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CALCUL DES COÛTS DE PROJET

Préparé par Dr. Souha BEN AMARA


Contenu du cours

1. Techniques d’estimation des coûts de projet

2. Effet de la localisation

3. Rentabilité financière d’un projet analyse financière

4. Les techniques de contrôle des coûts : la

coûtenance

5. Maîtrise des risques de projet

Dr. Souha BEN AMARA


Chapitre 1: Techniques
d’estimation des coûts de projet

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Le budget d’un projet est un élément important dans

l’étude d’un projet puisque les résultats économiques

auront un impact sur la réalisation ou non et sur la

conception du projet.

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 Quelle que soit la méthode d’estimation retenue, la démarche
d’estimation des coûts suppose :

- D’assurer la collecte et le stockage de données historiques sur les


coûts des projets qui vont servir de documentation de référence ;

- D’analyser les caractéristiques techniques et économiques du projet


à estimer afin de mettre en œuvre le plan de l’estimation (données
de références, méthodes retenues, mises à jour nécessaires…) ;

- D’apprécier le degré de précision des chiffres obtenus afin de


constituer les provisions nécessaires.

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 L’objectif de l’estimation des coûts est de produire, en
fonction de la phase d’avancement du projet, des
informations permettant d’établir le budget du projet.

 Les méthodes d’estimation du projet retenues dépendent


de la phase d’avancement du projet. En conséquence, le
choix d’une méthode d’estimation dépend du niveau
d’information disponible.

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Dr. Souha BEN AMARA
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1. Estimation globale/méthode analogique

La méthode de Chilton sert de base aux futures


estimations. Cette méthode empirique, encore appelée «
rapport de capacités », se formalise par l’équation
suivante :

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 Cette méthode repose sur l’analogie avec le coût d’une
unité existante utilisant des procédés identiques, mais
ayant une capacité de production différente

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Informations nécessaires pour une
estimation globale

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 Connaissant le coût et la capacité de l’investissement de
référence, l’on en déduit le coût estimatif de
l’investissement étudié.

 L’estimation globale se fait en début de projet, au


moment où naît le projet, sans études complémentaires,
d’où la faiblesse de la précision.

 À ce stade, le degré de précision est de ±40 % à 50 %.

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 Cette loi est tirée de statistiques et ne repose sur aucune
démonstration théorique.

 Elle reflète simplement le fait que le prix d’une


installation dépend principalement de sa capacité.

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2. Méthode modulaire
La mise en œuvre de cette méthode permet d’obtenir un
budget préliminaire utile pour étudier la faisabilité
économique du projet et élaborer un plan de
financement.

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Elle suppose un niveau d’information plus précis que la
méthode précédente et s’appuie sur des études techniques
suffisantes pour déterminer :

- Les unités de procédés et leur capacité ainsi qu’un avant-


projet sur les éléments dimensionnant des équipements
principaux ;

- Le choix quasi-définitif des procédés ;

- Les infrastructures, facilités, utilités et stockages


nécessaires au projet.
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Information nécessaire pour une
estimation modulaire

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Le principe de la méthode est basé sur l’existence d’un rapport entre
le coût d’un équipement (base du module) et celui de tout ce qui doit
lui être associé. Pour passer du coût de l’équipement principal au
coût d’un sous-ensemble, on utilise un facteur modulaire qui
comprend le coût :

 Des équipements secondaires : tuyauterie, électricité,


instrumentation….

 Du transport des équipements et matériels ;

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 Des travaux de montage de l’équipement principal et
des équipements secondaires ;

 De la préparation du site, des bâtiments….

 Et des charges indirectes imputées au budget du projet.

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EXEMPLE
Soit à réaliser et installer une L’ingénierie représente 83 %.
pompe. Au total :
Le coût du transport représente • Pompe : 100 %
7,5 % du prix de la pompe. • Transport : 7,5 %
Le matériel secondaire représent: • Matériel secondaire : 72,3 %
• Tuyauterie : 31 % • Construction : 145 %
• Électricité : 24,8 % • Ingénierie : 83 %
• Instrumentation : 16,5 % = 407,8 % du coût de la pompe
Total = 72,3%

La construction représente 145%.


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2.1. Méthode de Lang

C’est une méthode ancienne et assez sommaire. Le coût


total à estimer est obtenu en multipliant le somme des
coûts des équipements principaux par un facteur
modulaire global :

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 ψétant le facteur modulaire.

