UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA REGIONAL DE CHAPECÓ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE AMINISTRAÇÃO

Apostila: Administração Estratégica

Professor: Paulo Roberto Pit
Ano: 2010 - Semestre: 1º
Centro: 1 Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Curso: 1001 Administração
Disciplina: 6020449 Administração Estratégica
Período: 7º Ano/Semestre: 2010/01
Professor: 10608 Paulo Roberto Pit

PLANO DE ENSINO

1. EMENTA
Conceitos de Administração estratégica. Conceitos de planejamento. Ferramentas de planejamento.
Análise do ambiente externo da empresa. Análise interna da empresa. Diagnóstico estratégico e
empresarial. Estabelecimento de propósitos, objetivos, metas, políticas e estratégias empresariais.
Projetos e planos de ação. Controle e avaliação.

2. JUSTIFICATIVA
A cada dia o mundo dos negócios se torna mais dinâmico e competitivo, fazendo com que as
organizações tenham que se tomar mais eficientes, eficazes e efetivas se quiserem permanecer no
mercado e ainda alcançar seus objetivos. Diante deste cenário, a capacidade de analisar a empresa e seu
ambiente, elaborar estratégias, planos de ação e mecanismos de controle e avaliação é uma competência
imprescindível a qualquer administrador.

3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GERAL
Esta disciplina tem por objetivo desenvolver uma visão sistêmica sobre o funcionamento das organizações
e do seu ambiente de mercado, instrumentalizando os acadêmicos com os conceitos e as ferramentas do
Planejamento e da Administração Estratégica, como forma de viabilizar o alcance dos objetivos
organizacionais.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Compreender o funcionamento do ambiente de mercado das organizações e dos seus diversos
atores.
 Saber analisar as organizações e de como estas se relacionam com o ambiente.
 Entender o processo de desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais sob seus
diversos enfoques e possibilidades.
 Elaborar planos de ação e de mecanismos de controle de resultados.

4. CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
4.1 O Planejamento e Administração Estratégica: conceitos e aplicações.
4.2 Metodologia de implementação:
4.2.1 Análise do ambiente de mercado
4.2.2 Diagnóstico organizacional
4.2.3 Diagnóstico estratégico
4.2.4 Formulação de estratégias e diretrizes gerais
4.2.5 Planos de ação
4.2.6 Sistema de controle e avaliação

5. ENCAMINHAMENTO METODOLÓGICO
- Aulas expositivas com discussões em sala
- Projeção de transparências e vídeos
- Estudos de caso
- Trabalhos em grupo

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6. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
A avaliação será realizada através de provas escritas individuais e trabalhos em grupo.
G1 – 02 Provas escritas com peso 1 e 01 trabalho em grupo com peso 0,5
G2 – Trabalho em grupos

7. PROGRAMAÇÃO SEMESTRE
Segunda Quarta Quarta Programação semestre
Manhã Noite
Posturas típicas frente ao Futuro; Conceitos gerais de
08/02/2010 10/02/2010 10/02/2010 Planejamento; Entrega e discussão do plano de ensino
Apresentação da disciplina no semestre.
Administração Estratégica. Posturas em relação ao
22/02/2010 24/02/2010 17/02/2010 Planejamento e a Administração Estratégica; Vantagens e
desvantagens da utilização;
As Organizações como sistemas; Análise de Mercado
01/03/2010 03/03/2010 24/02/2010 Macro Ambiente: Variáveis Ambientais.
Análise de Mercado: Micro ambiente: Dinâmica competitiva;
08/03/2010 10/03/2010 03/03/2010 Concorrentes; Clientes, Fornecedores, Sociedade,
Stakeholders.
15/03/2010 17/03/2010 10/03/2010 G1 - Prova Escrita
Diagnóstico interno: Vantagem Competitiva; Recursos e
22/03/2010 24/03/2010 17/03/2010 Capacidades; Cadeia de Valor.
Diagnóstico interno: Áreas Funcionais;
29/03/2010 31/03/2010 24/03/2010 Matriz BCG.
05/04/2010 07/04/2010 31/03/2010 Diagnóstico Estratégico: Análise SWOT
12/04/2010 14/04/2010 07/04/2010 Negócio – Missão – Visão – Valores
19/04/2010 28/04/2010 14/04/2010 G1 - Prova Escrita
26/04/2010 12/05/2010 28/04/2010 Estratégias
Estratégias de Nível Empresarial e de Nível da Unidade de
03/05/2010 19/05/2010 12/05/2010 Negócio
10/05/2010 26/05/2010 19/05/2010 Estratégias Funcionais – Políticas Empresariais
17/05/2010 02/06/2010 26/05/2010 Planos de ação: Objetivos e Metas
24/05/2010 09/06/2010 02/06/2010 Desenvolvimento do trabalho final
31/05/2010 16/06/2010 09/06/2010 Controle e avaliação: determinação e seleção de indicadores
07/06/2010 23/06/2010 16/06/2010 G2 - Apresentação do trabalho final.
14/06/2010 30/06/2010 23/06/2010 G2 - Apresentação do trabalho final

8. BIBLIOGRAFIA BÁSICA

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos.
2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica: da

competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias,

práticas. 22ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000.

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 7.1. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

ACKOFF, Russel L.. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1974.

CHIAVENATO, Idalberto & CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Administração estratégica em
busca do desempenho superior: uma abordagem além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva,
2003.

CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. São
Paulo: Elsevier, 2003.

CRAIG, James; GRANT, Robert. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Littera Mundi,
1999.

FISCHMANN, Adalberto A. & ALMEIDA, Martinho Isnard R. De. Planejamento Estratégico na Prática.
São Paulo: Atlas, 1991.

KAPLAN, Robert S & NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1993.

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce & LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.

PORTER, Michael E.. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 25 ed.
São Paulo: Campus, 1989.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústrias e a concorrência. 7 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.

TIFFANY, Paul & PETERSON, Steven D.. Planejamento Estratégico: o melhor roteiro para um
planejamento estratégico. Rio de janeiro: Campus, 1998.

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 1. ATITUDES TÍPICAS EM RELAÇÃO AO FUTURO (COSTA 2005)

Pode-se notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro variam muito de

pessoa para pessoa:

a) Atitude Tradicionalista: Postura baseada em fatos e eventos ocorridos no

passado, às vezes até remoto. Os dirigentes das organizações vivem seu cotidiano
aplicando no presente o que deu certo no passado ou evitando aquilo que deu
errado. Para eles, as experiências adquiridas servem para delinear tanto o presente
como o futuro.

b) Atitude Pragmática: Baseada em eventos, fatos, notícias, boatos ou palpites que

acabaram de receber sobre seu ambiente interno ou externo. Os dirigentes convivem
com modismos e são surpreendidos, a cada instante, por notícias boas ou más.
Como estão atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de
forma reativa com relação aos impactos reais e prováveis, positivos ou negativos que
ocorrem a sua volta.

c) Atitude otimista ou pessimista: Postura em que o futuro é visto de maneira

sistemática e persistente. Os dirigentes tem opiniões definitivas sobre o futuro,
independentemente das circunstâncias ou das perspectivas reais da organização.
Enquanto alguns adotam habitualmente uma postura pessimista, achando que está
ruim e vai piorar – os aspectos negativos – outras vêem o futuro com exagerado
otimismo, afirmando que está bom e vai melhorar, apesar das circunstâncias,
enfatizando, assim, os aspectos positivos.

d) O futuro como extrapolação do presente: Postura em que a reflexão sobre o

futuro é como um acontecimento que se repete; na opinião deles, não passa de
mera extrapolação ou continuidade do passado e do presente. Não percebem que o
futuro é diferente e que as experiências, bem ou malsucedidas, do passado ou do
presente, pouco contribuem para obter sucesso ou evitar fracassos no futuro.

e) Atitude estratégica: Postura em que a pessoas se transporta mentalmente para

um futuro desejável, considerado possível. E a partir dele, olhar para trás, para o
hoje, e perguntar o que deveria ter feito para que o idealizado se concretize. A visão
estratégica consiste em desenvolver a capacidade de olhar criticamente, o presente
a partir do futuro e não o futuro com os olhos do presente.

“Para quem não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve.” Lewis Carroll

“Diga-me, por favor, que caminho devo tomar para sair daqui?”, perguntou Alice.
“Isto depende de para onde você quer ir”, disse o gato.
“Não faz diferença para mim”, retrucou Alice.
“Então, não faz diferença que caminho você toma”, respondeu-lhe o gato.
Lewis Carroll - Alice no País das Maravilhas

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“O destino não é uma questão de acaso, é uma questão de escolha. Não é algo a ser esperado,
é algo a ser alçancado.” Williams J. Bryan

“Nada é mais libertador do que ser autor de seu próprio destino.”

Hammel & Prahalad

“Querer é poder.”

