Justo Ahora® La Empresa 1

AUTODIAGNÓSTICO ASISTIDO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
PERFIL DE LA DIRECCIÓN
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROCESOS
RECOMENDACIONES DE CORTO Y MEDIANO PLAZO

DATOS DE LA EMPRESA
RAZÓN SOCIAL

DIRECCIÓN

LOCALIDAD CP PROVINCIA

TELÉFONOS FAX

E-MAIL URL

AÑO DE CONSTITUCIÓN CUIT

NÓMINA DEL DIRECTORIO

UTILIZAR EL ANEXO SI EL ESPACIO NO FUERA SUFICIENTE

NOMBRE Y APELLIDO CARGO

RESPONSABLES DEL AUTODIAGNÓSTICO

CONSIGNAR LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA QUE TENDRÁN LA RESPONSABILIDAD DE SUMINISTRAR LA INFORMACIÓN Y REUNIRSE CON EL
CONSULTOR DURANTE TODO EL PERÍODO DE FORMULACIÓN DEL AUTODIAGNÓSTICO

NOMBRE Y APELLIDO CARGO TELÉFONO/INTERNO

REALIZACIÓN DEL AUTODIAGNÓSTICO ASISTIDO

CONSULTOR A CARGO:

CONSULTOR ASOCIADO:

FECHA DE INICIO: PLAZO ESTIMADO (EN SEMANAS): FECHA DE ENTREGA:

PRESUPUESTO ASIGNADO:

FORMA DE PAGO:

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Justo Ahora® La Empresa 2

BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRINCIPAL RUBRO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:

MARCAS PROPIAS
UTILIZAR EL ANEXO SI EL ESPACIO NO FUERA SUFICIENTE

MARCA PRODUCTO AÑO DESDE/HASTA

EMPLEADOS

NIVELES 1999 2000 2001 ÚLTIMOS 6 MESES

Nivel Gerencial

Mandos medios

Operarios

Subcontratados

Temporarios

INDICADORES

MONTOS (U$S) 1999 2000 2001 ÚLTIMOS 6 MESES

Ventas Totales

Exportaciones

Importaciones

Inversiones

Créditos por Ventas

Cantidad de Clientes

RESUMEN ECONÓMICO-FINANCIERO

PATRIMONIO NETO

ACTIVO A. CORRIENTE A. NO-CORRIENTE

PASIVO P. CORRIENTE

OBSERVACIONES:

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Justo Ahora® Fortalezas y Debilidades 3

DIAGNÓSTICO DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DE LA EMPRESA
VALORACIÓN
Se definen dos escalas: una para la valoración del factor determinado en cada área y otra
para determinar la importancia que para la competitividad de la empresa es asignada por
el Consultor. Los criterios de valoración son:
Valoración del Factor:
1 = muy débil
2 = débil
3 = indistinto
4 = fuerte
5 = muy fuerte

Valoración Relativa:
1 = muy insignificante
2 = insignificante
3 = significante
4 = muy significante

FACTORES DEL DIAGNÓSTICO

D
D III RRR EEE CCC CCC III Ó
ÓN
Ó N G
N G EEE NNN EEE RRR AAA LLL EE SSS TTT RRR AAA TTT ÉÉÉ G
G III C
G CA
C A
A

• Definición de la estrategia a largo plazo: se considera una fortaleza la definición clara por
parte de la empresa de su estrategia a largo plazo poniendo énfasis en la adecuación de la
misma a los cambios del entorno.

• Herramientas de planificación sistematizadas: se considera una fortaleza la existencia

de tales herramientas (presupuesto, pronóstico de venta, balance (anual, trimestral), camino
crítico, flujo de caja sistematizado, control de presupuesto, etc.

• Cultura empresarial fuerte y conocida por la organización: se considera una fortaleza la

existencia de una cultura empresarial madurada por el conjunto de la organización.

• Capacidad para influir en los mercados: se considera una fortaleza la capacidad de influir
en los mercados, distinguir si una empresa es líder del mercado (fortaleza) o si es seguidora
(debilidad).

• Conocimientos de la competencia: se considera una fortaleza el conocimiento de la com-

petencia, por parte de la empresa, con base en información objetiva sistemáticamente ac-
tualizada.

• Conocimientos del mercado: se considera una fortaleza el conocimiento de las variables

que inciden en el mismo.

• Estilo de dirección participativo: se considera una fortaleza la existencia de políticas de

dirección abiertas (se lidera más que dirigir) y una debilidad la existencia de un estilo autori-
tario.

• Capacidad de anticipación a los cambios: se considera una fortaleza la capacidad del

empresario para prever los cambios en las principales variables macro que afectan su sec-
tor.

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Justo Ahora® Fortalezas y Debilidades 4

C
COOM
O ME
M ER
E RC
R C III A
C AL
A L III Z
L ZA
Z AC
A C III Ó
C ÓN
Ó N
N

• Diseño de los productos: se considera una fortaleza la existencia de productos que fun-
cional, técnica y estéticamente se adecuen a las necesidades del mercado y a la aplicación
de tecnologías en el diseño y los materiales en su construcción.

• Calidad de los productos: se considera una fortaleza si responden los productos a los pa-
rámetros de calidad definidos por la empresa y más aun si corresponden con los parámetros
deseados por los consumidores.

• Funcionalidad de los productos: se considera una fortaleza si los productos poseen un

diseño que les permita cumplir sus funciones en la manera más sencilla posible.

• Amplitud de la línea de productos: será adaptado por el Consultor a cada sector en parti-
cular debiendo explicitar si para el sector es una fortaleza o debilidad la amplitud de la línea.

• Grado de complementariedad de los productos: será adaptado por el Consultor a cada

sector en particular debiendo explicitar si para el sector es una fortaleza o debilidad que la
empresa produzca productos complementarios.