 A titre d’illustration, quelques facteurs modulaires sont


indiqués dans le tableau suivant :

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2.2. Méthode de Hand

Cette méthode permettent d’estimer les coûts par type d’équipement


principal. Le facteur modulaire pour chaque type d’équipement
principal prend en compte :

 Le coût des matériels secondaires : tuyauteries, électricité,


instrumentation…

 Le coût des matériels et matériaux de chantiers ;

 Le coût de la main d’oeuvre de chantiers ;

 Les transports, taxes et assurances ;

 Les services d’ingénierie et coûts indirects.


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 En conséquence, le coût total du projet est estimé par :

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Hand a proposé les facteurs multiplicatifs suivants :

 4 pour les réservoirs, les pompes et l’instrumentation ;

 3,5 pour les échangeurs de chaleur ;

 2,5 pour les compresseurs ;

 2 pour les chaudières.

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3. Méthodes détaillées et semi-détaillées

3.1. Principes
Ces méthodes reposent sur la définition des différents postes
constituant l’investissement. Cette définition repose sur
l’explicitation :

 de la structure de décomposition des coûts (cost breakdown


structure), elle-même basée sur les tâches à accomplir pour réaliser
le projet et les ressources nécessaires (work breakdown structure) ;

 du « cost code » ou plan des comptes du projet qui est un système


de classement des coûts par catégories.

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La structure de ce « cost code » est basée sur une
découpe logique du projet de construction en éléments
contrôlables pour répondre aux deux objectifs suivants :

 estimation de l’investissement ;

 maîtrise de l’investissement durant la réalisation du


projet.

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 Les différents postes constituant l’investissement vont
correspondre à toutes les dépenses et à la marge de la
société d’ingénierie pour réaliser le projet. Les principaux
postes constituant le coût de l’investissement sont en
général les suivants :

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 les équipements principaux ;  les études spécialisées

 les matériels secondaires (topographie, sol, hydrométrie,

 l’emballage et le transport bruit, pollution…) ;

jusqu’au site ;  les frais financiers : cautions et

 les travaux de construction, charges financières connues

incluant les installations  les révisions de prix ;

temporaires de chantier ;

 les services d’études


d’approvisionnement, de
supervision de chantier et de
démarrage ; Dr. Souha BEN AMARA
 les assurances pour les  les assurances de base :
contrats à l’exportation : risque responsabilité professionnelle,
de fabrication et risque crédit, transport du matériel et du
risque économique et risque personnel, chantier (TRC) et
sur taux de change ; démarrage ;

 les frais généraux et le


bénéfice de la société.

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3.2. Le découpage des coûts et le cost code
 En premier lieu, le découpage des coûts s’appuie sur la
décomposition physique du projet (organigramme
technique).

 Le principe de découpage des coûts permettent de


mieux cerner les éléments essentiels et de s’assurer de
l’exhaustivité du chiffrage. La démarche est de type
bottom-up. On part de l’installation principale pour arriver
à l’ensemble de ses composants.
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Au premier niveau correspondent les investissements
des unités de fabrication et les investissements
d’installation générale. A l’intérieur de ces deux grandes
catégories, on distingue :

 Les frais directs qui comprennent les équipements


principaux, les matériels banalisés, les matériels
complémentaires et les marchés de travaux ;

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 les frais indirects qui comprennent les fris d’étude,
d’ingénierie, de formation du personnel, des assurances
et des taxes.

 Les imprévus techniques qui sont incorporés, si


nécessaire, dans les deux catégories précédentes.

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Méthodes d’estimation des coûts

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Les classes d’estimation et leurs caractéristiques

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Chapitre 3.Prise en compte de la
localisation sur le coût des
projets

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 Lors d’une estimation préliminaire ou pour vérifier une
estimation détaillée, il est tentant d’utiliser une référence
de coût d’un investissement existant, même si celui-ci se
situe dans un autre pays. Pour autant, les conditions
économiques entre les différents pays n’étant pas
identiques, on utilise un « facteur de localisation » qui
permet de corriger ces différences.

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1. Eléments composant le facteur de localisation
Le facteur peut se définir par le rapport du coût d’un
projet dans un pays donné au coût du même projet dans
un pays de référence. En conséquence, ce facteur est
composé de multiples éléments :

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Facteurs relatifs à l’investissement de base

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 Facteurs pouvant être spécifiques au projet:
- Moyens d’accès : routes, ports, aéroports ;

- Installations provisoires du site ;

- Bases intermédiaires hors site ;

- Télécommunications.

