LOGISTICA

INTEGRAL

CADENA DE
SUMINISTRO
INTEGRANTES:
- Lenes Aibar Katherin
- López Bazán Miriam
- Llerena Ruiz Lesly
- Ocaña Blanco Carol
DOCENTE:
Ing. Bazán
ESCUELA:
Ing. Agroindustrial
Contenido
Introducción ................................................................................................................................. 3
CAPITULO 2 ............................................................................................................................... 4
Estrategia de la cadena de suministro y los cinco pasos para llegar a la excelencia ..... 4
2.1 ¿Qué es una estrategia de la cadena de suministro? ............................................... 4
2.2 Flujo ininterrumpido de productos ................................................................................. 4
2.3 La forma de pensar a corto plazo como barrera ......................................................... 4
2.3.1 La necesidad apremiante de un aumento brusco ............................................... 4
2.3.2 La necesidad apremiante de reducir bruscamente ............................................. 5
2.4 Cinco pasos para elaborar una estrategia que lleva a la excelencia de la cadena
de suministro. .......................................................................................................................... 5
Conclusión ............................................................................................................................... 8
Test de evaluación para altos ejecutivos ............................................................................ 8
CAPITULO 3 ............................................................................................................................... 9
Contratación del personal de talento apropiado .................................................................... 9
3.1 Competencias únicas que son necesarias .................................................................. 9
3.2 Más allá de los conocimientos y de la experiencia..................................................... 9
3.3 Parte del comité de dirección ......................................................................................... 9
3.4 La batalla por tener personal de talento en la cadena de suministro .................... 10
3.5 Características esenciales de los altos ejecutivos de la cadena de suministro ... 10
3.6 Orientación global .......................................................................................................... 10
3.7 Riesgo global .................................................................................................................. 10
3.7.1 Diferencias culturales ............................................................................................. 10
3.7.2 Gestión del personal expatriado .......................................................................... 11
3.8 Pensador de sistemas................................................................................................... 11
3.9 Liderazgo con capacidad de inspirar e influir ............................................................ 12
3.10 Aptitud técnica .............................................................................................................. 13
3.11 Competencias empresariales a nivel superior ........................................................ 14
3.12 Identificar los ejecutivos con las competencias necesarias .................................. 14
3.13 Reunir un equipo formado por personal con talento .............................................. 15
3.14 Crear el entorno adecuado ........................................................................................ 15
3.15 Contratar al personal de más talento ....................................................................... 15
3.16 Formar y perfeccionar al personal de talento interno ............................................ 16
Conclusión ............................................................................................................................. 16
CAPITULO 4 ............................................................................................................................. 16
4.1 Selección de la tecnología apropiada ............................................................................. 16
4.2 La base de la ventaja competitiva ................................................................................... 16
4.3 Esfuerzo frente a rendimiento .......................................................................................... 17
4.4 Tecnología de la cadena de suministro: ¿qué hay de nuevo? ................................... 17
4.5 Los altos ejecutivos y la tecnología de la cadena de suministro ................................ 18
4.6 Tres reglas para una implementación eficaz ................................................................. 18
 Introducción

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro

país, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener
éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni
integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las
fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información,
materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más
integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a
todos los actores de la cadena de suministros.

Con la llamada "nueva economía", el abastecimiento, se convierte en un factor

estratégico" para las empresas. Para que el flujo de recursos sea óptimo debe
fluir información en toda la cadena de valor y, lógicamente, para que todos los
integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el
dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.

La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e

información es pues la clave del éxito para los resultados que están obteniendo
las empresas que implementan la integración de su cadena de abastecimiento.
La implementación de este concepto se inicia con el análisis detallado de la
demanda real, es decir la del consumidor final, así como su comportamiento,
para a partir de allí generar un planeamiento detallado de toda la cadena
focalizando este plan en dos factores, satisfacción de la demanda real y
optimización de los recursos necesarios para satisfacerla.
 CAPITULO 2

Estrategia de la cadena de suministro y los cinco pasos para llegar a la

excelencia
Una cadena de suministros puede ser un arma competitiva que genera un
beneficio económico. Es puramente funcional si se aplica un esfuerzo dirigido.
Las auditorias nos permiten elaborar un estrategia d cadena de suministro con
una hoja de ruta.

