent utilisée
lors de la détermination du programme
optimale de production.
• Cette méthode permet la détermination des
ressources optimales à employer garantissant
un niveau de production ou de profit
maximum.
Ajustement des taches de production dans
le temps.
• Le réseau PERT est une représentation
graphique de la structure logique du
programme à réaliser.
• Le réseau PERT permet de mieux cerner les
taches en séries qui se déroulent les unes après
les autres et les taches en parallèle qui se
déroulent simultanément pour converger vers
une même étape.
La méthode des réseaux PERT

6
3
A(6) C (3) G (8)
1 2 4 7
D (8) J (7)
5
Calcul du chemin critique
• Le chemin critique correspond à la succession
de taches qui donne le temps en dessous
duquel on ne peut descendre pour atteindre la
fin du programme.
• C’est le chemin le plus long entre la première
et la dernière étape.
Chemin a Chemin b Chemin c Chemin d Chemin e
Tache Durée Tache Durée Tache Durée Tache Durée Tache Durée

1 6 1 6 1 6 1 6 1 6
2 3 2 3 2 3 2 3 2 8
3 4 4 8 4 5 4 4 5 7
6 6 7 6 6 5 7 7
7 7 7
Total 19 17 20 20 21
Le chemin critique passe alors par les taches 1,
2, 5 et 7 et la durée à la fois minimale et
optimale du projet est 21 jours.
2. La budgétisation de la production
• La budgétisation de la production comporte
deux aspects:
- La ventilation du programme de production
global.
- La valorisation du programme de production
2.1 La ventilation du programme de
production global.
• La ventilation du programme de production
par atelier ou service permet la détermination
du niveau d’activité de chaque service et
d’établir les budgets de dépenses
correspondants.
• La ventilation du programme de production
par période permet de réaliser la régulation
dans le temps de la production à la demande
2.2 La valorisation du programme de
production
• La valorisation du plan de production à court
terme se réalise comme suit:
- Un budget des matières consommées.
- Un budget de main-d’œuvre directe.
- Un budget des amortissements des machines
directement affectables.
- Un budget des charges générales de
production.
III. Le budget des approvisionnements
• La budgétisation des approvisionnement ne
peut pas concerner la totalité des articles gérés
en raison du coût d’une telle opération pour
l’entreprise.
• Il y a lieu donc de sélectionner les articles dont
la consommation ou la vente est significative.
3.1 Importance de la classification des
articles
• Deux méthodes permettent d’identifier ces
articles:
- La méthode des 20/80 ou loi de Pareto.
- La méthode ABC
3.1.1 La méthode des 20/80
• Le principe consiste à sélectionner les 20% des
articles dont le chiffre d’affaires ou le coût de
consommation représente 80%. Cette famille
de produit sera géré avec rigueur et un budget
sera établi par article. Les 80% des articles
restants dont les consommations ou le CA
représente 20% ne feront pas l’objet de
budgets, la prise de risque est permise.
3.1.2 La méthode ABC
• La méthode ABC s’appuie sur la même
constatation concernant le degré de
concentration des articles. La nomenclature
est partagé dans cette méthode en trois
groupes:
- Groupe A: articles faisant l’objet d’une
gestion rigoureuse: 10% des articles dont le
CA ou le coût représente 65% du CA ou du
coût total.
3.1.2 La méthode ABC
- Groupe B: articles faisant l’objet d’une gestion
souple avec une éventuelle prise de risque.
25% des articles dont le CA ou le coût
représente 15% du CA ou du coût total.
- Groupe C: articles dont la consommation est
très irrégulière. 65% des articles dont CA ou le
coût représente 20% du CA ou du coût total.
3.1 L’établissement du budget des
approvisionnements
• Pour minimiser le coût de possession du stock,
il faut qu’une livraison parvienne à la date
exacte ou la livraison précédente est épuisé.
• Le modèle de Wilson permet la détermination
de la quantité économique à commander.
Modèle de Wilson
• Soit:
- N quantité d’articles vendus ou commandés par an
- t coût de passation d’une commande (coût de
transport, service d’achat…)
- k: coût de possession du stock exprimé en
pourcentage du stock moyen.
- c: coût d’achat unitaire d’un article.
- Q: quantité économique par commande.
Modèle de Wilson
• Coût d’achat des articles = Nc
• Coût de possession stock = k stock moyen =
k.Qc/2.
• Coût de passation des commandes = Nb de
commandes x coût de passation d’une
commande = (N/Q).t = Nt/Q
Modèle de Wilson
• Cout de constitution du stock = C
• C = Nc + Nt/Q + (kQc)/2
• C est minimum, si la dérivée de C par rapport
à Q est nulle.
• -Nt/Q² + kc/2 = 0 donc Nt/Q² = kc/2

