ESTUDIO Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DIAGNÓSTICAS PARA

ESTABLECER MEJORAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE GM INTERNATIONAL

S.A.S.
 Presentado por:

Esteban Javier Torres Arrieta

María Alejandra Millán Hernández

Profesor:

Carlos Humberto Gualdrón Garcia

Materia:

Administración General

Universidad Tecnológica de Bolívar

Facultad de Ingeniería

Cartagena de Indias, D. T. y C.
Noviembre 29 del 2018.
 CONTENIDO

0. Introducción
1. Generalidades de la empresa
1.1. Razón social
1.2. Actividad económica
1.3. Servicios y precios
1.3.1. Línea medio-alto
1.3.2. Línea económica
1.4. Clientes
1.5. Proveedores
1.6. Domicilio de la empresa
1.7. Misión y Visión
2. Análisis Interno de la empresa: Matriz DOFA
3. Análisis del Entorno Global y Sectorial de la empresa
3.1. Pestel
3.2. 5 Fuerzas de Porter
4. Análisis Stakeholders
5. Conclusiones y recomendaciones generales
6. Anexos
6.1. Entrevista
6.2. Diapositivas
6.3. Comentarios
6.4. Certificados
1. Introducción

GM INTERNATIONAL S.A.S es una agencia de turismo local que brinda

servicios personalizados a los clientes basándose en sus prioridades y gustos;
con el fin de imprimir en el corazón de los viajeros una experiencia inolvidable y
una visión holística de la ciudad.
Se caracteriza por su cercanía con los clientes, los cuales obtiene gracias a la
alianza que tiene con los dueños de casas para alojamiento adscritos a Airbnb,
y a los hoteles con los que mantiene convenio.
En el siguiente trabajo se detallará las generalidades de la empresa, se analizará
de manera interna mediante la Matriz DOFA, herramienta estratégica de
diagnóstico. También se estudiará el entorno global y sectorial por medio del
Análisis Pestel y las 5 fuerzas de Porter. Finalmente se hará un análisis de los
stakeholders.
Para finalizar se realizará una serie de recomendaciones y estrategias a los
dueños para hacer frente a las debilidades y problemas encontrados en la
misma, en aras de mejorar la estructura organizacional de la empresa, su
competitividad y ampliar su volumen de clientes.
 2. Generalidades de la empresa

2.1 NIT: GM International was set up on 19 July 2016, as a result of a joint

ideas of two young brothers who were born and raised in Cartagena, love
their city and wanted to make a contribution to the promotion of tourism in
this magic tourist destination, patrimony of mankind designated by
UNESCO. Our mission is to provide personalized service based on
priorities and tastes of individual travelers. We therefore joined forces with
a group of reliable divers, logistic staff and guides in several languages.
And because we are both company and a family, we can provide truly
personalized service.1

2.2 Actividad económica: La empresa está enfocada en ser muy familiar,

ofrece acompañamiento a los visitantes de manera personalizada, así
como paquetes de turismo de diversa índole.
GM International se encarga de realizar un seguimiento a cada cliente
desde su llegada. Le presenta asimismo a este un portafolio con las
diferentes opciones de las actividades que puede realizar y lugares que
puede visitar, junto con sus precios.2

2.3 Su línea de servicios es la siguiente: Hay dos tipos de paquetes turísticos

que ofrece según el presupuesto de los visitantes.3

2.3.1 A continuación la tres categorías para los turistas medio-alto.

 Sun & Beach

 Isla Barú- Playa Blanca: Existen diferentes alternativas
de transporte. A continuación se enuncian los precios.
 Carro: 350.000 pesos o 135 USD de 1 a 4
personas.
 Van: 450.000 pesos o 175 USD de 4 a 12 personas.
 Lancha: 1.550.000 pesos o 595 USD de 1 a 8
personas.
 Personal Bilingue: 20 USD.
 Entrada al aviario: 40.000 pesos por persona.

 Coco Liso Island: Hay dos alternativas.

 Lancha compartida: 190.000 pesos o 72 USD +
16,500 pesos en concepto de tasa portuaria =
206.500 pesos.

1 Ver ‹‹¿What is GM International?››, http://www.gminternational.co/ (Retrieved November 5, 2018)

2 Ver Anexo 1 (Entrevista)
3 Ver Anexo 2 (Diapositivas)
 
Lancha privada: 1.550.000 pesos o 595 USD +
personal bilingüe: 20USD (Opcional).
 Bendita Beach. Hay dos alternativas.
 Lancha compartida: 250.000 pesos o 95 USD +
16,500 pesos en concepto de tasa portuaria =
266.500 pesos.
 Lancha privada: 1.550.000 pesos o 595 USD +
personal bilingüe: 20USD (Opcional).

 Eco tour
 Volcán del Totumo. Existen diferentes alternativas de
transporte.
 Carro: 350.000 pesos o 135 USD de 1 a 4 personas.
 Van: 450.000 pesos o 175 USD de 4 a 12 personas.
 Personal Bilingue: 20 USD.
 Entrada: 11.000 pesos por persona.
 Masaje: 11.000 pesos por persona.
 Mangroves tour.
 Carro: 120.000 pesos o 45 USD de 1 a 4 personas.
 Van: 130.000 pesos o 49 USD de 4 a 12 personas.
 Personal Bilingue: 20 USD.

 Tour de pesca: 130.000 pesos + 40.000 pesos

(transporte) = 170.000 pesos.