2.1 ¿Qué es una estrategia de la cadena de suministro?

Es una hoja de ruta que guiara la evolución de la cadena de suministro a lo
largo de los 3 a 5 años.

Debe iniciarse con las necesidades actuales y futuras del cliente, identificar los
escenarios demográficos y socioeconómicos, evaluar con sinceridad los puntos
fuertes, fuertes, las oportunidades y las amenazas que ofrezca la empresa.

Y se debe generar acciones que den lugar a las competencias de la empresa

en el futuro.

2.2 Flujo ininterrumpido de productos

La cadena de suministros es un proceso horizontal en la empresa, el cual es
guiado por el flujo ininterrumpido de productos. Estos circulan desde los
proveedores hasta los clientes de la empresa.

Las necesidades del cliente guían el flujo y circularan sin problemas.

Una estrategia incluye la selección de los clientes a atender. La planificación de

los productos y servicios, y la selección de los socios de la cadena de
suministros apropiados.

2.3 La forma de pensar a corto plazo como barrera

2.3.1 La necesidad apremiante de un aumento brusco

En una empresa que presentaba bajas durante el transcurso de 2 trimestres y
una alza en el tercero, y esto generaba una alza de los costos debido a la
sobrecapacidad, el tiempo en almacén, entre otros factores.
Ninguno se encontraba el porqué de este fenómeno ya que la demanda para
ellos era constante.

Así como es que llegaron a darse cuenta que sus clientes detallistas
aprovechaban el tercer trimestre para hacer las compras ya que durante este
periodo se presentaban los descuentos y bajas de los precios.

Y como solución a este problema, la empresa decidió ofrecer un precio

uniforme y plazos de entrega cada mes, lo que les ahorro mucho dinero en los
costes de la cadena de suministros, así como también el coste adicional debido
a la capacidad inutilizada.

2.3.2 La necesidad apremiante de reducir bruscamente

En este caso la empresa presentaba altas ventas durante los dos primeros
trimestres y al tercero presentaba ventas bajas. Pero la demanda era
constante, ya que se trataba de un alimento de primera necesidad.

El líder del área de cadena de suministro explico una causa, la cual era que se
aplicaba una comisión por las previsiones de venta. Lo cual casi obligaba a los
consumidores a comprar anticipado.

Este impacto negativo generaba prácticamente un mal servicio de atención al

cliente, y costes de la cadena de suministros.

Y como solución decidieron eliminar esta comisión ya que provocaba unos

costes adicionales a medida que la actividad operacional reaccionaba para
equilibrar la capacidad.

2.4 Cinco pasos para elaborar una estrategia que lleva a la excelencia de
la cadena de suministro.
En este capítulo se explicó que el beneficio económico es la pieza clave que
hay entre valor para el accionista y la excelencia de la cadena de suministro.

1. Seleccionar los lideres adecuados y perfeccionar personal de talento en

el área de la cadena de suministro

Nada es importante para disponer de la persona apropiada con las

competencias y habilidades apropiadas en el puesto. Descubrir y desarrollar al
personal de talento apropiado,
 Competencias que precisan los ejecutivos dela cadena de suministro

La disciplina de la cadena de suministros es tan compleja que sus ejecutivos

deben poseer experiencia y una formación importante en gestión y
administración. Pero existe muchos casos que los que son nombrados no tiene
ningún historial relacionado.

Volar sin la red de seguridad de personal de talento

Como se dijo en el punto anterior, una empresa ascendió a un director de

marketing a la dirección de cadena de suministros, un cambio total en
experiencia.

Un tiempo después de asumir el cargo, se produjo una oleada de la demanda

de automóviles híbridos. Al comienzo no se vio afectada debido al stock ue
tenia, pero una persona con la experiencia y el conocimiento necesario ya
habría encontrado el problema.

Pasaron dos meses, y el comprador debido a la escasez de mercadería, busco

un proveedor suplementario, el cual luego se volvió en su principal proveedor,
dejando de comprar a la empresa.

Pasado un año, el directivo busco un nuevo director con experiencia en el tema

y este puso en marcha un sistema de gestión de existencias, entre otros, con
los que garantizaría que la empresa no pase por ese problema otra vez.

