UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA: MARKETING Y COMERCIO INTERNACIONAL

PROYECTO DE TESIS:

ADMINISTRACION DE COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS FRENTE A

LAS NUEVAS EXIGENCIAS EMPRESARIALES

AUTOR DEL PROYECTO: MARY CHAVEZ MORENO

PROFESOR ASESOR DE TESIS: Dr. FELIX ASENCION UGARTE

Julio, 2007

0
 CAPITULO I. DATOS GENERALES

1.1 CÓDIGO:

1.2 TITULO: “Administración de Competencias de las Personas frente a

las Nuevas Exigencias Empresariales”

1.3 ÁREA DE INVESTIGACIÓN: Recursos Humanos

1.4 AUTOR DEL PROYECTO: Mary Chavez Moreno

1.5 FECHA DE PRESENTACIÓN DEL PROYECTO: 24 / 07 / 2007

1
 CAPITULO II. DISEÑO DE INVESTIGACION

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

Después de haber revisado algunas teorías y temas relacionados con la
presente Investigación, sabemos la Función de Recursos Humanos es más
que importante en el desarrollo de la empresa, hemos visto el esfuerzo de
planteamiento de reformulación para la adecuación en función a las
exigencias de los cambios pero el problema principal se centra en:

Cómo desplegar una nueva concepción de la Función de los Recursos

Humanos en el país, desarrollando un sistema de valoración de desempeño
eficaz en la gestión de una empresa competitiva.

1) ¿Cómo reorientar la función de Recursos Humanos y los programas de

gestión de desempeño con los criterios claves organizativos de una empresa
competitiva?

2) ¿Cómo será el rol del Gerente de recursos en los planes estratégicos de la

organización?

2.1.2 ANTECEDENTES TEÓRICOS

A) Necesidades Empresariales Estratégicas

La globalización ha alterado el campo de acción de las empresas, obligándolas

a replantear sus estrategias y necesidades empresariales, especialmente las
relacionadas con la función y el valor de los Recursos Humanos. Al ya no
encontrarse con la orientación puramente funcional del pasado, los ejecutivos
de alto nivel esperan que los recursos humanos les sirvan en una función
empresarial que está ligada al éxito de sus gestiones. Los ejecutivos de
Recursos Humanos indican que el motivo más importante de la empresa para
el cambio es el alinear a la Función Recursos Humanos con una función
empresarial estratégica, dado que la globalización del mercado ha creado una

2
 intensa competencia continua y una tremenda presión sobre el costo y la
calidad. Es decir, una fuerza laboral bien capacitada y motivada, es la clave
del éxito. Lo que se requiere para tener éxito hoy lo proporciona la función
Recursos Humanos.1 La tecnología se debe considerar como un innovador y
modificador del comportamiento humano, dado que tiene la capacidad de
proporcionar nuevos productos, de reducir los costos y la capacidad de
modificar la composición de la fuerza de trabajo (en cantidad y habilidad). La
2
tecnología crea fronteras para la experiencia humana

En un mundo donde es inminente el surgimiento de una economía basada en

la información (conocimiento), el capital intelectual es una preocupación tan
importante en los negocios como lo es el capital financiero. Entonces el éxito
de una empresa se basará en la habilidad de ajustarse y aprender de los
cambios, nos estamos refiriendo a las personas (Recursos Humanos) y a la
administración de sus capacidades para enfrentarse a la globalización,
además de su compromiso con la organización.

Los cambios requieren que se amplíe o replanteé el concepto de Recurso

Humano. Históricamente el siglo XX nos ha proporcionado grandes cambios y
transformaciones que influenciaron poderosamente las organizaciones, su
administración y su comportamiento. Si observamos las tres eras
organizacionales: Clásica, industrial neoclásica y la de la información tenemos
una nueva concepción de Recurso Humano, alejada de ser una función de
soporte de contratación de tareas tradicionales para ser participe y hasta un
tomador de decisiones de resultado.

Si hablamos de Calidad total es un estilo global de gestión, que utiliza las

contribuciones de todas las personas de la organización para mejorar
continuamente, lo que hace que los Clientes se sientan satisfechos. El
objetivo: alcanzar consistentemente las expectativas del Cliente. Es decir,
constituye una manera de hacer las cosas que se impone a través de toda la
1
OJEFF Harris: Administración de Recursos Humanos, Editorial Lumisa México 1986, pág.7
2
OJEFF Harris: Administración de Recursos Humanos, México 1986, pág.79-80

3
 Empresa, involucrando a cada una de las etapas de producción y cuyos
beneficios deberían hacerse sentir tanto para los empresarios y Clientes,
como para los empleados de una compañía.

La concepción de Recurso Humano ha cambiado; el recurso humano se esta

alejando de la función de soporte de contratación y tareas tradicionales, a un
tomador de decisiones empresariales de resultados. Ya a principio de 1987, el
vicepresidente de relaciones industriales de AT&T, ideó un programa diseñado
para igualar a la gente de recursos humanos de alto rango con los líderes
empresarial de la compañía. El objetivo de la sociedad es la colaboración
entre relaciones industriales corporativas y las cabezas empresariales en la
conformación de una dirección enfocada al negocio para la comunidad de
relaciones industriales y su involucramiento en el proceso de planeación
estratégica de AT&T3. Esta iniciativa colocó a la gente de relaciones
industriales o de Recursos Humanos en una posición para ayudar a dar forma
al futuro de la empresa.

La función del socio empresarial estratégico se ha convertido en la piedra

angular del movimiento de Recursos Humanos para la influencia en las
decisiones empresariales. el ser un socio estratégico significa comprender la
dirección empresarial de la compañía; incluyendo lo que es el producto, lo que
es capaz de hacer, cuales son los clientes típicos, y como se posesiona la
compañía competitivamente en el mercado. Una parte clave de ser un socio
empresarial en el liderazgo de Recursos Humanos es identificar las
habilidades y competencias que se requieren en el negocio.

La función de Recursos Humanos puede sumar un valor significativo a los

negocios ayudándoles a administrar el cambio de las estrategias y procesos
bien planeados. Los cambios que hacen surgir las olas de reingeniería
reestructura y reducción de tamaño requieren que Recursos Humanos sea un
socio estratégico con el director general al planear e implementar el cambio
organizacional.
3
AT&T: Empresa Internacional de Servicios de Comunicación Inteligente

4
 B) Valores Organizacionales
Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias
vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se
analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el
cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y
empresas que los aplican.

Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto

constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de
comportamiento que identifican a una organización de otra. Generalmente,
las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual se pueden
encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propósitos y valores
fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa y
lógicamente los valores. Pero dentro de las empresas y muy especialmente
los directivos, no tienen claro que los valores compartidos realmente son un
arma competitiva y no frases inútiles para el desempeño corporativo que
solo sirven para mostrar de vez en cuando a los empleados para hacerlos
sentir un poquito mejor.

Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una

organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima
4
de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres

aspectos claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las
decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la
proposición de valor de una organización a clientes y personal y; motivan y
energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su
compañía. Así se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de
replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicos de la
organización. 5
4
Felcman I.” Culturas Organizacionales Públicas. El caso de la Administración Pública central “
5
Harrington y otros, “ Putting people values work” The Mc Kinsey Quarterly, 1996 No. 3, pp. 163-167

5
Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que
laboran en una compañía presentan actitudes como:

 Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente

 Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones
 Saben que su opinión es escuchada
 Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma

Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se

presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la
empresa:

 Moral alta
 Confianza
 Colaboración
 Productividad
 Éxito
 Realización

Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor

relación con el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en
términos de indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad
hacia la comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor
capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando
los valores están solamente en el papel y no se traducen en conductas y
decisiones consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos
desempeños. Por esto resulta importante saber implementar los valores
organizacionales, ya que resulta más sencillo definir una serie de
"sentencias estratégicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen
en la organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en
la toma de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente,
en las operaciones, etc.

6
 Los valores identifican las prioridades claves para que la organización
sobreviva y prospere, minimizando así el gasto de recursos financieros,
energía y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones
que sirven a intereses alejados de lo más importante para el buen
funcionamiento de la organización Milton Rokeach 6

Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser

inculcados durante las primeras etapas de incorporación del personal,
además hay que capacitar constantemente al personal antiguo. Pero
sobretodo, el directivo debe dar ejemplo, más que invertir recursos en
entrenamiento, porque "nada reemplaza el poder de las acciones de los
7
ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores"

Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito,

cuando los miembros de la organización comparten una serie de valores
unidos en un sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados
extraordinarios para la misma 8

Los valores para cada empresa suelen ser diferentes, así mismo su
aplicación e identificación, pero en general "Los valores hacen la
compañía" Jack Haas, por eso es importante llevarlos a la práctica y que no
sean solamente tinta en el papel.

C) Desarrollo de Competencias
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan
llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga
las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas
mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación
directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique
que se cuenta con dicha competencia.

6
García y Dolan S. “La Dirección por Valores” Mc Grawhill, 1997
7
Jack Haas citado en “Valores Organizacionales”
8
Rodríguez R, y otros “ Exploración de los Valores Organizacionales presentes en la Cultura Organizacional de una fábrica
tabacalera de la Provincia de Villa Clara, Cuba”

7
El propósito de establecer las competencias, es para saber si las personas
son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas. Para ello es necesario
que primero e establezca quién hará qué. Las competencia no debe ser
exigida tan solo a aquellas personas que están directamente involucradas en
la realización del producto, hay otros puestos en que también las personas
que lo desempeñan deben ser competentes (por ejemplo, compras,
planificación o relaciones con los clientes).

Un caso especial es en las empresa pequeñas en donde casi todos pueden

influir sobre de alguna forma en la calidad del producto o la prestación del
servicio.

No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal,

sino que debe proporcionarse formación o tomar otras acciones para
satisfacer dichas necesidades. Una vez que se ha brindado la formación,
evaluar la eficacia de lo realizado y asegurarse de que el personal es
consciente de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al
logro de los objetivos de la empresa.

Si decidiera formar a su propio personal, necesitarán que ellos adquieran

formación y experiencia antes de que se les pueda considerar competentes.
Para una pequeña empresa, podría resultar apropiado organizar sesiones de
formación de cara al ingreso de nuevo personal (incluidos empleados
eventuales y a tiempo parciales) así como para los empleados con
dedicación exclusiva. Dicha formación podría abarcar:

 Naturaleza del negocio.

 Normas de higiene, seguridad y medioambientales.

 Política de la calidad y otras políticas internas.

 Papel de nuevo empleado.

 Procedimientos e instrucciones específicas para cada puesto de trabajo.

8
Podría resultar útil planificar la formación, de forma que pudiera
desarrollarse por etapas. Dicho plan podría constar de un periodo de
formación seguido de un periodo de familiarización, que se irían alternando,
sucesivamente. Si su empresa está certificada bajo ISO 9000 o está
pensando en certificarse, la formación en técnicas de calidad, en particular,
en auditoría interna, es muy recomendable para sacar el máximo partido de
las posibilidades que la gestión de la calidad puede aportar a su empresa.

La formación puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la

empresa o en algún lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser
aconsejable un programa de desarrollo personal o la simple asistencia a un
seminario. Como alternativa a la formación, puede emplear a alguien que
disponga de la competencia necesaria o contratar
externamente/subcontratar la actividad.

Es necesario evaluar la efectividad de las acciones emprendidas. Por

ejemplo:

 ¿Ha escogido el curso de formación adecuado?

 La formación, ¿ha sido bien entendida?

 ¿Es esta formación directamente aplicable en el trabajo?

No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formación; también tiene

usted que evaluarla. Determinadas tareas pueden requerir un nivel
específico de competencia antes de que puedan desempeñarse de forma
adecuada o segura (por ejemplo, la auditoría interna de la calidad, la
soldadura o los ensayos no destructivos). Podría ser necesario que el
personal estuviera calificado para algunas tareas (por ejemplo, la
conducción montacargas o camiones, o bien soldadura).

Los registros que resuman la finalización con éxito de un programa de

formación y que la competencia ha sido demostrada, pueden ser tan
sencillos o tan complejos como haga falta. Los registros pueden constar de

9
un formulario que firme el interesado para confirmar que puede utilizar
ciertos equipos, llevar a cabo procesos específicos o seguir ciertos
procedimientos. Los registros deberían incluir una declaración inequívoca de
que una persona puede ser considerada competente para realizar la tarea
para la que ha sido formada. La efectividad de cualquier formación adicional
debería ser reevaluada, pasado un tiempo, para confirmar que la
competencia adquirida se mantiene.

Algunos trabajos requieren capacitación específica; por ejemplo, el operador

de grúas, contadores. La formación debe ser impartida por personas que
posean las habilidades, calificaciones y experiencia apropiadas. Puede ser
necesario que los cursos de algunas materias estén acreditados por un
organismo regulador antes de que la formación sea reconocida como
suficiente.

D) El comportamiento humano en las organizaciones

La versatilidad humana es muy grande, cada persona es un fenómeno

multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. Las
diferencias en cuanto a aptitudes es amplio y los patrones de
comportamiento aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen
de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas

constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones y
particularmente la gestión de los recursos humanos. Pero si las
organizaciones están constituidas por personas y estas necesitan
organizarse para lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil
alcanzar. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con
las personas. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea
características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenómeno
multidimensional sujeto a influencias de muchas variables. Por ello el estudio

10
 de tales comportamientos dentro de una organización es un reto nunca
antes pensado, para aquellos que lideran las organizaciones,
constituyéndose por ahora en una de las tareas más importantes.

El comportamiento organizacional es una disciplina que busca establecer en

que forma afectan los individuos, los grupos, la organización y el ambiente
en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. Dado que
dicho estudio se constituye en una de las tareas más importantes, hay
algunas corrientes académicas que sostienen, que la organización debe
buscar adaptarse a la gente, por cuanto el aspecto humano, es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organización.

Para conocer de cerca el comportamiento organizacional, previo al

conocimiento del comportamiento grupal e individual de los trabajadores, se
recurre a los aportes de diversas disciplinas del comportamiento, tales como
la psicología, antropología, sociología y las ciencias políticas

El modelo que propone Robbin 9 para el estudio del comportamiento

organizacional, parte de la premisa que en toda organización existen tres
niveles de análisis: nivel individual, nivel grupal e nivel organizacional. Los
tres niveles son análogos, donde el siguiente nivel se construye sobre el
nivel anterior. Conforme se mueve del nivel individual al nivel organizacional,
se avanza sistemáticamente en la comprensión del comportamiento de una
organización.

2.1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Como sabemos en nuestros tiempos, la globalización es uno de los pilares de
cambio. Y nos presenta un nuevo entorno relacionado con los cambios en la
empresa y la formación de los Recursos Humanos para hacerlas más
competitivas. Este entono que afectan a las empresas y a la Función de
Recursos Humanos, puede tener las siguientes manifestaciones:

9
Robin

11
 Las iniciativas de las empresas para competir con mayor eficiencia y
efectividad, en términos de calidad y la satisfacción, modifican las estructuras
de la empresa, adecuándola a las exigencias y a los amplios cambios
económicos, tales como la globalización de la economía o la estrecha
competencia en los mercados nacionales e internacionales.
 Los cambios sociales y demográficos, tales como la reducción de las personas
que llegan a una vida laboral activa y los cambios de valores de los
trabajadores.
 Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como
contaminación y costo de energía.
 Los asuntos políticos tales como el incremento en la regulación para cruzar la
frontera entre países con diferente grado de desarrollo.

