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OCTAVO CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE
Desarrollo Local en un Mundo Global
del 1 al 22 de diciembre de 2011
_______________________________________________________________
PONENCIA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL,
ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA PROMOVER EL DESARROLLO
LOCAL EN EL MUNICIPIO DE SAN MARCOS,
DEPARTAMENTO DE SAN MARCOS, GUATEMALA
RESUMEN
Para que las estrategias de desarrollo económico local sean pertinentes y
lleguen a ser efectivas en el municipio de San Marcos, Guatemala, el logro de la
competitividad empresarial y territorial, es clave. Para ello, este enfoque
estratégico de competitividad debe basarse en la comprensión del entorno en se
desenvuelven las empresas del municipio, y del capital humano y del capital
social con que cuentan; también de las distintas relaciones que mantienen con
redes de empresas de sus entornos sectorial y territorial; y las vinculaciones que
forjan entre los diferentes actores públicos y privados.
PALABRAS CLAVE
Desarrollo - Desarrollo local - Desarrollo económico local - Competitividad -
Competitividad Empresarial
I. JUSTIFICACIÓN
1
Fox, James (2006). Promoción de la Competitividad-Informe Final. Versión CD-ROM. Banco
Interamericano de Desarrollo –BID- e Instituto Centroamericano de Administración de Empresas –
INCAE-: Guatemala, diapositiva 13.
II. INTRODUCCIÓN
2
Como lo proponen los postulados del paradigma emergente, ya que las empresas y los territorios
donde trabajan, actúan en sistemas abiertos, por lo que ya no es posible comprender los fenómenos que
las afectan exclusivamente con procesos cognitivos causales, disgregados, reduccionistas y simplistas,
de la ciencia positivista tradicional. Por lo que los temas del desarrollo y la competitividad
empresarial, deben abordarse desde una perspectiva sistémica, interdisciplinaria, integral, dinámica,
sinérgica e interrelacionada, con criterios antropocéntricos de complementariedad, complejidad,
unicidad e interactividad con la realidad y el contexto socioeconómico-histórico del departamento de
San Marcos que los produce, determina e impulsa.
3
Porque “se precisa de una estrategia que conteniendo la esencia del alcance global de la protección
medioambiental, particularice en la acción local”, según Santana, Yamila, en Orientación sobre la
creación de Jardines y Bosques Martianos en centros escolares y áreas de la comunidad. Ponencia al
Sexto Congreso Internacional sobre Desarrollo Local en un Mundo Global, Málaga: Universidad de
Málaga, pág. 14
4
Según el reporte World Resources 2005, “el poder sobre los recursos ambientales es la piedra de toque
para el empoderamiento económico de la población con pocos recursos, particularmente de la
población rural enfrentándose a la pobreza”, en Diogo, Vera (2009). El rol de las organizaciones de la
sociedad civil. Ponencia al Sexto Congreso Internacional sobre Desarrollo Local en un Mundo Global,
Málaga: Universidad de Málaga, pág. 8.
5
Aunque debido a la histórica ausencia y abandono del Estado en la mayor parte de comunidades rurales
del departamento marquense, que sobreviven en condiciones precarias sin oportunidades, al iniciar estos
procesos de desarrollo endógeno, son necesarias acciones asistencialistas temporales a beneficiarios
bien focalizados, y con mecanismos de accountability –rendición de cuentas-, como las que realizan los
programas sociales: remesas financieras condicionadas y bolsas solidarias, entre otras. Porque como
afirman Vaca y Veritier, Vaca, Edgardo y Veritier, Gisela (2009). En Reflexiones sobre Desarrollo
Local: ¿Es Necesario un Desarrollo Económico o un Desarrollo Social. Ponencia al Sexto Congreso
Internacional sobre Desarrollo Local en un Mundo Global, Málaga: Universidad de Málaga, España:
“el clientelismo, además de no favorecer el desarrollo del capital humano, es uno de los modos más
eficaces de destruir el capital social”, pág. 9.