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 Facteurs politico-économiques :

- Monopoles locaux – fournisseurs imposés ;

- Taux de change ;

- Concurrence locale ;

- Taxation.

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2. Méthode de calcul du facteur de localisation
Les principales causes de différences de coûts entre un
pays de référence et un autre sont :
 Les différences de productivité de la main d’oeuvre ;
 Les différences de coûts des équipements et des
matériels ;
 Les coûts de transport et taxes douanières (pour le
matériel importé) ;
 La localisation du site et les conditions géographiques.
La méthode de calcul que nous allons suivre repose sur
un nombre limité de données.

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 Le projet est tout d’abord caractérisé par ses principaux
éléments ou activités. Par exemple :

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 De manière plus générale, le coût d’une unité dans un
pays de référence 0 sera :

Le coût de l’unité dans le pays 0 peut également être


caractérisé par le pourcentage de coût des différents
éléments ou activités :

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Par exemple, pour une unité de type chimique :

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 Ce type d’unité est caractérisé par une distribution de
coûts où l’équipement est l’élément dominant.

 On suppose maintenant que cette unité est construite


non plus dans le pays 0, mais dans le pays X. En
conséquence son coût devient :

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En conséquence, on peut écrire :

on pose

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c’est à dire le rapport entre le coût d’un élément dans le
pays X et le coût de ce même élément dans le pays de
référence. En conséquence :

On peut donc écrire :

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dépend du type d’unité construite et peut donc être connu
par l’expérience acquise de la construction d’unités dans
un pays donné ;

étant fonction des différences entre les économies des pays 0


et X (différences dans le coût de la main d’oeuvre, des
équipements…) peut être connu à partir des statistiques
économiques.

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On a donc :

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Choix de localisation
 La décision concernant le site ou le local d’une usine, magasin, ou
une machine dans un atelier affecte énormément l’efficacité et le
coût de production et les revenus d’une entreprise.

 La localisation est un élément critique dans la détermination des


coûts fixes et variables des activités industrielles ou de services. Par
exemple : Le coût de transport et de manutention seul peut
représenter 25% du prix de vente d’un produit.
La technique des pondérations
 Approche systématique alliant des évaluations qualitatives et
quantitatives pour comparer différentes options.

 La procédure d'application de la technique des pondérations est


comme suit:

1-Déterminer les facteurs pertinents (comme l'emplacement du


marché, l’approvisionnement en eau, l'espace de stationnement, le
potentiel de revenu). Ces facteurs sont très variables. Ils seront
modifiés en fonction des entreprises, des objectifs, des secteurs
industriels…
2- Attribuer une pondération à chaque facteur: les
pondérations (ou poids) indiquent l'importance relative
d'un facteur par rapport aux autres. Généralement, la
somme des pondérations est égale à 1.

3- Décider d'une échelle commune à tous les facteurs (de 0


à 100, par exemple).
4- Pour chaque option de localisation, coter les différents
facteurs selon l’échelle définie en 3.

5-Multiplier la pondération du facteur par le résultat obtenu


en 4 et faire la somme pondérée des facteurs.

6-Choisir l'option qui correspond au meilleur résultat.


 Avec la technique des pondérations, on recherche
parfois l'option qui offre la valeur maximale, si les
facteurs représentent des revenus, des profits ou des
parts de marchés, et parfois on recherche la valeur
minimale, si les facteurs représentent des coûts
(transports, distances à parcourir, etc.)
Exemple

Une entreprise a l'intention d'ouvrir une nouvelle


succursale. Le tableau suivant contient de l'information
sur deux emplacements potentiels. Les options sont
évaluées sur une échelle de 0 à 100, la plus haute
valeur étant souhaitée.
Facteur Pondération Résultats sur 100 Résultats pondérés
Option 1 Option 2 Option 1 Option 2

Proximité 0.1 100 60 10 6


du local
actuel

circulatio 0.05 80 80 4 4
n
loyer 0.4 70 90 28 36
Taille 0.1 86 92 8.6 9.2
aménage 0.2 40 70 8 14
ment
Coût 0.15 80 90 12 13.5
d’exploit
ation

Total 1 70.6 82.7


L’analyse économique de la localisation
 L'analyse économique d'une localisation comporte trois étapes :

1- Déterminer les coûts fixes et les coûts variables liés à chaque option
de localisation.

2- Sur un même graphique, tracer les droites des coûts totaux pour
toutes les options de localisation.

