1Gerenciamento Projetos

1.1. Por que existem os projetos?

Os projetos foram criados a fim de atender aos desejos das partes interessadas envolvidas (Stake
Holders), organizando e mensurando todos os processos envolvidos, atendendo aos requisitos do
cliente. Os motivos para se iniciar um novo projeto são:

 Demanda de mercado
 Necessidade de negócios
 Solicitação de um cliente
 Avanço tecnológico
 Requisito legal
 Necessidade social

Existem, hoje, várias metodologias disponíveis no mercado, para a atividade de

Gerenciamento de Projetos ( SCRUM, PRINCE2®, PMI®, etc), será trabalhado neste material
complementar a metodologia do PMI – Project Management Institute, que utiliza como ferramenta
básica o PmBok – Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de Conhecimentos
do Gerenciamento de Projetos), que atualmente se encontra em sua 6ª edição, mas apresentaremos as
referências da 5ª edição, já que ela é válida para a certificação do PMI até 26/03/2018.

Fonte: https://www.projectlab.com.br/Guia-PMBOK-5a-edicao-Portugues

1.2. Contexto Empresarial de Projetos

O projeto em si tem como fundamento avaliar variados fatores de uma Organização (visão,
missão e estratégia), além de influências internas e externas à empresa, que criam interferências no
projeto, a fim de atender ao desejo e requisitos das partes interessadas.

1.3. E o que é um projeto?

 Projeto é uma forma estruturada para se atender aos desejos das partes interessadas. Ele é um
esforço temporário, tem início, meio e fim, dedicado a criar um produto e/ou serviço, com o objetivo
único de atender necessidades únicas e exclusivas (atender desejos).
Podemos, então, conceituar o projeto como sendo uma tarefa com objetivos únicos, que devem
atender às necessidades e anseios de todos os clientes (partes interessadas). Para se concretizar tais
feitos, são utilizados recursos materiais, financeiros, equipamentos e pessoas. Além da mensuração dos
riscos e incertezas que estão presentes nos projetos.
Para isso, são obedecidos os seguintes critérios do Pmbok:

 Iniciação;
 Planejamento;
 Execução;
 Monitoramento e Controle;
 Encerramento

Fonte: http://www.youwilldobetter.com/2012/07/mudancas-relevantes-no-guia-pmbok-5a-edicao/

1.4. Desafios habituais presentes nos projetos

As expectativas diferentes entre as partes interessadas (Stake Holders) podem resultar em

frustações na entrega do projeto, já que cada um tinha uma ideia diferente do resultado. A falta de
comunicação presente em projetos é o maior desafio encontrado nos mesmos, segundo o pmisurvey.org
(site especializado em informações e metodologias em Gerenciamento de Projetos). O escopo
(atividades que serão desenvolvidas no projeto) mal definido também cria grandes desafios nos projetos.
Falha na definição de quem está no “comando” nos projetos cria lacunas problemáticas, principalmente
na execução. Além de falta ou má mensuração dos recursos necessários para a correta execução dos
projetos.
 1.5. Como deve ser um bom projeto?

Para se realizar um bom projeto (bem-sucedido), os desejos do cliente final devem estar bem
definidos, além dos processos para chegar a esse sucesso, bem definidos e entendidos por todos da
equipe do projeto.

1.6. Projetos, Programas e Portfólios

Podemos definir que portfólio é um grupo de Programas e Projetos, que se interligam e geram
resultados entre si. Já os programas são vários projetos que se relacionam, gerando resultado entre eles,
e projetos são os esforços, a fim de atender aos desejos dos clientes finais.
O gerenciamento de projetos viabiliza a entrega de projetos individuas dentro do escopo, tempo,
custo e qualidade esperados pelas partes interessadas.
O gerenciamento de programas é um conjunto de projetos com um objetivo comum, e eles
precisam ter uma coordenação em comum.
Já o gerenciamento de portifólios é um conjunto de projetos e programas, a fim de atender à
estratégia do negócio.