A nivel territorial, la primera herramienta estratégica a considerar es la
identificación y uso eficiente de las ventajas comparativas, es decir las ventajas
estáticas que el territorio posee de manera natural para que, posteriormente, con
la puesta en práctica de conocimientos y tecnologías apropiadas, construir
ventajas competitivas dinámicas. ¿Cómo hacer esto último? Una opción es que
luego de realizar de manera participativa los estudios del potencial económico –
EPAC- del municipio, que identifican la viabilidad de proyectos productivos y la
capacitación de líderes y lideresas locales para la gestión local del proceso de
desarrollo, se deben fortalecer las cadenas productivas en el territorio, aplicando
las ventajas que pueden brindar las “economías externas”, es decir las
generadas por la concentración territorial de las empresas, tomando en cuenta el
mercado laboral local, el acceso a conocimiento especializado sobre tecnologías
y mercados, la incorporación de innovaciones productivas así como la difusión
de información estratégica empresarial, para posibilitar una división más
especializada del trabajo en el territorio. Todo lo anterior bajo una perspectiva
que privilegia el carácter sistémico de la productividad y la competitividad.
8
Programa Nacional de Competitividad –PRONACOM- (2006). El Potencial Competitivo de Guatemala.
Casos de éxito de empresas guatemaltecas exitosas. Guatemala: INCAE Business School y Programa
Nacional de Competitividad –PRONACOM-, pág. 21.
el capital social. Por lo que es de primordial importancia la construcción de, entre
otras, competencias técnicas, asignativas, asociativas y de aprendizaje, 9 para
lograr la competitividad empresarial y la competitividad sistémica territorial.
mejorando la calidad del capital humano, porque la evidencia empírica ha
demostrado que “el desarrollo de una localidad depende de la gente que vive en
esa localidad”10, cuya principal motivación para involucrarse y participar es la
11
“topofilia” , el amor e identidad al terruño, porque sólo nosotros, los que vivimos
en un territorio lo conocemos mejor que nadie, y sabemos de sus necesidades
no cumplidas, problemas no resueltos, intereses, potencialidades y expectativas
latentes, por lo que “ya no nos pueden decir desde los escritorios del gobierno,
allá en la capital, que es lo que necesitamos”. 12
14
Vásquez Barquero, Antonio (2005). Desarrollo endógeno. Interacción de las fuerzas que gobiernan
los procesos de crecimiento económico. Madrid: Ediciones Pirámide, pág. 56.
III. CONTENIDO DE LA PONENCIA
3.1 El Desarrollo
En 1949 el presidente estadounidense Harry Truman pronunció un discurso
utilizando la palabra “desarrollo”, la que a partir de entonces se ha usado como
una “metáfora afortunada”, al tomar prestada de la biología la constatación de
que los seres vivos se desarrollan según su código genético en un proceso
natural, gradual y beneficioso. Pero como otras metáforas, tiene el riesgo de
esconder ideología y más si ésta consiste en indicar el objetivo a seguir, el del
crecimiento, sin hacer referencia a los límites del mismo, como si el crecimiento
fuese algo ilimitado.15
Por ello, este ensayo toma como fundamento una visión dialéctica, sistémica,
integral, interdisciplinaria, sinérgica, interdependiente y holística de desarrollo,
con una perspectiva antropocéntrica que lo entiende como económicamente
sustentable, socialmente equitativo y ambientalmente sostenible. Y parte de la
idea de que la pobreza “no es insuficiencia de ingresos, sino insuficiencia de
desarrollo”,16 por lo que el desarrollo no se debe tomar de manera reduccionista
como sinónimo de crecimiento económico, ni como el resultado directo de la
oferta de servicios estatales, ya que la pobreza (y, de una manera más amplia, la
exclusión social) no puede ser adecuadamente enfrentada simplemente con
políticas públicas asistencialistas de distribución de renta, ya que la pobreza “es
la falta de capacidad de desarrollar potencialidades y por consiguiente de poder
aprovechar oportunidades”.17
15
Tortosa, José María (2009). Maldesarrollo como Mal Vivir. Revista América Latina en Movimiento.
pág 1. En http://www.otrodesarrollo.com/critica/TortosaDesarrolloMaldesarrollo09.pdf, consultado el
10 sept. 2011.