Q = √2Nt/kc
Application
• Établir le programme d’approvisionnement de la
matière M au titre de l’année 2006 compte tenu des
données suivantes:
• Stock initial: 167 kg, délai de livraison 2 mois, stock
de sécurité un mois de consommation, coût de
passation 6d, coût de possession 6%, coût d’achat
unitaire 1,600d.
• Les commandes sont passées et livrées en début de
chaque mois
Application

La consommation prévisionnelle annuelle se


présente comme suit:

Mois J F M A M J J A S O N D
CONS 150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
Application
• Stock de sécurité = 2000/12 = 167

• Q = √(2 x 2000 x6)/ 0.06 x 1.6 = 500 kg


• Nombre de commandes = 2000/500 = 4
commandes

• Budgétisation par la méthode comptable.


Mois Entrées Sorties SF SF rectifié Date commande
D 167 167
J 500 150 17 517 Nov 2005
F 100 417 417
M 120 297 297
A 100 197 197
M 500 80 117 617 Mars 2006
J 100 517 517
J 160 357 357
A 180 177 177
S 500 220 -43 457 Juillet 2006
O 190 267 267
N 500 300 -33 467 Sep 2006
D 300 167 167
IV Le budget des investissements
• L’investissement est une variable clé de la
dynamique économique et dont l’évolution
doit être prévue.
• La concurrence entre firmes s’exerce plus par
l’investissement que par les prix. C’est
l’investissement qui permet d’innover, de
lancer de nouveaux produits, d’élever des
barrières à l’entrée…
4.1 Les méthodes de choix
d’investissement.
• Trois méthodes permette d’apprécier la
rentabilité d’un projet:
• La valeur actuelle nette VAN.
• Le taux de rendement interne TRI.
• Le délai de récupération simple ou actualisé.
VAN

• VAN= - I0 + Σ CFt
(1+ a)n

I0 = investissement initial.
CFt = Cash-flow attendu de l’investissement pour
la période t
a= taux d’actualisation.
VAN
• VAN est égal à la somme des cash-flows
actualisés moins l’investissement initial.
• Si la VAN est positive, l’investissement est
rentable.
• Si la VAN est négative, l’investissement n’est
pas rentable.
VAN

• Application:
• Investissement initial = 100 md
• Cash-flows annuels 50 md pendant 4 ans.
• Taux d’actualisation 10%.
VAN
• VAN = - 100 + 50/1.1 + 50/1.1² + 50/1.13 +
50/1.14
VAN = 58.49 MD
VAN = - 100 + 50 1 – (1.1)-4
0.1
VAN = 58.49 MD
TRI
• Le TRI est le taux d’actualisation qui annule la
VAN.
• Calculer le TRI du projet précédent.
DRS
• Le délai de récupération simple est le temps
nécessaire pour que l’investissement initial
soit récupéré grâce aux cash-flows générés
jusqu’à cette datte.
DRA
• Le délai de récupération actualisé est le temps
nécessaire pour que la VAN des cash-flows
cumulés et actualisés devienne positive.
4.2 Le budget d’investissement

Le budget d’investissement reprend les


informations du plan d’investissement
annuellement et en les détaillant par
responsable et par mois afin de permettre un
suivi des engagements de dépenses. Le suivi
s’organise en trois temps:
4.2 Le budget d’investissement
• Les dates d’engagements: ce sont les dates à
partir desquelles l’investissement est décidé.
• Les dates de décaissement
• Les dates de réception.
Le budget des services fonctionnels et
d’état majeur
• Les services fonctionnels et d’état majeur sont les
suivants:
- La direction générale et son staff.
- Les services administratifs.
- Les services comptables et financiers.
- Les services de R&D.
- Le service organisation et méthode.
- Le service informatique.
- Le service marketing.
Le budget des services fonctionnels et
d’état majeur
• Les frais de ce services sont considérés comme
des frais généraux.
• Ces charges sont le plus souvent indirectes et
fixes
L’élaboration du budget des services
fonctionnels et d’état majeur
• Deux méthodes sont utilisées pour
l’élaboration des budgets des services
fonctionnels et d’état majeur:
• La méthode incrémentale de budgétisation.
• La budgétisation à base zéro (BBZ): Zero Base
Budgeting
La méthode incrémentale de
budgétisation.

