Resumen 1

Saracho: “Un modelo general de gestión por competencias”

Los tres modelos de competencias

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distintos
tos de
competencias, cada uno sirve para obtener distintos re sultados:

• Según la capa jerárquica de la estructura a la que se aplicará

• Según el uso que se dará a las competencias en cada una de dichas

capas

Modelos

1. Modelo
Modelo de competenci
competencias
as distintiva
distintivas
s David
David Mc Clelland
Clelland

2. Modelo
Modelo de competenci
competencias
as genéricas
genéricas William
William Byham

3. Modelo
Modelo de competenci
competencias
as funcionales
funcionales Sydney
Sydney Fine

Distinciones típicas

1. Modelo
Modelo funcional:
funcional: desempeños
desempeños o resultado
resultados
s concretos
concretos y predefinidos
predefinidos

2. Mode
Modelo
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conduct
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capaci
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fondo
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conlle
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desempeños superiores.

3. Mode
Modelo
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El mode
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modelo conduc
conductis
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ta las compete
competenci
ncias
as son
*capacidades que permiten a las personas comportarse de un modo diferente
en un puesto de trabajo.

*Capacidades incluyen: Habilidades (sociales, cognitivas, emocionales)

Actitudes (flexibilidad, adaptabilidad, productividad)

Conocimientos

Motivaciones (logro, poder, afiliación)

Estas “capacidades para” son observables a través del comportamiento y se

denominan:
 - Indicadores conductuales (competencias distintivas)

- Conductas clave (competencias genéricas)

- Criterios de desempeño (modelo funcional)

El modelo conductista y el modelo funcional se basan en la teoría del análisis

situacional. Según esta el mejor predictor del comportamiento futuro es su
comportamiento pasado en una situación similar a la que se enfrentarán en el
futuro.

  Tanto el modelo conductista como el funcional son conductistas. El modelo

conductista supone que las características mentales deben ser inferidas a
través de comportamientos concretos y observables. Sin embargo, entre
ambos existen diferencias metodológicas:

- Modelo conductista: se basa en la descripción de comportamientos para

alcanzar un desempeño superior (competencias distintivas) o estándar
(competencias genéricas).

- Modelo funcional: se basa en la descripción de los resultados y los

comportamientos mínimos necesarios para un desempeño aceptable en
un puesto de trabajo (competencias funcionales).

El modelo constructivista, por otra parte, es un modelo mentalista que asume

que es posible modificar el propio comportamiento a partir de “cambiar la
mente”. No es un modelo de competencias, sino un abordaje para el desarrollo
de las competencias.

Otras distinciones

Existen 7 distinciones básicas entre los tres modelos de competencias.

1. Distinciones respecto a las premisas básicas

Competencias distintivas: las personas poseen ciertas características

que les permiten desempeñarse exitosamente en una organización
determinada, y por lo tanto, identificar esas características, permite a la
organización atraer a tales personas. Estas personas permiten a la
organización tener resultados sobresalientes. (gestión del talento)

Competencias genéricas: existen ciertas premisas típicas que permiten a

las personas desempeñarse correctamente en un puesto determinado y
que dichas conductas son generales, dado que son las mismas que
 permiten que la persona se desempeñe en un puesto similar en otra
organización. A igual puesto en organizaciones similares, las conductas
son las mismas. (mejores prácticas y brenchmarking)

Competencias funcionales: existen ciertos resultados mínimos que debe

obtener una persona en un puesto determinado, y dichos resultados son
los que deben garantizarse para que se cumpla con los estándares de
calidad y productividad requeridos para que la organización pueda
cumplir con sus metas de producción. (certificación de competencias)

2. Distinciones respecto al foco de cambio

Competencias distintivas: hace hincapié en las personas, ya que las

competencias son combinaciones de características que permiten
obtener resultados superiores. Importa hallar las características
diferenciales entre personas y crear un perfil que servirá para gestionar
el cambio de esas características en el resto de la organización.