16
Vaca, Edgardo y Veritier, Gisela (2009), op. cit., pág. 2.
17
Op. cit., pág. 2.
18
De Franco, Augusto (2004): Capital Social e Desenvolvimento Local. En Patricio Vergara
(Coordinador): Desenvolvimento endógeno: um novo paradigma para gestão local eregional, EdiUECE,
Fortaleza, Brasil.
Es interesante recordar que el primer antecedente de importancia del término
“sostenible” provino también de la biología, especialmente de quienes trabajaban
en los sectores forestales y pesqueros, que estudiaban, desde la década de
1960, maneras alternativas en la tala de bosques o en la pesca, para
mantenerse dentro de los propios ritmos de renovación de las poblaciones. En
el contexto de recursos naturales renovables, se podía estimar una extracción o
cosecha máxima permitida. La sustentabilidad radicaba en aprovecharlos dentro
de sus tasas anuales de reproducción. 19 El adjetivo que se escogió, “sostenible”,
deriva del latín sustenere, que significa sostener o mantener elevado, con lo que
el significado literal, desde una perspectiva ecológica, es el mantenimiento de la
base de los recursos naturales.
Dentro de esta lógica del desarrollo endógeno las fuentes para alcanzar el
desarrollo, insisto, no son exclusivamente los factores tradicionales, capital o
trabajo, sino que toman en cuenta fuentes estructurales que se relacionan con la
mejora del capital humano, el funcionamiento institucional e incluso los recursos
del medio ambiente. Y aunque este enfoque comparte en cierta medida los
postulados de las teorías clásicas del crecimiento endógeno, “sus proposiciones
más importantes se basan en una interpretación territorial de la dinámica
económica”.26 En donde la sociedad civil y las formas de organización local
cobran un nuevo auge en tanto que son generadoras de estrategias para
enfrentar los retos de la competitividad empresarial en un entorno de creciente
integración sectorial y territorial que conduce a la competitividad sistémica
territorial.
3.3 La competitividad
22
Véase Hernández Aragón, Julia, et al (2009). Elementos para el desarrollo local, una perspectiva
municipal para el caso de Zacatecas. Ponencia al Sexto Congreso Internacional sobre Desarrollo Local
en un Mundo Global, Málaga: Universidad de Málaga, España, pág. 4.
23
Vásquez Barquero, Antonio (2005). op. cit. pág. 34.
24
Vásquez Barquero, Antonio (2000): Desarrollo Económico Local y Descentralización: Una
Aproximación a un Marco Conceptual; Proyecto CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el
Caribe) / GTZ (Deutsche Gesellschaft Fur Technishche Zusammenarbeis); Santiago, Chile.
25
Hernández Aragón, Julia, et al, op. cit. pág. 7.
26
Vásquez Barquero, Antonio (2005), op. cit. pàg. 37.
En este contexto, ser competitivo es buscar que las condiciones en las que
operan los individuos y las empresas, les permitan generar bienestar y
desarrollo, sin tener que recurrir para ello a la explotación del hombre o de la
naturaleza.
27
McFetridge, Donald G. (1995). Competitiveness: concepts and measures. Occasional Paper
Number 5. s/l: Carleton University, Department of Economics,
28
Programa Nacional de Competitividad –PRONACOM- (2006). El Potencial Competitivo de Guatemala.
Casos de éxito de empresas guatemaltecas exitosas. Op. cit. pág. 15.
29
FUNDESA, op. cit.
30
Fox, James (2006). Op. cit., diapositiva 4.
31
Fox, James, op. cit., diapositiva 3.