Fonte: https://sites.google.com/site/ricardomiluzzi/gerenciamento-de-projetos

1.7. E o que é gerenciar projetos?

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a

fim de atender aos seus requisitos.
Segundo a metodologia do Pmbok® - 5ª edição, um plano de projeto completo contempla as
seguintes informações:

 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e

Encerramento;
 10 áreas de conhecimento: Riscos, Qualidade, Custos, Comunicação, Escopo,
Integração, Aquisição, Tempo, Recursos Humanos, Partes Interessadas (Stake
Holders)
  47 Processos Agrupados

 Iniciação: 2 Processos
 Planejamento: 24 Processos
 Execução: 8 Processos
 Monitoramento e Controle: 11 Processos
 Encerramento: 2 Processo

1.8. Interação entre os grupos de processo do projeto – Ciclo de Vida do Projeto

Os grupos do projeto interagem entre si ao longo do projeto, mas somente o controle e

monitoramento participam de todas as fases, já que existem em toda a execução do projeto. O período
mais crítico no ciclo de vida dos projetos, considerado pelos especialistas, é a transição da fase de
desenvolvimento para a de implementação, onde o que foi planejado começa a ser executado. Deve
haver um acompanhamento muito criterioso, para atender aos requisitos.

Fonte: https://carledwinj.wordpress.com/2013/03/27/ciclo-de-vida-de-um-projeto/

1.9. E quem gerencia os projetos?

A peça chave de tomada de decisão e rédeas do projeto é do Gerente do Projeto (GP), é ele
quem faz a interação de todas as áreas, apoiado por uma equipe e/ou Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO – Project Manager Office). Suas principais características
são:
 É concentrado em atingir os objetivos específicos do projeto;
  Coordena todo o Plano Geral do projeto, da iniciação ao término;
 É ele quem lidera a equipe;
 Administra os recursos atribuídos no projeto;
 Gerencia a restrição do escopo, prazo, orçamento e qualidade;
 Atua na redução dos problemas e dificuldades;
 É o responsável direto pelo sucesso ou insucesso do projeto;

1.10. Modelo de competências – A gestão do projeto

O modelo de competência é conhecido pela interação dos conhecimentos (saber), habilidades

(saber fazer) e atitudes (querer fazer), formando a sigla “CHA”, nome conhecido do modelo. Essas
características são entendidas como:
 Conhecimentos (saber) : conhecer ferramentas de gestão; conhecer o guia PMBok.

Sempre se aprofundar no tema (não tem fim);

 Habilidades (saber fazer): ser um bom negociador; flexível, mas com progesso. Ser um
ÓTIMO comunicador; ser um líder nato.
 Atitudes (querer fazer): energético sem perder a linha; agir sempre que necessário;
reconhecer, elogiar e apoiar.

Fonte: http://www.administracaovirtual.com/blog/o-modelo-das-competencias-profissionais-no-mundo-do-trabalho-e-na-educacao-
implicacoes-para-o-curriculo

2. O Plano de Projetos

2.1. Grupos de Processo – Iniciação (2 Processos)

São os processos iniciais para definir uma nova fase ou projeto, são eles que iniciam a fase de
desenvolvimento do projeto.
Dentro do grupo de Iniciação, temos duas tarefas:
 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP);
 Identificar as partes interessadas;
 Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/iniciacao

2.1.1. Desenvolver o Termo de Abertura (TAP)

Também chamado de Project Charter, a TAP é o documento que formalmente autoriza um

projeto ou nova fase, criando, assim, a documentação que atenda aos requisitos iniciais dos stake holders
(partes interessadas).

Ele possui informações cruciais para o início do projeto, como o título do mesmo, objetivo ou
fase, justificativa, escopo preliminar, premissas e restrições iniciais, riscos iniciais, prazo de entrega
estimado e principais marcos, orçamento preliminar, equipe inicial, gerente responsável pelo projeto,
além da autorização final formal para início do projeto.

