Alfredo Gutiérrez Ortiz Mena

AlAl
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ÍNDICE

1. Introducción
2. Diagnóstico
2.1. Oportunidades de mejora en torno a mecanismos de gestión, fortalecimiento y
consolidación institucional
2.2. Oportunidades de mejora en materia de asuntos sustantivos de la SCJN
2.3. Oportunidades de mejora en materia de asuntos sustantivos del CJF
2.4. Oportunidades de mejora en temas administrativos y de soporte a la operación
3. Líneas de acción
3.1. Implementar una estrategia integral de gestión, fortalecimiento y consolidación
institucionales
3.2. Propuestas sustantivas para la SCJN
3.3. Propuestas sustantivas para el CJF
4. Plan de gobernanza institucional

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1. Introducción

He decidido postularme para presidir esta Suprema Corte de Justicia de la Nación (SCJN)
por una razón fundamental: tengo plena confianza en nuestra capacidad para seguir
cumpliendo cabalmente los compromisos que nos impone nuestra Constitución al tiempo
que generamos los cambios necesarios para mantener nuestra legitimidad democrática y la
confianza de la sociedad tanto en la pertinencia y libertad de nuestros fallos, como en la
conducción honesta y transparente de nuestra administración. Es preciso defender la
independencia judicial y mejorar la eficiencia y oportunidad de los servicios de impartición
de justicia que brindamos.

Asumir el liderazgo administrativo de la SCJN y del Consejo de la Judicatura de la Federal

(CJF), en un momento de reformas profundas y necesarias para consolidar al Poder Judicial
de la Federación (PJF) como un órgano transparente y confiable, obliga a propiciar una
intervención colegiada de quienes integran los órganos de gobierno de la SCJN y del CJF
para adoptar las acciones y medidas que aseguren la independencia y autonomía judicial,
un desempeño jurisdiccional óptimo y la satisfacción de las personas que acuden a la
justicia.

En los últimos 20 años, el PJF ha experimentado un profundo y constante proceso de

cambio, resultado de trascendentes reformas constitucionales y legales aprobadas durante
este periodo1, de un aumento en las cargas de trabajo relacionadas con éstas y del
incremento en la demanda de servicios de impartición de justicia a nivel federal.2

El talento y la determinación de las presidencias de la SCJN que trabajaron durante esos

años fueron factores esenciales para afrontar tareas jurisdiccionales más exigentes e
intensas -tanto por su creciente volumen como por su diversidad temática- mediante las
adecuaciones que fueron necesarias. Estos esfuerzos dotaron, sin duda, al PJF de bases
suficientes para consolidar su papel en la operatividad democrática del sistema de pesos y
contrapesos y en el cumplimiento de las expectativas de justicia de las personas sujetas a la
jurisdicción del estado mexicano.

1 Destacan las reformas en materia de derechos humanos; juicio de amparo; atención a víctimas del delito; derechos de
los pueblos indígenas; protección a testigos; capacitación a defensores; medidas cautelares; extinción de dominio; y
consolidación del nuevo sistema de justicia penal acusatorio.
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Durante los últimos seis años, la demanda de servicios de impartición de justicia vista a través del Índice de Litigiosidad
del PJF, aumentó de 810 asuntos por cada 100 mil habitantes en 2012, a 1045 en 2018. Por su parte, en este mismo
periodo, el presupuesto del PJF aumentó en un 80%, y su plantilla de personal, en un 20%.

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Evidentemente, al proponer acciones que tiendan al fortalecimiento del PJF, es
fundamental reconocer que en el proceso electoral de 2018 se expresó un reclamo
generalizado en favor de que las instituciones públicas sean más eficaces en el
cumplimiento de sus deberes; que racionalicen y moderen su gasto, y se erijan como
ejemplos de transparencia y honestidad. Tampoco puede ignorarse que, dado el contenido
programático del nuevo Poder Ejecutivo Federal, es previsible que ocurran cambios
constitucionales, jurídicos e institucionales importantes. Si ese fuera el caso, el PJF estaría
llamado a resolver los dilemas legales y constitucionales que dichos cambios impliquen.

Estoy convencido de que las instituciones que integran el PJF deben defender la
Constitución como el pacto fundante de nuestra república democrática y respetuosa de los
derechos humanos. Esto quiere decir que como tribunal constitucional estamos atados a
valores que trascienden los vaivenes de la política. Por tanto, el régimen y diseño
democrático nos otorgan garantías institucionales para independizarnos de otros poderes
y para resguardarnos de la sanción y el reproche de aquellos a quienes afectamos con
nuestras decisiones, sean las mayorías, sean las minorías, sean los poderes fácticos, sean
los poderes económicos. Hay buenas razones para ello. Esta es la fuente de nuestra eficacia
democrática a largo plazo, de nuestra legitimidad y de nuestra autoridad moral.

En tanto la Constitución es la fuente de nuestra legitimidad, no podemos ignorar el pacto

que subyace a la adopción de una Constitución liberal igualitaria: abatir la disparidad en
cualquier ámbito de la vida. El PJF pone en riesgo su legitimidad cuando cede a las presiones
externas irrazonables, pero también cuando se resiste a acoger las demandas razonables
de una sociedad que desea abatir un régimen poco republicano de lo que percibe como
desmesura y privilegios. Estas demandas sociales mejoran, perfeccionan y fortalecen
nuestras instituciones, incluido el PJF. Es tiempo de sincera autocrítica y de comprender que
el PJF está obligado -si es que quiere cumplir plenamente su mandato constitucional- a
situarse ante la sociedad como una institución confiable y legítima.

La nueva presidencia de la SCJN y del CJF adoptará con liderazgo iniciativas para
diagnosticar, planear, diseñar y consolidar la operación y el desempeño de las instituciones
del PJF de acuerdo con las prácticas ya probadas en México y en organizaciones
similarmente complejas e importantes. La nueva presidencia ofrece –además- reconocida
experiencia gerencial puesta al servicio del funcionamiento de la impartición de justicia. La
expectativa será construir una institución administrativamente eficiente, que descanse en
procesos estandarizados y permanentes, y que, a partir de ello, racionalice su gasto y sea
responsable con el medio ambiente.

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Se propone consolidar una organización moderna, eficiente y eficaz, que promueva el
combate a la corrupción y la eliminación de conflictos de interés con procesos
administrativos transparentes, neutrales, medidos y auditados. Para lograrlo, se plantean
los siguientes pilares: carreras judicial y administrativa basadas en el mérito y la igualdad
de oportunidades; apoyo de las unidades administrativas de soporte a la operación
sustantiva que funcionen en forma estandarizada, cierta y con las herramientas adecuadas;
automatización para el aprovechamiento de la información a fin de capturar y difundir
eficientemente el conocimiento (reglas, criterios, conceptos) de las diversas entidades, y
desarrollo de un marco de administración de riesgos que ayude a entenderlos y mitigarlos
adecuadamente.

De acuerdo ya con una larga tradición, la SCJN ha honrado su compromiso de actuar en el

deseable equilibrio entre el respeto a la democracia, el Estado de Derecho y la plena
garantía de los derechos humanos. Esto es, proteger a las personas haciendo cumplir la
Constitución. Como tribunal constitucional, hemos controlado –y tenemos que seguir
haciéndolo- la corrección jurídica de los actos de los órganos políticos elegidos mediante el
sufragio, y nos hemos asegurado de que las mayorías no se impongan sobre colectivos
históricamente desaventajados o provoquen restricciones injustas en los derechos
constitucionales de personas o grupos.

En ese sentido, esta presidencia adoptará un enfoque transversal de derechos humanos

que oriente las prácticas institucionales y sea el parámetro para la distribución y utilización
de los recursos materiales y humanos con los que cuenta. Todo con la intención de ser una
institución con perspectiva de diversidad, y de ofrecer una impartición de justicia completa
y libre de discriminación para todas las personas.

Finalmente, es momento de consolidar al Poder Judicial de la Federación como un poder

sustentado en la premisa básica de independencia judicial, pero sensible al contexto
nacional y a los reclamos de justicia de la sociedad; un poder defensor de la Constitución y
de los derechos humanos de todas las personas.

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2. Diagnóstico

La presidencia de la SCJN y del CJF impulsará, entonces, un esquema de fortalecimiento

organizacional de acuerdo con las mejores prácticas en esta materia ya probadas en México.
Uno de los principios rectores de dicho esquema consiste en que tanto el diagnóstico como
la definición de la estrategia sean producto de un trabajo metodológico serio y acordado
entre las y los ministros de la SCJN, y las y los consejeros de la Judicatura. Ese método se
describe en la Sección 3 de este documento.

A modo de diagnóstico preliminar, conviene ocuparse de ciertos temas que inciden en las
condiciones operativas de la SCJN y del CJF.

2.1. Oportunidades de mejora en torno a mecanismos de gestión, fortalecimiento y

consolidación institucional

La gestión operativa eficiente y eficaz, el fortalecimiento de las capacidades de una

institución y la mejora operativa de organizaciones complejas son, en sí mismas, actividades
de alta especialización. Lograr que las organizaciones que prestan servicios públicos de gran
escala “funcionen bien” no permite improvisaciones. Por ello, se han desarrollado
importantes esquemas de administración, fortalecimiento y consolidación institucional.

En las instituciones del PJF, existe ya una práctica de este tipo de esquemas de gestión. En
la SCJN, las presidencias formulan líneas de acción específicas para conducir sus
responsabilidades administrativas. En el caso del CJF, existen ejercicios periódicos de
planeación estratégica. En ellos se han formulado visiones y misiones institucionales y
ciertos mapas estratégicos. Los planes anuales de trabajo se alinean con estos parámetros
y se cuenta con mecanismos básicos de seguimiento, aunque estos acuden a reportes de
avances físicos y financieros –es decir, supervisan el cumplimiento normativo. El paso
natural siguiente es construir una gestión integral por resultados que permita la toma de
decisiones proactiva y la conducción organizacional efectiva. Esta mejora administrativa
representa una base fundamental sobre la cual sostener una estructura que proporcione a
los operadores judiciales todos los medios y recursos necesarios para cumplir con las
obligaciones que les impone el derecho de acceder a la justicia.

Los ejercicios estratégicos deben partir de diagnósticos realizados con una metodología
reconocida, regular y homogénea. La planeación estratégica realizada hasta ahora ha
consistido en esfuerzos individuales o particulares. Los planes estratégicos existentes son
más bien enunciativos, corresponde ahora consolidarlos como un instrumento o

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herramienta única de control y seguimiento cotidiano de la estrategia por parte del
liderazgo de las instituciones.

Si bien existe una visión estratégica de largo plazo, se propone alinear las operaciones
cotidianas de las instituciones del PJF con esa visión y definir habilitadores para el logro de
resultados. La alineación que se propone entre la visión de largo plazo y los programas de
inversión, los presupuestos, la ejecución y el monitoreo evitaría la duplicidad de gastos,
funciones, asignaciones y estructura, o que se incurra en gastos con poco impacto
estratégico.

Es necesario consolidar la ayuda tecnológica para el seguimiento de la estrategia y sus

objetivos, y para mejorar la supervisión de múltiples tareas administrativas. También deben
propiciarse ejercicios sistemáticos de arquitectura institucional. Es decir, prácticas de
diseño organizacional que, con base en objetivos estratégicos y procesos operativos
obligatorios, definan las características estructurales y organizacionales necesarias para su
eficiente y adecuado cumplimiento. Sin un ejercicio de esta índole, es complicado
determinar presupuestos, así como adoptar compromisos de avance concretos y
auditables. Esto es indispensable para alcanzar la legitimidad ante las personas sujetas a la
jurisdicción del Estado y ante otros poderes y niveles de gobierno.

Hoy existen esfuerzos adaptativos de administración del cambio. Estos han permitido un
avance importante en la mejora de las instituciones del PJF. Sin embargo, estos se deben
formalizar, estandarizar y fortalecer por medio de prácticas probadas en organizaciones
similares. Es necesario emprender un ejercicio prospectivo de la organización que se
pretende consolidar. Esta referencia permite adoptar los mecanismos de seguimiento para
vigilar el cumplimiento progresivo de los fines organizativos.

La presidencia de la SCJN acudirá a las mejores prácticas y acreditará experiencia en la

ejecución exitosa de una gestión profesional y moderna para las instituciones del PJF. Esta
incluirá diagnósticos, planes estratégicos y estrategias de administración del cambio.

2.2. Oportunidades de mejora en materia de asuntos sustantivos de la SCJN

En los últimos años, los asuntos en conocimiento de la SCJN han aumentado

considerablemente a pesar de los esfuerzos para delimitar esa competencia. Un ejemplo
claro de esta problemática es lo que ocurre con los amparos directos en revisión (ADR), que
constituyen un recurso excepcional para ocuparse de temas estrictamente constitucionales
en casos concretos.

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El número total de recursos presentados en 2017 significó, en promedio, el 45% del total
de asuntos ingresados en la SCJN. Alrededor del 70% fue desechado por acuerdo de
Presidencia y el 30% fue admitido. De este último porcentaje, 70% fue desechado en las
Salas por sentencia y sólo el 30% se resolvió de fondo. Este volumen aumentó antes de la
reforma constitucional en materia de amparo y de derechos humanos de 2011: en el
periodo que va del 1 de diciembre de 2009 al 30 de noviembre de 2010, la SCJN recibió
3,208 ADR. En menos de una década, esta cantidad se ha multiplicado. Tan sólo para el
referido periodo de meses pero del 2016 al 2017, la SCJN recibió 7,791 ADR. Esta situación
revela que todavía se requiere la construcción de criterios de interpretación relevantes para
administrar el flujo de asuntos que ingresan a la SCJN y para que las Salas se concentren en
asuntos de fondo.

Al respecto, se observa que es importante concebir a la Secretaría General de Acuerdos

como un área de servicio y apoyo a la función jurisdiccional de la SCJN, lo que implica
disminuir sus actividades administrativas para que se concentre en sus funciones
sustantivas, y mejore sus habilidades y eficiencia para gestionar el creciente flujo de asuntos
que analizan las y los ministros de la SCJN. Así, se proponen mecanismos que permitan la
depuración de información útil para la toma de decisiones y la generación de estadísticas
sobre gestión judicial y transparencia de la función jurisdiccional; la emisión de un manual
de operaciones que organice sus principales procesos críticos, y el desarrollo de
herramientas de control eficiente de información.

En cuanto a la Coordinación de Compilación y Sistematización de Tesis que compila y

sistematiza las tesis del Pleno y Salas de la SCJN, plenos de circuito y tribunales colegiados
de circuito, su tarea fundamental debe seguir siendo la generación de líneas
jurisprudenciales temáticas que fortalezcan la cultura de precedente y faciliten tanto su
conocimiento de parte de quienes deben acatarlas y del público en general como su
inclusión en los sistemas informáticos que permiten el acceso a esos precedentes. Priorizar
estas labores implicaría desistir de sus tareas editoriales.