32
Alburquerque, Francisco y Dini, Marco (2008). Guía de aprendizaje sobre integración productiva y
desarrollo económico territorial del Fondo Multilateral de Inversiones –FOMIN- del Banco
Interamericano de Desarrollo –BID-. Sevilla: Instituto de Desarrollo Regional, Fundación
Universitaria. Universidad de Sevilla, pág. 16.
factores económicos, tecnológicos, sociales y políticos que forman su entorno y
que influyen en sus decisiones y resultados.
Aunque estas actividades están bastante lejos del campo de acción de las
políticas públicas, en Guatemala algunas dependencias gubernamentales, como
el Ministerio de Economía, y organismos de la cooperación internacional brindan
ocasionalmente este tipo de apoyo, especialmente a las mipymes.
33
Fox, James, op. cit., diapositiva 5.
34
Véase el editorial de la Revista Costa Sur al Día, Competitividad No. 2: La Competitividad un Bien
Necesario, de noviembre-diciembre 2004. Guatemala: Azúcar de Guatemala, pág. 1.
mejor calificación de su capital humano para hacerlo susceptible a la
introducción de innovaciones productivas. 35
35
Alburquerque, op. cit. pág. 37.
36
Perego, Luis Héctor (2003). Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. Un Modelo
Integrado y Replicable de Clusters Productivos. Trabajo Científico Libre para la obtención del grado
de Magister en Dirección de Empresas. Buenos Aires: Facultad de Ciencias Económicas, Universidad
de La Plata, pág. 16.
37
Bran, Hugo (2006). Asociatividad. Un mecanismo para ser competitivo. Versión en CD-ROM.
Guatemala: Vice ministerio de Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Ministerio de
Economía, diapositivas 4-6.
3.4.2 El Posicionamiento Competitivo
En este punto, es importante también desechar la idea que ha prevalecido
tradicionalmente en los empresarios marquenses de que para ser competitivo es
condición sine quan non vender exclusivamente a precios bajos, ya que también
es necesario comprender que “la competitividad de la Empresa no se logra
bajando costos de producción, se logra vinculando e identificando los valores
empresariales con los intereses comunitarios”.38 De manera que hay que
reconocer que el posicionamiento competitivo empresarial se logra no sólo
teniendo liderazgo en costos, sino aplicando, según sea el caso concreto de
cada empresa, o una o las dos siguientes alternativas genéricas:
Liderazgo por diferenciación: en donde los productos o servicios de la
empresa son diferentes y por lo tanto se puede pedir un precio mayor o
premium por ellos.
Enfoque: que se refiere a servir muy bien a un grupo objetivo que puede ser
un sector, una línea de producto o un mercado geográfico.
39
Programa Nacional de Competitividad –PRONACOM- (2006). El Potencial Competitivo de Guatemala.
Casos de éxito de empresas guatemaltecas exitosas op. cit., pág. 21.
40
PRONACOM, op. cit. pág. 21.
Cuando la empresa alcanza esta eficiencia operacional y excelencia en algunas
de sus actividades, se dice que cuenta con competencias claves, factores
claves de éxito, y armonización de tales actividades, lo que hace muy difícil para
un competidor imitar su estrategia, y por lo tanto la empresa logrará más
sostenibilidad de sus ventajas competitivas dinámicas, que se analizan mejor
con una herramienta conocida como la Cadena de Valor de Porter.
41
PRONACOM, op. cit, pág. 22.
Figura No. 1
Cadena de Valor, genérica
La cadena de valor mide el valor que se crea en cada punto del proceso y se
refiere a la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por lo
que la empresa les da. El margen es el resultado de la diferencia entre el valor
agregado y el costo de producir y entregar el producto o servicio al cliente. Sin
embargo, la medida actual de rentabilidad de una empresa, no es una garantía
de su rentabilidad futura, debido a diversos factores como nueva competencia,
innovación tecnológica y los cambios de precio de los insumos, entre otros. 42
42
Veáse a Fox, James (2006). Promoción de la Competitividad-Informe Final. op.cit., diapositiva 5.
