Lupino Amargo

“Cultura Organizacional, Cooperativa Campesina Boroa Ltda.
Alumno: Leslie Gallardo Negrón.
María José Huenante.
José Miguel Vega Gfell.
Ramo: Gestión Organizacional.
Docente: Alejandro Barrientos.
Puerto Montt, Julio 2018.
1
INDICE.
INTRODUCCION……………………………………………………………………………05
1.- TITULO DE LA INVESTIGACION………………………………………………………..06
2.- PROBLEMA DE LA INVESTIGACION………………………………………………….07
2.1.- Descripción del problema…………………………………………………07
2.2.- Justificación del problema………………………………………………...07
2.3.- Delimitación de la Investigación………………………………………….07
3.- OBJETIVOS………………………………………………………………………………08
3.1.- Objetivo general……………………………………………………………08
3.2.- objetivo específico………………………………………………………….08
4.- MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO…………………………………………09
4.1.- Marco teórico………………………………………………………………..09
4.1.1.- El concepto de cultura…………………………………………...09
4.1.2.- Cultura organizacional…………………………………………...09
4.1.3.- Desempeño de las empresas……………………………………10
4.1.4.- Innovación………………………………………………………….11
4.1.4.1.- Cultura Innovadora……………………………………..12
4.1.5.- Modelo Denison……………………………………………………12
4.1.5.1.- Involucramiento…………………………………………14
2
4.1.5.2.- Consistencia……………………………………………... 16
4.1.5.3.- Adaptabilidad…………………………………………... 18
4.1.5.4.- Misión……………………………………………………… 20
4.1.5.5.- Condiciones dinámicas……………………………….. 21
4.1.5.6.- Características culturales y desempeño org………. 26
5.- METODOLOGIA………………………………………………………………………... 28
5.1.- Tipo de Investigación………………………………………………………. 28
5.2.- Población y muestra……………………………………………………… 28
5.3.- Instrumento…………………………………………………………………… 29
5.4.- Recolección de la información…………………………………………... 31
6.- RESEÑA DE LA EMPRESA A ESTUDIO………………………………………………… 32
7.- PRESENTACION DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCION…………. 37
7.1.- Encuesta……………………………………………………………………… 37
7.2.- tabulación de datos de los encuestados………………………………. 42
7.3.- Encuesta Denison tabulada………………………………………………. 45
7.4.- Resultado de la encuesta Denison………………………………………. 47
7.5.- Dimensiones culturales y características básicas……………………... 48
7.6.- Características culturales e índices……………………………………… 49
7.6.1.- Involucramiento…………………………………………………… 50
3
7.6.2.- Consistencia………………………………………………………..52
7.6.3.- Adaptabilidad……………………………………………………..54
55
7.6.4.- Misión………………………………………………………………...
7.7.- Dimensiones culturales…………………………………………………… 57
57
7.7.1.- Enfoque interno, en consistencia e involucramiento……….
57
7.7.2.- Enfoque externo, en adaptabilidad y misión………………..
57
7.7.3.- Estabilidad, en misión y consistencia…………………………..
58
7.7.4.- Flexibilidad, en involucramiento y adaptabilidad…………..
7.8.- Subcultura…………………………………………………………………….58
8.- CONCLUSION…………………………………………………………………………..60
4
INTRODUCCION.
Vivimos en un sistema donde los productos alimenticio de consumo ya no

son naturales y están llenos de químicos, pero se está abriendo una brecha
donde los productos orgánicos están en su apogeo, ya que la gente se está
preocupando del consumo de productos saludables, donde en el momento
de compartir con amigos y familiares se está volviendo a recuperar, para
esto hay muchos lugares de esparcimiento, pero ahora se seleccionan
lugares donde estos productos de vida saludable están en su máximo
esplendor, es ahí donde se consumen nuevos productos, como lo es el snack
de lupino, que se consume con mucho auge en el extranjero,
transformándolo en una moda en los bares y lugares de esparcimiento
masivo, este lupino es una leguminosa que se vende en el mercado europeo
y la costa del mediterráneo, pues los principales exportadores son Australia
con un 85% y Chile con un 6%, siendo este el segundo del mundo en
exportaciones de lupino amargo, con proyección de aumentar su mercado,
gracias a este producto la Región de la Araucanía se ha visto beneficiada,
pues sus productos salen al mundo, con una buena calidad, y proyectando
su imagen corporativa, por lo que la Cooperativa Campesina Boroa Ltda.
Ha sabido responder a las necesidades del mercado internacional, con
mejor calidad y distribución después de 20 años de funcionamiento, siendo
la cooperativa que mayor volumen exportado, para poder llevar buenos
resultados a la cooperativa y una constante información y control de esta,
se realiza el estudio de Modelo Denison, como sistema de medición, para
poder convertirse en el pilar básico del sistema de gestión de cultura
organizacional de la cooperativa.
5
1.- TITULO DE LA INVESTIGACION.
Perfil cultural y desempeño organizacional en la Cooperativa Campesina

Boroa Ltda.
6
2.- PROBLEMA DE LA INVESTIGACION.
2.1.- Descripción del problema.
Cooperativa Campesina Boroa Ltda. No cuenta con un perfil cultural de la

cooperativa, que le permita identificar la influencia del comportamiento de
sus colaboradores en el desempeño e innovación de esta.
2.2.- Justificación del problema.
La influencia de la cultura organizacional sugiere un conocimiento científico

y no perceptivo de la misma, con el fin de determinar la influencia en el
comportamiento de sus colaboradores, que permita a la cooperativa lograr
un mayor desempeño, competitividad e innovación.
La cultura es esencial en la unidad de la cooperativa y parte central del

proceso de cambio, permite conceptualizar procesos, comprender la
naturaleza de las actuaciones y entornos sociales, generando una mayor
adaptabilidad y un vínculo entre el comportamiento individual y de la
cooperativa.
A partir de la identificación del perfil que caracteriza particularmente la

cultura organizacional de la Cooperativa Campesina Boroa Ltda., se busca
que la dirección obtenga las herramientas para estructurar y apalancar el
mejoramiento y desempeño de la organización.
2.3.- Delimitación de la investigación.
La investigación de la cultura organizacional se desarrolló en la Cooperativa

Campesina Boroa Ltda., con la participación de todo su personal 20
colaboradores, durante el primer semestre del año 2018.
7
3.- OBJETIVOS.
3.1- Objetivo general.
Estudiar la cultura de la organización de la Cooperativa Campesina Boroa

Ltda., identificando la tipología de los patrones de comportamiento de sus
colaboradores.
3.2.- Objetivo específicos.
 Identificar el perfil cultural en la organización de la Cooperativa

Campesina Boroa Ltda., a partir de la aplicación de la encuesta sobre
cultura organizacional de Denison (Denison Organizational Culture
Survey).
 Identificar las sub-culturas presentes en la Cooperativa.
 Determinar las características críticas de la cultura organizacional de
la compañía.
8
4.- MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO.
4.1.- Marco teórico.
4.1.1.- El concepto de cultura
Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que

constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.
La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores básicos, las

creencias e hipótesis que están presentes en las organizaciones, los patrones
de conducta que resultan de estos significados o propósitos compartidos y
los símbolos que expresan los vínculos entre hipótesis, valores y conducta
para los miembros de una organización.
4.1.2.- Cultura organizacional.
La cultura de una organización es su forma habitual y tradicional de pensar

y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los
miembros y que deben aprender sus nuevos miembros o al menos aceptar
en parte, con el fin de ser aceptados.
En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta: los métodos
de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las
actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hábitos de
conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer
negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de
trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática y la consulta
conjunta y las convicciones y tabúes menos conscientes. La cultura es parte
innata para aquellos que han estado con la institución durante algún
tiempo.
9
Los miembros de un equipo de trabajo también tienen sus normas, sus
creencias y valores; en la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones,
los precedentes – lecciones aprendidas- y las prácticas establecidas desde
tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados de
interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los
miembros cómo participar, y que hacer y qué no hacer cuando se
presentan tareas a resolver.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma

al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes:
 Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

organización.
 Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
 Reforzar la estabilidad del sistema social.
 Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
4.1.3.- Desempeño de las empresas.
El desempeño está asociado con los logros individuales o colectivos al

interior de una organización, y al alineamiento de la gestión con las metas y
objetivos de la organización. Por lo tanto, el desempeño es una magnitud
de los logros de una organización.
Se puede decir que medir el desempeño, en términos generales, es un

esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión
orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus
procesos.
Es posible resumir los efectos de la cultura organizacional sobre el

comportamiento y el desempeño del empleado en cuatro ideas básicas:
10
 Primero, conocer la cultura de una organización permite a los
empleados comprender la trayectoria de la empresa y su enfoque
actual. Este conocimiento, brinda asesoría sobre los comportamientos
esperados para el futuro.
 Segundo, la cultura organizacional fomenta el compromiso con la
filosofía y los valores empresariales. Este comportamiento produce
sentimientos compartidos con el objeto de trabajar por metas
comunes.
 Tercero, la cultura organizacional a través de las normas, representa
un mecanismo de control, para canalizar hacia los comportamientos
deseables y alejar los indeseables.
 Por último, ciertos tipos de culturas, se relacionan en forma directa con
mayor efectividad y productividad que otros (Hellriegel, 1998).
4.1.4.- Innovación.
Una innovación es una idea, una práctica o un objeto que se perciben

como nuevos dentro de la organización. En la función innovadora se
presentan dos modalidades: las innovaciones de la organización y las
innovaciones en la organización.
Las innovaciones de la organización se producen como resultado de una

decisión organizacional, en ellas la organización en general cambia, pero
no las personas que trabajan en ella, por ejemplo, la creación de un nuevo
producto. En este tipo de innovación generalmente no se requiere que
cambie el comportamiento de las personas.
Las innovaciones en la organización requieren de cambios en el