“Não devemos nos preocupar com o futuro que tememos, mas sim com o futuro que queremos”

“As pessoas estão sempre reclamando de sua situação.. As pessoas que têm êxito neste mundo
são aquelas que se levantam e examinam a situação que gostariam de ter e, se não a
encontram, decidem faze-la” George Bernard Shaw

“Sabedoria é a capacidade de prever as conseqüências, a longo prazo, de ações atuais, a

disposição de sacrificar ganhos a curto prazo em favor de benefícios a longo prazo e a
habilidade de controlar o que é controlável e de não se afligir com o que não o é. A essência da
sabedoria, portanto, é a preocupação com o futuro. Não é, porém, a preocupação com o futuro
que o adivinho tem; ele só tenta prevê-lo. O sábio tenta controlar o futuro.” Russel L. Ackoff

“Não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de êxito mais incerto
do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem de coisas, porque a inovação tem
inimigos em todos aqueles que têm se saído bem sob as condições antigas, e defensores não
muito entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem das coisas”
Maquiavel

O segredo consiste em preparar os dias futuros com antecipação, semeando hoje o que
queremos colher amanhã. Gozalez Pecotche

“Ao caminhar para um objetivo, sobretudo um grande e distante objetivo, as menores

coisas se tornam fundamentais. Uma hora perdida é uma hora perdida, e quando não se tem
um rumo definido é muito fácil perder horas, dias ou anos, sem dar conta disso. O mínimo
progresso que conseguisse fazer num dia em direção ao Brasil era importante, ainda que fosse
de centímetros apenas. Com o tempo, eu acumularia todos os progressos e os centímetros se
transformariam em quilômetros. Senti que estava cumprindo uma obra de paciência e disciplina.
E percebi como é simples conseguir isso. Nada de sacrifícios extremos ou esforços impossíveis.
Nada de grandes sofrimentos. Ao contrário, bastava apenas o simples, minúsculo e indolor
esforço de decidir. E ir em frente. Então tudo tornava mais fácil. Os problemas encontravam
solução. “Decidir sem medo de errar.” Amyr Klink – Cem Dias Entre Céu e Mar

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2. O PLANEJAMENTO (OLIVEIRA, 2006, Cap 1)

“Planejamento é um processo que envolve tomada e avaliação de cada decisão de um

conjunto de decisões inter-relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação
na qual se acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado futuro desejado
não deverá ocorrer e que, se tomar as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a
probabilidade de um resultado favorável.” Russel L. Ackoff

Resumidamente podemos definir planejamento como a atividade pela qual as

organizações identificam a sua situação atual e a do ambiente, definem os seus
objetivos e a sua situação desejada para o futuro diante de um ambiente esperado e
ainda, estabelecem as ações, as estratégias, as políticas, as alternativas para
transformar esses objetivos em realidade. Isso tudo num processo contínuo e
retroalimentado.

“É um processo formalizado para produzir e articular resultados, na forma de um

sistema integrado de decisões”.

“O Planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de

decisões presentes. Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de
tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos
de tempo.” Peter Drucker

“O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto
final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser
desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. Se for desrespeitado este
aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência e
descrédito efetivos para sua implantação.”

“O planejamento não é uma panacéia para resolver todos os problemas gerenciais – é

mais uma ferramenta que, se bem utilizada, pode potencializar uma gestão institucional
mais eficaz.” (SILVA, 2003, pg. 19)

2.1. PARTES DO PLANEJAMENTO

 Planejamento dos fins: Estados futuros desejados, objetivos, propósitos, metas,

missão.
 Planejamento dos meios: Definição das Estratégias, Políticas, ações, caminhos,
alternativas.
 Planejamento organizacional: Estabelecimento da estrutura organizacional
adequada aos meios propostos
 Planejamento de recursos: Dimensionamento dos recursos humanos,
tecnológicos, materiais, determinação das origens e aplicação dos recursos
financeiros.

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 Planejamento de implantação e controle: Planejar o gerenciamento da
implantação e controle do empreendimento.

2.2. PRINCÍPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO

 Contribuição aos Objetivos: Deve sempre visar aos objetivos máximos da

empresa.
 Precedência do planejamento: Corresponde a uma função administrativa que
vem antes das outras (Organização, direção e controle).
 Maior Penetração e abrangência: Pode provocar uma série de modificações nas
características e atividades da empresa: Pessoas, tecnologias, sistemas.
 Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: O planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Eficiência Eficácia Efetividade

 Cumprir com o dever  Fazer a coisa certa  Se manter no ambiente
 Reduzir custos  Aumentar a lucratividade  Obter resultados a longo
 Resolver Problemas  Obter resultados prazo
 Ser ético

2.3. PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO

 Participativo: O principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o

plano, mas o processo envolvido.
 Coordenado: Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que
atuem interdependentemente.
 Integrado: Os vários escalões de uma empresa devem ter seus planejamentos
integrados.
 Permanente: Essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois
nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

“Um bom Planejamento não gera somente grandes objetivos e idéias geniais – gera
vontade, compromisso e convicção para realizar algo que provavelmente já existe no
mais intimo das pessoas.” (SILVA, 2003, pg. 18)

2.4. TIPOS DE PLANEJAMENTO

a) Planejamento Estratégico:
“Processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos e
potencialidades da empresa, e as mudanças de suas oportunidades de mercado”.

“Trabalho de desenvolver uma estratégia para a sobrevivência da empresa a longo

prazo”.

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“É um processo gerencial que visa otimizar as relações da empresa com o ambiente
externo, a partir da formulação de diretrizes gerais, de objetivos, de cursos de ação, e
até mesmo desafios, considerando nesse processo, especialmente as condições internas
e externas da empresa e sua evolução esperada”.

“Processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os

objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidades de mercado. O
objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da
empresa de modo que gerem lucros e crescimento satisfatórios”. Philip kotler

 O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO (COSTA, 2002, P. 39)

O propósito: O que nós queremos ser?

O ambiente: O que nos é permitido fazer?
A capacitação: O que nós sabemos fazer?
As estratégias: O que nós vamos fazer?

Propósito

Ambiente Capacitação

Estratégia

b) Planejamento Tático:
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo. Portanto trabalha com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidas no Planejamento Estratégico. É desenvolvido em
níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente
dos recursos disponíveis para a execução dos objetivos previamente fixados, segundo
uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo
decisório da empresa.

c) Planejamento Operacional:
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas. Portanto, nesta condição tem-se, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de
partes homogêneas do planejamento tático.

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 d) O planejamento estratégico em relação ao planejamento tático e
operacional:
 De prazo mais longo: o planejamento estratégico considera um conjunto de
planejamentos táticos e operacionais e a sua soma deve provocar um período de
tempo maior para sua conclusão.
 De amplitude maior: considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento
tático e operacional considera apenas uma parte dela.
 De risco maior: pela sua amplitude e maior prazo de execução.
 Relacionado às atividades fins e meios da empresa.
 De flexibilidade menor: considera a empresa como um todo, bem como sua situação
e posição em seu ambiente.

O Planejamento nas Organizações

Planejamento
Tático

Mercadológico

Financeiro

Resultados Resultados
Planejamento Recursos Planejamento esperados apresentados
Estratégico Humanos Operacional pelas unidades pelas Unidades
organizacionais organizacionais

Produção

Organizacional

Retroalimentação e Avaliação

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Níveis de Decisão do Planejamento

AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO ESTRATÉGICO

8. FINACEIRO MARKETING PRODUÇÃO RH

 Buscar recursos p/  Criar  Ampliar a capacidade de  Contratar
financiar campanha produção pessoal TÁTICO
crescimento de vendas  Desenvolver novos
 Adquirir produtos.
equipamentos

PRODUÇÃO
 Treinar Funcionários
 Organizar fluxo matéria prima OPERACIONAL
 Organizar escala de produção
 Adequar lay-out

3. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Para Costa (2002, p. 54) A gestão estratégica é um processo sistemático, planejado,

gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da
instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e
colaboradores da organização. Tem por finalidade assegurar o crescimento, a
continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua
estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e
antecipar-se às suas mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo.

Segundo Wrigth, Kroll e Parnel (2000, p. 24) administração estratégica pode ser vista
como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as tarefas a
seguir:

1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente

externo.
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.
3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais.
4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócio e no
nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos
da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente.
5. Implementar as estratégias.
6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais
da organização sejam atingidos.

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 3.1. UMA METODOLOGIA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A) análise
o Análise do ambiente externo
o Macro- Ambiente – Análise Setorial - Dinâmica Competitiva - Concorrentes
- Clientes - Fornecedores – Sociedade
o Análise da organização
o Cadeia de Valor. Competências Essenciais.
o Áreas Funcionais - Financeiro - RH - Produção – Marketing.
o Diagnóstico Estratégico Empresarial
o Identificação dos fatores críticos ao sucesso
o Pontos Fortes - Pontos Fracos
o Oportunidades – Ameaças

B) formulação
o Diretrizes gerais
o Definição do Negócio - Missão - Visão - Valores
o Estratégia
o Estratégias empresariais - Estratégias de unidade de negócio – Estratégias
funcionais
o Propósitos - Objetivos – Metas – Políticas Planos de ação
o Plano Estratégico - Orçamento

c) Integração
o Mensuração e indicadores
o Determinação e seleção de Indicadores

d) Implementação

e) Aprendizagem

4. DESAFIOS ENFRENTADOS PELO PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA (COSTA, 2005 Pg. 21 a 29):

A implantação de uma nova metodologia de trabalho numa organização vai esbarrar,

quase sempre, em alguns obstáculos e dificuldades a serem vencidas com sabedoria,
pertinácia e habilidade, principalmente se essas organizações se depararem com
mudanças que envolvam transformações culturais, de postura, de atitude ou de
estrutura organizacional.

