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Audit de

Transport

Réaliser par :
Yacine IDDOUCH
Mohamed ELMOKADDEM
El Mehdi KADI
Taha BENALLAL
Omar LANJRI RIYAHI
Proposé par:
Pr. Fadoua Laghzaoui
Sommaire
Introduction............................................................................................... 2
Partie 1: La place du transport au sein de la chaine logistique ............................... 3

1) L'articulation transport-logistique.................................................................. 3
2) Définitions usuelles du Transport de marchandises pour compte propre et
pour d’autrui. ....................................................................................................... 5
3) Les modes de transport envisagés par une entreprise ................................... 6
4) La performance du transport .......................................................................... 9

Partie 2: Audit du transport .................................................................................... 12

1) Définition et objectifs de l'audit du transport .............................................. 12


2) La rubrique du transport dans le référentiel ASLOG ................................... 15
3) Les indicateurs de performance dans les activités de transport .................... 19
4) Les étapes de la mise en place d’un système d’audit du transport routier
(exemple belge) ................................................................................................. 20

Partie 3: Cas pratique au sein de la société des transports de Tunis..................... 23

1) Présentation générale de la société des transports de Tunis ......................... 23

2) Evaluation de déroulement de la mission ..................................................... 25

3) Evaluation des supports et des moyens de mis en œuvre par la direction .... 30

Conclusion............................................................................................... 39

Bibliographie ........................................................................................... 40

Table des matières ................................................................................... 41

1
Introduction
Pendant des années, les responsables logistiques dans le secteur de l’industrie,
ont consacré toute leur énergie, et leurs compétences, à améliorer la gestion de leurs
entrepôts et de leurs usines. Avec succès, puisque ces efforts leur ont permis de tendre
vers l’excellence, et souvent vers l’homogénéité. Maintenant que c’est chose faite, les
dirigeants se penchent sur le transport. Longtemps ce maillon pourtant essentiel de la
supply chain était peu maîtrisé, et il faut bien le reconnaître, un peu négligé. L’achat de
transport se résumait souvent à négocier des prix.

Les choses évoluent lentement, et l’acheminement des marchandises qu’l y a


quelques années était encore le maillon faible de la chaîne logistique, est en passe de
gagner ses lettres de noblesse. Pour des raisons financières tout d’abord. En 2008, la
flambée du baril de pétrole a fait grimper la facture transport et poussé les industriels à
se pencher sur ce dossier afin d’en maîtriser les coûts.

Le e-commerce a aussi contribué à changer le regard porté sur cette activité. Ces
entreprises très performantes et communicantes ont fait réaliser que le transport
pouvait être un élément concurrentiel et différenciant. À cela se sont ajoutées
récemment des considérations environnementales. Après avoir travaillé sur leurs
usines en vue d’en réduire leur impact et leurs émissions, les industriels concentrent à
présent leurs efforts sur leur chaîne de transport pour poursuivre le processus.

On va découvrir dans une première partie de ce travail la place importante


qu’occupe le transport dans la chaîne logistique, et dans une deuxième partie on va
traiter l’Audit de transport afin de d’identifier les facteurs de performance de cette
activité ainsi que leur retombée sur la performance logistique de l’entreprise, et on va
finir avec un cas pratique.

2
Partie 1: La place du transport au sein de la
chaine logistique.
1. L’articulation transport-logistique.
Les activités de transport et de logistique ont été considérées simultanément
pendant des siècles. Ainsi, de la conquête D’ALEXANDRE LE GRAND à la
reconnaissance stratégique de la logistique par le maréchal FOCH en passant par la
définition du général-baron JOMINI (« application pratique de l’art de mouvoir les
armées »), il ne saurait être question de dissocier ces deux ensembles d’activités. Dans
le champ des sciences de gestion (pour lequel la notion d’application pratique trouve
toute sa pertinence), les premières définitions font, de la même façon, la part belle aux
activités de transport.

Pour l’American Marketing Association, qui en donne la première définition en


1948, la logistique d’entreprise est « le mouvement et la manutention de marchandises
du point de production au point de consommation ou d’utilisation ». Le National
Council of Physical Distribution Management (NCPDM), devenu le Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP), se constitue également autour d’une
définition dans laquelle la notion de mouvement est centrale. C’est à partir des années
70 que l’on assiste à une séparation progressive de ces activités et des réflexions qui
les concernent.

La découverte du fameux « continent inexploité », évoqué par Peter DRUCKER,


va susciter de façon croissante des recherches sur la réduction des coûts logistiques.
Les définitions évoluent et, sans qu’il disparaisse expressément, le transport est
souvent relégué à une simple activité de la chaîne logistique. La définition de François
KOLB (1972), considérée comme la première en France, est à ce titre révélatrice
puisqu’elle met en avant une démarche de gestion.

3
La logistique y est définie comme un « ensemble de méthodes de gestion
permettant de résoudre de manière globale des problèmes interdépendants posés par la
conception et par le contrôle des systèmes d’approvisionnement, des systèmes de
production et de distribution ». La nouvelle définition du NCPDM (1975) s’inscrit
dans la même logique en parlant d’intégration d’activités et en en proposant une
longue liste dans laquelle finit par figurer le transport.

Les stratégies de recentrage sur les compétences centrales, conduites par les
industriels et les distributeurs, ne vont que renforcer cette position au travers de
l’externalisation importante des activités de transport. De la même façon, l’évolution
des prestataires de services logistiques vers des activités plus créatrices de valeur
(entreposage et pré ou post manufacturing) entraîne souvent un recours croissant à des
politiques de sous-traitance des activités de transport.

Jusqu’à la fin des années 90, nous pouvons donc constater une relative
désaffection pour le transport dans les sciences de gestion. Seules des recherches
opérationnelles sur l’optimisation du transport sont conduites. L’analyse du monde du
transport devient surtout l’apanage des économistes qui s’interrogent sur la situation
des différents marchés (selon les modes…) ou des géographes qui étudient
l’aménagement du territoire.

Depuis quelques années, l’évolution de l’environnement modifie cette situation


et replace le transport au centre des préoccupations des managers. C’est tout d’abord
l’augmentation importante du prix du carburant et l’essor simultané des
préoccupations écologiques qui poussent les chargeurs (en particulier les industriels et
les distributeurs) à repenser leurs organisations et à développer des solutions
innovantes à l’image de la gestion mutualisée des approvisionnements. Mais ce sont
aussi les tensions sur certains marchés du transport qui remettent en cause les
organisations logistiques actuelles.

Dans le domaine du transport maritime, par exemple, l’augmentation des


importations en provenance de Chine a provoqué, au-delà d’une élévation du prix puis
d’un brutal effondrement avec la crise 2008, des congestions dans les ports chinois et
un manque de disponibilité au niveau des compagnies maritimes qui ont des

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répercussions sur la réactivité des organisations. De la même façon, les tensions sur le
marché du transport routier de marchandises posent la question de la disponibilité des
moyens de transport lors de périodes charnières de l’année.

Les prestataires logistiques, conscients de cette nouvelle situation, réinvestissent


le secteur du transport en étoffant leurs offres (affrètement, intermodalité…) au travers
d’opérations de croissance externe qui modifient la structure des marchés du transport.