A nivel sectorial, los orígenes de la competitividad están relacionados también
con las ventajas comparativas derivadas de la dotación de recursos naturales o
mano de obra de bajo costo,43 así como de una posición geográfica que permite
el acceso favorable a los mercados o a una amplitud más amplia de ellos; así
como a la proximidad de las empresas entre sí, que les favorece para obtener
mayores ganancias y una interacción más dinámica,44 puesto que “una de las
implicaciones del desarrollo económico es que la producción tiende a
concentrarse geográficamente”.45
Pero sobre todo la competitividad sectorial se forja con las ventajas competitivas
dinámicas derivadas principalmente de la capacidad de innovación de su capital
humano, con acceso privilegiado al know-how tecnológico innovador, la
capacidad emprendedora, la cultura de desarrollo de la población, y la
información existente entre organizaciones y empresas.
43
Pero como hace notar Perego, op. cit., pàg. 6, “el hecho que las empresas compartan una dotación de
recursos hace que la rivalidad se intensifique y que se produzca un alto nivel de variedad estratégica”.
44
Fox, James, op. cit., diapositiva 8.
45
Figura No. 2
¿Qué es Competitividad? Según Michael Porter
Prosperidad
Productividad
Capacidad
Innovadora
Fuente: Porter, Michael E. (2004). op. cit.
Copyright 2004 © Professor Michael E. Porter.
En donde cada una de las cinco fuerzas tiene una magnitud cuya suma define el
potencial de rentabilidad del sector industrial como un todo. De manera que si la
suma de las fuerzas es intensa, entonces el sector es perfectamente competitivo
y su potencial de rentabilidad a largo plazo podría estar comprometido. Para
complementar este análisis es recomendable que cada empresa analice cada
fuerza y sus causas (porqué es alta, media o baja) aplicando la herramienta del
FODA (oportunidades y amenazas del mercado; y fortalezas y debilidades a lo
interno de la empresa frente a sus competidores) para tomar una posición
estratégica que le permita minimizar y enfrentar con éxito las amenazas, y
aprovechar las oportunidades. Al igual que en un juego de ajedrez, esta
posición debe evolucionar constantemente para permitir al sector industrial y a
las empresas que lo forman, anticipar cualquier cambio que pueda darse en las
condiciones de las cinco fuerzas.48
48
PRONACOM, op. cit, págs. 22-28.
Nivel macro: encargado de asegurar las condiciones generales de
estabilidad y de promover la adecuación de normas del marco regulatorio
general.
Nivel meta: que debe impulsar la capacidad de animación social y la
concentración estratégica de los actores territoriales, promoviendo los valores
y actitudes favorables al desarrollo y la capacidad emprendedora. 49
Además de otras externalidades que afectan al desarrollo que por ser dinámico,
complejo y sinérgico, está condicionado multifactorialmente, por fenómenos que
se construyen y reconstruyen constantemente en el contexto del municipio
49
Alburquerque, op. cit. págs.. 16 y 17.
50
Comité Coordinador de Asociaciones Comerciales, Industriales y Financieras –CACIF- (2004).
KavbÁwil. El poryecto de los Empresarios. Guatemala: CACIF, versión electrónica.
51
Centro de Estudios Económico Sociales –CEES- (1997). Competitividad. Temas para el Congreso de la
República No. 4. Guatemala: CEES, págs.. 3-9.
marquense que necesita estructurar su sistema productivo tomando en cuenta,
entre otros:
Hardware: La infraestructura adecuada para que los habitantes del
municipio puedan vivir y trabajar.
Orgware: La capacidad organizativa del municipio.
Findware: Fondos destinados al desarrollo del municipìo.
Software: Las iniciativas que inciden sobre los aspectos cualitativos de
desarrollo, como la cualificación del capital humano, entre otros. 52
3.6.2 Clusters
52
Vásquez Barquero, Antonio (2005). Desarrollo endógeno. Interacción de las fuerzas que gobiernan
los procesos de crecimiento económico. Madrid: Ediciones Pirámide, pág. 56.