• Protección legal de los productos: se considera una fortaleza de la empresa la existencia

en su poder de patentes de invención, distribución exclusiva, acuerdos de fabricación y/o li-
cencias, procesos secretos de producción, etc.

• Políticas de precios: será adaptado por el Consultor a cada sector en particular debiendo
explicitar si para el sector es una fortaleza o debilidad la política adoptada por la empresa de
acuerdo al mercado que provee y con relación a cómo suple la competencia (las políticas de
precio de los competidores inmediatos de la empresa).

• Canales de distribución: se considera una fortaleza si la empresa posee adecuados cana-

les de distribución, con un costo razonable, y que le permita expandirse en el futuro.

• Sistemas de comercialización: se considera una fortaleza la existencia de un adecuado

mix entre las siguientes variables de mercadeo: diseño y funcionalidad de los productos,
precio, comunicación (promoción y publicidad), distribución (directa, canales minoristas,
presencia en supermercados, etc.).

• Imagen de la marca: se considera una fortaleza la existencia de una buena imagen de

marca de la empresa, tanto su prestigio organizacional como el reconocimiento público de
su(s) marca(s). El factor se refiere al “posicionamiento”.

• Política publicitaria: será adaptado por el Consultor a cada sector en particular debiendo
explicitar si para el sector es una fortaleza o debilidad la adopción de políticas publicitarias
masivas o enfocadas al segmento de mercado objetivo.

• Política de promoción: se considera una fortaleza la implementación de promociones ade-

cuadas tendientes a fortalecer las ventas de corto plazo y la fidelidad de la clientela a largo
plazo.

• Políticas de desarrollo de nuevos productos: se considera una fortaleza la iniciativa de la

empresa en el desarrollo de nuevos productos así como también la existencia de una orga-
nización interna y metodologías diseñadas para tal fin.

O
O RRR G
GA
G AN
A N III Z
N ZA
Z AC
A C III Ó
C ÓN
Ó N
N

Dimensión de la estructura organizacional: será adaptado por el Consultor a cada sector en

particular debiendo explicitar si para el sector es una fortaleza o debilidad la dimensión de la
estructura organizacional (organigrama), poniendo énfasis en la dimensión de la línea media
(sub-gerencias, divisiones, jefaturas, capataces, etc.).
Asignación de las funciones: se considera una fortaleza si existe una clara asignación de

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Justo Ahora® Fortalezas y Debilidades 5

funciones y responsabilidades por las tareas que se deben desarrollar en la línea media.
Sistemas de información: se considera una fortaleza si la empresa posee una metodología
ordenada para la recopilación, almacenamiento, procesamiento y consulta de información, en
especial si sus canales de distribución de la información son fluidos permitiendo el acceso del
personal a la misma.
Normalización de tareas: se considera una fortaleza si la empresa tiene sus tareas normati-
zadas; es decir, si la metodología para la realización de la misma está estandarizada.

PP RRR O
OD
O DU
D UC
U CC
C C III Ó
C ÓN
Ó N
N

Obsolescencia de las maquinarias: se considera una fortaleza la existencia de equipos y

maquinarias de moderna tecnología de acuerdo a parámetros como la automatización, roboti-
zación, etc.
Conocimiento del proceso productivo: se considera una fortaleza el conocimiento por parte
de la empresa de las ventajas y desventajas que ofrece su proceso, no se considera en este
factor si el proceso actual es adecuado o no sino el conocimiento de las ventajas y desventajas
por parte de la empresa.
Adecuación del proceso productivo: se considera una fortaleza si el proceso se adecua a
parámetros como flexibilidad, costos, etc.
Nivel de subcontratación: será adaptado por el Consultor a cada sector en particular debien-
do explicitar si para el sector es una fortaleza o debilidad la existencia de un adecuado nivel de
subcontratación.
Gestión de stock: se considera una fortaleza la existencia de un adecuado manejo del stock
de la empresa así como la implementación de técnicas para reducir los mismos.
Política de investigación y desarrollo de nuevos procesos: se considera una fortaleza la
existencia de una metodología sistemática destinada al mejoramiento continuo del proceso
productivo.
Grado de automatización: se considera una fortaleza la existencia de un grado de automati-
zación que permita significativa de los costos.
Implementación de mejoras en la productividad: se considera una fortaleza si la empresa
ha implementado o implementa procedimientos tendientes a una mejora continua de la produc-
tividad tanto de la mano de obra como del capital.
Distribución en planta (layout): se considera una fortaleza si la empresa tiene una distribu-
ción en planta que le permite armonizar el flujo de personas y materiales dentro de la misma.
Metrología: se considera una fortaleza si la empresa realiza controles de verificación de su ins-
trumental de medición ya sea interna o externamente.

R
R EEE CCC UUU RRR SSS O
OS
O S H
S H UUU M
MA
M AN
A NO
N OS
O S
S

Métodos de selección de personal: se considera una fortaleza si la empresa implementa téc-

nicas específicas para el reclutamiento y la selección del personal o si no utilizando las mismas
se proveen de personal mediante consultoras especializadas en el tema.
Políticas de desarrollo del personal: se considera una fortaleza si la empresa tiene imple-
mentado un sistema de remuneración que motive la mejora de la productividad, promoción de-
ntro de la empresa a cargos de mayor responsabilidad, etc.
Antigüedad del personal: será adoptado por el Consultor a cada sector en particular debiendo
explicitar si para el sector es una fortaleza o debilidad la existencia de personal con gran, media
o escasa antigüedad.
Procesos de formación continua: se considera una fortaleza la implementación por parte de
la empresa de programas de capacitación tendientes a mejorar la cualificación del personal.