2. Définitions usuelles du Transport de marchandises pour compte


propre et pour d’autrui.
Nous rappelons brièvement ces définitions sans donner le détail des
réglementations, pour faciliter la compréhension générale du présent travail dans
lequel il est constamment fait référence à ces deux types de transports et parfois aux
implications de leurs différences d'ordre juridique et administratif.

2.1. Définition du transport pour compte propre

Le transport pour compte propre ou transport privé, doit répondre aux conditions
suivantes :
 Les transports doivent être effectués pour l’entreprise (ou la personne) qui les
exécute,
 Le véhicule utilisé doit être la propriété de l'entreprise qui effectue le transport,
ou être loué en exclusivité,
 La marchandise ne doit pas être détenue par l'entreprise qui transporte, dans le
seul but de son transport,
 Le transport ne doit être qu'accessoire ou complémentaire d'une autre activité
exercée par l'entreprise.

Le transport pour compte propre entre dans la catégorie des transports "hors
coordination". Il échappe donc à la plupart des obligations du transport public :
inscription au registre des transporteurs, zones d'activités, titres d'exploitation pour les
véhicules, tarifs, etc.

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Il peut être effectué avec des véhicules en location. Ceux-ci doivent être
accompagnés d'une feuille de location sauf dans les cas suivants :
 Véhicules de poids total ne dépassant pas 6 tonnes,
 Véhicules ne sortant pas d'une zone de camionnage,
 Véhicules faisant l'objet d'une location de longue durée, quels que soient leur
poids total et leur zone d'activité.

La location est définie comme «l’opération commerciale par laquelle un loueur


met un véhicule à moteur, avec ou sans le personnel de conduite, à la disposition d'un
locataire pour lui permettre d'exécuter des transports routiers de marchandises".

Le locataire a obligatoirement la maitrise des transports et la responsabilité des


marchandises. Le loueur peut garder la maîtrise du personnel de conduite, si c'est lui
qui le fournit. Le locataire a également obligatoirement la disposition exclusive du
véhicule pour une période ininterrompue.

Les licences de location de longue durée fixent la durée minimale de la location à


12 mois. Elles sont valables en zone longue comme en zone courte, sans carte de zone
d'activité.

2.2. Définition du transport pour compte d'autrui

Le transport pour compte d'autrui ou transport public, est le transport effectué par
une entreprise spécialisée, transportant des marchandises ou produits ne lui
appartenant pas, le contrat de transport est une convention par laquelle le transporteur
s'engage à déplacer une marchandise, (ne lui appartenant pas), d'un point à un autre,
moyennant un prix déterminé, les transports routiers de marchandises effectués pour
compte d'autrui, sont soumis à la coordination des transports, le transporteur doit
exécuter lui-même l'opération de transport, soit en avoir la maitrise ; celui qui fait
exécuter le transport par un tiers est "commissionnaire de transport".

3. Les modes de transport envisagés par une entreprise


Le transport de marchandises s’effectue à travers les modes de transport suivants :
- Transport maritime
- Transport terrestre : transport routier et transport ferroviaire
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- Transport aérospatial : transport aérien et transport spatial
- Transport par voie d’eau intérieure : transport fluvial ou par canaux
- Transport combiné : transport multimodal ou transport plurimodal

3.1 Le transport maritime de marchandises :

Le transport maritime, offre des avantages de sûreté, de moindre pollution et de


fiabilité. En fait, il a le niveau d’insécurité le plus faible par rapport aux autres modes
de transport au regard des accidents aux personnes, et il offre des garanties de sûreté
maximale pour les chargements et déchargements des marchandises. Ce mode de
transport de marchandises a aussi une faible consommation d’énergie à la Tonne-
kilomètre

En effet, l’industrie du transport maritime représente le mode de transport


commercial le plus efficace en consommation de carburant et émettant le moins de
CO2 par tonne-kilomètre. Le transport maritime de marchandises est un moyen de
transport peu coûteux et qui convient surtout pour le transport de petits lots et des
courtes distances.

3.2 Le transport routier de marchandises :

Il est important de signaler que l’émergence de blocs commerciaux régionaux,


suivie de leur expansion géographique et de l’élargissement de leur champ d’action, a
eu une incidence importante sur le transport international terrestre de marchandises par
route et par rail.

La route comme le chemin de fer, acheminent les flux interrégionaux puisque


certaines liaisons interrégionales, telle que celle entre l’Europe et l’Amérique du Nord
est impossible, sont impossibles par voie terrestre et sont donc assurées par la mer.
Donc, la route et le rail assurent une grande part des transports terminaux de ces
services maritimes interrégionaux en assurant les liaisons vers les points d’origine et
de destination à l’intérieur des continents.

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3.3 Le transport ferroviaire de marchandises :

Le transport ferroviaire est généralement plus réglementé que le transport routier


et très souvent les pouvoirs publics participent directement à la fourniture des services,
en sus de leurs responsabilités en matière de gestion des infrastructures.

Pour que les trains de marchandises puissent traverser librement les frontières, il
est indispensable d’avoir en place une interconnexion active des réseaux. Dans certains
pays les réseaux ferroviaires sont nationaux et les liaisons transfrontalières avec des
pays voisins n’ont jamais été construites ou bien ils ne fonctionnent plus. En Europe,
les différents réseaux ferroviaires nationaux sont plutôt bien interconnectés, mais la
qualité des liaisons transfrontalières est souvent moins bonne que celle des corridors
nationaux.

3.4 Le transport aérien de marchandises :

Le secteur du transport aérien est maintenant important et essentiel à de


nombreuses activités, du tourisme jusqu’aux hautes technologies en passant par les
plantes et les fruits exotiques. Il représente environ 1% du PIB de l’Union Européenne
et des Etats-Unis. Il joue un rôle capital dans le transport de chargements peu
volumineux à forte valeur ajoutée. L’aviation internationale achemine environ 40%
des biens échangés dans le monde en valeur marchande, mais nettement moins en
termes physiques.

Le transport aérien a connu deux innovations majeures : les moteurs à réaction et


les avions gros porteurs qui ont abouti à une baisse du coût généralisé du transport et
ont eu par conséquent une incidence positive sur la demande.

Bien que le transport aérien couvre généralement des distances plus longues que
le transport routier, le transport routier reste responsable, selon IATA, de la grande
majorité des émissions de CO2 (74%) du secteur des transports du fait de l’ampleur de
l’utilisation de ce mode à l’échelle de la planète. Le transport aérien représente quant à
lui 12% des émissions du CO2 du secteur des transports.

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3.5 Le transport fluvial de marchandises :

Les transports sur les voies navigables intérieures, y compris les fleuves et les
canaux, offrent un moyen écologique de transporter des marchandises à l’intérieur des
pays en termes de consommation d’énergie et d’émission de gaz à effet de serre. Le
transport par voies navigables intérieures joue un rôle important dans le transport de
fret dans l’UE. Plus de 37 000 km de voies d’eau relient des centaines de villes et de
régions industrielles. Sur les 27 Etats membres de l’UE, 20 ont des voies d’eau
intérieures dont 12 ont des réseaux interconnectés.

