Árvore de Decisão na

Gestão de projetos
Quando, como e porque utilizar

https://www.gp4us.com.br contato@gp4us.com.br

https://www.facebook.com/gp4us https://www.twitter.com/gp4us

1
Sumário
Árvore de Decisão na ................................................................................................................................. 1
Gestão de projetos ...................................................................................................................................... 1
Quando, como e porque utilizar ............................................................................................................. 1
1. Introdução .......................................................................................................................................... 3
Árvore de decisão .............................................................................................................................. 3
2. Benefícios ........................................................................................................................................... 4
3. Simbologia ......................................................................................................................................... 4
4. Valor esperado ................................................................................................................................. 5
5. Conclusão ........................................................................................................................................ 10

2
1. Introdução

A Árvore de Decisão é um dos modelos mais práticos e mais utilizados em

conclusão indutiva. Este método representa funções como árvores de decisão,
onde as mesmas são elaboradas de acordo com um conjunto de informações
(exemplos previamente classificados) e, posteriormente, outros exemplos são
classificados de acordo com essa mesma árvore.

Trata-se de diagramas que apresentam a sequência das decisões inter-

relacionadas e os resultados esperados de acordo com a alternativa escolhida.

Em geral, existe mais de uma escolha ou opção disponível quando se enfrenta

uma Tomada de Decisão. Estas escolhas põem ser ilustradas de 2 formas:

 Árvore Deitada: Iniciando-se à esquerda e ramificando-se para a

direita;
 Arvore em Pé: Inicia-se em cima e ramifica-se para baixo.

Árvore de decisão

A Árvore de Decisão descreve uma decisão que está sendo considerada e as

implicações de escolha de umas das alternativas disponíveis.
Incorpora ainda probabilidades ou riscos e os custos ou recompensas de
cada caminho lógico dos eventos e decisões futuras.

Nessas situações espera-se estimar, com relativa precisão, as probabilidades de

ocorrência desses eventos sujeitos e incertezas e o peso, probabilidade ou valor
esperado de cada possível alternativa considerada.

Ao gerente de projetos caberá escolher aquela alternativa que demonstra o

melhor resultado entre todas.

3
Basicamente, o processo de construção e análise de árvores de decisão se
fundamenta nas seguintes etapas:

1. Definição do problema;
2. Identificação das alternativas a serem consideradas;
3. Identificação dos eventos futuros decorrentes das alternativas escolhidas;
4. Estimativa das probabilidades de ocorrência para cada evento futuro
identificado;
5. Determinação dos valores finais das alternativas;
6. Tomada de decisão.

2. Benefícios

 Criação de instruções padronizadas;

 Facilidade de interpretação;
 Possibilidade de criação de vários cenários.

3. Simbologia

4
4. Valor esperado

O valor esperado é obtido através do somatório da ponderação dos resultados em

cada alternativa considerada, multiplicado pela sua probabilidade de ocorrência.
Em outras palavras, o valor esperado de uma determinada alternativa de
decisão é o produto do valor final esperado da situação pela sua probabilidade de
ocorrência.

ESTES CÁLCULOS PODEM SER FEITOS PARA VALORES ESPERADOS EM RELAÇÃO AO TEMPO OU

PARA VALORES ESPERADOS EM RELAÇÃO AO DINHEIRO. NO CASO DE VALORES ESPERADOS EM

RELAÇÃO AO DINHEIRO PODEMOS CONSIDERAR A EXPRESSÃO VME – VALOR MONETÁRIO

ESPERADO.

VME = ∑ (Resultado)(Probabilidade)

Para efeito de ilustração, considere um exemplo onde é necessário se tomar uma

decisão e existem duas possibilidades, com probabilidades de ganho e perda em
cada uma delas:

Evento
Possibilidades Probabilidades
Ganho Perda
20% 100.000
Possibilidade 1
80% 20.000
70% 10.000
Possibilidade 2
30% 20.000

5
  Possibilidade 1 = (+20.000) + (-16.000) = +4.000
 Possibilidade 2 = (-6.000) + (+7.000) = +1.000

UMA DECISÃO BASEADA NA ÁRVORE DE DECISÃO INDICARIA COMO A MELHOR ALTERNATIVA

APOSSIBILIDADE 1.