2. Mantenerse al corriente de las tendencias y tecnologías de la cadena de

suministro

Un segundo punto es el rápido desarrollo que experimenta la tecnología de

cadena de suministro.

Conocer y comprender las tecnologías disponibles

Las cadenas de suministros suelen ser densamente complejas, conlleva una

participación interdepartamental y genera beneficios a toda la empresa.

Es por ello que han surgido diversa tecnologías como las etiquetas de
identificación por radiofrecuencia, herramientas de proceso como lean
manufacturing, para reducir el tiempo del ciclo de producción
Para sobresalir en el área tecnológica, los altos ejecutivos deberían estar
informados periódicamente y tener un conocimiento de alto nivel acerca de la
tecnología de cadena de suministros

Recompensa enorme

Pocas decisiones son más críticas y los errores se exageran mucho.

Por ello estos tipos de proyectos tienen un enorme potencial de recompensa

pero también llevan un riesgo significativo.

3. Eliminar los perjudiciales desconexiones entre departamentos

Este paso tiene que ver con el alineamiento de las funciones que respalden un
funcionamiento sobresaliente

El proceso de cadena de suministro es el proceso interdepartamental principal,

se extiende desde los proveedores hasta los clientes pasando por toda la
empresa.

Todas las empresas deben ten un número de apropiado de referencias que les
permita enfrentarse a las competencias y favorecer la innovación.

La existencia de un pozo negro interdepartamental destruye el beneficio

económico entre dos frentes. Las inexistencias crecen y deprimen el flujo de
caja.

Para evitar esto, los latos funcionarios deben involucrarse personalmente en un

proceso de planificación de ventas y operaciones.

Alineaciones de mediciones

Toda nueva estrategia exige nuevas formas de actuar y las mediciones deben
respaldar estas nuevas conductas.

Cuando las mediciones son precisas y están alineadas a nivel funinal, puede
ocurrir algo especial.

4. Colaborar con proveedores y clientes

Este paso exige disponer de la capacidad de colaborar externamente con

proveedores y clientes.
Las consideraciones de la cadena de suministro deberían ser elementos
esenciales de la planificación de negocio, entre ellas las promociones y
marketing.

5. Implementar un proceso disciplinado de gestión de proyectos y del

cambio

Sin un proceso disciplinado que consiga que los planes se lleven a cabo, todo
lo demás es irrelevante. Los altos ejecutivos deben marcar la pauta de la
gestión del cambio.

Conclusión
La excelencia de la cadena de suministro fluye de una estrategia de cadena de
suministro construida sobre los cincos elementos de la excelencia de la cadena
de suministro.

Excelencia de
la cadena de
suministro

Estrategia de
la cadena de
suministro

Personal de Colaboración Colaboración Gestión del

Tegnología
talento externa interna cambio

Test de evaluación para altos ejecutivos

¿Conocen el director general, los miembros del consejo y los altos ejecutivos
los cincos pasos que son necesario para llegar a la excelencia de la cadena de
suministro?

Esta herramienta de evaluación mide la calidad y profundidad de la

involucración de los altos ejecutivos en la estrategia de la cadena suministro a
través de la valoración de los programas que se han puesto y no se han puesto
en práctica.

Una baja puntuación quiere decir que se deberían tomar medidas rápidamente.

Una buena puntuación no significa que se puede perder el tiempo recreándose

en ella, sino que se debe aprovechar la oportunidad de construir activamente
sobre los puntos fuertes de la compañía y de ayudar a la organización a
aumentar su ventaja sobre la competencia.

CAPITULO 3

Contratación del personal de talento apropiado

3.1 Competencias únicas que son necesarias

La cadena de suministro es el proceso que trata con los proveedores de la
empresa.

El director de la cadena de suministro se basaba en la competencia técnica en

áreas específicas: conocimiento de rutas de envió, familiaridad con el
equipamiento de almacenes y con las ubicaciones y superficies de los centros
de distribución y un dominio solido de las tarifas de transporte y los costes de
combustibles.

3.2 Más allá de los conocimientos y de la experiencia

Los ejecutivos de la cadena de suministro tienen que ser expertos en gestión
de las funciones de la cadena de suministro como transporte, almacenes,
gestión de existencias y planificación de producción. El proceso abarca todo el
proceso de la empresa.