3.6 Le transport combiné :

Le transport combiné est l'association d'au moins deux modes de transport pour
l'acheminement de marchandises. Aucune rupture de charge n'intervient dans la chaîne
de transport car le contenant (conteneur, caisse mobile, citerne...) est transbordé d'un
mode de transport à l'autre : par exemple, du rail à la route ou de la barge à la route.

4. La performance du transport
L’évaluation de la performance transport figure parmi les défis majeurs que les
entreprises modernes doivent relever, certains autres étant le service à la clientèle
(incluant l’amélioration des niveaux de service), les partenariats stratégiques en tant
que levier pour l’intégration logistique, la gestion des inventaires, la gestion des flux
physiques et des flux d’informations qui y sont reliés, le contrôle des coûts, la
réduction des temps de cycle, la couverture géographique et la flexibilité (Holmlund
and Koch, 1996; Kasouf and Celuch, 1997).

Ces défis émergent principalement à cause de la décentralisation des systèmes de


production des entreprises induite par leur réorientation vers le développement de leurs
compétences de base et par la nécessité d’implanter des mécanismes d’intégration
logistique efficaces. Par conséquent, la performance d’une entreprise doit être évaluée
par rapport à son rôle au sein de la chaîne logistique à laquelle elle appartient mais
surtout par rapport aux objectifs qui lui permettent de se positionner au sein de cette
chaîne logistique.

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Sans aucun doute , l’évaluation de la performance transport constitue une
tendance actuelle lourde qui implique diverses mesures et estimations : établissement
du niveau de performance selon plusieurs indicateurs logistiques, établissement des
liens entre les résultats provenant des indicateurs et les objectifs logistiques de
l’entreprise et détermination de la contribution du niveau d’atteinte des objectifs
logistiques à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise en tant qu’éléments de
définition de son orientation envers la compétitivité.

4.1 Réduction du coût de transport par une action sur les caractères de la
marchandise.

On a un lot de marchandises à transporter par un moyen de transport donné et sur


une distance donnée. Comme nous l’avons vu précédemment, le coût de transport est
fonction de facteurs en relation avec la nature de la marchandise et de ses
caractéristiques. Ainsi s’il est possible de modifier la nature ou les caractéristiques de
la marchandise, le coût de transport global sera différent.

4.2 Problème de retour à vide des supports.

Un problème qui peut être rangé parmi ceux de la densité est celui du retour à
vide. Après le transport d’une marchandise, la marchandise reste au lieu de
destination, ce qui était son but, mais le support lui doit revenir au point de départ pour
être réutilisé.

Pendant le retour à vide, le transporteur subit encore un manque à gagner, car son
support est improductif pendant la durée du retour à vide. Cela revient à dire que la
vitesse de circulation du support est réduite. Le manque à gagner du transporteur sera
de nouveau reporté sur les coûts de roulage de la marchandise. Du point de vue du
demandeur de transport, cela revient à faire transporter de l’air dans un sens, autrement
dit à réduire la densité de sa marchandise. Ce problème peut être évité, soit lorsque le
transporteur est assuré de trouver lui-même une autre marchandise à transporter à
partir du lieu de destination, soit que l’on s’arrange de lui faire transporter quelque
chose dans l’autre sens.

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Exemple : La société Mannesmann installée dans la Ruhr en R.F.A. fait
transporter par péniche sur le Rhin du minerai de fer de Rotterdam à la Ruhr et des
tuyaux en acier dans le sens inverse avec la même péniche.

La performance attendue du transport peut reposer sur une approche passive : un


bon transport est un transport qui se passe correctement, sans retard, pour lequel les
marchandises sont livrées au destinataire en bon état et en bon nombre. Le transport
peut cependant contribuer à l'optimisation globale de la performance de l'entreprise.
Cette contribution peut s'exprimer de plusieurs manières :
 Le transport peut représenter un levier de profit (les économies réalisées au
niveau du transport se retrouvent en bas de bilan) ;
 Il est aussi un facteur d'efficience sur la chaîne logistique, c'est-à-dire un
moyen d'atteindre ses objectifs tout en réduisant la consommation de
ressources (notamment financières) ;
 Ainsi qu'un élément de compétitivité aussi bien en termes de coûts que de
vélocité ;
 Il est enfin un des maillons de la stratégie Supply Chain de la firme.

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Partie 2 : Audit du transport
1. Définition et objectif de l’audit du transport.
1.1 Définition de l’audit de transport.

Les mesures de la performance du transport sont essentielles. Elles


permettent de déterminer la capacité de l’entreprise à satisfaire ses clients et
à être performante économiquement. En auditant une organisation transport,
la Logistique est ainsi en mesure de permettre la récupération de la visibilité
de la performance, d’identifier les axes d’amélioration et de mettre en place
les actions correctives.

Les auditeurs en terme Logistique auditent les organisations transport


sur de nombreux axes :
• Données & Pilotage
• Qualité de service
• Performance des schémas de transport
• Contrats & Facturation
• Performance opérationnelle
• Suivi des transporteurs
• Optimisation panel transporteurs
• Chargement

Et les raisons du choix d’un auditeur logistique pour auditer notre organisation
transport sont :

 Expertise transport, logistique et Supply Chain ;


 Connaissance marché et métier, permettant une compréhension rapide de
l’activité et de la stratégie du client ;
 Capacité à identifier les axes de progrès, à les mettre en œuvre et à en
suivre la bonne application dans le temps.

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1.2 Les objectifs de l’audit du transport :

a. Déroulement de la mission :

• Identifier et interviewer les prescripteurs internes ;

• Identifier les flux de transports ;

• Evaluer les pratiques d’achat transport ;

• Evaluer les documents achat ;

• Définir les Bonnes Pratiques d’achat et la Préconisations d’organisation ;

b. Achat / Planification transport (Processus actuel) :

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c. Processus d’achat maitrisé :

d. Achat / Planification transport :

L’aval du processus « consultation » est géré (à optimiser ultérieurement) :

• Mise à jour des contrats

• Clarifier les habilitations d’engagements de dépenses

• Circulation des informations commerciales pour mieux gérer les écarts facture /
commande

e. Travailler l’achat transport en amont :

Déconnecter chaque fois que possible l’achat de transport de la fonction


planification.

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f. Structurer la relation avec les transporteurs :

• Rédiger et faire valider des cahiers des charges techniques (de préférence préalable
au contrat) ;

• Maîtriser la relation en limitant le nombre d’interlocuteurs ;

• Proposer une revue formelle des activités tous les semestres (qualité, sécurité) .

g. Gérer la base fournisseur transport :

• Réduire le nombre de fournisseurs actifs ;

• Imposer des règles internes de référencement des transporteurs ;

• Clarifier les priorités de choix des prestataires (fournisseur exclusif, fournisseur à


l’essai…) ;

h. Mettre en place un outil d’évaluation des performances fournisseurs :

Définir avec les transporteurs les critères pertinents pour établir un système de
notation annuel de leur prestation.

