Auditorias Lourival - Tavares

Auditorias
de
Mantenimiento
Lourival Augusto Tavares
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento
Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – l.tavares@mandic.con.br - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 1
Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada
vez más, mayores responsabilidades, en muchos ca-
sos, con una estructura "enjugada" y buscan respon-
der a las nuevas exigencias de los consumidores o cli-
entes, perfeccionándose y buscando el perfecciona-
miento de su personal, a través de mayor capacitación
y de intercambio de informaciones.
Confirmase que la atención de las empresas para el
área de mantenimiento esta cada vez mas activa a tra-
vés de las inversiones en capacitación, consultorías,
auditorias especializadas, implantación de sistemas
automatizados, modernización de estructura, adquisi-
ción de nuevas herramientas e instrumentos, terceriza-
ción y adquisición de sensores para mejorar el desar-
rollo de esta función.
Costos y Productividad
9 Reducción de la vida útil de los equipos (depreciación del activo);
$ 9 Pérdida de producción o calidad de los servicios;
9 Pago de horas extras al personal de mantenimiento; Mantenimiento
9 Aumento del "stock" de materia prima improductiva; por Rotura
9 Aumento de adquisición de repuestos;
9 Ociosidad de mano de obra operativa;
9 Aumento de riesgos de accidentes;
9 Pérdida de mercado.
Tiempo
Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05
Costos y Productividad
$
Mantenimiento
por Rotura
Mantenimiento
c/Prevención
Mantenimiento Planeado
Ocurrencias Aleatorias
Tiempo
Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05
AUDITORIAS
EXTERNA
INTERNA
COMITE DE AUDITORIA
Formación de una comisión (comité) corpo-
rativo, constituido de representantes de to-
das las áreas directa o indirectamente invo-
lucradas con el área a ser auditada (mante-
nimiento) que tienen autoridad delegada pa-
ra presentar propuestas y tomar decisiones
que afectan a sus áreas de actuación.
Esta comisión será asesorada por un con-
sultor, experto en el área a ser auditada, que
irá presentar sugerencias cuanto a los pará-
metros y preguntas a serien aplicadas du-
rante el proceso para análisis y aprobación
de la comisión.
METODOLOGIA
9 Visitas técnicas a las instalaciones, talleres y ofici-
nas de la empresa;
9 Reuniones y debates de los profesionales involu-
crados en el proceso de Análisis (“brain-storm”);
9 Consulta a documentación en uso y determinación
del flujo de informaciones existente;
9 Consulta a los usuarios de los servicios de mante-
nimiento (clientes);
9 Normas y estándares de informatización adoptados
por la empresa;
9 Levantamiento de informaciones de problemas a
administrar;
9 Reuniones de los miembros del comité para análi-
sis y discusión de las informaciones y presenta-
ción de recomendaciones;
9 Elaboración del informe de diagnóstico.
RADAR DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de parámetros,
sugeridos por el consultor y agrega otros que
juzgue pertinentes, que serán puntuados y co-
mentados por todos los clientes y servidores del
área bajo auditoria.
RADAR DE AUDITORIA
1 1 - CORPORATIVIDAD
15 2 2 - ORGANIZACION
14 3 3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA
4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO
5 - CAPACIT. TECNICOS
4
13 6 - MOTIVACION
7 - CONTROL DE GESTION
8 - ORDENES DE TRABAJO
12 5 9 - EVALUACIONES
10 - HERRAMIENTAS
11 - REPUESTOS
11 6 12 - MANTENIM. PREVENT.
13 - INGENIERIA MANTENIM.
10 14 - MEDIDAS DE TRABAJO
7
15 - PROCESAMIENTO DATOS
9 8
CUESTIONARIO DE AUDITORIA
El comité selecciona un conjunto de preguntas
sugeridas por el consultor y agrega otras que
juzgue pertinentes que irán permitir la conducción
de las entrevistas de forma global, objetiva y sin
omisiones.
EJEMPLOS DE PREGUNTAS
¿Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confia-
bilidad) de los equipos debido al mantenimiento?
¿Los patrones de indisponibilidad obtenidos son compara-
dos con los de otras empresas de mismo sector?
¿La empresa adopta proceso de evaluación de los servicios
de mantenimiento por sus usuarios (clientes)?
¿La empresa adopta criterios de control de calidad de sus
productos o servicios compatibles con la competitividad
del mundo moderno?
¿Existen patrones de control de calidad de los servicios
hechos por el mantenimiento propio o contratado, así có-
mo de los repuestos utilizados?
¿Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los eje-
cutantes de mantenimiento no logran una programación
regular para sus trabajos?
¿El gerente de mantenimiento esta bien servido de un siste-
ma de tratamiento de datos para hacer su trabajo de ges-
tión?
¿Para el personal propio, el área de recursos humanos tie-
ne programas adecuados de: ¿estimulo a sugerencias?
¿valoración profesional? ¿motivación? ¿desarrollo de la
conciencia preventiva?
¿ Existe programa regular de capacitación de personal de
mantenimiento en todos los niveles?
¿Existen convenios para practicas en instituciones de en-
trenamiento de nivel promedio y superior?
¿Existe programa de intercambio entre empresas o entre
plantas de la misma empresa?
¿Cuándo un nuevo equipo es comprado se exige capacita-
ción por el fabricante o proveedor?
¿La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de
repuestos?
¿Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a
su preservación?
¿Existe un sistema informatizado de gestión de material
(así como de otras áreas) que es, o puede ser, integrado
con el sistema de mantenimiento?
¿Existen problemas de reracionamiento del personal de
mantenimiento y/o áreas correlacionadas, reflejando di-
recta o indirectamente en los servicios de mantenimiento?
¿Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio,
con participación del personal de mantenimiento?
¿El gerente tiene dificultades de comunicar-se con sus ase-
sores o jefes de área debido a que el sistema de gestión
no es adecuado?
ETAPAS DA AUDITORIA
Principios y reglas de investigación eficaz;
Estructuración de la base de datos;
Los indicadores de mantenimiento;
El grado de madurez de la empresa;
Las evolución tecnologica del mantenimiento;