comportamiento de las personas, incluye a toda la organización pues se
requiere del cambio en las actitudes de los individuos: los directivos, los
administradores y los empleados.
11
La innovación hace referencia a la implantación exitosa de ideas dentro de
las organizaciones. Ideas que pueden ser referidas a mejoras en los
productos/servicio, en los procesos, así como en los sistemas de gestión. Estas
innovaciones pueden ser incrementales, esto es pequeñas mejoras en lo
existente, o discontinuas llamadas por algunos autores radicales las cuales
suponen introducir principios absolutamente nuevos.
4.1.4.1.- Cultura innovadora.
La introducción de innovaciones no es fácil para las organizaciones, por

tanto, se requiere de una “cultura Innovadora” es decir la existencia real de
unos valores, normas y costumbres centrados en el deseo de mejora
continua de su entorno de trabajo y de su organización.
La cultura innovadora está basada en valores que potencian el disponer de

una visión compartida de la organización; las normas y costumbres en la
cooperación entre individuos, la honestidad; la creatividad es otro valor
clave, se debe estimular las contribuciones individuales y en grupo,
cediendo autonomía, admitiendo la experimentación, valorando las ideas,
aceptando los errores y celebrando los éxitos.
4.1.5.- Modelo Denison.
El Modelo de Denison es el resultado de más de veinticinco años de

investigación por Dr. Daniel Denison, anteriormente profesor de la
Universidad de Escuela Empresarial de Michigan, y actualmente profesor del
Desarrollo Organizativo en IMD - el Instituto Internacional del Desarrollo de
Gestión en Lausana, Suiza, en el lazo entre la cultura organizativa y medidas
de desempeño de última línea como el rendimiento de la inversión, el
crecimiento de ventas, la calidad, satisfacción de innovación y empleado.
El modelo es la base para dos inspecciones diagnósticas, la Inspección
Organizativa de la Cultura y la Inspección del Desarrollo de Liderazgo,
12
desarrollado por Daniel R. Denison y William S. Neale que ha sido utilizado
por más de 5000 organizaciones en todo el mundo.
Es un modelo de cultura organizacional que pueden ser utilizados para "la

gestión del cambio (Denison, 1990; Denison y Misbra. 1995; Denison et al,
2000). Varias características distinguen este modelo de la mayoría de los
otros. En primer lugar, se basa en la investigación sobre cómo la cultura
influye en el desempeño de la organización y se centra en los rasgos
culturales que han surgido de la investigación como si tuvieran un impacto
clave en los resultados empresariales.
En contraste con la mayoría de las referencias que hacen hincapié en la

singularidad de las culturas de organización, este modelo se centra en
generalizaciones comparativas de las culturas como los niveles de valores.
Al mismo tiempo, el modelo reconoce que hay muchos aspectos de los
niveles culturales más profundos de las creencias y supuestos que son difíciles
de generalizar acerca de todas las organizaciones.
El modelo de cultura de Denison se basa en cuatro características culturales,

o tipologías de patrones de comportamiento o formas de actuación, que
han mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño
organizacional: Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, y Misión.
Cada una de estas características se mide a través de tres índices y cada
uno de estos índices se mide a través de cinco ítems del cuestionario.
En la figura 1. El modelo de cultura organizacional de Denison, representan

las características e índices que constituyen la cultura organizacional.
Los cuatro cuadrantes del modelo representan las cuatro características

básicas de cualquier cultura organizacional.
13
Cada cuadrante incluye tres índices de comportamientos o prácticas que
se conectan con cada una de las características. Las características y los
índices se representan en términos de dos dimensiones subyacentes,
Flexibilidad versus Estabilidad sobre el eje horizontal y del Foco Externo y del
Foco Interno sobre el eje vertical.
Figura 1. Modelo de Cultura Organizacional de Denison
www.denisonconsconsulting.com/advantage/researchModel/model.aspx.
4.1.5.1 Involucramiento.
Esta característica demuestra qué tanto la organización se orienta a la

construcción de la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la
responsabilidad humana.
Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se construyen a sí mismas

alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a todos los
14
niveles. (Becker, 1964; Lawler, 1996; Likert, 1961). Los miembros de la
organización están comprometidos con su trabajo y sienten que poseen una
parte de la organización.
Figura 2. Característica de Involucramiento y sus índices.
www.denisonconsulting.com.
Las personas, a todos los niveles, sienten que tienen al menos alguna
influencia en las decisiones que afectan sus trabajos y que estos están
directamente conectados con los objetivos de la organización. (Spreitzer,
1995).
El análisis de Involucramiento puede contestar a la pregunta: ¿Están las

personas alineadas y comprometidas con la organización?
En el modelo este rango se mide con tres índices: envolvimiento o

empoderamiento, Orientación al Equipo y Desarrollo de Capacidades:
 Empoderamiento: los individuos tienen la autoridad, iniciativa y

capacidad para gestionar su propio trabajo. Esto crea un sentido de
pertenencia y responsabilidad hacia la organización.
 Orientación al equipo: el valor se coloca en trabajar de forma
cooperativa hacia objetivos comunes para que todos los empleados
15
se sientan mutuamente responsables. La organización se basa en
esfuerzo de equipo para realizar su trabajo.
 Desarrollo de capacidades: la organización continuamente invierte
en el desarrollo de habilidades del empleado con el fin de ser
competitivo en el negocio y cumplir con las necesidades internas de
la organización.
4.1.5.2 Consistencia.
La consistencia es la fuente de la integración, coordinación y el control,

señala hasta donde la organización se orienta a la definición y creación de
una fuerte cultura basada en sistemas compartidos de creencias, valores y
símbolos ampliamente difundíos, generando una base de gobierno dentro
de la organización.
Figura 3. Característica de Consistencia y sus índices.
www.denisonconsulting.com
Las organizaciones son efectivas en razón de su consistencia e integración

interna. (Davenport, 1993; Saffold, 1988). El comportamiento de las personas
se fundamenta en un conjunto de valores centrales (core values), los líderes
y sus seguidores poseen la habilidad de lograr acuerdos (aun cuando existan
diversos puntos de vista), y las actividades de la organización están bien
16
coordinadas e integradas. (Block, 1991). Los empleados poseen un alto nivel
de compromiso, valores y métodos distintivos, pero sobre todas las cosas una
gran guía que define lo que se puede y debe hacer.
Las organizaciones que poseen esta característica tienen una cultura

distintiva y fuerte que influye significativamente en el comportamiento de las
personas. Un sistema compartido de supuestos, creencias y valores funciona
como un sistema de control internalizado.
La consistencia es entonces una fuente poderosa de estabilidad e

integración interna que resulta de un marco mental (mindset) común y de
un alto grado de conformidad. (Senge, 1990).
El análisis de la “consistencia” busca responder a la pregunta: ¿El sistema

organizacional como un todo genera el apalancamiento que exigen sus
actividades específicas?
Esta característica se mide con los siguientes índices: Valores

Fundamentales, Acuerdo y Coordinación e Integración.
 Valores Fundamentales: los miembros de la organización comparten

un conjunto de valores que crean un sentido de identidad y un
conjunto claro de las expectativas.
 Acuerdo: los miembros de la organización son capaces de llegar a un
acuerdo sobre cuestiones fundamentales o situaciones críticas. Esto
incluye tanto el nivel de acuerdo y la habilidad de conciliación en
eventos adversos.
 Coordinación e integración: diferentes funciones y unidades de la
organización son capaces de trabajar juntos para así lograr objetivos
comunes. Los límites de la organización no deben interferir en la
elaboración de un buen trabajo. También se evalúa la manera de
hacer negocios, su coordinación, los alineamientos entre niveles
17
jerárquicos, perspectivas compartidas, coordinación entre diferentes
áreas y comparación interna y externa de la actuación.
4.1.5.3 Adaptabilidad.
Esta característica señala qué tanto la organización convierte las demandas

del entorno de los negocios en acciones efectivas de respuesta.
Figura 4. Característica de Adaptabilidad y sus índices.
Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen

riesgos y aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la
creación del cambio. (Nadler, 1998; Senge, 1990; Stalk, 1988).
La adaptabilidad se soporta en la capacidad de recibir, interpretar e

interpelar las señales del entorno externo, generando cambios en el entorno
interno que incrementa las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la
organización.
Son tres los aspectos que impactan directamente la eficiencia de la

organización:
 La habilidad de la organización para percibir y responder al

entorno externo, permite a la organización identificar las posibles
18
amenazas y convertirlas en oportunidades y las oportunidades a su
vez en fortalezas de la compañía.
 La habilidad que tiene la organización para responder a los
consumidores internos, teniendo en cuenta departamento, nivel o
función.
 La capacidad de adaptación que tiene la organización para
montar un nuevo set de comportamientos y procesos, o re
institucionalizarlos a manera de adaptación.
Estas organizaciones están continuamente mejorando su capacidad de

generar y entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes en
adaptabilidad generalmente experimentan crecimiento en las ventas y su
participación de mercado.
La adaptabilidad busca responder a la pregunta: ¿La organización

“escucha” a su mercado?
Esta característica se mide con los siguientes tres índices: Creación de

