8 domingo 17 de octubre del 2010 El Comercio
domingo 17 de octubre del 2010
elinforme
la cartera de
clientes
la mejor manera de
no depender de un
comprador grande es
contar con una cartera
amplia de clientes,
considerando tamaño y
sectores, y tener armas
muy competitivas, en
precio y servicio, que
aseguren fidelidad.
JULIO ESCALANTE ROJAS
¿
Sabe lo que es la Ley
de Pareto o también
llamada Regla del
80/20? Es una fór-
mula enunciada por un
economista italiano a prin-
cipios del siglo XX, para ex-
plicar un fenómeno repeti-
do en diferentes aspectos
de la vida: los muchos que
tienen poco y los pocos que
tienen mucho. Para asuntos
comerciales, este principio
explica cómo el 80% de la
facturación de las empre-
sas depende del 20% de los
clientes. Y saber quiénes es-
tán en ese 20% puede ayu-
dar a una empresa a plantear
estrategias que mantengan
a quienes más les compran
como fieles clientes. Sin em-
bargo, en un mercado tan
competitivo la caída libre es
segura si no se cuenta con
una cartera de clientes muy
diversa y que no dependa del
poderío de un grande. Con
la crisis económica, esto les
sucedió a algunas empresas
peruanas de confecciones
que tenían gran tamaño y
dependían de fabricar para
algunas marcas extranjeras.
Cuando estos clientes prefi-
rieron ir a fabricar a China,
para bajar costos, las empre-
sas peruanas tuvieron que
despedir personal y rein-
ventarse. El alejamiento de
El Comercio.
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Para fortalecer la relación con el cliente hay que mantenerlo informado de lo que Es difícil dejar de atender los pedidos de un cliente de gran tamaño. Sin embargo, a veces para mantener la
ocurre en el sector. Uno debe estar un paso más adelante que la competencia. buena salud del negocio es mejor tener una cartera de clientes variada que disminuya los riesgos.
Cuando el más
tidad de compra. Por eso,
es vital crear una relación
de mutua confianza en la
que ambas partes estén dis-
puestas a escuchar al otro.
grande se va
“Es más difícil recuperar a
un cliente importante que
has perdido, que conseguir
uno nuevo”, dice Karen
Weinberger.
Una empresa debería
clasificar a sus comprado-
res. Por ejemplo saber que
se cuenta con un cliente
que aporta más del 60% de
la facturación, que compra
en gran volumen aunque
deja poco margen, o que
hay otro que es un clien-
te de imagen con el que es
un cliente importante pue- Cada
de ser la oportunidad para
replantear la estrategia y lle- cliente es único,
gar a otros sectores y públi- tiene un entorno
cos con nuevos productos.
“Un buen cliente te criti- particular, y por
ca y te hace notar qué es lo eso el trato debe
que se puede mejorar”, dice
Karen Weinberger, vicede-
ser diferente
cana de la facultad de Admi-
nistración de la Universidad importante contar por la
del Pacífico. Un cliente no credibilidad que transmite
al resto de la cartera. “Cada
cliente es único, tiene un en-
Uno debe torno particular. Debemos
manejar a todos de forma
negociar individual en lo posible y
hasta donde la con los más grandes llevar
la relación a un nivel más al-
utilidad tenga to”, dice Eduardo Pazmiño,
sentido para el profesor de administración
del Instituto San Ignacio de
empresario Loyola (ISIL) y gerente co-
mercial de una empresa de
se va de la noche a la maña- griferías que trata con ma-
na. Eso lo llegan a saber en yoristas y detallistas. “Los
algún momento las empre- clientes deben estar defini-
sas que trabajan con la mira dos y categorizados de for-
en el corto plazo y en el re- ma clara. Incluso la persona
sultado comercial de opera- que atiende a estos clientes
ciones sucesivas. Siempre debe tener características
hay señales que avisan que particulares para tratar con
algo anda mal, indicadores esa empresa”. Según Paz-
del malestar de un cliente. miño, el cliente debe cono-
Por ejemplo, cuando dice cer hacia dónde quiere lle-
estar al tanto de los precios y varlo la empresa, qué es lo
modelos que lanza una em- que representa para ellos en
presa de la competencia, o sus cuotas de venta.
cuando ocurre un mayor ilustración: víctor aguilar “Un cliente que es pe-
distanciamiento entre los queño hoy, puede ser tu
pedidos realizados, así se cliente más importante
mantenga la misma can- mañana”, dice Weinber-
ger. Y añade: “Siempre les
digo a las empresas que no
pongan todos sus huevos en
una canasta, porque si esa
canasta es solo de un sector
y ese sector se cae, le van a
dejar de comprar”. Para no
depender de un gran com-
prador, lo ideal es diversifi-
car la cartera de clientes. No
solo por tamaños, sino, en
la medida de lo posible, por
sectores. Óscar Sarmiento
es un diseñador peruano
que tiene una empresa de
prendas para jóvenes desde
el 2005. Su primer clien-
te fue una gran tienda por
departamentos que le en-
cargó la confección y el di-
seño para una de sus mar-
cas. Por más de un año fue
quizá su único cliente, pero
él sabía que debía buscar
otros. Hoy, aunque sigue
trabajando para esta tienda,
sus principales clientes son
de Colombia, Puerto Rico,
Estados Unidos y Ecuador.