Las recomendaciones cuanto a las debilidades;
La evaluación del retorno sobre la inversión.
Principios y reglas
de investigación
eficaz
Peter Drucker
Uno de los principales retos de las auditorias es con-
seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-
tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-
visores y directivos de distintas áreas.
Sin tener datos para generar informes es imposible la
colaboración y el trabajo en equipo.
Una regla básica que los auditores tienen permanente-
mente en cuenta es que si se implementa un sistema
inadecuado de gestión, el resultado será una gestión
inadecuada.
Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta te-
cnología de información es una panacea y que solo
tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas
en tecnología más moderna. 16
Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – l.tavares@mandic.con.br - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681
Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida,
y el no seguimiento a estos, puede llevar a una em-
presa a quedar rezagada con relación a sus compe-
tidores
PROPUESTAS
/
IDEAS
/
PROBLEMAS
/
METODOS
/
TECNICAS
Salto Tecológico
Tiempo
Los siete pilares
de madurez del
mantenimiento en
una compañía
Metrics – ROI –Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Grado de madurez del mantenimiento
Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000
Actitud de la gestión corporativa de la planta
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inconsciente Despertando Desarrollando Capacitado Consciente
No Reconoce Aprende mas Actitud Incluye el
comprende que el sobre ROI; participativa; mantenimiento
o que es mantenimiento desarrolla mayor reconoce que como una
mantenimi- puede ser interese y la gestión de parte del
ento mejorado, sin seguridad mantenimiento sistema global
preventivo, embargo se es mandataria de la
repara siente compañía
cuando incapacitado
rompe para
implementar
Estado organizacional da mantenimiento
Reactivo Consciente Preventivo Preditivo Productiva
Utiliza algunas Combina técni-
Trabaja en Todavía Usa rutinas de técnicas como cas predictivas
el equipo reactivo, inspección, análisis de vi- con involucra-
bración, termo- miento del ope-
cuando el mientras lubricación,
grafía, ultra so- rador para libe-
falla; recupera ajustes y nido etc. para rar técnicos de
además mejor los pequeños monitorear la mantenimiento
logra baja componentes servicios para condición del para análisis
productivi- y tiene mejorar el MTBF equipo, permi- de fallas y me-
dad su disponibilidad de los equipos tiendo acción joría de las ac-
personal de repuestos proactiva y solu- tividades de
ción de proble- mantenimiento
cuando ocurre mas evitando (mantenabili-
la falla las fallas dad)
Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento
> 30 % 20Î30 % 10Î20 % 5Î10 % < de 5 %
Solución de problemas de mantenimiento
Los proble- Pequeña Los problemas Los problemas Los problemas
mas se gama de son resueltos a son son
desarrollan acciones son través de la anticipados; prevenidos
hasta serien elaboradas; implantación de se utiliza de
descu- inicio acciones de un fuerte
biertos elementar de mantenimiento e equipo
análisis de ingeniería disciplinario de
fallas solución de
problemas
Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento
Baja calidad Trabajadores Calidad + Calidad Expectativa de Orgullo y profe-
de mano de sienten falta de = Calidad; expan- calidad en el sioonalismo; fle-
obra; rígida conocimiento p/ sión y distribución trabajo; tareas xibilidad en la
línea de analizar roturas; de desempeño de ejecutadas por designación de
supervisión; cuestionamiento tareas; desarrollo “multiespecialis- tareas; conoci-
conocimiento de las líneas de de baja “crítica a la tas”; conocimi- miento para fu-
ultrapasado; especialización; competencia”; in- ento actual y turas necesida-
necesidad de identificación de versión en inves- actualizados ; des; capacita-
actualización obsolescencia tigación; pagos por identificación y ción de los ope-
de conoci- de conocimien- radores por los
capacidad de resol- providencias
mientos que to; reconocimi- mantenedores;
es visto como ento de necesi- ver problemas; pro- para necesida- conocimiento
un gasto des- dad de capaci- grama de retención des de capaci- siempre actuali-
necesario; tación; cuestio- de talentos; conci- tación; pago por zado; pagos ba-
pagos por namiento del encia de la impor- desarrollos de sado en la pro-
antigüedad método tradi- tancia de hacer competencias ductividad de la
cional de pagos cambios planta.
Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones
Mantenimi- Es utilizada Es utilizada una Utilización de El sistema de
ento intenta una Orden de Orden de Trabajo sistema de información de
efectuar Trabajo manu- manual o compu- control de mantenimiento
registros; al o computa- tadorizada por el mantenimiento es integrado al
disciplina no dorizada por mantenimiento, para todas las sistema de
es exigida; mantenimien- por operación e áreas de la informaciones
datos to; alguna o ingeniería; utiliza- compañía; de la
deficientes. ninguna ción de planifica- disponibilidad corporación
planificación y ción; implemen- y consistencia
programación tación de progra- de la
mación de servi- información
cios.
Resumo da posición del mantenimiento en la compañía
“Nosotros no “¿Será que “Con el nuevo “Todos están “No esperamos
sabemos cual nuestros com- criterio de gestión, concretizados roturas y es
equipo se va petidores tie- nosotros empeza- que el manten- una sorpresa
romper y pa- nen esto tipo mos identificar y imiento hace cuando ellas
ra esto paga-
de porblemas resolver proble- parte de nues- ocurren. Man-
mos al man- tra rutina de tenimiento con-
tenimiento. con sus equi- mas”
pos? Las calidad opera- tribuye para
Por supuesto cional. No po- nos mantener
que nuestras refracciones
demos hacer
tasas de pér- nos entando dentro de los
didas son al-
productos de
costando mu- mejores!”
tas, sin em- calidad con
cho!”
bargo esto no mantenimiento
es problema deficiente”
del manteni-
miento”
El OEE y el
desarrollo
tecnológico
Mantenimiento Centrado en Rua el (021)