• Cette méthode consiste à fixer les frais


généraux d’une année budgétaire N en
fonction de ceux réalisés au cours de l’année
précédente en tenant compte de la variation
des coûts.
La méthode incrémentale de budgétisation.

• Cette méthode est réalisée en trois étape:


1- Fixation par la direction générale d’une
enveloppe budgétaire globale.
2- Établissement pour chaque service fonctionnel
des prévisions de frais généraux.
3- Répartition de l’enveloppe budgétaire globale
entre les services fonctionnels
La budgétisation à base zéro (BBZ):
• C’est une méthode qui se base sur la rupture
avec le passé et à imaginer le reconstitution de
l’appareil fonctionnel de l’entreprise à partir de
zéro, sans tenir compte du passé.
• Cette méthode part du principe que toute
dépense doit avoir une utilité et correspondre
à une activité de soutien, pour pouvoir être
acceptée.
Les budgets de synthèse
• Les budgets de synthèse permettent de:

- Vérifier la cohérence du budget de l’entreprise


avec son plan opérationnel à moyen terme.
- D’assurer l’équilibre entre les budgets
d’exploitation et le budget de trésorerie.
Les budgets de synthèse
• Les budgets de synthèse sont composés:
- Des budgets de trésorerie.
- De l’état de résultat prévisionnel.
- Du bilan prévisionnel.
Les budgets de trésorerie
• Le budget de trésorerie regroupe toutes les
prévisions relatives aux opération
d’encaissement et de décaissement.

• Il permet de s’assurer de l’équilibre mensuel


entre les encaissement et les décaissement afin
de prévoir les moyens de financement à court
terme.
Le budget de TVA.

• Il permet de déterminer mensuellement la TVA


à payer qu’il importe de constater dans le
budget de trésorerie ou la TVA à reporter à
constater au bilan prévisionnel.
L’état de résultat prévisionnel

• Il correspond à un tableau récapitulatif des


revenus et des charges ventilés par mois.
• L’état de résultat prévisionnel est considéré
comme le principal document synthèse
Le bilan prévisionnel.

Il présente les charges non décaissées et les


produits non encaissés ainsi que l’évolution
des capitaux propres, des dettes et des
immobilisations.
Le contrôle budgétaire: l’analyse des écarts
Le contrôle budgétaire
• Le contrôle budgétaire se propose de comparer
périodiquement les objectifs aux réalisations et
calculer les écarts qui seront eux-mêmes
analysés en sous écarts.

Écart = Réalisation - Prévision


L’analyse des écarts
• Lorsque les charges sont classées en charges directes
et en charges indirectes, on distingue deux méthodes
d’analyse des écarts:
- La première se propose d’analyser l’écart de résultat
en écart sur chiffre d’affaires et en écart sur coût total.
- La seconde se propose de décomposer l’écart en
quatre sous écarts:
L’analyse des écarts
1. Écart de marge.
2. Écart sur coût de production.
3. Écart sur coût de distribution.
4. Écart sur frais généraux.
Cas des coûts fixes et variables
• L’analyse des écarts au cas où les charges
seraient reclassées en charges variables et en
charges fixes se fait de la façon suivante:
Écart de résultat

Écart sur charges fixes Écart global de marge/cv

Écart de composition Écart de marge Écart sur quantité

Écart sur prix Écart sur coût


Quelques formules à retenir
• Écart sur prix = (quantité réelle x pourcentage
réel x prix réel) – (quantité réelle x
pourcentage réel x prix budgété).

• Écart de composition = (quantité réelle x


pourcentage réel x prix budgété) – (quantité
réelle x pourcentage budgété x prix budgété)
Quelques formules à retenir
• Écart sur quantité = (quantité réelle x pourcentage
budgété x prix budgété) - (quantité budgétée x
pourcentage budgété x prix budgété).