“Antes solo diseñaba para
sus marcas, ahora también
diseño para la mía y aplico
lo que aprendí de ellos en
mi marca”. Trabajar con
clientes grandes le ha da-
do la ventaja de saber hacia
dónde ir con su empresa. “A
la par que trabajas para tus
clientes, comienzas a imi-
tarlos. Ellos aplican diferen-
tes estrategias de precios, o
me dan información de sus
ventas, entonces yo veo qué
productos les funcionan,
qué estrategias usan y las
aplico en mis productos”.
Según el consultor es-
tadounidense Edward Fra-
zelle las empresas con más
clientes no siempre obtie-
nen mejores ganancias.
“Si un cliente paga tardía-
mente o hace devoluciones
no es rentable para la em-
presa, si vamos sumando
cuántos clientes de ese tipo
tenemos, encontraremos
problemas”, afirmó duran-
te una conferencia sobre
logística en Lima. Frazelle
dice que para que las em-
presas participen de una
cadena de suministros más
sólida deben simplificar el
número de sus clientes, es
decir definir cuáles son los
más rentables y cuáles oca-
sionan pérdidas por pagos
tardíos o devoluciones.
SALIDA A LA CRISIS
Si ya perdiste a tu cliente
principal, hay una serie
de medidas urgentes por
tomar. Primero, una reac-
ción rápida ante la situa-
ción te permitirá negociar
con tus proveedores, por-
que si pierdes a tu principal
comprador a quien le vas a
terminar debiendo es a tus
proveedores. Si le cuentas
el problema con claridad y
Un
proveedor bien
informado
puede ayudarte
a conseguir
nuevos clientes
entre ambos hay confian-
za, este proveedor te puede
ayudar a conseguir nuevos
clientes, porque no necesa-
riamente tu cliente número
2 es el que va a crecer y to-
mar la posta del que se fue.
Un proveedor con contactos
y bien informado acerca de
cómo se mueve el merca-
do puede ser un salvavidas
de tu negocio porque a él
también le va a convenir
que te mantengas a flote.
Por ejemplo, si eres una
empresa de confecciones
le va a interesar que tengas
más clientes a quienes ven-
der polos, para que puedas
comprarle algodón o hilos.
Un peligro de dejar de
vender como era costum-
bre es un repentino sobres-
tock. Y eso tiene un costo
financiero. La empresa que
no haya previsto la situación
deberá renegociar su deuda
con el banco (si la tiene),
porque su capital de trabajo
puede estar en un producto
terminado pero que ya no
tiene un mercado donde co-
locarse a falta del gran clien-
te que se fue. Reducir costos
y la estructura del negocio
es una salida que no debería
ser traumática. Si hay que re-
ducir el tamaño de la empre-
sa, nunca hay que tocar los
departamentos que le resten
calidad a los productos o que
en el futuro permitirán cap-
tar más clientes, como es el
caso del área comercial o de
márketing.
Sin embargo, si el cliente
logra comunicarle el moti-
vo por el que dejará de com-
prarle, quizá aún haya una
última opción de salvar la
relación. Si expone como
razones una demora en los
tiempos de entrega o el trato
con un personal poco cali-
ficado, ambos son temas
que pueden subsanarse.
Si se trata de que la compe-
tencia da un precio menor,
intente igualarlo pero sin
poner en riesgo sus ganan-
cias. Puede ser tal el poder
de negociación de un clien-
te grande que un proveedor
pequeño podría aceptar
una cifra menor. ¿Hasta
dónde puede una empresa
negociar sus precios para
que el cliente no se vaya?
“Uno debe negociar has-
ta donde la utilidad tenga
sentido para el empresario.
Su ego debe tener un límite.
Comenzar a producir a pér-
dida con tal de no dejar de
tener un cliente importan-
te, no tiene sentido”, dice
Karen Weinberger, quien
recuerda a una empresa-
ria que confeccionaba ropa
para bebe. Había llegado a
colocar sus prendas en un
supermercado de Lima y en
varias zonas comerciales de
provincias, pero tenía pro-
blemas para mantenerse
porque nadie le pagaba a
tiempo. Pero ella, con tal de
ver sus prendas exhibidas y
vendiéndose decidió sopor-
tar la deuda. Aunque no por
mucho tiempo. Sabía que
tenía un buen producto y su
salida ante la falta de clien-
tes serios en el medio local,
fue exportar diversificando
clientes y mercados.