Tel: Negocio - Pp.
268-5289 Fax: 34 ... 36
Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ
(021)208-4035
MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION
DEL PROCESO DE GESTION
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
%
90
Mantenimiento
80 Mantenimiento RIESGO
Mantenimiento CENT. FIABIL (Estratégico)
DE RESULTADOS
C/ OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70 Disp. X Neces.
Mantenimiento (TPM) Ident. Medidas Cuellos Botella
60 CONDICION
FMEA
Mantenimiento (PREDICTIVO) Identif. Sector Ind. Clase Md.
Revisión Man-
50 PLANIFICADO Ident. Equipos Consenso Integridad
tenambilidad.
(CMC) Ident.Medidas Objetivos Staff Seguridad
Mantenimiento Analisis de Re-
40 Visión Corpor. Eleccion Tecn. Planif.Capacit. Med. Ambiente
BASICO Ident. Proceso lac. Costos
Dirección 5S Tiempos x Mv.
30 Identificación Metas Capacitacion Capac.Superv. Revisión Proc.
Prog.Maestro Estructura Seguridad Análisis ABC
Implement. Multiplicador
20 Orden Trabajo Capacitación Recol. Valores Monitoreo Informes de Arbol Decis.
Control Progr. Tecnologia Procesam. Fiabilidad Mix Actividades
Revisión Mt.Pv. Reducción de
ROI
10 Gest.Contratos Inversiones Analisis
Gestión Doc.
Gestión Stocks Elección Soft Evaluación Stocks
0
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
Lourival Augusto Tavares.
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Estructuración de la
base de datos
Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 49 ... 80

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Los indicadores
de
mantenimiento

Indices Clase Mundial
NOIT.HROP
Tiempo Promedio Entre Fallas TMEF =
NTMC
HTMC
Tiempo Promedio Para Reparación TMPR =
NTMC
∑HROP
Tiempo Promedio Para Falla TPPF =
NTMC
NOIT Número de Items

HROP Horas de Operación
NTMC Número Total de Mantenimientos Correctivos
HTMC Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
Indices Clase Mundial
HCAL Horas Calendário
HTMN Horas Totales de Mantenimiento
HTMC Horas Totales de Mantenimientos Correctivos
∑(HCAL - HTMN)
Disponibilidad de equipos DISP = X 100
HCAL
∑HROP
DISP = X 100
∑(HROP + HTMN)
∑(HCAL - HTMC)
Confiabilidad de equipos CONF = X 100
HCAL
TMEF ∑HROP
DISP = X 100 DISP = X 100
TMEF + TMPR ∑(HROP + HTMC)
Indices de Gestión de Equipos
Tiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos
NOIT.HROP
TPEP =
NTMP
Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos

∑HRMP
TPPP =
NTMP
NOIT Número de Items

NTMP Número Total de Mantenimientos Preventivos
HTMP Horas Totales de Mantenimientos Preventivos
Indices de Gestión de Equipos
NMPR Número de Mantenimientos Previstos
NMEJ Número de Mantenimientos Ejecutados
HMPR Horas de Mantenimiento Previstos
HMEJ Horas de Mantenimiento Ejecutados
No Conformidades de Mantenimientos
NMPR - NMEJ
NCFM = X 100
NMPR
Alivio de servicios de mantenimiento
∑HMPR - ∑HMEJ
ALSM = X 100
∑HMPR
Sobrecarga de servicios de mantenimiento
∑HMEJ - ∑HMPR
SCSM = X 100
∑HMPR
Indices de Gestión de Costos
Costo de Mantenimiento por Facturación
CTMN
CMFT = X 100
FTEP
Costo Mantenimiento por Valor de Reposición
CTMN
CMVR = X 100
VLRP
CTMN Costo Total de Mantenimiento