 City tour
 City tour. Paseo por la ciudad amurallada.
 1 persona: 58 USD
 2 personas: 80 USD
 3 personas: 100 USD
 4 personas: 120 USD
 5 o más personas: 28 USD c/u
 Bike tour: 25 USD por persona. Incluye alquiler de
bicicleta y tour por el centro.
 Chiva rumbera: 45.000 pesos o 17 USD por persona.
 Palenque: Incluye transporte de ida y vuelta en Van o
Carro, guía bilingüe y show cultural.
 1-4 personas: 225 USD
 5-10 personas: 250 USD
 Rum Tasting: 45 USD por persona. Incluye degustación
de 5 clases de ron, café y frutos secos.
 Cooking Class: 45 USD por persona. Incluye postre.
  Salsa/ Champeta Class: 15 USD de 1-5 personas o
más por 10 USD.

2.3.2 A continuación la línea de paquetes económicos:

 Playa blanca (Vía marítima: 70.000 pesos c/u)

(Vía terrestre: 55.000 pesos c/u)
 Isla Choco Liso: 130.000 pesos
 Bendita Beach: 170.000 pesos
 Tour manglares: 65.000 pesos + 40.000 pesos (transporte)
 Tour de pesca: 120.000 pesos + 40.000 pesos (transporte)
 Arquitectour: 1 persona: 160.000 pesos
2 personas: 85.000 pesos
3 personas: 70.000 pesos
4 personas: 50.000 pesos
 Chiva rumbera: 40.000 pesos c/u.
 Volcán del totumo: 65.000 pesos c/u.
 Palenque: 130.000 pesos c/u.

2.4 No tiene clientes propios. Los dueños de casas disponibles para

hospedaje y los hoteles en asociación se los proveen. De la siguiente
manera:
Los visitantes que previamente reservan en estas casas o en los
hoteles una vez llegan a la ciudad son notificados por parte de los
dueños de las casas o en su defecto por los hoteles, acerca del
convenio que mantienen con la agencia. Los turistas toman la decisión
de contactar o no la empresa para recibir sus servicios. Los clientes
son principalmente americanos, provenientes de Washington, Florida y
New York. Cuentan con un capital de inversión de 300 a 1000 dólares,
catalogados en su mayoría como clientes medio-alto.4

2.5 Sus proveedores son

 Dueños de casas adscritos a Airbnb: Proveedor principal,
reciben una comisión del 10% en concepto de cada paquete
turístico vendido por la empresa a los turistas.
 Ávila Experience: Segundo proveedor más importante, es una
agencia peruana, la empresa les vende paquetes turísticos (en
pesos) y ellos se los re-venden a sus clientes (en euros). Los

4 Ver Anexo 1 (Entrevista)

 turistas que vienen a vacacionar a Cartagena por medio de esta
agencia son en su mayoría de Holanda, Curacao.
 Anandá Hotel Boutique by Cosmos: Este hotel generalmente
solicita los servicios transfer (ó traslados) que ofrece la
empresa. Ellos se los compran a GM International y los venden
a un precio mayor a sus huéspedes.
 The Clock Hostel Suites: Cuando llegan clientes a este hotel,
ellos les informan acerca de alianza con la empresa, para que
si quieren accedan a la adquisición de los paquetes. Reciben
un comisión del 10% por cada paquete vendido a los viajeros.
 Sun Group SAS-Epica house: Este hotel generalmente solicita
los servicios transfer (ó traslados) que ofrece la empresa. Ellos
se los compran a GM International y los venden a un precio
mayor a sus huéspedes.
 Fundación Consejo de Cooperación Sur-Sur para el desarrollo
sostenible: Comisión del 10% sobre los paquetes comprados. 5

2.6 No tiene un espacio físico, toda la gestión de servicios se maneja a

través de la tecnología (mayoritariamente por vía WhatsApp, también
por medio de la Página web e Instagram). 6

2.7 No cuenta con misión, visión, ni políticas empresariales establecidas

formalmente aún. Sin embargo, aunque no estén plasmadas en un
papel, la misión, la visión y las políticas empresariales se viven dentro
de la empresa.7

5 Ver Anexo 4 (Certificados)

6
Ver Anexo 1 (Entrevista)
7
Ver Anexo 1 (Entrevista)
 3. Análisis Interno de la empresa: Matriz DOFA
Oportunidades
 Cartagena se constituye como un
destino turístico a nivel mundial16
 El Sena ofrece cursos gratuitos en
temas de turismo17
Fortalezas
La relación cliente-empresa es muy sólida. 8
Diversificación y asequibilidad de paquetes
turísticos.9
Alianzas estratégicas con empresas líderes
en el sector.10
Estrategia FO
Fortalecer las alianzas ya existentes y buscar
nuevas para abarcar nuevos nichos,
extenderse y lograr una permanencia en el
mercado.
Establecer contactos con empresas líderes del
sector para el aprendizaje de estrategias y
políticas empresariales exitosas.
Debilidades
Existen deficiencias en las formas de
atrapar clientes. 11
El direccionamiento estratégico no está
totalmente estructurado. 12
No está certificado. 13
La empresa se maneja por proveedores.14
 Tiene que subcontratar a los guías
turísticos. 15
Estrategia DO
Hacer más visible a la empresa a nivel
internacional. (publicidad)
Estructurar completamente el modelo de
direccionamiento estratégico para que la
empresa tenga claros ideales.
Acoger las ofertas de cursos del Sena para
formación en materia de turismo con el fin de
liderar algunas de las actividades (por
ejemplo ser guía en el "City tour") ofreciendo
así mayor calidad en los servicios, una mejor
experiencia y nuevos paquetes turísticos
según las posibilidades de certificarse.