3.3 Parte del comité de dirección

Los directores de la cadena de suministro de compañías de alto rendimiento no
solo tienen acceso a su junta directiva, sino que forman parte de ella.

El líder de la cadena de suministro de estas empresas progresistas tiene la

responsabilidad general de coordinar procesos a través de silos funcionales
como ventas, I+D y finanzas, asi como la responsabilidad funcional de
actividades como aprovisionamientos, logística y planificación de producción y
servicio al cliente.

3.4 La batalla por tener personal de talento en la cadena de suministro

Los ejecutivos de la cadena de suministro que se aplican a potenciar su
capacidad de liderazgo pronto descubren que la demanda de personal de
talento supera a la oferta, independientemente de cuales sean las
circunstancias económicas del momento.

3.5 Características esenciales de los altos ejecutivos de la cadena de

suministro
Una compañía puede contratar al personal de mas talento solo después de
haberlo identificado.

5 cualidades claves:

- Orientación a nivel global

- Forma de pensar en sistemas
- Liderazgo con capacidad de inspirar e influir
- Actitud técnica
- Competencias empresariales de nivel superior

3.6 Orientación global

Es evidente que todos los altos ejecutivos del mundo de la empresa tienen que
ser competentes a nivel mundial.

Los ejecutivos deben tratar de forma efectiva con proveedores y clientes de

todo el mundo.

3.7 Riesgo global

Existe un riesgo global en la cadena de suministro debido aque necesitaban
poseer unas competencias muy diferentes

3.7.1 Diferencias culturales

La dirección y gestión de una función de cadena de suministro de ámbito
internación al exige mucho más que saber la hora o el protocolo adecuado a
seguir en las reuniones que se celebren.
Los ejecutivos globales deben ser muy competentes en solución de problemas
basándose en datos objetivos.

3.7.2 Gestión del personal expatriado

Los objetivos de la cadena de suministro que han trabajado en otros países se
conocen y entienden de verdad el entorno mundial y son extremadamente
valiosos.

3.8 Pensador de sistemas

Los ejecutivos de la cadena de suministro deben aceptar la dimensión añadida

de la complejidad entre compañía, la dificultad que conlleva pensar en la
cadena de suministro como un sistema. Los ejecutivos de producción deben
tener un profundo conocimiento, una gran experiencia y ejecutar una estrategia
para sus áreas respectivas, pero también debe abarcar las conexiones e
interdependencias existentes entre aprovisionamiento, logística, producción y
marketing o ventas, así como, interfaces fuera de la empresa como
proveedores y clientes, así se expresa un ejecutivo: “Somos la disciplina que
intenta integrar múltiples competencias integrales

Veamos un ejemplo sencillo: la cadena de distribución de una manzana

producida en España que se vende en el mercado local. En este caso la
cadena de suministro incluye las siguientes actividades: la compra y venta de
las semillas, fertilizantes, herramientas y otros insumos necesarios para la
plantación de manzanas. La recolección y empaque de las manzanas para la
venta a los supermercados. El transporte de las manzanas a los puntos de
venta (supermercados o almacenes). La venta directa de las manzanas a los
consumidores finales, lo que incluye además los procesos de facturación y
servicios post-venta (garantía si no se está satisfecho con el producto, etc.).

Como vemos, en la cadena de suministro se relacionan agentes en distintos

niveles de producción. Para algunos la venta de su producto o servicio
constituye el insumo de otro en una cadena continua hasta llegar al consumidor
final. Se dice entonces que la cadena de suministro comienza con los
proveedores de los proveedores y termina con los clientes de los clientes.
Los mejores expertos de la cadena de suministros se centran en más aspectos
que la mera reducción de costes y arrancan con la perspectiva del cliente. Esto
exige un dominio solido de lo que el cliente valora, un conocimiento pleno de
las razones principales por las que la compañía está en las listas de proveedor
preferido de sus empresas clientes, y una relación de colaboración que anime a
los clientes a compartir sus futuros planes. Pertrechados con estos inputs, los
líderes de la cadena de suministro son capaces de contemplar sus actividades
como fuentes de ventaja competitiva. Los sistemas de cadena de suministro
son tan complejos que a menudo se producen consecuencias inesperadas.