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Justo Ahora® Fortalezas y Debilidades 6

Cualificación del personal: se considera una fortaleza la existencia dentro del personal per-
manente de la empresa de técnicos especializados, universitarios e investigadores dedicados a
mejorar todos los aspectos de la gestión empresaria.

FF III NNN AAA NNN ZZZ AAA SSS

Capacidad de generación de fondos: se considera una fortaleza de la empresa la capacidad
de generar flujos de dinero que le permite desenvolverse adecuadamente sin tener que concu-
rrir habitualmente a entidades financieras.
Endeudamiento de la empresa: será adaptado por el Consultor a cada sector en particular
debiendo explicitar para cada sector si la relación de activos-pasivos es adecuada.
Gestión de las finanzas: se considera una fortaleza si la empresa tiene una tecnología de
manejo de fondos que le permita financiarse con las fuentes más adecuadas y hacer los usos
más apropiados de los mismos.

C
COOS
O ST
S TO
T OS
O S
S

Estructura de costos fijos: se considera una fortaleza si la empresa tiene una estructura de
costos fijos coherente y adecuada de acuerdo a la capacidad de la empresa de generar los
fondos.
Sistemas de ingeniería de costos: se considera una fortaleza si la empresa posee mecanis-
mos permanentes o cuasipermanentes para el mejoramiento continuo de los costos tanto va-
riables como fijos.
Costos variables de comercialización: se considera una fortaleza si la empresa posee bajos
costos de comercialización y especialmente si el margen de sus distribuidores no incrementan
significativamente el precio del producto.
Costos variables de producción: se considera una fortaleza si los costos variables de pro-
ducción son bajos respecto del precio de venta al cliente.

C
C AAA LLL III DDD AAA DDD
Implementación de sistemas de aseguramiento de calidad: se considera una fortaleza si la
empresa está actuando bajo normas internacionales de aseguramiento de la calidad o poseen
procesos de control de calidad internos implementados.
Sistemas de mejoramiento de procesos y productos: se considera una fortaleza si la em-
presa implementa programas que le permitan corregir los defectos de los productos y procesos
y, en segundo plano, prevenirlos.
Concientización de la importancia de la calidad: se considera una fortaleza si la empresa es
consciente que la calidad es un elemento competitivo importante para su negocio.
Gestión de la calidad: se considera una fortaleza si la empresa desarrolla gestión de la cali-
dad en alguna de sus posibles manifestaciones: i) sistemas de aseguramiento de la calidad; ii)
gestión total de la calidad, sistemas de mejoramiento y prevención; iii) calificación de proveedo-
res; iv) utilización de herramientas de la calidad, control de calidad, estadísticas, control esta-
dístico de procesos, etc.

“Carta con Contenido HighLight!” es un newsletter dedicado a la

animación y formación de emprendedores, el desarrollo organizacional y
competencias para la gestión, con distribución mensual y gratuita. Ud. puede
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Justo Ahora® Fortalezas y Debilidades 7

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

VALORACIÓN IMPORTANCIA
ÁREA Debilidad Fortaleza RELATIVA

1 2 3 4 5 1 2 3 4

DIRECCIÓN GENERAL ESTRATÉGICA

Definición de estrategia de largo plazo

Herramientas de planificación sistematizadas

Cultura empresarial fuerte y conocida por la organización

Capacidad para influir en los mercados

Conocimientos de la competencia

Conocimientos del mercado

Estilo de dirección participativo

Capacidad de anticipación a los cambios

COMERCIALIZACIÓN
Diseño de los productos

Funcionalidad de los productos

Amplitud de la línea de productos

Grado de complementariedad de los productos

Protección legal de productos (marcas y patentes)

Políticas de precios

Canales de distribución

Sistemas de comercialización

Imagen de la marca

Política publicitaria

Política de promoción

Políticas de desarrollo de nuevos productos

ORGANIZACIÓN
Dimensión de la estructura organizacional

Asignación de funciones

Sistemas de información

Normatización de tareas

Justo Ahora® Autodiagnóstico

Justo Ahora® Fortalezas y Debilidades 8

PRODUCCIÓN
Obsolencia tecnológica de las maquinarias

Conocimiento del proceso productivo

Nivel de subcontratación

Gestión de stock

Política de investigación y desarrollo de nuevos procesos

Grado de automatización

Implementación de mejoras en la productividad

Distribución en planta (layout)

Metrología

RECURSOS HUMANOS
Métodos de selección de personal

Políticas de desarrollo del personal

Antigüedad del personal

Procesos de formación continua

Cualificación del personal

FINANZAS
Capacidad de generación del fondos

Endeudamiento de la empresa

Gestión de las finanzas

COSTOS
Estructura de costos fijos

Sistemas de ingeniería de costos

Costos variables de comercialización

Costos variables de producción

CALIDAD
Implementación de sistemas de aseguramiento de calidad

Sistemas de mejoramiento de procesos y productos

Concientización de la importancia de la calidad

Gestión de la calidad

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Justo Ahora® Amenazas y Oportunidades 9

DIAGNÓSTICO DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

PARA LA EMPRESA
VALORACIÓN
Se establecen dos escalas: una para definir la posición de la empresa ante la existencia
de un determinado factor y otro para aclarar la importancia que el empresario le asigna a
dicho factor. Los criterios de valoración son:
Valoración del Factor:
1 = muy desfavorable
2 = desfavorable
3 = indistinto
4 = favorable
5 = muy favorable

Valoración Relativa:
1 = muy insignificante
2 = insignificante
3 = importante
4 = muy importante

El formulario “Amenazas y Oportunidades” será completada por el Consultor teniendo

especial cuidado de no influir en las respuestas del empresario ya que en esta guía se
evalúa la percepción que el empresario tenga de su entorno. El Consultor puede
expresar sus propias conclusiones en el apartado “Notas del Consultor” al final de esta
guía.