Cambio, Enfoque en el cliente, Aprendizaje Organizacional.
 Creación de cambio: la organización es capaz de crear formas de

adaptación a las nuevas necesidades. Es capaz de leer el entorno
empresarial, reaccionar rápidamente a las tendencias actuales, y
anticipar los cambios futuros.
 Enfoque al cliente: la organización entiende y reacciona a sus clientes
y provee sus necesidades futuras. En él se refleja el grado en que la
organización es impulsada por la preocupación de satisfacer a sus
clientes
 Aprendizaje Organizacional: la organización recibe, traduce, e
interpreta las señales del entorno en oportunidades para el fomento
de la innovación, adquirir conocimientos, capacidades y desarrollo.
19
4.1.5.4.- Misión.
Esta característica muestra hasta donde la organización ha definido una

dirección a largo plazo con sentido para sí misma.
Figura 5. Característica de Misión y sus índices.
Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propósito y una

dirección que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos
y que expresa la visión de lo que la organización quiere ser en el futuro.
(Mintzberg, 1987, 1994; Ohmae, 1982; Hamel y Prahalad, 1994).
La misión da el propósito y el sentido a la organización, gracias a que esta

define la razón social y los roles externo que tiene la organización. Esta
provee una directriz y metas que sirven como curso de acción tanto para la
organización como para sus miembros. El sentido de la misión permite que
la organización pueda darle forma al comportamiento por medio de la
visualización del deseo a futuro, es decir, es lo que permite a la organización
no salirse de curso en ningún momento.
La definición y despliegue de la misión en la organización direcciona su

comportamiento tanto en el corto como en el largo plazo.
20
En términos de una pregunta: ¿Sabe la organización hacia donde se dirige?
Esta característica se mide a través de los siguientes índices: Dirección

Estratégicas e Intenciones, Metas y Objetivos y Visión:
 Dirección Estratégica e Intenciones: es conveniente transmitir

claramente las estratégicas de la organización con el fin de
establecer el propósito de la organización, dejar en claro cómo todos
pueden contribuir y "hacer su marca" en la industria.
 Metas y Objetivos: un conjunto claro de objetivos y metas pueden
estar relacionadas con la misión, visión y estrategia, generando
espacios y directrices que guíen el comportamiento y orienten el
trabajo de los individuos de la organización.
 Visión: la organización tiene una visión compartida del deseo de lo
que quiere que sea la organización a futuro. Involucra valores,
captura los pensamientos y sentimientos de la gente que compone la
organización, es decir, es el deseo que comparten los fundadores de
las organizaciones y hacia donde se ven proyectados de manera
ambiciosa, direccionándolos a través de acciones y guías.
4.1.5.5 Condiciones Dinámicas.
El modelo de forma “circular” permite realizar un análisis de la cultura

organizacional completo y objetivo teniendo en cuenta las diferentes
planos, cruces y punto de partida, permitiendo las interacciones entre las
características y logrando de esta manera la integración de todas las
dimensiones que identifican el perfil cultural de la organización.
El modelo de Denison, se centra en una serie de tensiones aparentes que

deben ser gestionados o administradas con el fin de balancear y lograr la
eficacia de la organización.
21
El punto de partida y centro del modelo, corresponde a Suposiciones y
Creencias siendo los niveles más profundos de la organización, son a su vez
los más difíciles de cuantificar, pues tienen relación con la educación y
fuentes de origen de las acciones y comportamiento de los individuos de la
organización.
Un primer plano de análisis corresponde a la interacción o combinación

entre las características consecutivas del modelo Denison:
Enfoque interno: Combinación de Consistencia – Involucramiento.
Esta combinación indica la buena utilización de los recursos y los indicadores

financieros (Retorno sobre la inversión, retorno sobre activos, retorno sobre
ventas), la calidad de productos y servicios, y de igual manera impacta en
la satisfacción de los empleados, pues tiene que ver con el
empoderamiento de los mismos y capacidad para trabajar en equipo.
Figura 6. Dimensión Foco Interno.
Un buen desempeño interno se ve reflejado en los indicadores de gestión de

la organización.
22
Enfoque externo: Combinación de Adaptabilidad- Misión.
Trata con su enfoque la relación entre la organización y el ambiente externo.

Esta combinación en un buen nivel de categoría indica un crecimiento
continuo en el ingreso, participación en el mercado e incremento en ventas
Figura 7. Dimensión Foco Externo.
Estabilidad: Combinación de Misión – Consistencia.
La estabilidad y dirección de la organización puede ser medida por la

ponderación de estas dos características; al integrarse la misión que es la
directriz de la compañía con la consistencia de los objetivos y valores logran
en la organización una estabilidad longeva.
Persigue un impacto importante en las medidas de desempeño financiero

tales como: Retorno sobre la inversión, Retorno sobre activos y Retorno sobre
ventas.
23
Figura 8. Dimensión de Estabilidad
Flexibilidad: Combinación de Involucramiento y Adaptabilidad.
Determina la flexibilidad y capacidad de adaptación que tiene la

organización ante estímulos y situaciones externas, minimizando el impacto
de cualquier eventualidad en la actuación de la organización.
Es en este espacio donde se generan ideas, se desarrolla productos y

servicios.
24
Figura 9. Dimensión de Flexibilidad
Una calificación alta de esta parte de la organización significa mayores

niveles de creatividad e innovación, al igual que una respuesta rápida a las
cambiantes necesidades de los clientes y empleados.
La configuración del modelo en sus dimensiones o sesgos se presenta en

siguiente diagrama:
25
Figura 10. Configuración Modelo Denison.
4.1.5.6 Características culturales y desempeño organizacional.
Denison y Mishra estudiaron la correlación entre las características culturales

del modelo (Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad y Misión) y un
conjunto de medidas de desempeño organizacional. La Tabla 1 resume la
relación de las características culturales con las variables críticas del
desempeño organizacional (Fisher, 2000:47):
26
TABLA 1. Relación de características y variables de desempeño en las
organizaciones.
Rentabilidad/ Crecimiento en Participación Innovación Calidad de Satisfacción de
Retorno sobre ingresos/ de mercado productos & los empleados.
activos crecimiento en servicios
ventas
Soportados por Soportados por Soportados por Soportados por Soportados por Soportados por
Misión Misión Misión Misión
Involucramiento Involucramiento Involucramiento Involucramiento
Adaptabilidad Adaptabilidad Adaptabilidad Adaptabilidad Adaptabilidad
consistencia consistencia consistencia
Fuente: elaboración Propia.
27
5.- METODOLOGIA.
Para la evaluación de la cultura organizacional de la Cooperativa

Campesina Boroa Ltda., se desarrolló bajo el modelo Denison (DOCS,
Denison Organizational Culture Survey).
5.1.- Tipo de investigación.
El presente estudio se circunscribe a los proyectos de Gestión Organizacional

de la Ingeniera Civil Industrial Promoción 2017, de la Universidad
Aconcagua, Puerto Montt.
Esta investigación es de carácter descriptivo puesto que se enuncian

características, rasgos y situaciones propias de la cultura organizacional de
la Cooperativa Campesina Boroa Ltda.
5.2.- Población y Muestra.
La población de estudio está conformada por el personal de todas las áreas

de la Cooperativa Boroa, teniendo en cuenta el tamaño de la organización,
la encuesta se aplicó al censo de la población correspondiente a 20
personas, discriminado de la siguiente manera, Tabla 2:
Tabla 2. Participación por áreas en la encuesta Denison.

Área N° de Personas % Participación
Financiera 1 5%
Comercial 1 5%
Administrativa 2 10%
Recolección y transporte 14 70%
Tratamiento 2 10%
total 20 100%
Fuente: elaboración propia.
28
5.3.- Instrumento.
Para el desarrollo de la investigación se aplicó la encuesta de Denison,

constituida por 60 preguntas cerradas, la cual permite generar una
descripción y un análisis directo, sistémico y comprensible de la cultura
organizacional por medio de la evaluación de los patrones de
comportamiento o prácticas que influyen en el desempeño.
Para cada una de las cuatro características culturales básicas:

involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión, el modelo define tres
índices para cada una de ellas, los cuales son medidos por cinco ítems o
preguntas, como se muestra a continuación, Tabla 3:
Tabla. 3. Distribución de preguntas en la encuesta Denison.

Característica Índices N° de Preguntas o ítems
Involucramiento Envolvimiento 1 al 5
Orientación al equipo 6 al 10
Desarrollo de capacidades 11 al 15
Consistencia Valores centrales 16 al 20
Acuerdo 21 al 25
Coordinación e integración 26 al 30
Adaptabilidad Creación del cambio 31 al 35
Enfoque en el cliente 36 al 40
Aprendizaje organizacional 41 al 45
Misión Dirección e integración estratégica 46 al 50
Objetivos y metas 51 al 55
Visión 56 al 60
Las preguntas fueron medidas bajo el diseño de la escala de Likert, tabla 4:
29
Tabla 4: Escala Likert
Muy en En Neutral De Acuerdo Totalmente
Desacuerdo Desacuerdo de Acuerdo
1 2 3 4 5
5.4.- Recolección de la información.
Para la recolección de la información se entregó en medio electrónico 20

Encuestas individuales en la sede de la organización: acopio de semillas de
lupino amargo en la localidad de Nueva Imperial, región de la Araucanía.
La consolidación de la información se realizó en el formato de tabulación

diseñado por grupo de investigación “Gestión Organizacional” de Ingeniería
Civil Industrial Promoción 2017 de la Universidad Aconcagua, Puerto Montt.
A partir de esta tabulación se obtuvo los promedios de los ítems, índices,
características culturales e indicadores de desempeño.
Finalmente, la investigación concluyó con el análisis e interpretación de la

información del modelo de Denison Organizational Culture Survey (DOCS),
describiendo las características propias del perfil cultural de la organización,
los indicadores de desempeño e innovación de la Cooperativa Campesina
Boroa Ltda.
30
6.- RESEÑA DE LA EMPRESA A ESTUDIO.
Historia Cooperativa Campesina Boroa Ltda.
La Cooperativa Campesina Boroa Ltda., es una organización de origen

mapuche, dedicada a la producción de semilla certificada de lupino
amargo. Ha logrado diferenciarse de las demás organizaciones y salir del
mercado interno en la comercialización de lupino dado que hace cinco
años logró obtener una semilla mejorada de la planta de lupino amargo,
pudiendo así exportar un producto propio denominado “Boroa-Inía”, lo que
la transforma en una organización productiva mapuche de alto estándar
de calidad productiva en la región de la Araucanía.
La organización nace el 28 de octubre de 1998 como Cooperativa