2. La rubrique du transport dans le référentiel ASLOG


Il s’agit selon le référentiel d’une programmation basée sur des attentes
de sorties à partir du programme de fabrication dans le cas de travail à la
commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de

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commandes pour les jours à venir dans le cas de production sur stock. Lors
de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la
charge par rapport à la capacité disponible, essentiellement concernant
les ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles
sources de problèmes à venir. Pour mettre en œuvre une démarche
préventive et une approche globale du développement durable, la
stratégie de détermination des opérations de distribution et de transport
est cohérente avec les meilleures pratiques et l’internalisation des coûts
extérieurs a été prise en compte.

Les principaux points traités dans la rubrique :

 Les prestataires de transport sur le flux amont ;


 Les prestataires de transport sur le flux aval ;
 Transport et livraison sur le flux aval ;
 La planification et la programmation de la distribution physique et du
transport sur le flux aval ;

La formalisation est un atout mais elle apporte aussi la certitude qu’un


responsable est en mesure de maîtriser les opérations et de prévenir les
difficultés. La procédure doit être vue comme un moyen de prévention
et de communication d’autant plus important que des sous-traitants sont
impliqués dans les opérations de distribution et de transport. Tous
les partenaires doivent utiliser les données issues d’une même source.

2.1 Comment sont choisis les transporteurs assurant les approvisionnements et quel
partenariat logistique existe avec eux ? (Les prestataires de transport sur le flux
amont)

Pour avoir 1 point :

Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, même si


l’approvisionnement est fait selon l’Incoterm DDU ou DDP.

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Pour avoir 2 points :

Quel que soit l’Incoterm retenu, un dispositif de planification des flux


d’entrée contribue au lissage de l’activité de réception. En outre, l’entreprise
connaît ses coûts d’acheminement sur le flux amont grâce à des pratiques de
facturation détaillée avec ses fournisseurs, lorsqu’elle s’approvisionne DDU
ou DDP. Lorsqu’elle s’approvisionne EXW, l'entreprise adresse ses ordres
d’enlèvement aux transporteurs dans des conditions négociées au préalable et
incluses dans des cahiers des charges avec les transporteurs.

Pour avoir 3 points :

Les procédures du service de planification des livraisons permettent de


réserver la capacité nécessaire auprès du transporteur, pour un laps de temps
suffisant et selon des accords convenus lorsque l’Incoterm EXW a pu être
généralisé.
Néanmoins, quel que soit l’Incoterm, des indicateurs d'efficacité et de
performance du transport sont définis, suivis, et générateurs de progrès.
L’obligation de résultat est systématiquement recherchée.

2.2 Comment sont choisis les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou
prestataires intermédiaires et quel partenariat logistique existe avec eux ?
(prestataires de transport sur le flux aval)

Pour avoir 1 point :

Préalablement à l’existence d’une procédure de choix, un contrôle


avant chaque chargement permet de vérifier la conformité du véhicule qui se
présente (aspects légaux, réglementaires, contractuels, ...).

Pour avoir 2 point :

Le choix des transporteurs s’effectue selon une procédure précise. Elle


prévoit, entre autres, la rédaction préalable d’un cahier des charges, une
réponse claire, complète et sans ambiguïté du transporteur, et des moyens de
contrôle conçus pour évaluer les réalisations par rapport aux engagements.

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Pour avoir 3 points :

En outre, les principaux transporteurs sélectionnés sont préalablement


audités, dans le but d’analyser et de vérifier la faisabilité des opérations qui
peuvent leur être confiées, ainsi que celle concernant les évolutions
potentielles attendues.

2.3 Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais de
transmission des informations ? (transport et livraison sur le flux aval)

Pour avoir 1 point :

Un programme de transport tient compte des jours et horaires


d’ouverture des clients. Ce programme est établi avec le transporteur et
permet de livrer dans les délais toutes les commandes traitées. Si une
commande ne peut être acheminée correctement, le service chargé de
l’administration des ventes (ADV) est avisé pour que le client puisse en être
informé.

Pour avoir 2 points :

Tous les moyens sont mis en œuvre pour que les commandes soient
livrées dans les délais. Si un retard de transport survient, le transporteur prend
contact avec le client pour fixer une autre date; en même temps le service
ADV est avisé. Sur les envois, un étiquetage approprié permet au transporteur
de prendre tous les contacts nécessaires, rapidement. Un contrôle des délais et
un état des retards est tenu à jour et publié aux intéressés avec qu’il est
régulièrement analysé pour contribuer au progrès.

Pour avoir 3 points :

Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les
indicateurs publiés. A partir de statistiques, des moyens sont mis en place
pour éviter les retards. Un plan général d’amélioration inclue la réduction des
délais et des coûts de transport. Des appels d’offres sont émis et traités à
périodicité régulière de manière à répertorier les meilleurs opérateurs de
transports répondant au schéma de distribution souhaité.

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De plus, les principaux transporteurs s’engagent à mettre en place des
procédures dégradées qui permettent de résoudre les problèmes auxquels ils
peuvent être confrontés (grève, problème sur une agence, périodes de congés
massifs, ...).

Il faut tenir compte aussi selon le référentiel à la maîtrise exercée sur la


sécurité des produits pendant les opérations de transport, par le biais de la
maîtrise exercée sur la qualité du transport et de la livraison à travers des
enquêtes systématiques effectuées auprès des clients pour mesurer leur
niveau de satisfaction en matière de transport et de livraison.

Des moyens ont été mis en place avec le transporteur et le service client
de façon à éviter la répétition des erreurs. Ces moyens sont contrôlés
périodiquement et leur efficacité est attestée par les résultats. Un plan de
formation, des moyens de prévention existent, en rapport avec ce qui précède.
Un BENCH-MARKING de la concurrence est en place.

3. les indicateurs de performance dans les activités de transport.

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4. les étapes de la mise en place d’un système d’audit du transport
routier (exemple belge).
Le transport de marchandises par route occupe une place importante
dans l’économie belge. Le cadre qui réglemente ce secteur est défini en
grande partie par l’Union européenne (UE), mais son application relève de la
compétence des États membres. La Cour des comptes a dès lors examiné si

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les pouvoirs publics fédéraux appliquent cette réglementation de manière
efficiente.

Pour que sa portée demeure raisonnable, l’audit s’est concentré sur le


SPF Mobilité et Transports, le SPF Sécurité sociale, le SPF Emploi et
Concertation sociale et la Police fédérale.

La Cour des comptes a décidé de réaliser un audit de l’application de la


réglementation sur le transport de marchandises par route compte tenu de
l’importance économique de ce secteur et des risques inhérents à l’application
de la réglementation. Cet audit vise à contribuer à une application plus
efficiente de la réglementation. À cet effet, la Cour pose les deux questions
d’audit suivantes :
 Les tâches et les responsabilités des différents acteurs sont-elles
clairement définies et existe-t-il une coordination suffisante entre eux ?
 La réglementation est-elle appliquée de manière efficiente ?

L’application de la réglementation sur le transport par route requiert


l’intervention de nombreux acteurs. Pour maintenir la portée de l’audit dans
des limites raisonnables, la Cour a sélectionné quatre acteurs principaux :

 La direction du contrôle du transport routier de la Direction générale du


transport routier et de la sécurité routière du SPF Mobilité et
Transports.
 La Direction générale du contrôle des lois sociales du SPF Emploi,
Travail et Concertation sociale.
 La direction de la police fédérale de la route (Direction générale de la
police administrative).
 La Direction générale de l’inspection sociale du SPF Sécurité sociale.