Vejamos outro exemplo no qual, durante o planejamento dos recursos, o gerente

de projetos e a sua equipe estão diante de uma escolha do tipo fazer ou comprar
(make or buy), na qual a decisão de preparação das máquinas (setup) para
fabricar internamente um componente de um novo produto tem um custo
bastante elevado em relação à importação desse mesmo componente da China.

Acontece que o custo variável desse componente, caso fosse manufaturado

internamente, uma vez tendo sido realizado o setup das máquinas seria bem
menor que o preço de compra do componente importado.

Sendo assim, vejamos como deveria proceder esse gerente de projetos:

6
Definição do problema

 A decisão em questão é a de adotar uma alternativa de maior retorno

econômico para o provimento de recurso do projeto de um novo produto.

Identificação das alternativas a serem consideradas

 Produzir internamente o componente ou passar a importá-lo da China.

Identificação dos eventos futuros decorrentes das

alternativas escolhidas

 A demanda pelo novo produto poderia ser alta, média ou baixa, o que
impactaria no retorno econômico do projeto (lucro líquido), que foi
calculado conforme tabela abaixo.

LUCRO LÍQIUDO
Decisão
Demanda Alta Demanda Média Demanda Baixa
Produzir 53 32 11
Importar 45 30 15

Representação em tabelas ou gráficos das alternativas e

suas ramificações

A escolha (make or buy) que o gerente de projetos deverá fazer e os valores

envolvidos estão expressos na árvore de decisão a seguir:

7
Estimativa das probabilidades de ocorrência para cada
evento futuro identificado

As probabilidades para cada alternativa de demanda foram estimadas conforme

abaixo:

 Probabilidade de o produto ter demanda alta = 30%, ou 0,3

 Probabilidade de o produto ter demanda média = 30%, ou 0,3
 Probabilidade de o produto ter demanda baixa = 40%, ou 0,4

Determinação do valor esperado e a tomada de decisão

Assim, a equipe do projeto pode determinar qual caminho oferece um resultado

monetário mais atraente, ou ainda, que ofereça menor exposição entre os riscos
observados.

VME = (Resultado) (Probabilidade)

8
No exemplo mencionado anteriormente, o VME de cada alternativa ode ser
calculado da seguinte forma:

 VMEProduzir = ($53)(0,3) + ($32)(0,3) + ($11)(0,4) = $29,9

 VMEImportar = ($45)(0,3) + ($30)(0,3) + ($15)(0,4) = $28,5

Os cálculos apresentados nos levam, inicialmente, a considerar que a alternativa

de produzir internamente, dadas as estimativas de demanda, traria maior retorno
econômico ao projeto de novo produto comparado à alternativa de importar.
Porém, teríamos ainda que levar em consideração o custo do setup da produção, o
que modificaria esta decisão. Ao se aplicar o custo de setup da expectativa de
resultado, que somente existe na opção de produzir localmente, a decisão muda.

Vejamos:

 VMEProduzir = ($53)(0,3) + ($32)(0,3) + ($11)(0,4) = $29,9 – $15

= $14,9
 VMEImportar = ($45)(0,3) + ($30)(0,3) + ($15)(0,4) = $28,5

Graficamente, obteríamos o mesmo resultado da seguinte forma:

9
5. Conclusão

Esta ferramenta de decisão é importante para o trabalho do gerente de projetos

pois auxilia no processo de tomada de decisão quando há decisões alternativas,
fato frequente no gerenciamento de riscos em projetos.

É bastante comum termos alternativas de respostas de risco, e a árvore de

decisão nos auxiliar de maneira efetiva nesse ponto.

10