Campesina Boroa Ltda., impulsada por los apoyos que el Instituto de
Desarrollo Agropecuario, INDAP, brindó para lograr este objetivo.
En el año 1998, como Cooperativa compuesta por 60 socios, cosecharon

200 hectáreas de lupino, la falta de control en la administración originó
problemas comerciales y tributarios que arrastraron una deuda de $14
millones de pesos sin ningún patrimonio que la solventara. Si bien se inició la
cooperativa con 60 socios, luego del problema económico quedaron solo
12 socios, correspondientes a dos o tres personas por sector, lo que generó
un quiebre de la organización. Solo estas 12 familias, con mucho esfuerzo,
asumieron la deuda de la organización.
La deuda derivó de trámites mal realizados en el Servicio de Impuestos

Internos; problemas de declaración de IVA, de impuesto a la renta, facturas
adulteradas, multas e intereses. Para enfrentar estas dificultades los socios
comenzaron a realizar aportes por cada familia, se reunían cada semana
para salir adelante. En el proceso, INDAP les quitó el servicio de asesoría
técnica.
31
Durante los años de 2002 a 2005 la cooperativa resurgió, asumiendo nuevos
compromisos. Comenzó vendiendo lupino al mercado interno a pequeños
campesinos de la zona, que sembraban lupino incentivados por el
Programa de Recuperación de Suelos Degradados que subsidiaba el uso de
lupino como abono orgánico. En el año 2003 la organización vuelve a ser
apoyada por el INDAP, la que entrega un préstamo para la construcción de
una bodega para el cuidado y manejo de la semilla de lupino amargo que
la cooperativa producía. El galpón se construye con fondos propios y el
préstamo del INDAP en la tierra de un socio ubicada en la comunidad
Bartolo Ñonquepan.
En 2004 la organización es apoyada por el Instituto Nacional de

Investigación Agropecuaria (INIA-Carillanca) a través del Programa Gestión
Técnica en Terreno (GTT). La participación en este Programa genera efectos
positivos en la consolidación de la organización; fueron nuevamente una
organización creíble para las instituciones del Estado. Actualmente, el
territorio de trabajo abarca desde del rio Cautín al río Toltén, siendo los
siguientes sectores rurales de jurisdicción de la organización: Quilaco, Rapa
Boroa, Vega Boroa, Boroa Yeupeco, Chapuco, Lumahue y Queupue y
Misión Boroa.
En el trabajo de la organización con los técnicos de INIA Carillanca se

enfocó al mejoramiento y clasificación de la semilla del lupino amargo,
logrando una primera cosecha de calidad alrededor del año 2005.
Posteriormente con el apoyo de INIA Carillanca la semilla de lupino amargo
fue patentada bajo la denominación de “Boroa-Inía”.
En 2005 la Cooperativa comienza a exportar de manera asociativa con una

empresa de la ciudad de Lautaro, por una cantidad de 200 kilos de lupino
amargo. Entregan la materia prima de lupino amargo que pasa por un
32
proceso de industrialización y se exporta rotulado en frascos al mercado
europeo para consumo humano.
En 2006 exportaron por primera vez materia prima por una cantidad de 90
toneladas de lupino amargo, además se vendió al mercado interno el lupino
como abono orgánico. El 2011 con el aporte técnico de INIA Carillanca, se
obtuvo una segunda línea pura de lupino amargo de un semillero de 10
hectáreas obteniendo 24 mil kilos de semilla.
Con la cosecha de lupino amargo en 2011, se logró exportar 300 toneladas

de materia prima, 60% de la producción fue exportada, el otro 20% se
destinó a semilla y el otro 20% a semilla que se recupera. La producción
alcanza alrededor de 38 hectáreas por socios. La capacidad de siembra en
2012 alcanzó las 600 hectáreas de terreno, considerando que el patrimonio
de los socios es 150 hectáreas, las restantes hectáreas son arrendadas.
La maquinaria se ha ido adquiriendo paulatinamente por la demanda de la

empresa, en su mayoría se ha realizado con recursos propios de los
excedentes del lupino y préstamos a la banca privada. En 2009 se adquirió
una fumigadora, un coloso y una sembradora con aporte de los socios.
Después se compró un tractor equipado de 110 hp de fuerza, con rastra de
32 discos, una pluma para pastizales, un roto enfardador para trabajar el
rastrojo e ir incorporando todo lo que queda de materia orgánica en el
suelo. El año 2011 se compró otro tractor con rastra de discos, sacos de 100
kilos y un maxi saco, una pluma que permite mejor llenado de saco, y una
trituradora de rastrojo.
El año 2010 la cooperativa cosechó 380 hectáreas de lupino y en 2011

cosecharon 600 hectáreas. En 2011 obtuvieron 24 mil kilos de semilla pura
con un rendimiento de 24 quintales métricos por hectárea. En 2012
cosecharon 800 hectáreas de lupino amargo y se pretende preparar 100
33
hectáreas de semillero para obtener una mayor producción de semilla pura
certificada.
En la actualidad están trabajando con CORFO en un proyecto de dos años

de duración con un monto de $ 10 millones de pesos. INIA Carillanca obtiene
los recursos como institución ejecutora y deriva los dineros para el
mejoramiento de la semilla y mantenimiento de la Cooperativa, siempre con
apoyo técnico hacia la organización.
El apoyo del Banco Estado no es posible en organizaciones asociadas como

cooperativas, no obstante, la banca privada no pone ninguna objeción,
aunque cobra más impuesto. El año pasado la cooperativa adquirió un
préstamo con el Banco Santander para la compra de maquinarias por un
monto total de $55 millones de pesos con un aporte de los socios de la
Cooperativa de $19 millones de pesos.
El fortalecimiento de la cultura mapuche, presente en cada actividad que

realizan los miembros de la cooperativa, ha ido generando mayores lazos
de confianza y, hoy día, el grupo se considera una gran familia; esta mayor
confianza repercute positivamente en el funcionamiento y manejo de la
organización. Otro factor que ha contribuido al fortalecimiento de la
organización, sobre todo por el trabajo en educación de los sectores rurales,
es la Misión Capuchina de las monjas de Boroa, que por más de 60 años han
aportado con su trabajo en las comunidades del sector.
De las 12 familias que revivieron la organización, ahora aumentaron a 18. Las

familias tienen a sus han mejorado su calidad de vida sustancialmente en la
última década, por ejemplo, sus hijos estudian en la universidad. En materia
organizacional se reúnen cada semana y su espacio operativo es la bodega
en Lumawe. Debido a la dispersión geográfica de los socios en el sector rural,
utilizan un moderno sistema de comunicación, que consiste en el envío de
34
mensaje de texto a celulares, mediante un software que lo activa el
presidente de la Cooperativa.
En términos comerciales son asesorados por una agencia técnica. Realizan

anualmente su reunión de directorio presentando el balance anual y envían
la publicación al diario oficial. La cooperativa cuenta actualmente con un
patrimonio de activos fijos de $140 millones de pesos en infraestructura y
maquinaria.
En el futuro su meta es resolver el tema de la resolución sanitaria, dado que

en Chile es muy complejo para agrupaciones pequeñas lograr este objetivo.
Esta resolución permitirá ampliar los mercados de destino de sus productos.
La Cooperativa Campesina Boroa limitada, también llamada Cooperativa

Boroa nace en octubre del año 1998 con la motivación de aprovechar las
oportunidades del mercado alimentario, bajo una estrategia
asociativa…Querer ser Más. Nuestra empresa ahora, está constituida por 22
socios (9 mujeres y 13 hombres) agricultores de las comunas de Nueva
Imperial y Teodoro Schmidt, de la región Araucanía, al sur de Chile.
Visión:
Ser referente en el área de usos alternativos de leguminosas y otros

productos agrícolas, que aporten a la sustentabilidad alimenticia de
América y al cuidado de sus suelos.
Misión:
Permitir un constante crecimiento económico y técnico a nuestros socios

cooperados; basados en el desarrollo sustentable de nuevos cultivos;
creciendo y diversificando la producción actual, potenciando el uso del
suelo, de los cultivos, y de nuestros recursos humanos.
35
7.- PRESENTACION DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCION AL
PROBLEMA.
7.1.- Encuesta.
Esta encuesta, del modelo Denison, demuestra el nivel de cultura

organizacional, por lo antes expuesto marque con una “X”, el nivel de
satisfacción que usted tiene en la Cooperativa Campesina Boroa Ltda.
ENCUESTA MUY EN DESACUERDO NEUTRAL DEACUERDO TOT.