53
La descentralización, como estrategia, actualmente tiene su marco jurídico en La Ley General de
Descentralización, Decreto 14-2002 del Congreso de la República. para implementarla y fortalecerla en
los municipios y territorios.
54
Alburquerque, op. cit. pág. 12.
55
Alburquerque, op. cit. pág. 18.
Muchos autores, como Porter, enfatizan estos temas como parte de la
microeconomía de la competitividad. El estudio de estos factores
microeconómicos ha propiciado el análisis del papel de los clusters en alcanzar
una mayor rentabilidad. Los lazos entre empresas con sus proveedores
(alianzas verticales), o en coopetencia –cooperación entre las mismas
empresas competidoras- (alianzas horizontales) y el enlace con instituciones que
no participan en el mercado, como el sector público o las universidades, son
resaltados como factores asociados a un resultado competitivo. 56
El término cluster hace referencia a una relación que vincula los dos grandes
conceptos mencionados anteriormente: el territorio y la competitividad, y que
está integrado por las agrupaciones territoriales de empresas vinculadas
alrededor de una actividad productiva significativa, incluyendo las vinculaciones
institucionales y actividades conexas que se forjan a través de diversas
interrelaciones, como se aprecia en la Figura No. 3, un cluster con células
distintas pero complementarias.
Figura No. 3
Diagrama del un Cluster Genérico
56
Fox, James, op. cit, diapositiva 10.
Siguiendo nuevamente a Michael Porter, el cluster puede interpretarse como
una expresión de “éxito competitivo inusual –en áreas específicas- reunido en
un sitio determinado”,57 que enfatiza además de lo geográfico, el entorno
empresarial y el amplio espectro que incluye a las instituciones que a través de
redes se interconectan para interactuar bajo una lógica de competitividad
sectorial y así incrementar el bienestar del territorio.
57
Porter,Michael (1998). Clusters and the New Economics Of Competition. Massachusets: Harvard
Business Review. November-December, 1998, pág. 11.
58
Camagni (2002). Razones, principios y cuestiones para Ia política de desarrollo espacial en una era de
globalización, localización y trabajo en red, Barcelona: UAB, Barcelona, pág. 8.
59
Hernández Aragón, Julia, et al, op. cit. pág. 5.
• Las condiciones de los factores: básicos, tales como la infraestructura, mano
de obra, capital y recursos naturales; y avanzados o creados, como la mano
de obra calificada.
• Las condiciones de la demanda, particularmente para las empresas
marquenses, la demanda del mercado local.
• Las industrias relacionadas y de apoyo, incluyendo, además de los
proveedores, las universidades e institutos de investigación.
• La estructura y estrategia del sector al que pertenecen las empresas,
incluyendo el esquema de las rivalidades que tienen entre sí.
Incluye también dos elementos que influyen y se proyectan en todas las aristas
del diamante: el Gobierno (las políticas públicas) y el azar (la incidencia de
factores casuales imprevisibles),60 como se puede analizar en la Figura No. 4.
Figura No. 4
Diamante de la Competitividad de Porter
60
Porter, Michael E. (2005). El Potencial Competitivo de Guatemala. Casos de éxito de empresas
guatemaltecas exitosas Guatemala: INCAE Business School y Programa Nacional de Competitividad –
PRONACOM- , págs. 26-28..
En el modelo de Porter, la interacción de estas cuatro condiciones determina la
competitividad de una empresa en particular en cualquier país o territorio.
Donde las empresas tengan una fuerte competencia y donde exista interacción
cercana con los otros elementos del diamante, habrá una presión constante para
mejorar las capacidades.
Respuesta: Los clusters son una manifestación de estas cuatro aristas del
diamante, o para decirlo de otra forma, la interacción de esas cuatro fuentes de
competitividad es lo que crea un conjunto de condiciones especiales que
conducen a que en determinados territorios se formen esos entramados de
empresas y organizaciones a los que se les ha llamado clusters. A la vez, la
dinámica de los clusters influye en la estructura de la competencia, en la oferta
de factores, en las características de la demanda y en las industrias afines y de
apoyo; en este sentido, se les debe considerar como una quinta faceta del
“diamante de la competitividad”.61 Por lo que las mejoras de cada elemento del
diamante se retroalimentan de forma sinérgica para incrementar la
competitividad del grupo entero de empresas, industrias de apoyo y factores de
producción.