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a) Dificuldades de percepção: Bloqueios de toda espécie que impedem a
visualização de riscos, por um lado, e de oportunidades, por outro. Eles nos
impedem de ver o novo, o diferente. Olhamos, mas não vemos.

b) As mudanças estratégicas: Mudanças tecnológicas; mudanças no estilo de vida

das pessoas; mudanças nas leis e regulamentações; mudanças demográficas; e
mudanças geopolíticas. Elas devem ser constantemente monitoradas, a fim de
identificar possíveis mudanças que possam impactar as organizações.

c) Obstáculos Culturais: O que se chama de cultura, em uma organização, pode ser

representado por um conjunto de verdades perenes e práticas consagradas, que
ninguém questiona. É a maneira pela qual a organiza;cão vê o mundo e a si própria.
É o modo como se resolvem os problemas naquela organização. Neste caso os
principais obstáculos podem ser caracterizados como a “cultura centenária”, na qual
organizações muito antigas tendem a estabelecer políticas, práticas, crenças,
estratégias e estruturas rígidas que dificultam uma visão crítica e objetiva com
relação ao futuro, e a “cultura de sucesso garantido” nas quais organizações que
obtiveram sucesso no passado, acabam tendo dificuldade em mudar as suas
práticas, inibindo iniciativas para a busca de alternativas necessárias à construção de
um futuro de sucesso.

d) Obstáculos Organizacionais: Obstáculo decorrente da maneira como a empresa

se organizou e se cristalizou ao longo do tempo. Entre os principais obstáculos
podem ser citadas a burrocracia, onde o excesso de normas e regulamentos
impedem a tomada de decisão, e a organização em feudos, onde o poder está
disseminado entre as diversas áreas, o que também dificulta a tomada de decisões
estratégicas e a construção de uma visão compartilhada.

e) Obstáculos Gerenciais: Obstáculo relacionado ao estilo dos dirigentes da

empresa. Neste caso os principais obstáculos podem ser caracterizados como a
“administração espasmódica”, na qual a empresa acaba saltando de um modismo
para outro, tendo dificuldade em pensar o seu futuro de forma estruturada e
disciplinada, e o “ambiente de aversão ao risco” no qual as iniciativas criativas e
inovadoras passam a ser olhadas com desdém e desconfiança, ou até medo.

f) Outros Fatores: Falta de hábito; Medo de pensar sobre o futuro; Incapacidade

para tomar decisões; Visão de curto prazo; Falta de Tempo; Falta de recursos; Falta
de prioridades; Falta de disciplina; Desconhecimento; Falta de método; Aversão ao
risco; Ambiente turbulento.

5. VANTAGENS e DESVANTAGEM DA UTILIZAÇÃO

“Os que não conseguem planejar planejam o fracasso.”

“Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós, por nós ou.... contra nós...”

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 “Quando as organizações adotam o planejamento como um processo contínuo, e o
fazem de maneira adequada, passam a contar um uma ferramenta que permite
conhecer e melhor empregar seus pontos fortes e ao mesmo tempo conhecer e reduzir
e até mesmo eliminar seus pontos fracos, ainda conhecer e usufruir das oportunidades
externas, bem como evitar as ameaças do ambiente. Isso tudo de maneira mais
eficiente, eficaz e efetiva.”

Mitzberg; Ahlstrand e Lapel (2000, p. 22) ao tratarem sobre estratégias trazem que
“qualquer discussão sobre estratégia termina inevitavelmente sobre a lâmina de uma
faca. Para cada vantagem associada à estratégia, há uma desvantagem associada”:

a) “A estratégia fixa a direção”.

Vantagens: O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para
que ela navegue coesa através do seu ambiente.
Desvantagem: A direção estratégica também pode constituir um conjunto de antolhos
para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado em águas
desconhecidas é a maneira perfeita para colidir com um iceberg. Embora a direção seja
importante, as vezes é melhor movimentar-se devagar, um pouco por vez, olhando com
cuidado para a frente, mas não muito, bem como para cada lado, para que o
comportamento possa ser mudado de um instante para o outro.

b) “A estratégia focaliza o esforço”

Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades. Sem a estratégia para
focalizar os esforços, as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevém o caos.
Desvantagem: O “pensamento grupal” surge quando o esforço é excessivamente
focalizado. Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades. Uma
determinada estratégia pode tornar-se demasiada embutida no tecido da organização.

c) “A estratégia define a organização”

Vantagem: A estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua
organização e distingui-la das outras. A estratégia provê significado, além de uma forma
conveniente para se entender o que faz a organização.
Desvantagem: Definir a organização com excesso de exatidão também pode significar
defini-la com excesso de simplicidade, as vezes até o ponto de estereotipa-la, perdendo-
se assim a rica complexidade do sistema.

d) “A estratégia provê consistência”

Vantagem: A estratégia é necessária para reduzir a ambigüidade e prover ordem.
Nesse sentido, uma estratégia é como uma teoria: uma estrutura cognitiva para
simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a ação.
Desvantagem: Toda estratégia como toda teoria é uma simplificação que
necessariamente distorce a realidade. Estratégias e teorias não são realidades; apenas
representações (ou abstrações) da realidade nas mentes das pessoas. Cada estratégia
pode ter um efeito de uma informação falsa ou distorção.

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 5.1. EVIDÊNCIAS EMPÍRICAS DAS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO
PLANEJAMENTO E DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

 O processo seguido para a definição da estratégia força a empresa (as pessoas da

empresa) a pensar sistematicamente sobre o futuro;
 A construção de uma visão de longo prazo e a tomada de decisões que visem o longo
prazo.
 Obriga a empresa a definir seus objetivos, metas, estratégias e políticas;
 Melhor aproveitamento dos recursos organizacionais;
 Melhora a interações entre os colaboradores;
 Coordenação dos esforços;
 Tomada de decisões baseadas em riscos calculados
 Definições de padrões de desempenho possíveis de controlar.
 Conhecer e usufruir oportunidades externas, bem como evitar ameaças do ambiente.
 Conhecer e melhor empregar seus pontos fortes, ao mesmo tempo, conhecer e
reduzir e até mesmo eliminar seus pontos fracos.
 A construção e a manutenção de vantagens competitivas.
 Construção de planos de ação

6. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E ADM. ESTRATÉGICA

PESSOAS
Sócios; diretores; gerentes; empregados; facilitadores, consultores, etc...

BUSCA DE INFORMAÇÃO
Externa
Revistas Periódicos Internet Livros Publicações
Artigos Clientes Fornecedores Governo Concorrentes
Associações de Feiras Consultores Especialistas
Classe

Interna
Balanço DRE Fluxo De Caixa Orçamento
SIG Funcionários Controles internos

Informação e idéias
Ferramenta para coleta de idéias Serve para criar muitas idéias sobre um
BRAINSTORMING de um grupo sem críticas ou assunto em pouco tempo.
julgamentos.

PLANEJAMENTO

15
Diagrama De Árvore Orçamento Fluxo De Caixa

MODELO DE DIAGRAMA DE ÁRVORE

É a representação da ramificação de um objetivo durante o planejamento.

Permite o desdobramento contínuo de objetivos até se chegar a ações executáveis.
Permite a resposta dos seguintes questionamento: O que? Como? Por quê? Quem?
Quanto? Aonde? Quando?
CONSTRUÇÃO
____________________________________________________________________
COMO? MEIOS

COMO?
O QUE? MEIOS

O QUE?
OBJETIVO

POR QUÊ? O QUE?

POR QUÊ? O QUE?
____________________________________________________________
LEITURA CRÍTICA

O QUÊ? QUEM? ONDE? QUANTO? QUANDO?

ORÇAMENTO: Planejamento Financeiro

Conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em

resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados
operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários
para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados,
avaliados e corrigidos.

16
No orçamento são estabelecidas as expectativas em relação ao futuro com seus
pressupostos básicos, as intenções, as prioridades e estratégias de investimentos, entre
outras.

RECEITAS R$ Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período x

Receita com vendas
Receitas diversas
Total Receitas
Gastos R$
Custo da mercadoria vendida
Impostos Sobre Vendas
Impostos gerais
Despesa pessoal
Despesas administrativas
Despesas gerais
Despesas serviços de
terceiros
Despesas manutenção
Comissões
Publicidade/Propaganda
Retirada sócios
Outras despesas
Total de gastos
Diferença Receita/Despesas
Investimentos
Investimento “A”
Investimento “B”
Investimento “C”

17
7. AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS (OLIVEIRA 2006, Cap. I)

Sistemas: Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,

formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função

Os elementos componentes do sistema: objetivos; entradas; processos de

transformação; saídas; controle e avaliação; retroalimentação.

7.1. ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS:

 Subsistema: Áreas, setores, departamentos, unidades funcionais, filiais, grupos,

pessoas, etc.
 Sistema: Organização
 Ecossistema: Comunidade, clientes, fornecedores, concorrentes, governo,
sindicatos, etc.

Interação contínua com o ambiente de forma que as alterações de um influenciam o

outro e vice-versa.

ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS

Produtos
Matéria prima RH MARKETING Serviços
recursos Resíduos
Informações Conhecimentos
Pessoas PRODUÇÃO FINANCEIRA Impostos

Tecnologia; recursos; normas;

organização; valores; pessoas,etc.

RETRO ALIMENTAÇÃO
$; Informações.

Além de ser considerada um sistema aberto, em interação com o ambiente, a

organização pode ser vista como um sistema sócio técnico estruturado. O
subsistema técnico abrange as tarefas a serem implementadas, incluindo o equipamento
a ser utilizado, as ferramentas e as técnicas operacionais. O subsistema social abrange
as relações entre as pessoas que irão executar a tarefa.

18
 7.2. CARACTERÍSTICA DOS SISTEMAS ABERTOS

 Entropia
É a tendência que têm os organismos, quaisquer que sejam, no sentido da
desagregação.