En ese entorno de intensa competencia global, las ventajas competitivas son y

seguirán siendo las personas. Es por eso que la función de Recursos
Humanos es forzada a buscar la mejora empresarial, bajo un minucioso
control de parte de la administración en su afán de que la empresa afronte
esos retos competitivos con cambios drásticos a sus estrategias y estructuras.
Es decir los ejecutivos de recursos humanos deben replantear sus funciones y
responsabilidades para reorganizar de manera tal que enfrente exitosamente
los nuevos retos.

Sabemos que la evolución de la formación de Recursos Humanos proporciona

una mejor comprensión de los imperativos estratégicos y empresariales,
políticas y prácticas de relaciones del pasado. Pero la formación de RRHH no
ha podido seguir el compás y ofrecer soluciones viables a los problemas de la
gente, que enfrentan las empresas. Se le ha hecho un balance a la función
respecto a ser muy costoso, inmerso en sus propias actividades funcionales, y
proporcionando un valor empresarial no mesurable. Por lo que la función de
RRHH confronta dos alternativas:

 Comprometerse al cambio

12
  Extinguirse.

El principal motivo para adaptarse a los cambios es realinearla con la función

administrativa y volverse una función más estratégica. Desde luego esto
involucra un enorme trabajo y compromiso que depende principalmente del
trabajo en equipo.

Sin embargo existen factores que pueden obstaculizar los esfuerzos de

cambio:

 Incapacidad de articular una visión clara de lo que debiera ser la Función de

RRHH.
 Poco o ningún soporte administrativo, tanto de la alta Dirección como de los
Funcionarios.
 Imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales.
 Descuidar las creencias y valores de la gente.
 Intento de fijar el proceso en lugar de cambiarlo.

2.2 FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.2.1 MARCO HISTORICO

Si bien este tema es de reciente aparición en nuestro medio, su estudio
data del año 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano
decidió realizar un estudio orientado a mejorar la selección de su personal,
pues era éste un problema de permanente preocupación. Fue entonces
cuando se le encomendó a David McClelland, profesor de psicología de la
Universidad de Harvard, muy reconocido en ese momento, como un experto
en motivación, quien postuló que “era preciso buscar otras variables en la

13
 formación –las competencias- que pudieran predecir cierto grado de éxito
10
de su desempeño laboral o al menos ser menos desviados”.

Se tomó como variable fundamental: el desempeño en el puesto de trabajo

de un grupo de personas consideradas de excelente desempeño, después
de un largo periodo de estudio se comprobó que “..... hacerlo bien en el
puesto de trabajo” esta más ligado a características propias de la persona,
a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades,
criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de
selección, junto con otros como la biografía y la experiencia profesión.

En 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis como:

“Crítica Incidente Tecnique” orientada a definir las habilidades básicas que
debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un
desempeño eficiente. En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo
Ingles e intenta diseñar un modelo específico para las empresas españolas
utilizando para ello técnicas activas (simulaciones “reales”) para medir las
habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para
destacar la unión entre el Departamento de Recursos Humanos con las
demás áreas de la organización en el concepto de eficacia, es decir se
reconoce que el área de Recursos Humanos es responsable de garantizar a
la organización la eficacia de sus empleados.

En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las
habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta
para garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presenta
a la Asociación Española de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia
él termino “Habilidades” por “Competencias” y se inicia su difusión con
mucho éxito.

10
Mc Clelland, D.C. “Testing for Competence rather than for Intelligence”, in American Psychologist. January 1973.

14
 Así pues, el inicio del siglo XX fue escenario del surgimiento de un nuevo
enfoque dentro de las teorías del mundo empresarial: las competencias.
Pero no es hasta finales de la década del 90, que la Gestión por
Competencias sale del ámbito de los recursos humanos y pasa a ser un
mecanismo clave de transformación de las organizaciones.

A lo largo de este proceso histórico los estudiosos del tema, han

argumentado sus conocimientos respecto a las competencias en formas muy
diversas, coincidiendo mayoritariamente que en su sentido más amplio, se
componen de la sinergia de los conocimientos, habilidades, motivos, rasgos
de carácter, actitudes y comportamientos, marcando las diferencias entre
unas escuelas y otras, cuestiones tales como:

 La capacidad que se refiere a lo que la persona es capaz de hacer, no

11
a lo que hace siempre en cualquier situación.
 Pueden agruparse en competencias primarias y secundarias:

- Competencias primarias o básicas: basadas en aptitudes, rasgos

de personalidad (ascendencia, autoconfianza, estabilidad
emocional, etc.) y actitudes. También suelen denominarse
factores primarios.

- Competencias secundarias: basadas en dimensiones complejas

en las que intervienen varias competencias primarias o básicas
(capacidad de negocio, liderazgo, planificación, etc.). 12

Es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el

desempeño constructivo en una situación real de trabajo que se obtiene no
sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el
aprendizaje por experiencias en situaciones concretas de trabajo. 13

11
Mc Clelland, D.C (1973): “Testing for competence rather than intelligence”. American Psychologist, p 1-14

12
Sánchez de Dios, Lorenzo. Revista: Capital Humano No 110 Abril 1998. Artículo: Metodología de Evaluación
de Competencias Directivas. CISS S.A- Especial Directivos. p.22

15
 A) Proceso de cambios y transformaciones en el escenario mundial
En la historia de la humanidad se suceden los desdoblamientos de la
actividad laboral del ser humano: quien trabaja para quién, muestran que el
trabajo viene siendo desempeñado de múltiples formas y diferentes tipos y
usos. Pero, es después de la Revolución Industrial que surge el concepto de
trabajo y empleo.
El siglo XX proporcionó grandes cambios y transformaciones que
influenciaron poderosamente las organizaciones, su administración y su
comportamiento, sobretodo en las últimas décadas, marcando la manera de
administrar las personas. En este sentido, podemos visualizar a lo largo del
siglo XX tres eras organizacionales: la era industrial clásica, la era industrial
neoclásica y la era de la información. La visión de las características de cada
una de ellas nos ayudarán a comprender mejor las filosofías y las prácticas de
lidiar con las personas que participan de las organizaciones.

- Era de la Industrialización Clásica

Período después de la revolución Industrial que se extendió hasta la década
de 1950. Su mayor característica fue la intensificación del fenómeno de la
industrialización en amplitud mundial y el surgimiento de los países
desarrollados o industrializados. Durante este período (crisis /prosperidad) las
empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática, caracterizada
por centralizar, con énfasis en la departamentalización funcional, en la
centralización de las decisiones (alta gerencia), en el establecimiento de
reglas y reglamentos internos para la administración y el modelo burocrático.

El ambiente que involucraba las organizaciones era conservador y orientado

para el mantenimiento del statu quo, no ofrecía desafíos debido a su relativo
grado de certeza en cuanto a los cambios externos, lo que permitía que las
organizaciones se ocupasen de sus problemas internos de eficiencia y
producción, preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas
13
Ducci, Maria Angelica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional.En: Formación
basada en competencia laboral.CINTERFOR/OIT. Montevideo. 1997.

16
de estandarización y simplificación(como especialización de la mano de obra
para permitir escalas de producción mayores y a costos bajos). El modelo
organizacional se basaba en un diseño mecanístico típico de la lógica del
sistema cerrado. En tal contexto, la cultura organizacional predominante se
volvía para el pasado y la conservación de tradiciones y valores tradicionales,
Las personas eran recursos de producción, junto con los pocos recursos
organizacionales como máquinas, equipos de capital, o sea, los tres factores
tradicionales de producción: Naturaleza, capital y trabajo. Dentro de esa
concepción, la administración de las personas recibía la denominación de
Relaciones Industriales. Los antiguos departamentos de relaciones
industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre
la organización y las personas, el capital y el trabajo, en el sentido de eliminar
conflictos del trabajo, como si ambas partes fueran compartimentos
separados y extraños. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva
para obtener la máxima eficiencia del trabajo y los empleados deberían
ajustarse a ellos. Todo para servir a la tecnología y a la organización. El
hombre era considerado un apéndice de la máquina y tal como ella debería
ser estandarizado en la medida posible, las evaluaciones de desempeño
obedecían a esos criterios y parámetros.

- Era de la industrialización neoclásica

Período entre las décadas de 1950 hasta 1990, después de la segunda
guerra mundial, cuando el mundo empezó a cambiar más rápida e
intensamente. La velocidad del cambio aumentó progresivamente. Las
transacciones comerciales pasaron de la actitud local a regional y de regional
a internacional, cada vez más intensas y menos previsibles, acentuando la
competencia entre las empresas. La teoría clásica fue sustituida por la teoría
neoclásica de la administración y la burocrática fue redimensionada por la
teoría estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la
teoría del comportamiento. En este período, surge la teoría de sistemas y en
su final, la teoría de la contingencia. La visión sistemática y multidisciplinaria
(holística) y el relativismo toman cuenta de la teoría administrativa. El viejo

17
modelo burocrático, funcional, centralizador piramidal utilizados para formar
las estructuras organizacional quedó rígido y lento para formar para
acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones
tentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y el
ajuste a las mutales condiciones externos. La estructura matricial, una
especie de instrumento para configurar y reavivar la vieja y tradicional
organización funcional, fue la respuesta de las organizaciones exitosas. El
enfoque matricial procuraba conjurar la departamentalización funcional con un
esquema matricial de estructura por productos/servicios para proporcionar
características adicionales de innovación y dinamismo y alcanzar mayor
competitividad. Algo como colocar un repuesto en un motor viejo y
desgastado. De hecho, la organización matricial promovió una mejora en la
arquitectura organizacional de las grandes organizaciones pero no la
suficiente, pues no removió la rigidez de la vieja estructura funcional y
burocrática sobre la cual se acentaba mientras sus ventajas fueran
aprovechadas a través de la posterior fragmentación y descomposición de las
grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios para tornarlas
mejor administrables, más ágiles y más próximas al mercado y al cliente.

En esta era, la cultura organizacional reinante en las empresas dejó de

privilegiar las tradiciones antiguas y pasó a concentrarse en el presente,
haciendo que el tradicionalismo y del mantenimiento del statu quo, se dieran
para lograr la innovación y cambios de hábitos y de maneras de pensar a y
actuar. La vieja concepción de Relaciones Industriales fue sustituida por una
manera de administrar a las personas, la cual recibió el nombre de
Administración de Recursos Humanos. Los departamentos de recursos
humanos (DRH) miraban a las personas como recursos vivos e inteligentes y
no más como factores inertes de producción. El recurso humano (RH) como el
mas importante recurso organizacional y factor determinante del éxito
empresarial. La tecnología pasó por un increíble e intenso desarrollo y
empezó a influenciar el comportamiento de las organizaciones y de las
personas que en ella trabajaban. El mundo continuaba cambiando. Y los

18
cambios eran cada vez más veloces y rápidos, factores que incidieron en los
procesos de evaluación de desempeño

- Era de la información
Comenzó en el inicio de la década de 1990. Época actual. Sus características
principales son los cambios, que se tornaron rápidos, imprevisibles,
turbulentos e inesperados. La tecnología de la información integrando la
televisión, el teléfono y la computadora trayendo desdoblamientos
imprevisibles, transformando el mundo en una verdadera aldea global.
Impacto comparable al de la Revolución Industrial. La información pasó a
cruzar el planeta en milésimos de segundo. La tecnología de la información
favoreció las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la
economía: la economía internacional se trastornó en una economía global. La
competitividad se tornó intensa y compleja ante las organizaciones. El volátil
mercado de capitales pasó a migrar de un continente a otro en segundos, en
procura de nuevas oportunidades de inversiones, aunque transitorias. En una
época en que todos disponen de la información, en tiempo real, son más
exitosas las organizaciones capaces de tomar la información y transformarla
rápidamente en una oportunidad de nuevo producto o servicio, antes que
otras lo hagan. El capital financiero dejó de ser el recurso más importante,
cediendo su lugar para el conocimiento. Más importante que el dinero es el
conocimiento sobre cómo usarlo y aplicarlo rentablemente. En tales
circunstancias los tradicionales factores de producción, la tierra, mano de obra
y capital producen retornos casi siempre menores. Es la oportunidad del
conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. Tomar el
conocimiento útil y productivo se tornó en la mayor responsabilidad gerencial.
El empleo migró del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual
al trabajo mental, indicando el camino para una era de la post
industrialización basada en el conocimiento y en el sector terciario. La
tecnología quemó empleos rudimentarios y los sustituyó por empleos más
sofisticados y mentales.

19
En esta era las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y
cambios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente
de intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales, los aspectos
dinámicos, se tornan más importantes que los aspectos estáticos. Los
órganos, departamentos o divisiones, se tornan provisorios y no definitivos,
los cargos y funciones pasan a ser definidos y redefinidos, en razón de los
cambios en el ambiente y en la tecnología; los productos y servicios pasan a
ser continuamente ajustados a las demandas y necesidades de los clientes.
En organizaciones más abiertas a los cambios ambientales, la estructura
organizacional abandonó órganos fijos y estables para basarse en equipos
multifuncionales de trabajo con actividades provisorias orientadas para
misiones específicas y con objetivos definidos. Surge la organización virtual
que pasa a funcionar sin límites de tiempo, de espacio o de distancia, con un
uso totalmente diferente del espacio físico. Las oficinas con salas cerradas
dan lugar a ambientes colectivos de trabajo, en cuanto funciones de
retaguardia con realizadas en casa de los funcionarios e una organización
virtual interligada electrónicamente y sin papeles, trabajando mejor, más
inteligentemente y más próxima al cliente.

Las personas y sus conocimientos y habilidades mentales pasan a ser la

principal base de la nueva organización. La antigua Administración de
Recursos Humanos (ARH) deja su lugar para un nuevo enfoque: La Gestión
de Personas (GP). En esta nueva concepción, las personas dejan de ser
simples recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres
dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza,
aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la
organización. La cultura organizacional recibe fuerte impacto del mundo
exterior y pasa a privilegiar el cambio y la innovación con foco en el futuro y
en el destino de la organización. Los cambios se tornan rápidos, veloces, sin
continuidad con el pasado y trayendo un contexto ambiental impregnado de
turbulencia e imprevisibilidad.

20
B) Proceso de Cambios y transformaciones en la Función de Recursos
Humanos

Las tres eras a lo largo del siglo XX, la industrialización clásica y neoclásica y
la era de la información, conducirán a diferentes abordajes sobre cómo lidiar
con las personas dentro de las organizaciones. En esas tres diferentes eras,
el área de RH pasó por tres etapas muy distintas: relaciones industriales,
recursos humanos y gestión de personas. Cada abordaje está ajustado a los
patrones de su época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de
las organizaciones.