Amenazas Estrategia FA Estrategia DA

Se encuentran 33 agencias turísticas
registradas que poseen algún tipo de
certificación de calidad (ISO, IATA) así
como un número no identificado que no
pertenece a esta asociación y que prestan
el mismo tipo de servicio de manera
informal18
Poca conectividad aérea internacional
de la ciudad en vuelos directos (7
destinos) 19comparado con Bogotá que
cuenta con 48 vuelos directos a otros
países.20
•Encontrar nuevas alianzas que otorguen un
valor agregado a la empresa y que le otorguen
más credibilidad.
•Realizar showrooms para dar a conocer
nuestra empresa a nuevos hoteles, agencias y
potenciales clientes.
•Ingresar al registro nacional de turismo RNT
para convertirse en una empresa certificada
legalmente ante el estado.
•Asignar los estándares de calidad de las
empresas más importantes como metas
periódicas para el mejoramiento del servicio
propio.

8 Ver Anexo 3 (Comentarios)

9 Ver Anexo 2 (Diapositivas)
10 Ver Anexo 4 (Certificados)
11 Ver Anexo 1 (Entrevista)
12 Ver Anexo 1 (Entrevista)
13 Ver ‹‹ Registro Nacional de Turismo ››, https://www.rues.org.co/RNT// (Retrieved November 5, 2018)
14 Ver Anexo 1 (Entrevista)
15 Ver Anexo 1 (Entrevista)
16 Ver ‹‹ Port, Fortresses and Group of Monuments, Cartagena››, https://es.unesco.org // (Retrieved November 5, 2018)
17 Ver ‹‹ Tecnólogo en guianza turística››, http://senasofiavirtual.info/2018/09/11/estudia-una-tecnologia-en-guianza-

turistica-el-sena-te-la-ofrece-la-oportunidad-lo-mejor-gratis// (Retrieved November 5, 2018)

18 Ver ‹‹ Operadores turísticos de Cartagena según Corporación de Turismo de Cartagena ››,

http://www.cartagenadeindias.travel/resultados-guia_tours-operadores-7// (Retrieved November 5, 2018)

19 Ver ‹‹ Aerolineas y destinos del aeropuerto internacional de Cartagena de Indias››,

https://www.aeropuertos.net/aeropuerto-internacional-de-cartagena-de-indias/#Aerolineas_y_destinos// (Retrieved
November 20, 2018)
20 Ver ‹‹ Red de rutas y destinos del aeropuerto internacional El Dorado››, https://eldorado.aero/aeropuerto/destinos//

(Retrieved November 20, 2018)

 4. Análisis del Entorno Global y Sectorial de la empresa

4.1. Pestel.

AMBITO POLÍTICO

 Gobierno: El gobierno colombiano busca apoyar a las microempresas

y la creación de las mismas a través del proyecto de ley de reforma
tributaria, con el cual bajarían el impuesto a la renta a las mismas.21
 Narcotráfico: Según un informe de la Oficina de las Naciones Unidas
contra las drogas y el delito, para el 31 de diciembre de 2017 habían
171.000 ha2 de cultivo de coca, lo que representaría un aumento del
17% respecto a los cultivos para la misma fecha del 2016.22
Esto sin duda, podría representar una mala imagen del país para con
los países extranjeros, teniendo en cuenta que según un informe
desclasificado de la DEA acerca de la producción colombiana de
narcóticos, el 92% de la cocaína entrante a Estados Unidos es
proveniente de nuestro país.23
 Cartagena ha tenido 11 alcaldes en los últimos 10 años debido a
múltiples problemas de corrupción e inhabilitaciones, lo que refleja la
inestabilidad política.24

AMBITO ECONÓMICO
 Economía nacional: El IVA del país se encuentra en 19%, producto
de esta subida se generó también un alza general en todos los
productos y servicios, suceso que afecta negativamente en especial
la entrada de turistas.25

21
Ver ‹‹ Proyecto de ley de reforma
tributaria››,http://www.comunidadcontable.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/pl-240-
18c(reforma%20tributaria)-articulado.pdf// (Retrieved November 10, 18)
22 Ver ‹‹ Monitoreo de territorios afectados por cultivos ilícitos 2017. Oficina de las naciones unidad contra las drogas y

el delito (ONUDC) ››, https://www.unodc.org/documents/crop-

monitoring/Colombia/Colombia_Monitoreo_territorios_afectados_cultivos_ilicitos_2017_Resumen.pdf // (Retrieved
November 10, 2018)
23 Ver ‹‹ Colombian Cocaine Production Expansion Contributes to Rise in Supply in the United States. DEA,

https://www.dea.gov/sites/default/files/2018-07/DIB-014
17%20Colombian%20Cocaine%20Production%20Expansion_1.pdf // (Retrieved November 10, 2010)
24 Ver ‹‹ Nombramiento de alcaldes de Cartagena ››,

http://es.presidencia.gov.co/normativa/normativa/DECRETO%201790%20DEL%2019%20DE%20SEPTIEMBRE%20DE%20
2018.pdf // (Retrieved November 10, 2018)
25Ver ‹‹ Así ha evolucionado el IVA en Colombia. Instituto Nacional de Contadores››,https://www.incp.org.co/asi-ha-
evolucionado-el-iva-en-colombia// (Retrieved November 5, 2018)
  Economía del país visitante: Estados Unidos cuenta con un PIB per
cápita promedio de 59.531,66 USD, uno de los más altos y
consistentes a través del tiempo, lo cual favorece a que los
americanos tengan facilidades para vacacionar en muchos países del
mundo, incluidos destinos como Cartagena, favoreciendo a su vez la
industria turística de la ciudad.26
 La moneda colombiana está devaluada con respecto al dólar, este
hecho beneficia a las empresas turísticas, quienes perciben sus
ingresos en su mayoría en la divisa extranjera.27