 Homeostase
É o oposto da entropia: Nos sistemas abertos os imputs (matéria, energia, informação),
provenientes do ambiente externo, permitem que o sistema busque novos rumos e se
desenvolva.

8. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OLIVEIRA 2006, Cap. III)

A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição
produto-mercado e prospectiva, quanto à sua posição produto-mercado desejado.

Macro Ambiente

Econômicas Ecológicas Sociais Políticas

Micro Ambiente
Concorrentes
 
  
Fornecedores  EMPRESA  Clientes
  
 
Sociedade

Demográficas Culturais Legais Tecnológicas

8.1. AMBIENTE GERAL DA ORGANIZAÇÃO - PROF. DR. ARNALDO ROSA DE

ANDRADE. (2004).

O ambiente geral, também chamado de ambiente indireto, ou macroambiente, é

o mais complexo dos segmentos ambientais. Seus limites ou fronteiras são de difíceis
delineamento, constituindo-se num conjunto de variáveis que afetam não apenas as
organizações, mas a estrutura competitiva de cada um dos setores industriais existentes
e a sociedade como um todo.

19
 Assim, as influências do ambiente geral podem alterar significativamente a
solidez de qualquer organização. Desta forma, ainda que possa parecer “distante do seu
cotidiano”, a análise dos seus principais componentes, ou variáveis constitui uma
atividade extremamente importante para o sucesso do empreendimento. A sua
realização permite a obtenção de informações necessárias para a definição do “curso de
ação” que possa conduzir a empresa ao alcance dos resultados desejados.

Econômicas Sociais Políticas Demográfic Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas

as
Taxa de inflação Situação Monetárias Densidade Alfabetiza-ção Tributária Desenvolvi- Índices de
Taxa de juros sócio Tributárias Mobilidade Escolaridade Trabalhista mento poluição
Mercado de econômica Distribuição de Taxa de Estrutura Criminalista tecnológico Clima
capitais da renda crescimento educacional Comercial Transferên-cia
Nível de PNB população Relações Processo Veículos de Ambiental tecnologia
Balança de Situação internacionais migratório comunica-ção Incentivos Proteção de
pagamentos sindical Legislativa Composição e marcas e
Nível de Situação distribuição da patentes
reservas político- população Velocidade das
cambiais partidária mudanças
Nível de tecnológicas
distribuição de Investimen-tos
renda em P&D
Oliveira (2000)

a) Variáveis econômicas: as influências das condições econômicas sobre as empresas

constitui o mais evidente dos exemplos da importância do ambiente indireto. Os fatores
macroeconômicos alteram tanto as empresas como o atrativo do setor como um todo
através do oferecimento de importantes ameaças e/ou oportunidades. Por exemplo: a
desvalorização do Real em relação ao Dólar pode significar sérias ameaças às empresas
cujas atividades dependem da importação de insumos. Ao mesmo tempo, significa uma
grande oportunidade para aquelas que têm possibilidades de ampliar a exportação de
seus produtos.
Um outro exemplo neste mesmo sentido ocorreu no início da década de noventa,
quanto houve uma grande queda na taxa de inflação brasileira. Nesta ocasião a maioria
das empresas se beneficiou com este fato. Entretanto, as instituições financeiras que
tinham na alta inflação uma excelente fonte de lucros, passaram grandes dificuldades,
chegando a fechar várias agências.

b) Variáveis políticas: os fatores políticos também se caracterizam como importantes

fontes de oportunidades e ameaças às empresas. E, neste sentido, um dos principais
“atores” é o governo, que tanto ao nível federal como estadual e municipal, figura como
componente do ambiente direto e, ao mesmo tempo, do indireto.
Além de interferir diretamente sobre o ambiente operacional das empresas
através de suas definições de prioridades, de seus programas de incentivos e de seus
níveis de intervenção, o governo também figura como um dos principais responsáveis
pelo clima político vivenciado pelo país.
Sob o ponto de vista macroambiental, as influências das ações governamentais
geralmente ultrapassam fronteiras, chegando a causar impactos sobre empresas de
diferentes países. Por exemplo, a simples “troca” da palavra “deflação” por
“desvalorização” pelo Presidente norte-americano George W. Bush, em uma entrevista

20
concedida em fevereiro de 2002, causou pânico no mercado de câmbio. Este fato
certamente afetou inúmeras empresas de diferentes nacionalidades.
Além do governo, outros fatores tais como os interesses e as disputas entre os
partidos políticos, os resultados das eleições, a atuação das centrais sindicais, etc.,
também figuram como importantes componentes do ambiente indireto das
organizações, podendo caracterizar-se como fontes relevantes de oportunidades e
ameaças.
c) Variáveis legais: os fatores condicionantes que se originam das variáveis legais
também se destacam como importantes componentes do ambiente indireto, uma vez
que qualquer organização, independentemente de sua constituição jurídica, é obrigada
a conviver com uma série de influências que têm suas origens nas leis vigentes.
Comentando sobre este tema, Hall 1 diz que a importância das leis para as
organizações é tão grande que muitas delas têm peritos legais em seus quadros de
assessores, aos quais se encarrega, de maneira específica, a interpretação e a
orientação que possa proteger a organização.
Quando se aprova uma nova lei, ou quando a legislação vigente sofre
modificações, as empresas são, muitas vezes, obrigadas a realizar mudanças
importantes para adaptar-se ao novo contexto e evitar possíveis restrições. Desta
forma, a legislação trabalhista, tributária, comercial, etc. devem ser objeto de uma
análise constante por parte das empresas.

d) Variáveis culturais: a cultura se refere às características que uma determinada

sociedade adquire através da transmissão coletiva de crenças, de valores, de costumes,
de padrões de comportamento, etc. Assim, como parte integrante da sociedade, as
organizações tanto influenciam como são influenciadas pelos padrões culturais
predominantes.
Muitas vezes as organizações alcançam uma magnitude que lhes permitem
modelar os padrões vigentes. Entretanto, qualquer empresa, desde as pequenas até as
mais poderosas, deve observar os valores culturais do meio em que está inserida. Este
fato é especialmente importante para aquelas que ampliam sua área de atuação,
passando a operar no mercado internacional, onde a diversidade cultural é muito
grande, quando comparada aos padrões brasileiros.

f) Variáveis sociais: diz respeito as condições sociais da população que constitui o

meio ambiente em que a empresa atua, e que também se caracteriza como uma
importante fonte de ameaças e oportunidades.
A análise destas condições inclui a verificação de fatores tais como a estrutura
socioeconômica, os níveis de qualidade de vida e as condições gerais da população em
termos de educação, saúde, emprego, segurança pública, etc.

g) Variáveis tecnológicas: a tecnologia se refere ao conjunto de conhecimentos

(métodos, técnicas, processos, equipamentos, instrumentos, etc.) utilizados para
produzir bens e/ou serviços.

1 _
HALL, Richard H. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados, México: Prentice Hall, 1996, p. 225.

21
 A velocidade com que ocorre o avanço tecnológico tem levado os administradores
a adotar uma postura que vai muito além da simples preocupação de racionalizar os
trabalhos e modernizar os equipamentos para obter o máximo rendimento.
Atualmente o efeito causado pela rapidez com que ocorrem as mudanças
tecnológicas tem se caracterizado como sérias ameaças às empresas que não
conseguem manter-se constantemente atentas e em condições de adaptarem-se para
não tornarem-se obsoletas. Por outro lado, a velocidade com que ocorre este avanço
pode significar grandes oportunidades para aquelas que têm capacidade para adquirir
e/ou desenvolver a tecnologia necessária para manterem-se constantemente
atualizadas.
O impacto causado pelas mudanças tecnológicas podem afetar profundamente
não apenas a organização, mas a própria estrutura do setor onde ela atua. Desta forma,
esta realidade gera oportunidades às empresas que são criativas e que conseguem
acompanhar o ritmo das mudanças e, ao mesmo tempo, representa barreiras àquelas
que não apresentam tais condições.

h) Variáveis demográficas: A influência destes fatores sobre as empresas podem ser

bastante significativa, especialmente quando se está realizando atividades tais como
estudo de localização de uma nova fábrica, análise da disponibilidade de recursos
humanos, dimensionamento de mercado, etc. Em situações como esta, torna-se
evidente que a análise das variáveis demográficas também se caracterizam como
importantes fontes de ameaças e oportunidades às empresas.

i) Variáveis ecológicas: finalmente, é importante destacar também que a sociedade

contemporânea se caracteriza por uma crescente preocupação com o meio ambiente e a
sua utilização pelo homem. Neste sentido, a atuação do governo, dos partidos políticos,
das instituições que se dedicam à preservação da natureza, etc. vêm transformando a
ecologia em um fator ambiental cada vez mais importante.
Assim, a cada dia aumenta a responsabilidade pública das organizações no que
diz respeito a utilização e manuseio do ambiente físico. Desta forma, o “respeito a
natureza” consolida-se cada vez mais como um importante fator a ser observado pelas
empresas. Isto é, os consumidores e a sociedade em geral não esperam apenas
produtos e serviços com qualidade, mas, também, que estes sejam produzidos e
oferecidos por empresas cuja atuação possa ser vista como ecologicamente correta.

Cada um destes componentes, em maior ou menor grau, também podem

caracterizar-se como possíveis fontes de ameaças e/ou oportunidades para a
organização, exigindo que seus dirigentes estejam sempre atentos às mudanças
ambientais e suas influências sobre a organização.