La comunicación social de la SCJN ofrece un importante terreno de oportunidad. Facilitar la

comprensión de las resoluciones de la SCJN es un componente indispensable del derecho
de acceso a la justicia y ayuda a forjar legitimidad. Hasta el momento la trasmisión del
contenido de las sentencias ha sido una tarea prioritaria. Corresponde, ahora, avanzar y
consolidar una política de comunicación social con enfoque de rendición de cuentas y de
divulgación de derechos, que no sólo se ocupe de asuntos coyunturales, sino también de la
adecuada difusión de asuntos relacionados con los intereses y derechos de personas o

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grupos históricamente desaventajados, en el entendido de que el conocimiento de estas
resoluciones incide directamente en sus aspiraciones de justicia. El desarrollo de
instrumentos y mecanismos de accesibilidad ha sido tarea prioritaria en la SCJN, este
impulso debe continuarse.

2.3. Oportunidades de mejora en materia de asuntos sustantivos del CJF

Con el fin de mejorar las capacidades institucionales respecto a las funciones resolutivas de
las comisiones y los comités que integran el CJF, conviene instaurar criterios y mecanismos
para racionalizar, ordenar y priorizar las actividades que son de su competencia.

El CJF reporta que, entre 1995 y 2017, se incrementó la demanda de servicios de impartición
de justicia, medida con el Índice de litigiosidad3, que ha mostrado una tendencia creciente,
al pasar de 341 asuntos por cada 100 mil habitantes en 1995, hasta 991 asuntos en 2017,
con un crecimiento equivalente al 190.6%. Para el 2018, se estimó un promedio de 1,045
asuntos ingresados por cada 100 mil habitantes y se espera que este crecimiento se
sostenga en el futuro, particularmente por el impacto de las reformas en materia de
derechos fundamentales y juicio de amparo, las cuales seguirán incidiendo sobre la
exigencia de mayores servicios de justicia a nivel federal.

Gráfica 1: Índice de litigiosidad del Poder Judicial de la Federación

Fuente: Consejo de la Judicatura Federal, 2017. Exposición de Motivos del Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación para el
Ejercicio Fiscal 2018.

El aumento constante de la carga de trabajo que corresponde a los órganos jurisdiccionales

constituye un reto significativo para cualquier administración judicial. Se requieren criterios

3El Índice de litigiosidad expresa la demanda de los servicios de impartición de justicia por parte de los justiciables, y se
calcula como el cociente entre el total de asuntos ingresados a los diversos órganos jurisdiccionales -tribunales colegiados
de circuito, tribunales unitarios de circuito y juzgados de distrito- y la población total. Se expresa en asuntos ingresados
por cada 100,000 habitantes.

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consistentes y estrategias emergentes para equilibrar esa carga, así como para decidir sobre
la creación oportuna y/o especialización de nuevos órganos.

Se detecta un desequilibrio en las cargas de trabajo de las judicaturas y magistraturas

debido a causas administrativas y no propiamente jurisdiccionales. Destacan problemas en
esa distribución cuando se trata del sistema penal acusatorio. Por otra parte, se perciben
oportunidades de racionalización de recursos en aspectos como la plantilla de los juzgados.
Cada secretario cuenta con dos oficiales asignados. Por su parte, las y los magistrados,
cuentan con 5 secretarios de apoyo jurisdiccional y dos funcionarios administrativos, que
realizan actividades mecanográficas. Si se hiciera uso del Sistema Integral de Seguimiento
de Expedientes (SISE), ya no habría que reescribir ningún apartado de los mismos porque la
información se obtendría directamente; este personal podría reconducirse hacia otras
funciones.

Es importante consolidar los parámetros con los que asigna la competencia territorial y el
órgano jurisdiccional en el que deban ejercer sus funciones –o al que serán readscritos-
magistrados y magistradas de circuito y jueces y juezas de distrito. Aunque las necesidades
del servicio son el principio rector de esas decisiones, ese principio debe robustecerse
tomando en consideración la perspectiva de diversidad, las obligaciones de cuidado, la
conciliación entre la vida laboral y familiar, las exigencias del contexto de crisis de derechos
humanos que enfrentamos y la prevención de conflictos de interés. Esos criterios deben ser
lo suficientemente previsibles para quien puede resultar destinatario.

La colaboración del Instituto de la Judicatura Federal con otras instituciones académicas

debe seguir auspiciándose, aunque la formación a corto plazo debe revisarse en cuanto a
su capacidad de generar resultados positivos y permanentes en la profesionalización de
quienes integran la carrera judicial.

Hoy contamos con una oferta permanente de capacitación para el personal jurisdiccional.
Para seguir avanzando, es preciso establecer un sistema de formación intensa y previa que
prepare a juezas, jueces, magistradas y magistrados –una vez que son nombrados- para la
responsabilidad de encabezar un órgano jurisdiccional; abarque aspectos jurídicos teóricos
y prácticos, seminarios de discusión entre pares, y facilite el desarrollo de habilidades
gerenciales y administrativas.

De conformidad con el parámetro de control de regularidad constitucional, toda persona

imputada y toda víctima de un delito o violación de derechos humanos tienen derecho a
contar con asistencia y representación jurídica, pública y gratuita, en caso de no contar con
defensa particular. El derecho a una defensa adecuada implica no sólo la defensa formal,

10
sino también material. El derecho que fue primeramente reconocido es el de
representación jurídica de las personas imputadas. Actualmente, el Instituto Federal de
Defensoría Pública cuenta con un número aproximado de 900 abogadas y abogados.

Uno de los principales diagnósticos a los que es posible llegar, con base en la experiencia de
los casos que son conocidos por la SCJN, es el impacto –tanto en la etapa de investigación
como en los procesos- que tiene la falta de una adecuada defensa material por parte de la
representación pública, tanto para las personas imputadas como para las víctimas.

El Instituto de la Defensoría Pública brinda actualmente el servicio de defensoría pública a

las personas imputadas, así como asesoría jurídica federal en materias civil, fiscal y
administrativa. Resta determinar la pertinencia y oportunidad de que esta asesoría se
amplíe en el ámbito penal para beneficiar también a las víctimas que atiende actualmente
el poder ejecutivo en la Comisión Ejecutiva de Atención a Víctimas.

La definición de los criterios de ingreso, permanencia y ascenso en las jerarquías de la

carrera judicial ha sido un interés constante de las administraciones de la SCJN y han ido
generando un capital humano cada vez mejor preparado. Al respecto, aún se detectan áreas
de oportunidad en su aplicación consistente; esto último, al tiempo que se incorpora una
perspectiva de diversidad y se respeta la facultad de los titulares de los órganos
jurisdiccionales de decidir sobre la designación de sus colaboradores en ejercicio de su
independencia.

La carrera judicial todavía resiente una importante desigualdad sexo-genérica. Si bien la

distribución total de las y los servidores públicos del PJF se encuentra en equilibrio: el
50.48% son hombres y el 49.52% son mujeres, al llegar a las judicaturas y magistraturas se
observa que de 1,429 jueces y magistrados, el 79.8% son hombres y el 20.2% son mujeres
(INEGI, 2018), a pesar de que el 42% de mujeres ocupan actualmente la posición de
secretaria proyectista. Esta situación muestra que el CJF desaprovecha un capital humano
entrenado y capaz. Además, esta brecha contradice la normatividad vigente que obliga al
CJF a la incorporación de la perspectiva de género, de forma transversal y equitativa, en sus
atribuciones, programas y acciones,4 lo cual incluye los procesos de selección y designación
de judicaturas.

Las barreras que tienden a limitar el ascenso de las mujeres pueden estar relacionadas con
el diseño de la carrera judicial, como el sistema de adscripciones, la configuración de los
indicadores de desempeño y la falta de consideración de las exigencias del cuidado .

4
Artículo 81 de la Ley Orgánica de la Ley del Poder Judicial de la Federación, último párrafo.

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A pesar de que el CJF, y el PJF en general, han implementado esfuerzos muy serios para
prevenir actos de corrupción, todavía es necesario mejorar la prevención en los órganos
jurisdiccionales. Resulta también preocupante que la falta de honestidad de algunas o
algunos funcionarios públicos haya comprometido la confiabilidad de los procesos de
ingreso a las distintas categorías de la carrera judicial.

2.4. Oportunidades de mejora en temas administrativos y de soporte a la operación

2.4.1. Capital Humano

Al cierre de 2017, se reportaron 48,125 servidores públicos en los órganos del PJF, de los
cuales el 89.4% está adscrito al CJF, el 7.3% a la SCJN y el 3.3% al Tribunal Electoral del Poder
Judicial de la Federación (TEPJF).

Por una parte, el personal administrativo de los órganos jurisdiccionales no cuenta con
criterios previsibles de ingreso, permanencia y promoción que prevengan el conflicto de
interés; tomen en consideración el mérito, la igualdad de género, la perspectiva de
diversidad en el empleo, la conciliación entre la vida laboral y familiar, y les permitan
vislumbrar una trayectoria ascendente de mediano y largo plazo en el PJF mediante un
sistema de carrera administrativa, que aspire a la profesionalización y especialización del
personal.

Dada la labor indispensable que realizan para apoyar la impartición de justicia, deben
aprovecharse sus capacidades desarrolladas con la experiencia y con la inversión realizada
en su capacitación, y fomentar que ocupen posiciones con mayor responsabilidad.

Para ello, es necesario establecer un servicio de carrera administrativa. Esta estrategia

impactará la calidad de la selección del personal; permitirá el desarrollo de planes de
carrera; aumentará la eficiencia de la capacitación; fomentará la transversalidad de los
procesos y la medición transparente de resultados.

En pocas palabras, se beneficiará a las instituciones del PJF, garantizando el desarrollo de

un funcionariado competente y motivado, orgulloso y ampliamente identificado con los
objetivos institucionales del PJF, y finalmente se instaurará una sólida meritocracia.

2.4.2. Planeación, organización, presupuesto e inversión

En los últimos 6 años, el presupuesto del PJF se ha incrementado en un 80%, al pasar de

39,716 millones de pesos ejercidos en el 2012 a 71,366 millones de pesos aprobados para

12
ejercerse durante el 2018. Esto implica que en 6 años el PJF ha requerido de 31,650 millones
de pesos adicionales para realizar sus funciones jurisdiccionales.

Gráfica 2: Evolución del presupuesto del Poder Judicial de la Federación

Fuente: elaboración propia con información de los Presupuestos de Egresos de la Federación y Cuentas de la Hacienda Pública Federal
para los ejercicios fiscales 2012 a 2017.

El incremento en el requerimiento de recursos se debe fundamentalmente a la

implementación de las reformas en materia de derechos humanos; atención a víctimas del
delito; derechos de los pueblos indígenas; protección a testigos; capacitación a defensores;
medidas cautelares; extinción de dominio; justicia para adolescentes, y particularmente,
debido a la consolidación del sistema de justicia penal federal de carácter oral, acusatorio y
adversarial.

La implementación de dichas reformas se traduce en el incremento del 22% en el número

de órganos jurisdiccionales, al pasar de 730 órganos en el 2012, a 892 al cierre de 2017; lo
cual implicó la creación de 5,500 plazas adicionales, equivalentes al 12% de la plantilla del
PJF (INEGI, 2014 y 2018).

La creación de nuevos órganos jurisdiccionales todavía debe acompañarse de herramientas

que permitan la gestión para resultados de los recursos humanos, materiales y financieros
de las unidades ejecutoras. Los presupuestos se integran de forma inercial con base en el
proyecto de presupuesto solicitado para el ejercicio en curso. Esta práctica no permite
vislumbrar áreas de oportunidad en el ejercicio del gasto. Todos los aspectos antes
enunciados reflejan importantes oportunidades de mejora en la gestión de recursos.

El proyecto de presupuesto es sometido a la consideración de la H. Cámara de Diputados,

que cada año lo ajusta a la baja, recortando en promedio el 7% de los recursos solicitados.

13
 Tabla 1: Variación entre el proyecto de presupuesto y el aprobado en PEF
Poder Judicial de la Federación
Ejercicio Fiscal /
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Concepto
Proyecto de
45,832.8 46,479.5 54,241.6 56,269.1 68,116.3 75,477.2 77,266.4
Presupuesto
Aprobado PEF 42,582.8 46,479.5 50,241.6 51,769.1 63,616.3 69,477.2 71,366.4
Variación absoluta -3,250.0 0.0 -4,000.0 -4,500.0 -4,500.0 -6,000.0 -5,900.0
Variación porcentual -7.1 0.0 -7.4 -8.0 -6.6 -7.9 -7.6
Mi l l ones de pes os corri entes
Fuente: elaboración propia con información de los Presupuestos de Egresos de la Federación y Cuentas de la Hacienda Pública Federal
para los ejercicios fiscales 2012 a 2017.

Aun cuando la Cámara de Diputados realiza un ajuste a la baja del Proyecto de Presupuesto,
cada ejercicio fiscal se generan economías un promedio del 7.3% de los recursos
autorizados.

Gráfica 3: Dinámica del proyecto de presupuesto y presupuesto ejercido

Fuente: elaboración propia con información de los Presupuestos de Egresos de la Federación y Cuentas de la Hacienda Pública Federal
para los ejercicios fiscales 2012 a 2017.

Al desagregar el presupuesto ejercido por cada rama del PJF, se puede observar las
dinámicas particulares de menor gasto de recursos durante los últimos años. Estas
dinámicas se presentan recurrentemente en las tres instituciones.

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 Gráfica 4: Variación entre el presupuesto aprobado y el presupuesto ejercido

Fuente: Elaboración propia con información de los Presupuestos de Egresos de la Federación y Cuentas de la Hacienda Pública Federal
para los ejercicios fiscales 2012 a 2017.

De las tres ramas que conforman al PJF, la SCJN es la que gasta menos recursos de los que
le fueron aprobados, ahorrando, en promedio, el 16.2% cada año.

Tabla 2: Variación del presupuesto de la SCJN

Ejercicio Fiscal /
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Concepto
Aprobado PEF 4,656.4 4,664.0 4,553.9 4,654.9 5,087.5 5,488.0 5,635.1
Ejercido CP 3,532.9 3,699.8 4,073.2 4,001.0 4,468.3 4,622.8 n.d.
Variación absoluta -1,123.5 -964.2 -480.7 -653.9 -619.2 -865.2 n.d.
Variación porcentual -24.1 -20.7 -10.6 -14.0 -12.2 -15.8 n.d.
Millones de pes os corrientes
Fuente: Elaboración propia con información de los Presupuestos de Egresos de la Federación y Cuentas de la Hacienda
Pública Federal para los ejercicios fiscales 2012 a 2017.

Por su parte, el CJF presenta tendencias heterogéneas en el porcentaje de recursos sin

gastar cada año, aunque, en promedio, ha generado ahorros equivalentes al 6.3% de su
presupuesto aprobado.