AMBITO SOCIAL

 En los últimos quince años Colombia ha pasado de un lento ritmo de

cambio de baja complejidad a un cambio acelerado muy complejo.
Como consecuencia se dio un proceso de crecimiento económico
limitado, un alto desempleo y un incremento sustantivo de las brechas
sociales.
 La tasa de crecimiento de la población y la tasa de fecundidad
relativamente altas convierten a Colombia en uno de los países de
mayor desarrollo relativo de América Latina. La población
económicamente activa tiende a aumentar progresivamente, de modo
que crece la población joven que demanda servicios de educación y
empleo. Junto a este crece otro fenómeno demográfico con gran
importancia: la tendencia al envejecimiento de la población, o el
crecimiento del número absoluto y la proporción de personas mayores
de sesenta años, razón para crear infraestructuras de servicios de
salud, educación, cultura y entretenimiento adecuadas a las nuevas
demandas, así como también una provisión mayor de seguridad social
y bienestar.
AMBITO TECNOLÓGICO

 El presupuesto del Gobierno Colombiano para inversión en Ciencia y

Tecnología no supera el 1 por ciento (0,67 del PIB). Este panorama
dista en comparación con países del primer mundo que destinan
alrededor del 4 por ciento del PIB en esta área. Teniendo en cuenta
que los potenciales clientes son extranjeros provenientes de países
desarrollados, este retroceso incide en las expectativas de servicio de
los turistas, quienes están en continua búsqueda de comodidades

26 Ver ‹‹ Estados Unidos Producto Interno Bruto (PIB) per cápita. Banco Mundial››,
https://www.indexmundi.com/es/estados_unidos/producto_interno_bruto_(pib)_per_capita.html// (Retrieved
November 5, 2018)
27 Ver ‹‹ Tasa de cambio del peso colombiano (TRM)››,http://www.banrep.gov.co/es/tasa-cambio-del-peso-colombiano-

trm// (Retrieved November 5, 2018)

 como de las mejores opciones en aplicaciones que faciliten los
procesos.28
 La sociedad digital amplía las posibilidades de intercambio entre redes
de personas e instituciones, en una gama que se mueve entre la
localidad y el mundo. Esta nueva manera de relacionarse conlleva una
nueva cultura y un nuevo modo de trabajar que aumenta las
posibilidades de conocer y vincularse con el mundo contemporáneo.
Los intercambios culturales y las migraciones inciden en la
convivencia multicultural, sobre todo al nivel político y en la formación
de mercados de trabajo.

AMBITO ECOLÓGICO

 Flor y fauna. Según la encuesta de percepción “Cartagena como

vamos” el mal manejo de basuras en la ciudad afecta de manera
directa a la población así como a los visitantes, quienes esperan
contar entre otras cosas con un ambiente que haga amena su estadía.
La contaminación visual y auditiva proporciona un ambiente
desagradable y en algunas ocasiones puede provocar el no retorno de
los turistas, la abstención de estos, e incluso predilección por otros
destinos.

AMBITO LEGAL

 Las más importantes normas a las que las empresas ligadas al sector
turístico en Cartagena deben ceñirse son:

1. Constitución de Colombia de 1991.

2. Decreto Único Reglamentario del sector Comercio, Industria y

Turismo, expedido en 26 de mayo de 2015.

3. Decreto 2158 de 2017 "Por el cual se adiciona el Capítulo 9 al Título

4 de la Parte 2 del Libro 2 del Decreto 1074 de 2015, Decreto Único
Reglamentario del sector Comercio, Industria y Turismo y se
reglamentan programas y descuentos para promover el turismo de
interés social".

4. Resolución 148 de 2015. Por la cual se reglamenta el cumplimiento

de las normas técnicas de calidad expedidas por las Unidades
Sectoriales de Normalización sobre Sostenibilidad Turística.

28 Ver ‹‹Gasto en Investigación y desarrollo (% del PIB) ››, https://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS

// (Retrieved November 5, 2018)
 5. Resolución No. 3160 de 05 de octubre de 2015 “Por la cual se
establecen los requisitos para la certificación en Normas Técnicas
Sectoriales obligatorias y voluntarias por medio de la plataforma
virtual para la certificación en calidad turística”.29

29
Ver ‹‹ Normatividad- turismo. Mintic ››,
http://www.mincit.gov.co/minturismo/publicaciones/10755/normatividad_-_turismo // (Retrieved
November 5, 2018).
4.2. 5 Fuerzas de Porter

 Nuevos entrantes:

A la hora de entrar al sector turístico, las agencias nacientes pueden

encontrarse con los siguientes problemas:

 Falta de experiencia en el sector.30

 Uno de los impuestos a la renta más altos de Latinoamérica.31
 Alta competencia debido a la cantidad de empresas
establecidas ya existentes.32

 Amenaza de productos sustitutos:

Algunos hoteles han optado por crear sus propios sus propios
paquetes turísticos y venderlos directamente a los clientes que ahí se
alojan.