Competencias genéricas : hace hincapié en los comportamientos, ya que

las competencias son conductas que, si se realizan de una forma
determinada, permitirán a cualquier persona que ocupe un rol llegar a
resultados estándar que la organización requiere de dicho rol. Importa
hallar las conductas efectivas para un rol determinado, para luego
generalizarlas y crear patrones. Halladas las conductas, no importa la
persona, esta se deberá adaptar al puesto y desarrollar lo cambiar sus
comportamientos.

Competencias funcionales: hace hincapié en el desempeño, ya que

sostiene que una competencia es una función que involucra personas,
comportamientos y recursos que combinados permiten obtener
resultados determinados. Importa hallar los resultados que cada rol debe
aportar y en consecuencia el perfil estará definido por los resultados
parciales que en su totalidad provocan un desempeño determinado para
cada rol.

3. Distinciones respecto a la metodología de implantación

Competencias distintivas: parte de un análisis estratégico sobre el

estado actual de la situación y sobre el estado deseado, a partir de lo
cual surge una brecha a reducir. Las personas de desempeño superior,
poseen competencias para reducir tal brecha. Si el talento escaso se
generaliza al resto de las personas, la organización obtendrá resultados
sobresalientes. Primero se deben definir los criterios o comportamientos
deseados, luego se deben identificar los comportamientos específicos
que las personas de desempeño superior realizan a través de entrevistas
de eventos conductuales. Los comportamientos identificados como
críticos (aquellos que realizan las personas de mejor rendimiento) son
analizados. Finalmente, las competencias resultan una combinación de
características personales asociadas a comportamientos específicos.

Competencias genéricas: asume que las competencias son algo que les
permite a las personas comportarse de manera efectiva en un
 determinado puesto, y estos, son similares en distintas organizaciones.
Se aplica la técnica de incidentes críticos de Flanagan, y con los
resultados obtenidos se generalizan las conductas siguiendo la regla del
mínimo común denominador del comportamiento de las personas que
ocupan un puesto similar. Estas conductas críticas crearán la definición
de una competencia. Las conductas se identifican por ausencia o
presencia, y no por escalas o niveles, por lo que no sirve para desarrollar
el potencial, solo para capacitar en un nivel de eficiencia estándar. Estas
competencias pueden ser agrupadas en diccionarios de competencias, a
partir de los cuales se pueden construir herramientas de selección.

Competencias funcionales: se establece una relación precisa entre el

desempeño individual y el organizacional a nivel productivo. Se utiliza en
procesos productivos que ven al trabajador como un “hombre-máquina”.
No importa entender qué es lo que realiza cada persona, ni como lo
hace, sino que importan los comportamientos mínimos necesarios que
cualquiera debe realizar para lograr un resultado. Se redactan tales
resultados como conductas que las personas “deben” realizar (no que
realizan en la realidad). Las competencias son restrictivas, pues no se le
pide ni menos ni más al trabajador. Además de los comportamientos, se
incluye el contexto, los recursos materiales, la maquinaria, la tecnología,
los conocimientos técnicos y también los recursos personales que
puedan ayudar en la tarea.

4. Distinciones respecto de los componentes de las competencias

Competencias distintivas: las variables habituales son: nombre de la

competencia, definición, indicadores conductuales (graduados por nivel).
Se consideran combinaciones de habilidades, motivación y
conocimientos aplicados.

Competencias genéricas: las variables habituales son: nombre de la

competencia, definición, acciones clave (sin graduación de nivel),
conocimientos y habilidades. Se consideran comportamientos,
habilidades y conocimientos en contadas ocasiones.

Competencias funcionales: las variables habituales son: nombre de la

unidad de la competencia, descripción general, elementos de
competencia, criterios de desempeño, conocimientos asociados,
recursos, etc. Se consideran conocimientos técnicos y aplicados,
habilidades específicas; los aspectos actitudinales son solo un soporte.

5. Distinciones respecto de la identificación y construcción de

competencias

Competencias distintivas: la información se recoge a través de la

Entrevista de Eventos Conductuales, la cual se orienta a obtener relatos
detallados sobre cómo realizan su trabajo las personas que obtienen
resultados sobresalientes. Se buscan diferencias entre las personas se
desempeño regular y sobresaliente. Se analizan los discursos de las
personas sobresalientes, identificando patrones redundantes en el
 discurso, los que se refieren a grupos de conductas causados por
características personales.