Fonte: http://pronatecuniabc.com.br/

2.1.2. Identificar as partes interessadas (Stake Holders)

 As partes interessadas ou stake holders devem ser avaliadas e identificadas; todas as partes
envolvidas no projeto, tanto parte da equipe de projeto, quando da parte externa da empresa (o mercado).

2.2. Grupo de Processos – Planejamento (24 Processos)

São os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver
o curso de ação necessário para alcançar os objetivos pelos quais o projeto foi criado. Em outras
palavras, definir todo o processo que será realizado. É nesse processo que todo o Plano de Projeto é
desenvolvido.

Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/planejamento

2.2.1. Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

O objetivo desse plano é garantir que todas as partes interessadas (possíveis e impossíveis)
tenham sido identificadas, analisadas e acompanhadas ao longo do projeto. Nesse momento, são
definidos, também, os critérios de análise (indicadores), para saber seu interesse, expectativas e
influência dentro do projeto.

Fonte: https://pt.slideshare.net/fmpaula1/identificar-as-partes-interessadas

São mensurados os interesses dos stake holders, ou seja, se apoiam ou não o projeto. As
expectativas, que são os anseios que os mesmos têm em função do projeto, e a influência de cada um,
que é baseada no seu poder diante do projeto. As más definições das partes interessadas são o desastre
de um projeto.

Fonte: http://pmkb.com.br/artigos/identifique-os-stakeholders-para-gerencia-los-corretamente

2.2.2. Plano de Gerenciamento do Escopo

São os processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário para atender aos desejos do projeto. Dentro da definição do escopo, existe uma
ferramenta denominada EAP – Estrutura Analítica do Projeto (WBS-Work Breakdown Structure). Essa
ferramenta facilita a identificação dos pacotes de trabalho, que deverão ser executados no projeto, a fim
de atender aos desejos das partes interessadas.

Dentro do gerenciamento do escopo, devem ser definidos os requisitos a serem entregues para
o cliente final, e somente estes, quando é entregue algo a mais para o cliente, algo que não estava
descrito no escopo, é denominado “Gold Plating”, tal procedimento não é recomendado, pois pode não
agradar o cliente.

A EAP é uma ferramenta de representação gráfica muito poderosa, levando em consideração

que a mesma facilita a identificação e, consequentemente, uma melhor visão do objetivo do projeto.
 Fonte: https://www.elirodrigues.com/como-fazer-uma-eap-wbs/

Existe uma ferramenta muito utilizada na definição de escopo que é o “benchmarking”, que
nada mais é que a utilização das melhores práticas e procedimentos de mercado, a fim de realizar
qualquer tarefa. É muito utilizada quando se tem em mãos EAP´s de projetos passados, que possam
favorecer, de alguma forma, a execução de novos projetos parecidos.

2.2.3. Plano de Gerenciamento do Tempo

São os critérios necessários para gerenciar o término pontual do projeto. São montados pacotes
de tarefas em função da EAP, para definição de todas as atividades necessárias para atender aos
objetivos do projeto. Dessa forma, é montada a rede de predecessão (atividades que vêm antes da
atividade abordada) e sucessão (atividades que vêm depois da atividade abordada), que nada mais é que
as atividades que dependem de outras para acontecer. Tal definição, junto com os recursos de cada
tarefa (tempo, custo, horas de máquinas/pessoas, etc), estrutura a forma com a qual o projeto deve ser
conduzido, a fim de atender prazos e requisitos.

Fonte: https://gpaprimorado.wordpress.com/2014/11/24/processo-sequenciar-atividades

Nessa fase de planejamento, é estruturada a linha de base do tempo do projeto, definindo a

quantidade de tempo e a rede de predecessão necessária a ser atendida para finalizá-lo.
 Fonte: http://msoexcel.blogspot.com.br/2013/03/como-criar-o-grafico-de-gantt-no-excel.html

Fonte: http://pm2all.blogspot.com.br/2011/10/pmbok-ferramentas-e-tecnicas-diagrama.html

Dentro da análise da situação do andamento do projeto, existe um indicador, denominado

Caminho Crítico. Esse caminho crítico nada mais é que um sequencial de atividades de folga “Zero”,
ou seja, atividades que se atrasarem ou adiantarem influenciam diretamente na entrega do projeto. Elas
são cruciais dentro da execução do mesmo e variam em função do tempo e recursos alocados na
atividade.