 Poder de Negociación de los Proveedores:

En este caso, la gran mayoría de proveedores son los hoteles y los

dueños de viviendas arrendadas quienes realizan convenios nuestra
agencia, entonces son los proveedores quienes poseen la fuerza, al
tener la decisión de elegir las empresas con quienes quieren aliarse y
tener en la mayoría de los casos muchas más opciones de alianzas
disponibles en el mercado.

 Poder de Negociación de los clientes:

Son los clientes quienes tienen la fuerza, puesto que en primer lugar
pueden escoger cualquiera de las empresas que se dedican a los
tours en la ciudad, además de que por lo regular los turistas son
bastante exigentes en cuanto al cumplimiento de los servicios
pagados y un incumplimiento puede transformarse en malas reseñas
de la agencia en portales web especializados como Trip Advisor.

30
Ver Anexo 1 (Entrevista)
31
Ver ‹‹ Panorama Fiscal de América Latina y el Caribe. CEPAL››,
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/41044/10/S1700069_es.pdf // (Retrieved November 20, 2018).
32
Ver ‹‹ Operadores turísticos de Cartagena según Corporación de Turismo de Cartagena ››,
http://www.cartagenadeindias.travel/resultados-guia_tours-operadores-7// (Retrieved November 20, 2018)
  Competencia en el sector

En términos de competidores, existen 33 agencias turísticas

registradas y que poseen algún tipo de certificación de calidad (ISO,
IATA) en la ciudad, dándoles una importante ventaja competitiva
frente a las empresas sin ese tipo de certificaciones.

También existe mucha competencia por clientes en la ciudad, de

forma que muchas empresas tratan de captar turistas creando
estrategias de diferenciación que les agreguen valor añadido.

Para analizar más a fondo el tema de la competencia, realizaremos

una comparación de precios entre las 2 líneas de GM International y
3 empresas del sector, con base en 4 importantes servicios turísticos
como lo son: Chivas rumberas, Volcán del Totumo, City tour y Playa
Blanca.

GM GM Special Tu tour en
Opitours36
Alto33 Bajo34 Caribbean35 Cartagena37
Chiva
45000 40000 60000 45000 40000
Rumbera
City tour 89000 50000 96000 60000 60000
Volcán
del 125000 65000 200000 N/A 60000
totumo
Playa
185000 65000 391000 70000 70000
Blanca
Tabla 1. Comparación de Precios en COP.

33
Ver Anexo 2 (Diapositivas)
34
Ver Anexo 2 (Diapositivas)
35
Ver ‹‹ Solo Actividades. Special Caribbean ››, https://specialcaribbean.com/solo-actividades// (Retrieved November
23, 2018).
36
Ver ‹‹ Los mejores tours en Cartagena, Islas del Rosario y mas››, https://www.opitours.com.co/los-mejores-tours-en-
cartagena-islas-del-rosario-y-mas// (Retrieved November 20, 2018).
37
Ver ‹‹ Tu tour en Cartegena››, https://tutourencartagena.com// (Retrieved November 20, 2018).
Grafica 1. Comparación de precios de la Chiva rumbera.

En esta grafica observamos claramente como la mayoría de los

precios se encuentran dentro del rango de los 40-45 mil pesos, esto
debido a que este servicio como tal, está tan estandarizado que los
precios no regulan demasiado, excepto para special caribbean que
ofrece algunas adiciones como más licor de lo usual y el transporte
después de terminar la actividad a los alojamientos de los turistas.

Grafica 2. Comparación de precios City Tour

En este caso, nos damos cuenta de que 3 de los precios rondan los
50-60 mil pesos constituyéndose como los precios mínimos del tour,
sin embargo, tanto como nuestra línea Premium como la de Special
Caribbean son bastante más caras, pues ofrecen un servicio mucho
más completo.

Grafica 3. Comparación de precios Volcán del Totumo

La principal novedad de esta gráfica, es que Opitours en concreto no

cuenta con este servicio, de resto notamos como Special Caribbean
cuenta con un alto precio debido al completísimo servicio que ofrecen
en esta actividad, mientras que GM abarca un espectro de entre 65-
125 mil pesos.
Grafica 4. Comparación de precios de Playa Blanca.

Aquí de nuevo observamos que la mayoría de agencias maneja

precios base similares, y que nuestra línea alta aumenta de precio por
tener extras importantes en el servicio, mientras que Caribbean al ser
el servicio más completo cuenta también con el precio más alto.

Entonces podemos decir de este análisis de precios que:

Parte de las agencias que se enfocan en clientes medios, utilizan

servicios básicos con precios bajos para atraer la atención de ese
sector de turistas, mientras que otras empresas se enfocan en clientes
medio-altos o altos ofreciendo actividades muy completas y con
mucho valor agregado en busca de captar estos turistas que cuentan
con muchos más recursos.
 5. Análisis Stakeholders

Posible
Nivel de Nivel de
acciones que
Stakeholder Tipo interés Influencia
pueden influir en
la empresa

No hay
fidelización de
este proveedor y
sí muchas
agencias en el
Dueños de casas mercado, por lo
1 Externo(proveedor) Alto Mucha
aliadas a Airbnb cual podría
cambiar a un
cliente que le
ofrezca un mejor
trato o mayores
ganancias.