DESACUERDO ACUERDO
1 La mayoría de los empleados se

involucran activamente en su
trabajo.
2 Las decisiones se encuentran en
el nivel en donde se encuentra la
información más adecuada.
3 La información se comparte
ampliamente para que esté
disponible para todos cuando la
necesitan.
4 Todos piensan que pueden
producir un impacto positivo
5 La planificación empresarial es
un proceso continuo que
involucra a todos en cierto
grado.
6 Se alienta activamente a la
cooperación de todos en los
diferentes niveles de la
organización.
7 Las personas trabajan en equipo
8 Las tareas se completan gracias

al trabajo en equipo, no a la
jerarquía o a los jefes que vigilan.
9 Los equipos de trabajo son
nuestras componentes primarias
básicas
36
10 El trabajo se organiza de forma
que cada persona pueda ver la
relación que existe entre sus
funciones individuales y las metas
11 La autoridad se delega para que
las personas puedan actuar por
cuenta propia.
12 La capacidad de las personas
está mejorando
constantemente.
13 La empresa invierte
continuamente para mejorar las
destrezas de los empleados.
14 Las capacidades de las personas
son una fuente importante de
ventajas para la empresa que le
ayudan a competir mejor
15 A menudo no ocurren problemas
porque tenemos las destrezas
necesarias para realizar el
trabajo.
16 Los líderes y gerentes hacen lo
que dicen.
17 Existe un estilo gerencial
característico y un conjunto
específico de prácticas
gerenciales.
18 Existe un conjunto de valores
claros y consistentes que
gobiernen nuestras prácticas
empresariales.
19 Si ignoramos nuestros valores
básicos nos metemos en un
aprieto
20 Existe un código de ética que
guía nuestro comportamiento y
nos indica lo que debemos y no
debemos hacer.
21 Cuando hay desacuerdos,
trabajamos con ahínco para
obtener soluciones de beneficio
mutuo.
37
22 Existe una cultura sólida.
23 Es fácil ponerse de acuerdo en la

empresa incluso frente a
problemas difíciles
24 Comúnmente no tenemos
problemas para llegar a un
acuerdo sobre asuntos clave.
25 Existe un acuerdo claro sobre la
forma correcta e incorrecta de
hacer las cosas.
26 La metodología que seguimos en
nuestro negocio es consistente y
predecible.
27 Las personas que están en
diferentes partes de la
organización comparten una
perspectiva común.
28 Es fácil coordinar proyectos entre
las diferentes partes de la
organización.
29 El trabajar con una persona que
está en otra parte de esta
organización es como trabajar
con una persona de la misma
organización.
30 Las metas están alineadas en
todos los niveles
31 La forma de hacer las cosas es
muy flexible y se puede cambiar
fácilmente.
32 Respondemos bien a la
competencia y a otros cambios
en el entorno comercial.
33 Continuamente se adoptan
métodos nuevos y mejorados
para realizar el trabajo.
34 Generalmente no hay resistencia
a las iniciativas que surgen para
realizar cambios
35 Las diferentes partes de la
organización generalmente
38
cooperan entre sí para realizar
cambios.
36 Los comentarios y
recomendaciones de los clientes
a menudo producen cambios.
37 Las sugerencias de los clientes
influencian nuestras decisiones
38 Todos los miembros comprenden

a fondo los deseos y las
necesidades de los clientes.
39 Nuestras decisiones
generalmente no ignoran los
intereses de los clientes.
40 Alentamos el contacto directo
entre nuestra gente y los clientes.
41 Vemos nuestras fallas como una

oportunidad para aprender y
mejorar
42 Se alienta y recompensa el
innovar y tomar riesgos.
43 Pocos detalles importantes
pasan desapercibidos.
44 El aprendizaje es un objetivo
importante en nuestras labores
cotidianas
45 Nos aseguramos de que “la
mano derecha sepa lo que hace
la izquierda”
46 Existe dirección y un propósito a
largo plazo.
47 Nuestra estrategia obliga a otras

organizaciones a cambiar su
método de competencia en la
industria
48 Existe una misión clara que le da
significado y dirección a nuestro
trabajo.
49 Existe una clara estrategia para
el futuro
50 Es clara nuestra dirección
estratégica.
39
51 Existe un acuerdo generalizado
sobre nuestras meta
52 Nuestros líderes fijan metas

ambiciosas, pero realistas.
53 Nuestra dirigencia ha
comunicado oficialmente los
objetivos que intentamos
alcanzar
54 Seguimos continuamente
nuestro progreso en relación a las
metas que hemos establecido.
55 Las personas comprenden lo que
hay que hacer para que seamos
exitosos a largo plazo.
56 Compartimos una visión común
acerca de cómo será la
organización en el futuro
57 Nuestros líderes tienen una visión
a largo plazo
58 Las ideas a corto plazo a

menudo comprometen nuestra
visión a largo plazo.
59 Nuestra visión estimula y motiva
a nuestros empleados
60 Cumplimos nuestras exigencias a

corto plazo sin comprometer
nuestra visión a largo plazo.
40
7.2.- Tabulación de datos de los encuestados.
Se demuestra a continuación la tabulación de los datos de las personas encuestadas.
ENCUESTADOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 PROMEDIOS
1 La mayoría de los empleados se involucran activamente en su trabajo. 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3,6
Las decisiones se encuentran en el nivel en donde se encuentra la información más
2 adecuada. 3 4 2 3 4 2 2 3 3 2 3 4 2 3 4 2 2 3 3 2 2,8
La información se comparte ampliamente para que esté disponible para todos
3 cuando la necesitan. 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3,3
4 Todos piensan que pueden producir un impacto positivo 5 4 2 5 4 2 2 5 3 4 5 4 2 5 4 2 2 5 3 4 3,6
La planificación empresarial es un proceso continuo que involucra a todos en cierto
5 grado. 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3,3
Se alienta activamente a la cooperación de todos en los diferentes niveles de la
6 organización. 4 3 2 4 3 2 2 4 3 5 4 3 2 4 3 2 2 4 3 5 3,2
7 Las personas trabajan en equipo 2 4 3 2 4 3 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 3 2 4 3 3
Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a la jerarquía o a los jefes
8 que vigilan. 3 3 2 3 3 2 2 3 4 3 3 3 2 3 3 2 2 3 4 3 2,8
9 Los equipos de trabajo son nuestras componentes primarias básicas 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3,4
El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación que existe
10 entre sus funciones individuales y las metas de la organización. 5 3 3 5 3 3 3 5 3 4 5 3 3 5 3 3 3 5 3 4 3,7
11 La autoridad se delega para que las personas puedan actuar por cuenta propia. 2 4 3 2 4 3 3 2 3 5 2 4 3 2 4 3 3 2 3 5 3,1
12 La capacidad de las personas está mejorando constantemente. 3 3 4 3 3 4 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 3 3,2
13 La empresa invierte continuamente para mejorar las destrezas de los empleados. 4 4 3 4 4 3 3 4 2 4 4 4 3 4 4 3 3 4 2 4 3,5
Las capacidades de las personas son una fuente importante de ventajas para la
14 empresa que le ayudan a competir mejor 3 2 4 3 2 4 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 4 3 2 4 3,1
A menudo no ocurren problemas porque tenemos las destrezas necesarias para
15 realizar el trabajo. 5 4 3 5 4 3 3 5 3 5 5 4 3 5 4 3 3 5 3 5 4
16 Los líderes y gerentes hacen lo que dicen. 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 3,8
Existe un estilo gerencial característico y un conjunto específico de prácticas
17 gerenciales. 5 3 4 5 3 4 4 5 3 5 5 3 4 5 3 4 4 5 3 5 4,1
Existe un conjunto de valores claros y consistentes que gobiernen nuestras
18 prácticas empresariales. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4,1
19 Si ignoramos nuestros valores básicos nos metemos en un aprieto 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 3,6
Existe un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos indica lo que
20 debemos y no debemos hacer. 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 3,9
Cuando hay desacuerdos, trabajamos con ahínco para obtener soluciones de
21 beneficio mutuo. 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3,3
22 Existe una cultura sólida. 4 3 3 4 3 3 3 4 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3,2
41
23 Es fácil ponerse de acuerdo en la empresa incluso frente a problemas difíciles 2 4 3 2 4 3 3 2 2 2 2 4 3 2 4 3 3 2 2 2 2,7
24 Comúnmente no tenemos problemas para llegar a un acuerdo sobre asuntos clave. 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 3,4
25 Existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas. 5 5 3 5 5 3 3 5 4 3 5 5 3 5 5 3 3 5 4 3 4,1
26 La metodología que seguimos en nuestro negocio es consistente y predecible. 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3,3
Las personas que están en diferentes partes de la organización comparten una
27 perspectiva común. 4 3 4 4 3 4 4 4 2 5 4 3 4 4 3 4 4 4 2 5 3,7
28 Es fácil coordinar proyectos entre las diferentes partes de la organización. 4 4 2 4 4 2 2 4 3 5 4 4 2 4 4 2 2 4 3 5 3,4
El trabajar con una persona que está en otra parte de esta organización es como
29 trabajar con una persona de la misma organización. 4 5 3 4 5 3 3 4 4 4 4 5 3 4 5 3 3 4 4 4 3,9
30 Las metas están alineadas en todos los niveles 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4,2
31 La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar fácilmente. 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2,7
32 Respondemos bien a la competencia y a otros cambios en el entorno comercial. 4 5 3 4 5 3 3 4 4 3 4 5 3 4 5 3 3 4 4 3 3,8
33 Continuamente se adoptan métodos nuevos y mejorados para realizar el trabajo. 4 3 2 4 3 2 2 4 2 3 4 3 2 4 3 2 2 4 2 3 2,9
34 Generalmente no hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar cambios 5 5 2 5 5 2 2 5 4 3 5 5 2 5 5 2 2 5 4 3 3,8
Las diferentes partes de la organización generalmente cooperan entre sí para
35 realizar cambios. 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3,6
36 Los comentarios y recomendaciones de los clientes a menudo producen cambios. 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3,3
37 Las sugerencias de los clientes influencian nuestras decisiones 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3,6
Todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las necesidades de los
38 clientes. 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3,3
39 Nuestras decisiones generalmente no ignoran los intereses de los clientes. 4 4 3 4 4 3 3 4 3 5 4 4 3 4 4 3 3 4 3 5 3,7
40 Alentamos el contacto directo entre nuestra gente y los clientes. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3,9
41 Vemos nuestras fallas como una oportunidad para aprender y mejorar 3 4 4 3 4 4 4 3 2 4 3 4 4 3 4 4 4 3 2 4 3,5
42 Se alienta y recompensa el innovar y tomar riesgos. 3 4 3 3 4 3 3 3 3 5 3 4 3 3 4 3 3 3 3 5 3,4
43 Pocos detalles importantes pasan desapercibidos. 3 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3 4 3 3 4 3 3 3 2 4 3,2
44 El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores cotidianas 3 4 2 3 4 2 2 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 3 3 3 2,9
45 Nos aseguramos de que “la mano derecha sepa lo que hace la izquierda” 2 4 2 2 4 2 2 2 3 4 2 4 2 2 4 2 2 2 3 4 2,7
46 Existe dirección y un propósito a largo plazo. 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3,5
Nuestra estrategia obliga a otras organizaciones a cambiar su método de
47 competencia en la industria 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3,6
48 Existe una misión clara que le da significado y dirección a nuestro trabajo. 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3,2
49 Existe una clara estrategia para el futuro 5 4 4 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4,2
50 Es clara nuestra dirección estratégica. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3,9
51 Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras meta 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3,8
52 Nuestros líderes fijan metas ambiciosas, pero realistas. 5 4 3 5 4 3 3 5 3 4 5 4 3 5 4 3 3 5 3 4 3,9
Nuestra dirigencia ha comunicado oficialmente los objetivos que intentamos
53 alcanzar 5 4 3 5 4 3 3 5 2 3 5 4 3 5 4 3 3 5 2 3 3,7
Seguimos continuamente nuestro progreso en relación a las metas que hemos
54 establecido. 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3,6
42
Las personas comprenden lo que hay que hacer para que seamos exitosos a largo
55 plazo. 5 4 3 5 4 3 3 5 4 4 5 4 3 5 4 3 3 5 4 4 4
56 Compartimos una visión común acerca de cómo será la organización en el futuro 3 4 3 3 4 3 3 3 5 3 3 4 3 3 4 3 3 3 5 3 3,4
57 Nuestros líderes tienen una visión a largo plazo 4 4 3 4 4 3 3 4 5 4 4 4 3 4 4 3 3 4 5 4 3,8
58 Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo plazo. 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3,6
59 Nuestra visión estimula y motiva a nuestros empleados 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3,2
Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra visión a
60 largo plazo. 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3,6
43
7.3.- Encuesta Denison tabulada.
Se presenta la encuesta Denison tabulada, indicando los parámetros, e indicadores de la Cooperativa