Existem, hoje, no mercado, variados softwares de gestão de cronograma, como o MSProject,

Primavera P6, projetclivre, etc.

2.2.4. Plano de Gerenciamento de Custos

Esse plano tem como objetivo garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Junto com a definição do escopo, e, consequentemente, a estruturação da EAP, é estruturada a gestão
de custos. Essa estruturação engloba todos os custos, diretos e indiretos do processo, mensurando e
controlando o mesmo em função da execução do projeto.
 Quando se levantam os custos do projeto e se mensuram os mesmos em função das atividades,
cria-se uma linha de base financeira, que, ao longo do projeto, o guia dentro dos custos estimados.

Fonte: Acervo Próprio

2.2.5. Plano de Gerenciamento da Qualidade

Esse plano define os processos e as atividades da organização executora, que determinam as

políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi executado.
Entregar com qualidade é entregar a satisfação e atender às necessidades. Atender com
qualidade é provar que o projeto cumpre com os requisitos do cliente.
Deve haver um foco na identificação dos requisitos que devem ser atendidos pelo projeto e/ou
produto do projeto. Tais critérios são de sua importância para atender às expectativas das partes
interessadas.
Dentro desse aspecto, são discutidos dois aspectos de qualidade: a qualidade do projeto, que é
a forma com a qual o projeto será gerido e administrado, atendendo às necessidades específicas. E
temos, também, a qualidade do produto do projeto, que será a qualidade do produto/serviço final
produzido pelo projeto.
Dentre as variadas ferramentas existentes para gerenciamento da qualidade, o PDCA (planejar,
desenvolver e checar) é o mais utilizado, principalmente em organizações que prezam pela melhoria
contínua de seu produto/serviço. Essa ferramenta possibilita sempre uma análise cíclica do
processo/produto, checando e melhorando o mesmo a cada análise. É um ciclo de análise bem poderoso,
que define muito bem os requisitos e práticas dos processos.
 Fonte: http://www.duplofoco.com.br/ciclo-pdca/melhoria-continua-para-empresas/

2.2.6. Plano do Gerenciamento de Recursos Humanos

Tem como objetivo garantir que todos os recursos humanos tenham sido identificados, sejam
organizados, treinados e gerenciados ao longo de todo o projeto. Deve conter as responsabilidades,
funções, habilidades e os responsáveis por cada tarefa ao longo do projeto.

Uma ferramenta muito utilizada para a definição de tais parâmetros é a Matriz de

Responsabilidades, que aborda os responsáveis por fazer, os responsáveis por gerir, quem participa e
quem manda em cada processo dentro da execução do projeto. Tal ferramenta evita que existam
atividades “sem dono” ao longo do projeto, mensurando, assim, todos os requisitos necessários para
cada atividade.

Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/matriz-de-responsabilidades
 2.2.7. Plano de Gerenciamento da Comunicação

São os processos necessários para garantir que todas as partes interessadas identificadas no
projeto recebam toda e qualquer informação de sua responsabilidade na hora oportuna e apropriada.
Uma comunicação eficaz cria uma ponte eficiente de troca de informação, que consolida e conecta
diferentes partes do projeto, a fim de atender o todo. Existem 4 formas de comunicação em projetos,
que é a escrita formal, a escrita informal, a verbal formal e a verbal informal, cada uma deve ser usada
de forma a atender aos requisitos e necessidades do projeto.

Uma boa ferramenta utilizada para a mensuração, controle e envio de tais informações é
denominada Matriz de Comunicação, onde informações como quem, o que, porque, quando, como e
onde são definidas para todas as partes interessadas identificadas do projeto.