FACTORES DEL DIAGNÓSTICO

A
AMMB
M B III T
B TO
T O G
O G UUU BBB EEE RRR NNN AAA M
ME
M EN
E NT
N TA
T AL
A L
L

Política fiscal nacional: considerar el efecto que para los resultados de su empresa provoca la
existencia de la actual estructura impositiva nacional (IVA, Impuesto a las Ganancias, etc.).
Política fiscal provincial: considerar el efecto que para los resultados de su empresa provo-
can la existencia de la actual estructura impositiva provincial (Ingresos Brutos, Impuesto al Au-
tomotor, etc.).
Aranceles a las importaciones de insumos: considerar el efecto que producen en su empre-
sa la aplicación de aranceles a las materias primas e insumos necesarios para la fabricación de
los productos de su empresa.
Aranceles a las importaciones de bienes terminados: considerar el efecto que producen en
su empresa la aplicación de aranceles a los bienes terminados que sean competidores directos
de los productos que fabrica su empresa.
Reembolso a las exportaciones: considerar el efecto que producen en su empresa la aplica-
ción de reembolsos a las exportaciones de sus productos.
Política de gasto público: considerar el efecto que producen en su empresa la decisión de in-
crementar los gastos en obras de infraestructura por parte del Estado.

Justo Ahora® Autodiagnóstico

Justo Ahora® Amenazas y Oportunidades 10

A
AMMB
M B III T
B TO
T O S
O SOOC
O C III O
C OC
O CU
C UL
U LT
L TU
T UR
U RA
R AL
A L
L

Acceso a la información: considere la importancia que como empresario le asigna a la posibi-

lidad que tiene el consumidor de acceder a mayor información de lo que sucede en el mundo y
esto lo afecta o lo favorece para la gestión de su empresa.
Avances tecnológicos: considere si para su empresa constituye una amenaza o una oportu-
nidad el continuo desarrollo tecnológico tanto para mejorar sus propios procesos y productos
como para el desarrollo de sus propias innovaciones tecnológicas.
Globalización de los mercados: considerar el efecto que produce en los negocios de su em-
presa la globalización de los mercados con posibilidades de acceso a mercados nuevos o el
ingreso de nuevos competidores en los mercados que atiende actualmente la empresa.
Incorporación al MERCOSUR: determine los efectos que produce en su empresa la creación de
este Acuerdo, en especial la relación que se establece con el mercado consumidor y productor
brasileño.
Demanda de participación en las decisiones: qué efecto produce la demanda por parte de
los actores económicos (gobierno, clientes, etc.) de mayor información para tomar parte en las
decisiones de su empresa.
Individualismo: qué efectos produce para el empresario la progresiva dependencia que expe-
rimenta el hombre tanto en sus relaciones familiares, laborales, etc., como también en sus hábi-
tos de consumo.

A
AMMB
M B III T
B TO
T O M
O M EEE DDD III O
OA
O AM
A MB
M B III E
B EN
E NT
N TA
T AL
A L
L

Régimen legal: en qué manera afecta a su empresa el régimen legal de protección ambiental
tanto por la aplicabilidad de procesos productivos como para el diseño de sus productos.
Tendencias de protección ambiental: cuál es el efecto que ocasiona en su empresa la ten-
dencia por parte de los consumidores de mejorar el medio ambiente tanto así como la mejora
en sus hábitos alimenticios, deportivos, etc.

A
AMMB
M B III T
B TO
T O F
O F III NNN AAA NNN CCC III EEE RRR O
O
O

Tasas de interés: determinar la medida en que la tasa de interés influye tanto en la composi-
ción de pasivos de la empresa como en la posibilidad de financiar las operaciones.
Accesibilidad al crédito: determinar los efectos que produce en su empresa la posibilidad que
tiene de acceder a los créditos tanto para capital de trabajo como para compras de bienes de
capital.
Diversidad en las líneas de crédito: determinar si las líneas de créditos existentes actualmen-
te cubren todas las necesidades que las empresas poseen y en qué medida ayuda o entorpece
su gestión.
Tipo de cambio: determinar en qué medida la paridad del peso con el dólar afecta la oferta de
sus productos y la demanda interna de productos sustitutos provenientes del exterior.

A
AMMB
M B III T
B TO
T O L
O L EEE G
GA
G AL
A L
L

Legislación laboral: determinar la medida en que la legislación laboral vigente afecta el des-
envolvimiento de sus tareas habituales; considerar, especialmente, en qué medida lo afecta el
régimen de despidos, convenios colectivos, etc.
Legislación comercial: determinar la medida en que la legislación del cheque, la de contratos
comerciales, etc., incide en el desarrollo de su negocio.
Legislación contractual: de qué manera afecta la legislación de contratación de empleados,
etc., el desarrollo de sus actividades.

Justo Ahora® Autodiagnóstico

Justo Ahora® Amenazas y Oportunidades 11

M
M EEE RRR CCC AAA DDD O
O
O

Barreras de entrada: considere de qué manera las barreras impuestas al ingreso de nuevos
competidores constituyen una amenaza o una oportunidad para el desarrollo del sector.
Barreras de salida: son todas aquellas variables que imposibilitan la salida de su empresa del
sector donde se desenvuelve y que pueden influir en la rentabilidad del sector.
Crecimiento del mercado: en qué medida afecta el crecimiento o la contracción del mercado
las posibilidades futuras de su empresa para lograr rentabilidad a largo plazo.
Poder negociador de los clientes: determinar la cantidad de clientes que posee su empresa y
el poder relativo que ejercen en la fijación de las condiciones de venta y fijación de precios, lo
cual determina el poder que los mismos poseen.
Cambios en el mercado: en qué forma afectan a la empresa los cambios en los hábitos de
consumo de sus clientes directos e indirectos y los cambios en la demanda de los mismos.