15
 Tabla 3: Variación del presupuesto del CJF
Ejercicio Fiscal /
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Concepto
Aprobado PEF 35,557.4 39,663.0 43,199.1 44,052.1 55,872.1 60,863.9 61,838.1
Ejercido CP 33,874.5 37,255.1 42,489.5 42,639.1 50,896.4 52,833.6 n.d.
Variación absoluta -1,682.9 -2,408.0 -709.5 -1,413.0 -4,975.7 -8,030.3 n.d.
Variación porcentual -4.7 -6.1 -1.6 -3.2 -8.9 -13.2 n.d.
Mi l l ones de pes os corri entes
Fuente: Elaboración propia con información de los Presupuestos de Egresos de la Federación y Cuentas de la Hacienda
Pública Federal para los ejercicios fiscales 2012 a 2017.

La integración inercial de los presupuestos de las unidades ejecutoras puede generar que
año con año se repliquen estimaciones de gasto no subordinadas estrictamente a las
necesidades. El Acuerdo Administrativo establece5 que la elaboración de los presupuestos
de las unidades ejecutoras se realiza con base en los objetivos, estrategias y metas anuales
determinadas por el Pleno, además de prever una administración por resultados de sus
recursos aprobados.

La programación de los recursos con base en las funciones realizadas se divide en dos: la
función jurisdiccional, con el 90.7% de los recursos previstos para el 2018, y la función
administrativa, con el 9.3% de los recursos.

La clasificación de los recursos por programa se distribuye en 5: i. impartición de justicia

(91.9% del presupuesto); ii. carrera judicial (0.8% del presupuesto); iii. vigilancia (0.9% del
presupuesto); iv. disciplina (0.2% del presupuesto), y v. administración de recursos (6.2%
del presupuesto).

El desempeño de dichos programas se mide fundamentalmente con un indicador de tasa

de resolución de asuntos jurisdiccionales. Este indicador mide el número de asuntos
jurisdiccionales ingresados con relación a los asuntos jurisdiccionales egresados. Esto puede
significar que la gestión administrativa y financiera de las unidades ejecutoras no cuenta
con indicadores suficientemente desagregados que permitan verificar con mayor exactitud
el desempeño específico de esas áreas y sus servidores públicos adscritos. También existe
una oportunidad de mejora en el diseño y construcción de indicadores enfocados en la

5 Libro Cuarto “Recursos Financieros”, Capítulo Segundo “Presupuesto de Egresos del Poder Judicial de la Federación”.

16
“calidad” de los servicios prestados, en las características de los asuntos resueltos, y en el
desempeño profesional de los operadores judiciales y de sus equipos de apoyo.

Los presupuestos de las unidades ejecutoras no incluyen la totalidad de los recursos que se
requieren para realizar la función jurisdiccional, dado que, entre otros conceptos, los pagos
de servicios personales y de servicios informáticos, así como los arrendamientos y
mantenimientos de los edificios, no forman parte de sus presupuestos. Situación que puede
influir negativamente en la planeación para resultados.

En materia de adquisición de bienes y contratación de servicios, se presenta un esquema

mixto de gestión administrativa en el que varias unidades ejecutoras están involucradas en
la gestión. La administración de recursos humanos, los servicios de tecnologías de la
información y comunicaciones, así como los mantenimientos de inmuebles, entre otros, se
gestionan desde el sector central.

En materia de inversión física en obras públicas y adquisición de bienes muebles e

inmuebles, el gasto presenta tendencias heterogéneas. Del 2012 al 2017, se han invertido
18,544 millones de pesos; sin embargo, en dicho periodo se ahorraron 5,858 millones de
pesos, mientras que en el 2016 se ejercieron 1,754 millones de pesos adicionales a los
aprobados, equivalentes a un incremento del 46%.

Gráfica 5: Dinámica del ejercicio de los recursos para inversión física

Fuente: elaboración propia con información de los Presupuestos de Egresos de la Federación y Cuentas de la Hacienda
Pública Federal para los ejercicios fiscales 2012 a 2017.

17
El Acuerdo Administrativo establece6 que se debe realizar un programa anual de ejecución
de obra pública que aborde, entre otros aspectos, la factibilidad técnica, económica y
sustentable de los trabajos; sus objetivos y metas, así como la calendarización física y
financiera de los recursos necesarios para la ejecución de los trabajos. Sin embargo, no
prevé la obligación de las unidades ejecutoras de adoptar mecanismos de planeación de
mediano plazo para la ejecución de proyectos de inversión, ni metodologías de análisis
costo-beneficio de los proyectos que se requieren.

2.4.3. Instalación de tribunales laborales

Es importante tener en cuenta que las reformas a la Constitución en materia de impartición

de justicia laboral, publicadas en febrero de 20177, señalan que la resolución de los
conflictos entre trabajadores y patrones estará a cargo de los tribunales laborales del PJF, y
la función conciliatoria y de registro de sindicatos y contratos colectivos de trabajo estarán
a cargo de un organismo descentralizado de la administración pública federal. Estas
reformas no se han materializado por falta de legislación secundaria.

Por su parte, el Acuerdo de comercio entre Estados Unidos-México- Canadá (USMCA por sus
siglas en inglés) alcanzado por los tres gobiernos de dichos países en septiembre del
presente año, prevé, en su Capítulo 23 “Labor”, que las partes implementarán la legislación
laboral necesaria para garantizar el derecho de los trabajadores a la negociación salarial
colectiva y a contar con una entidad independiente que registre los contratos laborales
acordados entre empleadores y trabajadores. Legislación ya contenida en nuestra
Constitución.

En este sentido, el apartado 8 del Anexo 23-A: Worker Representation in Collective

Bargaining in Mexico señala que “las partes tienen la expectativa de que México adopte la
citada legislación laboral antes del 1º de enero de 2019”.

Con el fin de contar con los recursos presupuestarios necesarios para atender con
efectividad dichas funciones, debe destacarse que los decretos de presupuesto de egresos
de la federación de los últimos ejercicios fiscales han facultado al ejecutivo federal para
emitir 8 las autorizaciones que correspondan, a efecto de realizar los traspasos de recursos
humanos, financieros y materiales, incluyendo bienes muebles e inmuebles, que sean
necesarios como consecuencia de reformas jurídicas que tengan por objeto la creación o
modificación, de cualquier dependencia, entidad o ente autónomo.

6 Libro Tercero “Recursos Materiales”. Contrataciones.

7 DOF 24/02/2017.
8 Artículo Tercero Transitorio del Decreto de Presupuesto de Egresos para el Ejercicio Fiscal 2018.

18
En este sentido, si el decreto de presupuesto de egresos de la federación para el ejercicio
fiscal 2019 contiene la misma disposición, los requerimientos presupuestarios para la
instalación de los tribunales laborales serían cubiertos por el ejecutivo federal tan pronto
entre en vigor la legislación secundaria. De otra manera, resta analizar qué papel le
correspondería específicamente al PJF en esos requerimientos presupuestarios.

2.4.4. Tecnologías de la información, comunicaciones y seguridad informática

En materia jurisdiccional, el PJF cuenta con cuatro plataformas tecnológicas que albergan
el juicio en línea previsto en la Ley de Amparo y las necesidades tecnológicas requeridas en
materia de juicios orales mercantiles y penales, con el objetivo de fomentar la emisión de
resoluciones jurisdiccionales de manera pronta, completa e imparcial recurriendo al uso
eficaz de las tecnologías de la información.

Dichas plataformas integran el sistema electrónico del PJF, que se compone de: i. el sistema
electrónico de la SCJN; ii. el Portal de servicios en línea del PJF; iii. el sistema de recepción,
registro, turno y envío de asuntos utilizado por las Oficinas de Correspondencia Común, y
iv. el Sistema integral de seguimiento de expedientes.

Las cuatro plataformas operan de forma separada con herramientas de interconexión. A

través de éstas, se pueden tramitar de forma electrónica juicios de amparo ante la SCJN y
ante los juzgados de distrito y tribunales de circuito, además de juicios orales en materia
penal en los Centros de Justicia Penal Federal. Permiten consultar las fases procesales en
que se desarrollan los juicios, además de permitir la consulta del expediente electrónico que
se integra para cada uno de ellos.

El medio de acceso al sistema electrónico es la firma electrónica que otorga el mismo PJF
(FIREL) –aunque reconoce también a la firma electrónica otorgada por el Servicio de
Administración Tributaria-, la cual permite a las y los usuarios enviar y recibir demandas,
promociones, documentos, comunicaciones y notificaciones, así como consultar acuerdos,
resoluciones y sentencias.

Debe continuarse con los avances en sistemas y propiciar una comunicación automatizada
entre las instancias de impartición de justicia para evitar problemas operativos de muy
diversa índole, incluidos, por ejemplo, estadísticas inconsistentes, y para mejorar las
capacidades de evaluación y los servicios de justicia de cara a sus usuarios y usuarias.

El CJF está en posibilidades de compartir sus desarrollos tecnológicos con aquellos

tribunales judiciales, administrativos y del trabajo, que no cuenten con herramientas
tecnológicas que permitan la interconexión con el sistema electrónico, para facilitar los

19
trámites jurisdiccionales que deban realizarse con la intervención de ambas partes. Para
ello, el sistema electrónico requiere de las más altas medidas de seguridad, protección e
inviolabilidad de la información que almacena, además de herramientas que garanticen la
continuidad de sus operaciones, en el caso de eventos disruptivos.

La puesta en marcha de los trámites en línea dentro del sistema electrónico no ha generado
modificaciones sustanciales a las actividades que realiza el personal jurisdiccional para
atender los asuntos que se tramitan en línea. Las solicitudes se reciben en las Oficinas de
Correspondencia Común, en donde son registradas y enviadas, a través del sistema de
gestión jurisdiccional, al órgano que, por turno, deba tramitarlas.

Por mandato de la Ley de Amparo, las tramitaciones, registros y resoluciones de los juicios
de amparo registrados en línea, deben realizarse paralelamente en forma electrónica y en
papel, y los procedimientos permiten que las notificaciones, consultas del expediente
electrónico, y conocimiento de terceros involucrados, se puedan realizar de forma mixta:
algunos usuarios en papel y otros en línea.

En materia de gestión administrativa, se cuenta con diferentes mecanismos de registro,

seguimiento y uso de información en las materias específicas de la gestión: sistemas de
administración de recursos humanos, herramientas de comunicación para integrar la
programación y presupuestación, sistema de pagos, requerimientos de adquisiciones y
contrataciones de bienes y servicios y herramientas de contabilidad.

Dichas herramientas pueden articularse entre sí de mejor manera para dar seguimiento
continuo a los procesos de gestión, de programación y presupuesto, de ejercicio de los
recursos y de evaluación del desempeño. La organización administrativa en unidades
ejecutoras diferentes a los órganos jurisdiccionales impide consolidar la información y
agruparla para que genere insumos que faciliten la evaluación de su desempeño.

2.4.5. Transparencia, acceso a la información y rendición de cuentas

El Artículo 73 de la Ley General de Transparencia y Acceso a la Información Pública establece

que además de las obligaciones de transparencia comunes, el PJF deberá poner a la
disposición del público las tesis y ejecutorias, incluyendo tesis jurisprudenciales y aisladas;
versiones públicas de sentencias “que sean de interés público”, y la información relacionada
con los procesos de designación de magistraturas y judicaturas.

20
Por su parte, el Acuerdo de Transparencia9 establece, entre otros objetivos, los siguientes:
incentivar el interés de la población para que se involucre en el trabajo de los órganos
jurisdiccionales por medio del conocimiento de sus resoluciones; coadyuvar en la
argumentación jurídica nacional, y brindar una mayor confianza pública en la función
jurisdiccional. También se pretende garantizar la integridad, confiabilidad, confidencialidad
y disponibilidad de los datos personales que se encuentran bajo resguardo de los órganos
jurisdiccionales.

En este sentido, el Acuerdo de Transparencia establece las obligaciones de los órganos

jurisdiccionales como sujetos obligados a difundir los siguientes elementos: i. sentencias
ejecutorias o resoluciones públicas relevantes; ii. criterios jurídicos novedosos o relevantes,
y iii. sentencias relevantes dictadas en juicios en materia penal.

El criterio establecido por el Acuerdo de Transparencia para que los órganos jurisdiccionales
consideren un asunto como relevante, y por lo tanto susceptible de publicarse o difundirse,
es el impacto que el conocimiento de tales resoluciones genere en la opinión pública10.
Una vez que los órganos jurisdiccionales seleccionan las sentencias susceptibles de
difundirse, el Comité de Acceso a la Información las analiza y determina cuáles serán
difundidas en su portal de internet. Este proceso de selección de las resoluciones relevantes
puede generar que los órganos jurisdiccionales apliquen criterios heterogéneos en la
selección de los asuntos a difundirse.

Con base en el principio de máxima publicidad de la información, es posible que la

ciudadanía acceda a las videograbaciones de las sesiones de los tribunales colegiados de
circuito y plenos de circuito para conocer el proceso deliberativo de los asuntos resueltos
por dichas instancias.

Sin embargo, el procedimiento ofrece obstáculos: requiere solicitar la videograbación a la

unidad de enlace, quien la pone a disposición para su consulta física en el módulo de acceso
seleccionado. Luego, quienes la piden deben acudir en persona a consultar la versión
pública y no pueden obtener una versión escrita. En caso de requerir un recurso de revisión
o un procedimiento de Hábeas Data, las personas solicitantes deben acreditar su interés en
el caso.

9
Acuerdo General del Pleno del Consejo de la Judicatura Federal, que establece las disposiciones en materia
de transparencia, acceso a la información pública, protección de datos personales y archivos. DOF
06/02/2014.
10
Op. Cit. Artículo I, fracción V.

21
Para el PJF, las obligaciones en materia de acceso a la información son múltiples, debido a
la naturaleza de su función y al creciente número de resoluciones que generan sus órganos
jurisdiccionales. En este sentido, los avances en la publicación y difusión de sentencias y
resoluciones son notables. Sin embargo, esto no abarca la función administrativa.

Es posible incrementar la información disponible públicamente en materia de gestión para

resultados, de los elementos del ciclo presupuestario, así como de adquisiciones de bienes
y servicios. Esto aumentaría la convicción de la sociedad respecto a la actuación
transparente del PJF.

22
3. Líneas de acción

3.1 Implementar un esquema profesional de gestión, fortalecimiento y transformación

institucionales

La consolidación de organizaciones complejas es una actividad que requiere liderazgo,

especialización, así como seguimiento riguroso y constante para el éxito de sus procesos. El
esquema integral de consolidación organizacional para las instituciones del PJF tiene como
objetivo principal impulsar, desde la nueva presidencia de la SCJN, un conjunto de
programas que permitan el desarrollo y la mejora continua de las capacidades
institucionales, aumenten la calidad de sus procesos, al tiempo que se ocupan de la
operación diaria. Existe una amplia referencia de mejores prácticas para conducir estos
esquemas. Con base en ella, la estrategia integral de consolidación organizacional tendrá
los siguientes componentes:

 Plan estratégico institucional, a partir de un diagnóstico para este efecto;

 Arquitectura institucional, que soporte directa y específicamente los objetivos del Plan
estratégico institucional, y
 Una estrategia de Administración del cambio para transformar la organización actual
con la intención de evolucionar a la organización óptima y deseable.