Competencias genéricas: la información se recoge a través de la

Entrevista de Incidentes Críticos, la cual a partir de un análisis del
puesto, obtiene una serie de preguntas que buscan indagar en los
comportamientos que realiza una persona para ejecutar dicha tarea
crítica. Identificados los comportamientos, se construyen las
competencias viendo cuales aparecen con mayor frecuencia en orden de
prioridad. Se obtiene un listado de conductas críticas que realiza una
persona en un puesto determinado.

Competencias funcionales: la información se recoge a través de un Panel

de Expertos que construye el mapa funcional de diversas áreas de la
organización. Las funciones se expresan en términos de resultados y
posteriormente en desempeños individuales. La construcción de
competencias se realiza redactando la información que se ha
identificado como desempeños individuales en “criterios de
desempeño”. También se incluye información adicional que contribuya a
lograr el desempeño descrito.

6. Distinciones respecto del modo de pensar de la organización

Competencias distintivas: la organización funciona en base a las

personas que son capaces de contener y reproducir competencias
distintivas de la organización. Se orienta a identificar y reproducir las
competencias distintivas de la organización en las personas que ocupan
roles claves en la misma en las capas jerárquicas más altas (ejecutivos y
directivos). Se debe identificar las características de quienes tienen
resultados sobresalientes para luego desarrollar tales características en
personas que, ocupando roles claves, no las han desarrollado.

Competencias genéricas: se aplica a la capa jerárquica media, aquella

que es responsable que las cosas ocurran. Funciona en base a las
personas que son capaces de transformar en hechos las decisiones y
planes originados en la capa jerárquica más alta. El paradigma de este
modelo es la imitación de lo que hacen las organizaciones que logran
sobrevivir en el entorno cambiante del mercado. Las personas que
ejecutarán los planes de la empresa son vistas como “recursos” que
deben poseer ciertas competencias determinadas. Los
comportamientos, al ser necesariamente previsibles, son estándares.

Competencias funcionales: la organización es como una máquina, que

funciona de modo previsible y ordenada, transformando insumos en
productos de modo riguroso y controlado. El modelo funcional fue
creado para estandarizar resultados. Los trabajadores como “personas”
poco tienen que ver en este modelo, y sus comportamientos son sólo de
interés secundario a menos que estén directamente involucrados con los
comportamientos que requiere la producción. Las personas son medios o
recursos que, al igual que las partes de una máquina, deben seguir
reglas claras y precisas. Esta visión no dice nada de las políticas de
recursos humanos o de la valoración de los trabajadores, solo se trata de
 la visión de la organización para implementar un modelo de
competencias efectivo para la capa de la estructura.

7. Distinciones respecto a la metodología de evaluación

Metodologías de evaluación compartidas: Assessment center y

entrevista conductual

Competencias distintivas: el Assessment Center se utiliza para evaluar el

potencial de desarrollo, se utilizan sólo pruebas situacionales creadas ad
hoc para que los evaluados pongan en juego las características
subyacentes que requieren distintas situaciones, no tienen relación con
tareas concretas del trabajo. El foco está puesto en los recursos. Los
observadores no tienen expectativas predeterminadas de
comportamientos. La Entrevista Conductual es siempre semi
estructurada y se realiza con técnicas activas de rol en la que el
entrevistador enfrenta al entrevistado a situaciones problemas,
pudiendo oponerse o hacer preguntas circulares, de modo que la
persona ponga en juego sus potencialidades.

Competencias genéricas: el Assessment Center se utiliza para evaluar

capacidades actuales. Se utilizan pruebas situacionales, test psicológicos
de todo tipo, entrevistas y cualquier tipo de medición posible. Las
pruebas situacionales representan simulaciones que guardan parecido
con situaciones reales del puesto. Los observadores ven si las conductas
aparecen o no. En la Entrevista Conductual se busca averiguar si el
entrevistado ha realizado o no conductas requeridas en situaciones
similares a las que debe enfrentar en el puesto que aspira ocupar. El
entrevistador busca validar una amplia gama de conductas y poder
priorizarlas y compararlas.