3- Déterminer l'emplacement qui impliquera le coût total le plus bas


pour le niveau prévu de production ou déterminer l'emplacement qui
engendrera le profit le plus élevé
L’analyse économique
 Cette méthode suppose ce qui suit:
 Les coûts fixes sont constants pour toute la période de
production.
 Les coûts variables sont linéaires pour toute la
production.
 Le plan de prévisions des volumes de production est
connu.
 Un seul produit est pris en compte.
L’analyse économique de la
localisation
Pour une analyse des coûts, on calcule le coût total pour chaque

emplacement selon l’équation:

Coût total = CF + Cvu x Q

où: CT =coûts totaux

CF = coûts fixes

cvu = coûts variables par unité

Q = quantité ou volume de production


Exemple

 On propose quatre sites à une entreprise pour sa prochaine


expansion. Les coûts fixes et les coûts variables de chaque
emplacement sont comme suit:

Site Coûts fixes Coûts variables


par unités
A 250 000$ 11$/U
B 100 000$ 30$/U
C 150 000$ 20$/U
D 200 000$ 35$/U
Exemple

a) On demande de tracer sur un graphique l‘évolution des coûts des


quatre choix.

b) Pour chaque localisation, on désire connaitre la zone idéale


d'activités.

c) Si la fonction prévision assure des ventes de 8000 unités par année,


quel est le choix optimal de localisation?
Exemple

 Afin de nous aider a tracer le graphique, le tableau ci-dessous


indique les couts totaux annuels de chacune des options pour une
quantité annuelle de 10000 unités, choisie au hasard.

Site Coûts fixes Coûts variables


A 250 000$ 11$/U x 10 000
B 100 000$ 30$/U x10 000
C 150 000$ 20$/U x10 000
D 200 000$ 35$/U x10 000
Exemple
Pour trouver les zones où les coûts de chacune des
options restantes (A, B et C) sont les plus bas, on
détermine les niveaux d'indifférence des CT: B par
rapport à C, C par rapport à A et finalement, B par
rapport à A.
 Niveau d'indifférence entre B et C implique que:
CT de B = CT de C
100000 $ + 30 $/u x Q = 150000 $ + 20 $/u x Q;
Q = 5000 unités/an.
Exemple

Selon le graphique tracé en a), cela signifie qu'en dessous de 5000


unités, le site B est préférable et qu’à un niveau d'activité supérieur
à 5000 unités, le choix C s'impose.
 Niveau d'indifférence entre C et A implique que:
CT de C = CT de A
150 000 $ + 20 $/u x Q = 250 000 $ + 11 $/u x Q; Q = 11 111
unités/an.
 Cela signifie qu'en dessous de 11 111 unités, le site C est
préférable et qu‘à un niveau d'activité supérieur, le choix A s'impose.
Exemple
 Niveau d'indifférence entre B et A implique que:
CT de B = CT de A
100000 $ + 30 $/u x Q = 250000 $ + 11 $/u x Q;
Q = 7895 unités/an.
Cela signifie qu'en dessous de 7895 unités, le site B est préférable à A et
qu‘à un niveau d'activité supérieur, le choix A s'impose.

 En analysant ces données et en reportant sur le graphique, on peut


conclure que:

 de 0 a 5000 unités: B est le meilleur choix ;

 de 5000 a 11 111 unités: C est le meilleur choix ;

 plus de 11 III unités: A est le meilleur choix.


67

Chapitre 4

La théorie de décisions
d’investissement
La théorie
 La théorie des
des décisions est décisions
une approche structurée
développée pour assister l’industriel dans ses prises de
décisions face à la multitude de situations auxquelles il
est confronté.

68
La théorie des décisions

La théorie des décisions consiste à:

1. déterminer les conditions de la situation étudiée, que l'on appelle


l’état de la nature pour la période future visée. Est ce que la
demande du marché sera forte, moyenne ou faible ? Quelles sont
les actions de la compétition? etc. II s'agit d'attribuer des valeurs
mesurables à chacun des éléments

2. Enumérer les options

3. Déterminer les gains associés à chacune des options

69
La théorie des décisions

4. si possible, déterminer les probabilités associées à


chacune des options; associées à une action dans un
état de la nature

5. développer des modèles quantitatifs pour comparer les


options

L'ensemble de ces informations sera présenté sous la


forme d'un tableau, appelé le tableau des gains.
70
Exemple :Tableau des gains

Les observations nous indiquent que nous pouvons nous


trouver devant trois situations de marché (état de la
nature) :

 un marché avec forte demande,

 un marché avec demande modérée ou moyenne

 un marché avec demande faible.