Ellos podrían
subir sus
precios lo cual
Sun Group SAS- afectaría
2 Externo(Proveedor) Bajo Mucha
The Epica house negativamente y
nos obligaría a
subir el valor de
nuestro servicio

No existe
fidelización de
este agente
3 Ávila Experience Externo(proveedor) Alto Mucha asociado y
podría escoger
nuevas alianzas
sobre nosotros.

Ellos podrían
subir sus
precios lo cual
Anandá Hotel
afectaría
4 Boutique by Externo(proveedor) Bajo Mucha
negativamente y
Cosmos
nos obligaría a
subir el valor de
nuestro servicio

Fundación Ellos podrían

5 Externo(proveedor) Bajo Mucha
Consejo de subir sus
 Cooperación Sur- precios lo cual
Sur para el afectaría
desarrollo negativamente y
sostenible nos obligaría a
subir el valor de
nuestro servicio

Ellos tienen la
decisión de
escoger qué
agencia del
mercado eligen,
de forma que
pueden
escogernos a
nosotros lo cual
nos beneficia o
decantarse por
la competencia
6 Clientes Externo Bajo Mucha
lo que nos
desfavorece.
Además
aquellos que
contratan
nuestro servicio
pueden opinar
negativa o
positivamente
acerca de el en
sitios web
especializados.

Ellos pueden
escoger qué
clase de
estrategias
desean para la
empresa y si
desean
7 Dueños Interno Alto Mucha expandirse o
crear nuevas
alianzas con
otras
organizaciones
 Estrategias:

 Para Dueños de Casas asociadas a Airbnb: Crear acuerdos escritos que

reflejen la voluntad de ambas partes por seguir asociadas y que manifiesten
la mutua satisfacción de estar unidos mediante tal sociedad, de tal manera
que ofrezca a ambos interesados la seguridad de la permanencia a término
indefinido del vínculo comercial.

 Para Ávila Experience: Crear un convenio escrito que exprese la voluntad

de ambas agencias por continuar trabajando en un futuro, además del
deseo de ambas por aumentar el flujo de turistas que son enviados desde
Perú y las estrategias que las empresas deseen implementar para lograr
ese aumento, reiterando el compromiso de ambas por un apoyo mutuo
internacional.

 Para Dueños: Ofrecer múltiples soluciones en forma de estrategias para

resolver la mayoría de los problemas y debilidades encontrados en la
empresa, de forma que se vea envuelto en la toma de decisiones que
afectaran a su empresa, además de tener en cuenta sus recomendaciones
acerca de los objetivos y metas que desea para la agencia, para de esa
forma el dueño se sienta satisfecho con los posibles cambios realizados a
la estructura y estrategias empresariales.
 6. Recomendaciones generales

 Debido a la falta de estructura del direccionamiento estratégico, se

propone a la empresa la siguiente Misión y Visión:

MISION
Somos una agencia especializada en brindar experiencias
mediante la prestación de servicios turísticos, con el fin de impactar
en nuestros clientes promoviendo en ellos una visión holística de la
ciudad y de Colombia. Ofrecemos un trato familiar y de calidad,
precios asequibles y diversos paquetes de actividades según los
diferentes gustos que existen, haciendo de su estadía algo
inolvidable.

VISIÓN
En el 2023 seremos una empresa líder en el sector turístico de la
ciudad, con fuertes alianzas en el sector hotelero y convenios con
agencias internacionales que permitan crear redes de turismo a
través de Latinoamérica.

Para lograr el objetivo de obtener nuevas convenios nacionales e

internacionales. Sugerimos:

 Nacional: Fortalecer las asociaciones establecidos con los

principales proveedores en aras de garantizar la permanencia.
Organizar showrooms. Este consiste en un evento dirigido a los
dueños de casas (que mantienen convenio con Airbnb) y a los
hoteles, con el propósito de que estos aliados potenciales
conozcan la empresa.Así como también visitar a estos posibles
aliados y a través de los seis fundamentos para una negociación
eficaz38 lograr que concluyan acuerdos que beneficien a ambas
partes.
 Internacional: Entrar en contacto a través de e-mail y números
informativos con agencias turísticas con el fin de crear acuerdos
que faciliten a ambas empresas ofrecer los paquetes turísticos de
sus pares en otros países.

Por otro lado, es de vital importancia aprovechar las oportunidades

de estudio gratuito que ofrece el SENA para ser guía turístico.

38
Shell, G. R. (2005). Negociar con ventaja: Estrategias de negociación para gente razonable. Barcelona:
Antoni Bosch.
Luego de la debida ejecución de estas sugerencias, se puede proyectar
el aumento anual del 50% de los clientes de esta empresa. De la siguiente
forma:

Abrir: Excel
 7. Conclusiones

Después de ejecutar una extensiva investigación del sector turístico, podemos decir
que el alcance de este trabajo consiste más allá de analizar los diferentes
componentes internos y externos que pueden incidir en una empresa, verificar la
importancia del curso Administración General, dado que el éxito de una empresa u
organismo social, se debe a la buena administración que posea.
 8. Anexos

8.1. Entrevista

Maria: ¿Cómo nació GM International?