Evalaución 360°

Se utiliza mayormente en las competencias genéricas, ya que permite

calificar a través de una escala tipo likert en qué medida el evaluador
percibe lo que el evaluado hace, dice, piensa, etc.

Evaluación del superior y auto evaluación

Los test psicológicos

Las pruebas psicológicas no aportan información confiable acerca del

comportamiento real de una persona en su trabajo, sin embargo pueden
aportar información sobre aspectos cognitivos y actitudes y
motivaciones.

Criterios para determinar qué modelo implementar

Existen solo dos variables que impactan críticamente en el éxito o el fracaso al

implantar modelos de competencias:
 • El nivel jerárquico de la estructura al que se quiere aplicar gestión por
competencias.

• El uso que se dará a las competencias una vez identificadas y

definidas.

Primer criterio: el nivel jerárquico de la estructura

El sistema de autoridad que permite poner en acción la coordinación de los

esfuerzos de las personas que integran una organización resulta
necesariamente jerárquico. Dado que no todos pueden hacer todos los
trabajos, se origina la división del trabajo. Las personas que ocupan diferentes
niveles de toma de decisiones deben poseer distintas competencias que les
permitan cumplir con los requerimientos de dichos roles. La jerarquía
constituye una forma de coordinación del sistema de roles de trabajo
articulando: complejidad del trabajo a realizar y complejidad de las
competencias de quienes realizan el trabajo.

Las estructuras organizacionales deben distinguir sus capas jerárquicas lo más

eficientemente posible. Esto significa que la capacidad de toma de decisiones
que concentran los roles de las distintas capas responden a la necesidad de
coordinar esfuerzos para lograr una meta determinada. La estructura debe
seguir a la estrategia y subordinarse a la meta organizacional.

Los roles se originan primero en la división funcional del trabajo. Cuando esta
división se complejiza, surgen roles de coordinación que requieren realizar
tareas cualitativamente distintas, que también requieren capacidades distintas
asociadas a la toma de decisiones. La toma de decisiones implica tomar
responsabilidad por las propias acciones y por la de los demás e investir esos
puestos con autoridad. De lo anterior surge la división jerárquica del trabajo.

Dada que la naturaleza de la toma de decisiones en cada capa jerárquica es

distinta, la naturaleza de las competencias necesarias en cada capa también
difiere.

• Las decisiones que se toman en las capas superiores son estratégicas y

ejecutivas, y dan sentido y dirección a la organización. Estos roles son
ocupados por personas cuyas competencias otorgan un sello distintivo a
la organización y por ello son escazas en el mercado. El modelo de
competencias debe focalizarse en el talento. El valor de estas personas
radica en la capacidad de dirigir la organización ideando estrategias y
planificando. El modelo de competencias apropiado es el de
competencias distintivas que sirven para diferenciar a las personas de
desempeño superior.

• En las capas medias las responsabilidades son establecidas por los roles
de nivel jerárquico superior. La misión es hacer que las decisiones
tomadas más arriba sean realizadas por los roles de las capas operativas
 o productivas. La capa media tiene una función de gestión, debiendo
lograr que se realicen las cosas. Las competencias están más centradas
en el hacer y en los comportamientos, más que en la singularidad de las
personas. Los comportamientos deben ser generalizables y previsibles,
de modo que las personas puedan ser reemplazadas sin alterar la
planificación. El modelo que responde a estos requerimientos es el de
competencias genéricas que sirve para generalizar los comportamientos
efectivos de las personas en roles de gestión.

• En las capas bajas las responsabilidades son tomadas por los roles del
nivel jerárquico medio. La función de las personas que trabajan en esta
capa es de producción u operación. Las competencias están centradas
en los resultados, no en los comportamientos ni en la singularidad de las
personas. Los resultados deben tener un grado de previsibilidad basado
en estándares de calidad y cantidad específicos que permitan que las
personas puedan ser reemplazadas rápidamente sin que esto altere la
planificación. Por lo tanto, los resultados deben ser altamente
estandarizables. El modelo que responde a estos requerimientos es el de
competencias funcionales que sirve para estandarizar resultados
requeridos de las personas que ocupan roles de producción, operación y
administración.