8.2. AMBIENTE OPERACIONAL

O ambiente operacional ou de negócio pode ser caracterizado como aquele

espaço de atuação no qual a empresa tem interferência direta. Ele é constituído

22
basicamente pelos clientes, concorrentes e fornecedores. Também faz parte do
ambiente operacional o espaço geográfico próximo a empresa e o interesse dos
principais Stakeholders.

8.2.1. MODELO DE PORTER DE ANÁLISE COMPETITIVA - (PORTER Apud

MINTZBERG, 2000, P. 81)

O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que

influenciam diretamente na rentabilidade do negócio e na concorrência:

Porter (1986, p. 23)

a) Ameaças de Novos Entrantes: Uma industria é como um clube no qual as

empresas ganham acesso por superarem certas “barreiras à entrada”, tal como
economias de escala, requisitos básico de capital e lealdade dos clientes às marcas
estabelecidas. Barreiras elevadas encorajam um clube aconchegante, na qual a
concorrência é amigável; barreiras baixas levam a um grupo altamente competitivo, no
qual poucas coisas podem ser dadas como certas.

b) Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa: Como os fornecedores

querem cobrar os preços mais altos possíveis por seus produtos, surge naturalmente
uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vantagem pende para o
lado que tem mais opções, assim como menos a perder com o término da relação.

c) Poder de Barganha dos Clientes da Empresa: Os clientes de uma empresa

querem que os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para faze-lo
depende do quanto compram, de até que ponto estão bem informados, da sua
disposição para experimentar alternativas e assim por diante.

23
d) Ameaças de Produtos Substitutos: Um velho ditado diz que ninguém é
insubstituível. A concorrência depende da extensão até a qual os produtos em uma
indústria são substituíveis por produtos de outra.

e) Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes: Todos os fatores

anteriores convergem para a rivalidade, que para Porter é um cruzamento entre guerra
aberta e diplomacia pacífica. As empresas manobram para conquistar posições. Elas
podem-se atacar umas as outras ou concordar tacitamente em coexistir, talvez até
formando alianças. Isso depende dos fatores anteriores.

8.2.2. CLIENTES

Tipos De Clientes
Os mercados são compostos por compradores, e os compradores diferem de várias
maneiras. Eles podem diferir em seus desejos, recursos, localizações, atitudes e práticas
de compra: Pessoas físicas; Empresas; Entidades; Órgãos Públicos; Países.

Tipo De Clientela
- Fragmentada; Concentrada; Única.

Segmentação Dos Clientes

Não existe uma maneira única de segmentar um mercado. Podem ser utilizadas
diferentes variáveis de segmentação, isoladas e combinadas, de forma a encontrar a
melhor maneira de visualizar a estrutura do mercado: Raça; Idade; Sexo; Credo; Estilo
de vida; Renda; Atividade Profissional; Região; Etc...

Hierarquia De Necessidades De Maslow

- Realização Pessoal (cursos; viagens; livros; etc).
- Reconhecimento e Auto Estima (marcas)
- Integração e Aceitação (títulos de clubes; presentes; academia de ginástica).
- Segurança e Estabilidade (seguros; alarmes; planos de previdência; bancos).
- Sobrevivência e Necessidades Fisiológicas (alimentos; remédios; roupas).

N e c e s s id a d e s d e m a io r n ív e l

A u to -
r e a liz a ç ã o
E s tim a
S o c ia l e A m o r
N e c e s s id a d e b á s ic a s
S e g u ra n ç a
F is io ló g ic a s

Tamanho Do Mercado
24
 Estimar o tamanho do mercado pode ser um importante indicador de futuro de
um determinado negócio. O número indica o limite que uma empresa pode chegar em
termos de receita ou volumes de vendas.

 O tamanho de um mercado é definido pelo número de compradores que possam

existir para uma oferta específica. Os compradores que estão no mercado tem três
características: interesse, renda e acesso.
 Mercado Potencial: É o grupo de consumidores que demonstram algum nível de
interesse por um produto ou serviço específico.
 Mercado Disponível: É o conjunto de consumidores que tem interesse, renda e acesso
a um produto ou serviço em particular.
 Mercado Atendido: É a parte do mercado qualificado disponível que a empresa decide
atender
 Mercado Penetrado: É o grupo de consumidores que já compraram o produto.

8.2.3. CONCORRENTES

“Conhece o inimigo e conhece a ti mesmo. Em cem batalhas, não estarás em perigo”

SUN – TSE, filósofo e general chinês. Século V a.C.

Tipos de concorrência
Monopólio / Oligopólio / Competição

Concorrência Baseada Na Escolha: Os clientes decidem comprar certos produtos em

função de algum tipo de equação de valor, pesando benefícios de vários produtos em
relação aos preços:
o Direta: Similaridade em produtos, preços, clientela, etc. Ex: Chocolates da
Nestlé x Garoto x Lacta.
o De Primeira Linha: Concorrência em áreas e clientes específicos. Ex:
Supermercados x Lojas de Conveniência x Padarias - Lojas de Informática x
Material para escritório.
o Indireta: Concorrentes indiretos. Ex: pizzaria x locadora de vídeo x cinema

Concorrência Baseada na Estratégia: Análise baseada na forma do concorrente

atingir o mercado.
Ex: distribuição/preço/estrutura/publicidade
Supermercado Celeiro x Brasão – Caixa Econômica Federal x Banco do Brasil

Tipos de reação dos concorrentes:

A reação dos concorrentes pode ser baseada nos seguintes fatores:
- Preço - Promoção - Praça - Produto
Ex: Alteração no Preço/ Distribuição/Publicidade; Lançamento de novos produtos e
serviços, etc.

25
Efeitos da concorrência sobre as empresas
Os efeitos da concorrência sobre as empresas podem ser positivos e/ou negativos:
 A concorrência cria demanda.
 Possibilita a oferta de produtos e serviços pelos fornecedores.
 Melhora a posição de negociação com a mão de obra ou com reguladores.
 Reduz o risco dos compradores.
 A concorrência pode ser parceira em investimentos.
 A concorrência cria barreiras a entrada de novos concorrentes
 A concorrência reduz a minha fatia de mercado.
 A concorrência pode matar a minha empresa.

8.2.4. FORNECEDORES

Tipo de fornecedores
Produtos; Serviços; Equipamentos; Matéria Prima; Insumos Básicos; Recursos; Serviços
Financeiros; etc.

Fornecimento
Monopólio/Oligopólio/Competição

Condições de fornecimento
Preços; Prazo de Entrega; Prazos de Pagamento; Assistência Técnica; Treinamento;
Contratos; Localização; Tamanho de Pedido; etc.

Obtenção de novos fornecedores

- Internet; Feiras; Catálogos; etc.

8.2.5. SOCIEDADE

Aspectos locais
- Sistema Tributário; Incentivos; Mão De Obra; Matéria Prima; Infra Estrutura; Mercado
Local; Etc.

8.2.6. STAKEHOLDERS (COSTA 2005 P. 89-90)

Qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum
tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação,
comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em
questão: Governo; Imprensa; Órgãos de Defesa do Consumidor; Entidades
Organizadas; Sindicatos; Entidades Reguladoras ou Fiscalizadoras, etc.

Exemplos: Representantes; Fornecedores; Governo; Imprensa; Órgãos de Defesa do

Consumidor; Sindicatos; Entidades Reguladoras ou Fiscalizadoras, Vizinhos; Associações
de classe ou comunitárias; Acionistas, etc.

26
27
 ARTIGOS
AULA 1
Sua empresa sabe planejar? Marco Aurélio Ferreira Vianna
Uma das funções da ciência de administração (ou método, se preferirem) que recebe uma
enorme dose de desentendimento e até injustiça é o conceito de planejamento. É o patinho feio
dessa história, é criticado de forma até deselegante: tempo perdido, teoria pura, coisa de
consultor (ou professor), modismo ou negócio para empresa grande.
Os mais condescendentes afirmam: não funciona. Também pudera. Pelo menos um ex-Ministro
do Planejamento, figura importante e respeitada, formador de opiniões, costumava dizer que no
Brasil planejamento não servia pra nada, pois em nosso País longo prazo equivaleria, no
máximo, há três meses. Mesmo hoje, esse tipo de resistência costuma com freqüência surgir na
fase inicial de entrevistas durante meus trabalhos de planejamento estratégico nas
organizações.
Em meu ponto de vista, contesto seriamente essa afirmação. Com escusas pela auto-referência
e citação de currículo, mas depois de 36 anos de consultoria em planejamento financeiro e
estratégico, em Recursos Humanos e Universidade Corporativa, concluí que planejamento é, no
mínimo, fundamental. Em todas as pesquisas que realizei em empresas triunfadoras de grande,
médio e, atenção, pequeno porte surgiu que, de alguma forma, todas costumam usar (e
abusar) do conceito de planejamento. Visão estratégica, antecipação de futuro, desenho de
cenários alternativos, plano tático, mentalidade estratégica ou qualquer nome que se use, o
importante é destacar que o processo de se antecipar o futuro aumenta em muito o nível de
conhecimento (e até sabedoria) sobre o nosso negócio.
Vou mais além, acredito tanto nessas técnicas que nos últimos 25 anos tenho dedicado um dia
por ano à avaliação da minha trajetória pessoal e profissional. De maneira formal, retiro me
para um hotel de praia ou de serra e faço a mim mesmo as perguntas básicas que desenhei
para a metodologia de estratégia de empresa. Confesso que os avanços mais importantes que
conquistei nesse período surgiram desses momentos de reflexão. É claro que ao longo de cada
ano me mantenho permanentemente ligado às mudanças e ao acompanhamento dessa
trajetória. Vale lembrar que pesquisas realizadas com ex-alunos de Harvard demonstraram que
os 3% habituados ainda na fase acadêmica a escrever e perseguir suas metas alcançaram em
20 anos um patrimônio maior do que os 97% restante que não davam atenção alguma ao ato
de planejar.
Em realidade, o exercício do planejamento opera em quatro dimensões. Em um primeiro plano,
o cognitivo. Ao procurar conhecer o futuro e suas alternativas ocorre o aumento do conteúdo e
da profundidade de suas decisões. Nesse plano, planejar é melhorar o nível de conhecimento do
futuro de forma a nos permitir escolher hoje a ação mais adequada. No entanto, sua mágica
não fica por aí. Em um segundo plano, quando se tem uma clara noção da intenção estratégica
desejada, nosso conjunto de energias e capacitações aumenta e se direciona naturalmente para
o foco proposto. Um terceiro plano, que denominamos de “sintonia”, surge a partir desse foco.
Nele, as oportunidades e o conhecimentos existentes no mundo são filtrados e canalizados para
o nosso projeto. Ao final, já no patamar da magia, podemos recorrer a uma afirmação do nosso
brilhante Paulo Coelho: “Se uma pessoa tem um sonho vigoroso e consistente, o universo
conspira a favor”.
Por isso, costumo recomendar aos céticos que pelo menos sonhem. Já será um grande passa
na construção de um eficaz processo de planejamento.