José V: Surge a través de una pregunta que me hice con mi hermano sobre cómo
se podría innovar el turismo en Cartagena. Casualmente empecé a trabajar en una
agencia de turismo, con la idea de montar mi propia empresa en mi mente, me
dispuse a aprender lo suficiente del sector como para crear mi empresa actual GM
International.
Esteban: ¿Cuáles son tus clientes y el segmento al que apuntas?
José V: Nuestro cliente promedio es americano, proveniente de new york, florida,
Washington, ciudades grandes de Usa y que tienen vuelos directos a Cartagena,
cuentan entre 300-1000 dólares para gastar, es un cliente medio alto.
Maria: Antes de crear la empresa, ¿realizaste algún estudio de mercado? Y si lo
hiciste ¿Consideras que debes cambiarlo?
Una amiga tenía una empresa que vendía paquetes turísticos, pero a clientes
medio-bajos y entonces copié su idea y comencé a investigar mucho acerca de
empresas del sector que ya estaban establecidas y a analizar los servicios que
ellos ofrecían y los costos y ganancias que ellos generaban.
Esteban: ¿Cuáles son los planes a futuro para la empresa y cuáles son las
estrategias para lograrlos?
José V: Teniendo en cuenta el nivel de mis clientes, me di cuenta de que ellos en
general se hospedan en casas que arriendan y ya tenemos varias alianzas con los
arrendadores para ofrecerle nuestro servicio a esos huéspedes, además de eso ya
tenemos un convenio con una empresa en Perú que nos surte ocasionalmente
clientes en su mayoría de Holanda, entonces nuestra meta es tener muchas más
alianzas con estas empresas internacionales que nos surtan de turistas de un alto
nivel.
Maria: Ustedes no tienen empleados fijos, ¿Han pensado en la posibilidad de
contratar empleados fijos?
José V: Lo que pasa es que, al contratar empleados de ese tipo, nos veríamos en
la obligación de asumir muchos costos extras que no podemos asumir, además
nuestras actividades son tan diferentes, que contratar a alguien que haga
solamente algo específico, limitaría la cantidad de opciones que podemos ofrecer,
e invertir en solo una de nuestras opciones no es algo que tengamos pensado.
Esteban: ¿Qué tipo de problemas ha tenido la empresa desde su fundación?
José V: Hasta ahora no muchos, el único de ellos es que no cuento con una
licencia de guía turística, por lo cual debo subcontratar para esa actividad, pero si
yo pudiese hacerlo, seria doblemente rentable.
Maria: ¿Cómo les aseguras a tus clientes la calidad del servicio?
José V: El cliente puede observar en nuestra página web e Instagram todos los
comentarios reales de los clientes que nos han recomendado, el turismo es un
tema de confianza, entonces nosotros buscamos contratar a personas realmente
apasionadas que puedan ofrecer un buen servicio y que reflejen los ideales que
nosotros creemos.
Maria: ¿Cómo manejan la publicidad y como obtuvieron sus primeros clientes?
Nuestro mayor déficit es la publicidad, puesto que, aunque muchas personas
puede que vean nuestra página e Instagram, son muy pocas las que realmente
piden un servicio a través de esos medios. Generalmente es a través de las casas
de arriendo y hoteles que obtenemos clientes. Nuestra meta es que esos medios
si nos puedan realmente ayudar a captar clientes y buscamos habilitar una opción
de pago en línea. Si estos aliados no nos envían clientes, simplemente no existe
otro flujo.

Esteban: ¿Han pensado en atacar directamente con publicidad a su segmento del

mercado en su mismo país o ciudades?
José V: Nuestra página de Instagram y web se encuentran ambas en inglés,
entonces nosotros creemos que la gente si conoce nuestras redes, pero para
nosotros queremos tener enlaces con agencias locales de estados unidos, eso
sería bastante bueno, sin embargo, no es fácil, incluso la de Perú fue todo un reto.
Además ¿cómo les mostramos a esas agencias que pueden confiar en nosotros?
Eso no es fácil, el turismo es un asunto de confianza. Y si nos enfocáramos
demasiado en eso podríamos descuidar nuestra operación que es muy importante,
entonces debemos ese equilibrio en eso.
Maria: ¿aproximadamente por semana cuantos clientes recibes?
José V: En realidad nosotros manejamos nuestros clientes por grupos, de 2 a 10
personas, podrían hacer un tour de 200 o 1000 dólares y las actividades que
pueden escoger serian realmente muy diversas, entonces no nos enfocamos en la
cantidad de clientes sino en las actividades que ellos realizan.
Esteban: ¿Ustedes tienen un registro contable de la empresa?
José V: Desde Marzo llevamos un registro, desde entonces fue que la empresa
despego bastante más.
Esteban: ¿Qué tan fácil seria para nosotros acceder a los datos contables de la
empresa?
José V: La verdad es que nosotros no invertimos nada en la empresa, entonces
tenemos los registros contables de la empresa bastante mezclados con los
personales, de forma que no hay realmente una diferenciación.
Esteban: ¿Qué tan estructurada esta la empresa en términos de direccionamiento
estratégico y como se refleja en sus redes para ofrecerle seguridad a sus clientes?
José V: Con respecto a quienes somos, ya se encuentra en nuestra página web, y
lo hemos enfocado a un negocio de Cartagena muy familiar, incluso en la se
encuentran fotos de nosotros y nuestros clientes satisfechos además de muchos
comentarios totalmente positivos, también hay un pequeño resumen de nuestra
historia.
Con respecto a la misión y visión, no contamos con ella porque mirando a otras
empresas del sector, vemos que la gran mayoría de ella no cuenta con ellas, por
supuesto los planes que tenemos en mente siempre los tenemos en mente, pero
no están reflejados.
Aunque para nosotros no es tan importante eso, sino los convenios que
alcancemos