FTEP Facturación de la Empresa
VLRP Valor de Reposición
CTPR Costo Total de Producción
TBMP Trabajo en Mantenimiento Preventivo
CMFT Costo de Mantenimiento por Facturación
CMOP Costo de Mano de Obra Propio
Componente del costo de mantenimiento

CTMN
CCMN = X 100
CTPR
Progreso en los esfuerzos de reducción de costos
TBMP
PERC =
CMFT
Costo relativo con personal propio
∑CMOP
CRPP = X 100
CTMN
Costo relativo con material ∑CMAT
CRMT = X 100
CTMN
Costo de mano de obra externa
∑CMOC
CMOE = X 100
CTMN
Costo de mantenimiento en relación a la producción
CTMN
CRPP = X 100
PRTP
CMAT Costo con Material

CMOC Costo con Mano de Obra Contratada
PRTP Producción Total en el Período
CCPM Costo con Capacitación de Personal de Mant.
CIRP Capital Inmovilizado en Repuestos
CIEQ Capital Inmovilizado en Equipos
VLVT Valor de Venta
Costo de capacitación ∑CCPM

CTCP = X 100
CTMN
Inmovilización en repuestos ∑CIRP
IMRP = X 100
∑CIEQ
Costo de mantenimiento por valor de venta
CTMN
CMVT = X 100
VLVT
Indices de Gestión de Recursos
Trabajo en Mantenimiento Correctivo
∑ HHMC
TBMC = X 100
HHDP
Trabajo en Mantenimiento Preventivo
∑ HHMP
TBMP = X 100
HHDP
Otras actividades del personal de mantenimiento
∑ HHSA
OAPM = X 100
HHDP
HHMC Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo
HHMP Horas Hombres en Mantenimiento Preventivo
HHSA Horas Hombres en Servicio de Apoyo
HHDP Horas Hombres Disponibles
HHCI Horas Hombres en Capacitación Interna
HHMP Horas Hombre en Mantenimiento Preventivo
HHMC Horas Hombre en Mantenimiento Correctivo
Personal en capacitación interna

∑ HHCI
PSCI = X 100
HHDP
Horas no apuradas del personal de mantenimiento
∑[HHDP - (HHMP+HHMC+HHSA)]
HNAP = X 100
HHDP
Estructura - Personal de control
∑ HHCT
EPCT = X 100
HHDP
Estructura - Personal de supervisión
∑ HHSP
EPSP = X 100
HHDP
Estructura - Envejecimiento de personal
∑ HHJB
EEPE = X 100
HHDP
HHCT Horas Hombre en Control
HHSP Horas Hombre de Supervisión
HHJB Horas Hombres a “A” años de Jubilarse
EMMM Efectivo Medio en los “M” Meses Anteriores
NOTR Numero de Transferencias
NODV Numero de Demisiones
HHEF Horas Hombres Efectivos
HHAP Horas Hombres Apartados
Clima social - Movimiento de personal

∑ EMMM
CSMP = X 100
∑ (EMMM+NOTR+NODV)
Efectivo real o Efectivo promedio diário
∑ (HHEF - HHAP)
EFMD= X 100
∑ HHDP
La investigación
de ocurrencias
de mantenimiento

INFORME DE CONSULTA
DESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión
BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 N00022/01 11/01/01
BOMBA DE ALCOHOL 1 2856 N00125/01 18/01/01
HISTORIAL
Efecto: SOBRECALENTAMIENTO Fecha Ejecución: 12/01/01

Causa: MOTOR VIEJO Gastos Material: $ 1 254.00
Prioridad: URGENCIA Gastos M.Obra: $ 183.00
Solicitante: GUILLERMO BRENER Hombres Horas: 2,3
Responsable: JULIO CARVAJAL Pérdida Producción: $ 1 218.00
CUADRO DE DECISIONES
El cuadro de decisiones puede remplazar el Diagrama
de Ishikawa en la identificación de causas y efectos
que originan intervenciones de mantenimiento.
Su proceso es mas sencillo de aplicar, particularmen-
te cuando son utilizados computadoras pues puede
ser compuesto con el auxilio de la planilla Excel.
En su composición son colocadas, en las líneas
horizontales, los “efectos” que generan intervención
en los equipos y, en las columnas verticales, las
“causas” que pueden generar esos efectos.
Las “causas” mas comunes en la generación de los
“efectos” son analizadas con prioridad a través de
“brain-storm” que aprovecha el conocimiento de los
profesionales involucrados.
CUADRO DE DECISIONES
Ejemplo de composición del cuadro de decisiones.
Causa 10
...............
Causa n
Causa 1
Causa 5
Causa 6
Causa 7
Causa 8
Causa 9
Causa 2
Causa 4
Causa 3
Equipo
Efecto 1 X X X X X
Efecto 2 X X X X
Efecto 3 X X X X
Efecto 4 X X X
Efecto 5 X X X X
Efecto 6 X X
.............. X X X
Efecto n X X X
Mantenimiento
como generador
de retorno sobre
la inversión
Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003

EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS
El costo de mantenimiento
es el segundo más elevado
elemento de los costos
operacionales, pero ...
... es el de mayor facilidad
de control.
VALORES AGREGADOS QUE PUEDEN SER OPTIMIZADOS
POR ACCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
DESARROLLO
Inversiones en proyectos que puedan bajar
los costos de capital (Ej. mantenabilidad)
PRODUCTIVIDAD
Aumento de utilidades sin añadir más capi-
tal (Ej. Aumentar el TPEF)
AHORRO
Eliminar inversiones en ítems NO-estratégi-
cos que no generan utilidades que compen-
sen la inversión de capital (Ej. Inventario)
Nuevo enfoque del mantenimiento
• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que sola-
mente catastrar sus activos...
• Mantenedores proactivos quieren investigar causas raíces
que llevan al fallo...
• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que registrar
OT’s...
• Mantenedores proactivos quieren aumentar la confiabilidad
a través de reingeniería de activos...
• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que investigar
el historial de reparaciones de los activos...
• Mantenedores proactivos quieren reducir mantenabilidad a
través de reingeniería de activos, métodos procesos y sis-
temas...
Los índices de evaluación de ROI
TMEF = Tiempo promedio entre fallas
CONF = Confiabilidad
TMPR = Tiempo promedio para reparación
EOPG = Efectividad operacional global
CMFT = Costo de mantenimiento por facturación
CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposición
CRPP = Costo relativo con personal propio
CRMT = Costo relativo con material
CMOE = Costo de mano de obra externa
IMRP = Capital Inmovilizado en repuestos
CMVD = Costo de mantenimiento por valor de venta
TBMP = Trabajo en mantenimiento preventivo
TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo
HEXT = Horas extras del personal de mantenimiento
PROD = Productividad del personal de mantenimiento
TFAC = Tasa de frecuencia de accidentes
TGAC = Tasa de gravedad de accidentes
Una aplicación de ROI
Datos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $
2) Cuota mensual del seguro = $
3) Facturación anual = $
4) Disponibilidad x Necesidad = %
5) Costo anual de mantenimiento = $
6) Capital inmovilizado en stock = $
7) Cantidad de técnicos de mantenimiento = No
8) Costo mensual medio de MO = $
9) Consumo mensual de energía/agua en la planta = $
10) Multas (agresión al medio ambiente) = $
11) Impuestos = $
12) Compra de materiales/mes = $
Resultados posibles de ROI
Disponibilidad > 2 al 5%
Horas Extras <10 al 50%
Productividad de mano de obra >10 al 20%
Reducción de costos con terceros <10 al 25%
Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) >1 al 2%
Reducción de inventarios de materiales <5 al 20%
Reducción de consumo de energía <5 al 10%
Reducción de premio de seguro <10 al 20%
Reducción de OT´s innecesarias <10 al 40%
Implementación del mantenimiento autónomo <10 al 20%
Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20%
Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10%
Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5%
Compra de materiales en emergencia <10 al 20%
Reducción de fallas crónicas <1 al 5%
Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151
Rua Grajaú 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140
Email: l.tavares@mandic.com.br
Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035
Cel. 55-21-91440681
Mantenimiento como
función estratégica

Consultor en Ingeniería de Mantenimiento
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 1

Mantenimiento como función estratégica
1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.

Mantenimiento en el ciclo de vida de los activos
Venta
4
1
Adquisición
gestión del ciclo de

vida de los activos
3
Equipamento
Gestión
2 Seguimiento

Las decisiones en las compras, tienen hoy
día un profundo impacto en el potencial de
crecimiento y rentabilidad de la compañía,
que piensa en el futuro
Información para tomar las
mejores decisiones
Buscar informaciones relativas al
1 proyectista y al fabricante del equipo
en términos de calidad, asistencia té-
cnica, facilidad de obtención de re-
puestos y actualización tecnológica.
Adquisición Esas informaciones pueden ser obte-

nidas en otras empresas que se utili-
zan de equipos similares.

mejores decisiones
Analizar la existencia y o
1 conveniencia de duplica-
ción
La importancia del equipo en el sis-
tema donde irá actuar y la demanda
de su disponibilidad podrán indicar la
Adquisición conveniencia de duplicación de ello o
de alguna de sus partes de forma a
reducir la indisponibilidad del proce-
so 5
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br
mejores decisiones
Analizar la existencia y o
1 conveniencia de duplica-
ción
Poner el foco en las deci-
siones estratégicas
Tiempo de operación; consumo de
Adquisición energía; facilidad de mantenimiento;
stock de repuestos; herramientas es-
peciales; capacitación del personal y
valor residual. 6
Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br
Identificar las tendencias, por el seguimiento
de los activos, permiten a las compañías aumen-
tar la eficiencia operacional y proporcionar las
herramientas para reducir costos
Localización de los acti-
vos y uso
Empezar por la formación del Banco
de Datos por la identificación de los
2 items que serán blanco del control
indicando su ubicación, finalidad,
áreas de actuación, función, referen-
cias, fechas, costos, materiales aso-
ciados y variables mensurables.
Seguimiento