- Personal / Relaciones Industriales

En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal
y, posteriormente, los departamentos de personal eran órganos destinados a
hacer cumplir las exigencias legales el empleo: como admisión a través del
contrato individual, registro en la cartera de trabajo, cálculo de las horas
trabajadas para pago de los salarios, aplicación de medidas disciplinarias por
el no cumplimiento del contrato, cálculo de vacaciones, etc. Más adelante, los
departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel agregando
otras taras como las relaciones de la organización con los sindicatos y la
coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas
sindicales de contenido reivindicatorio. Los departamentos de relaciones
industriales se limitaron a una actuación operacional y burocrática, recibiendo
instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son
consideradas apéndice de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzo
físico y muscular predominando el concepto de mano de obra.

- Recursos Humanos
En la industrialización neoclásica, surgen los departamentos de recursos
humanos que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones

21
industriales. Además de las tareas operacionales y burocráticas, los llamados
ARH desarrollan funciones operacionales y tácticas, como órganos
prestadores de servicios especializados. Cuidan del reclutamiento, selección,
entrenamiento, evaluación, remuneración, higiene y seguridad del trabajo y de
relaciones del trabajo y sindicales, con variadas dosis de centralización y
monopolio de esas actividades.

- Gestión de Personas
En la era de la información, surgen los equipos de gestión de personas, que
sustituyen los departamentos de recursos humanos. Las tareas operacionales
y burocráticas son transferidas para terceros a través de la tercerización, en
cuanto las actividades tácticas son delegados a los gerentes de línea en toda
organización, los cuales pasan a ser los gestores de personas. Los equipos
de RH proporcionan consultoría interna, para que el área pueda asumir
actividades de orientación global mirando el futuro y el destino de la
organización y de sus miembros. Las personas de agentes pasivos que son
administrados y controlados rígidamente, pasan a construir agentes activos e
inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales.
La vuelta es fenomenal. Las personas pasan a ser consideradas como socios
de la organización y que toman decisiones respecto de sus actividades,
cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al
cliente en el sentido de satisfacer sus necesidades y expectativas. En la era
de la información, encontrar a las personas indicadas dejó de ser un problema
y pasó a ser la solución para las organizaciones. Más que eso, dejo de ser un
desafío y pasó a ser la ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Las tres etapas de la evolución de los RRHH antes descritas nos indica que la
función se está ajustando rápidamente a los nuevos tiempos. ¿Cómo? De una
manera amplia e irreversible. Ella está dejando de ser RRHH para
transformarse en Gestión de Personas. De un área cerrada, hermética,
monopolista y centralizadora que caracterizaba en el pasado, la moderna
Función de RRHH se está tornando un área abierta, amigable, participativa y

22
descentralizadora y los criterios de evaluación de desempeño, así como su
proceso de gestión de evaluación, han cambiado en su perspectiva y
contenido.

C) La nueva estructura ocupacional y el progreso de trabajo en el

paradigma informacional
Las teorías sobre el postindustrialismo sostienen que la gente participa en
diferentes actividades, tiene nuevos puestos en la estructura ocupacional;
aumenta la importancia de los puestos ejecutivos, profesionales y técnicos;
descendía la proporción de trabajadores de los puestos de oficios y operaros,
y se reducía el número de oficinistas y vendedores. La maduración de la
revolución de la tecnología de la información en la década de 1990 ha
transformado el proceso de trabajo con la introducción de nuevas formas
sociales y técnicas de división del trabajo.

La economía informacional / global y sobre la empresa red como su forma

organizativa, estos procesos pueden resumirse como sigue:

1. El valor se genera sobre todo por la innovación, tanto del proceso como
de los productos.
2. La misma innovación depende de dos condiciones: potencial de
investigación y capacidad de especificación.
3. La ejecución de tareas es más eficiente cuando es capaz de adaptar
instrucciones de mayor nivel a sus aplicaciones específicas y cuando
puede generar efectos de retroalimentación en el sistema.
4. La mayor parte de la a actividad de producción se realiza en
organizaciones.
5. La tecnología de la información se convierte en el ingrediente crítico del
proceso de trabajo descrito porque:
 Determina en buen medida la capacidad de innovación;
 Posibilita la corrección de errores y la generación de efectos de
retroalimentación en la ejecución;

23
 Proporciona la infraestructura para la flexibilidad y adaptabilidad en
toda la gestión del proceso de producción.

Una nueva división del trabajo puede comprenderse mejor en torno a

una tipología construida en torno a tres dimensiones:

- La Primera dimensión hace referencia a las tareas reales efectuadas

en un proceso de trabajo determinado. (Creación de valor)
- La segunda dimensión atañe a la relación entre una organización
determinadas y su entorno incluídas otras organizaciones. (Creación
de relaciones).
- La tercera dimensión considera la relación entre los ejecutivos y los
empleados de una organización o red determinadas. (Toma de
decisiones).
En cuanto a la Creación del valor se pueden distinguir las siguientes
tareas:
- Toma de decisiones estratégicas y planificación;
- Innovación de productos procesos;
- Gestión de las relaciones entre la decisión, innovación, diseño y
ejecución;
- Ejecución de tareas bajo su iniciativa y entendimiento propios;
- Ejecución de tareas auxiliares.

En cuanto a las Relaciones cabe distinguir entre tres posiciones

fundamentales:
- Los trabajadores en red;
- Los trabajadores de la red;
- Los trabajadores desconectados.

Por último en cuanto a al proceso de Toma de decisiones, podemos

diferenciar:

- Los decidores;

24
 - Los participantes;
- Los ejecutores.

En cuanto a la automatización de las oficinas, ha seguido tres fases :

- Característica de las décadas de 1960 y 1970, los ordenadores

mainframe se utilizaron para el procesamiento de datos en series: los
especialistas en informática, centralizados en los centros de
procesamiento de datos, formaron la base de un sistema que se
caracterizó por la rigidez y el control jerárquico de los flujos de
información.

- A comienzos de la década de 1980, se caracterizó por dar prioridad a

que los empleados a cargo del proceso de trabajo real utilizaran
microordenadores; en el proceso de generación de la información,
aunque los cambio organizativos requeridos para el pleno empleo de la
nueva tecnología retrasaron la amplia difusión.

- En la tercera fase de automatización, los sistemas de oficina están

ligados y funcionan en red.

D) Algunas experiencias en la Región

Caso SIMOPARMA Andina C.A. (Venezuela)

A continuación se presenta un breve extracto del proceso y los resultados del

"Programa para la alineación del Capital Humano de SIMOPARMA Andina C.
A, al negocio" (Caracas, noviembre de 2004.) Lo alcanzado en dicho
programa contribuye al propósito general que la empresa de establecer y
alinear los elementos estructurales y funcionales, que aseguren el desarrollo
de su sistema organizacional. Un sistema organizacional acorde con el
crecimiento del negocio, las expectativas de consolidación en el mercado
nacional y regional y el afianzamiento y robustecimiento de las actuales

25
ventajas competitivas de la empresa. Se sugiere considerar la Gestión del
Capital Humano como una manera de contribuir a la incorporación del
conocimiento en la gestión en las organizaciones y se presenta el caso del
diseño del Modelo de Competencias de SIMPOPARMA Andina C.A. en el que
se hace patente esta contribución. SIMOPARMA es una empresa de servicio
que basa su principal oferta de valor en la capacidad de su personal: su
experiencia, sus relaciones nacionales e internacionales y su conocimiento
tecnológico y del mercado. Esto configura un soporte integral para las
operaciones industriales apreciado por los clientes de SIMOPARMA, que
encuentran en ella una aliada confiable para el logro de sus objetivos de
productividad. Es por esta razón que la Gerencia le ha dado prioridad a
establecer el modelo y los perfiles de competencias que orientarán la gestión
del activo que representa el Capital Humano de la empresa.

Este esfuerzo enrumba a SIMOPARMA por el camino de las empresas

globales de la nueva economía, que valoran las competencias de su personal
como el activo estratégico de mayor importancia. El Propósito del Programa
es Proveer a la Gerencia de SIMOPARMA Andina C.A de los elementos de
estrategia y RRHH necesarios, para que alinee la gestión de su capital
humano hacia la agregación de valor y la consolidación de la cultura de
servicio.

Objetivos

 Diseñar el Marco Estratégico (Visión, misión, valores, factores críticos de

Éxito y Oferta de Valor).
 Establecer la red de procesos.
 Elaborar el Repertorio de Competencias Organizacionales y los Perfiles de
Competencias de las diferentes posiciones.
 Evaluar al personal para identificar oportunidades de mejora relacionadas
con el desarrollo de competencias.
 Diseñar un Plan para el Desarrollo del Capital Humano de SIMOPARMA
Andina.

26
Elementos del marco estratégico:

 El Servicio Integral como factor diferencial competitivo.

 La orientación a apoyar al cliente para que obtenga la máxima eficiencia de
los equipos y servicios prestados.
 Adecuación de la tecnología de las representadas a las necesidades del
cliente.
 La valoración del conocimiento como un activo clave de SIMOPARMA
 La excelencia como un valor tanto del servicio como de la cultura
organizacional.

Misión

Apoyar a nuestros clientes del sector industrial en la Región Andina y el

Caribe que procesan y empacan productos de consumo masivo,
suministrándoles servicios integrales de diagnóstico, venta, entrenamiento,
asesoría y post-venta, para que obtengan la máxima eficiencia.

Visión

En el ámbito mundial nos reconocerán como la empresa de servicios de

apoyo al procesamiento y empaque de productos de consumo masivo,
preferida por los empresarios por su capacidad de aliarse efectivamente con
sus clientes y por el más alto nivel de desempeño de su Capital Humano.

2.2.2 MARCO TEÓRICO

La globalización dio término a los conceptos de producción, empresa,
inversión que venían del siglo pasado. Ese fenómeno obliga a fijarse en el
factor que siempre permanece y que no es otro que el factor humano.

27
De ahí que la gestión humana tome cada día mayor importancia y que para
poder sobrevivir dentro de un mundo globalizado, y nuestro país no debe
permanecer más tiempo sin generar procesos de reflexión y toma de
decisiones al rededor de la implementación de La Gerencia de Recursos
Humanos. El presente trabajo de investigación nos lleva a indicar que en el
país a pesar de que se está empezando a difundir de manera profesional este
Concepto de Función de Recursos Humanos y la Administración de
Competencias como factor clave para tener éxito empresarial, basado en
experiencias de la Región. Aún no se logra considerarlo como estrategia de
crecimiento de la organización.

La formación de los empresarios nacionales y idiosincrasia de nuestro país

ponen resistencia a la adopción de ésta no tan nueva concepción y todos los
cambios que trae ella consigo (Innovación, tecnología, estructura
organizacional, toma de decisiones, etc). Tal como lo indica OJEFF Harris
(Administración de Recursos Humanos, México 1986), ”Los ejecutivos de
Recursos Humanos indican que el motivo más importante de la empresa para
el cambio es el alinear a la Función Recursos Humanos con una función
empresarial estratégica, dado que la globalización del mercado ha creado una
intensa competencia continua y una tremenda presión sobre el costo y la
calidad. Lo que se requiere para tener éxito hoy lo proporciona la función
Recursos Humanos. La tecnología se debe considerar como un innovador y
modificador del comportamiento humano y crear fronteras para la experiencia
humana.”

Pero cómo determinamos las competencias en una organización en la carrera

de tener empresas competitivas? Sobre la base de la teoría de sistemas con
un enfoque holístico configuracional las competencias son configuraciones
que integran los objetivos, los resultados esperados, las características de la
actividad y los valores organizacionales con los requisitos cognitivos,
afectivos, físicos y sociales necesarios para desempeñar con éxito
determinadas funciones vistos como totalidad.

28
Considerando esto y el caso de las Cadenas Wong en el país, podemos
apreciar que, sí se pueden obtener buenos resultados. Y si además a esto
le agregamos los valores, no como sentencias sino como cimientos que
generen beneficios “SÍ INCIDEN EN EL DESEMPEÑO CORPORATIVO”
(Carlos Lopez y Milton Rokeach) y dejamos de lado el procedimiento que
se usa en el país de elaboración de perfiles de competencias para
determinados cargos, y partimos de un análisis de descripción de los
cargos, haciendo énfasis en el carácter de derivación y de interrelación de
estos procedimientos, se determinan las especificaciones, se elabora el
perfil del cargo y se definen los métodos, técnicas e instrumentos a
emplear en la selección; como se dijo al principio los resultados son
óptimos.

Por otro lado el comportamiento organizacional como disciplina busca

establecer en que forma afectan los individuos, los grupos, la organización y
el ambiente, en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de
la empresa. Existen algunas corrientes académicas (basada en disciplinas
del comportamiento, tales como la psicología, antropología, sociología y las
ciencias políticas) que sostienen, que la organización debe buscar adaptarse
a la gente, por cuanto el aspecto humano, es el factor determinante dentro
de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

De lo anterior podemos destacar que las competencias presentes en una

persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, pero no
olvidemos la clasificación en función del desempeño y sus enfoques (Julia
Guach Castillo: “ Formación basada en competencias y sus implicancias en el
desarrollo del profesional reflexivo”)

Fernando Vigorena Pérez: “¿Recursos Humanos o humanos con recursos?

Una mirada moderna de la capacitación en Latinoamérica, nos señala la
importancia del mercado de la capacitación,” La dimensión humana se hace
notar en el mundo de los negocios. Cada vez más la empresa necesita lidiar

29
con cambios, transformaciones rápidas y profundas, y el área de
Capacitación tiene una contribución efectiva para dar sentido a todo eso.

En un mundo donde la gente ahora ya no vale por lo que sabe, sino por lo
que hace con lo que sabe, el desafío para el profesional de Recursos
Humanos y Capacitación se torna extraordinariamente desafiante“.

A propósito, en la investigación se han tomado como referencia Aplicación de

modelos de Competencia en países vecinos que han usado subsistemas para
la Administración de competencias (Formación basada en competencias y
Evaluación de competencias) Es otro de los retos que hay que asumir.

El presente trabajo de investigación ha presentado criterios a establecerse

sustentados en dos aspectos: la actividad a que se dedica la organización y la
calidad del Recurso Humano en sus diferentes funciones. Los resultados
pueden ser cualitativos o cuantitativos. Es evidente que hemos tomado en
consideración la Teoría de competencias (DIFERENCIADORAS Y DE
UMBRAL) para el reconocimiento particular de las competencias y para la
comprensión de criterios tradicionales de selección de personal. Hemos
considerado también los dos puntos de vista empresarial y psicológico, la
teoría de las relaciones humanas (también conocida como escuela
humanística de la administración). Elton Mayo, Kurt Lewin, Douglas Mc.
Gregor su principal representante Lewin, de la que hemos destacado las
ventajas en la participación entre los miembros de un grupo de trabajo"
Dinámica de Grupos" , como característica empleada por las Cadenas de
Supermercados Wong

Dentro de los cambios a adoptar consideremos la potenciación o

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. Delegación de poder. Teoría de la Agencia

Por otro lado al observar la gestión de competencias en el sector público

notamos que se inclina más hacia el lado de necesidades sociales en su

30
dificultosa tarea de satisfacerlas por parte de la acción estatal como parte de
su compromiso para entender mejor se considera la Teoría de campo de
Lewin - Kurt Lewin y por supuesto el Ciclo Motivacional -Taylor, Finalmente,
después de haber planteado diferentes puntos de vista de los autores y
teorías con relación al presente trabajo de investigación que nos han ayudado
a esclarecer conceptos y dudas aplicables al país en sus dos sectores
(Privado y público) y considerando las características de cada una de ellos;
esto sin dejar de lado las limitaciones en cuanto a la difusión y aplicación de la
Gestión de competencias como factor clave para obtener éxito empresarial,
vale decir ser una organización competitiva, teniendo en cuenta las
características del mercado y la globalización.