Nous devons prendre une décision quant à la taille de


l'entrepôt à implanter: grande, moyenne ou petite.
71
Exemple :Tableau des
gains
Option Profit

Marché faible Marché moyen Marché fort

10 M$ 10 M$ 10 M$
Entrepôt de petite
taille (PE)

Entrepôt de taille 7M$ 12M$ 12M$


moyenne (ME)

Entrepôt de grande -4M$ 2M$ 16M$


taille (GE)

72
LES CAUSES DES MAUVAISES DECISIONS

 un manque d'information ;

 un manque de rigueur dans la collecte et l'analyse des


données

 l'ignorance de l'environnement

 une trop grande soumission de l’équipe de décisions


face au responsable du groupe;

 la crainte de faire des erreurs ;

 la sous optimisation. 73
L'ENVIRONNEMENT DECISI0NNEL

74
LES DECISIONS EN SITUATION D’INCERTITUDE

Les techniques les plus communément utilisées pour la


prise de décision en situation d'incertitude sont:

 le critère maximin;

 le critère maximax ou minimin ;

 le critère de Laplace;

 le critère du regret minimax.

Ces critères sont appelés «critères décisionnels » .


75
Exemple

Option Profit

Marché faible Marché moyen Marché fort

10 M$ 10 M$ 10 M$
Entrepôt de petite
taille (PE)

Entrepôt de taille 7M$ 12M$ 12M$


moyenne (ME)

Entrepôt de grande -4M$ 2M$ 16M$


taille (GE)

76
Exemple

Selon le critère maximin, on choisit l'option qui offre le


profit minimal le plus élevé:

 le profit minimal (le plus faible) de la petite installation


est de 10 M$;

 le profit minimal de l'installation moyenne est de 7 M$ ;

 le profit minimal de la grande installation est de -4 M$.

77
 Selon le critère maximin, on choisit l'installation qui
maximise le profit le plus faible, soit le petit entrepôt, qui
génère un profit de 10 M$ dans le pire des cas.

78
 Selon le critère maximax, on choisit l'option qui offre Ie
profit maximal (le plus élevé) :

 le profit maximal (le plus élevé) de la petite installation


est de 10 M$;

 le profit maximal de l'installation moyenne est de 12 M$

 le profit maximal de la grande installation est de 16 M$.

79
 Selon le critère maximax, on choisit l'option qui offre le
profit maximal (le plus élevé) :

 le profit maximal (le plus élevé) de la petite installation


est de 10 M$;

 le profit maximal de l'installation moyenne est de 12 M$

 le profit maximal de la grande installation est de 16 M$.

80
 Selon le critère de Laplace, on choisit l'option dont la
moyenne arithmétique est la meilleure. La moyenne
arithmétique des profits escomptés suite à l'installation
d'un entrepôt de petite taille (PE) est de :

81
 La moyenne arithmétique des profits escomptés suite à
l'installation d'un entrepôt de taille moyenne (ME) est de

82
 Finalement, la moyenne arithmétique des profits
escomptés suite à l'installation d'un entrepôt de grande
taille (GE) est de :

83
 Selon ce critère de prise de décision, le choix optimal est
l'entrepôt de taille moyenne.

84
Application du critère du regret minimax

Option regret

Marché faible Marché moyen Marché fort

0 M$ 2 M$ 6 M$
Entrepôt de petite
taille (PE)

Entrepôt de taille 3M$ 0M$ 4M$


moyenne (ME)

Entrepôt de grande 14M$ 10M$ 0M$


taille (GE)

85
Application du critère du regret minimax

Selon le critère du regret minimax, on choisit l' option qui


offre les pertes maximales les plus faibles:

 les pertes maximales (les plus élevées) de la petite


installation sont de 6 M$ ;

 les pertes maximales de l'installation moyenne sont de 4


M$;

 les pertes maximales de la grande installation sont de 14


M$.

86
Application du critère du regret
minimax

 L'entrepôt de taille moyenne générera les pertes

maximales les plus faibles, soit des pertes de 4 M$ dans

le pire des cas.

 Ce sera le choix à retenir selon ce critère.

87
LES DECISIONS EN SITUATION DE RISQUE

 La technique de l'arbre décisionnel est utilisée en


situation de risque:

 la probabilité de chaque résultat possible compte tenu


de l’état de la nature est connue.