vos y uso
Conformidad de las audi-
torías
2 Con recursos cada vez mas restri-
ctos y exigencia de mejor nível de
calidad y plazos, los métodos y pro-
cesos de planificación y control es-
tán siendo perfeccionados y automa-
Seguimiento tizados, garantizando así la atención
a los requisitos de acompañamiento
de aquel que fue previsto y la indica-
ción de necesidades de cambio.
vos y uso
Conformidad de las audi-
2
torías
Garantías e información
histórica
Implementar mecanismos simples y
estandarizados de realimentación de
Seguimiento registros históricos de intervención
el los equipos tanto de ocurrencias
cuanto de tiempos, recurso y
costos.
Se pierde parte del rédito cuando no se logra
el nivel más alto posible del uso productivo de
un activo
Mantenimiento Preventivo
y Predictivo
Ya está comprobado que el manteni-
miento preventivo sistemático es an-
tieconómico y que debe ser rem-
plazado por el mantenimiento por
Equipo
3
estado, particularmente el predictivo.
Por otro lado, el programa de inspec-
ciones y mediciones debe ser cum-
plido con rigurosidad y eficiencia,
Gestión siendo sus resultados registrados y
acompañados para definición de los
momentos mas adecuados para el
predictivo.
un activo
y Predictivo
Productividad
La productividad es definida como el
Equipo tiempo en que el profesional está de-
3
sarrollando actividades para las cua-
les fue contratado. En mantenimiento
es común encontrar sus valores infe-
riores a 50% y la identificación de la
improductividad asociada a un análi-
Gestión sis de tiempos y movimientos puede
mejorar esos valores y los resultados
de la empresa.
un activo
y Predictivo
Productividad
Inventarios y Suministros
Equipo
3 La evaluación de los stocks innece-

sarios bien como el de piezas de
equipos que ya fueran desactivados
puede ser un factor de generación de
grande ahorro. Mientras tanto, los re-
Gestión puestos estratégicos deben ser am-
pliados para evitar pérdida de pro-
ductividad.
un activo
y Predictivo
Productividad
Inventarios y Suministros
Equipo
3 TPM / RCM / RBM

La elección de la metodología mas
adecuada tanto bajo el aspecto de
oportunidad cuanto de adecuabilidad
Gestión a las condiciones de la empresa pue-
de se transformar en un diferencial
de éxito o fracaso para el proceso de
gestión.
La información exacta y confiable de un
activo, tiene un impacto significativo en el valor
recibido por ese activo en su reventa.
“Vender”, no desechar
El conocimiento del valor residual de
un equipo puede definir el mejor mo-
mento para su reemplazo o reforma.
4
Venta
(Valor Residual)

Las mejores valuaciones
Este también puede ser un parámetro
4 de definición del momento adecuado
de reemplazo de un activo.
La evaluación puede ser hecha tanto
para la venta cuanto para el costeo
de su desmovilización.
Venta
(Valor Residual)

Las mejores valuaciones
Retornar dinero a la opera-

4 ción
Un equipo bien mantenido puede au-
xiliar, con su venta, la reposición de
otro.
Venta
(Valor Residual)

2) Utilización adecuada de los indicadores de man-
tenimiento

Índices de Gestión de Equipos
NOIT.HROP
Tiempo Medio Entre Fallas TMEF =
NTMC
HTMC
Tiempo Medio Para Reparaciones TMPR =
NTMC
TPPR
TMPR
HTMC
TMEF TMEF = NOIT.HROP / NTMC NTMC TMEF

NOIT.HROP
NTMC
HTMC
NTMC
∑HROP
Tiempo Medio Para Falla TMPF =
NTMC
TMPF = HROP / NTMC

XXXXX XXXXX
TPPR
TMPR
HTMC
TMEF TMEF = NOIT.HROP / NTMC NTMC TMEF

NOIT.HROP
NTMC
HTMC
NTMC
∑HROP
NTMC
∑(HCAL - HTMN)
Disponibilidad de equipo DISP = X 100
HCAL
∑HROP
DISP = X 100
∑(HROP + HTMN)

NOIT.HROP
NTMC
HTMC
NTMC
∑HROP
NTMC
∑(HCAL - HTMC)
Confiabilidad de equipo CONF = X 100
HCAL
TMEF ∑HROP
CONF = X 100 CONF = X 100
TMEF + TMPR ∑(HROP + HTMC)

tenimiento
3) Aplicar técnica de decisiones integradas para de-
safiar asignaciones de trabajos de forma imperso-
nal, entre las áreas.

Cada vez más el éxito de una compañía se debe, en
gran parte, a la buena cooperación entre clientes y
proveedores.
La gestión dinámica del mantenimiento involucra
administración de las interfaces con otras divisiones
corporativas
La coordinación de la planificación de la producción,
de la estrategia de mantenimiento, de la adquisición
de repuestos, de la programación de servicios y del
flujo de informaciones entre estos subsistemas, eli-
minan el conflicto de metas.
Alta confiabilidad y bajo costo de producción, son
metas que pueden ser alcanzadas, solamente, cuan-
do toda la corporación trabaja integrada.
tenimiento
4) Aplicar técnica de tiempos y movimientos para
optimizar productividad.