L’audit évoque encore d’autres acteurs dans les aperçus globaux des
contrôles ou dans le contexte de leur collaboration avec les acteurs
principaux. Il s’agit des services d’inspection de l ’ONSS, de l’inspection
fédérale de l’environnement, de l’administration des douanes et accises et du
ministère public (notamment les auditorats du travail). Lors de la préparation
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de l’audit, la Cour des comptes a aussi pris contact avec des organisations
patronales et de travailleurs du secteur des transports.

Le rapport commence par une description succincte de la politique, de la


réglementation et des structures de coopération en matière d’application de la
réglementation (chapitre 2). Il aborde ensuite l’organisation et la mise en
œuvre de l’application en répondant aux questions suivantes :

 Toutes les tâches sont-elles été effectivement attribuées ?


 Sont-elles suffisamment coordonnées de manière à éviter les lacunes et les
chevauchements ?
 Quels instruments de coordination sont-ils utilisés à cette fin ? (chapitre 3).

Le chapitre 4 concerne la sanction des infractions. L’audit se clôture


par les conclusions finales et les recommandations (chapitre 5). Le rapport est
suivi de quatre études de cas. Elles permettent une meilleure compréhension
des problèmes rencontrés en matière d’application de la réglementation :

• La lutte contre le cabotage illégal.


• La lutte contre les sociétés « boîte aux lettres ».
• Les contrôles du tachygraphe.
• L’usage impropre de véhicules agricoles.

Les résultats de l’audit s’appuient sur la réglementation pertinente aux


niveaux européen et belge, sur des documents et des bases de données des
administrations concernées ainsi que sur des entretiens réalisés avec les agents
actifs dans ce domaine.

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Partie 3: Cas pratique au sein de la société des
transports de Tunis
1. Présentation générale de la société des transports de Tunis
1.1 Historique :
C’est suite au décret 63-03 du 14 Mars 1963 que la Société Nationale
des Transports « S.N.T » a vu le jour, et ce en remplacement des deux
sociétés : La Compagnie Tunisienne d’Electricité et De Transport « C.T.E.T »
et La Tunisienne Automobile De Transport « T.A.T ».

Elle fût qualifiée comme établissement public à caractère industriel et


commercial, dotée de la personnalité civile et de l’autonomie de gestion.

L’année 1981 a vu la création de la « S.N.T.R.I » et la « S.M.L.T » pour


activités respectives : le transport interurbain des voyageurs et le transport des
voyageurs sur les lignes du métro léger et la ligne T.G.M. Ainsi, la ligne «
S.N.T » s’est spécialisée dans le transport urbain et suburbain par autobus
dans la région du Grand Tunis.

En 2004, La Société des Transports de Tunis « TRANSTU » a vu le


jour, et ce suite à la fusion par dissolution de la « S.M.L.T » et la « S.N.T »
(loi 2003-33 du 28 Avril 2003).

1.2 Présentation de la société :


La société des transports de Tunis « STT » est une société anonyme, à
caractère industriel et commercial dont le capital est détenu à 100% par l’état
sous tutelle du ministre du transport ; Elle est l’une des plus grandes sociétés
Tunisiennes, elle est chargée du transport commun terrestre du public par un
réseau de bus et un réseau ferré (métro léger et train TGM).

Elle couvre 84% du service de transport urbain du grand Tunis (Tunis,


Ariana, Ben Arous et Manouba) ; Elle assure le transport de plus de Millions

23
de voyageurs par année en utilisant une flotte composé de 1126 autobus, 189
rames métro et rames TGM.

1.3 Activité de la société :


L’activité principale de la société des transports de Tunis « STT » est la
gestion de transport routier et ferroviaire urbain des voyageurs sur les réseaux
d’autobus et de métro léger, sa politique est d’améliorer la qualité du service
et d’offrir des moyens de transport à tous qui en besoin.

1.4 Droits et obligations des auditeurs de la direction d’audit interne

a. Droits
 L’accès à la documentation spécifique à la profession de l’audit interne
(abonnement au revus spécifiques).
 Les auditeurs ont un accès libre et sans restriction à tous les documents
et informations.
 Tout le personnel de la « STT » doit apporter sa collaboration pleine et
entière à l’auditeur, dans son domaine de compétence.
 La formation et le suivi de l’évolution de la profession
 L’indépendance des auditeurs doit être respectée par toutes les parties
concernées.
 Toute étude réalisée par une opération externe sera le fonctionnement
de la « STT » doit être transmis à la direction audit.
 La direction audit interne peut solliciter l’avis et l’assistance de
personne qualifiées (interne ou externe) pour s’acquitter de tout ou
partie de sa mission.

b. Obligations
 Les auditeurs interne de la « STT » sont tenus de respecter la
déontologie de la profession notamment le code de la déontologie à
savoir :

- L’intégrité

- L’objectivité

24
- L’indépendance

- La confidentialité

 La compétence et l’accès à l’évolution et la formation de l’audit interne.


 La conformité aux normes régissant la profession dans la mesure du
possible.
 Les auditeurs s’interdisent de critiquer les personnes seuls les systèmes
font l’objet d’un examen.
 Tous irrégularité clairement établie doit être portée sans délai à la
connaissance du PDG de la « STT ».

2. Evaluation de déroulement de la mission


La « STT » dispose de sa propre pharmacie qui constitue un avantage
pour les agents. La mission d’audit de gestion de cette pharmacie est
demandée par le directeur générale, est prévue dans le plan d’audit de 2015.
Cette mission a comme objectif de vérifier le stock des médicaments ainsi que
l’aménagement du local par apport aux normes et de s’assurer de la
compétence des agents qui travaillent à la pharmacie.

Cette mission est réalisée par l’équipe de la direction d’audit interne de


STT .Ils sont choisis par le directeur général. L’équipe d’audit est composée
des personnes indépendantes vis-à-vis de l’activité et possédant les
compétences nécessaires .Mais, parmi les insuffisances est l’absence d’un
pharmacien avec l’équipe qui peut les aider dans leur démarche.

25
2.1 L’évaluation de la première phase de la mission :

Tableau 2 : déroulement de la phase de planification :

Phase de réalisation
Les étapes Actions effectuées lors de la mission

Le directeur de la direction d’audit établit l’ordre


de la mission selon un modèle préétabli et le soumet à la
signature de président directeur général « annexe 4 »
Cet ordre permet de :
L’établissement de l’ordre de mission _ Diffuser l’information à tous les responsables
concernés (l’entité auditée, la structure chargée des
ressources humaines).
_Donner l’autorité pour commencer la mission
Contenu de l’ordre :
_L’objet de la mission.
_Les noms et prénom du chef de la mission et l’équipe
des auditeurs
 A cette étape nous avons collecté les informations
sur le processus de l’audit de la pharmacie
(organigramme de la pharmacie, les fiches des postes)
 Connaitre les conditions de stockage et de
Prise de connaissance conservation des médicaments ainsi que la méthode de
gestion de stock
 Consultations des documents nécessaires (rapports
d’inspection, les notes de services)
 Identification des risques théoriquement
 Elaboration de questionnaire de prise de
connaissance
La note d’orientation est un document qui définit et
précise les travaux qui vont être effectués lors de la
mission.
Elle contient :
Elaboration de la note d’orientation L’objet de la mission
Les objectifs de la mission
Champs d’intervention et étendu de la mission
Les dossiers relatifs à la mission
Les phases de déroulement de la mission
La durée de la mission
Les moyens et les techniques utilisées « annexe 5 »
Fixer la date de la réunion d’ouverture.