3.9 Liderazgo con capacidad de inspirar e influir

Un número pequeño pero cada vez mayor de líderes de la cadena de

suministro ocupan posiciones destacadas dentro de la organización. Crean
equipos, dirigen personas y transmiten su mensaje de manera convincente a
los numerosos interesados.

Terry Anderson y otros teóricos del tema de liderazgo abogan por un nuevo
estilo de liderazgo, al que se refieren como “liderazgo transformador,” enfocado
en fortalecer y reconocer el valor de todas las personas. Es necesario que las
organizaciones sean menos jerárquicas. En Transforming Leadership: New
Skills for an Extraordinary Future, Anderson ofrece una definición operativa de
liderazgo efectivo. El liderazgo transformador incluye visión, planificación,
comunicación y acción creativa. Tiene un efecto unificador positivo en un grupo
de personas en torno a una serie de valores y creencias claras para cumplir un
conjunto claro de metas mensurables. El método de transformación impacta
simultáneamente en el desarrollo personal y la productividad organizativa de
todos los involucrados.

Muchas de las funciones que la ley otorga a los dirigentes de las

organizaciones sociales están directamente relacionadas con el papel que
debe realizar un líder en una institución. Entre las atribuciones del presidente
está la ejecución de los acuerdos de la asamblea. Ser capaz de ejecutar estos
acuerdos implica ser capaz de conducir a los socios de la organización por un
camino que los acerque a sus objetivos, planificar cómo lograrlo, organizar el
trabajo, aunar los esfuerzos de los socios y mantenerlos motivados para
perseverar en sus objetivos. El modo de llenar los cargos en una organización,
a través de un mecanismo de elección directa, busca asegurar
representatividad y rotación en los cargos. Esto hace presumir que se espera
que los dirigentes sean líderes “naturales” y democráticos en sus
organizaciones. Esto es, que las personas elegidas libremente por los socios
como dirigentes de las organizaciones, influyan por sus méritos sobre el resto y
no por el mero hecho de ocupar un cargo.

Un ejecutivo lo entendió perfectamente cuando observaba:” Los líderes más

inspirados son los que ganan, no hay nada mejor que el triunfo para crear
moral y credibilidad en una organización”. Este profesional de cadena de
suministro planificó inteligentemente los múltiples proyectos de la iniciativa de
transformación de su compañía en un modo que garantizaba la obtención de
algunos resultados rápidos y visibles.

3.10 Aptitud técnica

La tecnología ha sido un factor clave para favorecer la excelencia de la cadena

de suministro, y la inversión en aplicaciones y servicios de gestión de la cadena
de suministro continua a un buen ritmo.

Quizá la forma más antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo

efectivo es observando los rasgos de los líderes. Ralph Stogdill encontró que
diversos investigadores han identificado rasgos específicos relacionados con la
capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y
altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de
personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en uno
mismo), seis características relativas al desempeño de tareas (como impulso
de realización, persistencia e iniciativa) y nueve características sociales (como
sentido de cooperación, habilidades para las relaciones internas y capacidad
administrativa).

El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la

determinación de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de metas,
aventurado y original en la solución de problemas, disposición a aceptar las
consecuencias de sus decisiones y acciones, disposición para mitigar
tensiones interpersonales, disposición para tolerar frustración, habilidad para
influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de
interacción social para lograr el propósito que se tiene a la vista.

La discusión es sobre la importancia de los rasgos que se deben poseer para

que el liderazgo siga en marcha. En general el estudio de los rasgos de los
líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo. No
todos los líderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas personas que
no son líderes pueden poseer la mayoría de ellos o todos.

3.11 Competencias empresariales a nivel superior

Las empresas de servicio tienen una diferente complejidad en su operación, sin

embargo, coinciden en que “La falta de visibilidad” es su mayor preocupación.
Para sus otras preocupaciones se presentan cambios en el corto y mediano
plazo. En el mediano plazo se identifica una preocupación por “La falta de
talento” y se disminuye la asociada con “La complejidad de la cadena”. Tal vez
al ser cadenas intensivas en personal tienen una mayor atención sobre el tema
del talento que operará sus cadenas.