De otro lado, en el ambiente de los negocios las organizaciones han

reorientado su administración bajo la premisa que las personas hacen la
diferencia lo cual obliga que la gerencia regrese al ser humano, esto debido a
factores como: la tecnología, competencia por los mercados, innovación y la
creación de una nueva fuerza de trabajo, basada en su talento.

Considero que la presente investigación podrá aportar mayor desarrollo en el

sector privado, lo cual no significa que no pueda ser aplicado al sector
público. Sin embargo es objetivo de mi trabajo de Tesis demostrar partiendo
del análisis de este trabajo que la Administración de Competencias de las
personas tiene un papel más que importante en el logro de éxito de las
empresas.

2.2.3 MARCO CONCEPTUAL

A) Las Relaciones Humanas

Teoría de las Relaciones humanas, Elthon Mayo junto con sus

colaboradores desarrolla en los Estados Unidos la teoría de las
relaciones humanas (también conocida como escuela humanística de
la administración).

31
" Neo – Humana – Relacionista "

Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones

humanas con la cual mantiene relación tanto en conceptos como en
valores; sin embargo, la filosofía humana conductista señala una
perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano
dentro de todos los organismos sociales entre los representantes de
esta escuela predominan los sicólogos sociales y aunque tiene
antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su
fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante Lewin dedicó
principalmente su primer estudio a los pequeños grupos y destaca las
ventajas en la participación entre los miembros de un grupo de trabajo;
ya que su teoría e investigación las desarrolla mediante y con forma a
la técnica conocida como " Dinámica de Grupos" y sus trabajos dieron
impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional.

Tiene sus orígenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es
un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en
democratizar y concientizar, humanizar los conceptos según ellos
rígidos de la administración adecuándolos a sus patrones en conductas
adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hábitos
de trabajo.

La psicología y la sociología llamadas ciencias humanas y su influencia

intelectual en cuanto a la aplicación a la organización industrial
pretendían demostrar los inadecuados principios de la teoría clásica de
la administración.

La experiencia de Hawthorne, en 1924 la academia nacional de

Ciencias de los Estados Unidos inicia algunos estudios para ver que
relación que existe entre productividad e iluminación en cuanto a áreas
de trabajo apoyando estos estudios en los clásicos Taylor y de Gilberth.

32
Por su parte en 1923 Mayo dirige una investigación en una fabrica textil
cercana a Filadelfia que tenia problemas en producción y rotación de
personal, mayo introdujo un esquema de incentivos como descansos y
deja a criterio de los obreros cuando las maquinas tendrían que parar
contratar servicios medicas.

Entre otros aquí la producción se incremento y la rotación del personal

declino porque al contratar servicios médicos el elemento humano se
sintió más protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende
trabajaba más a gusto y seguro de que contaba con los servicios de
enfermería y dentro de su propio centro de trabajo, en síntesis le dieron
y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en
día debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con
carácter de obligatoria.

Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

Con la llegada de la teoría de las relaciones humanas surge un nuevo

lenguaje dominante al repertorio administrativo que está enfocado hacia
la motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica
de grupos, etc.

Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni

acatar ordenes desconocen en su mayoría un reglamento interior de
trabajo dejan de ser subordinados, los ingenieros empiezan a invadir
terrenos propios de los administradores no hay una buena organización
en cuanto a la división de trabajo los trabajadores desconocen en su
totalidad la descripción del puesto y las funciones del mismo hacen
como que trabajan, son deshonestos para con la empresa y con ellos
mismos, realizan funciones que no son las suyas ni mucho menos las
funciones del puesto que ocupan, hay mucha indiferencia para con la
empresa por parte de ellos se creen indispensables y autosuficientes,
toman el trabajo como su centro de reunión para con los del grupo o
amigos(as) viven totalmente cobijados bajo las cláusulas de la teoría X

33
abandonan sus áreas de trabajo con mucha facilidad hacen lo posible
por huir del trabajo se quitan el tiempo uno a otro y no cumplen con su
jornada de trabajo y por ende con sus tareas, son muy conflictivos
inventan enfermedades o accidentes de trabajo que solo ellos se creen
siempre tratan de engañar al médico o a la autoridad con el fin de lograr
una incapacidad. En fin todo logro y evolución social los ha hecho cada
día más flojos la tecnología de punta no la saben utilizar.

B) Administración de Recursos Humanos

Administración de Recursos Humanos (RRHH) es el conjunto de

políticas y prácticas necesarias para conducir los aspectos de la
posición gerencial relacionados con las “personas” recursos humanos,
incluyendo reclutamiento, selección, entrenamiento, recompensas y
evaluación del desempeño. RRHH es la función administrativa
dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración
de los empleados. Todos los gerentes son, en un cierto sentido,
gerentes de personas, porque todos ellos están involucrados en
actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y
entrenamientos RRHH es el conjunto de decisiones integradas sobre
las reacciones de empleo que influencian la eficacia de los funcionarios
y de las organizaciones. RRHH es la función en la organización que
está relacionada con la provisión, entrenamiento, desarrollo, motivación
y mantenimiento de los empleados.

Hay un principio básico que siempre se defiende en RRHH y que

puede resumirse en una frase: gerenciar personas es una
responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto?
Muy simple y sencillo. Quien debe gerenciar las personas es el propio
gerente o supervisor al cual ellas están subordinadas. Este tiene la
responsabilidad de línea y directa por la conducción de sus

34
subordinados. Por esta razón hay el principio de la unidad de comando
o del mando único: cada persona debe tener uno y solamente un
gerente. La contrapartida de ese principio es que cada gerente es el
único y exclusivo jefe de sus subordinados. Par que el gerente pueda
asumir con plena autonomía esa responsabilidad de gerenciar su
personal necesita recibir asesoría y consultoría del órgano de RRHH,
que le proporciona los medios y los servicios de apoyo. Así, gerenciar
personas es una responsabilidad de cada gerente que debe recibir
orientación del staff con relación a las políticas y procedimientos
adoptados por la organización.
Gerenciar personas y competencias humanas representará en el siglo
XXI una cuestión estratégica para las empresas. Una actividad muy
importante para quedar limitada a solamente un órgano de la empresa,
a especialistas que trabajan en la esfera táctica u operacional en la
empresa. No es ahora posible que solamente un área de la empresa
pueda centralizar y envolver en sus manos la administración de las
competencias y talentos de todas las personas dentro de la
organización. En épocas pasadas, donde había estabilidad, certeza y
permanencia, en que pocas cosas cambiaban y en que las personas
trabajan rutinariamente, sin añadir nuevos conocimientos y habilidades;
el órgano de RRHH funcionaba como el único responsable por la
administración de todos los recursos humanos de la empresa,
actuando como un feudo cerrado y hermético. Cuidaba del
mantenimiento del statu quo y de la tradición, haciendo la socialización
organizacional de los nuevos miembros teniendo en vista el pasado y
las tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era de la información,
donde el cambio, la competitividad, la imprevisibilidad y la
incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la empresa moderna,
este antiguo sistema centralizador, hermético y cerrado se está
abriendo. Sólo que su papel se está tornando diferente e innovador.

C) La Gestión del Capital Humano por Competencias

35
Sin duda considerar los paradigmas culturales de las organizaciones y
los modelos mentales de los líderes, es un factor crítico de éxito en la
cruzada por impulsar la Gestión del Conocimiento. La experiencia nos
dice que la comprensión cabal y el compromiso consecuente, han
determinado el éxito o el fracaso de muchas propuestas de cambio en
la historia del desarrollo organizacional.

Es una realidad además – sobre todo en países donde la economía

presenta mucha inestabilidad –, que los gerentes sufren de una gran
presión por la productividad y por resultados rápidos que tranquilicen a
los accionistas. Esto los hace proclives a embarcarse en programas de
cambio que – con la menor inversión posible y sin distracciones que
desvíen los esfuerzos de las operaciones cotidianas –, produzcan
rentabilidad a corto plazo sin considerar incluso que éstos vayan en
desmedro del capital que representa el conocimiento.

Los que nos mueve a escribir este trabajo es la necesidad que

sentimos de destacar el valor que representa la Gestión del Capital
Intelectual Humano, como una manera de generar en las
organizaciones una percepción del valor que favorezca una actitud
positiva de cambio más profundo hacia la cultura de la Gestión del
Conocimiento. Esto partiendo de la comprensión y aceptación en el
mundo organizacional contemporáneo de que los activos intangibles
constituyen el valor fundamental de la empresa y que dentro de estos
activos los más valiosos son las competencias que posean las
personas.

El modelo sistémico para la gestión de las competencias.

36
La instalación de un modelo de Gestión por Competencias contribuye
de manera específica al cambio cultural en el que la organización
valora el conocimiento (lo capta, selecciona, distingue organiza y
administra) y le confiere importancia a aprender de su propia
experiencia y a focalizarse en la adquisición, almacenamiento y
utilización del conocimiento para responder a los retos de la
supervivencia, proteger sus activos intelectuales y aumentar su
inteligencia y adaptabilidad.

La Gestión del Capital Humano por Competencias (unidades de

actuación que describen lo que una persona debe saber y poder hacer
para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño), es un
proceso que consiste en administrar el activo intelectual e intangible
que representan las competencias en los individuos.

Los líderes organizacionales con quienes hemos trabajado en la

instalación de la GCHC, buscan obtener beneficios concretos en el uso
y administración de las competencias en su personal. Destacan como
producto de sus experiencias, que para que esta condición se cumpla:
1. El modelo debe responder a las necesidades y la orientación
estratégica y 2. En su implantación deben involucrarse y
corresponsabilizarse tanto la alta gerencia como al resto del personal
en todos los niveles.

37
Sin embargo, este cambio requiere además el compromiso y la
voluntad de los líderes en crear un ambiente en el que se estimule la
captación y la administración

D) La Globalización de los Negocios y La Nueva Gerencia de los

Recursos Humanos
La gestión de personas es una de las áreas empresariales que más ha
tenido cambios y transformaciones en los recientes años. La visión que
se tiene hoy es totalmente diversa de su tradicional configuración,
cuando recibía el nombre de Relaciones Industriales o Administración
de Recursos Humanos (ARH). La gestión de personas ha sido la
responsable por la excelencia de las organizaciones exitosas y por el
aporte de capital intelectual que simboliza, más que todo, la
importancia del factor humano en plena era de la información.

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte

impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y
productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las
organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de
las empresas deviene de las personas que en ellas trabajan. Son las
personas que mantienen y conservan el statu quo y son ellas y
solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovación y el futuro
que vendrá a ser.

Son las personas que producen, venden, sirven al cliente, toman las
decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y
dirigen a los negocios de las empresas. Y también dirigen a las otras
personas, pues no pueden haber organizaciones sin personas. En
verdad, las organizaciones son conjuntos de personas. Hablar de
organizaciones es hablar de personas que las representan, que las
vivifican y que les dan personalidad propia. El modo por el cual las

38
personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, ejecutan, mejoran
sus actividades, tratan a los clientes y tocan los negocios de las
empresas varía en enormes dimensiones. Y esa variación depende, en
gran parte, de las políticas y directrices de las organizaciones sobre
cómo lidiar con las personas en sus actividades. En mucha
organizaciones, se hablaba hasta poco tiempo de relaciones
industriales como una visión burocrática que viene desde los finales de
la Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de 1950. En
otras organizaciones, se hablaba de administración de recursos
humanos, en una visión más dinámica que predominó hasta 1990. En
algunas otras organizaciones más sofisticadas, se habla de
administración de personas, con un enfoque que tiene a personalizar y
a visualizar las personas como seres humanos y datados de
habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia que
hoy se verifica es válida para mucho más allá: se habla ahora en
administración con las personas. Las personas como personas y no
más como recursos empresariales. Las personas como socios y
colaboradores y no más como empleados. Administrar con las
personas significa tocar la organización juntamente con los
colaboradores internos que más entienden de ella y de su futuro. Una
nueva visión de las personas no más como un recurso organizacional,
un objeto servil o un sujeto pasivo del proceso, más fundamentalmente
como un sujeto activo y provocador de la decisiones, emprendedor de
las acciones y creador de la innovación dentro de las organizaciones.
Más que eso, un agente proactivo dotado de visión propia y, sobre todo
de inteligencia, la mayor, la más avanzada y sofisticada habilidad
humana. Es dentro de esa nueva visión que se trata de abordar el
tema: la nueva gerencia de personas. En esta transición, se da el
nombre de gestión de personas para bautizar las nuevas tendencias
que están ocurriendo en la ARH.

39
La Moderna Gestión de Personas se basa en tres aspectos
fundamentales:

1. Las personas como seres humanos: datados de personalidad propia,

profundamente diferentes entre sí, con una historia personal particular y
diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables a la adecuada gestión de los recursos
organizacionales. Personas como personas y no como meros recursos
de la organización.

2. Las personas como activadores inteligentes de recursos

organizacionales: como elementos impulsadores de la organización y
capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables a
su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y
retos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamizan la
organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos.

3. Las personas como socios de la organización: capaces de conducir a

la excelencia y al éxito. Como socios, las personas hacen inversiones
en la organización –como esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
compromiso, riesgos, etc. – en la expectativa de obtener retornos de
estas inversiones -como salarios, incentivos financieros, desarrollo
profesional, carrera, etc. – Toda inversión solamente se justifica cuando
trae un retorno razonable. Cuando el retorno es bueno y sustentable, la
tendencia ciertamente será el mantenimiento o aumento de la
inversión. De ahí, el carácter de reciprocidad en la interacción entre
personas y organizaciones. Es también el carácter de actividad y
autonomía y no más de pasividad e inercia de las personas. Personas
como socios activos de la organización y no como meros sujetos
pasivos de ella.

40
E) El Comportamiento de las Organizaciones y la Ética y Gestión
de Recursos Humanos
Últimamente está apareciendo un nuevo paradigma en el firmamento
del management moderno. Es el referido al comportamiento
responsable de las organizaciones, tanto empresariales, de producción
o de servicios, como lucrativas, privadas y públicas. El comportamiento
de las organizaciones es puesto en tela de juicio por la sociedad, la que
reclama mayor responsabilidad social y ética fáctica. Es decir, no sólo
declamativo, sino también en la acción y efecto sobre la comunidad.