26
Appréciations :

Forces :
 Respect et application des normes : 2200 « planification de la mission » ; 2210
« objectifs de la mission » ; 2020 « champs de la mission » ; 2230 « ressources
affectées a la mission » ;
 Une bonne compréhension de la gestion de la pharmacie de la « STT » grâce à
une bonne préparation de la phase.
 Le nombre de personne de l’équipe ‘5 auditeurs’ est suffisant.
Faiblesses :
 L’Absence de cartographie des risques.
 L’absence des rapports intérieures.
 L’élaboration de la « note d’orientation » avant la réunion d’ouverture ;
 Non utilisation des techniques de prise de connaissance (visite sur les lieux,
l’interview, questionnaire) ;
 Les fixations des objectifs selon les propres jugements des auditeurs (sans visite
des lieux).
2.2 L’évaluation de la deuxième phase de la mission :

Tableau 3 : Déroulement de la phase de réalisation

Phase de réalisation
Cette réunion a pour but de présenter le contexte
et les objectifs de la mission et d’établir les premiers
contacts avec l'ensemble des personnes impliquées.
Les personnes présentées :
Le chef de département de ressources humaines,
Le directeur médico-social,
Déroulement de la réunion d’ouverture
Le directeur d’audit et le superviseur de mission,
Chef de la division audit interne,
Chef de la mission,
Chef du service médecine curative,
L’équipe d’audit
Le déroulement de cette réunion passe
traditionnellement par la présentation de la mission qui
est demandée par la direction générale sous l’ordre de
mission N° 50 .Cette mission a pour objectif d’auditer
la gestion de la pharmacie de la STT.
Présenter la note d’orientation ;
Présentation de la méthodologie de conduite de la

27
mission ;
Répondre aux questions des responsables de la
pharmacie.
Noter les propositions des audités. (l’élaboration
d’une statistique des fréquences de présence des agents
pour prendre les médicaments)
Fixer la date de démarrage de la mission.
Elaboration du programme de travail mais
oralement sans aucun enregistrement,
Les taches sont réparties entre l’équipe par le chef
Elaboration du programme de travail de la mission
Déterminer les techniques utilisées pour atteindre
les objectifs
A cette phase nous avons déjà préparé la
démarche à suivre et le questionnaire de contrôle
interne ainsi que les points à consulter
Travail sur terrain : Expliquer aux personnels de la pharmacie l’objet
de visite, l’objectif et la durée de la mission ;
Collecter des informations par :
visite de la pharmacie l’observation directe (voir le local, le rangement
des médicaments, l’existence d’un extincteur) ;
échantillonnage (la sélection par échantillonnage
des ordonnances pour dégager les anomalies et
vérifier les respects des conditions)
Calculer les nombres des ordonnances par jours
(preuves analytiques)
L’entretien avec les agents travaillant dans la
pharmacie sur l’état de la pharmacie, gestion du stock
de médicaments,
Noter les anomalies et toutes les remarques ;
Saisir les ordonnances dans un tableau et dégager
les anomalies (absence de cachet du médecin, absence
du la date, ordonnances sans matricules)
Le FCD est document établi par l’auditeur interne
Elaboration de la fiche de collecte des chaque fois qu’il réalise une tache ;
données Il est sous forme d’un support prise de note et
d’enregistrement des observations et des constatations
Noter l’observation directe durant l’interview
La rédaction de la FCA par les membres de
Elaboration de la fiche de constat et l’équipe
d’analyse Chaque fois ou se trouve une anomalie,
insuffisance, écart constaté ou opportunité
d’améliorations (non-respect de méthode de gestion de
stock ; absence de l’extincteur) l’équipe chargé de la
mission doivent rédiger une FCA ; analyser les causes ;
élaborer des recommandations
Validation de la FCA par le chef da mission
Vérification et ordonnancements des factures des
Autre visite à la pharmacie pharmacies privées conventionnés.
Examiner les conventions de la pharmacie.

28
Assurer de la conformité de bulletin du soin avec
les factures des pharmacies conventionné.

Appréciations :

Forces :
 Respect de la démarche décrite dans la charte d’audit ;
 Respect du code de déontologie par l’équipe (objectivité et indépendance,
application des connaissances dans chaque étapes) donc respect des normes 1100
« indépendance et objectivités » ;
 Application des normes : 2300 « accomplissement de la mission » ; 2320 «
évaluation et analyse » ; 2330 documentation des informations.
 L’équipe de mission maitrise l’utilisation des outils et des techniques de l’audit
interne et jouit de compétence et d’expérience suffisante pour la bonne conduite
de la mission ;
 La communication au sein de l’équipe d’audit ainsi qu’avec les audités est fluide.
Les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne
sont les références de la mission.

Faiblesses:
 Les nombres des visites pour la pharmacie sont limités vu la manque d’une
voiture de service.
 Absence de programme de travail écrit.
 Les taches sont reparties oralement.
 Les étapes ne sont pas respectées selon l’ordre de l’IFCAI : élaboration de la
note.
 D’orientation avant la réunion d’ouverture ; réparation des taches par les
auditeurs après la visite de la pharmacie.
2.3 L’évaluation de la troisième phase de la mission :

Tableau 4 : Déroulement de la phase de communication

Phase de conclusion

29
Après avoir collecté les FCA et FCD de la
mission, le chef de la mission organise une
réunion avec tous les membres de l’équipe pour
Rédaction du projet rapport discuter le projet de rapport.
Il est sous forme d’un document avec un
sommaire, une introduction, une synthèse et une
conclusion (il y a un effort pour la rédaction de ce
projet)
Cette réunion a pour objectif de présenter et
valider le projet du rapport, expliquer et faire
accepter les recommandations
Conduire la réunion de clôture Présentation de tous les documents et tous
les éléments qui ont permis la collecte des
données contenues dans le projet.
Noter les réponses et les commentaires des
audités sur le projet
Mise à jour du rapport d’audit définitif
Validation du projet par les audités.
Le rapport inclus seulement les différents
constats validés et les recommandations proposées
mais ne mentionne pas dans le rapport les
Rédaction du rapport final réponses des audités qui sont documentés dans un
PV de réunion.
Ce rapport est transmettre à la direction
général pour qu’il soit annoté. Le rapport porte les
instructions de la direction générale est diffusé à
l’unité auditée pour l’affectation des
recommandations.