Esteban: ¿Ustedes están registrados en la cámara de comercio de Cartagena y en

el registro nacional de turismo?
José V: Por el momento si estamos registrados en la cámara de comercio, pero
aun no diligenciamos el registro nacional de turismo
Maria: ¿Cuál es la forma concreta en la que ustedes ofrecen su servicio?
José V: Usualmente los turistas tienen reservas en las casas que tienen
asociación con Airbnb, entonces cuando ellos llegan, los sueños de esas casas les
ofrecen nuestro servicio como agencia turística que tiene un convenio con esos
propietarios, de esa forma nos ponemos en contacto con ellos y escuchamos
todas las ideas de lo que quieren hacer y lo que esperan, entonces nosotros
basados en esa información y en el presupuesto que ellos tienen, le armamos un
paquete de actividades enfocados a sus preferencias, y a través de la experiencia
que ya tenemos completamos todas las cosas que realizaran en los días que
estén en la ciudad.
Todo este proceso se realiza vía internet o WhatsApp puesto que hasta ahora no
contamos con un local o espacio físico como tal, sino que hacemos uso absoluto
de las redes
Esteban: ¿Ustedes tienen actividades específicas que ofrecen a todos los clientes
o depende las actividades que estén en la mente de ellos desde antes?
José V: Usualmente ellos ya tienen nombres en sus mentes, tienen nociones de lo
que quieren hacer, nombres como Cholón, Barú, playa blanca, son nombres que
ellos usualmente quieren y requieren, entonces nosotros podemos ofrecerle
actividades que se encuentren en esos lugares y que también concuerden con su
disponibilidad económica, dándole muchas opciones en cuanto a precios
realmente.
Todas estas cosas están documentadas y se las ofrecemos de forma que ellos
puedan observar todo lo que pueden hacer, como se hace, que incluye y el costo
de las mismas.
Maria: ¿Cuál es su factor diferenciador?
Mientras más grande es una empresa, suele ser menos personalizada, entonces
nosotros somos más pequeños, pero en cambio nosotros tenemos una política de
familiaridad muy importante, quien contacta en primer lugar al turista lo acompaña
a través de toda la experiencia y eso crea un lazo entre nosotros y ellos muy lindo,
que se refleja en los comentarios que nos dejan.
Maria: ¿Si fuesen a expandirse, como conservarían ese factor?
José V: Debemos contratar gente que asuma nuestra filosofía de trabajo y que en
realidad le guste nuestro servicio y la experiencia que queremos ofrecer y que
además se pueden adaptar a nuestros ideales.
Esteban:¿Cómo es el contacto con los clientes a través de los hoteles?
José V: Usualmente los hoteles nos dan los números de contacto de los clientes o
le dan nuestros números directamente a los huéspedes para que ellos realicen el
contacto y nosotros le ofrecemos una comisión al hotel por esa intermediación.
Esteban: ¿Como son las condiciones que tienen con sus proveedores de clientes?
Dueños de casas aliadas a Airbnb: comisión de 10%, es nuestro principal
proveedor porque nos da movimiento casi diario.
Ávila Experience: Esta es una agencia peruana, a ellos les ofrecemos precios
netos en pesos y ellos los venden en euros, aunque tiene frecuencia de casi 3
veces al mes, es la segunda porque nos da bastantes ganancias con cada tour.
Los demás tienen una frecuencia más o menos parecida y no son tan importantes
para nosotros como las 2 primeras
Anandá Hotel: Nosotros ofrecemos un precio y ellos se lo dan al huésped con un
sobrecargo
The Clock Hostel suites: Comision del 10%
Épica House: Comisión del 10%
Fundación Consejo de cooperación sur-sur para el desarrollo sostenible: Comisión
del 10%
Maria: ¿La empresa declara y paga impuestos?
José V: No, porque la empresa no ha alcanzado el límite de 40 millones de pesos
facturados que pide la ley para declarar la renta y pagar el impuesto debido,
aparte de esto, están otros ingresos que obtenemos en efectivo.

8.2. Diapositivas
8.3. Comentarios

“I came to Colombia with 6 friends. We had an amazing time in Cartagena! Jose

and his brother, Ricardo, helped us out with booking anything that we wanted.
They helped sort out a private boat rental to the islands and Ricardo even joined
us, which was a great help. He helped us to not get ripped off out there. Jose
was very accommodating too and kept in touch with me everyday to make sure
we were okay and if we needed anything. He always responded to my texts and
calls right away too! I would highly recommend these brothers for your trip! Thank
you Jose and Ricardo!!”- Antonio.

“We had an excellent time with Jose on our trip to Cartagena. First off I would
like to mention that he was always on time. He speaks fabulous English with a
great knowledge of the history, food, culture, and music of Cartagena. We tried
street food, went to a live champeta (colombian music) bar, saw the beautiful
architecture and learnt hand gestures used by Colombians. It was such a local
and personable way to learn about the culture that was so much more than just
the tourist experience. Yo le doy un 20/10!”- Sian
8.4. Certificados