¿Por qué aparece ahora con mas bríos esta exigencia? ¿Acaso no
estuvo siempre presente la cuestión ética?. En efecto, no es una
exigencia nueva. En las décadas del ´70 y el ´80 comenzaron a
publicarse en gran cantidad en EE.UU libros de texto y artículos en
revistas especializadas, sobre ética en los negocios y responsabilidad
social de la empresa, algunos de los cuales constituyen hoy muy
buenas fuentes de consulta y puntos de partida para el tratamiento y
replanteo que pretendemos hacer de estos temas.

Habría dos grandes corrientes que enfocan la cuestión; por un lado el

criterio clásico, si se puede llamar así sustentado a partir del
pensamiento del economista Miltón Friedman, quien afirmaba que la
principal responsabilidad social de una empresa es obtener ganancias,
ya que si no fuera así, tampoco podría hacer concesiones en lo social
¡Qué significa eso de que los negocios tienen responsabilidades
sociales!. Se pregunta Friedman. Según él, los administradores tienen
que ser responsables principalmente ante sus empleadores, quienes
son los dueños del negocio. Gastar las utilidades en objetivos sociales,
es imponer un impuesto sobre el dinero que pertenece a los accionistas
y a los empleados. Frente a este escepticismo, se alzan otras voces
que defienden el pensamiento ético para las empresas y los individuos
que trabajan en ellas. Hay compromisos morales para la acción

41
individual como para la conjunción colectiva, cuyos efectos se
sintetizan en una imagen institucional frente a la sociedad.

Hoy aparece un nuevo paradigma “dijimos al comienzo” que se nutre

de una más moderna concepción de la empresa y del propio
capitalismo,. Las necesidades sociales y la dificultosa tarea de
satisfacerlas por parte de la acción estatal, sea ésta referida a la
pobreza, a la desocupación, a la salud o a otras iniquidades del
comportamiento humano que es preciso controlar y evitar: corrupción,
discriminación, soborno, contaminación, etc. Por ello, la gente ahora
pretende que las empresas no sólo cubran las necesidades de
consumo (en el caso de las productivas) sino que lo hagan dentro de
un marco ético, pero además, que asuman un compromiso social,
retribuyéndole a la sociedad recurrencia de producir –vender- comprar
-consumir, sino también en otras acciones socialmente responsables.
El concepto de subsidiaridad del Estado Liberal se basa en el hecho
que no debería ocuparse de lo que la sociedad puede hacer por si
misma, reservándose su compromiso un cuatro grandes campos:
Salud, justicia y educación. Una organización lucrativa por su poder
económico, no puede marginarse. Igualmente está involucrada en la
satisfacción de necesidades de la sociedad en la que se inserta, ya que
aún en los casos en que la iniciativa individual y colectiva puedan
abordarlas, no tiene el poder económico, político y fáctico como el de
una empresa para resolverlas.

Otro aspecto que refuerza al nuevo paradigma, es el de exigirle a la

empresa una conciencia sobre sus actos. Si bien es cierto que la
legislación y las regulaciones gubernamentales se ocupan de orientar
el comportamiento y además de sancionarlo, hay una actitud previa;
precisamente, la “conciencia ética”. Existe un “antes” y en “después” en
la conducta organizacional. El “antes” se relaciona con las actitudes y
los sentimientos morales. En cuanto a lo legislado, indefectiblemente

42
deberá vigilarse y sancionarse, es la zona de la “ilegal”. Aquí nos
estamos ocupando de la “zona gris de las conductas”. No donde es
blanca o negra, ya que no siempre las conductas aparecen nítidamente
como éticas o inéticas, legales o ilegales. Nos encontramos así con los
dilemas donde el juicio a los actos inéticos nos se muestran tan
transparentes como desearíamos. Es entonces, en esta zona que
llamamos “ética” no sujeta a regulación donde la empresa y sus
miembros deben ser juzgados moralmente e instalados a un
comportamiento responsable.
Algunas concepciones sobre las nuevas responsabilidades sociales,
tienden a pensar que la conducta ética es rentable. Según esta idea, si
el público percibe claramente una preocupación empresarial en este
sentido; se mejoraría la imagen y por ende se captarían mas clientes.
Claro que es muy discutible este pensamiento, como estrategia es
poco “ética”. Como acción natural y desinteresada, con consecuencias
directas sobre la imagen empresarial, tal vez si, podría ser juzgada
como moral.

Es imposible elaborar un inventario completo de conductas

responsables pero sí, es posible clasificar las transformaciones a fin de
llegar por aproximaciones sucesivas a tipificar conductas éticas e
inéticas. Veamos unos pocos ejemplos basados en las expectativas
que rigen los “intercambios”.

Cuando hablamos de ética debemos comprender que estamos

hablando de un sentimiento y de una forma de vida que trasciende el
comportamiento "justo“. La ética es el estudio de lo que debería
mantenerse dentro del plano “legal” a ultranza y nadie podría juzgarla
mal. Pero debemos considerar otro concepto; el de la sensibilidad
social. Las leyes van a la zaga de las necesidades sociales y por lo
tanto es un deber ético de la empresa permanecer sensible a las
eventuales necesidades, las que muchas veces no se hacen evidentes
o no son planteadas concretamente. Es la propia empresa la que

43
debería evaluar a cada momento si su acción es responsable
socialmente.

Influencia de la motivación humana

La motivación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas

debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u
obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivación
no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero,
urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios
de los de mayor antigüedad pues una fruta podrida hecha a perder a
las demás, debemos hacer una buena selección de nuestro personal y
romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional
a la empresa y en general a todo ente social y ésta es tarea de los
administradores en empresas modernas.

Los de hoy que sean unos auténticos profesionales con miras al

presente y futuro de cara al nuevo milenio ya no podemos vivir del ayer
porque eso ya pasó y no nos debe interesar mas los administradores
hicieron en su tiempo y en su momento lo que tenían que hacer pero
hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro siempre ir hacia delante sin
volver la vista atrás y aplicar teorías modernas y muy genuinas
dejémonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser
auténticos, genuinos lograr la eficiencia en todo aspecto cada día debe
ser mejor pero superior al de mañana sacudirnos el polvo que nos dejo
el ayer y actúa para hoy.

Teoría de campo de Lewin

Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones

sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en
particular a la motivación en el año de 1935 y elaboró su teoría de
campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los
administradores modernos revertir el comportamiento humano y

44
hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro porque el
pasado ya pasó y el futuro todavía no llega, hacerle ver que depende
de la dinámica de hoy presente y actuar a nuestros tiempos y
momentos y ser mas auténticos y dejar de ser simples marionetas que
despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se
atrevan a ser ellos mismos.

Las necesidades Humanas básicas

El comportamiento humano está lleno de necesidades que difícilmente

se le van a satisfacer porque vive de copias y envidias y hasta
conformismo. El conformismo humano no le permite satisfacer ninguna
de sus necesidades porque si cubre las más elementales le surgen
otras y así sucesivamente para satisfacer sus necesidades el ser
humano debe cambiar su mentalidad primero tomándolo como una
necesidad inmediata para que una actitud positiva el mismo satisfaga
sus demás necesidades básicas porque solo a él le interesan y solo a
él y nadie le va a ayudar porque son de él y de nadie mas y solo a él le
deben interesar.

Ciclo Motivacional

Taylor consideró firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza

y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que
satisfagan sus necesidades, según Taylor para contrarrestar las
características de los seres humanos será necesario motivarlos a
trabajar mediante incentivos económicos que recompensen a quienes
cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a
quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones también
económicas. Esto lo tenemos que revertir a que tenga una mayor
acción voluntad y que sus necesidades no solo sean un deseo sino que
entren en el terreno de la decisión real de hacerlo.

45
Voluntad decisiva que no hagan solamente lo indispensable. Porque
sólo se le va a dar lo indispensable para la vida y sus necesidades
difícilmente las va a satisfacer por hacer solo lo indispensable para
cobrar un sueldo ya que en la vida es más importante la actitud que la
aptitud porque puede tener muchos estudios como una Maestría o un
Doctorado pero esto no les va a dar el éxito puede tener muchos
conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos
en la vida cotidiana y ésta es una tarea titánica que nos toca revertir a
los administradores en empresas, profesionales modernos de hoy de
frente al siglo XXI.

F) El proceso de determinación de las competencias

Las competencias

La esencia de la concepción formulada en el presente trabajo parte de

los principios de la psicología e integra las formulaciones de avanzada
desde otros desarrollos que tributan al conocimiento sobre el objeto de
estudio.

En la concepción sobre el objeto se parte de una concepción dialéctica

de las competencias al valorar las mismas como un producto de la
actividad en cuyo estado desempeñan un papel fundamental los
procesos de formación; y en correspondencia con el tipo de proceso de
selección de personal se formula la existencia de competencias
desarrolladas o actuales y competencias potenciales.

Eficacia, Eficiencia y Satisfacción Laboral

Sobre la base de la teoría de sistemas con un enfoque holístico

configuracional las competencias son configuraciones que integran los
objetivos, los resultados esperados, las características de la actividad y
los valores organizacionales con los requisitos cognitivos, afectivos,

46
físicos y sociales necesarios para desempeñar con éxito determinadas
funciones vistos como totalidad.

Es importante hacer referencia a la estructura interna de las

competencias, las cuales como configuraciones sistémicas están
conformadas por elementos interrelacionados los que producen un
efecto sinergético, pero a su vez pueden existir competencias simples
conformados por un solo elemento que la define o competencias
complejas en cuyo caso se hace necesario explorar su estructura
interna.

Procedimiento para la elaboración de los perfiles de competencias

de los cargos

En el plano metodológico, dado el dinamismo, flexibilidad y la

complejidad del objeto se sostiene una concepción multimétodo,
multitécnica que integre los métodos de investigación teórica y
empírica, cuantitativos y cualitativos según lo requiera el objeto, siendo
las formulaciones teóricas del investigador el hilo conductor en el
desarrollo de este proceso.

En el procedimiento elaborado se emplean los términos de análisis y

descripción, especificaciones y perfil de cargos con una acepción
funcional diferente al enfoque tradicional, haciendo énfasis en el
carácter de derivación y de interrelación de estos procedimientos, en el
cual a partir del análisis y la descripción de los cargos, se determinan
las especificaciones, se elabora el perfil del cargo y se definen los
métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la selección. Esto no es
un proceso lineal, sino que existe simultaneidad e interdependencia en
una secuencia de derivación. lo que se muestra en el modelo
propuesto, donde se resalta la independencia relativa, y la
interdependencia existente entre los mismos.

47
En el proceso de análisis y descripción de cargos se han identificado
los pasos siguientes:

- Determinar los objetivos del empleo del análisis de cargos: el

análisis de cargos tiene diferentes finalidades por lo que resulta
importante determinar con qué objetivos se realizará el mismo para
definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear y la información
de salida que se pretende obtener, así como orientarlos en función de
delimitar los requerimientos humanos del cargo como base para
desarrollar el proceso de selección.

- Elaboración del modelo teórico del análisis: un paso metodológico

vital en el desarrollo de una investigación es la modelación del objeto,
pues la misma refleja las concepciones teóricas sobre las que se basa
el investigador y sus conocimientos respecto al objeto. Por ello es
necesario determinar los elementos, aspectos, factores o dimensiones
que se valorarán en el desarrollo del análisis del cargo, lo que
determinará de forma directa la confección de los métodos, técnicas e
instrumentos a emplear.

- Preparación del personal que efectuará el análisis: un elemento de

vital importancia desde el punto de vista metodológico, es la
preparación del personal que realizará el estudio, de ello depende en
gran medida la calidad del trabajo.

- Definir los cargos que serán objeto de análisis: es necesario, en

función de la planificación y organización del análisis de cargos, definir
aquellos que serán objeto de estudio, la cantidad de cargos y de
ocupantes de los mismos, el tipo de cargo y fuerza necesaria, pues
esta información condiciona los métodos, técnicas e instrumentos a
emplear.

- Definir las fuentes de información a emplear: otro elemento que

tiene incidencia directa en los métodos, técnicas e instrumentos a

48
emplear en la obtención de la información, son las fuentes que
brindarán esta. Entre las principales fuentes a emplear se encuentran
las siguientes: ocupantes de los cargos; jefes de los ocupantes de los
cargos; ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de estudio;
expertos y la documentación existente del cargo u otros similares y los
manuales de normas y procedimientos, de funciones, calificadores.

- Involucrar a los participantes: el análisis de cargos es un proceso

donde la información se obtiene por personas y por las interrelaciones
entre estas fundamentalmente. En esto desempeñan un papel central
los ejecutores directos de la actividad, ya que son portadores de un
gran cúmulo de experiencias e información. De ahí la necesidad de
lograr su participación directa en la construcción del conocimiento sobre
los cargos.

- Reunir la información existente sobre los cargos: es difícil que

surja un cargo que no tenga un antecedente en otro cargo, o que no
exista al menos uno similar en otras empresas. Por eso se hace
necesario estudiar las experiencias y la información existente sobre los
mismos, ubicándolo en la estructura de la organización dentro del
conjunto de interrelaciones que sostiene con otros.

- Definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la

obtención de la información: el valor del proceso de análisis,
descripción, especificación y elaboración de los perfiles de
competencias de los cargos depende del grado de adecuación en el
empleo de los diferentes métodos, técnicas e instrumentos. Entre los
principales métodos y técnicas empleados se encuentran: método de
observación directa, mediante una serie de técnicas e instrumentos
como son las fotografías del día, guías de observación y listas de
comprobación; la autobservación a través de los denominados diarios
de trabajo; análisis de documentos tales como manuales de trabajo,
calificadores y otros; cuestionarios: entrevistas; técnica de los

49
incidentes críticos y métodos de expertos entre los que se pueden
mencionar el método Delphi, Phillip 66, grupos nominales. En los
procesos de selección efectuados, se definieron los aspectos de base
para confeccionar una guía de observación, de entrevista o cuestionario
para ser aplicado a expertos, ocupantes de un cargo, jefe de los
ocupantes del cargo, u otros trabajadores que se relacionen con la
actividad .

- Recogida de la información: en este aspecto es importante el rigor,

la ética y la seriedad en la aplicación y en el registro sistemático de la
información, empleando la concepción multimétodo de recoger la
información por diferentes vías, para luego integrarla mediante
procedimientos como la triangulación. Es necesario prever las salidas
de la información, con vistas a su ordenamiento consecuente en
función del procesamiento y análisis.

- Organización y procesamiento de la información: una vez

aplicados los instrumentos y recogida la información, se procede a
organizar la información obtenida y se computa la misma en una tabla
de frecuencias

- Búsqueda de consenso sobre las descripciones: el análisis de

cargos debe dejar definido qué aspectos quedarán reflejados en las
descripciones, valorando los acuerdos existentes sobre los criterios
propuestos en la información obtenida. En la misma pueden emplearse
técnicas participativas de búsqueda de consenso tales como el voto
ponderado, comparaciones apareadas, nivel de concordancia y deben
realizarse sesiones de trabajo en grupo con los participantes en el
proceso con la finalidad de intercambiar criterios, enriquecer el proceso
y lograr consenso.