Appréciations :

Forces :
 Respect de la norme 2420 « qualité de la communication ».
 Le projet du rapport est validé par les responsables de pharmacie.
 Une bonne rédaction pour le rapport mentionner tous les détails et les
observations et les recommandations.
3. L’évaluation des supports et des moyens mis-en œuvre par la
direction
L’efficacité de l’audit interne conditionne l’existence des ressources suffisantes
pour mener à bonne fin les attributions qui lui sont assignées, c’est pour cela nous
analysons dans cette partie les ressources allouées au sein de la direction d’audit qui
sont présentées comme suit ;
3.1 L’évaluation de ressources humaines et matérielles de la direction :

30
a. L’évaluation des ressources matérielles et logistiques :

Tableau 5 : Les ressources matérielles disposé par la direction d’audit de la « STT »

Appréciations :
Il apparait que la direction d’audit interne au sein de la « STT » ne possède pas
tous les moyens suffisant pour bien mener sa mission d’audit et plus particulièrement
un logiciel d’audit qui est actuellement de plus en plus développé et qui permet de
renforcer l’efficacité de l’audit interne même une voiture de service qui est considérée
comme un moyen nécessaire pour l’auditeur qui lui permet de faciliter les
déplacements .
b. L’évaluation des ressources humaines : les auditeurs de la direction

31
Tableau 6: Profils des auditeurs internes de la « STT »

3.2 L’évaluation des supports de l’audit interne de la STT

a. La charte d'audit interne de la STT

La pratique de l'audit interne de la « STT » est régie par la charte de


l'audit interne, qui a été rédigée en décembre 2010 et soumis à l'approbation
de la direction générale. Elle définit l'objet, les pouvoirs et les responsabilités
de l'audit interne.

Elle est conforme à la définition, au code de déontologie et aux normes


pour la pratique professionnelle de l’audit interne établies par « l’institue of
internal auditor » ainsi qu’aux notes d’organisation de la « STT » n° 111 et n°
12 du 10 et 12 janvier 2007.

Elle définit l’organisation et la position de l’audit interne dans la société


des transports de Tunis, le champ de ses activités, le cadre dans lequel les
audits internes seront réalisés, énonce les principes qui seront garants de
l’indépendance de la fonction et défini les exigences attendues en termes de
comportement des auditeurs internes

En effet, la charte est largement diffusé aux différents départements de


la STT, et ce, afin que chacun de ces départements connaisse bien le rôle
important que la direction générale confère a la direction d’audit.

Toutefois, cette charte établie en 2010 n’est pas mise à jour.

32
b. Manuels de procédures

La direction d’audit interne accorde un intérêt particulier de l’utilité de


la préparation de ce document qu’il est entrain d’achever cette année mais il
reste uniquement de le transmettre la direction générale pour valider et mettre
en vigueur.

c. Le plan d'audit interne de la STT

Le plan d'audit interne de la direction d'audit interne est élaboré par le


responsable de l'audit et est soumis à l'approbation du directeur général. Bien
qu'il n'existe pas de cartographie de risque des activités au sein de la STT, le
plan d'audit interne de la STT est élaboré en fonction d'une évaluation des
risques des activités et prend en compte les avis de la direction générale.

La STT précise dans le plan l'objectif, la périodicité (mensuelle) et les


missions à effectuer au cours de l'année.

d. Les dossiers de travail des auditeurs de la STT

Existence des dossiers de travail qui ne sont pas classés à jours, Le


classement et la tenue des dossiers de travail au sein de la STT ne sont pas
formalisés.

Les dossiers de travail de la STT se présentent sous forme électronique


et sous forme papier. l’auditeur regroupe tous les feuilles de travail dans un
dossier appelé « dossier de mission ».

Les auditeurs internes utilisent ce dossier pour permettre de suivre


l’évolution de sa mission et d’émettre ses conclusions à chaque étape
d’intervention.

Malgré l’importance de ce dossier, nous constatons que ce dernier est


mal classé, structuré et archivé, à cause d’un manque des outils logistiques
pour classifier et organiser les documents.

33
En conclusion, nous constatons que la STT ne détient pas encore tous les
supports nécessaires à la réalisation de l'audit interne tels que la cartographie
des risques, le manuel d'audit interne.

On note aussi que les dossiers de travail des différentes missions ne sont
pas toujours documentés et archivés.

3.3 Résultats sur la conformité aux normes de l’audit interne et les recommandations
proposés

a. Degré de conformité de la direction avec les normes :

Cette évaluation avait pour objectif d'apprécier la conformité de l'audit


interne de la STT par rapport aux normes. Nous avons fait une étude sur 27
normes et les résultats se présentent ainsi qu'il suit :

Tableau 7: Tableau synthétique des normes a respectés

34
35
36
Interprétation des résultats

La confrontation des normes d'audit interne et les pratiques au sein de la


STT, permet de ressortir ce tableau. Sur un échantillon de 27 normes de l'IAI:

 24 normes (89%) sont totalement respectées par la direction d'audit


interne de la STT ;
 2 normes (7%) sont non conformes avec la pratique de l'audit à la
STT
 01normes (4%) sont partiellement respectées par la STT.

b. Recommandations proposés :

A la lumière des constats et les observations que nous avons signalées plus haut,
il est souhaitable et logique de proposer certaines recommandations que nous avons
jugées utiles pour remédier à ces insuffisances.

 Les moyens et les équipements :

L’existence des équipements et moyens suffisants et appropriés rend a


améliorer l’image de l’audit nous citons surtout de mètre en place un logiciel

37
d’audit tel que « logiciel de gestion des missions d’AI » ‘BLUE AUDIT’ qui
simplifie la création et l’exécution de plans d’audit et assurer la mise en
application des recommandations et surtout réduit la charge de travail.

 L’actualisation de la Charte d’audit :

Puisque la charte d’audit utilisé par la direction n’a subi aucune révision ;
Nous recommandons le responsable de l’audit interne de prendre en conscience
l’importance de mettre à jour ce document, car la fonction d’audit est une fonction
exigeante qui a connu une évolution perpétuelle.
Donc, il s’avère utile de revoir la charte d’audit périodiquement et mettre à jour
toute modification éventuelle de l’interne ou externe de l’organisation.
 Elaboration d’une cartographie des risques :

La « STT » ne dispose pas d’une cartographie des risques, alors pour bien
élaborer le plan d’audit en fonction d’évaluation des risques de ses l’activité ;
La « STT » doit établir une cartographie des risques de l’entreprise conforme aux
normes de qualité.
 Manuel de procédure :

Le manuel d’audit peut être considéré comme un outil déterminant au bon


fonctionnement de l’audit interne notamment pour les auditeurs débutants qui permet
d’organiser et définir la pratique d’audit.
Donc, nous recommandons la direction d’audit interne de transmettre le manuel à
la direction générale pour valider et mettre en vigueur.
 Réunion d’ouverture :

Pour que la réunion d’ouverture, se déroule d’une manière efficace, nous


recommandons, de mettre en œuvre les points suivants ;
 Rappel sur l’audit interne.
 Présentation du contexte et les objectifs de la mission.
 Identification et évaluations des risques apparents.
 Fixer la date des rendez-vous des entretiens.
 Évaluation du dispositif de contrôle interne de l’entité audité.