 La somme de ces probabilités est de 1

88
LES DECISIONS EN SITUATION DE RISQUE

 Lors de l'utilisation de la technique de l'arbre décisionnel,


le critère de la valeur prévue espérée ou escomptée
(VPE) servira de base pour la prise de décision.

 Il s'agit de pondérer chaque option, d'en faire une


moyenne (moyenne pondérée) et de choisir l'option qui
optimise la VPE.

89
Exemple: Calcul de la valeur prévue espérée
(VPE)
 Les probabilités associées aux différents marchés
possibles sont les suivantes:

Marché Probabilité
Faible 0,3
Moyen 0,5
Fort 0,2
Total 1

90
Exemple: Calcul de la valeur
prévue espérée (VPE)
 En appliquant le principe de la moyenne pondérée sur chacune des
options, on a:

Option Calcul de VPE

10 x0,3+10x0,5+10x0,2 10 M$
Entrepôt de petite
taille (PE)

Entrepôt de taille 7x0,3+12x0,5+12x0,2 10,5M$


moyenne (ME)

Entrepôt de grande -4x0,3+2x0,5+16x0,2 3M$


taille (GE)

91
Exemple: Calcul de la valeur
prévue espérée (VPE)

 Selon le critère de la VPE, on choisira l'entrepôt de taille

moyenne, avec une VPE de 10,5 M$.

92
Arbre de décision

 L'utilisation des arbres de décision est un moyen pour

représenter l'interaction entre une séquence de décision.

 Ce diagramme des événements futurs qui pourraient

influer sur la décision présente permet d'éclairer le

décideur sur les choix à faire en présence de risques

pour atteindre les objectifs


93
fixés.
 Graphiquement l'arbre se compose d'une série de

nœuds et de branches. Chaque branche représente une

action possible. Le nœud localisé à l'extrémité gauche

de chaque branche représente une chance que

l'événement ou l'état de la nature se produise.

94
Arbre de décision

 Toute autre branche à la droite du nœud représente

d'autres actions possibles associées aussi à un état de

la nature représenté par le nœud. Un coût, un profit ou

une utilité correspond à chacune des actions

représentées; il est indiqué à l'extrémité droite de

chacune des branches terminales.

95
Arbre de décision

 On y voit deux types de nœuds:

- nœuds carrés, qui représentent des étapes de décision


(les points de décision)

- des nœuds circulaires, qui représentent leurs probabilités


(les points de chance.).

96
Méthode de construction

La méthode de construction d'un arbre de décision peut

être résumée ainsi :

1. identifier les points de décision et les actions présentes

à chacun des points;

2. identifier les points de risque et la valeur des revenus

ou utilités qu'engendreront les actions à chaque point;


97
Méthode de construction

3. estimer les valeurs nécessaires pour faire l'analyse;

plus spécifiquement déterminer les probabilités des

différents états de la nature, les coûts, les gains ou les

utilités associés à chacune des actions;

4. analyser les valeurs des choix pour prendre une

décision.
98
L'analyse d'un arbre de décision
L'analyse s’effectue en partant aux bouts des branches et
en se déplaçant ers le tronc en appliquant les deux
règles suivantes :

1. s'il rencontre un point de chance, c'est-à-dire associé


à un état de nature, il calcule la valeur prévue du coût,
du gain ou de l'utilité en se basant sur les valeurs
placées à la droite du point;

99
L'analyse d'un arbre de décision
2. s'il rencontre un point de décision, c'est-à-dire une action
à prendre, il choisit le profit ou l'utilité maximale ou les
coûts minimaux en considérant les branches de droite
adjacentes au point.

100
Exemple explicatif
 Un entrepreneur doit décider de la taille d'une nouvelle
succursale pour son entreprise.

 Deux choix lui sont offerts: grande ou petite installation.

 une probabilité de 40 % d'une forte demande et une


probabilité de 60 % d'une faible demande.

101
Exemple explicatif
 S'il choisit de construire une petite succursale et que la
demande est faible, des profits mensuels de 40 $ sont
prévus.

 S'il choisit de construire une petite succursale et que la


demande est forte, il peut:

102
Exemple explicatif

a) ne rien faire (conserver la même taille) et les profits


escomptés seront de 40 M$ ;

b) augmenter sa capacité par du temps supplémentaire j


les profits escomptés seront alors de 50 m$

c) agrandir la succursale; les profits escomptés seront


alors de 55 M$.

103
Exemple explicatif
 L'autre option consiste à construire une grande
succursale. Dans ce cas, si la demande est forte, des
profits mensuels de 70 M$ sont prévus.