50
2.3 FINALIDAD Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.3.1 FINALIDAD E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Actualmente la globalización como alternativa, nos presenta un nuevo

ambiente relacionado con los cambios en las empresas y la formación de los
Recursos Humanos para hacerlas más eficientes.

Las organizaciones cuentan con iniciativas para competir con eficacia y

modifican las estructuras de la empresa, adecuándola a las exigencias:
cambios económicos (mercados competitivos), cambios sociales y
demográficos y los cambios de valores de los trabajadores, disponibilidad de
recursos (naturales, contaminación, costos, etc), asuntos políticos
(regulación), entre otros.

En este ambiente de competencia, las ventajas competitivas son las

personas. Es por eso que la función de Recursos Humanos ha sido la más
impactada por las exigencias de cambio, pero al mismo tiempo, son
responsables de esos cambios, es por eso que los ejecutivos de los Recursos
Humanos deben rediseñar la Función de tal manera que enfrente
exitosamente a las exigencias indicadas. Es decir mantener el ritmo con el
ambiente empresarial, ofrecer soluciones viables y enfoque prácticos a los
problemas de la gente, pero sin significar mayor costo, proporcionando un
valor empresarial no mensurable. La función de RRHH confronta dos
alternativas: comprometerse en un cambio fundamental o extinguirse.

Pero no es tan fácil realizar estos cambios, ir de función administrativa a una

función estratégica; existen una variedad de factores que pueden impedir los
esfuerzos de cambio como el intento por fijar meramente un proceso en lugar
de cambiarlo, falta de asignación de la mejor gente al equipo de cambio
(Teoría de Agencia) y la imposibilidad de enfocarse en los procesos
empresariales, entre otros.

El enfoque tradicional de evaluación de los Recursos Humanos como una

función aislada con estándares especiales está siendo reemplazado por un

51
nuevo enfoque sustentado en la función de los Recursos Humanos como
creadores de ventajas competitivas para la empresa.

La función de los Recursos Humanos y el proceso de desempeño, constituye

un gran desafío en el medio ambiente actual y en una empresa competitiva.
Se requiere orientar hacia una nueva misión y funciones observando que nos
encontramos en proceso altamente dinámico y cada organización debe
hacerlo.

Es necesario relacionar a los nuevos conceptos, las prácticas para lograr la

ventaja competitiva; donde los ejecutivos de Recursos Humanos deben
encontrarse cada vez más involucrados en cuestiones empresariales y
organizacionales estratégicas. La verdadera prueba de las ideas en el mundo
de las organizaciones no está en la calidad teórica dentro de la concepción
empresarial, sino en la transformación en acciones concretas.

El claro dominio del incremento de la presión competitiva y satisfacción del

cliente, los factores clave del entorno han determinado que el objetivo crítico
de la Función de Recursos Humanos será: la alta productividad; la calidad; la
satisfacción del cliente y a la estrategia global de la empresa. Es decir
competencia y desempeño.

Las teorías sobre el postindustrialismo se enfocan hacia una mayor

participación de las personas en diferentes actividades y una nueva estructura
ocupacional. Esto unido a la revolución de la tecnología de la información,
forma todo un proceso en el que participa la innovación (Investigación), in put
out put (retroalimentación) Proporcionando la infraestructura para la
flexibilidad y adaptabilidad en toda la gestión del proceso de producción.

En consecuencia, el conocimiento de mejores prácticas empresariales, la

acción de revisar el cambio de Recursos Humanos en el proceso de Gestión
de la evaluación de su desempeño dentro del planteamiento de estrategias
para el manejo en la nueva concepción de la función de Recursos Humanos

52
en una empresa competitiva, constituyen la finalidad e importancia de la
investigación.

2.3.2 OBJETIVO GENERAL

Demostrar mediante el análisis de las teorías y planteamientos sobre el
concepto de la Función de Recursos Humanos la relación de la Administración
de las capacidades de las personas y el desenvolvimiento laboral en una
empresa competitiva.

2.3.3 OBJETIVO ESPECIFICO

 Examinar el rol del Gerente de Recursos Humanos en los planes
estratégicos de la organización (visión, misión, objetivos cualitativos y
cuantitativos) y en el sistema de administración de las competencias y
desarrollo del Recurso humano en una empresa competitiva.

 Precisar el rol de la capacitación en el desarrollo de la empresa.

 Definir los elementos que posibiliten el desarrollo de un nuevo concepto

de la Función de recursos Humanos, administración de competencias,
planificación de desempeño y su sistema de gestión y evaluación.

 Proponer un modelo de evaluación de desempeño del personal de una

empresa competitiva (análisis comparativo con otras empresas del rubro).

 Establecer criterios para alinear la Función de Recursos Humanos y los

sistemas o programas de administración de las capacidades y su
evaluación de su desempeño en el desarrollo de una empresa competitiva.

 Hacer que las personas (Recurso Humano) inviertan en la empresa con

su esfuerzo, responsabilidad compromiso, riesgo, etc. En expectativas de
obtener retornos como salarios, incentivos, desarrollo y capacitación
profesional, etc.

53
  Establecer que las personas con un buen manejo de sus capacidades
sean los elementos impulsores de la organización, dejando de ser agentes
pasivos de la empresa.

2.4 HIPÓTESIS Y VARIABLES

2.4.1 HIPÓTESIS GENERAL

La administración de competencias de las personas condiciona de manera

heterogénea e insuficiente en el ambiente de desarrollo frente a las nuevas
exigencias empresariales

2.4.2 VARIABLES

A) IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

- VARIBALE INDEPENDIENTE: ADMINISTRACION DE COMPETENCIAS

- VARIBALE DEPENDIENTE: NUEVAS EXIGENCIAS EMPRESARIALES

B) OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

- VARIBALE INDEPENDIENTE: ADMINISTRACION DE COMPETENCIAS

Administración por competencias se basa en la motivación humana. El grado

de motivación y esfuerzo aumenta hasta que la expectativa del éxito alcanza
un 50%, empezando a disminuir entonces, aunque la expectativa del éxito
siga aumentando. No se despierta ninguna motivación al percibir la meta, ya
sea como una certidumbre o bien como imposible de alcanzar.

- VARIBALE DEPENDIENTE: NUEVAS EXIGENCIAS EMPRESARIALES

Las TIC's, considerado una de las más influyentes del mundo de Internet,
destacó como las nuevas exigencias empresariales en las pequeñas y

54
 medianas empresas, en tal sentido seda la eliminación de barreras de entrada
a los mercados y la reducción de costes operativos.

2.5 DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO Y DISEÑO

2.5.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Por el tipo de la investigación, el presente estudio reúne las condiciones
metodológicas de una investigación aplicada, en razón, que se utilizaron
conocimientos de las Ciencias Administrativas, a fin de aplicarlas en el
Proceso de la Gestión de evaluación de desempeño de una empresa
competitiva. Los principales métodos que se utilizaron en la investigación
fueron:

- De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel

las características de un estudio de Análisis documental, síntesis, deductivo,
inductivo, descriptivo, estadístico.

- En el procesamiento de la información recabada se seleccionó aquellos

datos relevantes, materiales que posteriormente sirvieron para interpretar los
resultados obtenidos de observaciones e investigaciones de fuentes
altamente confiables.

2.5.2 DISEÑO ESPECÍFICO

El diseño es de tipo no experimental, en tal sentido es una investigación sobre

casuística del desarrollo de las competencias y la administración de estas en
dos organismos del país.

55
2.6 UNIVERSO Y TECNICAS DE INVESTIGACIÓN

2.6.1 UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA

A) UNIVERSO
En la presente investigación, tomaremos muestras en la ciudad de Lima
(donde se desarrolla la mayor actividad del país) de la Entidades y empresas
más representativas que han logrado un mejor resultado en sus respectivas
actividades. En el proceso de evaluación podría emplearse criterios para
medir el resultado del proceso en cada empresa de acuerdo al nivel de
desempeño de sus trabajadores, así como por categoría de estos, producción
iniciativa, presentación personal, buen sentido, etc., para luego contrastar los
resultados con otras organizaciones de la región.

B) POBLACIÓN
La población motivo de esta investigación está conformada por dos
competitivas y destacadas organizaciones (una pública y otra privada) con
diferentes niveles del personal. Habiendo sido seleccionadas por la naturaleza
de su actividad y por su interés en aplicar la técnica de evaluación del
desempeño y productividad de su fuerza laboral en la que se incluyen tanto
gerentes y empresarios como Profesionales, Técnicos y Auxiliares.

C) MUESTRA
El tamaño de la muestra se determinará tomando en cuenta su adecuación y
representatividad con respecto a la población se tomara a la una empresa
privada como es la Corporación de Supermercados Wong y el Instituto
Especializado Materno Perinatal (IEMP ), siendo una institución publica del
sector salud.

2.6.2 TÉCNICAS

A) TÉCNICA DE MUESTREO
La técnica de muestreos se elaborarán una prueba para medir el grado de
competencias. Para su elaboración se ha considerado como criterio de

56
construcción los temas ya expuestos anteriormente.

B) TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

La técnica básica de recolección de datos que se utiliza en el estudio es la
observación, que nos permitirá además la captación de la realidad socio-
cultural e económica que afrontan las dos entidades tanto la privad como la
publica.

Asimismo, siguiendo la lógica del desarrollo de las investigaciones,

seguiremos utilizando como técnica de recolección de datos, la recopilación
documental, con la finalidad de obtener datos e información a partir de
documentos escritos y no escritos.

C) TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y EL ANÁLISIS DE DATOS

Se determinó que el tratamiento estadístico básico que se utilizarán para
analizar los datos será el siguiente:

- La estadística descriptiva para los factores o variables independientes

de la investigación: distribución de frecuencias, promedios, moda y
desviación estándar. Estos estadígrafos permitirán la comparación de
los resultados cuantificados de cada variable con los estándares de
calidad establecidos. Esto coadyuvará en la corroboración de las
hipótesis de investigación.

- La estadística inferencial se utilizará para aplicar la prueba de hipótesis

chi cuadrado, lo que permitirá a la corroboración o no de las hipótesis
de investigación.

Además:

57
 Se decidió que el programa informático o
paquete estadístico que se utilizará para procesar los datos será el SPSS
- v 13.0
 Se realizará la introducción de los datos de
cada instrumento en la “matriz base”, se procesará y analizará la
información de manera automática utilizando, además del software
señalado anteriormente, una computadora de última generación.

D) PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS

D.1) SUPERMERCADOS WONG

Corporación Wong
De Bodegueros a tenderos: Una mística de atención personalizada

«...el éxito radica en existir y ser los líderes pese a las dificultades
económicas que pasa el país, estar en el juego del mercado, estar luchando
día a día.« «... a medida que uno se va diferenciando, va teniendo clientes
cultivados, y cuando tú tienes un número determinado de clientes, tienes
poder de negociación con tus proveedores.»
Efraín Wong Lu , Erasmo Wong padre, fundó una pequeña bodega en un
barrio residencial de Lima en 1942. Desde entonces Don Erasmo y su esposa
Angela se dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores bodegas de
Lima. Los hijos, desde muy pequeños apoyaban en el negocio familiar, y
fueron ellos años después, en 1983 con el liderazgo de Erasmo, el mayor de
los hermanos, los que fundan la primera tienda de la que es en la actualidad
la cadena líder del país en supermercados.

Actualmente la cadena cuenta con 32 tiendas que operan bajo las marcas :"
Wong " (12 supermercados), "Metro" (8 supermercados y 10 hipermercados),
"Eco" (1 almacen) y "American Outlet" (2 tiendas).

58
Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos
denominaron "el ir contra la corriente", debido a las innovaciones que
introducían en el sector, así por ejemplo, cuando los demás hacían lo
contrario, Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio
cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de
productos de un promedio de 8,000 items a 30,000 en cada tienda,
personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio",
ampliaron sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaños;
siempre fueron innovadores en tecnología de supermercados, e invirtieron en
momentos muy difíciles.

Wong basa su estrategia en brindar el más alto nivel de servicio, surtido,

variedad y calidad. Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estándares de
calidad, variedad, y surtido. Actualmente cuentan con mas de 8,000
trabajadores a quienes denominan "colaboradores", ellos se caracterizan por
su excelencia en el servicio, por encima del estándar internacional en
supermercados.
Con sus más de 1,000 cajas registradoras, para sus 50,000 items o tipos de
producto que se ofrecen en sus tiendas, el grupo cuenta además con la más
moderna: Central de Mercaderías en Tránsito, que ha sido creada para
disminuir costos en el proceso de abastecimiento de productos perecibles.

Asimismo su Centro de Distribución de Carnes (CEDICAR), es el más

moderno centro de procesamiento de Carnes que ha permitido estandarizar el
100% de los cortes de carne para toda la cadena, bajo las normas del sistema
HACCP que garantizan la calidad microbiológica de los productos,
haciéndolos sanitariamente seguros; del mismo modo cuenta con su
Recepción Central que fue diseñada como un centro de distribución de
productos secos donde se logran eficiencias logísticas, de paletización y
distribución a todas las tiendas. Estos tres centros forman parte de la
implementación de la filosofía del ECR (Respuesta Eficiente al
Consumidor).

59
Wong ha sido reconocido en diversas oportunidades con los más importantes
premios nacionales en el Servicio al Cliente, habiendo sido distinguido su
Presidente Erasmo Wong como "El Empresario del Año" en 1992 (Premio
IPAE). Actualmente, está consolidado como líder del sector con un 69% de
participación de mercado, y está reconocido como una de las cinco "mejores
empresas del Perú", según estudios de Apoyo Opinión y Mercado.

El valor fundamental de Wong es "El Cliente es nuestra razón de Ser", y en

este valor basa su Cultura Organizacional. Exceder las expectativas de los
clientes fue su meta, y desde cuando existía la Bodega Wong, se han
dedicado a la satisfacción de los gustos y preferencias del exigente
consumidor limeño.

Caracterizan a Wong su liderazgo en innovación, destacando aquellas en las

que fueron pioneros en el Perú como es el caso del reparto a domicilio, no
recibir propinas, no cobrar envolturas, atender devoluciones sin
cuestionamientos ni ticket de compra, establecer "cajas rápidas", atención y
agasajo a los clientes y proveedores, lustrado de zapatos gratis, uso del
código de barras, etc. Figuran además entre muchas de sus sucesivas
innovaciones por ejemplo: Wong Pedidos y Wong Internet (entrega a
domicilio); Tarjeta Bonus de Cliente Frecuente; Revista Detalles (80,000
ejemplares mensuales para los mejores clientes); Teletícket (Sistema
Interconectado para la venta de ticket a espectáculos y eventos); eventos
exclusivos para su Programa de Cliente Frecuente, Programa "Compre y
Ayude"; la granjita Metro, entre otros.