PP RRR O
OV
O VE
V EE
E ED
E DO
D OR
O RE
R ES
E S
S

Cantidad de proveedores: determinar si la cantidad de proveedores con los que cuenta su

empresa son los suficientes como para que exista un grado aceptable de competitividad que
mejore el desenvolvimiento del negocio.
Calidad de los proveedores: determinar la medida en que los proveedores satisfacen en
tiempo y calidad con sus productos las necesidades de su empresa y si los mismos presentan
signos de mejoramiento de sus servicios a su negocio.
Poder negociador de os proveedores: determinar si la cantidad de proveedores es la sufi-
ciente como para que su empresa no esté supeditada a la fijación de precios y calidades arbi-
trarias y unilaterales de los productos que les proveen.

SS UUU SSS TTT III TTT UUU TTT O

OS
O S
S

Costos de los sustitutos: determinar la medida en que los precios a los que llega el provee-
dor a la empresa determina una disminución de la competitividad para la misma.
Cantidad de los bienes sustitutos: en qué medida la cantidad de bienes sustitutos determinar
la rentabilidad del sector y de la empresa en particular.

Recursos para el Desarrollo Profesional y Mejorar de su Organización

Spiderman, Siempre, todos afirman que se requiere una fuerte, amplia y dinámica red de rela-
ciones personales, institucionales y profesionales; pero rara vez uno se detiene a
el ejercicio pensar qué significa eso. ¿Qué caracteriza a una red de relaciones útiles? ¿Cómo
se puede desarrollar una red de relaciones personales e institucionales eficaz?
"Spiderman, el ejercicio" es un workshop diseñado para aprender a construir y
gestionar redes de apoyo. Hay una forma apropiada para implementar esta activi-
dad en su organización. Consultas: consulta@justoahora.com
¿Cómo evitar que las crisis terminen en desastres? “Challenger: viendo por atrás
de la historia”, permite comprender cómo el estilo de liderazgo, el ambiente organi- El Caso
zacional y los sistemas de gestión impactan sobre la productividad y la competitivi- Challenger
dad de la organización. Con la metodología de “estudio de caso”, respaldado con
documentos audiovisuales reales de los dramáticos sucesos que condujeron a la ex-
plosión de trasbordador espacial Challenger en 1986, este workshop evitará que “su
bote choque contra las rocas”.
Detalles: http://www.justoahora.com/conscap/pip0.htm
Consultas: consulta@justoahora.com

Justo Ahora® Autodiagnóstico

Justo Ahora® Amenazas y Oportunidades 12

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA LA EMPRESA

POSICIÓN IMPORTANCIA
ÁMBITO Amenaza Oportunidad RELATIVA

1 2 3 4 5 1 2 3 4

ÁMBITO GUBERNAMENTAL
Política fiscal nacional

Política fiscal provincial

Aranceles a las importaciones de insumos

Aranceles a las importaciones de bienes terminados

Reembolso a las exportaciones

Política de gasto público

ÁMBITO SOCIOCULTURAL
Acceso a la información

Avances tecnológicos

Globalización de los mercados

Incorporación al MERCOSUR

Demanda de participación en las decisiones

Individualismo

ÁMBITO MEDIOAMBIENTAL
Régimen legal

Tendencias de protección ambiental

ÁMBITO FINANCIERO
Tasa de interés

Accesibilidad al crédito

Diversidad en la líneas de crédito

Tipo de cambio

ÁMBITO LEGAL
Legislación laboral

Legislación comercial

Legislación contractual

Justo Ahora® Autodiagnóstico

Justo Ahora® Amenazas y Oportunidades 13

MERCADO
Barreras de entrada

Barreras de salida

Crecimiento del mercado

Poder negociador de los clientes

Cambios en el mercado

PROVEEDORES
Cantidad de proveedores

Calidad de los proveedores

Poder negociador de los proveedores

SUSTITUTOS
Costos de los sustitutos

Cantidad de los bienes sustitutos

NOTAS DEL CONSULTOR

Si fuera necesario agregue más páginas a continuación de ésta

Justo Ahora® Autodiagnóstico

Justo Ahora® Análisis de Ratios 14

INDICADORES FINANCIEROS Y ECONÓMICOS

DESCRIPCIÓN DE LA GUÍA
En la siguiente planilla se busca obtener información de la empresa a través de los
balances lo que permitirá realizar, durante la etapa de formulación de las
recomendaciones, un análisis de sensibilidad que contribuya con su correcta adecuación.

DESCRIPCIÓN DE LOS PUNTOS

R
R AAA TTT III O
OS
O S P
S P AAA TTT RRR III M
MO
M ON
O N III A
N AL
A LE
L ES
E S
S

Solvencia: surge de la división del Patrimonio Neto sobre el Pasivo de la empresa y se consi-
derará “bueno” si este ratio es mayor que 1.
Inmovilización: surge de la división del Activo No-Corriente sobre el Activo de la empresa.
Financiamiento de la Inmovilización con Capital Propio: surge de la división del Patrimonio
Neto sobre el Activo No-Corriente de la empresa.
Endeudamiento: surge de la división del Pasivo sobre el Patrimonio Neto de la empresa, se
considera si este ratio es menor que 1.

R
R AAA TTT III O
OS
O S F
S F III NNN AAA NNN CCC III EEE RRR O
OS
O S
S

Liquidez: surge de la división del Activo Corriente sobre el Pasivo Corriente de la Empresa.
Liquidez Inmediata o Prueba Ácida: resulta al dividir la diferencia entre el Activo Corriente y
los Bienes de Cambio, dividido sobre el Pasivo Corriente.
Composición del Capital de Trabajo respecto de las Disponibilidades: resulta de la división
de las Disponibilidades de la empresa sobre el Pasivo Corriente.
Composición del Capital de Trabajo respecto de los Bienes de Cambio: resulta de la divi-
sión de los Bienes de Cambio de la empresa sobre el Pasivo Corriente.