104
Exemple explicatif
S'il choisit construire une grande succursale et que la
demande est faible, il peut:

d) ne rien faire (conserver la même taille); des pertes de


10 M$ par mois sont alors prévues;

e) réduire les prix du produit ; des profits de 50 M$ sont


alors prévus.

105
Exemple explicatif

106
Exemple explicatif

Analysons la situation en partant de la gauche vers la

droite.

 La première branche de l'arbre, correspondant à la petite

succursale, nous conduit à un nœud de 40 M$/mois si la

demande est faible.

107
Exemple explicatif

 Si la demande est forte, elle nous conduit à 3 autres

nœud, soit: 40 M$/mois, 50 M$/mois et 55 M$/mois.

 Dans cette situation, on privilégiera l'option à 55

M$/mois, soit l'agrandissement, les deux autres options

étant rejetées car inferieures en termes de profits

escomptés.

108
Exemple explicatif
 La deuxième branche de l'arbre, correspondant à la
grande succursale, nous conduit a un nœud de 70
M$/mois si la demande est forte.

 Si la demande est faible, elle nous conduit a 2 autres


nœud, soit: -10 M$/mois et 50 M$/mois.

 Dans cette situation, on retiendra l'option a 50 M$/mois,


qui consiste à réduire les prix.

109
Exemple explicatif

110
Profits en tenant compte de la
dimension probabiliste

Option Etat de la nature Profit Profit


déterministe probabiliste
Petite succursale Demande 40 M$/mois 40x0,4=16
faible=0,4 M$/mois
Demande 55 M$/mois 55x0,6=33M$/moi
forte=0,6 s
Grande Demande 50 M$/mois 50x0,4=20M$/moi
succursale faible=0,4 s
Demande 70 M$/mois 70x0,6=42M$/moi
forte=0,6 s

111
Exemple explicatif

4. Calcul de la moyenne pondérée par option:

Petite succursale :

16 M$/mois + 33 M$/mois = 49 M$/mois ;

Grande succursale:

20 M$/mois + 42 M$/mois = 62 M$/mois.

112
Exemple explicatif

Compte tenu de la probabilité des deux états de la

nature et des possibilités de profits prévus, le choix

optimal serait d'implanter une grande succursale, car la

valeur prévue espérée (VPE) correspondante est la plus

élevée.

113
LA VALEUR PREVUE EN
INFORMATION PARFAITE (VPIP)
 Une situation de prise de décision est dite en situation
idéale quand toutes les informations sur l’état de la
nature sont disponibles et sûres

 La valeur prévue en situation idéale, c'est à dire la valeur


prévue en information parfaite (VPIP), se calcule par:

VPIP = situation d'incertitude -situation de risque

114
Exemple

Option Profit

Marché faible Marché moyen Marché fort

10 M$ 10 M$ 10 M$
Entrepôt de petite
taille (PE)

Entrepôt de taille 7M$ 12M$ 12M$


moyenne (ME)

Entrepôt de grande -4M$ 2M$ 16M$


taille (GE)
Probabilité 30% 50% 20%

115
Valeur prévue en information parfaite
Les étapes à suivre sont les suivantes:

1. Déterminer le profit maximal pour chacun des états de la nature.

 Si la demande du marché est faible, le profit maximal sera celui de


l'option PE, soit 10M$;

 Si le marché est moyen, le profit maximal sera celui de l'option M.E.,


soit 12 M$;

 Si le marché est fort, le profit maximal sera celui de l'option GE, soit
16 M$.

116
Exemple
:Valeur prévue en information parfaite

2. Introduire la dimension probabiliste de l' état de la

nature.

Le profit espéré en situation probabiliste est:

0,30(10 M$) + 0,50(12 M$) + 0,20(16 M$) = 12,2 M$.

117
Exemple
:Valeur prévue en information parfaite
3. Calculer le profit prévu en situation de risque.

 En situation de risque, le profit prévu est la VPE (valeur


prévue espérée), 10,5 M$ avec l'option de l'entrepôt de
taille moyenne.