Debido a las diferencias en la naturaleza funcional y operativa de la SCJN y del CJF, se

realizarán dos ejercicios de planeación estratégica, arquitectura institucional y
administración del cambio; uno para cada institución. El punto de unión entre ambos planes
estratégicos será la presidencia de la SCJN, quien colaborará estrechamente con ministras,
ministros, consejeras y consejeros.

3.1.1 Planeación estratégica

3.1.1.1 Diagnósticos institucionales

Los Planes estratégicos institucionales (PEIs) de la SCJN y del CJF partirán de diagnósticos
institucionales. La duración de estos diagnósticos será de tres meses a partir del inicio de la
nueva gestión.

Es indispensable contar con una visión compartida sobre los desafíos de las organizaciones
que se quiere fortalecer. Los diagnósticos institucionales serán públicos y concisos, así como
respetuosos del pasado de las instituciones; abarcarán dimensiones cuantitativas y

23
cualitativas, y adoptarán métodos reconocidos para evaluar el contexto institucional
(ambiente externo) y las instituciones en sí (ambiente interno):

Gráfico 6: Metodología para realizar los

diagnósticos institucionales de las instituciones del PJF

Se alcanzarán consensos con las y los ministros, consejeras y consejeros de la judicatura

sobre aspectos clave del contexto en el que operan, y para una visión compartida sobre las
fortalezas y debilidades internas de las instituciones del PJF. El diagnóstico de cada
institución atenderá: (i) los procesos de trabajo; (ii) la organización; (iii) el capital humano;
(iv) la tecnología, y (v) las normas internas.

3.1.1.2 Planes estratégicos institucionales

Con base en los hallazgos de los diagnósticos, así como en la visión institucional construida
a partir del consenso con las y los ministros, consejeras y consejeros de la judicatura, en un
plazo no mayor a 5 meses posteriores a la toma de posesión de la nueva presidencia de la
SCJN, se integrarán los PEIs tanto de la SCJN como del CJF. El proceso incluye las siguientes
etapas básicas:

24
 Planeación de la estrategia, en la cual se define lo que se quiere lograr en un plazo
determinado. Consiste en plantear un futuro posible y definir los objetivos a alcanzar.
 Ejecución de la estrategia; es decir, concretar lo planeado mediante la alineación y
priorización de los recursos y de las acciones cotidianas de la organización. En este
punto, se integra la operación con la visión de largo plazo.

 Gestión de la estrategia; es decir, evaluación de resultados, impactos de las acciones

tomadas, seguimiento y toma de decisiones.

Los PEIs se elaboran de acuerdo con el siguiente modelo de trabajo:

Gráfico 7: Modelo de planeación estratégica para las instituciones del PJF

Mapas estratégicos

PJF

Durante la formulación de la estrategia, la SCJN y el CJF definirán una visión compartida

sobre el destino de esas instituciones (visión) y cuál es la su razón de ser (misión). Con base
en ello, se traducirá la estrategia, definiendo objetivos estratégicos, indicadores, metas,
iniciativas y asignación de recursos. Esto se integrará en un mapa estratégico institucional
para cada organización:

25
 Gráfica 8: Elementos de un mapa estratégico

En el contexto de su Misión, se define la

visión estratégica de la SCJN para el Visión Estratégica de la SCJN al año…..
período…..

Objetivos de resultados que integran la Visión

La visión se desagrega en objetivos
específicos de resultados:
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4
(Qué lograr)

Objetivos de temas impulsores (de operación) para generar los resultados

Para generar los resultados, se definen OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO
objetivos impulsores de los mismos: IMPULSOR 1 IMPULSOR 1 IMPULSOR 1 IMPULSOR 1

(Cómo lograrlo) OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

IMPULSOR 2 IMPULSOR 2 IMPULSOR 2 IMPULSOR 2

Para poder operar los impulsores de

Objetivos habilitadores (de recursos internos)
resultados, se definen objetivos habilitadores:
HABILITADOR 1 HABILITADOR 2 HABILITADOR 3
(Con qué lograrlo)

El contenido de los mapas estratégicos será el producto de un ejercicio colaborativo entre

el liderazgo de la SCJN y del CJF. Sin embargo, a manera de ejemplo y a partir de algunas
ideas vertidas en este documento, el mapa estratégico institucional de la SCJN podría incluir
los siguientes elementos:

Gráfica 9: Mapa estratégico ejemplificativo de la SCJN

MAPA ESTRATÉGICO
SUPREMA CORTE DE JUSTICIA DE LA NACIÓN
Misión: “Defender el orden establecido por la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; mantener el equilibrio entre los distintos Poderes y
ámbitos de gobierno, a través de las resoluciones judiciales de gran importancia para la sociedad”
Visión: “Consolidar y fortalecer el Poder Judicial de la Federación frente a los nuevos desafíos y demandas de justicia de la sociedad mexicana”

RESULTADOS ATENDER LAS DEMANDAS DE JUCTICIA DE LA SOCIEDAD

MEXICANA
CONTRIBUIR AL EQUILIBRIO ENTRE LOS PODERES DE LA
FEDERACIÓN

PROPUESTA RESOLVER LOS ASUNTOS DE SU COMPETENCIA CON PROMOVER EL DESARROLLO INSTITUCIONAL ACORDE SER UN REFERENTE NACIONAL E INTERNACIONAL DE
DE VALOR EFECTIVIDAD CON LAS TRANSFORMACIONES NACIONALES EXCELENCIA EN LA IMPARTICIÓN DE JUSTICIA

GESTIÓN DE MEDIOS DE VINCULACIÓN

EFICIENCIA OPERATIVA
CONTROL CONSTITUCIONAL INTERINSTITUCIONAL
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE OBJETIVOS DE VINCULACIÓN CON EL
OBJETIVOS DE EFICIENCIA EN PROCESOS CONTROVERSIAS CONSTIITUCIONALES PODER EJECUTIVO

ESTRATEGIA OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA GESTIÓN DE JUICIOS DE AMPARO

OBJETIVOS DE VINCULACIÓN CON EL
PODER LEGISLATIVO

OTROS OBJETIVOS DE EFICIENCIA OTROS OBJETIVOS DE EFICIENCIA OTROS OBJETIVOS DE VINCULACIÓN

OPERATIVA OPERATIVA INTERNA OPERATIVA INTERNA INTERINSTITUCIONAL

GOBERNANZA
IMPULSAR LA TRANSPARENCIA, EL ACCESO A
GESTIONAR LA ESTRATEGIA CON ENFOQUE
LA INFORMACIÓN Y LA RENDICIÓN DE DESARROLLAR LA NORMATIVIDAD INTERNA
EN RESULTADOS
CUENTAS

PROMOVER EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL GESTIONAR LOS RECURSOS PRESUPUESTARIOS PARA

DISPONER DE LA TECNOLOGÍA ADECUADA PARA
RECURSOS PERSONAL Y UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
ENFOCADA EN RESULTADOS APOYAR LA OPERACIÓN DE LA SCJN IMPULSAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

26
El mapa estratégico institucional permite identificar rutas de generación de valor de corto
y largo plazo, manteniendo el control operativo:

Gráfico 10: Mapa estratégico y generación de valor

VISION DE LA VISION ESTRATEGICA DE

SFCJN AL AÑO ___ LARGO PLAZO

ENTREGA DE VALOR

ACCIONES DE LARGO PLAZO

TEMAS OPERATIVOS
INTERNOS QUE DEBEN
MANTENERSE BAJO
CONTROL O MEJORARSE
PARA GARANTIZAR
EFICIENCIA Y EFICACIA
(AL AÑO _____)
TEMAS DE
VINCULACION CON TEMAS
ACTORES EXTERNOS TRANSFORMACIONALES
PARA SOPORTAR LA DE FONDO
GENERACIÓN DE VALOR

ACCIONES DE CORTO PLAZO

(“QUICK W INS” AL 2018-19)

RUTAS DE GENERACION DE VALOR

Una vez formulado el mapa estratégico de una institución, corresponde determinar la

forma en la cada una de sus unidades administrativas contribuirá con los objetivos
planteados. A manera de ejemplo, para el caso del CJF:

Gráfico 11: Modelo de un mapa estratégico con los mapas de contribución para el CJF

27
Es fundamental contar con prácticas de evaluación del desempeño desde una perspectiva
estratégica. Es decir, medir oportunamente el impacto de las acciones de ejecución de la
estrategia sobre el cumplimiento de los objetivos. Será pertinente evaluar herramientas
tecnológicas de gestión e información crucial que puedan asistir al liderazgo en la gestión
del plan.

En resumen, se elaborarán:

 Indicadores de desempeño para el cumplimiento de cada objetivo;

 Una estructura de metas, y
 Un portafolio de iniciativas o líneas de acción para cada objetivo, con hitos de
desempeño, entregables, fechas y responsables.

Gráfico 12: Herramientas de seguimiento

Estas herramientas de control para la gestión permiten alinear y jerarquizar las inversiones
y los proyectos, con base en la contribución de cada uno sobre los resultados planeados. A
manera de ilustración:

28
Gráfico 13: Modelo de priorización del portafolio de proyectos e inversiones

Finalmente, la mejora continua se construye con un esquema de evaluación constante de

la estrategia, que permite adaptarla a circunstancias y necesidades cambiantes:

Gráfico 14: Modelo de evaluación y adaptación permanentes

Mapa Estratégico
Financiera M aximizar
EVA

Clientes Incrementar
PROCESO PERMANENTE
Fa cturación
D esarrollar
nuevos
Fi delizar
C lientes
DE EVALUACIÓN Y
C lientes a ctuales
GESTION
Procesos
M ejorar
pr ocesos
Ajustar la comerciales

Estratégia
Aprendizaje
R eforzar M ejorar
Ciclo de
ha bilidades si stemas de
críticas i nformación
Gestión
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto

 Com posición de  Nuevo = +10%

Perspectiva
Financiera
Ampliar
Composición
de Ingresos
Ingres os

 Crecim iento de los

Ingres os
 +25%
Estratégica
 Participación en el  25%
Segm ento  Iniciativa de Segm entación $ XXX

Aumentar la  Participación en los  50%

Confianza del gas tos totales del
cliente
Cliente  Encues ta s obre $ XXX
Perspectiva del  90% Satis facción
 Satis facción del
Cliente Cliente

 Coeficiente de ventas  2,5  Iniciativa de Planificación

cruzadas $ XXX
Financiera
Venta Cruzada
de la Línea de

Análisis oportuno
 Horas con el Cliente  1hr/T  Oferta Integrada de Productos $ XXX
Productos
Perspectiva
Interna

 Dis ponibilidad del

Capital Hum ano  100%  Planificador Es tratégico $ XXX

del desempeño en
Desarrollar
Habilidades
Certificado
Estratégicas  Dis ponibilidad de  100%
Tener Acceso
a la Aplicaciones  Archivo integrado del Cliente $ XXX
Inf ormación Es tratégicas
Perspectiva de Estratégica Alinear las

la ejecución
Aprendiz aje y Metas  Metas vinculadas  100%  Actualización de MBO $ XXX
Personales
Crecim iento al BSC  Sis tema de Incentivos $ XXX

TOT
TOTAL
AL $
$

Ciclo de Gestión Operativa Ajustar el estratégica

Resultados
Presupuesto
Desempeño
Impactos
Proyectos Estratégicos Externos

La ejecución rigurosa encabezada por la presidencia de la SCJN generará los siguientes

beneficios:

29
 Integración de las operaciones cotidianas con la visión estratégica de largo plazo,
identificando los habilitadores para el logro de resultados, evitando redundancias y
aumentando la eficiencia;
 Optimización de la asignación del presupuesto disponible, evitando duplicaciones de
gasto y asignándolo hacia los temas con mayor impacto estratégico;
 Fomento de la transparencia, al evidenciar el destino de los recursos y el impacto o
resultado de su utilización en diferentes niveles de la organización, y
 Creación de una plataforma de análisis estratégico permanente que revise los avances
en la ejecución de la estrategia; realice ajustes puntuales y oportunos al contenido de
la estrategia; dé resultados; apoye la gestión y la toma de decisiones.

Una vez definidas las estrategias institucionales, se requiere edificar la organización idónea
para ejecutarlas. El diseño de esta organización se elabora mediante la metodología de
arquitectura institucional.

3.1.1.3 Arquitectura institucional

En un plazo máximo de 6 meses posteriores a la toma de posesión de la próxima presidencia

de la SCJN, se determinará y presentará el perfil de la organización que se entregará al final
de la gestión, orientada por los objetivos de los planes estratégicos institucionales.

La arquitectura institucional se define como la articulación de todas las dimensiones de la

organización para cumplir con sus objetivos estratégicos. Estas dimensiones son:

 Normatividad: interna y
externa; entendimiento del
marco de actuación de la SCJN y
del CJF;
 Procesos: sustantivos, de
soporte, administrativos y de
vinculación;
 Organización: estructura
funcional, alineada a procesos
sustantivos y de soporte;
 Recursos humanos: personal
sustantivo y administrativo que
integra la organización; perfiles, competencias, gestión del talento, servicio profesional
de carrera y, en general, de la gestión del ciclo del recurso humano;

30
 Tecnologías de información y comunicaciones (TICs): tipo de fuentes y acceso;
tecnologías de almacenamiento, procesamiento y explotación de datos; herramientas
de software, integración de sistemas, diccionario y bases de datos y seguridad de la
información.

La arquitectura institucional propuesta sostendrá los objetivos estratégicos definidos en los

planes. Las mejores prácticas sugieren que las organizaciones deben prepararse para llevar
a cabo estas transformaciones.

Así, se desarrollará un plan detallado de implementación que sea supervisado por la

presidencia de la SCJN y un equipo de profesionales que dé seguimiento continuo y
desarrolle los procesos de gestión más adecuados para lograr la arquitectura institucional
deseada.

Por ejemplo:

Gráfico 15: Proceso para gestionar estrategias de administración del cambio

Para transformar cada dimensión de la arquitectura institucional, se identifican

problemáticas, se describe cada problemática y se define la brecha con el modelo objetivo
o la buena práctica.

Desde esta perspectiva, migrar del modelo operativo existente, basado en una
infraestructura heterogénea, a una arquitectura de procesos integrada, controlada y
homologada, incrementará la productividad del personal en todos los ámbitos, ofrecerá una
mayor disponibilidad de servicios y reducirá los costos de administración y operación.

