RESUMEN

El planteamiento de Hasting de incorporar la plataforma de Netflix al mercado se

veía totalmente potencial debido a la abarcadora fuente de impacto que está
representaría en la industria de medios.

Esta idea surgió en Hasting, a causa de la visión de ofrecer mejores y más cómodas
alternativas a los clientes activos, en el área de servicio de alquiler de DVD.

Esta plataforma ofrece a sus clientes tener a la mano, un amplio número de diversas
cintas a cambio de una suscripción mensual con tarifa mínima que permite que
Netflix también opere de manera efectiva, generando altos flujos de caja operativos
con un margen de utilidades bastantes buenos.

Su más alto competidor era Blockbuster Inc, el cual enmarcaba su ventaja

competitiva en el hecho de obtener brevemente los estrenos más recientes que
representaban más del 70% de las películas que en dado momento elegían ver sus
clientes, además implementaba en hecho estratégico de lograr establecer cada vez
más locales, con amplia gama de películas de diversos géneros y especificaciones,
de tal manera que se permitieran llegar a más clientes en diversas áreas,
expandiendo su mercado a escalas cada vez mayores.

Desde su incursión en el mercado, Netflix concentró sus esfuerzos en los clientes

que gustaban de ser los primeros en adoptar la tecnología y que recientemente
habían comprado lectores de DVD. Su estrategia de mercadeo era desarrollar
programas promocionales cruzados con los fabricantes y vendedores de lectores
de DVD, suministrando una fuente de contenido para los clientes.

Netflix dependía del Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los
DVD a sus suscriptores, por lo que se permitía una entrega barata y fácil para
cualquier cliente potencial de Estados Unidos.

Inicialmente Netflix usó un modelo de precios similar al ofrecido por las tiendas
tradicionales de video. Los clientes escogían sus películas empleando el sitio web
de la compañía, pagaban 4 dólares por película alquilada más 2 dólares por cargo
de envío y manejo, y se esperaba que devolvieran las películas en una fecha
específica de vencimiento o se les cobraría por alquiler extendido.

Para el año 2000 la compañía se manifestaba como el mejor destino en línea para
los entusiastas de las películas. Junto con el servicio de DVD por correo, Netflix
ofrecía su sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o no suscriptor.

Al ver el abundante crecimiento que se reflejaba pero la inminente falta de

presupuesto para lograr las metas establecidas, se decida incurrir al método de
alquiler de películas, condición que causó revuelo entre clientes potenciales por
largas temporadas, sin embargo fue una estrategia inteligente, puesto que de
alguna manera se tenían que retribuir los gastos incurridos en comercialización y
manejo de tiempo de espera en actualización de nuevos estrenos.

Muy poco después, Netflix ajustó nuevamente su sistema de precios, ofreciendo

alquileres ilimitados por primera vez.

Posteriormente se analiza el sistema de funcionamiento objetivo sobre contenido

editorial, percatándose de que sistema tradicional de comercialización era
inadecuado e ineficiente; los ingenieros de Netflix desarrollaron un sistema propio
de recomendación para equilibrar mejor la demanda del cliente.

El éxito de la gestión de inventarios de Netflix era el filtro colocado entre el resultado

del sistema la mayoría del país todavía no podía disfrutar la entrega de sus películas
alquiladas en el día siguiente. Estos prolongados tiempos de entrega eran una
barrera para Netflix. suscriptores continuó respondiendo a esta mejora del servicio
de entrega.

Declaraciones públicas iniciales de Blockbuster descartaban la noción de que sus

clientes se beneficiarían de un negocio de alquiler en línea Los servicios de alquiler
en línea están sirviendo a un mercado de nicho.

Tres meses después, aclarando que Blockbuster no intentaba lanzar un negocio en

línea para competir con Netflix.
clasificó las formas disponibles de video por Internet en tres grupos. La primera era
video apoyada por publicidad. esto incluía contenido que sería interrumpido por
publicidad regular, este canal tendría dificultades para apoyar estrenos de
largometrajes.

El segundo canal ofrecería propiedad de archivos digitales. Este método era similar
a comprar el último permitirían a los clientes descargar permanentemente una
película en un limitado número de dispositivos a precios comparables a los precios
de venta al por menor de los DVD.

El último canal era el alquiler de video en línea y la televisión pagada. Este canal se
caracterizaba por derechos limitados y duraciones finitas comunes a los alquileres
tradicionales. Los ingresos se generarían a través de descargas temporales de bajo
precio (alrededor de $3).

Para principios de 2007, había múltiples competidores que abarcaban los tres
canales de entrega. Dependiendo del precio, los clientes podían alquilar películas
por un periodo limitado.

Otros participantes dependían de una caja que se coloca sobre el televisor

(convertidor). Los clientes compraban el convertidor escogiendo entre una gama de
películas limitada.

Blockbuster en el 2007 estaba en conversaciones para adquirir MovieLink,que

ofrecía un servicio de descarga de pay per view, con una filmoteca de unas 1.500
películas.

Los proveedores tradicionales de televisión por cable y por satélite ofrecían un

sistema de pay per view expandido y más flexible.

Todos estos servicios tenían dos importantes limitaciones tecnología y

disponibilidad de contenido. hardware para conectar la computadora del usuario a
su televisor, los consumidores estaban reacios a pagar precios equivalentes por
películas que solo se podían ver en sus computadoras.
“Las leyes estadounidenses permiten a cualquiera comprar un DVD y alquilarlo
tantas veces como quiera. El contenido en línea no funciona así. Uno tiene que
negociar los derechos de distribución con los estudios.

Ellos quieren pagar 1 dólar por hora de ver la película, no 10 dólares, y los derechos
de medios físicos nos permiten alquila en ese precio.

El contenido en línea está limitado a películas más viejas o menos populares que
tienen una venta limitada a través del mercado para venta directa que podemos
conseguir más barato. El negocio de Netflix de alquiler de DVD en línea. los clientes
ya no tendrían que escoger entre alquiler Netflix no era suministrar alquiler de DVD
a través de Internet, sino permitir la mejor vista de videos en el hogar para sus
clientes. “Nuestra esperanza es que eventualmente seamos capaces de descargar
más películas. Por eso es que llamamos al negocio Netflix y no DVD por correo”. la
conectividad entre el televisor y la computadora de un usuario y las actuales
limitaciones en contenido disponible

La gerencia reconocía que el mayor activo de Netflix era la experiencia

personalizada del usuario creada por el sistema de recomendaciones y calificación.
Los suscriptores de cable podían, por una tarifa adicional, usar el sitio web de
Netflix.

Crear un negocio independiente de video en línea, su meta declarada de aumentar

el negocio principal de Netflix a 20 millones de suscriptores. Una solución sería crear
un centro separado de utilidades y un servicio totalmente diferente, a través del cual
los clientes pagaran en forma exclusiva por el acceso al video en línea.