28
 Para concluir, uma motivação adicional. Praticamente a maioria dos empresários com grande
sucesso em negócios de pequeno porte afirma que um dos fatos mais importantes de sua
caminhada é a capacidade de sonhar. E disso, eles não abrem mão.
Marco Aurélio Ferreira Vianna é presidente do Instituto MVC. Sua atuação e área de
especialidade: Palestras, consultorias e seminários nas Áreas de Estratégia e Humanismo.

AULA 2
Questões simples e fundamentais - Eduardo Zugaib
Idéias nascem e morrem todos os dias. O que diferencia umas das outras é a existência de um
plano de ação capaz de torná-las sustentáveis. Um plano capaz de fazê-las sair do plano mental
e subjetivo para ganhar vida no plano real das inovações. E não basta apenas ter um plano no
papel. É preciso colocá-lo em prática, lembrando que a nossa história é escrita não só pelas
nossas expectativas e pelos nossos desejos, mas principalmente pelas nossas atitudes. O
desejo que anda desacompanhado de uma boa dose de ação, tende a tornar-se apenas
frustração em nossa vida.
Repare nas pessoas que você considera bem-sucedidas. Nenhuma delas ficou suspirando,
esperando que o sucesso as encontrasse. O empresário Abílio Diniz resumiu bem a questão da
atitude quando disse que “enquanto alguns sonham com sucesso, nós acordamos cedo para
fazê-lo”. Neste “acordar cedo” há de se considerar, como um dos principais fatores de
construção do próprio sucesso, a busca contínua pelo conhecimento, além da habilidade de
saber onde e como aplicá-lo.
Situar-se no mundo também faz uma grande diferença. Viver um dia após o outro, sem
qualquer diagnóstico do presente ou uma mínima de visão de futuro, nos levará apenas ao dia
seguinte, nada além. A capacidade de situar-se no hoje e visualizar o amanhã pode ser
resumida em 3 questões simples, que devemos ter em mente todos os dias da nossa vida:
A primeira questão é: Onde eu estou? Responda a essa pergunta levando em conta tudo o que
forma sua vida hoje: seu trabalho, sua renda, as suas relações pessoais e profissionais. A
segunda é: Onde é que eu quero chegar?
Essa pergunta é mais difícil de responder. No dia-a-dia, na nossa rotina, acabamos não
projetando muito o nosso futuro. Muitos de nós levamos a sério certos refrões de música, como
o “deixa a vida me levar, vida leva eu”. O problema de deixar a vida nos levar, é que ela pode
acabar nos levando para um lugar onde não gostaríamos de ter ido. A terceira questão é a que
nos dá a exata dimensão do nosso envolvimento: O que eu estou fazendo para chegar lá?
Estamos nos dedicando, mobilizando recursos, envolvendo pessoas que podem nos ajudar a
atingirmos nossos objetivos? Ou ficamos lá no canto, quietinhos, esperando que alguém note a
gente? Ou, pior ainda: sem a menor intenção, o mínimo desejo de ser percebido?
O sucesso começa com as pequenas diferenças. Boa parte delas está nas nossas mãos.
Eduardo Zugaib é profissional de comunicação, professor, escritor e palestrante –
www.eduardozugaib.com.br

29
 AULA 3
Tendências 2010: IDEIAS
Um ano decisivo para o país - André Lahóz
É um ciclo que se encerra. O oitavo e derradeiro ano sob a batuta do presidente Luiz Inácio Lula
da Silva dá início à frenética corrida pela sucessão -- e, para usar a cruel imagem sobre os
costumes de Brasília em fins de mandato, nem mesmo a incrível popularidade de Lula deverá
impedir que o café que lhe será servido em 2010 vá gradualmente esfriando com o passar do
tempo. Enquanto isso, a cada mês deve aumentar a bajulação aos postulantes mais
competitivos na disputa pelo primeiro cargo da nação. Nada a estranhar. É da própria natureza
da política antecipar o deslocamento do poder. O que há de notável no ano que se inicia é a
percepção generalizada de que, sejam quais forem as escolhas do eleitorado, a vida no futuro
será muito parecida com a de hoje. Contratos serão respeitados. A moeda será preservada. As
empresas seguirão produzindo -- eis o cenário com que trabalham dez entre dez especialistas
em finanças internacionais. Mais do que uma aposta puramente econômica, eles confiam num
salto qualitativo da sociedade brasileira. Ao conseguir descolar os ambientes da política e da
economia, o Brasil tornou-se bem mais parecido com países em estágio de desenvolvimento
muito superior. Num mundo que ainda lambe as feridas da crise financeira, oferecemos uma
combinação irresistível de estabilidade com crescimento num ambiente de democracia plena.
Como deve evoluir a economia brasileira daqui para a frente? Todos os prognósticos indicam um
ano próspero -- as estimativas são de crescimento forte, um dos mais robustos dos últimos
tempos. Ao longo de 2009, empresas dos mais diferentes setores ajustaram para baixo a
produção na tentativa de desovar estoques acumulados após a eclosão da crise financeira. O
corte de produção cobrou seu preço -- o PIB chegou a cair em dois trimestres e deve fechar o
ano com crescimento nulo. O lado bom dessa história é que o consumo interno se recuperou
antes do que muitos imaginavam -- ao fim e ao cabo, 2009 acabou melhor do que se
acreditava. O ano de 2010, portanto, começa com uma combinação promissora: poucos
estoques e muita demanda. É sinônimo de produção em alta. As empresas devem operar em
ritmo bem acima do normal para essa época do ano. E isso estimula o emprego e o
investimento.
Também deve aumentar a efervescência no meio empresarial. Nesse sentido, a criação de um
gigante no varejo englobando as lojas de Pão de Açúcar e Casas Bahia pode ser vista como um
indício do momento atual do mercado. As operações de fusões e aquisições, que saltaram de 10
bilhões de dólares em 2002 para 95 bilhões em 2008, despencaram em 2009 -- de janeiro a
novembro o volume foi de 54 bilhões. Agora, a expectativa é de um novo crescimento, ainda
que não se volte ao patamar recorde de 2008. Também devem ser retomados os negócios no
mercado de capitais. Os IPOs e as ofertas de ações em bolsa, que somaram pouco mais de 3
bilhões de dólares em 2004, chegaram a 35 bilhões em 2007. O volume caiu para cerca de 20
bilhões de dólares em 2009 -- e executivos de mercado esperam um crescimento de até 40%
em 2010. Alguns setores devem ser particularmente beneficiados com o reaquecimento da
economia -- com destaque para o de petróleo e gás. O Brasil já começa a ser incluído nas listas
dos países petroleiros mais promissores, a ponto de frequentar, ao lado de Rússia, Iraque,
Nigéria e Cazaquistão, o recém-criado acrônimo Brink, que reúne as nações onde se espera
produção crescente nos próximos anos.
Todas essas projeções indicam que, ressalvado o aspecto inerentemente imprevisível das
atividades humanas, 2010 é um ano considerado ganho de antemão pelos principais analistas
da cena econômica. O risco, aliás, são os problemas advindos do próprio sucesso. Por todos os
ângulos, o que se vê são forças estimulando a economia. O governo aumentou os gastos logo
após a crise -- e essa despesa continua crescendo. O consumo das famílias e das empresas está

30
em forte expansão. O investimento, que despencou em 2009, deve pelo menos voltar ao
patamar pré-crise. O mundo continua querendo os produtos brasileiros. Se nada for feito, o país
corre o risco de transitar diretamente para um cenário de superaquecimento econômico -- o que
leva muitos analistas a prever altas de juro, ainda que moderadas, nos meses à frente. De certa
forma, o bom momento do Brasil deve explicitar problemas históricos que não foram sanados --
a baixa poupança, o estado deplorável da infraestrutura, a falta de mão de obra qualificada para
sustentar o crescimento. Um novo ciclo político está prestes a ser inaugurado, com a saída de
cena -- talvez momentânea -- do presidente Lula. Será preciso muito trabalho de seu sucessor
para manter o país no patamar recém-conquistado e, esperamos, alçá-lo ainda mais.