Desarrollar una arquitectura institucional basada en procesos facilitará al PJF el trabajo en

equipo, dado un entendimiento conjunto de los procesos y la relación entre componentes

31
y datos. De esta manera, se favorece la comunicación interna en lo referente a las tareas y
la toma de decisiones para un mejor desempeño de la institución.

Esto no se limita a contar con un mapa único de procesos en la SCJN y en el CJF, sino que es
preciso desarrollar una arquitectura detallada de procesos, datos, indicadores y estrategias
de creación de valor en los procesos, basado en una metodología y una herramienta
estándar que abarquen toda la organización.

Una vez definido el destino al que se quiere llegar, el fortalecimiento institucional demanda
una estrategia detallada sobre la forma en la que las organizaciones se transformarán. Esta
es la administración del cambio.

3.1.1.4 Administración del cambio

A 6 meses de la toma de posesión de la próxima presidencia y durante el primer mes del

año siguiente, se desarrollará y presentará un programa de trabajo anual. Este programa
contendrá las iniciativas estratégicas para la consolidación institucional específicas para la
SCJN y el CJF que deberán realizarse en cada periodo, y describirá el proceso de
transformación de la organización actual —como es— hacia la organización deseada —
como debe ser—.

La consolidación es un proceso evolutivo e incremental que implica identificar prácticas y

costumbres organizacionales, transformarlas para, finalmente, adoptar e instaurar las
nuevas prácticas y costumbres establecidas, como se muestra en el siguiente modelo:

32
 Gráfico 16: Transformación

La transformación implica:

C
U
L Mañana
T Hoy
- Trabajo individualizado - Trabajo en equipo
U - Jefe - Líder
R - Funciones Simplificación de procesos
- Tareas - Proyectos
A
- Edición - Orientación a resultados
- Heterogeneidad - Modernización e integración de
- Tecnología sistemas
- Valores por subculturas - Desarrollo de soluciones
innovadoras
- Valores institucionales y personales
compartidos

Identificar Modificar Adoptar e Instaurar

La estrategia de administración del cambio se enfoca en las actividades que se debe realizar
para transformar cada ámbito de la organización. Así, habrá acciones específicas en materia
de normatividad, procesos, organización, recursos humanos, tecnologías y fuentes de
información que incluirán reglas, roles y actores específicos para ejecutar, medir y evaluar
los cambios planificados.

Las estrategias de administración del cambio pretenden que la transformación sea

aceptada en la organización y que cada proyecto tenga menos dificultades. La consolidación
de las capacidades institucionales implica articular el tránsito de lo planeado y diseñado a
la implantación:

33
 Gráfico 17: Transformación desde la planeación hasta la implantación

La ejecución rigurosa de la estrategia de administración del cambio es la clave para lograr

un fortalecimiento y transformación institucional perdurables. La efectividad en la
administración del cambio permitirá: (i) definir una visión compartida y un rumbo
homogéneo en el proceso de consolidación de las instituciones del PJF; (ii) sensibilizar y
convencer a cada integrante del PJF de la necesidad de los cambios; (iii) generar
credibilidad, confianza y motivación entre todo el personal; (iv) instaurar la “integralidad”
de los procesos, en vez de la operación en silos; (v) fomentar la integración de grupos de
proyecto, estimular el espíritu de equipo como medio para lograr el cambio y propiciar un
sentimiento de orgullo e identificación con la misión y objetivos del fortalecimiento
institucional; (vi) potenciar el liderazgo para guiar efectivamente el proceso de
fortalecimiento, y (vii) manejar eficazmente situaciones de crisis surgidas a lo largo del
proceso de cambio.

34
3.2 Propuestas sustantivas para la SCJN

La formulación de acciones, estrategias y objetivos para la fortaleza y mejora, en materia

sustantiva y administrativa, del PJF deben ser producto de la deliberación y acuerdo entre
ministras, ministros, consejeras, consejeros y el próximo presidente de la SCJN, según se
trate del CJF o de la SCJN. Sin embargo, conviene considerar las siguientes líneas de acción:

3.2.1 Sociedad civil, transparencia, comunicación social y rendición de cuentas

Es preciso acercar a la SCJN y al PJF a la sociedad mediante una política amplia de

transparencia, máxima publicidad, rendición de cuentas y una estrategia innovadora de
comunicación social. Esta política abarcará el uso y destino de los recursos públicos y las
resoluciones judiciales. Estas últimas serán divulgadas de manera oportuna y comprensible,
serán traducidas a diversas lenguas indígenas –cuando sea pertinente-, serán accesibles y
resguardarán los datos personales sin comprometer su legibilidad.

Se aprovechará el avance tecnológico para asegurar el conocimiento pronto y adecuado de

precedentes, interna y externamente. Esto es, para facilitar su aplicación tanto para quienes
están obligados como para quienes pueden utilizarlos como referencia. Este proceso de
recopilación también facilitará la verificación oportuna de la información que debe
entregarse periódicamente a las instancias gubernamentales y a los organismos monitores
de los tratados internacionales, de acuerdo con las obligaciones que México contrajo al
firmarles.

Se promoverá la participación de la judicatura, la sociedad civil y la academia en la

evaluación de diversos aspectos del funcionamiento de la SCJN, en particular, y del PJF, en
general: su gestión administrativa, su eficiencia judicial y sus políticas laborales.

Además, se impulsará la comunicación de actividades realizadas por las instituciones del PJF
cercanas a las personas. Destacan las acciones de comunicación relacionadas con el
Instituto Federal de Defensoría Pública.

3.2.2 Estrategia de depuración de asuntos constitucionales

Una precondición para que la SCJN cumpla con su mandato de emitir criterios de
interpretación relevantes es propiciar una carga de asuntos delimitada y sustantiva. Para
ello, las Salas deben descargarse del trámite, elaboración, deliberación y resolución de los

35
expedientes dedicados a la depuración de asuntos —porque no reúnen los requisitos de
procedencia— y concentrarse en los asuntos de fondo.

Por tanto, uno de los objetivos de la presidencia de la SCJN será proponer la modificación
de los instrumentos normativos internos para librar a las Salas de los asuntos que no
culminan con la generación de un criterio de interpretación constitucional.

El resultado esperado mediante estas modificaciones es lograr que sólo alrededor del 5%
del total de amparos directos en revisión recibidos en la SCJN sean resueltos por las Salas
mediante sentencia.

3.2.3 Reorganización de la Secretaría General de Acuerdos (SGA) de la SCJN

La SGA gestiona el creciente flujo de asuntos que analizan y resuelven los ministros de la
SCJN, aunque ejecuta otras tareas. Es conveniente eliminar esas tareas adicionales para
evitar duplicidades, mejorar la eficiencia, homologar plazas de distintas áreas, reducir el
personal y generar ahorros en el gasto corriente.

Además, se propone mejorar el sistema informático de control y seguimiento de los

expedientes que están en trámite y sustanciación dentro de la SCJN, nutrido por la SGA.
Esto permitirá elaborar las estadísticas, generar información útil para la gestión judicial y
abonará a la transparencia de la función jurisdiccional.

Se propone definir las áreas/funciones de la SGA de forma puntual, convirtiéndola

exclusivamente en un área de servicio y apoyo a la función jurisdiccional, integrada por las
siguientes áreas:

 Oficina de Certificación Común y Correspondencia, encargada de recibir y registrar

promociones;
 Crear la Secretaría Técnica para las funciones de turno;
 Sección de Trámite encargada de dictar los acuerdos, integrar expedientes y
remitirlos a las ponencias para elaborar proyectos (estado de resolución);
 Sesiones para apoyar la labor del Pleno y las Salas y que estará exclusivamente
concentrada en los trámites de los medios de impugnación presentados;
 Actuaría, una sola área con toda la función de notificación;
 Cumplimiento que verificará que las resoluciones dictadas se atiendan en tiempo,
forma y fondo, y
 Áreas de apoyo como estadísticas, firma electrónica e instrumentos normativos.

36
La nueva estructura de la SGA se formalizará e institucionalizará en manuales de operación
precisos, publicados y obligatorios, que serán propuestos desde la presidencia,
consensados por los ministros y ministras de la SCJN, y que se concretarán en un Acuerdo
General.

3.2.4 Mejoras a la Coordinación de Compilación y Sistematización de Tesis (CCST)

La función central de la CCST consiste en compilar y sistematizar las tesis del Pleno y Salas
de la SCJN, plenos de circuito y tribunales colegiados de circuito. Sin embargo, tiene otras
funciones, especialmente las relacionadas a la publicación de obras creadas por las distintas
áreas de la SCJN.

Conviene eliminar estas funciones editoriales. Se entiende que el talento CCST debe
enfocarse en tareas sustantivas, específicamente relacionadas con la integración de líneas
jurisprudenciales que colaboren a la instauración de la cultura del precedente, faciliten la
función de los órganos jurisdiccionales y favorezcan la coherencia del sistema jurídico.
También se propone la revisión y posible mejora de los criterios de elaboración y
sistematización de tesis para enfocarles específicamente hacia la integración de líneas
jurisprudenciales temáticas.

Resulta importante hacer más eficiente y práctico el sistema de consulta del Semanario
Judicial de la Federación para que mejore el componente de precedentes de acciones de
constitucionalidad y controversias constitucionales; evidencie líneas jurisprudenciales;
incluya motores de búsqueda temática que refieran a cuestiones de interés y preocupación
de las instancias académicas, organizaciones de la sociedad civil y público en general, y
cuente con capacidades predictivas en las funcionalidades de consulta.

3.2.5 Promoción y desarrollo de los derechos humanos

Este será un componente transversal de la presidencia de la SCJN tanto en el ámbito

administrativo como jurisdiccional. En el rubro jurisdiccional, la presidencia entiende que la
independencia judicial se manifiesta, entre otras cosas, en el ejercicio libre de criterio de
los distintos jueces cuando dictan sus resoluciones. Sin embargo, también entiende que las
autoridades jurisdiccionales están atadas a las obligaciones que les imponen el respeto,
protección y garantía de los derechos humanos.

37
Por tanto, la SCJN continuará con las actividades formativas en materia de derechos
humanos y perspectiva de igualdad y no discriminación en la impartición de justicia. Esta
capacitación aprovechará, entre otras cosas, las capacidades informáticas de la SCJN. Es
importante señalar que en el diseño y disponibilidad de esta oferta de capacitación se
tomará en cuenta la perspectiva de género, la diversidad funcional, así como la conciliación
de la vida laboral y familiar.

También es oportuno continuar y fortalecer las actividades de las entidades especializadas

que la SCJN ha elegido para impulsar decididamente esos temas: la Dirección General de
Estudios, Promoción y Desarrollo de los Derechos Humanos (DGPDDH) y la Unidad General
de Igualdad de Género (DIG).

Las actividades de ambas instancias deben divulgarse en el Canal Judicial. En cuanto a este
último, conviene actualizar los contenidos y las barras de programación incorporando un
enfoque transversal de derechos humanos y perspectiva de género en la programación,
conducción y participación de sus programas, así como procurar la integración de personas
de grupos históricamente desaventajados en dichas actividades.

Los derechos humanos también deben impactar las políticas laborales de la SCJN, en
especial en lo concerniente a la discriminación y violencia laboral por razones
fundamentalmente de género. A este respecto, se considera la adopción de una política de
prevención de acoso laboral y sexual que incluya la capacitación inicial y continua de las y
los servidores públicos y la implementación y divulgación de las reglas de convivencia
armónica en los centros de trabajo. Esta información debe ser parte de un curso de
inducción destinado a toda persona que aspire a una vacante en el PJF. Por otro lado, es
necesario consolidar las habilidades de las instancias que resuelven los conflictos derivados
de posibles casos de acoso laboral y sexual para que adopten las mejores estrategias de
solución, las mejores prácticas de investigación, las sanciones pertinentes y las reparaciones
adecuadas, en el marco de las obligaciones de debida diligencia que atañen también al PJF.

3.2.6 Relación con otros Poderes de la Unión

La PJF tiene un papel fundamental en el régimen democrático del país y en el sistema de

pesos y contrapesos en que descansa. El funcionamiento operativo de nuestra democracia
exige que las juezas y jueces constitucionales estemos al margen de presiones irrazonables
por parte de los Poderes de la Unión, aun cuando estemos obligados a ser particularmente
sensibles a los contextos sociales adversos o en crisis.

38
La independencia judicial es una garantía institucional que los estándares constitucionales
e interamericanos caracterizan como ingrediente esencial del derecho de acceder a la
justicia. El resultado imparcial de una controversia se asegura cuando quienes deben
decidirla están convencidos y convencidas de que no padecerán represalias ni recibirán
beneficios indebidos. Defender la independencia judicial –con la debida consideración del
contexto social en que vivimos- será una prioridad de la presidencia de la SCJN.

Si bien el principal diálogo que la SCJN sostiene con el resto de los poderes ocurre a través
de sus sentencias, lo cierto es que la SCJN puede proponer, debatir e impulsar las medidas
y reformas necesarias para mejorar la impartición de justicia, con total respeto a lo que
corresponda a cada Poder de la Unión en la generación de esas reformas y sin trastocar el
régimen democrático de competencias.

3.2.7 Presencia y proyección internacional

Se debe continuar con la política de proyección de la SCJN como un líder regional en materia
de derechos humanos; impartición de justicia con perspectiva de género; garantía de los
derechos a la diversidad étnica y cultural, y en la protección del derecho a un medio
ambiente sano.

Con esta intención, se propone traducir nuestras sentencias, jurisprudencia, portal de

internet y publicaciones a otros idiomas; desarrollar proyectos conjuntos e intercambio de
información con más organismos internacionales, y gestionar acercamientos con
universidades y centros de investigación de prestigio alrededor del mundo.

Se debe fortalecer la representación de la SCJN ante los distintos comités internacionales y

regionales, así como rendir informes periódicos en materia de derechos humanos y aquellos
temas especializados en discriminación contra la mujer, derechos económicos, sociales y
culturales; entre otros informes a los que estamos obligados como parte del estado
mexicano.

3.2.8 Fortalecimiento y reorientación de las Casas de la Cultura Jurídica

Las Casas de la Cultura Jurídica (CCJ) constituyen una red fundamental de formación jurídica
que debe concentrarse en la divulgación jurídica de temas de interés general para la
población de las localidades en las que se encuentran. Por ello, se propone potenciar, al
interior de la SCJN y frente a la ciudadanía, su papel.

39
Se sugiere reducir costos, intensificando la realización de eventos a distancia con el apoyo
de las tecnologías de la información. También se debe privilegiar el formato electrónico y
en línea de los materiales que se distribuyen en las librerías de las CCJ, para su difusión
masiva y a bajo costo.

Se propone implementar una cuota modesta en los eventos que organizan las CCJ,
particularmente los diplomados en materia de derechos humanos y amparo, que tienen
una alta participación, con el propósito de equilibrar la demanda y evitar la asignación
discrecional de los lugares por parte de quienes dirigen estos eventos.