R
R AAA TTT III O
OS
O S
S D
DE
D E
E R
R EEE NNN TTT AAA BBB III LLL III DDD AAA DDD
Rentabilidad sobre el Capital Propio: surge de dividir la Utilidad del ejercicio sobre el Patri-
monio Neto de la empresa.
Rentabilidad sobre el Capital Ajeno: surge de la división de la Utilidad del ejercicio sobre el
Pasivo.
Utilidad Neta Operativa: surge de la división de la Utilidad sobre las Ventas del ejercicio.

O
O TTT RRR O
OS
O S
S R
RA
R AT
A T III O
T OS
O S
S

Rotación de Créditos: surge de la división de Créditos por Ventas dividido la multiplicación de

Ventas anuales por los 365 días del año.
Rotación del Activo: resulta de dividir las Ventas sobre el Total de los Activos.
Ventas per Cápita: resulta de dividir las Ventas anuales sobre la cantidad de empleados.

Justo Ahora® Autodiagnóstico

Justo Ahora® Análisis de Ratios 15

INDICADORES FINANCIEROS Y ECONÓMICOS

RATIOS PATRIMONIALES

Solvencia

Inmovilización

Financiamiento de la Inmovilización con Capital Propio

Endeudamiento

RATIOS FINANCIEROS

Liquidez

Liquidez Inmediata (prueba ácida)

Composición del Capital de Trabajo (Disponibilidades)

Composición del Capital de Trabajo (Bienes de Cambio)

RATIOS DE RENTABILIDAD

Rentabilidad sobre el Capital Propio

Rentabilidad sobre el Capital Ajeno

Utilidad Neta Operativa

OTROS RATIOS

Rotación de Créditos

Rotación del Activo

Ventas per Cápita

Justo Ahora® Autodiagnóstico

Justo Ahora® Perfil de la Dirección 16

PERFIL DE LA DIRECCIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA GUÍA
En la siguiente planilla se busca explicitar el “perfil de la dirección”, considerando las
características de comportamiento emprendedor de cada uno de los directores de la
empresa, sus actitudes individuales con relación a la misma, sus empleados, cliente y
proveedores, así como su estilo negociador.
Esta guía debe ser repetida para cada uno de los integrantes del directorio que cumplan
funciones directas (gerenciales) en cualquiera de las actividades de la empresa.
A criterio del Consultor se podrán utilizar otros instrumentos de evaluación
(Autodiagnóstico del Comportamiento frente al Conflicto de Kenneth Thomas,
Autodiagnóstico del Perfil Emprendedor y Características del Comportamiento
Fundador —CCFs) como herramientas de diagnóstico complementario si se considera
necesario para la formulación de las recomendaciones.
Los criterios de evaluación son: 1 = muy débil a 5 = muy fuerte

DESCRIPCIÓN DE LOS CONCEPTOS

Motivación: nivel de convicción e interés en su proyecto empresarial así como la posibilidad de
obtener satisfacciones presentes y futuras de la empresa desde el punto de vista económico,
de desarrollo personal, status u otras valoraciones que el empresario realice en su actividad.
Iniciativa: actitud positiva hacia la búsqueda de nuevas alternativas de desarrollo o de cambio
con visión de futuro. Tomar decisiones oportunas e iniciar acciones pertinentes adelantándose
a potenciales acontecimientos tanto dentro como afuera de su empresa.
Capacidad de Liderazgo: capacidad de ejercer la conducción de grupo. Es deseable que di-
cha conducción esté basada en una actitud democrática y de respeto hacia los demás.
Persistencia y Compromiso: deseo de realizar los esfuerzos necesarios para alcanzar las
metas venciendo los obstáculos y logrando autoestima. Va acompañado de un genuino interés
por su actividad (motivación), por la capacidad de asumir riesgos calculados, capacidad de po-
ner en juego un alto grado de exigencias laborales y personales además de la capacidad de
espera para el logro de las satisfacciones deseadas.
Capacidad para Resolver Problemas: capacidad de visualizar los problemas, analizarlos,
buscar alternativas posibles e implementar las acciones necesarias para resolverlos. Se pone
en juego elementos como la flexibilidad de pensamiento, diversidad de recursos propios para
encontrar las soluciones, iniciativa para encontrar recursos externos y actitud positiva al cam-
bio.
Grado de Información: aptitud y actitud para el manejo de información nacional, internacional,
sectorial del mercado, etc., necesarios para la toma de decisiones oportunas, valorar la medida
en que se manifiesta el hábito y la avidez de procurar nueva (y mejor) información, así como si
el empresario distingue y valora las diferentes fuentes de información.
Confiabilidad: evaluar el grado de coherencia entre lo que la persona “hace” y “dice que hace”.