Por lo anterior las empresas del municipio necesitan reinsertarse en este nuevo
escenario productivo, tecnológico, comercial y de negocios, de las cadenas
productivas y los clusters, escenario que no sólo está mucho más
internacionalizado sino que además comienza a estructurarse sobre la base de
un esquema de mercado ampliado y con tratamiento especial 64, valorando la
cultura productiva del territorio, para lograr los objetivos de fortalecer la
competitividad territorial mediante la articulación de actores para a fin de lograr
una mejor gobernanza local; apoyar procesos que contribuyen a incrementar la
competitividad empresarial; y desarrollar capacidades locales para la promoción
de la competitividad en el municipio marquense.
64
Véase a Perego, Luis Héctor (2006). Op. cit. pág.5.
65
Banco Interamericano de Desarrollo –BID- (2007). Alianza empresarial para el desarrollo. En El BID
en Guatemala. Guatemala: Oficina del BID en Guatemala, pág. 48.
66
BID, op. cit. pág. 48.
67
Red Nacional de Grupos Gestores –RNGG- (2002). Estudio de Potencial Productivo y Programa de
Competitividad del Municipio de San Marcos. Quetzaltenango: RNGG.
68
Aplicación de la metodología del Banco Interamericano de Desarrollo –BID- plasmada en el Proyecto
Apoyo a la Competitividad en la Región Suroccidental de Guatemal (2010).
a. Diseño de la estrategia de conformación de alianzas público-privadas.
b. Sensibilización de actores.
c. Conformación y acompañamiento de las Mesas DEL.
d. Elaboración del Plan Municipal y Agencia Departamental DEL.
e. Formación y seguimiento de proyectos pre-competitivos generados en
dichas agendas.
a. A nivel nacional:
i. Turismo: de naturaleza, cultural, arqueológico, de aventura,
etc.
ii. Agroindustria: procesamiento de alimentos y bebidas.
iii. Forestal: maderas para construcción, muebles, decoración
y ensamblaje de productos de valor agregado.
iv. Manufactura liviana: plásticos, farmacéuticos, partes de
automóviles, etc.
v. Vestuario-Textil: textiles, prendas de vestir y accesorios.
vi. Servicios: logística, telecomunicaciones, call centers, BPOs
(Business Process Outsourcing).
Davis, W. (2000). Los grandes mitos de los negocios. México, D.F.; Editorial
Panorama.
De Franco, A. (2004): Capital Social e Desenvolvimento Local. En Vergara, P.
(Coordinador): Desenvolvimento endógeno: um novo paradigma para
gestão local e regional, EdiUECE: Fortaleza, Brasil.
León, C. (2002). Sí, pero… ¿cómo puedo innovar? Revista Gerencia (375),
18-23. Guatemala: Asociación de Gerentes de Guatemala.
López, C., et al (1998). Outsourcing, Just in Time y Benchmarking. Ensayo,
curso Reingeniería I. Maestría en Reingeniería y Tecnologías de Aseguramiento.
Quetzaltenango: Universidad Francisco Marroquín.
López, C. (2002). Globalización y DEL. Una visión del sector empresarial del
departamento de San Marcos. Ponencia a la II Consulta Regional en el Marco
de la I Conferencia Nacional por la Descentralización del Estado y el Desarrollo
Local. Quetzaltenango: Comisión Presidencial para la Descentralización y
Modernización del Estado –COPRE-. Recuperado el 16 de mayo de 2011.
www.clmendizabal.blogspot.com
Portes, A., et al (1988). La economía del rebusque. San José, C.R.; Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales –FLACSO-.
INCAE http://www.incae.ac.cr/ES/