Finalmente, se revisará exhaustivamente las 46 CCJ hasta garantizar que cuentan con los
espacios idóneos y suficientes para desarrollar sus actividades, así como fomentar que sus
titulares desarrollen vínculos con las organizaciones de la sociedad civil, instituciones
académicas, judicaturas locales y autoridades estatales.

3.3 Propuestas sustantivas para el CJF

La próxima presidencia planea fortalecer al CJF con una propuesta de reingeniería que
garantice su independencia técnica y de gestión para emitir sus resoluciones, y le permita
ejercer sus atribuciones de vigilancia y disciplina.

Como en el caso de la SCJN, los consejeros, consejeras y el consejero presidente entrante

realizarán un diagnóstico (dos meses); un plan estratégico (cuatro meses); la arquitectura
institucional que se quiere instalar una vez concluida la gestión (seis meses), y una
estrategia anual de administración del cambio con planes de trabajo detallados y alineados
con el Plan estratégico.

3.3.1 Oportunidades de mejora en los procesos de planeación de la presidencia del CJF y

el Pleno.

Debido a la naturaleza operativa del CJF, conviene realizar un ejercicio de planeación y

adoptar un mapa estratégico institucional general, en acuerdo con el Pleno del Consejo.
Este Plan estratégico integrará los mapas de contribución al logro de los objetivos de las
distintas comisiones y comités como puede observarse en el siguiente gráfico:

40
 Gráfica 18: Desdoblamiento del mapa estratégico

La complejidad y diversidad de tareas que realiza el CJF rebasan las capacidades

institucionales y entorpecen las funciones resolutivas de sus comisiones y comités. Una de
las opciones de mejora sería, entonces, definir los criterios de racionalización y priorización
de esas actividades institucionales. Es decir, hacer un levantamiento estratégico de
procesos, tanto del pleno como de las comisiones y comités, para asegurar que sólo los
temas más importantes, o aquellos señalados por disposición legal, sean resueltos por el
Pleno del Consejo, dejando el resto a la resolución de las distintas comisiones y comités. La
gestión descrita se articulará con un esquema de formulación estratégica.

3.3.2 Carrera judicial y preparación de la judicatura: adscripciones, carrera judicial e

Instituto de la Judicatura Federal.

En primer término, es necesario consolidar la carrera judicial con base en el mérito, las
competencias, la igualdad de género, el combate a la corrupción y la eliminación de
conflictos de interés, así como en la generación de aptitudes en los aspirantes a las distintas
categorías de la carrera judicial que les permitan responder a la demanda creciente en
materia de acceso a la justicia. Los exámenes y criterios de ingreso serán revisados para
favorecer el hallazgo de estas aptitudes.

Aunque los requerimientos del servicio son el eje rector de la decisión en cuanto a las
adscripciones, resulta conveniente que esta determinación acoja los estándares

41
constitucionales e interamericanos en materia de acceso a la justicia y garantías mínimas
de independencia, propiciando la inamovilidad de las y los jueces o la opción por las
adscripciones con base en el mérito, las obligaciones de cuidado, la perspectiva de igualdad,
entre otros parámetros que no comprometan la eficacia y disponibilidad de la impartición
de justicia.

Para combatir el déficit de representación de las mujeres a la cabeza de los órganos

jurisdiccionales, se propondrán reformas a la carrera judicial y al sistema de adscripciones
para que respondan razonablemente a las diferencias de género. Estas reformas pueden
consistir en balancear las obligaciones de cuidado con las necesidades del servicio; revisar
los indicadores de desempeño para que no provoquen impactos diferenciados en las
personas por motivos de género; conceder licencias temporales a las mujeres secretarias
para que la consagren a la preparación del examen; reservar un cierto porcentaje de plazas
para que sean ocupadas por mujeres, e, incluso, convocar a un concurso exclusivo para
ellas.

Es imprescindible continuar con las actividades formativas del personal jurisdiccional y del
personal de la defensoría pública en materia de derechos civiles y políticos y económicos,
sociales y culturales; perspectiva de igualdad y no discriminación; en teorías jurídicas
contemporáneas; argumentación jurídica; métodos cuantitativos; estudio de caso, y
derecho comparado.

Esta formación deberá ser, en principio, integral, profesionalizante y de largo plazo. Sin
embargo, podría incluir talleres de discusión de casos o de formulación de sentencias o
estrategias de defensa y alegatos, así como seminarios de discusión o de actualización sobre
sentencias relevantes dictadas por instancias locales e internacionales en materia de
derechos humanos, género, interculturalidad y protección de colectivos históricamente
desaventajados. Los jueces y juezas deben ser respetados en sus opiniones y criterios, pero
también deben cumplir con los deberes que les resultan del respeto, protección y garantía
de los derechos humanos en términos de nuestra Constitución.

En cualquier caso, las capacitaciones serán evaluadas en el corto y mediano plazo para
confirmar sus resultados. Tanto el contenido de las capacitaciones como los criterios de
evaluación estarán sometidos a revisión por parte de la judicatura, las instituciones
académicas, organismos internacionales o personas con experiencia acreditada en el tema
sobre el cual versa la capacitación. Estas capacitaciones deberán ser consideradas para la
carrera judicial con puntuaciones que reflejen su necesidad e importancia. Se propone

42
intensificar el uso de las herramientas en línea y ampliar el soporte de las áreas de
informática del CJF para fortalecer las actividades de capacitación judicial.

Se sugerirá la oferta de un curso introductorio presencial y en línea, con duración de 3

meses como mínimo y de 6 como máximo, a las personas que sean nombradas para
desempeñar el cargo de juez, magistrado o defensor público, antes de que sean adscritas.
Este curso será concebido y evaluado periódicamente con los más altos estándares;
contemplará un enfoque de derechos humanos y de igualdad estructural; tendrá como
propósito mejorar los procesos de impartición de justicia; así como desarrollar las
habilidades gerenciales y administrativas de quienes encabezarán órganos jurisdiccionales
para promover el uso racional de los recursos públicos, resolver –entre otros- conflictos
laborales y prevenir situaciones de acoso laboral y sexual. La asistencia al curso estaría
garantizada con una licencia con goce de sueldo en favor del funcionariado obligado.

Conviene aclarar que en el diseño y disponibilidad de todas las capacitaciones ofrecidas por
el PJF –incluido este curso introductorio- se tomará en cuenta la perspectiva de género, la
diversidad funcional y la conciliación de la vida laboral y familiar.

El área de investigación del Instituto de la Judicatura Federal aún debe ser fortalecida, en
coordinación con la Dirección General de Estudios, Promoción y Desarrollo de los Derechos
Humanos y el Centro de Estudios Constitucionales –entre otras instancias- para centrarse
en el análisis de la función jurisdiccional con investigaciones empíricas, doctrinales,
aplicadas, con enfoque de casos y de derecho comparado.

3.3.3 Creación de nuevos órganos

Es preciso identificar y poner en práctica las mejores estrategias para la distribución

eficiente de la carga de trabajo en los juzgados de distrito y los tribunales colegiados de
circuito de manera que el derecho a la justicia completa y pronta sea efectivo. En este
sentido, se valoraría la posibilidad de especializar los órganos jurisdiccionales como una
forma de contribuir de manera directa a la impartición de justicia.

Se planteará la estandarización de los criterios para crear nuevos órganos jurisdiccionales

que permitan optimizar los órganos ya existentes, antes de crear nuevos.

43
3.3.4 Instituto Federal de Defensoría Pública y Asesoría Jurídica Federal

Se propone fortalecer el Instituto de la Defensoría Pública con la reasignación de algunas

plazas de otras áreas del CJF, así como en la capacitación para llevar una mejor defensa
material que impacte directamente en el acceso a la justicia.

Por otro lado, la Constitución –y la interpretación de ésta- ha ido reconociendo un catálogo

específico de derechos a las víctimas dentro del procedimiento penal, buscando establecer
una igualdad de armas entre la persona imputada y la víctima y reconociendo la figura del
asesor/a jurídico/a para las víctimas.

La Ley Federal de Defensoría Pública, además de la defensa de oficio de las personas

imputadas, contempla, en materia victimal, un área de Asesoría Jurídica Federal que brinda
representación jurídica en las materias civil, fiscal y administrativa federal únicamente, así
como un área especializada en víctimas de secuestro.

Al respecto, es importante resaltar que, en México –a diferencia de otras partes del mundo-
las instituciones encargadas de asumir la representación jurídica de las víctimas (tanto a
nivel federal como local) dependen orgánica y estructuralmente del poder ejecutivo.

En ese sentido, la principal propuesta es discutir –tanto con las instancias del PJF como con
los otros poderes que estarían involucrados de acuerdo con el régimen de competencias-
sobre la posibilidad de ampliar dicho Instituto –con unidades administrativas y operativas
separadas- a la defensa pública de víctimas, dialogando, por supuesto, con la Ley General
de Víctimas y la Ley Federal de Defensoría Pública.

Esta propuesta se basa, entre otros aspectos, en la constatación de una inequidad en la

igualdad de armas en un proceso, en cuanto a las oportunidades e infraestructura con la
que cuenta la defensoría respecto de aquellas con las que cuenta la asesoría jurídica de
víctimas, y el impacto que esto provoca en el derecho de acceso a la justicia.

Los puntos principales que deberían tomarse en consideración son:

 Adscribir a los/as asesores/as jurídicos/as de la Comisión Ejecutiva de Atención a

Víctimas (CEAV) al PJF (para lo cual debería pensarse en reformas legislativas), con el
fin de garantizar la defensa formal y material de las víctimas, y una mayor
independencia de la defensa.

44
  Corregir las profundas asimetrías institucionales entre los/as asesores/as jurídicos/as
y los/as defensores/as públicos/as:

Tabla 4: Asimetrías institucionales entre la AJF y el IFDP

Criterios Asesoría Jurídica Instituto Federal de

Federal la Defensoría Pública
Número de abogadas/os a nivel nacional 152 884
Promedio de casos por abogada/o 105 26
Sueldo promedio $15,000.00 $41,000.00
Oficinas dentro de centros de justicia No SI

3.3.5 Unidad pericial

En virtud del grado de especificidad técnica y científica que tienen los diferentes asuntos
conocidos por el PJF, se propone crear una unidad pericial que dependa directamente del
CJF11, diferente de la lista de peritos ante los órganos del poder judicial, que pueda, de
forma inmediata, con una visión especializada y científica, aportar a los operadores
judiciales –a su solicitud- una opinión técnica, con la finalidad de contribuir a resoluciones
judiciales sólidas.

3.3.6 Personas intérpretes y traductoras especializadas en lenguas indígenas

Es importante recordar que, tal como lo ha reconocido la SCJN, aun cuando el artículo 2º
constitucional reconoce el derecho de toda persona indígena a contar con una defensa
pública por parte de quien conozca su lengua y cultura, en la práctica, ese derecho no se ha
garantizado plenamente, dada la escasez de personal que cumpla con ese perfil.

Es decir, existe una insuficiencia de personas intérpretes y traductoras especializadas en

lenguas indígenas que garanticen de manera efectiva el goce de los derechos de las
personas imputadas y víctimas indígenas. La próxima presidencia propondrá fortalecer,
desde el PJF, la formación de un grupo de personas intérpretes y traductoras, así como los
medios tecnológicos para dar acceso efectivo a la justicia a las personas indígenas.

11
Contar con un cuerpo pericial propio implicaría la creación de más estructura administrativa en el CJF con
el consiguiente cargo presupuestal en gasto corriente. La lista de peritos ha sido relativamente eficiente, tiene
un amplio directorio en las más diversas especialidades distribuidas a lo largo de todo el territorio. Y existe la
posibilidad de designación directa cuando no se cuenta con un especialista en alguna materia específica en la
localidad de que se trate. Cabe señalar, que hasta hoy, los peritos son remunerados en la medida en que se
requieren sus peritajes, como prestadores de servicios profesionales.

45
Este acceso real a la justicia de las personas víctimas indígenas deberá articularse, mediante
proyectos, estrategias y acciones públicas, con la Comisión Nacional para el Desarrollo de
los Pueblos Indígenas.

3.3.7 Combate a la corrupción

Ante el contundente reclamo de la sociedad por un combate frontal a la corrupción y con

el objetivo de que el PJF se consolide como una institución honorable y transparente, se
propone hacer un diagnóstico de prácticas prevalecientes de corrupción, poner a
disposición de público mecanismos seguros de denuncia, así como establecer
procedimientos ágiles de investigación y sanción de estos actos.

Mediante un fortalecimiento de las actividades de las Comisiones de Vigilancia y Disciplina,

se deberá generar un programa de prevención y sanción de hechos de corrupción en todas
las unidades del PJF.

La próxima presidencia reforzará las actividades específicas para combatir hechos de

corrupción en materia de licitaciones y garantizar condiciones de transparencia en
contrataciones públicas, a fin de desincentivar acuerdos ilegales en estos procedimientos.

En relación con hechos de corrupción relacionados con el ingreso y promoción de la carrera

judicial, es importante garantizar la seguridad en la elaboración de exámenes. Se requiere
establecer mecanismos para combatir la filtración y venta de exámenes que se aplican para
la elección de judicaturas y magistraturas, y sancionar contundentemente a los servidores
públicos que realicen estos hechos de corrupción.

46
4 Plan de Gobernanza Institucional

El presente plan tiene como objetivo implementar en el PJF un proceso de dirección

institucional estructurado, que genere las condiciones técnicas, operativas y gerenciales
que le permitan responder a las demandas de la sociedad en la impartición de una justicia
pronta, transparente, eficiente, imparcial y austera, dando certeza en la atención de los
servicios12 que brinda a las personas sujetas a la jurisdicción del Estado.

4.1 Fortalecimiento del Capital Humano

La presidencia de la SCJN seguirá fortaleciendo el capital humano del PJF. La propuesta

involucra aportaciones sustantivas al mejoramiento de la carrera judicial y la instauración
de un sistema de carrera administrativa.

Estrategias y líneas de acción:

i. Fortalecer el sistema de carrera judicial

Con el fin de evitar conflictos de interés en el ingreso y permanencia en la carrera judicial
del PJF, se propone:

i.i Privilegiar en las decisiones sobre la conformación de los órganos

jurisdiccionales, además de las necesidades del servicio, la independencia
judicial, la perspectiva de igualdad género y la conciliación de la vida laboral
y familiar.
i.ii Adoptar criterios previsibles de ingreso, permanencia y promoción del
funcionariado jurisdiccional con base en el mérito y las competencias. Estos
factores tomarán en cuenta la perspectiva de género.
i.iii Establecer los requisitos mínimos que deben cumplir quienes aspiren a la
carrera judicial o a una vacante en cualquier órgano jurisdiccional. Estos
requisitos incluirán la perspectiva de género.
i.iv Determinar criterios previsibles de evaluación del desempeño para la
permanencia de los miembros de la carrera judicial que ocupan las categorías
inferiores a las magistraturas de circuito y judicaturas de distrito. Estos
factores incorporarán la perspectiva de género.