Um problema pode virar solução? - -- José Roberto Caetano

Empate por zero a zero não é resultado que a torcida brasileira goste de comemorar. Mas, no
campo da economia, o fato de o Brasil ter atravessado um ano de turbulência financeira global
sem crescimento virou motivo de celebração. Afinal, o desempenho é notavelmente melhor que
o conseguido em confusões passadas e também superior ao de muitos outros países, em
particular os desenvolvidos. Melhor ainda, os indicadores mostram que estamos a caminho de
marcar uma goleada em 2010. Na busca das razões de nosso relativo sucesso em 2009, é
curioso notar que itens normalmente associados à lista de problemas nacionais -- gigantismo do
governo, voluntarismo dos bancos oficiais, taxas de juro nas alturas, baixo volume de crédito,
baixa participação do setor externo na economia -- de repente mudaram de coluna e passaram
a ser incluídos nas soluções. Nada explicita melhor a reviravolta no terreno das ideias
econômicas do que o debate sobre o Estado. Hoje é consenso que o bom resultado do Brasil em
2009 deve-se em parte às ações do Estado, seja diretamente, seja por meio de seus bancos.
Também foi decisiva a constatação de que os brasileiros estavam com suas contas pessoais
relativamente em ordem -- a anos-luz de distância do imbróglio do subprime americano. O
equilíbrio não se deve à frugalidade dos hábitos, e sim ao fato de que o crédito no Brasil há
muito tempo tem um custo exorbitante e é escasso. Isso mantém consumidores e empresas
relativamente mais cautelosos quanto ao uso de dinheiro alheio. Aqui, ao contrário dos países
mais avançados, a preferência é por investir menos, mas com dinheiro próprio. É uma estratégia
que restringe o crescimento -- mas que, na hora do aperto, tornou-se um trunfo. Também é
reduzida a exposição do país aos riscos do comércio exterior. Como o mercado brasileiro ainda é
relativamente protegido, a soma das exportações e importações representa menos de um
quinto do PIB -- em países como a Coreia é da ordem de 90%.
Será que os problemas de antes realmente viraram solução? Em meio à euforia das boas
notícias econômicas, é bom tomar cuidado com algumas conclusões tortuosas -- ou no mínimo
apressadas. Uma coisa é enfrentar uma crise. Outra, bem diferente, é construir as bases de
uma economia moderna. Violar essa linha de raciocínio leva à conclusão de que traços que
foram qualidades na crise merecem ser reforçados agora. Aí é que mora o perigo. "É óbvio que
o setor público ajudou, mas essa visão glorifica problemas nossos", diz Alexandre Schwartsman,
economista-chefe do banco Santander. "Se colocarmos um gordo e um magro em situação de
inanição, não há dúvida de que o sujeito mais robusto terá mais chance de sobreviver. Nem por
isso algum médico recomendaria ficar gordo para se prevenir de uma morte por falta de
comida." Se a ação do governo funcionou nas circunstâncias atuais, também é fato que, antes,
atrapalhou muito -- e continuará a fazê-lo no futuro. O país não estaria melhor se tivesse
crescido com mais vigor no passado, o que seria possível se empresas e trabalhadores não
fossem tão sobrecarregados pelo peso estatal?
Mais uma conclusão errada a ser evitada é a de que a abertura da economia ao exterior é um
mal. "Um mercado fechado é uma faca de dois gumes", afirma o economista inglês John
Williamson, criador do termo Consenso de Washington para batizar o conjunto de medidas de

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estabilização recomendadas a países da América Latina. "O país fica menos propenso a sofrer
impactos de uma crise externa, mas tem dificuldade de se aproveitar dos momentos bons." Isso
já ficou patente com a capacidade de crescer que as economias mais abertas da Ásia
demonstraram. O fato de agora, por um ou dois anos, sofrerem mais que o Brasil, não
justificaria jogar suas políticas vencedoras por décadas na lata de lixo. Ter um mercado interno
forte -- este sim um atributo do Brasil que fez diferença e vale ser estimulado -- é uma coisa.
Dar as costas para o mundo é outra, bem diferente. Nesse aspecto, como em outros, é bom ter
cuidado para não tirar conclusões erradas.

AULA 4
Um incômodo para a Coca-Cola - Por João Werner Grando - 23.12.2009
Como a pernambucana Ebba, dona das marcas de sucos Maguary e Dafruta, dobrou sua
participação de mercado em apenas seis meses -- e se tornou uma ameaça num setor que
movimenta quase 2 bilhões de reais
Não é de se esperar que alguém próximo dos 70 anos de idade mude completamente seu rumo
profissional (a menos, claro, que a mudança seja a aposentadoria). Mas foi o que o empresário
pernambucano Romildo Tavares de Melo decidiu fazer em 2009. Aos 67 anos -- 30 deles
dedicados às usinas de açúcar e álcool da família --, Romildo comanda desde maio uma
companhia de apenas seis meses de vida: a Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos, ou
simplesmente Ebba, dona das marcas de sucos Maguary e Dafruta, sediada em Recife. Sua
guinada pessoal representa também uma mudança drástica no perfil do grupo Tavares de Melo.
Tudo começou em 2007, com a venda das usinas de cana, que desde os anos 20 foram o
principal negócio da família, para a francesa Louis Dreyfus, por um valor estimado em 1 bilhão
de reais. No mesmo ano, os Tavares de Melo venderam a marca de chinelos Dupé para a
Alpargatas. Com fôlego para investir, o grupo se concentrou no que um dia fora um negócio
menor dentro de seu portfólio -- o mercado de sucos. Em maio deste ano, comprou da
americana Kraft a marca Maguary, criada nos anos 50 pelos próprios Tavares de Melo e vendida
para a Souza Cruz nos anos 70. A Maguary se somou à Dafruta, lançada pela família nos anos
80. Assim surgiu a Ebba, com vendas estimadas em 260 milhões de reais em 2009. "Eu não
aguentaria ver o dinheiro no banco e passar o dia tomando cafezinho", afirma Romildo, diretor-
presidente da Ebba e o sétimo irmão dos oito que integram a família.
A disposição de Romildo Tavares de Melo para criar um novo negócio transformou-se numa
preocupação para os concorrentes no mercado de sucos -- o que inclui grandes empresas como
a Coca-Cola, dona da marca Del Valle. Apenas seis meses depois de assumir a operação das
fábricas da Maguary, a Ebba dobrou sua participação no segmento de sucos prontos para beber
com suas duas marcas. Com isso, ascendeu do quarto para o segundo lugar em vendas
nacionais, com 10,7% de participação num mercado que fatura quase 2 bilhões de reais por
ano. "Tem sido uma correria para contratar gente e ao mesmo tempo conseguir essa arrancada
inicial", diz Romildo.
O ponto de partida da nova empresa foi a operação da Dafruta, criada em 1984, por Silvio
Tavares de Melo, irmão de Romildo. Para lançar a empresa, Silvio não fez pirotecnias --
simplesmente copiou o modelo da Maguary. Suas fábricas são muito semelhantes, localizadas
nos mesmos municípios: Aracati, no Ceará, e Araguari, em Minas Gerais. Até o início deste ano,
porém, a estrutura de vendas da Dafruta se restringia a um grupo de apenas 60 funcionários.
Com a recompra da Maguary, a primeira medida foi contratar gente nova para o primeiro
escalão, entre eles o diretor financeiro Vitor Picini, ex-Dreyfus, e o diretor de RH Hélcio Gianetti,
egresso do grupo Votorantim. Em seguida, a equipe de vendas foi reforçada. Ao todo, 110