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Justo Ahora® Perfil de la Dirección 17

PERFIL DE LA DIRECCIÓN

ASPECTO VALORACIÓN

Motivación

Iniciativa

Capacidad de liderazgo

Compromiso

Capacidad para resolver problemas

Nivel de información

Confiabilidad

“Foro DVE” es una comunidad virtual de emprendedores,

consultores, facilitadores de formación, docentes, miembros de
organismos (públicos y privados), asociaciones empresarias y
profesionales vinculados al desarrollo de la actividad
emprendedora en Hispanoamérica. A través de esta lista de
distribución, se realizan experiencias de aprendizaje de
desarrollo emprendedor de los alumnos de la Cátedra “Oscar
Wortman – Desarrollo de Vocaciones Emprendedoras”, de la
Universidad Nacional General San Martín, en las que usted pude
participar y aprovechar libremente.
Más detalles en: http://www.justoahora.com/foro/foro.htm
Suscribirse (envíe un mail en blanco a): dve-alta@elistas.net

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Guía para el Desarrollo de Productos 18

GUÍA PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS

El siguiente cuestionario propone identificar las características y necesidades tecnológicas, financieras y
de recursos humanos necesarios para encarar el desarrollo de nuevos productos o la mejora de productos
existentes. Deberá agregar páginas (tantas como le resulte necesario) a los efectos de completar la
información requerida para su posterior análisis y formulación de un Proyecto. Se trata de un instrumento
básico que le permitirá orientarse para encarar proyectos de I+D y/o solicitudes de financiamiento en los
diversos Programas Públicos de desarrollo y fortalecimiento empresario (Ej FONTAR)

CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO

DESCRIBIR EL TIPO DE PRODUCTO

2
El producto es: Nuevo en el mundo Nuevo en Argentina Nuevo en la empresa

3
El desarrollo es: Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo producto
(pasa a 4) (pasa a 5)

4
Principal Adaptarlo a
característica Reducción de costos Mejorar la imagen
necesidades del cliente
buscada en el
rediseño de
productos Mejorar la funcionalidad Adaptar un modelo a
Otra (especificar)
existentes: y/o su calidad diferentes necesidades

5
Principal Aprovechar el Mejorar la escala de un Aprovechar los
característica conocimiento de la proceso actual de la actuales canales de
buscada en el empresa de una empresa distribución
diseño de nuevos tecnología
productos:
Diversificar los Explorar nuevos Otra (especificar)
negocios de la empresa mercados

6
Situación del
producto
Línea nueva Ampliación de líneas existentes
respecto de la
empresa:

7
Destino: Mercado Interno
(especifique si se trata
Mercado Externo Mercosur de un mercado objetivo
nacional, regional o
local)

8
Comercialización: Canales actuales Nuevos canales Otra (especificar)

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Guía para el Desarrollo de Productos 19

REQUERIMIENTOS
DESCRIBA LA TECNOLOGÍA REQUERIDA E IDENTIFIQUE LOS EQUIPOS (MAQUINARIAS, LABORATORIO, SIMULADORES,
ETC.) QUE DEBERÁ INCORPORAR PARA DESARROLLAR EL PROTOTIPO Y ENCARAR LA PRODUCCIÓN.

IDENTIFIQUE Y DESCRIBA LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS QUE SERÁN NECESARIOS PARA EL PROCESO DE
I+D Y LA PRODUCCIÓN. CONSIDERE QUÉ COMPETENCIAS PROFESIONALES DEBERÁ DESARROLLAR ENTRE SUS
ACTUALES RECURSOS HUMANOS, SI CONTRATARÁ TEMPORARIAMENTE EXPERTOS EXTERNOS O RECURRIRÁ A LOS
SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE UN ORGANISMO (¿CUÁL?, EJ. INTI, INTA, UNIVERSIDAD, UVT, CONSULTOR
PRIVADO, ETC.).

Monto estimado Estudio de Mercado

del desarrollo: Análisis de la demanda potencial
Análisis de la competencia y sustitutos
Análisis de factibilidad Técnica y viabilidad
comercial
Costos del Proceso de I+D
Honorarios profesionales
Costo de salarios afectados al desarrollo
Nuevos equipos
Materiales e insumos para el prototipo
Tramitación de marcas y patentes

Total (estimado) de la Inversión en el Desarrollo

ESTIME Y ESTABLEZCA UN CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN IDENTIFICANDO LOS PLAZOS EN SEMANAS O MESES QUE
ASIGNARÁ A CADA ETAPA Y SUB-ETAPA (ESTUDIO DE MERCADO, I+D, IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO Y
PRODUCCIÓN).

IDENTIFIQUE LAS POSIBLES FUENTES (PÚBLICAS Y/O PRIVADAS, NACIONALES Y/O EXTRANJERAS) QUE PUEDEN
SUBSIDIAR O FINANCIAR EL PRESUPUESTO DEL DESARROLLO.

ESTABLEZCA Y DESCRIBA LAS TRES (3) PRINCIPALES "VENTAJAS" QUE OFRECERÁ AL MERCADO EL DESARROLLO:

1.
2.
3.

ESTABLEZCA Y DESCRIBA LA TRES (3) PRINCIPALES "OBJECIONES" QUE PUEDE PRESENTAR EL MERCADO AL NUEVO
PRODUCTO:

1.
2.

3.

IDENTIFIQUE LAS POSIBLES FUENTES (PÚBLICAS Y/O PRIVADAS, NACIONALES Y/O EXTRANJERAS) QUE PUEDEN
SUBSIDIAR O FINANCIAR EL PRESUPUESTO DEL DESARROLLO.

Antecedentes: Cantidad de productos Cantidad de desarrollos Otra (especificar)

desarrollados con anteriores exitosos
anterioridad

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Guía para el Desarrollo de Procesos 20

GUÍA PARA EL DESARROLLO DE PROCESOS

CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO

DESCRIBIR EL TIPO DE PROCESO

Desarrollo para: Incorporación de nueva maquinaria Modificación de metodología

Principal Reducción de
característica Reducción de personal Reducción de tiempos
accidentes
buscada con el
nuevo proceso:
Aprovechamiento de
Mejoramiento de la Reducción de
recursos humanos
calidad desperdicios
disponibles

Etapa del proceso Control de materias Manejo optimizado de

que se pretende Control de productos
primas e insumos los stocks
mejorar:

Procesamiento de Distribución de las

Embalaje
materiales mercaderías

DESCRIBA LA TECNOLOGÍA REQUERIDA E IDENTIFIQUE LOS EQUIPOS (MAQUINARIAS, LABORATORIO, SIMULADORES,

ETC.) QUE DEBERÁ INCORPORAR PARA DESARROLLAR E IMPLEMENTAR EL PROCESO.