12
Visión del Consejo de la Judicatura Federal.

47
 i.v Definir criterios previsibles de ascenso para las categorías de la carrera
judicial inferiores a las magistraturas de circuito y judicaturas de distrito.
Estos factores considerarán la perspectiva de género.
i.vi Establecer criterios previsibles en la designación de magistraturas de
circuito y judicaturas de distrito que fomenten la independencia judicial,
incluyan la perspectiva de igualdad género y reconozcan la necesidad de
conciliación de la vida laboral y familiar.
i.vii Establecer un comité revisor independiente, integrado por miembros de
la judicatura, academia y sociedad civil de las evaluaciones de desempeño
para la permanencia y ascenso en la carrera judicial, con el fin de
perfeccionar esos procesos y garantizar su imparcialidad.

ii. Reforzar las competencias de los y las servidoras públicas en funciones

jurisdiccionales

ii.i Instaurar la escuela judicial para garantizar que quienes encabezan los
órganos jurisdiccionales sean introducidos a las funciones jurisdiccionales
que desempeñarán y desarrollen habilidades gerenciales para prevenir la
violencia laboral en el PJF y promover un uso racional de los recursos
materiales; entre otras cosas.
ii.ii Facilitar al funcionariado jurisdiccional un amplio catálogo –debidamente
evaluado en sus contenidos y resultados- de programas de
profesionalización en temas de vanguardia jurídica, derechos humanos y
perspectiva de género.
ii.iii Establecer programas específicos de capacitación para funcionariado
jurisdiccional en las materias de especialización de los órganos a los que
estén adscritos.
ii.iv Incluir en el diseño y disponibilidad de todas las capacitaciones ofrecidas
por el PJF la perspectiva de género, de diversidad funcional y de conciliación
de la vida laboral y familiar.
ii.iv Impulsar la capacitación con base en los criterios de permanencia y
ascenso en la carrera judicial.

ii.v. Instaurar talleres de discusión de casos o de formulación de sentencias

o estrategias de defensa y alegatos, así como seminarios de discusión o de

48
 actualización sobre sentencias relevantes en materia de derechos humanos
y perspectiva de género dictadas por instancias locales e internacionales.

iv.vi. Poner a disposición del personal jurisdiccional –y de otras personas

interesadas- los precedentes destacados en materia de derechos humanos y
perspectiva de género, mediante consultas informáticas intuitivas y
accesibles.

iii. Instaurar el sistema de carrera administrativa

Con el objetivo de evitar conflictos de interés en los procesos de ingreso,

permanencia y ascenso en la rama administrativa del PJF, se propone:

iii.i Instaurar un sistema profesional de carrera administrativa que tenga

como ejes fundamentales el mérito, la integridad, la eliminación de conflicto
de intereses, la igualdad de género, la perspectiva de diversidad en el empleo
y la conciliación entre la vida laboral y familiar.

iii.ii Incorporar criterios previsibles de ingreso y permanencia del

funcionariado administrativo del PJF, con base en el mérito, las
competencias y la perspectiva de igualdad y no discriminación.

iii.iii Establecer los requisitos mínimos y previsibles que deben cumplir

quienes aspiren a ingresar al servicio administrativo en el PJF. Estos factores
tomarán en cuenta la perspectiva de género.

iii.iv Definir criterios previsibles de evaluación del desempeño para la

permanencia y para el ascenso en la carrera administrativa. Estos factores
tomarán en cuenta la perspectiva de género.

iii.v Diseñar una política de prevención de acoso laboral y sexual que incluya
la capacitación inicial y continua de las y los servidores públicos, la
implementación y divulgación de las reglas de convivencia armónica en los
centros de trabajo, así como de una política contra la discriminación y la
violencia en el PJF. Esta información debe ser parte de un curso de inducción
destinado a toda persona que aspire a una vacante en el PJF.

49
 iii.vi Considerar el conocimiento y habilidades al respecto en los criterios de
evaluación del desempeño del funcionariado cuando ingresa al sistema de
carrera administrativa, es nombrado o asciende.

iii.vii Consolidar las habilidades de las instancias que resuelven los conflictos
derivados de posibles casos de acoso laboral y sexual para que adopten las
mejores estrategias de solución, las mejores prácticas de investigación, las
sanciones pertinentes y las reparaciones adecuadas, en el marco de las
obligaciones de debida diligencia que atañen también al PJF.

El sistema de carrera administrativa incluirá a quienes colaboran en la Secretaría General

de Acuerdos de la Presidencia de la SCJN, Secretarios de Acuerdos de las Salas y la Sección
de Controversias de Acciones de Constitucionalidad, siempre y cuando no desempeñen
funciones jurisdiccionales.

iv. Fortalecer las estructuras orgánicas y ocupacionales de los órganos

jurisdiccionales
iv.i Analizar el diseño de las estructuras orgánicas de los órganos
jurisdiccionales, con base en sus competencias, límites territoriales y
especialización por materia, para detectar áreas de mejora, resguardando el
principio de independencia judicial.
iv.ii Revisar el estatus de las estructuras ocupacionales de los órganos
jurisdiccionales para garantizar que estén orientadas a resultados,
resguardando el principio de independencia judicial.

iv.iii Incorporar a las revisiones e informes que realizan las visitadurías

judiciales un diagnóstico sobre condiciones laborales, recepción de
denuncias de acoso laboral o sexual y detección oportuna de conflictos.

iv.iv Evaluar la creación de unidades de actuaría y notificación capaces de

atender asuntos de cualquier juzgado o materia.

iv.v Eliminar duplicidades y multiplicidades de secretarías ejecutivas de las

comisiones del CJF.

50
 v. Implementar una estrategia de renovación generacional del funcionariado
en dos vías: con la contratación de servidores públicos de nuevo ingreso y
con la cancelación de plazas
v.i Analizar las trayectorias profesionales de los servidores públicos de
mayor antigüedad en los órganos jurisdiccionales, para detectar a quienes
cumplen con los requisitos legales para retirarse.
v.ii Detectar entre quienes cumplen con los requisitos legales para
retirarse, a quienes estarían dispuestos a culminar su labor en el PJF.
v.iii Revisar, con los y las titulares de los órganos jurisdiccionales o de las
áreas de adscripción correspondientes, las funciones de quienes estarían
dispuestos a retirarse para determinar la conveniencia ya sea de eliminar la
plaza vacante, o de contratar para cubrirla.
v.iv Crear un programa de incentivos para quienes estarían dispuestos a
retirarse a cambio de una contraprestación que les permitiera adaptarse más
rápido a la vida en retiro, sujeta a las disposiciones legales aplicables y
preservando sus derechos a la seguridad social.
v.v Con base en las necesidades del órgano jurisdiccional o área de
adscripción de quienes estarían dispuestos a retirarse, detectar a aquéllos
susceptibles de formar parte del programa de incentivos.
v.vi Contratar personas nuevas con tabuladores de pie de rama, de modo
que sus salarios permitan en el mediano plazo generar ahorros superiores a
los recursos ejercidos en el programa de incentivos.
v.vii Cancelar las plazas que ocupaban quienes se incorporaron al
programa de incentivos.

Este esquema se propone una vez identificadas las observaciones que merecieron procesos
similares antes implementados y después de verificar la absoluta factibilidad normativa y
administrativa para su exitosa puesta en práctica.

vi. Reforzar las competencias de las y los servidores públicos en la rama

administrativa
vi. i Detectar las necesidades de capacitación de las personas que
desempeñan funciones administrativas.
vi.ii Impulsar la capacitación de las y los servidores públicos con base en
los criterios de permanencia y ascenso en las carreras judicial y
administrativa.
51
 vi.iii Facilitar al funcionariado un amplio catálogo –debidamente evaluado
en sus contenidos y resultados- de programas de profesionalización en
temas de derecho, administración, vanguardia jurídica y perspectiva de
género, y otros que fomenten el crecimiento y desarrollo profesional.
vi.iv Establecer programas específicos de capacitación para funcionariado
administrativo en las materias de especialización de las áreas de su
adscripción.
i.v Impulsar la capacitación con base en los criterios de permanencia y
ascenso en la carrera administrativa.
v.vi Incluir en el diseño y disponibilidad de todas las capacitaciones ofrecidas
por el PJF la perspectiva de género, de diversidad funcional y de conciliación
de la vida laboral y familiar.

vii. Reforzar las acciones que fomentan la igualdad de género en la

organización y estructura del PJF:

vii.i Detectar en la normatividad administrativa las reglas y prácticas que

provocan obstáculos atribuibles a la discriminación con base en el género
para el desempeño laboral.
vii.ii Garantizar el acceso igualitario y sin discriminación por identidad
sexo-genérica u orientación sexual a las prestaciones laborales relacionadas
con el cuidado.
vii.iii Impulsar acciones afirmativas para que la representación de las
mujeres en niveles jerárquicos superiores corresponda a las mejores
prácticas nacionales e internacionales e, incluso, alcance la paridad.

vii.iv. Incorporar el horario flexible, el trabajo a distancia y la orientación

por resultados en las instancias administrativas y jurisdiccionales.

vii.v. Garantizar que toda la capacitación que se promueve en el PJF-virtual

o presencial- se organice teniendo en cuenta la conciliación entre la vida
laboral y familiar.

52
 4.2 Manejo escrupuloso de los recursos públicos. Planeación, presupuestación,
mejores prácticas, tolerancia cero

Con el propósito de incrementar la eficiencia en el ejercicio del gasto público, fortalecer la

gestión administrativa con enfoque en resultados y establecer como prioridad la
integración de todo el proceso presupuestario con base en la planeación, se proponen las
siguientes:

Estrategias y líneas de Acción:

i. Consolidar el proceso de planeación, programación,

presupuestación y rendición de cuentas para resultados
i.i Analizar los objetivos institucionales de las unidades ejecutoras
establecidos en el sistema institucional de evaluación.
i.ii Establecer para cada unidad ejecutora, objetivos y metas de
desempeño que modifiquen el enfoque de trámites resueltos a
indicadores de gestión para resultados.
i.iii Fortalecer la planeación de adquisiciones y contrataciones de
servicios, enfocados al logro de los objetivos y metas de desempeño de
las unidades ejecutoras.
i.iv Garantizar que los anteproyectos de presupuesto de las unidades
ejecutoras para el ejercicio fiscal de 2020 se elaboren con base en sus
objetivos y metas de desempeño, no con base en los requerimientos de
presupuesto de los años anteriores.

i.v Articular e integrar virtuosamente las actividades de innovación

institucional existentes en los órganos administrativos del CJF en las
unidades de administración y finanzas.

ii. Fortalecer la gestión administrativa de adquisiciones y servicios de

las unidades ejecutoras

ii.i Revisar la normatividad actual en materia de adquisiciones para

detectar posibles procesos duplicados o redundantes, así como espacios
que permitan cometer actos de corrupción y eliminarlos.
ii.ii Analizar los procesos de adquisiciones que se realizan en todas las
unidades ejecutoras para identificar áreas de oportunidad en materia de
eficiencia y eficacia.

53
 ii.iii Modificar la normatividad administrativa en materia de
adquisiciones de bienes, servicios y obras públicas enfatizando que sea
con base en las mejores prácticas internacionales en materia de combate
a la corrupción. El PJF deberá ser referente de transparencia, legalidad y
honradez en todos sus procesos de compra.

ii.iv. Mejorar los procesos de adquisiciones para fomentar las compras

consolidadas y el intercambio de buenas prácticas.
ii.v. Fortalecer la planeación de compras de los ejercicios fiscales
subsecuentes, con base en información sobre los bienes y servicios
efectivamente requeridos.
ii.vi. Fomentar las contrataciones de servicios plurianuales, que
permitan obtener mejores precios de mercado, particularmente en
materia de tecnologías de información y comunicaciones.

ii.vii. Transmitir las licitaciones a través de internet o del Canal Judicial.

iii. Fortalecer los procesos y sistemas de pagos

iii.i. Fortalecer el sistema integral de programación y presupuestación,

para incluir los procesos de pagos13 en los registros presupuestarios y
contables.

iii.ii. Fortalecer el sistema de pagos para priorizar los pagos electrónicos,

limitando el ejercicio de recursos a través de mecanismos diferentes a
las transferencias electrónicas14.

iv. Fomentar la planeación de mediano plazo, para la creación de nuevos

órganos jurisdiccionales
iv.i Analizar las necesidades de la función jurisdiccional conforme a su
distribución territorial y de especialización para determinar necesidades
futuras de creación.

13
El Artículo 706 del Acuerdo Administrativo (Op. Cit.), no incluye los pagos en el Sistema Integral.
14
El Artículo 732 del Acuerdo Administrativo (Op. Cit), permiten la realización de pagos mediante cheques,
órdenes de pago, transferencias, depósitos en cuenta o cualquier otro mecanismo.

54
 iv.ii Revisar las estructuras orgánicas y ocupacionales de los órganos
jurisdiccionales cercanos para determinar las capacidades de las y los
servidores públicos que podrían compartirse o reorientarse.
iv.iii Consolidar la planeación de mediano plazo de los requerimientos
de creación de plazas para los nuevos órganos jurisdiccionales.

v. Fortalecer el proceso de rendición de cuentas

v.i Integrar en el Acuerdo Administrativo, como como una fase del
proceso presupuestario,15la rendición de cuentas.
v.ii Generar herramientas normativas y tecnológicas que fomenten la
participación de todas las unidades ejecutoras en el proceso de
rendición de cuentas.
v.iii Mejorar los mecanismos de información a la sociedad civil respecto
a la gestión de los órganos jurisdiccionales, que incluya el destino del
gasto y el contenido de sus resoluciones.

vi. Consolidar la planeación de los proyectos de inversión pública

vi.i Incluir en el Acuerdo Administrativo la obligación de generar una
planeación anual y de mediano plazo de los proyectos de inversión
pública requeridos para fortalecer la función jurisdiccional.
vi.ii Realizar un análisis costo-beneficio y de gastos operativos
inherentes de cada proyecto de inversión que se requiera para fortalecer
la función jurisdiccional, así como establecer su horizonte de ejecución.
vi.iii Fortalecer en los mecanismos de programación, la inclusión de
análisis costo-beneficio y de gastos operativos inherentes de cada
proyecto de inversión que se pretenda incluir en el presupuesto del
ejercicio fiscal posterior o en más de un ejercicio fiscal.
vi.iv Mantener una reserva de proyectos de inversión factibles para
iniciar su desarrollo en caso de que se generen ahorros en el
presupuesto de inversión.

15
En el Acuerdo Administrativo (Op. Cit.), no se incluye a la Rendición de Cuentas como parte del Proceso
Presupuestario.
De hecho, no se incluye el término ni en la Ley Orgánica del Poder Judicial de la Federación ni en las
Disposiciones Administrativas.