Fonte: https://danielettinger.com/2011/04/19/ferramenta-de-apoio-a-comunicacao-em-projetos-a-matriz-de-comunicacao/

2.2.8. Plano do Gerenciamento dos Riscos

São os processos que garantem que todos os riscos dos projetos tenham sido identificados,
classificados, sejam tratados e continuamente monitorados até o término do projeto. Com esse estudo,
as incertezas associadas ao projeto são reduzidas, os valores de se aceitar ou não uns riscos são
mensurados e “colocados na mesa”, os riscos são analisados de forma qualitativa (seu impacto) e
quantitativa (quantidade de riscos) e as respostas aos riscos são implementadas.
Para um controle direto e mensurável dos riscos, utiliza-se uma ferramenta de gestão,
denominada Matriz de Riscos, onde são mensurados e registrados possíveis problemas que possam
atrapalhar o funcionamento planejado do projeto, utilizando métodos de probabilidade para esses riscos
mensurados.

Fonte: http://segurancatemfuturo.com.br/index.php/home/gerenciamento-de-riscos/a-matriz-de-risco/
 Uma ferramenta muito utilizada na mensuração de riscos é a “Árvore de Decisão”, que nada
mais é que uma representação gráfica das consequências de um risco, se ele ocorrer. Normalmente, ela
é utilizada em riscos expressivos, que, caso ocorram, podem vir a prejudicar o projeto.

Fonte: https://www.researchgate.net/figure/298217297_Figura-3-Arvore-de-decisao-generica-Fonte-Dos-Autores-2015

2.2.9. Plano do Gerenciamento das Aquisições

São os processos de garantia de todos os recursos mensurados, sendo eles materiais ou

humanos, que estejam disponíveis ao projeto no prazo e custos planejados. Esse é o processo de
documentação das decisões de compras do projeto, especificando e identificando fornecedores em
potencial.

Tal processo possibilita a identificação e desenvolvimento de fornecedores fidedignos, são

definidos os itens que serão comprados, os que serão feitos e os contratos são firmados.

Fonte: http://www.sialog.com.br/gerenciamento-de-aquisicoes/

É no gerenciamento das aquisições que os fornecedores são selecionados dentro dos

valores e prazos estimados pelo gerenciamento de custos e tempo.

2.2.10. Plano do Gerenciamento da Integração

São os processos e atividades necessários para identificar, definir, combinar e coordenar os

vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
 É nesse momento que os requisitos do gerente de projeto (GP) são “colocados à prova”, já que
o que definirá o sucesso do projeto serão exatamente os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
do GP.

Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-da-integracao-pmbok-5a-ed/
2.3. Grupo de Processos – Execução (8 Processos)

São os processos realizados para executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do

Projeto, a fim de satisfazer todas as especificações do mesmo. Dentro desse grupo de processo é onde
os pacotes de trabalho são entregues, a efetiva comunicação e integração das partes interessadas
acontece, os relatórios de desempenho são aplicados e monitorados, as solicitações de mudanças são
feitas, os custos são controlados e os planos do gerenciamento de projetos serão atualizados.

Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/execucao-e-controle

Os formulários de solicitação de mudanças são ferramentas utilizadas para registrar e autorizar

qualquer mudança que venha a acontecer dentro do projeto. Essas ferramentas facilitam a mensuração
das alterações de escopo, acontecimento impactante dentro do projeto.
 Fonte: https://pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-do-escopo-em-projetos

2.4. Grupo de Processos – Monitoramento e Controle (11 Processos)

O processo de monitoramento e controle é realizado diariamente dentro do projeto

(acompanhamento intenso), atua e reage diretamente com o acontecido. Ele informa a real situação do
projeto e atitudes que devem ser tomadas, a fim de atingir os objetivos do mesmo. O monitoramento
acompanha, coleta informações, indicadores e outros. Já o controle age e atua naquilo que está fora do
previsto, junto ao plano de gerenciamento de projetos.

Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/execucao-e-controle

Existe uma ferramenta muito importante no controle e monitoramento, que é a Análise de Valor
Agregado, que nada mais é que a real situação do projeto dentro da tríplice restrição (escopo, tempo e
custos). Esse indicador informa a real situação do projeto em função do tempo e custos gastos, e o que
realmente já foi entregue (pacotes de trabalho; escopo). Essa ferramenta é uma das mais importantes
dentro do monitoramento, pois ela informa o desempenho e progresso real do projeto.
 Fonte: https://www.gp3.com.br/artigo/181-o-que-e-analise-de-valor-agregado-em-gestao-de-projetos/

2.5. Grupo de Processos – Encerramento (2 Processos)

São os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando, assim, encerrar formalmente o projeto. O controle de tais informações é de grande importância,
pois nele são documentadas as lições apreendidas ao longo do projeto, possibilita a revisão pós projeto
do empreendimento, atualiza e arquiva toda informação pertinente, disponibilizando-as para futuras
consultas.

Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/encerramento
 2.6. Plano de Projetos Completo

Fonte: http://www.itnerante.com.br/group/gerencia-de-projetos/forum/topics/mapa-mental-pmbok-5-grupos-de-processos

2.7. Análise de Viabilidade de Projetos - Econômica

Sabemos que a maturidade de um GP (Gerente de Projetos) se mede pela forma como conduz
a integração dentro do projeto. Essa é, com certeza, uma das áreas mais sensíveis dentro da metodologia
do PmBok. O entendimento geral do GP é de sua importância, para que o projeto siga a linha de
programação e atenda, no final, aos requisitos necessários. Dentro das mais variadas necessidades de se
desenvolver um projeto (necessidade de negócio, avanço tecnológico, aumento de demanda,
necessidade social, etc.), após geração da TAP, na definição do escopo, é desenvolvido um documento
chamado de Descrição do Trabalho (DT), que nada mais é que a descrição de cada pacote de trabalho.
Com isso em mãos, a área de negócio desenvolve um documento que justifica o projeto, chamado de
“Bussiness Case”. Com esse documento em mãos, o GP consegue desenvolver alguns indicadores de
viabilidade financeira, que são:

 Relação Custo x Benefício (RCB)

 Valor Presente Líquido (VPL)
 Tempo de retorno do investimento (Payback)
 Taxa Interna de Retorno (TIR)

2.7.1. Relação Custo x Benefício (RCB)

É um indicador que expressa, em valores monetários ($), os benefícios de um determinado

projeto, em função do seu custo de execução, ou seja, se ele realmente agregará algum valor.
Esse indicador responde perguntas como: “vale a pena investir no projeto”, “ele terá retorno
financeiro para o investidor”. É, então, um critério de seleção de projetos muito utilizado, que refina,
de forma geral, os projetos que serão executados, em função da visão estratégica da empresa.
Ex.:
Projeto A tem um investimento de R$ 140.000,00 e receitas previstas de R$ 520.000,00
Projeto B tem um investimento de R$ 120.000,00 e receitas previstas de R$ 648.000,00
Usando o critério de seleção BCR, qual é o Projeto a ser selecionado?

RCB projeto A = R$ 520.000,00 / R$ 140.000,00 = 3,7

RCB projeto B = R$ 648.000,00 / R$ 120.000,00 = 5,4
Então, deveríamos escolher o Projeto B para iniciar, já que o mesmo tem um RCB superior ao
Projeto A.