118
4. Calculer la valeur prévue en situation idéale (VPIP).

 valeur prévue en valeur prévue en valeur prévue en


VPIP = situation idéale = situation d'incertitude -situation
de risque =12,2 M$ -10,5 M$ =1,7 M$

119
 Une autre façon de procéder est d'utiliser l'approche par le critère du
regret minimax.
Option regret

Marché faible Marché moyen Marché fort

0 M$ 2 M$ 6 M$
Entrepôt de petite
taille (PE)

Entrepôt de taille 3M$ 0M$ 4M$


moyenne (ME)

Entrepôt de grande 14M$ 10M$ 0M$


taille (GE)
120
Les étapes à suivre sont les suivantes :

1. Calculer pour chaque option le regret pondéré selon la


probabilité de l’état de la nature minimum.

 PE = 0 M$ x 0,30 + 2 M$ x 0,50 + 6 M$ x 0,20 = 2,2 M$;

 ME =3 M$ x 0,30 + 0 M$ x 0,50 + 4 M$ x 0,20 = 1,7 M$ ;

 GE =14 M$ x 0,30 + 10 M$ x 0,50 + 0 M$ x 0,20 =9,2 M$.

2. Choisir l' option offrant le regret pondéré mimimum.

 Dans notre exemple, il s'agit de l'entrepôt de taille moyenne.

121
L'ANALYSE DE SENSIBILITÉ

 L'analyse de sensibilité consiste à trouver des zones ou

certaines options sont valables

 En analyse de sensibilité, on fera varier l’état de la

nature et on trouvera des zones de solutions en fonction

de différents états de la nature.

122
Analyse de sensibilité (Analyse
multicritère)
 La matrice suivante résume les données recueillies par
les analystes, représentant les gains espérés en fonction
de trois options offertes et de deux états de la nature
possibles
Option Etat de la nature Etat de la nature
1 2
A 4 12
B 16 2
C 12 8

123
Analyse de sensibilité (Analyse
multicritère)

 Si l’état de la nature 1 prédomine totalement, les gains


espérés selon A sont de 4.

 Si c'est l’état de la nature 2 qui prédomine, alors des


gains de 12 sont espérés.

On souhaite déterminer des zones de solutions


possibles en fonction de différents environnements.

124
Analyse de sensibilité (Analyse
multicritère)

Tracer le graphique des gains espérés pour chaque


option.

Le paramètre α représente la probabilité de l’état de la


nature 2 (celui à droite) par rapport à l’état de la nature 1
(à gauche) et il se lit de gauche à droite.

125
Analyse de sensibilité (Analyse
multicritère)

A
C

126
Analyse de sensibilité (Analyse
multicritère)

 Pour déterminer le paramètre α aux points d'intersection,


il suffit de faire égaler les équation des options, chaque
option étant représentée par l’équation classique d'une
droite:

127
Analyse de sensibilité (Analyse
multicritère)
 y=mx+b=mα+b

Où m: pente de la droite

a:paramètre variable sur l’axe des abscisses

b=ordonnée du point d’intersection de la


droite avec l’axe des ordonnées représentant la
limite de chaque option.

128
Analyse de sensibilité (Analyse
multicritère)

Option optimale Probabilité de l’état de la nature 2


B 0<α<0,4
C 0,4<α<0,67

A 0,67<α<1

129
Calcul du paramètre α selon l'approche des
valeurs limites
Une autre façon de trouver les valeurs de α aux points
d'intersection, qui indiquent à quel moment on préférera
une option plutôt qu'une autre, consiste à :

 écrire les équations en fonction des valeurs limites de


chaque option:

Gains d'une option = (1 -α) x (les gains à l’état de la


nature 1 )+ α x les gains à l’état de la nature 2.

130
Equation de la droite de l'option A :

YA=4(1-α)+12 α

De même pour les options B et C :

YB = 16(1- α) + 2 α

YC = 12(1 - α) + 8 α

131
Exercice

 On se demande si l'on doit implanter un petit centre


commercial, un centre de taille moyenne ou encore un
hypermarché. Les profits escomptés dépendent de la
réalisation d'un projet de construction d'une entrée
sur l’autoroute (M$)

132
Exercice

Option Construction de l’entrée Pas d’entrée


Petit centre 1 14
Centre de taille moyenne 2 10
Hypermarché 4 6

1. Déterminer la meilleure option selon les critères suivants:


a) le critère maximin;
b) le critère maximax :
c) le critère de Laplace.

133
2. En procédant à l’analyse de sensibilité, déterminer les zones
de décision qui optimisent chacune des options

3. En utilisant un tableau des regrets, déterminer:

a) La meilleure option selon le critère minimax

b) La meilleure option selon le critère de la valeur prévue en


situation idéale (information parfaite, VPIP sachant que la
probabilité de construction est de 60%)

134
Dr. Souha BEN AMARA