Son reconocidos por la comunidad sus eventos multitudinarios como: "El

Gran Corso de Fiestas Patrias", que cada año congrega a más de 100,000
personas en el más importante desfile alegórico del año; "La Semana del
Niño"; "Hallowong" en el mes de Octubre; El Gran Show Artístico "Primero
de Mayo" (Realizado por sus propios colaboradores, y presentado a sus
clientes y proveedores), etc.

60
Recientemente se han consolidado alianzas estratégicas con prestigiosas
empresas líderes a nivel mundial como: la cadena de multicines Cinemark,
que viene operando en el Hipermercado Metro de la Av. La Marina, así
también la cadena de Restaurantes Mc Donalds quienes inauguraron su dos
primeros locales en el Hipermercado Metro de Chorrillos, y en el
Hipermercado Metro de la Av. Panamericana Norte, con proyección de
instalarse en casi todos los Hipermercados Metro.

¿Cuál es la clave del éxito? Nadie duda que una gran convicción en el trabajo
para alcanzar los ideales, es parte del secreto. Pero hay un ingrediente
imprescindible: Diferenciación.

El grupo Wong S.A. está organizado sobre la base de un directorio de línea

componiéndose de los siguientes departamentos :

a. Presidente
Presidente del Directorio
b. Gerencias
 Finanzas
 Producción
 Personal
 Ventas
 Logística
 Administración
 Transporte
 Marketing
 Relaciones Públicas, recreación y bienestar social.

c. Personal Administrativo de Servicios Generales

 Limpieza
 Seguridad
 Caja
 Supervisores

61
  Administradores
 Ayudantes
 Manipuladores

Su organización es dinámica, la autoridad está bien definida, manteniéndose

límites que son conocidos por todos los empleados.

Análisis de los Resultados de Aplicación del Método de Investigación de

Campo ENRIQUE OSVALDO BEDOYA SÁNCHEZ

La evaluación consistió en una entrevista personal con la asesoría de un

especialista en evaluación y el superior inmediato, conociéndose los hechos y
situaciones, además de verificar y evaluar el desempeño en sus cargos. El
itinerario de entrevista del método de investigación de campo consideró 4
etapas, por categoría del trabajador:

Categoría: Funcionarios
A. Evaluación Inicial.- El desempeño de los funcionarios de esta empresa
según la muestra (8) nos indica el conocimiento y aplicación de planes
estratégicos en su organización, incidiendo en el sistema de evaluación de
desempeño, lo cual ha permitido su desarrollo en el ámbito competitivo. El
resultado de este primer factor fue satisfactorio, por su adecuación y potencial
(conocimientos) así como la aplicación de otros elementos como: Iniciativa,
personalidad, espíritu de colaboración y de servicios.

B. Análisis Complementario.- Las expectativas obtenidas por medio de la

entrevista nos permitió conocer el desempeño de los funcionarios de esta
empresa con mayor rigurosidad; sin embargo se obtuvo resultados favorables
y expectantes, por cuanto la actitud en el desempeño de sus funciones se
caracteriza por su dinámica, y el mayor número de funcionarios, han asumido
responsabilidades mayores (sustitución de cargos y/o reemplazo)

C. Planeamiento.- Los resultados obtenidos bajo este factor de evaluación y

conocido el nivel de desempeño nos indica las características de

62
cumplimientos, tales como: actitud, liderazgo, conducta, talento, etc;
previendo adicionalmente consejería en la medida que la función de los
recursos humanos y la gestión de evaluación de desempeño se consideren
mas eficaces, teniendo como parte la revolución empresarial.

D. Seguimiento.- El desarrollo y/o desempeño de los funcionarios, durante el

ejercicio de sus actividades son considerados satisfactorios y dentro de lo
previsto; su desempeño se caracterizó mayormente por su identificación;
habiendo así mismo asumiendo tareas más complejas con resultados
favorables; lo que constituye para la empresa una fortaleza.
 Interpretación

Al aplicar las preguntas se obtuvo las respuestas en cada etapa, obteniendo

el resultado de nivel satisfactorio, y que el desempeño se puso de manifiesto
por la adecuación y potencialidad; inteligencia, iniciativa, personalidad,
espíritu de colaboración y servicio, sin deficiencias. Asimismo,
complementaron su función con tareas más complejas, con resultados
favorables y dinamismo, dentro de la programación anual. La actitud de
liderazgo, la conducta, y el talento, la consejería, los niveles de producción y
la previsión de funciones, son característicos del desempeño de los
funcionarios evaluados, dentro de lo previsto, por su identificación con la
empresa.

Análisis de los Resultados de Aplicación del Método de Escala Gráfica

La aplicación de este método es sin duda el más utilizado y divulgado sin
embargo su itinerario exigió múltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador evitando así posibles
interferencias. La característica de este método consideró seis (6) factores de
evaluación previamente definidos y graduados, según grado de calificación:
Producción, calidad, responsabilidad cooperación-actitud; buen sentido e
iniciativa y presentación personal.

63
La aplicación se realiza en los niveles de técnicos y auxiliares, considerando
que estos recursos humanos, aporten mayores evidencias para la evaluación
de su desempeño:

Categoría : Empleados
A. Producción.- Según el método de evaluación que se aplicó al final del
mismo, nos muestra un calificativo del desempeño de los empleados según la
muestra tomada como “Bueno”; sin embargo este factor nos permite conocer
además que su nivel fue de 10 puntos; indicándonos que siempre mantienen
una buena producción durante el horizonte temporal.

B. Calidad.- Nos indica al final de la calificación que los empleados por lo

general efectúan y/o desarrollan sus labores habituales con cuidado teniendo
en cuenta que en algunos casos se podrían presentar errores, por no tomar
las medidas correspondientes.

C. Responsabilidad.- Los empleados de esta empresa, asumen y consideran

como un elemento primordial este factor; por tal razón el resultado evaluativo
al término del proceso, nos indica un resultado favorable del orden de 10
puntos, que significa que estos, se dedican de manera apropiada en sus
tareas por lo general; siendo solamente suficiente una mínima instrucción en
tareas no conocidas.

D. Cooperación – Actitud.- Se ha establecido que por lo general, que los

empleados de la empresa E. Wong S.A., cumplen con buena voluntad lo que
se les encarga, estando satisfechos en su centro de trabajo, obteniendo un
calificativo del orden de 8 puntos.

E. Buen Sentido e Iniciativa.- Este factor y al término de la evaluación bajo

este método nos muestra un calificativo mayor con relación a los otros
factores, considerándose que los empleados mayormente obtiene un grado
óptimo en este item con el puntaje de 11 puntos; y nos indica además que

64
generalmente resuelven los problemas normalmente con un alto grado de
sensatez y buen sentido.

F. Presentación Personal.- Se considera que no solamente la evaluación de

desempeño se orienta mayormente a otros factores; sinó también, podemos
observar que este criterio de evaluación es muy importante en el centro
laboral; por cuanto constituye la buena imagen en la institución la manera de
vestir y la presencia personal.
 Interpretación

Al final del proceso de evaluación por el método de escala gráfica, se obtuvo

el calificado de Bueno, según estudio. El personal evaluado en los seis
aspectos, manifiesta su desempeño más por buen sentido e iniciativa,
seguido por la participación en la producción, la responsabilidad,
complementados por la calidad del proceso, la cooperación-actitud y la
presentación personal, que en promedio arrojó la evaluación de desempeño
anotada, que se comprende en la escala gráfica de calificación 69-54 puntos.
Esto implica que la actividad de la empresa es sustantiva en el desempeño de
los recursos humanos.

Evaluación del Personal Auxiliar

A. Producción.- El grado de producción en esta empresa se mide a través de
la productividad en generar unidades de producto por horas de trabajo y
máquina dada la naturaleza y giro del negocio el personal de esta categoría
viene demostrando una adecuada y permanente producción durante los años.

B. Calidad.- Se tiene sumo cuidado en el nivel de trabajo, y grado de

cumplimiento, según su lugar de desempeño. Esto permite obtener al término
de la jornada que la evaluación nos muestre un calificativo de nuevo (09) que
nos indica que generalmente trabajan con cuidado.

65
C. Responsabilidad.- Este factor guarda una estrecha relación con la
productividad que efectúa el personal auxiliar por cuanto permite una mejor
comprensión y entendimiento en las prácticas industriales. Por ello al término
de su evaluación en este factor, se obtiene un resultado óptimo de diez (10)
puntos.

D. Cooperación – Actitud.- La empresa a través de a implantación de una

cultura organizacional en todos sus niveles, nos permite conocer que la
habilidades y/o destrezas de sus recursos tiene una enorme repercusión en el
acto voluntario y el sentido de cooperación entre sus miembros; estando por
lo tanto plenamente satisfechos con su trabajo.

E. Buen Sentido e Iniciativa.- La aplicación de este factor al término del

análisis, nos muestra que la evaluación de desempeño de este personal tiene
como característica la resolución y solución de los problemas cotidianos
normalmente con un alto grado de sensatez.

F. Presentación Personal.- Es característica y norma en esta institución el

uso y la práctica que la presentación personal en su centro de labores se
obtiene como resultado que esos son sumamente cuidadosos y presentables.
 Interpretación

En este proceso se obtiene el calificativo de Buena, al comprenderse en la

escala gráfica de 69-54 puntos; acentuado su participación y desempeño en
la Producción (11) y buen sentido iniciativa (11), complementado con los
demás factores de evaluación. Esto significa que la mayor cantidad del
recurso evaluado, no requiere mayor preparación para las funciones que se
les encomienda.

66
INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL PROCESO POR NIVEL DE
DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES:
Los criterios establecidos se sustentan en dos aspectos singulares: la
actividad a la que se dedica la empresa y la calidad del recurso humano en
sus diferentes funciones: Tipo de actividad de la empresa desempeño y
función que cumple en la empresa.

La evaluación del desempeño del recurso humano, se orienta a dos tipos de

resultados: unos cualitativos y otros cuantitativos, susceptibles de verificación.
WONG: Actividad del servicios orientado al trato al cliente: ORIENTACIÓN Y
SERVICO, DISPONIBILIDAD, CALIDAD DEL PRODUCTO, CALIDAD DE LA
ATENCIÓN.

Por lo tanto, el desempeño de cada recurso humano esta en función a la

actividad asignada, cuyos resultados son Satisfactorios, Más que
Satisfactorio, o que obtienen calificativos de Bueno y Excelente.

La evaluación de desempeño, es de tipo cualitativa en sus cuatro etapas, y en

cada una de ellas las preguntas se orientan a valorar aspectos básicos del
trabajador en el nivel de su desempeño.

La evaluación y calificación obtenida en esta empresa es de Nivel

Satisfactorio, los términos de desempeño lo asigna los jefes inmediatos
superiores, en mérito a las características del método utilizado.

En consecuencia, los resultados evaluativos de cada etapa, permitieron medir

el proceso de desempeño del Recurso Humano, en su categoría asignada:
así en la etapa de Evaluación Inicial, el desempeño se manifiesta por la
conducta en el puesto y la experiencia del trabajador, su conocimiento, su
actitud, su adecuación, su iniciativa y deficiencias mínimas. En el análisis
complementario, se permite tener mayor evidencia del desempeño, al cumplir
tareas complejas y tener personalidad, al haber obtenido resultados

67
satisfactorios, su entrenamiento permanente, y al manifestar la necesidad de
seguir aprendiendo para su adaptalidad. En la etapa del planeamiento, como
previsión al desempeño, se logra conocer que el funcionario, tiene espíritu de
cooperación, es sano y diligente, que requiere capacitación para estar acorde
con los cambios en el mundo empresarial, y la posibilidad de sustituir a otros
funcionarios, de presentarse la oportunidad.

En la etapa de seguimiento se decide, su permanencia o mantenimiento en el

cargo, por las condiciones de eficiencia encontradas en el desempeño del
trabajador, evaluado.

D.2) INSTITUTO ESPECIALIZADO MATERNO PERINATAL

Los alcances de la investigación mostraron la importancia que tiene para el
Instituto Especializado Materno Perinatal la aplicación de un modelo de
gestión que propende convertir en una institución líder del sector salud, no
solo como centro de referencia nacional en gineco- obstetricia, sino también
como referente institucional que hace uso de un modelo de gestión
organizacional.

El IEMP un centro altamente especializado de 4to nivel, para conservar su

status requiere de sus colaboradores identificación y compromiso con sus
propósitos; y una preparación constante para su mejor desempeño laboral. Tal
escenario antes descrito sólo se puede lograr con una administración
profesional que tome en cuenta los aportes de sus colaboradores.

Otro hecho a destacar va por el lado de observar que las demás instituciones
públicas (Institutos, Hospitales Generales) del sector salud, se caracterizan
por tener comportamientos organizacionales muy similares. De modo que las
conclusiones obtenidas en la presente investigación pueden servir para inferir
a las realidades de tales instituciones.

68
A diferencia de otras organizaciones, las instituciones de salud se
caracterizan por hacer uso intensivo de la mano de obra profesional y técnico
asistencial

La comunidad en general es altamente sensible con las acciones que realizan

las instituciones del Sector Salud, por la característica de los servicios que
brindan. Por ello, toda investigación referida a la cultura y clima
organizacional, se debe validar con lo que piensan sus pacientes “clientes”.

Población investigada
Involucró a todos los miembros del Instituto Especializado Materno Perinatal,
teniendo como referencia el rol que cumplen actualmente ya sea por las
funciones asignadas o por el nivel de formación que ostentan. Dicha
investigación por el lado de la oferta, se complementó con las apreciaciones
de pacientes “clientes”, que recurren a hacer uso de los diversos servicios al
IEMP.

TRABAJADORES SEGÚN GRUPO OCUPACIONAL TOTAL DE TRABAJADORES

Médicos MUESTRA
160
TRABAJADORES SEGÚN GRUPO OCUPACIONAL
Obstetrices 178
Médicos 32
Obstetrices
Enfermeras 23
164
Enfermeras 25
Otros profesionales 74
Técnico en Enfermería 36
Otros
Técnico en trabjs. asistenciales
Enfermería 27
283
Trabajadores Administrativos 43
Técnico de Laboratorio
MUESTRA TOTAL 15
186
Otros técnicos 131
Profesionales Administrativos 13
De la misma
Técnicos Administrativos 131
forma Artesanos 111 para
Trabajadores de servicios 97

Otros 82
TOTAL DE TRABAJADORES 1439

contrastar y validar la información obtenida por el lado de los miembros del

IEMP (oferta), se ha procedido ha aplicarles una encuesta ad hoc a 50
pacientes “clientes” (demanda), en forma aleatoria tanto en Consultorios
Externos como en los servicios de Hospitalización.

69
Se procesó la información recabada utilizando diversos tipos de softwares
destinados a medir variables cualitativas como el systat, el SPSS y para las
cuantitativas al statgraphic, entre otros.

Característica del IEMP

La característica de las organizaciones de salud desde el punto de vista de
sus colaboradores, es la heterogeneidad. Dicha característica, propio de
estos tiempos, se manifiesta por cuanto en ella laboran profesionales diversos
(médicos, odontólogos, biólogos, químico farmacéuticos, obstetrices,
enfermeras, tecnólogos médicos, psicólogos, asistentas sociales,
nutricionistas, etc) y técnicos de mando medio diversos (técnicos de
enfermería, laboratorio, rehabilitación, nutrición, etc).