Para el caso de las empresas de manufactura las tres primeras prioridades se

mantienen, “La falta de visibilidad”, “La volatilidad de la demanda” y “La
complejidad de la cadena” aunque con un cambio de orden, en ambos plazos,
pero se modifican la cuarta y la quinta al sustituir “La proliferación de
productos” y “Las presiones por sustentabilidad” por “La confiabilidad de
productos” y “La falta de talento”

3.12 Identificar los ejecutivos con las competencias necesarias

Ningún sector tiene el monopolio de esas cinco competencias, sin embargo, la

experiencia de la cadena de suministro limita a un sector determinado, ¿podría
ser motivo de rechazo en el proceso de selección de un ejecutivo de la cadena
de suministro. Recientemente fuimos testigos del caso de un profesional de la
cadena de suministro que con gran éxito paso de una empresa de productos no
perecederos a un comercio de venta al público, y luego paso a una compañía
industrial multinacional. Los conocimientos y la experiencia esenciales en la
cadena de suministro rebasan los sectores concretos.

3.13 Reunir un equipo formado por personal con talento

La demanda de los profesionales de más talento en el campo de la cadena de

suministro seguirá en alza y su contratación y mantenimiento seguirán
poniendo a prueba a las mejores organizaciones. En primer lugar, deben crear
el entorno adecuado, formar y perfeccionar activamente al personal de talento.

3.14 Crear el entorno adecuado

La estabilidad, la búsqueda de la optimización y la simplificación, han sido

banderas tradicionales para un administrador de cadena de suministro, por lo
cual, muchos de los nuevos retos del mercado son totalmente ajenos a su
experiencia cotidiana.

Evolucionar de un ambiente controlado predecible, a un mundo incierto en el

cual las decisiones tienen que ser tomadas en conjunto con otras áreas
funcionales, ingeniería, mercadotecnia, finanzas o la alta dirección, es un
proceso complejo que implica aprender y enseñar. El aprendizaje se refiere a
entender los impactos que la cadena genera en la operación de las otras
funciones y enseñar implica hacerles entender las fuerzas y debilidades propias
de la cadena a los otros miembros de la organización.

El líder de cadena de suministro, y en general todos los líderes la organización,

deben enfocarse en realizar preguntas “correcta”, en lugar de enfocarse en la
solución “correcta”. El objetivo central es que todo el equipo directivo entienda
de manera concisa, el resultado deseado y a partir de ahí generar a soluciones
en las cuales cada función pueda aportar lo mejor.

3.15 Contratar al personal de más talento

Las compañías deben entrar a competir por el personal de más talento,
después de determinar cuidadosamente la combinación adecuada de
competencias funcionales y la combinación adecuada de las cinco
características universales ya mencionadas. Los expertos más reconocidos
consideran al mundo su reserva de personal de talento y por ello extienden su
búsqueda a otros continentes.

3.16 Formar y perfeccionar al personal de talento interno

Por ultimo surge la necesidad de desarrollar al personal de talento para los
roles claves del proceso de la cadena de suministro, lo cual conlleva a un plan
de desarrollo profesional para todo directivo de la organización de la cadena de
suministro.

Las empresas líderes crean diversas opciones para formar y perfeccionar al

personal de talento que necesitan, entre ellas, la ocupación eventual o a tiempo
parcial de ciertos puestos de trabajo y ciertas prácticas infrautilizadas, como la
migración circular como se hace en Procter y Gamble, con expatriados que se
incorporan a la oficina central y viceversa.

Conclusión
La contratación, perfeccionamiento y mantenimiento del personal de talento es
un elemento vital de la creación de la cadena de suministro de primera clase.

Un plan para el personal de talento es sin duda una parte esencial de la

estrategia que conduce a la excelencia de la cadena de suministro y al
beneficio económico.

CAPITULO 4

4.1 Selección de la tecnología apropiada

El próximo paso en la ruta de la creación de una estrategia que lleve a la
excelencia de la cadena de suministro es asegurarse de que la compañía
escoge e implementa con éxito la tecnología correcta

4.2 La base de la ventaja competitiva

Muchas empresas descubrieron que pueden reducir sus costes mediante la
potenciación de sus sistemas de gestión de almacenes y transportes,
utilización de códigos de barra, sistemas de picking avanzados e incluso
tecnologías de identificación por radiofrecuencia.