• Écart global = (quantité réelle x pourcentage réel x


prix réel) – (quantité budgétée x pourcentage budgété
x prix budgété).
Chapitre II: Le contrôle de gestion et la
mesure de performance

Section I: Les Tableaux de Bord de gestion (TDB)


Définitions
• « Le tableau de bord correspond à un système
d’information permettant de connaître en
permanence et le plus rapidement possible les
données indispensable pour contrôler la
marche de l’entreprise à court terme et
faciliter dans celle-ci l’exercice des
responsabilités » Gervais, M, 1994, le contrôle
de gestion, 6e édition, Economica.
Définitions
• « Outil d’aide à la décision et la prévision, le TDB est
un ensemble d’indicateurs peu nombreux, conçus
pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes
qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influencent sur un horizon cohérent avec la nature de
leurs fonctions » Bouquin, H, 2005, Le contrôle de
gestion: contrôle de l’entreprise, PUF.
Objectifs du TDB
• Le tableau de bord:
• Permet le contrôle de gestion en mettant en
évidence les performances réelles et
potentielles et les dysfonctionnements;
• Un support de communication entre
responsables;
• Favorise la prise de décision;
• Un instrument de veille.
Structure du TDB

• La structure et le contenu du TDB dépendent:


• De l’entreprise, son activité, sa taille;
• De l’environnement: marché, concurrence,
conjoncture;
• Du responsable auquel il s’adresse: son champ
de responsabilité et d’intervention.
Section I: le tableau de bord de gestion
• Le tableau de bord TDB est un ensemble
d’indicateurs de pilotage, construits de façon
périodique, à l’intention d’un responsable, afin
de guider ses décisions et ses actions en vue
d’atteindre les objectifs de performance.
L’élaboration des TDB
• S’il n’existe pas, par définition, de tableau de bord
type, certaines règles quant à sa structure et la
qualité des informations qu’il contient s’appliquent
à l’ensemble des TDB:
1. L’emboîtement des TDB;
2. La périodicité des TDB;
3. Le choix des indicateurs;
4. La forme du tableau de bord.
L’emboîtement des TDB

L’entreprise élabore un ensemble de TDB en


cohérence avec l’organigramme:
• Les informations que contient chaque TDB
concernent le champ d’application du
responsable.
• Le TDB hiérarchique inclut une synthèse des
TDB de niveau inférieur.
La périodicité des TDB
• Le TDB doit être établi à une fréquence
suffisante pour permettre au responsable de
réagir à temps. La fréquence ne doit cependant
pas être trop élevée, prenant en compte le
temps de réaction (inertie) du système afin de
mesurer par les indicateurs l’impact des
mesures entreprises avant toute autre réaction.
Le choix des indicateurs
• La difficulté d‘élaboration du TDB réside dans
la sélection d’indicateurs parmi la masse des
informations fournies par les systèmes
comptable et de contrôle de gestion.
• Le TDB est constitué d’indicateurs de pilotage,
c’est à dire d’un ensemble d’indicateurs de
suivi et de résultat.
La forme du tableau de bord
• Le TDB doit offrir une structure claire et
significative.

• Les indicateurs peuvent prendre la forme


d’écarts, de ratio, de graphiques ou de
clignotants (valeur au-delà ou en deçà
desquelles le responsable doit intervenir)
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux
Évolution des ventes en quantité:

P1 P2 P3
Ventes de la période
Ventes cumulées
Ventes prévues
Ventes prévue cumulées
Taux de réalisation
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux

Évolution du CA par produit ou famille de produit

P1 P2 P3
CA de la période
CA cumulé
CA prévu
CA prévu cumulé
Taux de réalisation
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux

Évolution du CA par client:

Client Marge % marge % cumulé


globale
Client 1
Client 2
Client 3
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux
Évolution des ventes par canal de distribution

Canal de CA CA prévu Taux de


distribution réalisé réalisation
Ventes en gros
Ventes en détail
Ventes par
correspondances
ETC
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux

Niveau de qualité commerciale:

Mois J F M A
Quantité vendue
Quantité retournée
Taux de retours
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux

Réclamations des clients:

Mois J F M
Objet de réclamation
Client concerné
Nombre cumulé
Objectif
Taux de réalisation
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
commerciaux

Indice de retard de livraison:

Client 1 Client 2
Délai souhaité
Délai réel
Écart
Motif du retard
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
de production

Évolution de la production par produit:

P1 P2
Production de la période
Production cumulée
Production prévue
Production prévue cumulée
Taux de réalisation
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
de rentabilité

Ratio N N+1
Ratio de rentabilité des capitaux propres
Ratio de profitabilité
Ratio de marge brute
Ratio de rentabilité de l’exploitation
Ratio de rendement des actif
Quelques exemples de TDB: les indicateurs
de rentabilité
• Ratio de rentabilité des capitaux propres=
Résultat net/capitaux propres avant affectation
• Ratio de profitabilité= Résultat net/CA
• Ratio de marge brut= marge brut/ CA
• Ratio de rentabilité de l’exploitation= résultat
d’exploitation/chiffre ou rentabilité
économique d’affaires.