Campesina Boroa Ltda.
ENCUESTA PROMEDIO PROMEDIO

1 La mayoría de los empleados se involucran activamente en su trabajo. 3,6
2 Las decisiones se encuentran en el nivel en donde se encuentra la información más adecuada. 2,8
3 La información se comparte ampliamente para que esté disponible para todos cuando la necesitan. 3,3
4 Todos piensan que pueden producir un impacto positivo 3,6
5 La planificación empresarial es un proceso continuo que involucra a todos en cierto grado. 3,3
PROMEDIO EMPODERAMIENTO 3,32
6 Se alienta activamente a la cooperación de todos en los diferentes niveles de la organización. 3,2 3.-
7 Las personas trabajan en equipo 3 INVOLUCRAMIENTO
8 Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a la jerarquía o a los jefes que vigilan. 2,8 3,31
9 Los equipos de trabajo son nuestras componentes primarias básicas 3,4
El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación que existe entre sus funciones
10 individuales y las metas de la organización. 3,7
PROMEDIO ORIENTACION DE EQUIPO 3,22
11 La autoridad se delega para que las personas puedan actuar por cuenta propia. 3,1
12 La capacidad de las personas está mejorando constantemente. 3,2
13 La empresa invierte continuamente para mejorar las destrezas de los empleados. 3,5
Las capacidades de las personas son una fuente importante de ventajas para la empresa que le ayudan a
14 competir mejor 3,1
15 A menudo no ocurren problemas porque tenemos las destrezas necesarias para realizar el trabajo. 4
PROMEDIO DESARROLLO DE CAPACIDADES 3,38
16 Los líderes y gerentes hacen lo que dicen. 3,8
17 Existe un estilo gerencial característico y un conjunto específico de prácticas gerenciales. 4,1
18 Existe un conjunto de valores claros y consistentes que gobiernen nuestras prácticas empresariales. 4,1
19 Si ignoramos nuestros valores básicos nos metemos en un aprieto 3,6
20 Existe un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos indica lo que debemos y no debemos hacer. 3,9
PROMEDIO VALORES FUNDAMENTALES 3,9 2.- CONSISTENCIA
44
21 Cuando hay desacuerdos, trabajamos con ahínco para obtener soluciones de beneficio mutuo. 3,3
22 Existe una cultura sólida. 3,2
23 Es fácil ponerse de acuerdo en la empresa incluso frente a problemas difíciles 2,7 3,65
24 Comúnmente no tenemos problemas para llegar a un acuerdo sobre asuntos clave. 3,4
25 Existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas. 4,1
PROMEDIOS ACUERDO 3,34
26 La metodología que seguimos en nuestro negocio es consistente y predecible. 3,3
27 Las personas que están en diferentes partes de la organización comparten una perspectiva común. 3,7
28 Es fácil coordinar proyectos entre las diferentes partes de la organización. 3,4
El trabajar con una persona que está en otra parte de esta organización es como trabajar con una persona de la
29 misma organización. 3,9
30 Las metas están alineadas en todos los niveles 4,2
PROMEDIO COORDINACION E INTEGRACION 3,7
31 La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar fácilmente. 2,7
32 Respondemos bien a la competencia y a otros cambios en el entorno comercial. 3,8
33 Continuamente se adoptan métodos nuevos y mejorados para realizar el trabajo. 2,9
34 Generalmente no hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar cambios 3,8
35 Las diferentes partes de la organización generalmente cooperan entre sí para realizar cambios. 3,6
PROMEDIO CREACION DE CAMBIO 3,36
36 Los comentarios y recomendaciones de los clientes a menudo producen cambios. 3,3
37 Las sugerencias de los clientes influencian nuestras decisiones 3,6 4.- ADAPTABILIDAD
38 Todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las necesidades de los clientes. 3,3 3,35
39 Nuestras decisiones generalmente no ignoran los intereses de los clientes. 3,7
40 Alentamos el contacto directo entre nuestra gente y los clientes. 3,9
PROMEDIO ENFOQUE AL CLIENTE 3,56
41 Vemos nuestras fallas como una oportunidad para aprender y mejorar 3,5
42 Se alienta y recompensa el innovar y tomar riesgos. 3,4
43 Pocos detalles importantes pasan desapercibidos. 3,2
44 El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores cotidianas 2,9
45 Nos aseguramos de que “la mano derecha sepa lo que hace la izquierda” 2,7
PROMEDIO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 3,14
46 Existe dirección y un propósito a largo plazo. 3,5
47 Nuestra estrategia obliga a otras organizaciones a cambiar su método de competencia en la industria 3,6 1.- MISION
45
48 Existe una misión clara que le da significado y dirección a nuestro trabajo. 3,2
49 Existe una clara estrategia para el futuro 4,2
50 Es clara nuestra dirección estratégica. 3,9
PROMEDIO DIRECCION ESTRATEGICA E INTENCIONES 3,68
51 Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras meta 3,8
52 Nuestros líderes fijan metas ambiciosas, pero realistas. 3,9
53 Nuestra dirigencia ha comunicado oficialmente los objetivos que intentamos alcanzar 3,7 3,67
54 Seguimos continuamente nuestro progreso en relación a las metas que hemos establecido. 3,6
55 Las personas comprenden lo que hay que hacer para que seamos exitosos a largo plazo. 4
PROMEDIO METAS Y OBJETIVOS 3,8
56 Compartimos una visión común acerca de cómo será la organización en el futuro 3,4
57 Nuestros líderes tienen una visión a largo plazo 3,8
58 Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo plazo. 3,6
59 Nuestra visión estimula y motiva a nuestros empleados 3,2
60 Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo plazo. 3,6
PROMEDIO VISION 3,52
46
7.4.- Resultado de la encuesta Denison.
47
7.5.- Dimensiones culturales y características básicas.
Realizadas las 20 encuestas en la Cooperativa Campesina Boroa Ltda. y su

tabulación en las plantillas correspondientes al proceso de investigación, se
obtuvo los siguientes resultados en relación a las cuatro características
básicas y las cuatro dimensiones posibles de cultura. El Gráfico 1, muestra los
promedios de cada característica obtenidos a partir de sus respectivos
índices y las dimensiones a partir de:
Gráfico 1. Características básicas y dimensiones culturales de Cooperativa

Campesina Boroa Ltda.
3,51
3,33 3,66
3,48

Al revisar los promedios obtenidos, se puede destacar Misión como la
característica sobresaliente en la organización, seguida muy de cerca por
la CONSISTENCIA, dando a entender que para los colaboradores de la
organización es claro el sentido de propósito, su significado y la dirección
estratégica de la compañía.
La relativa fortaleza de la característica Misión, se debe en gran medida al

grado de implementación del sistema de gestión integrado con el que
cuenta la compañía – ISO 9000 -, que ha involucrado de manera relevante
la misión, visión y objetivos estratégicos, lo que demuestra el despliegue de
estos aspectos en todos los niveles de la organización.
La característica que presentó el promedio más bajo es INVOLUCRAMIENTO,

lo cual puede indicar que la empresa no tiene resultados eficientes en su
capacidad humana; adicionalmente el índice de menor promedio de esta
característica y del modelo en general lo presentó Orientación de Equipo:
3,22.
7.6.- Características culturales e índices.
A continuación, se listan los resultados de los promedios agregados de cada

característica básica y sus correspondientes índices. Tabla 6:
Tabla 6. Promedios agregados de características e índices.