Segundo criterio: el uso que se dará a las competencias

1. Uso de desarrollo de competencias

Son todas aquellas actividades organizacionales orientadas al cambio

que las personas deben experimentar para pasar de un nivel de
competencia a otro superior. Se dividen en:

El entrenamiento se enfoca en el mejoramiento de las habilidades y

destrezas para el desempeño en el puesto actual. Responde a
objetivos específicos de la organización. Se relaciona con la
disminución de la brecha existente entre el comportamiento o
desempeño actual y los requeridos en un puesto determinado. Busca
la adaptación óptima de la persona a un rol determinado

La capacitación se enfoca en el mejoramiento de los conocimientos

para el desempeño en un puesto futuro. Se trata de expandir la
capacidad de una persona para que pueda realizar mejoras en su
trabajo.

El desarrollo individual se enfoca en el despliegue de las capacidades

latentes que la persona posee potencialmente y que aun no ha usado
en ningún trabajo. Se refiere al desarrollo de meta-competencias,
como aprender a aprender, pensamiento sistémico o inteligencia
emocional. Se refiere tanto al desarrollo personal como profesional y
es responsabilidad de
 Planificación de carrera: es el desarrollo de capacidades y aptitudes,
siempre orientadas al futuro. Se trata de asignar a una persona a
distintos cargos sucesivos para darle oportunidad de desarrollar
competencias y así poder ocupar cargos de mayor responsabilidad.
Se busca beneficiar al individuo.

Planificación de la sucesión: consiste en la formación y desarrollo de

las personas que en el futuro deberán cubrir los cargos que quedarán
vacantes por la promoción o salida de quienes ocupan roles de
mando. Se trata de identificar a las personas con más alto potencial y
proporcionarles los medios para que desarrollen competencias. Se
centra en las necesidades estratégicas de la organización más que en
la persona.

2. Uso de evaluación de competencias. Se refiere a las actividades

organizacionales orientadas a comparar el nivel de competencias de
una persona respecto al nivel requerido, el resultado siempre es una
brecha. La evaluación de competencias siempre refiere a
comportamientos. Los comportamientos establecidos en el estándar
que servirá a la comparación, deben guardar una relación directa con
el desempeño (resultados mensurables relacionados con los
comportamientos evaluados). Los resultados a medir pueden
referirse a criterios de productividad, capacidad de liderazgo,
capacidad de motivación, satisfacción de clientes, seguridad, etc.

Se divide en:

• Evaluación del perfil actual. Sirve a los procesos de detección

de necesidades de entrenamiento y capacitación para mejorar
el nivel de competencias. Además se utiliza para el desarrollo
personal y para el establecimiento de objetivos de mejora al
interior de los sistemas de gestión del desempeño.

Las brechas de las competencias pueden ser: negativas (no se

cumplen los requerimientos necesarios para alcanzar los
objetivos de desempeño), neutral (el comportamiento cumple
con los requerimientos), positiva (el comportamiento
sobrepasa lo requerido). Deben existir todas las brechas, de
este modo se detecta un funcionamiento saludable de una
organización.

• Evaluación del perfil futuro. Sirve a los procesos de detección

de potencial, identificación de talentos, selección de personal,
promociones, planificación de carrera o planificación de la
sucesión. Las brechas existentes pueden ser negativas (el
comportamiento no es adecuado para cumplir con el
desempeño requerido a futuro, implica una debilidad de la
persona y una amenaza de no poder mantenerse
competitivamente en la organización), neutras (el
comportamiento es adecuado a los requerimientos futuros del
cargo, representa una fortaleza para evolucionar), positiva (el
comportamiento sobrepasa las expectativas de
comportamientos requeridas para los desafíos futuros, lo que
representa una oportunidad para aspirar a cargos de mayor
responsabilidad).