Otras empresas han reducidos sus existencias y han mejorado al servicio de

cliente de forma espectacular a través de la utilización de avanzados sistemas
de planificación y programación.

4.3 Esfuerzo frente a rendimiento

Teorías sostienen que los proyectos de la cadena de suministro fracasan
debido a la falta de colaboración interna. En algunas empresas la organización
de la cadena de suministro no tiene simplemente un control suficientemente
amplio para dirigir las mejoras necesarias, con funciones de la cadena de
suministro repartidas por toda la organización.

Otra idea avala la idea de que el fracaso es consecuencia el exceso de

atención prestada a la tecnología y no a los cambios del proceso subyacente.
Los proyectos suelen fracasar debido a deficiencias en la gestión del cambio y
no a problemas técnicos o de proceso. Algunas empresas tienen una cultura de
presión tan persistente para cumplir con los plazos y el presupuesto, que a
menudo pasan por alto las tareas menos exigentes, pero más importantes, de
gestión del cambio.

4.4 Tecnología de la cadena de suministro: ¿qué hay de nuevo?

Las empresas más grandes implementan tecnologías más sofisticadas. Por
ejemplo, una empresa fabricante de piezas para el automóvil de mil millones de
dólares sigue almacenando miles de referencias sin utilizar siquiera los códigos
de barras. Sin embargo, la tecnología está a punto de estallar. AMR Research
prevé un aumento importante de la inversión en aplicaciones de gestión de la
cadena de suministro.

La próxima novedad que determinará la tecnología de la cadena de suministro

será un tipo de tecnología que ayude a generar beneficio económico, tanto a
corto como a largo plazo, que estará muy influenciada por el entorno exterior.
Por ejemplo: si los costes de transporte se incrementan a largo plazo a un ritmo
más rápido que el índice general de la inflación, las compañías tendrán que
aplicar cada vez más una tecnología potente.

4.5 Los altos ejecutivos y la tecnología de la cadena de suministro

Los altos ejecutivos desempeñan un papel esencial en garantizar que la
tecnología no obstaculiza sino que contribuye a una estrategia que conduce a
la excelencia de la cadena de suministro. Deben tener unos buenos
conocimientos de las tecnologías de la cadena de suministro y de los planes de
aplicación de las nuevas tecnologías. Lo más importante es que el líder de la
cadena de suministro y su personal hagan las preguntas adecuadas y difíciles
sobre tecnologías de la cadena de suministro.

Los altos ejecutivos tienen que estar involucrados porque una aplicación
errónea de la tecnología puede provocar un gallo de la cadena de suministro
que puede desgarrar el tejido básico de la empresa.

4.6 Tres reglas para una implementación eficaz

1. Utilizar apropiadamente la tecnología innovadora (beta)

La expresión tecnología beta se refiere a la nueva tecnología que aún no está

totalmente depurada de fallos. Para involucrarse en una implementación beta,
las empresas deben tener ganas de emprender nuevos proyectos sin un fin
definido ni un presupuesto establecido. Sin embargo, los ejecutivos de la
cadena de suministro deben alcanzar unos objetivos empresariales muy
exigentes y disciplinados con unos plazos y unos presupuestos definidos.

Estrategia de seguidor inmediato

La mayoría de los altos ejecutivos no toleran con facilidad los proyectos que
tienen plazos y presupuestos indefinidos, y muchas compañías tienen a su vez
una cultura de baja tolerancia al riesgo. Proponer proyectos beta en un entorno
de este tipo puede perjudicar las carreras profesionales de las personas y a las
propias empresas. Estas compañías deberían evitar la tecnología beta. Y
desde luego, las empresas que tengan unos recursos económicos muy
limitados deberían adoptar también una estrategia de seguidor inmediato.
Una sorpresa beta

A veces una tecnología muy publicitada no aparenta ser la versión beta todavía
inmadura que es en realidad. Después de una compra inducida por una
pomposa campaña de publicidad y venta, un evidentemente molesto y
frustrado gerente de proyecto comentaba que creía que estaba adquiriendo
una tecnología estabilizada de planificación de producción. Descubrió
demasiado tarde, a medida que el proyecto se tropezaba con una pega tras
otra, que las promesas del software de marketing eran exageradas. Tenía que
explicar constantemente a un jefe muy desilusionado las razones de que el
proyecto no estuviera aun completado. Para evitar este problema, los líderes
de proyecto debían pedir referencias, por lo menos a otra compañía que
estuviera utilizando la misma tecnología, y hacer seguimiento de todas las
referencias.