En un taller de autos con 900 m2 de área con 20 me-
cánicos y alta demanda de servicios, el supervisor
observó que su personal perdía mucho tiempo a lo
largo del día para: tomar agua (5%), pues solo había
un bebedero; buscar y guardar herramientas en el
pañol (12%); y buscar repuestos en la bodega (13%).
Para mejorar la productividad de su personal, mandó
instalar dos nuevos bebederos equidistantes redu-
ciendo esa pérdida de tiempo para 2%, repartió las
herramientas en paneles en cinco puntos del taller,
reduciendo esta pérdida de tiempo a los 4% y creó
una segunda bodega aprovechando la mano de obra
del que manejaba el pañol, reduciendo esta pérdida
de tiempo en 5%.
tenimiento
5) Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de los
“por qués”

Ejemplo:
Dañó la llave interruptora (Falla Funcional)
¿Por qué?
Quema de los contactos
¿Por qué?
Apertura en carga
¿Por qué?
Falla del operador
¿Por qué?
Error de verificación
¿Por qué?
Falta de capacitación = CAUSA RAIZ
tenimiento
5) Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de los
“por qués”
6) Utilización de acciones con foco en el proceso.
TOC - Teoría de las restricciones
En el inicio de la década de los 70, un físico Israe-
líes, Eliyahu Goldratt, se preocupó con las cues-
tiones relacionadas con la principal META de las
empresas concluyendo que es generar riquezas
para sus propietarios.
Además de la meta principal, Goldratt indicaba
otras cuestiones que están definidas en la razón
de la existencia de las empresas como: la con-
tinuidad del negocio; la contribución social; el
desarrollo tecnológico; la preservación del medio
ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su mi-
sión y la consecución de sus objetivos y propó-
sitos.
Gestão Estratégica de Custos
José Herandez; Luis Martins; Rogério Guedes - Editora Atlas - 2001
Los conceptos desarrollados por Goldratt que-
daran conocidos como “Theory of Constraints”
(Teoría de las restricciones) y tienen como obje-
tivos determinar los puntos mas flacos en una or-
ganización o proceso, actuar en estos puntos y
aumentar las ganancias de la empresa.
Obviamente que el aumento de ganancias se po-
drá obtener de dos formas, aumentando la pro-
ducción y ventas y/o disminuyendo los gastos.
Las restricciones pueden ser de dos naturalezas:
internas que reducen la capacidad de producir
mas, o externas que reducen la capacidad de
vender
INTERNAS
9 Baja capacidad de máquinas o equipos;
9 Limitaciones de servicios auxiliares (agua, va-
por, electricidad etc.);
9 Mala planificación de servicios;
9 Mala distribución física de equipos;
9 Falta de conocimiento del operador o mante-
nedor;
9 Alta humedad;
9 Dificultades de transporte;
9 Conflictos internos;
9 Sistema de gestión inexistente o inadecuado;
9 Condiciones inseguras de trabajo.
A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977
EXTERNAS
9 Alto costo de venta;
9 Baja calidad de producto;
9 Demanda del mercado;
9 Alta competencia;
9 Falta de conocimiento de los vendedores del
relación al producto;
9 Manuales inadecuados;
9 Mala red de distribución;
9 “Marqueting” inadecuado;
9 Mala presentación;
9 Mal servicio de atención al cliente post-venta;
9
A Meta
Dificultades de obtener repuestos.
Para identificar la mejor condición de un proceso,
Goldratt desarrolló un raciocinio lógico y sencillo
compuesto de cinco pasos:
1) Identificar la restricción
Buscar determinar cual es el “anillo” mas flaco en
la cadena del proceso (o servicio).
Este “anillo” puede ser un equipo, un sistema, un
método, una persona, un sector, una técnica etc.
2) Explorar la restricción
Aplicar recursos en el elemento de restricción,
buscando las mejores ganancias posibles para el
proceso (o servicio)
A Meta
3) Subordinar el nivel de actividades a la capaci-
dad de la restricción
Evitar generar costos indebidos por stocks u ocio-
sidades producidas en otros “anillos” que están
relacionados con la restricción.
4) Elevar la restricción
Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumen-
tar la capacidad de la restricción y así aumentar la
producción final.
5) Volver al primero paso
Cuando solucionado el problema de una restric-
ción, surgirá otra que deberá ser evaluada según
el mismo método.
A Meta
Ejemplo de aplicación de TOC
Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-
liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-
sentado abajo:
E1
iA 8 min
99%
Tiempo de proceso
Disponibilidad del equipo
Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-
liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-
sentado abajo:
iD iE
E1
iA 8 min
E7 E9
99%
E3 22 min 21 min
15 min 75% 58%
89%
E2
iB 7 min E6 E8 E10
89% 3 min 9 min 4 min P
95% 94% 81%
E4 E5
iC 12 min 11 min
93% 97%
Analizando los valores presentados, se pregunta:
1) ¿Cuál es el camino del proceso donde existe mayor res-
tricción (camino donde, para se llegar al producto, se
toma más tiempo - equivalente al camino crítico de un
diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el
equipo que se convierte en el “cuello de botella” del pro-
ceso y ¿cual es el tiempo total del proceso?.
2) Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del
equipo que es restricción:
¿cómo queda el tiempo total del proceso?
¿cuál pasa a ser el camino crítico?
¿cuál el nuevo “cuello de botella”?
Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada eta-
pa del proceso encontramos:
iD iE
E1
8÷0.99
iA =8.08 E7 E9
E3 22÷0.75 21÷0.58
15÷0.89 29.33 36.21
=16.85
E2
iB 7÷0.89 E6 E8 E10
=7.97 3÷0,95
=3.13
9÷0.94
9.57
4÷0.81 P
4.94
E4 E5
12÷0.93 11÷0.97
11 min
iC =12.90 =11,34
97%