IDENTIFIQUE Y DESCRIBA LOS RECURSOS HUMANOS NECESARIOS QUE SERÁN NECESARIOS PARA EL PROCESO DE
I+D E IMPLEMENTACIÓN. CONSIDERE QUÉ COMPETENCIAS PROFESIONALES DEBERÁ DESARROLLAR ENTRE SUS
ACTUALES RECURSOS HUMANOS, SI CONTRATARÁ TEMPORARIAMENTE EXPERTOS EXTERNOS O RECURRIRÁ A LOS
SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE UN ORGANISMO (¿CUÁL?, EJ. INTI, INTA, UNIVERSIDAD, UVT, CONSULTOR
PRIVADO, ETC.).

Monto estimado Estudio de Mercado

del desarrollo: Análisis de la demanda potencial
Análisis de la competencia y sustitutos
Análisis de factibilidad Técnica y viabilidad
comercial
Costos del Proceso de I+D
Honorarios profesionales
Costo de salarios afectados al desarrollo
Nuevos equipos
Materiales e insumos para el prototipo
Implementación y puesta en marcha
Tramitación de marcas y patentes

Total (estimado) de la Inversión en el Desarrollo

ESTIME Y ESTABLEZCA UN CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN IDENTIFICANDO LOS PLAZOS EN SEMANAS O MESES QUE
ASIGNARÁ A CADA ETAPA Y SUB-ETAPA (ESTUDIO DE MERCADO, I+D E IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO).

IDENTIFIQUE LAS POSIBLES FUENTES (PÚBLICAS Y/O PRIVADAS, NACIONALES Y/O EXTRANJERAS) QUE PUEDEN
SUBSIDIAR O FINANCIAR EL PRESUPUESTO DEL DESARROLLO.

Destino del
Todos los productos Una línea de productos Varias líneas
proceso:

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 JUSTO AHORA® CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

¿Qué es Justo Ahora®

Cambio y Desarrollo Organizacional?
• Una consultora fundada en 1989 que diseña programas de capacitación y consultoría en tres áreas
específicas: 1) animación, capacitación y asistencia técnica para creadores de empresas; 2)
programas de animación para mejorar el rendimiento organizacional y 3) programas de creatividad
para generar innovaciones (tecnológicas y de gestión).
• Nos proponemos ayudar a las personas y sus organizaciones a ver cómo será su futuro
(organizacional, tecnológico y comercial) y llegar a él con la mejor capacidad de rendimiento.
• Los programas incluyen aspectos tales como: desempeño creativo, liderazgo, comunicaciones
(internas y externas), tratamiento de crisis (organizacionales, tecnológicas, financieras y/o
comerciales), planificación y gestión de ventas, procesos de toma de decisiones y, en general, el
fortalecimiento de las competencias gerenciales.
¿Quiénes somos?
• Un grupo experto, en diferentes aspectos del desarrollo organizacional, formados en ambientes
académicos de alta jerarquía nacional e internacional. Sobre todo, cada uno de los miembros de la
consultora ha estado vinculado directamente a diversas áreas de la gestión empresaria en muy
variados rubros de actividad y perfiles de negocios.
¿Qué nos hace diferentes y mejores?
• En nuestra trayectoria hemos contribuido al mejoramiento de la competitividad y la
productividad de más de 2.000 empresas argentinas y extranjeras (de muy variados
perfiles). Más de 6.000 personas han participado en alguna o en varias de nuestras
actividades de capacitación y consultoría y han podido encontrar respuestas útiles, de fácil
implementación, para fortalecer sus competencias profesionales y ocupacionales.
• Hemos diseñado e implementado programas de formación y consultoría desde localidades
de menos de 500 habitantes, hasta en grandes corporaciones internacionales y en
organismos públicos.
• Desde 1992 hasta 2001 (inclusive), llevamos cuidadosamente un registro de las
evaluaciones que realizan los participantes al finalizar cada uno de nuestros programas
donde nos califican, en promedio, con: 9.68 en "Aplicabilidad de los temas tratados" y 9.76
en "Desempeño del Facilitador".
• Basamos nuestro "flujo de fondos" en nuestro prestigio profesional y la confianza que nos
depositan nuestros clientes. El 81.36 % de nuestros "nuevos negocios" (en los últimos 4
años) los concretamos como resultado de recomendaciones interpersonales de quienes
han participado anteriormente en alguno de nuestros programas
• Somos una de las consultoras argentinas más reconocidas en: creación de nuevas
empresas y motivación emprendedora. En 1994 diseñamos el "Programa para el
Desarrollo de Vocaciones Empresarias" que está siendo utilizado en varias
Universidades Nacionales con la participación de organismos de gobierno provinciales,
municipales y ONGs. Hemos diseñado y ejecutado, además, el "Programa de
Capacitación para Incorporar Tecnología en las PyMES" organizado por el Programa
de Vinculación Tecnológica de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica
(Secretaría de Ciencia y Técnica) y la Confederación General de la Industria
(Confederación General Económica de la Rep. Argentina) y en 2001 creamos la primer
Cátedra Universitaria dedicada a la Formación Emprendedora (de una Universidad pública
Hispanoamericana) de curso común para todos los alumnos de todas sus Escuelas y
Facultades (ver en: http://www.unsam.edu.ar/unsam/secyt/DVE2001).
http://www.justoahora.com
Director Ejecutivo: Mario Dehter • mdehter@justoahora.com

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