2.7.2. Valor Presente Líquido (VPL)

Esse indicador é usado, basicamente, para saber quanto os pagamentos futuros, somados ao
custo inicial, estariam valendo no presente. Ele traz para o presente valores futuros, descontados a uma
determinada taxa, considerando o custo inicial do empreendimento.
Ele é o mais indicado, pois traz valores futuros para o presente, utilizando o modelo de juros
compostos.
Um valor de VPL negativo indica que o projeto não é atrativo ao ponto de vista financeiro.
Sendo assim, os valores acima de “zero” são considerados como bons projetos para serem implantados,
dentre esses, os de maior VPL serão os prioritários.
Ex.:

Investimento inicial: R$ 10.000,00

Receitas: R$ 3.500,00 por ano durante 4 anos

Taxa de juros: 5% a.a.

 Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/analise-de-viabilidade-de-projeto

Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/valor-presente-liquido-vpl

2.7.3. Tempo do Retorno do Investimento (PayBack)

Em geral, é o tempo em que o projeto tem seu investimento total recuperado, ou seja, o tempo
em que as entradas (receitas) se igualam com as saídas (custos/despesas). Todo projeto que se inicia,
inicia com despesas (investimentos), e, ao longo de seu funcionamento, vai gerando entradas de capital
(receita), quando essas entradas pagam as saídas, temos o que chamamos de “payback”, expresso em
unidade de tempo. Existem dois tipos de payback: o simples, que trabalha o regime de juros simples; e
o payback descontado, que trabalha o regime de juros compostos, sendo este o mais indicado, já que
utiliza conceitos do VPL.
Ex.: Dado um projeto com investimento inicial de 1 milhão e receitas previstas de R$ 300 mil
por ano, qual é o tempo de retorno (payback descontado), sendo a taxa de juros de 6% a.a. ?

Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/analise-de-viabilidade-de-projeto
 2.7.4. Taxa Interna de Retorno – TIR

É a taxa necessária para igualar os valores de investimento (presente) com os valores futuros
de receita de cada período. Sendo muito utilizada na avaliação de investimentos, demonstra qual será a
taxa de retorno do projeto, ou seja, se compensa investir, ou se existe uma taxa de juros melhor no
mercado.
Se a TIR do projeto for maior que a taxa de mercado, vale a pena investir no projeto, se for
igual, existe uma indiferença de investimento, já que o retorno será o mesmo. Já quando a taxa de
mercado é maior que a TIR do projeto, não se aconselha a investir no mesmo, uma vez que o capital do
projeto está gerando uma rentabilidade maior estando em outro investimento, do que sendo investido
no projeto.

2.8. Análise de Viabilidade de Projetos – Política e Ambiental

Para o âmbito político e ambiental da viabilidade do projeto, uma ferramenta muito utilizada é
a Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) em inglês, e FOFA (Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) em português. Essa ferramenta é utilizada para se realizar
análises de cenários, uma boa aliada a projetos de gestão. Ela analisa os pontos positivos e negativos
internos da empresa, como também as oportunidade e ameaças externas.
Essa ferramenta, aliada ao Gerenciamento de Projetos, avalia como a empresa pode lidar com
as perspectivas de mercado, se ela tem o que é importante para atender aos requisitos externos, se está
preparada para o que virá. Dessa forma, a empresa consegue se estruturar para uma ruptura de mercado,
como também para oportunidades únicas de crescimento e expansão. Tudo isso alinhado à gestão
estratégica definida pela coorporação.

Fonte: http://www.ignicaodigital.com.br/matriz-swot-o-que-e-e-como-ela-pode-ajudar-voce-alcancar-o-sucesso-seu-negocio/

REFERÊNCIAS:

BITTENCOURT DO VALLE, André – Fundamentos do Gerenciamento de Projetos – 3ª

Edição – Belo Horizonte - Editora IDE – FGV – 2016.

LINHARES, Ralph – APOSTILA :Fundamentos do Gerenciamento de Projetos – FGV – 1 ª

Edição – Belo Horizonte – Editora IDE – FGV – 2016.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 5a. ed. –

EUA: Project Management Institute, 2013. - CASAROTTO F.

SILI REIS, Marcelo, Doutor – APOSTILA - Análise de Viabilidade de Projetos – FGV – 1 ª

Edição – Belo Horizonte – Editora IDE – FGV – 2016.