38
 Elaboration du programme de travail :

Nous recommandons le chef de la mission de préparer un programme de travail à


chaque début de mission et mettre en œuvre les points suivants :
 Le découpage de la mission en plusieurs tâches et la durée de chacune
d’elles,
 La répartition des tâches entre les auditeurs en charge de la mission,
 Les outils à envisager pour chaque tache (interview, échantillonnage,
flowchart etc.)
 Nombre du personnel dans la direction d’audit

Il est fortement recommandé, pour garantir l’efficacité de service d’audit interne,


il faut qu’il soit doté d’un effectif suffisant pour mener bien les missions d’audit.
En effet «il est généralement admis que la norme d’effectif des auditeurs internes
par rapport à la l’effectif de l’entreprise se situe à 3 pour 1000 ».
Ceci explique, que le nombre suffisant des auditeurs au sein de la STT sera au
minimum 24 auditeurs au lieu de 10 auditeurs.
C’est pour cette raison, nous proposons d’accroitre le nombre d’effectifs par le
recours au recrutement des nouveaux auditeurs ayant des connaissances et les
qualification indispensable à la pratique d’audit interne dans le but d’acquérir plus de
professionnalisme au sein de la structure d’audit interne.
Toutes ces recommandations contribuent au développement de l’organisation de
l’audit interne au sein de la STT et le rendre conforme aux normes et règles de
déontologie.

Conclusion
La gestion des transports est un nouveau modèle, il se base sur un certain nombre
de méthodes dont celle basées sur la gestion des flux. L'apport de l'audit de transport
est plus intéressant lorsqu'il s'agit de l'évaluation. Il fournit au manager un cadre de
référence méthodologique permettant de recarder les décisions des managers.

39
Pour cette raison, et Face aux changements de son environnement internes ou
externe, l'entreprises est amené à détecter ses changements pour pouvoir les gérer
ensuite. L'auditeur des transports ne devrait pas rester sans réaction il doit user de sa
faculté d’analyse afin de guider les départements et leur fournir la capacité de
s'adapter au nouvel environnement, il devrait même aller plus loin et être l'oeil neuf du
manager compétent et indépendant

Bibliographie
 La place du transport dans les organisations logistiques. Introduction au
dossier JACQUES COLIN LAURENT LIVOLSI CRETLOG ;
UNIVERSITÉ DE LA MÉDITERRANÉE ;
 http://www.institut-numerique.org;
 International Audit Guide ; AMERICAN ASSOCIATION OF STATE
HIGHWAY AND TRANSPORTATION OFFICIALS ;
 Rapport de Mr.Filani Majed directeur de direction d’audit de la société
des transports de Tunis « STT » ;
 Le transport routier pour compte propre ; F. MASON ;A. FABART ; F.
LILLE, GROUPE D'ETUDES pour l'EQUIPEMENT, les TRANSPORTS
et AMENAGEMENT

40
Table des matières
Introduction............................................................................................... 2
Partie 1: La place du transport au sein de la chaine logistique ............................... 3

1) L'articulation transport-logistique.................................................................. 3
2) Définitions usuelles du Transport de marchandises pour compte propre et
pour d’autrui. ....................................................................................................... 5

2.1. Définition du transport pour compte propre................................................ 5

2.2. Définition du transport pour compte d'autrui .............................................. 6


3) Les modes de transport envisagés par une entreprise ................................... 6

3.1 Le transport maritime de marchandises ...................................................... 7

3.2 Le transport routier de marchandises .......................................................... 7

3.3 Le transport ferroviaire de marchandises ................................................... 8

3.4 Le transport aérien de marchandises .......................................................... 8

3.5 Le transport fluvial de marchandises............................................................ 9

3.6 Le transport combiné ................................................................................... 9


4) La performance du transport .......................................................................... 9

4.1 Réduction du coût de transport par une action sur les caractères de la
marchandise ........................................................................................................ 10

4.2 Problème de retour à vide des supports....................................................... 10

Partie 2: Audit du transport ...................................................................................... 12

1) Définition et objectifs de l'audit du transport ................................................ 12

1.1 Définition de l’audit de transport ................................................................. 12

1.2 Les objectifs de l’audit du transport ............................................................. 13

i. Déroulement de la mission ........................................................................... 13

j. Achat / Planification transport (Processus actuel) ..................................... 13

41
k. Processus d’achat maitrisé .......................................................................... 14
l. Achat / Planification transport ................................................................... 14
m. Travailler l’achat transport en amont ......................................................... 14
n. Structurer la relation avec les transporteurs .............................................. 15
o. Gérer la base fournisseur transport ............................................................ 15
p. Mettre en place un outil d’évaluation des performances fournisseurs .... 15
2) La rubrique du transport dans le référentiel ASLOG ........................................... 15

2.1 Comment sont choisis les transporteurs assurant les approvisionnements et


quel partenariat logistique existe avec eux ? (Les prestataires de transport sur le
flux amont) ................................................................................................................. 16

2.2 Comment sont choisis les transporteurs assurant les livraisons vers les
clients ou prestataires intermédiaires et quel partenariat logistique existe avec
eux ? (prestataires de transport sur le flux aval) ...................................................... 17

2.3 Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport et sur les délais
de transmission des informations ? (transport et livraison sur le flux aval) ............ 18

3) Les indicateurs de performance dans les activités de transport ............................ 19


4) Les étapes de la mise en place d’un système d’audit du transport routier
(exemple belge) ......................................................................................................... 20

Partie 3: Cas pratique au sein de la société des transports de Tunis....................... 23

4) Présentation générale de la société des transports de Tunis ........................... 23


1.1 Historique : ........................................................................................................23
1.2 Présentation de la société ..................................................................................23
1.3 Activité de la société ..........................................................................................24
3.4 Droits et obligations des auditeurs de la direction d’audit interne ....................24
c. Droits .........................................................................................................24
d. Obligations .................................................................................................24

5) Evaluation de déroulement de la mission ....................................................... 25


2.1 L’évaluation de la première phase de la mission ..............................................26
42
2.2 L’évaluation de la deuxième phase de la mission .............................................27

2.3 L’évaluation de la troisième phase de la mission .............................................29

6) Evaluation des supports et des moyens de mis en œuvre par la direction ...... 30
3.1 L’évaluation de ressources humaines et matérielles de la direction ..................30

e. L’évaluation des ressources matérielles et logistiques ..................................30

f. L’évaluation des ressources humaines : les auditeurs de la direction ...........31

3.3 L’évaluation des supports de l’audit interne de la STT ........................................32


a. La charte d'audit interne de la STT ..................................................................32

b. Manuels de procédures ......................................................................................33

g. Le plan d'audit interne de la STT .....................................................................33

h. Les dossiers de travail des auditeurs de la STT ................................................33


3.3 Résultats sur la conformité aux normes de l’audit interne et les
recommandations proposés .........................................................................................34

a. Degré de conformité de la direction avec les normes ......................................34

b. Recommandations proposés ..............................................................................37

 Les moyens et les équipements ...................................................................37


 L’actualisation de la Charte d’audit .............................................................38

 Elaboration d’une cartographie des risques .................................................38

 Manuel de procédure : ..................................................................................38

 Réunion d’ouverture : ...................................................................................38

 Elaboration du programme de travail : .........................................................39

 Nombre du personnel dans la direction d’audit ............................................39

Conclusion................................................................................................. 39

Bibliographie ............................................................................................. 40

43

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