55
viii. Reforzar la vigilancia de la evolución patrimonial de los servidores
públicos

vii.i Analizar la información de evolución patrimonial reportada por el

funcionariado en sus declaraciones patrimoniales anuales para detectar
posibles inconsistencias.

vii.ii Clasificar, de acuerdo a la naturaleza de las funciones, ubicación o

materia de especialidad, a los órganos jurisdiccionales o áreas de
adscripción con mayor riesgo de incurrir en actos de corrupción.

vii.iii Fortalecer el análisis de la evolución patrimonial con orden de

prelación conforme al índice de riesgos detectados para cada órgano
jurisdiccional o área de adscripción.

viii. Continuidad y fortalecimiento del Programa interinstitucional de

desarrollo sustentable

viii.i Revisar y actualizar los objetivos del programa para determinar si

deben incluirse prácticas o actividades que impulsen la cultura de
reducir, reutilizar, y reciclar.
viii.ii Incorporar energías renovables en los casos en que sea posible
desincentivar el uso de papel, intensificar la separación de residuos
orgánicos e inorgánicos y propiciar el uso de materiales reciclables. En
general, adoptar una política consistente de sustentabilidad y respeto
al medio ambiente en el PJF.

ix. Continuidad y fortalecimiento del Plan rector en materia de

accesibilidad para personas con discapacidad

ix.i Continuar y revisar periódicamente el Plan a fin de seguir

generando las condiciones idóneas de infraestructura física y
tecnológica para que cualquier persona tenga acceso fácil y seguro a
las instalaciones y aplicaciones del PJF.

ix.ii Seguir impulsando una cultura de respeto a los derechos humanos

que promueva la diversidad en el empleo y prevenga cualquier forma
de discriminación en el quehacer cotidiano de los órganos del PJF.

56
 ix.iii Incorporar personas con discapacidad al trabajo del PJF con los
ajustes razonables exigidos por la Convención sobre los Derechos de
las Personas con Discapacidad.

ix.iv Capacitar y preparar a los miembros del PJF para adoptar formatos
de documentos y sentencias accesibles a personas con discapacidad.

ix.v. Tener a disposición recursos electrónicos que permitan el acceso a

sentencias, como apoyos auditivos y visuales.

ix.vi Incluir programas de capacitación y sensibilización del personal

operativo y jurisdiccional.

ix.vii Proponer la celebración de convenios con instituciones

especializadas para conocer sus experiencias y allegarse del
conocimiento necesario para la inclusión de personas con discapacidad.

x. Implementar un programa de normatividad base cero

x.i Evaluar todo el marco normativo de la gestión de recursos humanos,

administrativa, presupuestaria, de adquisiciones, contable y de rendición
de cuentas para detectar procesos duplicados y normatividad asociada,
redundantes o que podrían eliminarse.
x.ii Analizar la organización de las unidades ejecutoras del gasto para
detectar posibles áreas de mejora en materia de eficacia y eficiencia en
su gestión administrativa.
x.iii Revisar los Acuerdos Generales y los acuerdos de trámite para
generar una nomenclatura que permita su registro y seguimiento
identificando la normatividad que debe permanecer y eliminar el resto.

xi. Instalación de los tribunales laborales del Poder Judicial de la Federación

una vez emitida la legislación correspondiente
xi.i Definir, con base en la información de los actuales tribunales
dependientes del Poder Ejecutivo, el volumen de los asuntos pendientes
de resolución, así como su ubicación geográfica.

57
 xi.ii Determinar, con base en las reformas constitucionales en materia
laboral, así como con las obligaciones previstas en el reciente acuerdo
comercial entre México, Estados Unidos y Canadá (en caso de ser
aprobado), las necesidades de recursos humanos, materiales,
financieros y de infraestructura para la instalación de órganos
jurisdiccionales especializados en materia laboral.
xi.iii En caso necesario, prever recursos en el proyecto de presupuesto
de egresos del CJF para la instalación de los tribunales laborales. Otra
opción sería fomentar la inclusión en el decreto de presupuesto de
egresos de la federación para el ejercicio fiscal correspondiente, de un
párrafo que faculte al ejecutivo federal para autorizar los traspasos de
recursos humanos, financieros y materiales, incluyendo bienes muebles
e inmuebles, que sean necesarios como consecuencia de reformas
jurídicas.
xi.iv Solicitar al Instituto de la Judicatura Federal el diseño y puesta en
marcha de cursos de especialidad en materia laboral para el personal
jurisdiccional.

4.3 Tecnologías de información, comunicación y seguridad

Con el fin de fortalecer la emisión de resoluciones jurisdiccionales de manera

expedita, completa e imparcial con el uso de las tecnologías de la información en los
procesos tanto de la función jurisdiccional, como de gestión para resultados,
facilitando las comunicaciones y actos administrativos, al tiempo que se garantice la
seguridad de la información y la continuidad de funciones, se propone un plan
informático transversal que beneficie tanto operadores jurídicos como a las
personas que acuden a la justicia:

Estrategias y líneas de acción:

i. Impulsar el SISE como plataforma de gestión transaccional del sistema

penal acusatorio

i.i Impulsar la adopción del SISE como sistema nacional para la gestión de
carpetas de investigación, desde la investigación inicial hasta el juicio
oral, en todos los organismos de procuración de justicia estatales y
federal.

58
 i.ii Favorecer la adopción del SISE como sistema nacional para la gestión
de carpetas de investigación en todos los organismos jurisdiccionales
locales y federales.

ii. Fortalecer la interconexión del sistema electrónico

ii.i Propiciar la celebración de convenios con las instituciones públicas

emisoras de firmas electrónicas.

ii.ii Favorecer en los órganos jurisdiccionales estatales, administrativos y

del trabajo, el desarrollo de herramientas que permitan la interconexión
con el sistema electrónico.
ii.iii Impulsar la celebración de convenios con los tribunales judiciales,
administrativos o de trabajo para compartir los desarrollos tecnológicos
del sistema electrónico.

iii. Fomentar la inclusión de trámites jurisdiccionales que puedan iniciar en

línea
iii.i Analizar, en colaboración con el funcionariado de los órganos
jurisdiccionales, si existen trámites o procedimientos jurisdiccionales
que, conforme a las disposiciones normativas aplicables, podrían
iniciarse en línea.
iii.ii Incorporar nuevos trámites jurisdiccionales al sistema electrónico.

iv. Implementar herramientas de información técnica para facilitar la

función de las judicaturas y magistraturas
iv.i Implementar herramientas de recolección de información técnica en
las materias de competencia de las judicaturas y magistraturas para
facilitar la función jurisdiccional.

iv.ii Poner en práctica un sistema de consulta e intercambio de

información técnica en las materias de competencia de las judicaturas y
magistraturas para facilitar la función jurisdiccional.

iv.iii Operar las mejores opciones para fortalecer la sistematización y

compendio de tesis que sirvan a la cultura del precedente, a la

59
 identificación de líneas jurisprudenciales y al conocimiento y escrutinio
del público en general.

v. Consolidar la gestión para resultados con herramientas que garanticen la

interacción de los sistemas de gestión

v.i Fortalecer la interacción de los sistemas de recursos humanos,

administrativos, presupuestarios y contables.

v.ii Generar herramientas de recolección de información que permitan

analizar los procesos y operaciones administrativas en todas las unidades
ejecutoras.

vi. Fortalecer la seguridad de la información y la continuidad de operaciones

vi.i Actualizar el análisis de riesgos y vulnerabilidad de la información

contenida en las plataformas del sistema electrónico y en los sistemas de
gestión.

vi.ii Generar un plan de continuidad de operaciones en caso de eventos

disruptivos, tanto por causas naturales como por eventos provocados.
vi.iii Establecer las medidas requeridas por el análisis de riesgos para
garantizar la seguridad de la información y la continuidad de
operaciones.
vi.iv Crear una estructura de gobierno de tecnologías de la información
que valide la alineación de inversiones en TICs a objetivos estratégicos;
la evolución tecnológica; el desarrollo y la gestión de aplicaciones; la
infraestructura, y la seguridad.
vi.v Transformar la información de las bases de datos en información
relevante que responda a las preguntas no de manera acotada, sino que
los resultados de las consultas sean precisos y amplios; es decir, apuntar
hacia herramientas de correlación e inteligencia artificial que agreguen a
la información del PJF la generada en cualquier parte del mundo y desde
fuentes diversas.
vi.vi Incorporar tecnologías que permitan un registro imborrable e
inalterable de cada una de las personas (con su identificación
electrónica) que hagan transferencias, cambios o manipulen de forma

60
 alguna los documentos más importantes del PJF, entre ellos los
exámenes que se aplican para acceder a puestos jurisdiccionales.

4.4 Transparencia, acceso a la información y rendición de cuentas

A fin de garantizar que la función jurisdiccional se apegue al derecho fundamental de

libre acceso y máxima publicidad de la información, en equilibrio con el derecho a la
protección de datos personales, bajo principios de gobierno digital y datos abiertos, y
propiciar que la sociedad acceda a todos los aspectos de la función jurisdiccional. Se
propone las siguientes:

Estrategias y líneas de acción:

i. Ampliar el acceso a la información para resoluciones jurisdiccionales

i.i Analizar los procesos de acceso a la información para detectar aquéllos

que impliquen obstáculos para la consulta ciudadana.
i.ii Ampliar los criterios de selección de sentencias y resoluciones
relevantes por parte de los órganos jurisdiccionales para propiciar la
publicación y difusión del mayor número posible de ellas.
i.iii Consolidar, entre el funcionariado de los órganos jurisdiccionales, la
cultura de la transparencia y de máxima publicidad para generar mayor
flexibilidad en la selección de información pública.

ii. Fortalecer la difusión de información de gestión de los órganos

jurisdiccionales

ii.i Detectar la información que no se encuentra difundida sobre la

gestión de los órganos jurisdiccionales.
ii.ii Agrupar toda la información de recursos humanos, gestión y
presupuestaria con los órganos jurisdiccionales como base (no en
unidades ejecutoras).
ii.iii Propiciar la difusión de información de recursos humanos, de gestión
y presupuestaria de los órganos jurisdiccionales del CJF y de la SCJN.

61
 iii. Consolidar la cultura de la rendición de cuentas en toda la función
jurisdiccional.

iii.i Mejorar el portal de consulta de transparencia manteniendo

actualizada la información sobre las obligaciones comunes de difusión de
información.

iii.ii Difundir la consecución de los objetivos y metas de los órganos

jurisdiccionales recabados en el sistema institucional de evaluación.
iii.iii Incluir una sección de información en lenguaje ciudadano que
permita, a las personas sin formación jurídica, comprender los términos
utilizados, la organización de los órganos jurisdiccionales y las síntesis de
las sentencias y resoluciones más relevantes.
iii.iv Adoptar una sección de información con formato de datos abiertos
en materia de recursos humanos, gestión y ejercicio presupuestario.

Finalmente, el esquema estratégico vigente en el PJF será fortalecido con estrategias

integrales de administración del cambio para garantizar transformaciones organizacionales
exitosas y sustentables.

5 Conclusión

En este plan de trabajo que presento a la consideración de las señoras y señores ministros
de la SCJN, he delineado la visión que tengo del Poder Judicial de la Federación como un
poder independiente, eficiente y transparente

Este plan evidencia mis pretensiones de que la independencia y la autonomía judicial sean
defendidas y respetadas; de que los procesos de gestión y administración del PJF sean
ejemplares en cuanto a su simplicidad y eficacia, y de que la sociedad conozca
profundamente nuestra operación para que siga confiando en que impartimos justicia de
manera imparcial y en que somos prudentes al ejercer los recursos que nos conceden.

He esbozado mis ideas sobre un PJF independiente pero sensible al contexto de cambio que
experimentamos en el país. Un poder judicial que asuma decididamente su papel en el
sistema de pesos y contrapesos controlando los excesos de las autoridades públicas pero
estableciendo con ellas un diálogo democrático no sólo mediante sus sentencias, sino
también con la intención de impulsar los cambios necesarios para mejorar la impartición de
justicia que correspondan a sus competencias. Un PJF dispuesto a reformarse internamente
para responder a las exigencias de la sociedad respecto a su conducción eficiente, austera
y transparente.

62
Para lograr la eficiencia, confío en un esquema gerencial y en las mejores prácticas de
planeación, gestión y administración que he expuesto detalladamente en las páginas
precedentes, y ofrezco mi experiencia en ese campo. Quiero construir estrategias de
gestión sencillas, permanentes y trascendentes.

Otra de mis metas es consolidar una institución respetuosa de los derechos humanos tanto
de quienes acuden a ella en busca de justicia como de quienes laboran en ella en sus
ámbitos jurisdiccional y administrativo. Tal como lo expuse, continuaré fortaleciendo la
carrera judicial conforme a los estándares constitucionales e interamericanos de protección
de los derechos humanos, y con base en el mérito, las capacidades y habilidades, la
perspectiva de igualdad de género, y la eliminación de conflictos de interés. Como una
particular novedad, propongo la instauración de un curso introductorio para jueces
designados pero no adscritos que les prepare para su próxima responsabilidad tanto a nivel
jurídico como administrativo; esto ya ocurre en otros países.

Para el personal administrativo, sugiero un sistema de carrera que dé certidumbre e

incentivos al funcionariado que se desempeña en esas imprescindibles áreas. Al igual que
en la carrera judicial, la meta es reconocer el mérito; favorecer la igualdad de oportunidades
y la perspectiva de diversidad en el empleo; eliminar los conflictos de interés, y propiciar la
alta profesionalización.

En materia de rendición de cuentas, opto por un esquema de máxima publicidad no sólo de

las resoluciones sino respecto del destino de los recursos, introduzco evaluaciones que
involucren instancias nacionales e internacionales y sugiero reformas importantes a la
política de comunicación social del PJF con enfoque de rendición de cuentas, accesibilidad
y divulgación de derechos. En mi opinión, la debida comprensión de las tareas del PJF es
parte del derecho de acceder a la justicia.

El enfoque de derechos humanos, la perspectiva de género y el respeto y protección del

medio ambiente son ejes transversales de mi plan de trabajo. No forman un elemento
adicional, sino que son considerados en cada una de las acciones que este plan adopta o
sugiere. Estos ejes estarán presentes en las decisiones de la presidencia; en las propuestas
de esta presidencia a los plenos de la SCJN y del CJF; en la capacitación obligatoria y opcional
del personal jurisdiccional y administrativo, tanto en sus contenidos como en su diseño; en
la carrera judicial y el sistema de adscripciones, y en la carrera administrativa y las políticas
de empleo.

Mi intención es avanzar en la construcción de una institución que mediante la eficiencia y

transparencia de sus procesos internos demuestre su capacidad de generar cambios, de
escuchar a la sociedad, de impartir justicia imparcial y a la altura que los tiempos que
enfrentamos, y que continúe siendo un referente internacional y regional en materia de
derechos humanos.

Alfredo Gutiérrez Ortiz Mena.

63