De la misma forma requiere profesionales y técnicos administrativos diversos,

pero en menor proporción. Si bien es cierto que el mayor porcentaje de ellos
son mujeres 64% del personal nombrado es femenino), también es cierto que
proceden de diferentes regiones y departamentos del país, que al
incorporarse traen consigo no solo sus conocimientos y sus destrezas, sino
fundamentalmente sus creencias, hábitos y costumbres, insumos que el
gestor debe aprovechar para perfeccionar la cultura de la organización.

Otro hecho que destaca en estas organizaciones, es el nivel de

profesionalidad de sus trabajadores. De acuerdo a datos al año 2002, el 48%
de trabajadores eran profesionales asistenciales formados en Universidades,
y la diferencia conformados por técnicos con formación superior no
universitaria, profesionales administrativos y en menor proporción por
trabajadores de servicios generales. Esta particularidad, de tener trabajadores
formados a nivel superior, facilita la discusión y trabajo en equipo, así como la
fluidez de una comunicación horizontal y la convivencia humana; cualidades
que la alta dirección debe aprovechar para garantizar el logro de los objetivos
organizacionales.

70
RESULTADOS DESPUÉS DE HABER REALIZADO EL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN Y ALCANZADO LOS OBJETIVOS PLANTEADOS, LAS
SIGUIENTES SON LAS CONCLUSIONES:

1. Los resultados revelan que la capacitación permanente al personal

(42.5% en 1ra mención y 68.8% en menciones múltiples) viene a ser la
estrategia más eficaz que deberían utilizar los centros asistenciales del
Ministerio de Salud, para motivar a sus trabajadores. En ese orden de ideas,
la promoción y ascensos de personal sobresale como la 2 da estrategia. El
reconocimiento público que debe realizar la institución al trabajador ocupa un
lugar expectante, con un 28%, el mismo que es concordante con el buen trato
que deberían dar sus jefes, que figura con un 23.7%

2. En lo referido al beneficio proporcionado directamente al trabajador en los

últimos 12 meses, revela que el buen trato de sus jefes ocupa el 1 er lugar,
seguido de los uniformes y equipos facilitados para su trabajo. La
capacitación laboral, tiene el 10.2%, seguido por los beneficios pecuniarios y
incremento del incentivo por productividad (3.2%). Sin embargo, un
representativo 42% de los entrevistados manifiestan no haberse beneficiado
con ninguna acción estimuladora. Tales resultados, revelan que el Instituto
Especializado Materno Perinatal, ha priorizado -a excepción del buen trato,
que no necesariamente puede ser un estímulo y la capacitación- los aspectos
materiales y pecuniarios, como estrategias de gestión organizacional.

3. Los resultados revelan que los trabajadores del Sector Salud –vía
investigación en el IEMP- requieren tener autonomía para tomar decisiones
en actividades inherentes a su función, dentro de las normas institucionales y
los objetivos de la organización, para realizar a satisfacción su trabajo.

71
4. Las estrategias de orden económico que viene utilizando el IEMP, no son
percibidas favorablemente por los trabajadores. De tales resultados, se puede
colegir que los estímulos de orden económico que viene utilizando el IEMP, no
son relevantes para el desarrollo personal y profesional del trabajador. Esta
conclusión es concordante con lo obtenido en la primera, donde en términos
de expectativa, los estímulos económicos son relegados al tercer nivel.

5. La aplicación de estímulos diferenciados al personal, negando a grupos en

función a su relación contractual, tal como viene haciendo el IEMP, como
estrategia no solo es desestimulador, dado que repercute directamente en la
calidad de los servicios que oferta, sino que es equivocada e incluso
desfasada, que de no corregirse oportunamente puede ser contraproducente
para los propósitos organizacionales.

6. Los estilos de gestión practicada por los directivos y jefes intermedios se

caracteriza por ser autoritario y dominante (42.5%), e indiferente a la realidad
de la unidad o área de trabajo. De acuerdo con tales resultados podemos
concluir que los estilos jefaturales caracterizados por ser democráticos y
participativos, tienen una alta valoración, alcanzando al 41% de los
trabajadores, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes tienen una
baja valoración, alcanzando al 42.5% de los trabajadores. Asimismo debemos
concluir que los estilos democráticos y participativos son más acentuados en
los médicos y enfermeras, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes,
son más acentuados en las Obstetrices, trabajadores administrativos y
técnicos de enfermería.

7. Los resultados de la presente investigación revelan que la calidad de los

servicios ofertados por el IEMP, en términos generales son satisfactorios para
sus pacientes “clientes”. Así, el 74% de las pacientes lo califican a los
servicios ofertados como muy buena/ buena. Asimismo se concluye que el
servicio asistencial ofertado por el IEMP al gozar de masiva aceptación por las
pacientes “clientes”, es un servicio de calidad.

72
 8. Las investigaciones realizadas a las pacientes insatisfechas por los
servicios que reciben de la institución revelan que sus argumentos se
relacionan al nivel de insensibilidad y la carencia de competencias de
socialización de los trabajadores del IEMP. Tales respuestas al correlacionar
con las razones de disconformidad de las pacientes, con lo pagado por los
servicios de hospitalización, nos permite concluir que son argumentos ligados
más a funciones administrativas del equipo gestor.

9. Un 74% de las pacientes “clientes” encuestadas (4% Muy buena y 70%

Buena) califican positivamente al nivel de atención recibida en este
nosocomio. Ello significa que el IEMP goza de una buena performance a nivel
de este segmento de usuarias de la Gran Lima. Como contraparte, los 26%
de las pacientes “clientes” distribuidas en 20% regular y 4% mala, muestran
su insatisfacción con el nivel de atención recibida.

CAPITULO III. ADMINISTRACION DEL PROYECTO

3.1 PROGRAMACIÓN

TIEMPO MESES/SEMANAS
ACTIVIDAD ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Lectura, concertación y elección del X

tema
Organización e implementación X
Ejecución X
Formulación del problema X
Recolección de la información sobre X

los Fundamentos teóricos de la

investigación.

73
Planteamiento del objetivo e X

hipótesis de la investigación
Método, diseño y técnicas de X

investigación
Control y evaluación X
Presentación del informe X

3.2 PRESUPUESTO

Personal: Total S/.

Asesoría de Docentes especializados……………………………………200.00

Apoyo de personal encuestador……………………………………………50.00

Bienes:

Material de escritorio

(Lápiz, lapicero, papel, borrador, correcto, regla, fotocopias, copias)… 30.00

Material de impresión (papel, variedad en tinta, etc.)…………………….80.00

Servicios:

Movilidad y viático…………………………………………………………… 80.00

Servicio de Internet…………………………………………………………...50.00

Servicios de impresión……………………………………………………….30.00

74
Servicio de digitación…………………………………………………………40.00

Total:………………………………………………………………………..S/ 560.00

CONCLUSION

 La finalidad de este trabajo de investigación consiste en analizar la importancia

del personal de una empresa (Función de Recursos Humanos) y su necesidad
de Administración de competencias frente a escenarios de globalización en
torno a las exigencias de competitividad de las empresas. A través del estudio
y conocimiento tanto la opinión de los empresarios y ejecutivos sobre la
responsabilidad social empresarial, así como los proyectos y actividades que
realizan sus empresas para lograrla.

 El personal de la empresa no siempre ha mantenido un ritmo en función a su

entorno empresarial, ni a los retos de éstas. No se generaba compromiso de
parte de los colaboradores o no tenía conocimiento de los objetivos y misión
de la empresa. Pero con la globalización el entorno se vuelve cambiante
permanentemente y tiene relación directa con los cambios en las empresas y
en la formación de los Recursos Humanos y su gestión y la aplicación de una
planificación de un sistema efectivo de evaluación de desempeño
(Competencias) de los Recursos Humanos.

75
 El análisis dependerá de las decisiones que tome la empresa respecto a los
cambios de orientación sobre el concepto de Recursos Humanos y su
desempeño y las maneras como implementar esos cambios así como realizar
mediciones (evaluaciones) de los roles y su evolución.

 Recursos Humanos afronta el reto de la empresa de mantenerse competitiva

adoptando posturas que se dirijan hacia los objetivos empresariales y al
mismo tiempo satisfacer las necesidades propias de la administración y
desarrollo de sus competencias, considerando los nuevos paradigmas de
evolución.

 Su importancia radica en el uso de mejores prácticas empresariales y en la

acción de revisar el cambio de las personas y la administración de sus
capacidades y su desempeño en los ámbitos, económico, social y tecnológico,
haciendo frente al proceso de globalización.

 Con la globalización de negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto

del cambio y el movimiento por la calidad y productividad, surge la diferencia
(ventaja competitiva) de las empresas: las personas (Recurso Humano) ellas
generan y fortalecen la innovación. Por lo que administrar o gerenciar
personas y sus competencias humanas representará una cuestión estratégica
para las empresas.

 La nueva concepción permite a las personas considerarse socios, (Caso

WONG) parte de la organización capaces de conducirla al éxito, a través de la
inversión de esfuerzo, responsabilidad, compromiso. Y como es de esperar
toda inversión trae un retorno razonable, beneficios (salarios, incentivos,
desarrollo profesional).

 En el proceso de evaluación de Eficiencia, es un concepto dinámico la

apreciación del desempeño de desarrollo de la persona en la organización por
lo que debe orientarse a estimular el valor hacia la excelencia de las

76
 competencias de esa persona, asimismo debe constituir una técnica de
dirección en la actividad realizada, la misma que deberá ser planeada,
coordinada y desarrollada en beneficio de todas las partes involucradas
( persona, jefe, empresa, y consumidor). Vale decir que este nuevo enfoque de
evaluación de competencias deberá adecuarse a los escenarios o
condiciones del mercado, así como deberá ser concebida en función de la
calidad al servicio del cliente, y por supuesto orientada a convertirse en una
función estratégica de mercado, vinculada a resolver las necesidades
empresariales.

 Destaca en la organización evaluada (Caso aplicativo, Sector Público) el nivel

de profesionalidad de sus trabajadores, sobre todo en el sector salud. Esta
particularidad, de tener trabajadores formados a nivel superior, facilita la
discusión y trabajo en equipo, así como la fluidez de una comunicación
horizontal y la convivencia humana; cualidades que la alta dirección debe
aprovechar para garantizar el logro de los objetivos organizacionales.
Asimismo es importante la capacitación permanente al personal como
estrategia de gestión organizacional eficaz de los centros asistenciales del
Ministerio de Salud, para motivar y beneficiar a sus trabajadores y clientes, en
el sentido personal y profesional, lo cual podría mejorar el nivel de sensibilidad
y carencia de competencias de socialización.

77
 BIBLIOGRAFIA

Manuel Castells: “La era de la Información: Economía, Sociedad y Cultura. Alianza

Editorial, 1996.

O Jeff Harris: “Administración de Recursos Humanos. Editorial Limusa, México

1986

Sutermfister: “Define a la productividad como producción hora –hombre citado

en “Administración de Recursos Humanos. Editorial Limusa,
México 1986

Guvenc G. Alpander: “Planeación estratégica aplicada a los Recursos Humanos”.

Editorial Norma, 1986

Lesur Matties: “Recursos Humanos en el Diseño de sistemas administrativos de

Limusa México, 1979.

Ulrich: “Recursos Humanos” Editorial Granica, 1997.

Peter Senge: “La quinta disciplina” Editorial Granica, 1997

Citado por Ignacio Aguilar Zuluaga, Recurso Humano frente a la
Globalización

78
Peter Senge: “Las personas no son recursos”

Ignacio Aguilar Zuluaga: ““Recurso humano frente a la Globalización”

CIVILIZAR, Revista electrónica de difusión científica,
Universidad Sergio Arboleda- Bogotá ,Colombia.

Julia Guach Castillo: “ Formación basada en competencias y sus implicancias en el

desarrollo del profesional reflexivo” 2000

Fernando Vigorena Pérez: “¿Recursos Humanos o humanos con recursos?

Una mirada moderna de la capacitación en Latinoamérica
Ingeniero Comercial y socio desde 1987 de Entrepreneur
Consultores Gerenciales, una de las más pretigiosas consultoras
especializadas en cambio y outplacement en Chile.

MsC Enrique Cejas Yanes: “Un análisis de la definición de competencia laboral”

Monografías. com.

Alvaro Reynoso Temas de Recursos Humanos. monografía.com

Peter Drucker: “Una nueva dimensión de la administración” Editorial Norma,

1997 , Citado.

Peter Drucker: “Gerencia para el futuro” Editorial Norma, 1997

LL.L. Byars “Administración y Recursos, conceptos y aplicaciones” Editorial

Interamericana S. A. 1998
Sht.com.ar Ser humano y trabajo, Biblioteca Virtual

Boxwell Robert “Benchamarkink, Mac Garw, Hill, 1997

Grupo Net2S Paper: Insourcing , Newsletter.

Yohann Jonson “Empowerment” Gestiopolis.com

79
PAG. WEB:

- Arce, Enrique. Competencias. Contribución a la creación del valor a través del

conocimiento. 2000. www.portaldelconocimiento.com.

- Delgado M., Domingo. Modelo de gestión por competencias.

www.portaldelconocimiento.com

- Stewart, Thomas. A. La nueva riqueza de la organización: el capital intelectual.

1998. www.granica.com.

- Udaondo, Miguel. La gestión del conocimiento. www.gestiodelconocimiento.com

INDICE

PAG.
CAPITULO I. DATOS GENERALES 1
1.1 CÓDIGO 1
1.2 TITULO 1
1.3 ÁREA DE INVESTIGACIÓN 1
1.4 AUTOR DEL PROYECTO 1
1.5 FECHA DE PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 1

CAPITULO II. DISEÑO DE INVESTIGACION 2

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2

2.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA 2
2.1.2 ANTECEDENTES TEÓRICOS 2
2.1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 11

2.2 FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA INVESTIGACIÓN 13

2.2.1 MARCO HISTORICO 13
2.2.2 MARCO TEÓRICO 28
2.2.3 MARCO CONCEPTUAL 32

2.3 FINALIDAD Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 51

2.3.1 FINALIDAD E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN 51
2.3.2 OBJETIVO GENERAL 53
2.3.3 OBJETIVO ESPECIFICO 53

80
2.4 HIPÓTESIS Y VARIABLES 54
2.4.1 HIPÓTESIS GENERAL 54
2.4.2 VARIABLES 54

2.5 DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO Y DISEÑO 55

2.5.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN 55
2.5.2 DISEÑO ESPECÍFICO 55

2.6 UNIVERSO Y TECNICAS DE INVESTIGACIÓN 56

2.6.1 UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA 56
2.6.2 TÉCNICAS 56

CAPITULO III. ADMINISTRACION DEL PROYECTO 74

3.1 PROGRAMACIÓN 74
3.2 PRESUPUESTO 75

CONCLUSION 76

BIBLIOGRAFIA 79

81