Ítem Promedio
Involucramiento 3,31
Empoderamiento 3,32
Orientación al equipo 3,22
Desarrollo de capacidades 3,38
Consistencia 3,65
Valores centrales-fundamentales 3,90
Acuerdo 3,34
49
Coordinación e integración 3,70
Adaptabilidad 3,35
Creación del cambio 3,36
Enfoque en el cliente 3,56
Aprendizaje organizacional 3,14
Misión 3,67
Dirección e intención estratégica 3,68
Objetivos y metas 3,80
Visión 3,52
Los índices que presentaron mayores promedios corresponden a:
 Valores centrales – fundamentales (3,90) y Objetivos y Metas (3,80),

que pertenecen a la Consistencia y Misión.
Los índices de menor promedio se presentaron en la característica cultural

de Adaptabilidad e Involucramiento en:
 Aprendizaje Organizacional (3,14) y Orientación al Equipo (3,22).
7.6.1.- Involucramiento. Teniendo en cuenta que esta característica

demuestra la orientación de la organización en la construcción de la
capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad, el
índice que presentó el mayor promedio correspondió al Desarrollo de
Capacidades y el de menor promedio a la Orientación al Equipo. Tabla 7:
Tabla 7. Índices de Involucramiento.

Involucramiento 3,31
Empoderamiento 3,32
Orientación al equipo 3,22
Desarrollo de capacidades 3,38
50
De los ítems o preguntas evaluados, que presentó el puntaje más alto
pertenece al índice de DESARROLLO DE CAPACIDADES:
Donde se ven involucrados los aspectos de la autoridad que se delega para

las personas puedan actuar por cuenta propia (3,1); la capacidad de las
personas está mejorando constantemente (3,2); la empresa invierte
continuamente para mejorar las destrezas de los empleados (3,5); la
capacidad de las personas con una fuente importante de ventajas para la
empresa que le ayudan a competir mejor (3,1); y por ultimo si a menudo no
ocurren problemas porque tenemos las destrezas necesarias para realizar el
trabajo (4,0).
En este estudio también se observa, Orientación al Equipo con un menor

promedio que Desarrollo de Capacidades, de acuerdo con Denison esta
relación traduce en: “Muy a menudo este hecho puede señalar muy poca
sustancia real para los equipos de trabajo. En este caso, la gente
simplemente asiente y cumple sin mayor compromiso y sentido de
propiedad. Hay equipos por guardar la apariencia de que se trabaja en
equipo, pero en realidad esto no establece una diferencia (Denison y Neale,
1996:(4)-19).
Se puede concluir en relación con la característica de Involucramiento que

existe una relativa debilidad del índice de Orientación al Equipo, que no
permite la evolución integral entre empoderamiento y desarrollo de
capacidades.
Sin embargo, en la organización las personas consideran “que cuentan con

la capacidad para ser una fuente importante de ventaja para la empresa
que le ayuda a competir mejor”, de esta manera la actitud positiva de los
miembros de la organización debe ser soportada por el Desarrollo de sus
Capacidades y destrezas, que permita la combinación entre su actitud, sus
capacidades técnicas y la cooperación entre los diferentes niveles de la
51
organización, para generar una mayor productividad y competitividad,
convirtiéndose de esta manera en una fortaleza fundamental en el
desarrollo organizacional.
7.6.2.- Consistencia. La característica Consistencia es la fuente de

integración, coordinación y control, señala hasta donde la organización se
orienta a la definición de una fuerte cultura basada en sistemas compartidos
de creencias, valores y símbolos ampliamente difundidos, generando una
base de gobierno dentro de la organización. El índice que presentó el mayor
promedio correspondió a Valores Centrales-Fundamentales y el de menor
promedio a Acuerdo. Tabla 8:
Tabla 8. Índices de Consistencia.

Consistencia 3,65
Valores centrales- fundamentales 3,90
Acuerdo 3,34
Coordinación e integración 3,70
De los ítems o preguntas evaluados, se presentó el puntaje más alto

pertenece al índice de Valore Centrales- Fundamentales:
El promedio de Valores Centrales-fundamentales, se encuentran dadas por

os siguientes ítem: los líderes y gerentes hacen lo que dicen (3,8); existe una
estilo gerencial característico y un conjunto especifico de prácticas
gerenciales (4,1); existe un conjunto de valores claros y consistentes que
gobiernen nuestras prácticas empresariales (4,1); si ignoramos nuestros
valores básicos nos metemos en un aprieto (3,6); y por ultimo si existe un
código de ética que gua nuestro comportamiento y nos indica lo que
debemos y no debemos hacer(3,9).
52
Los ítems de puntaje más bajo es el tema de Acuerdo dentro de la
Consistencia. Correspondiente a las siguientes preguntas: cuando hay
desacuerdo, trabajamos con ahínco para obtener soluciones de beneficios
mutuos (3,3); existe una cultura solida (3,2); es fácil ponerse de acuerdo en
la empresa incluso frente a problemas difíciles (2,7); comúnmente no
tenemos problemas para llegar un acuerdo sobre asuntos clave (3,4); y por
ultimo si existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de
hacer las cosas (4,1).
El conjunto de Valores Centrales, índice de valor más alto, nos indica que
son compartidos por los miembros de la organización, que crean un sentido
de identidad y un conjunto claro de expectativas, se evidencia en la
organización la existencia de un código ético y la interiorización de normas,
sin embargo, el personal percibe poca coherencia en los líderes en “hacer
lo que dicen”.
En cuanto a la Coordinación e Integración, índice medio, se identifica una

coordinación de proyectos, trabajo en equipo con otras áreas de la
organización y el compartir perspectivas y metas comunes. Esto genera que
se presenten condiciones para llegar a acuerdos, incluso ante problemas
difíciles o asuntos claves de la organización.
Sin embargo, el puntaje bajo en Consistencia de toda la organización,

indica en forma general debilidad en la cultura organizacional y falta de
coherencia en la misma, a pesar de compartir valores básicos y código de
ética estos se debilitan ante la falta de coordinación e integración en toda
la organización.
Para lograr la coordinación e integración, es necesario que la organización

desarrolle el fortalecimiento y la interiorización de sus valores, como pieza
fundamental dentro de los sistemas de control interno.
53
7.6.3.- Adaptabilidad. La característica Adaptabilidad señala, qué tanto la
organización convierte las demandas del entorno de los negocios en
acciones efectivas de respuesta. El índice que presentó el mayor promedio
correspondió al Enfoque al Cliente y el de menor promedio lo da el
Aprendizaje Organizacional. Tabla 9:
Tabla 9. Índices de Adaptabilidad.

Adaptabilidad 3,35
Creación del cambio 3,36
Enfoque en el cliente 3,56
Aprendizaje organizacional 3,14
De los ítems o preguntas evaluados, que presentó el puntaje más alto

correspondió al índice de Enfoque al Cliente: lo que detalla las siguientes
características: los comentarios y recomendaciones de los clientes a
menudo producen cambios (3,3); las sugerencias de los clientes influencian
nuestras decisiones (3,6); todos los miembros comprenden a fondo los
deseos y las necesidades de los clientes (3,3); nuestra decisiones
generalmente no ignoran los intereses de los clientes (3,7); alentamos el
contacto directo entre nuestra gente y los clientes (3,9).
El ítem de puntaje más bajo correspondió al índice de Aprendizaje

Organizacional, correspondiente a los siguientes ítem: vemos nuestras fallas
como una oportunidad para aprender y mejorar (3,5); se alienta y
recompensa el innovar y tomar riesgos (3,4); pocos detalles importantes
pasan desapercibidos (3,2); el aprendizaje es un objetivo importante en
nuestras labores cotidianas (2,9); nos aseguramos de que “la mano derecha
sepa lo que hace la izquierda” (2,7).
54
Esta situación representa un enfoque pasivo o de status quo del enfoque en
el cliente. Puede realizarse un esfuerzo sobrehumano para satisfacer al
cliente sin mirar los patrones y tendencias que emergen en el horizonte. La
organización tiende a estar un paso por detrás del cliente antes que un paso
adelante.” (Denison y Neale, 1996:(4)-20).
En relación a la característica de Adaptabilidad, Cooperativa Campesina

Boroa Ltda., tiene una buena capacidad de recibir e interpretar las
necesidades de los clientes dando respuestas inmediatas; sin embargo, el
promedio bajo del índice Acuerdo impide que se dedique tiempo, recursos
y esfuerzos para proyectar las necesidades futuras de los clientes, que
conducirían a la planeación de cambios internos de la organización para
lograr el incremento de su crecimiento y desarrollo.
7.6.4.- Misión. La característica Misión indica hasta donde la organización

ha definido una dirección a largo plazo con sentido para sí misma. El índice
que presentó el mayor promedio correspondió a Objetivos y Metas y el de
menor promedio corresponde a la Visión.
Tabla 10:
Misión 3,67
Dirección e intención estratégica 3,68
Objetivos y metas 3,80
Visión 3,52
De los ítems evaluados, el que presentó el puntaje más alto correspondió al