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novos gerentes, vendedores e supervisores foram contratados e treinados entre abril e maio
para trabalhar em três novos escritórios regionais -- Sudeste/ Centro-Oeste, Norte/Nordeste e
Sul e a cidade de São Paulo. "Em cada área o time foi dividido pela metade, cada uma delas
dedicada a uma das marcas", diz o diretor comercial José Gil Alvarez, contratado em janeiro de
2009. "Assim, evitamos que eles deem preferência àquela que é mais fácil de vender e
prejudiquem o resultado geral."
Ao espalhar vendedores pelo país naquele momento, a Ebba conseguiu aproveitar um flanco
aberto pela principal concorrente, a líder Coca-Cola. Enquanto a Ebba surgia, a Coca-Cola
coordenava a unificação de suas três marcas (Del Valle, Minute Maid Mais e Kapo) sob uma só,
a Del Valle. O efeito imediato foi a redução do espaço da empresa nas gôndolas dos
supermercados. Ao mesmo tempo, a distribuição das bebidas, em parte feita pela antiga equipe
de vendas da Del Valle, passou às mãos das 16 engarrafadoras da Coca-Cola. Essa transição é
um dos principais fatores que explicam a perda de 4 pontos percentuais de participação da
empresa no mercado de sucos desde março deste ano. "Essa perda era prevista", diz Lizandra
Freitas, diretora de operações de novas bebidas da Coca-Cola Brasil. "E devemos recuperá-la em
pouco tempo." Os varejistas, porém, não parecem tão confiantes. "Pela primeira vez, a Coca-
Cola começa a exigir em sucos margens mais altas, semelhantes às que consegue com
refrigerantes", diz o diretor de uma grande rede. "Nessa disputa, eles podem perder ainda mais
espaço."
Uma vez integradas as operações, a Ebba pretende aumentar a linha de produtos. Por enquanto
seu portfólio está aquém da média do mercado. No caso da Maguary, por exemplo, existem
apenas 20 versões de seus produtos, entre os diferentes sabores e embalagens. As principais
concorrentes têm pelo menos o triplo disso (para 2010, a empresa programou 30 lançamentos).
Outra meta é investir em publicidade e marketing -- uma iniciativa que deve consumir 10% de
seu faturamento em 2010. As duas marcas da Ebba precisam melhorar a exposição, sobretudo
nos estados em que acabaram de entrar. Apenas 8% das vendas da Dafruta estão na Região
Sul. E no caso da Maguary, 7,5% do faturamento vem do Norte e do Nordeste. Os
investimentos em publicidade vão privilegiar a marca Maguary, apagada durante os anos sob
controle da Kraft. Pela primeira vez em sete anos, a Maguary deverá ganhar uma campanha na
TV.
Os Tavares de Melo também querem seguir com aquisições. Até agora, a única grande
compradora do mercado foi a Coca-Cola. "Ainda há muito espaço para mais consolidação", diz
Adalberto Viviani, da consultoria especializada em bebidas Concept. Cerca de 60% do mercado
de sucos prontos para beber pertence a centenas de pequenas empresas espalhadas pelo país.
Além da própria Ebba, outros concorrentes com musculatura suficiente para se tornar possíveis
consolidadores são a Fruthos, criada em 2007 pela Schincariol, e a Sufresh, da paulista Wow,
que iniciou as operações em 2003. "Estamos analisando negócios que possam oferecer sinergia
com a Ebba, tanto em bebidas como em alimentos", afirma Fernando Buarque, presidente da
Casaforte Investimentos, gestora dos recursos da família Tavares de Melo. Segundo executivos
próximos à companhia, uma dessas possibilidades seria a entrada no mercado de sorvetes -- no
qual a própria Maguary se aventurou nos anos 70. "Voltamos a esse ramo não por saudosismo,
mas porque acreditamos que é bom", diz Romildo Tavares de Melo. "Agora nosso foco é fazê-lo
crescer."
Decifrando a baixa renda - Por Adriana Pavlova
Os consumidores das classes C, D e E se tornaram prioridade para as empresas - mas para boa
parte delas ainda são um enigma a ser desvendado
O salão de festas da Associação Desportiva da Polícia Militar, no bairro da Penha, na zona leste
de São Paulo, está longe de figurar no circuito das baladas da cidade. Desconhecido da maioria

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dos paulistanos, o espaço costuma abrigar shows de grupos de pagode, axé e música sertaneja,
todos com apelo nitidamente popular. Cada evento realizado no local é capaz de atrair
multidões como a que aparece estampada na foto ao lado. Na ocasião, um show de grupos de
pagode chamado Melhores Momentos, ocorrido em agosto, atraiu 17 000 pessoas. A maioria
delas pertencente ao que os especialistas em estudos socioeconômicos chamam genericamente
de "baixa renda", a camada da população brasileira cada vez mais cortejada pelas empresas
graças a seu crescente potencial de consumo. Ou seja, o show na Associação Desportiva da
Polícia Militar seria uma excelente oportunidade para essas empresas exporem suas marcas e
produtos - mas não é isso que acontece. No salão onde ocorrem os shows, por exemplo, não há
um único anúncio ou ação de marketing. Assim como os paulistanos das classes A e B, os
publicitários e executivos de marketing ignoram a existência desses eventos. "Fala-se muito a
respeito das classes C e D, mas na verdade se conhece muito pouco o mundo em que essas
pessoas vivem", diz o publicitário André Torretta, dono da empresa de pesquisa A Ponte,
especializada em marketing para a baixa renda. O próprio Torretta, por exemplo, não tinha a
menor idéia do que acontecia na Associação Desportiva da Polícia Militar até seus eventos serem
descobertos por um dos pesquisadores de sua empresa.

Desde a estabilização econômica, a partir do Plano Real, o contínuo aumento no poder de

compra das famílias com renda entre 550 e 1 100 reais transformou-as no alvo prioritário das
empresas de produtos de consumo no Brasil. Para atender esse mercado, estimado em 159
milhões de pessoas, ou o equivalente a 85% da população brasileira, grandes corporações
globais, como Nestlé, Unilever e Pepsico, mudaram a fórmula de seus produtos, simplificaram as
embalagens, reduziram custos, montaram novas fábricas e redes de distribuição. No entanto,
apesar de todos os progressos já obtidos com essa estratégia, há um crescente interesse das
empresas em compreender melhor como esse público se comporta, quais as suas necessidades
e, principalmente, quais as melhores formas de comunicação. "Existe uma preocupação por
parte das empresas e das agências de publicidade em entender o perfil do consumidor de baixa
renda", diz Luís Minoru, diretor executivo da Ipsos Public Affairs, especializada em pesquisa
social e de opinião pública. "Até porque tem acontecido o que chamamos de efeito manada da
baixa renda. O raciocínio é: se meu competidor vai atrás das classes populares, eu também
vou."

É nesse contexto que entram consultorias como A Ponte, de Torretta. Refratárias a pesquisas de
opinião, as pessoas da chamada base da pirâmide tendem a ver com desconfiança abordagens
feitas por desconhecidos, dificultando a obtenção de dados confiáveis sobre seu universo. Para
vencer esse entrave, Torretta formou uma equipe de pesquisadores recrutados dentro das
próprias comunidades estudadas, os chamados "antenas". Ao todo, são 110 pessoas que
trabalham nos bairros da periferia de São Paulo, do Rio de Janeiro, de Salvador e de Recife.
Munidos de câmeras fotográficas digitais, os antenas se dedicam a tarefas que vão desde
registrar o almoço de domingo das famílias da vizinhança até fazer um levantamento sobre as
formas de lazer nas comunidades onde moram. Foi numa pesquisa desse tipo que se descobriu
o potencial inexplorado de eventos e shows populares. Recentemente, tomando como base as
pesquisas da consultoria, a operadora de telefones celulares Claro resolveu patrocinar uma
dessas festas no bairro do Itaim Paulista, na zona leste de São Paulo. Além de pagar os custos
do evento, representantes da operadora distribuíram créditos de celular aos presentes. "Da
mesma forma que temos produtos como o iPhone, queremos também crescer nas classes C e
D", diz Francisco de Oliveira, diretor regional da Claro para o estado de São Paulo.
Em um país de dimensões continentais como o Brasil, é natural que gostos e padrões de
consumo variem de uma região para outra. No caso das famílias de baixa renda, essa
discrepância é ainda maior. As diferenças vão desde particularidades da linguagem até padrões

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de comportamento completamente distintos. Para entender melhor essas disparidades
regionais, a agência de publicidade DPZ criou um grupo de cinco profissionais de diferentes
áreas que funciona como uma espécie de unidade ambulante. O grupo já realizou pesquisas nas
regiões Nordeste e Sul e no interior de São Paulo justamente para conhecer as especificidades
das classes C e D em cada uma dessas regiões. "Descobrimos que, entre as pessoas da classe C
no Nordeste, produtos recomendados pelos amigos, no chamado boca-a-boca, tendem a ser
mais bem-sucedidos do que outros que têm propaganda caríssima", diz Adriana Fávero, diretora
de planejamento e pesquisa em mídia da DPZ. "É por fatos como esse que falar de igual para
igual com a baixa renda tornou-se uma demanda real para os anunciantes."

Esse tipo de preocupação das empresas não é um fenômeno exclusivo do Brasil. A tendência é
forte também em outros países em que a maioria dos consumidores se concentra nas camadas
mais pobres da população, como a Índia. Empresas globais de telefonia celular, como Motorola
e Nokia, e de alimentos e produtos de higiene, como Unilever, são algumas das companhias que
buscam ir além da conhecida classe média nesses mercados. A Philips, gigante holandesa dos
eletrônicos, percebeu recentemente uma oportunidade na Índia ao olhar com atenção a forma
como cerca de 100 milhões de famílias preparam suas refeições na zona rural do país. Nessas
regiões sem eletricidade, é comum que as pessoas mantenham fogareiros a lenha dentro das
casas para preparar a comida. O resultado é que a maioria desses imóveis é constantemente
tomada por uma densa fumaça que provoca índices altíssimos de poluição e doenças
respiratórias. Em uma parceria entre a matriz, na Holanda, e a filial na Índia, a Philips criou o
Chulha, um fogão a lenha feito de concreto e argila e dotado de um sistema de exaustão de
fumaça. Com preço máximo de 10 dólares, o Chulha permitiu à Philips cravar sua presença em
um mercado onde não teria nenhuma chance de vender seus produtos - afinal de contas,
ninguém vai comprar eletrodomésticos onde não há energia elétrica. Mais uma prova de que,
para ter uma estratégia bem-sucedida nesse mercado, é preciso, antes de tudo, entender como
essas pessoas vivem.

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 TRABALHO FINAL DA MATÉRIA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

1. Análise
 Empresa: apresentação geral da empresa com seu histórico e situação atual,
pontos fortes e fracos, as principais vantagens competitivas em relação aos
concorrentes.
 Mercado: Apresentação da situação atual do mercado, característica dos
clientes atuais, os principais concorrentes, tendências futuras, fatores críticos
ao sucesso, oportunidades e ameaças.

2. Formulação
 Definir o negócio da empresa, sua missão, valores, visão, a estratégica
empresarial e a estratégia de unidade de negócio ou competitiva.
 Desenvolver um plano de ação para um período de 05 anos, bem como
estabelecer os indicadores de controle de desempenho. (O plano de ação e os
indicadores deverão abranger todas as áreas chaves da empresa)

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