2. Darse cuenta que los problemas de personal son más difíciles que los
problemas técnicos

La conclusión de las tareas técnicas es la parte fácil de la implementación. Hay

que poner en práctica todos los principios de una gestión de proyecto
disciplinaria y disponer de una excelente capacidad de liderazgo. No obstante,
el problema más difícil es conseguir que la gente utilice y adopte la nueva
tecnología de la cadena de suministro.

Un plan para transformar al personal

Los altos ejecutivos de la cadena de suministro deben tener un plan de gestión

del cambio para todos los nuevos proyectos, sobre todo los que involucran
nueva tecnología. El plan debe exponer el proceso para ganarse la aceptación
de la organización y la formación en profundidad del personal. Los altos
ejecutivos deben tener la seguridad de que los gerentes de la cadena de
suministro saldrán de sus despachos, trabajaran a fondo en el tema y harán un
seguimiento constante para garantizar que el plan de gestión del cambio se
ejecuta de forma eficaz.

Un software que se ajuste a las operaciones de línea de la empresa

La cadena de suministro incluye muchas operaciones de línea que pueden ser
vulnerables a la selección de una solución tecnológica por parte del staff
corporativo sin que el personal de línea la haya aceptado.

Los proyectos tecnológicos deberían proporcionar nuevas competencias que

ayuden a las operaciones de línea a recortar costes, reducir capital circulante o
mejorar la disponibilidad de producto, aumentando de ese modo el beneficio
económico. Los dueños de proceso de aplicaciones críticas de línea en la
cadena de suministro, como sistema de transporte, almacenes, gestión de
existencias, gestión de pedidos y previsión de demanda son los que utilizarán
la tecnología después de que haya sido implementada. Por tanto, deben liderar
el proyecto de implementación.

3. Garantizar que el proyecto tecnológico tenga un plan de negocio

Un tema clave de este libro es que la excelencia de la cadena de suministro

genera la commodity más importante de la sala de juntas: beneficio económico.
Por tanto, todo proyecto tecnológico debería expresarse en términos de
beneficio económico.

Beneficios no cuantificados son beneficios que no tienen valor

Los altos ejecutivos deberían entender que la gente de los departamentos de

línea de la cadena de suministro suelen tener dificultades con los cálculos de
los beneficios de sus propuestas de nuevas tecnologías y se perjudican
seriamente a sí mismos en el proceso. Deberían dejar claro que si un equipo
de proyecto no cuantifica un beneficio, dicho beneficio se trata a nivel efectivo
como nulo.

¿Con qué se comparan coste y beneficio?

Pocos directivos de la cadena de suministro tienen la aptitud necesaria para

crear un plan de negocio sólido.

Ejemplo: Un equipo de proyecto propuso la instalación de un sistema de

almacén que guiara la tarea de recogida de os productos para cumplimentar los
pedidos. Los miembros del equipo deseaban un sistema pick-to-voic en el que
los trabajadores llevarían auriculares y un audio generado por ordenador les
guiaría en la recogida de los artículos del pedido. El ejecutivo responsable de la
cadena de suministro reviso el plan de negocio y se quedó impresionado de
entrada ante la mejora de la productividad y el rendimiento de la inversión
prometido por el equipo. Sin embargo, acababa de visitar una planta de Dell
donde había visto en funcionamiento un sistema de picking que parecía más
sencillo y menos costoso. En dicho sistema los trabajadores eran guiados por
pequeñas luces que les indicaban los artículos a recoger para un determinador
pedido. Preguntó al equipo cual era la rentabilidad de uno y otro sistema. El
sistema se impuso en la comparación porque era superior en precisión, una
cualidad importante en estas aplicaciones. No obstante, los miembros del
equipo estaban ahora versados en un planteamiento que sabían que era el
apropiado para la próxima década.

Eliminar antes de automatizar

Los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación tienen s lugar.

No obstante, una pregunta clave que hay que formularse es si la necesidad
fundamental de la nueva tecnología puede eliminarse a través del rediseño del
proceso.