iD iE
E1
8÷0.99
iA =8.08 E7 E9
E3+E1 22÷0.75 21x0.58
=Ea 29,33 36.21
=24.93
E2
iB 7÷0.89 Ea+E6 E8 E10
=7.97 =Ec
=28.09
9÷0.94
9.57
4÷0.81 P
4.94
E4 E4+E5
12÷0.93 =Eb
iC =12.90 =24.24

iD iE
E1
8÷0.99
iA =8.08 E7 E9
E3+E1 22÷0.75 21x0.58
=Ea 29,33 36.21
=24.93
E2
iB 7÷0.89 Ea+E6 E7+E8 Ed+E10
=7.97 =Ec
=28.09
=Ed
=38,91
=Ef P
=43,85
E4 E4+E5
12÷0.93 =Eb
iC =12.90 =24.24

Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:
iD iE
E1
8÷0.99
iA =8.08 E7 E9
E3+E1 22÷0.80 21x0.58
=Ea 27.50 36.21
=24.93
E2
iB 7÷0.89 Ea+E6 E7+E8 Ed+E10
=7.97 =Ec
=28.09
=Ed
=38,91
=Ef P
=43,85
E4 E4+E5
12÷0.93 =Eb
iC =12.90 =24.24

iD iE
E1
8÷0.99
iA =8.08 E7 E9
E3+E1 22÷0.80 21x0.58
=Ea 27.50 36.21
=24.93
E2
iB 7÷0.89 Ea+E6 E6+E8 Ed+E10
=7.97 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
=Ef P
=42,61
E4 E4+E5
iC 12÷0.93 =Eb 43,85 42,61
=12.90 =24.24

¿cuál pasa a ser el camino crítico?
iD iE
E1
8÷0.99
iA =8.08 E7 E9
E3+E1 22÷0.80 21x0.58
=Ea 27.50 36.21
=24.93
E2
iB 7÷0.89 Ea+E6 E6+E8 Ed+E10
=7.97 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
=Ef P
=42,61
E4 E4+E5 El nuevo camino crítico es:

12÷0.93 =Eb
iC =12.90 =24.24 E1ÖE3ÖE6ÖE8ÖE10ÖP
¿cuál el nuevo “cuello de botella”?
8.08min
iD iE
E1
iA
8÷0.99
=8.08
16.85min E7 E9
E3+E1 22÷0.80 21x0.58
=Ea 27.50 36.21
=24.93 3.16 min 9.57 min 4.94 min
E2
iB 7÷0.89 Ea+E6 E6+E8 Ed+E10
=7.97 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
=Ef P
=42,61
E4 E4+E5 El nuevo “cuello de botella” es:

12÷0.93 =Eb
iC =12.90 =24.24 E3
l.tavares@l.mandic.com.br
(55)(21)2268-5289
(55)(21)9177-0681

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Metrics – ROI –Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

> 30 % 20Î30 % 10Î20 % 5Î10 % < de 5 %

Lourival Augusto Tavares

Mantenimiento Centrado en Rua el (021)

Lourival Augusto Tavares

Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 49 ... 80

Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121

NOIT Número de Items

Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos

NOIT Número de Items

CTMN Costo Total de Mantenimiento

Componente del costo de mantenimiento

CMAT Costo con Material

Costo de capacitación ∑CCPM

Personal en capacitación interna

Clima social - Movimiento de personal

Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 95 ... 97

Efecto: SOBRECALENTAMIENTO Fecha Ejecución: 12/01/01

Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003

Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035

Lourival Augusto Tavares

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 1

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 2

gestión del ciclo de

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 3

Adquisición Esas informaciones pueden ser obte-

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 4

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 7

3 La evaluación de los stocks innece-

3 TPM / RCM / RBM

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 14

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 15

Retornar dinero a la opera-

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 16

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 17

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 18

TMPF = HROP / NTMC

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 19

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 20

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 21

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 22

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 24

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 26

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 38

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 39

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 40

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 41

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 42

E4 E4+E5 El nuevo camino crítico es:

E4 E4+E5 El nuevo “cuello de botella” es:

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –l.tavares@mandic.com.br 45

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