índice de Objetivos y Metas, relacionados con los siguientes ítem: existe un
acuerdo generalizado sobre nuestra metas (3,8); nuestros líderes fijan metas
ambiciosas, pero realistas (3,9); nuestra dirigencia ha comunicado
oficialmente los objetivos que intentamos alcanzar (3,7); seguimos
continuamente nuestro progreso en relación a las metas que hemos
55
establecido (3,6); las personas comprenden lo que hay que hacer para que
seamos exitosos a largo plazo(4,0).
El ítem de puntaje más bajo correspondió al índice de Visión, denotando así

los ítems: compartimos una visión común acerca de cómo será la
organización en el futuro (3,4); nuestro líder tiene una visión a largo plazo
(3,8); las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo
plazo (3,6); nuestra visión estimula y motiva a nuestros empleados (3,2); y por
ultimo cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra
visión a largo plazo (3,6).
Siendo la Misión la característica que presenta el mayor promedio en el perfil

cultural, la cual genera el propósito y sentido de la organización, presenta
debilidad en el índice de Visión en donde la formulación estratégica no se
proyecta para un desarrollo de escenarios futuros, quedando la Misión
solamente en un tiempo presente.
La articulación entre Dirección e Intención Estratégica, Objetivos y Metas

con la Visión se ven influenciadas por las diferentes tendencias, demandas
y entorno externo que obligan al replanteamiento dinámico de la dirección
y planes estratégicos de la organización, es importante que siempre se
mantenga el equilibrio entre la misión, visión, objetivos y metas, es decir, el
presente y el futuro.
56
7.7.- Dimensiones culturales.
7.7.1.- Enfoque Interno: Apoyado en CONSISTENCIA e INVOLUCRAMIENTO.
Indica la buena utilización de los recursos e indicadores financieros, la

calidad de productos/servicios y la satisfacción de los empleados:
Foco interno
3,48
Para el estudio, el promedio obtenido fue bajo: 3,48. La dimensión se ve

afectada por el resultado de la característica de Involucramiento que fue
la más baja de la organización, es decir, a pesar de que existe Consistencia
del personal no se logra integrar la coordinación, los acuerdos con sus
valores fundamentales.
7.7.2.- Enfoque Externo: Apoyado en Adaptabilidad y Misión. Trata la

relación de la organización y el ambiente externo, indica un crecimiento
continuo en el ingreso, participación en el mercado e incremento en ventas.
Foco externo
3,51
El promedio obtenido 3,51. En el Foco Externo obtenido en la investigación,

se evidencia debilidad de la Visión a largo plazo que genera resistencia al
cambio, observándose a una organización reactiva frente a las
necesidades de sus clientes.
7.7.3.- Estabilidad: Apoyado por Misión y Consistencia. La estabilidad de la

organización, al integrarse la Misión que es la directriz de la compañía con
la Consistencia de los objetivos y valores logran en la organización una
estabilidad longeva. El promedio obtenido en el estudio es de 3,34.
57
Estabilidad
3,66
El promedio alto de la característica de Misión en la Cooperativa

Campesina Boroa Ltda., se ve influenciado por los resultados de la
característica Consistencia, es decir, hay un direccionamiento estratégico,
pero este logra levemente trascender a todos los niveles de la organización
por la ausencia de integración, coordinación y acuerdos entre sus
miembros.
7.7.4.- Flexibilidad: Apoyada por Involucramiento y Adaptabilidad.

Determina la capacidad de adaptación que tiene la organización ante
estímulos y situaciones externas, minimizando el impacto de cualquier
eventualidad en la actuación de la organización.
Flexibilidad
3,33
El valor promedio obtenido: 3,33. A pesar de tener un promedio bajo, se

resalta el enfoque al cliente y la orientación al equipo que permite tener una
leve capacidad de adaptación y flexibilidad.
Sin embargo, este valor de la dimensión se relaciona con aspectos poco

desarrollados de creatividad e innovación en la organización.
7.8.- Subculturas.
Dentro de las culturas pueden presentarse subculturas, esto es unidades

organizacionales de menor tamaño que desarrollan una cultura propia
dentro de otra, las cuales llegan a tener enorme influencia en las empresas.
Cuando las culturas se diferencian significativamente, emergen las

subculturas que solo expresan los valores y creencias de pequeños
58
segmentos o grupos minoritarios de personas de la misma organización.
Autores de renombre como Baba (1.994), Hamada (1994) y Jordan (1990)
analizan otras dimensiones que forman subculturas organizacionales como
el origen, el género, las profesiones, las actividades laborales, entre otras,
que sirven de identificación a los miembros de una organizacional y facilita
la comprensión de valores, creencias, etc. Las subculturas organizacionales
facilitan la permeabilidad y la movilidad de los diferentes comportamientos
involucrados, según las diferentes contingencias, facilitando respuestas
adaptativas a los ambientes laborales.
En la investigación realizada a la empresa estudio, se analizó las posibles

subculturas bajo dos aspectos que pueden llegar a influenciar el
desempeño organizacional: áreas funcionales y antigüedad de los
colaboradores.
Los índices de menor promedio para el personal operativo son:

Coordinación e integración y Acuerdo.
Los índices de menor promedio para el personal administrativo son: Visión,
Coordinación e integración y Acuerdo.
Los índices diferenciadores entro los perfiles culturales de las áreas

funcionales estudiadas son: Objetivos y Metas, Visión, Orientación al Equipo
y Coordinación e integración.
Esto se puede deber a la instrucción clara que tiene el personal operativo a

partir de los sistemas de gestión implementados por la organización, a
cambio de una perspectiva holística con la que cuenta el personal del área
administrativa, teniendo en cuenta el entorno comercial, factores externos
y competencia que puede influenciar en que no se siga una única dirección
estratégica en la compañía.
59
8.- conclusiones
El trabajo de investigación realizado en la cooperativa Campesina Boroa

Ltda., ha logrado los resultados gracias a la colaboración de los empleados
y de los socios cooperadores, donde la encuesta fue desarrollada a todo el
personal del acopio de semillas que se encuentra en Nueva Imperial, región
de la Araucanía.
Los resultados obtenidos a partir de la tabulación de la encuesta de Denison,

aplicada en la empresa Cooperativa Campesina Boroa Ltda., identificó que
la organización cuenta con un perfil cultural caracterizado por:
Misión: (3,67). Identifica la capacidad de definir una dirección significativa

para la organización.
Adaptación: (3,35). Evalúa y comprende el mercado en el que opera la

organización.
Involucramiento: (3,31). Identifica el grado de construcción de capacidad

humana, sentido de propiedad y responsabilidad.
Consistencia: (3,65). Capacidad para desarrollar valores, sistemas y

comportamientos que son la base de una cultura eficaz.
El promedio general que se obtuvo del perfil cultural de la Cooperativa

Boroa, del perfil cultural fue de (3,50) identificó estabilidad en relación con
las características de adaptabilidad, involucramiento y misión; sin embargo,
se encontró en el Involucramiento la característica crítica del perfil cultural
de la organización al obtener el menor valor promedio.
Las dimensiones culturales de la organización son:
 Enfoque Interno: Relación de la buena utilización de los recursos, los

indicadores financieros, la calidad de productos y servicios y la
satisfacción de los empleados, obtuvo un resultado de 3,48.
60
 Enfoque Externo: Relación de la organización y el ambiente externo,
indicando el crecimiento en el ingreso, participación en el mercado e
incremento de ventas, obtuvo un resultado de 3,51.
 Estabilidad: La integración entre la Misión y la Consistencia de los
objetivos y valores, logrando en la organización una estabilidad
longeva, obtuvo un resultado de 3,66.
 Flexibilidad: Capacidad de la organización ante estímulos y
situaciones extremas, minimizando el impacto de cualquier
eventualidad en la actuación de la organización, obtuvo un resultado
de 3,33.
El mayor promedio se registró en la característica de Misión (3,67) y la de

menor promedio, Involucramiento (3,31), la relación de estas características
afecta el sesgo de Estabilidad en la organización, traduciéndose en una
organización en donde existe claridad en el sentido de propósito, su
significado y la dirección estratégica de la compañía; sin embargo, presentó
debilidad en su Visión, que puede poner en riesgo en un futuro su
permanencia en el mercado.
La dimensión del Enfoque Interno (3,48), integrado por la relación de la

característica de Involucramiento (3,31) con la Consistencia (3,65), identificó
optimización de la organización en alcanzar la integración, coordinación,
logro de acuerdos, valores centrales y el desarrollo de capacidades de los
empleados, siendo en estos los aspectos que la dirección debe subsanar y
fortalecer internamente para llevar a la organización a un mejor
desempeño.
Con uno de los promedios más altos identificados en el perfil: Misión y

Adaptabilidad, la dimensión del Enfoque Externo (3,51) se caracterizó
porque la organización cuenta con una dirección estratégica enfocada
principalmente a satisfacer las necesidades de los clientes, contando con
61
una buena capacidad de adaptabilidad frente al mercado; sin embargo,
su adaptabilidad es reactiva y carece de visión que permita la planeación
y preparación de la organización a cambios futuros.
Existe un equilibrio entre las características de Adaptabilidad (3,35) e

Involucramiento (3,31), que origina el sesgo de Flexibilidad, dado por la
orientación al equipo y el enfoque al cliente, estos dos índices están en
precarias condiciones del perfil cultural, permiten a la organización contar
con un leve desempeño acorde a las necesidades actuales de sus clientes.
El resultado equilibrado de las características Misión (3,67) e Involucramiento

(3,31), indica una conexión entre el propósito y estrategias de la
organización con la responsabilidad y compromiso de los empleados, que
origina comunicación en doble sentido y un personal comprometido y
enfocado.
En la relación de Adaptabilidad (3,35) y Consistencia (3,65), se observó un

desequilibrio de estas características, el alto promedio de la Consistencia
aumenta la capacidad de la organización en coordinar y desarrollar
sistemas y procesos que permita mejorar la calidad de productos y servicios
que ofrece al cliente.
En las subculturas por antigüedad y por área funcional, no se evidenció un

perfil cultural fuerte o subcultura dominante; sin embargo, al realizar esta
caracterización, permitió identificar fortalezas y debilidades específicas de
los grupos de estudios.
El perfil cultura obtenido en la Cooperativa Campesina Boroa Ltda., tiene

rasgos para las empresas de menor desempeño en innovación, con
promedios similares en las características de Adaptabilidad,
Involucramiento, Misión y Consistencia; se resalta que la característica
Consistencia en ambos casos presenta el menor valor.
62

Lupino Amargo

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“Cultura Organizacional, Cooperativa Campesina Boroa Ltda.

Alumno: Leslie Gallardo Negrón.

María José Huenante.

José Miguel Vega Gfell.

Ramo: Gestión Organizacional.

Docente: Alejandro Barrientos.

Puerto Montt, Julio 2018.

1.- TITULO DE LA INVESTIGACION………………………………………………………..06

2.- PROBLEMA DE LA INVESTIGACION………………………………………………….07

2.1.- Descripción del problema…………………………………………………07

2.2.- Justificación del problema………………………………………………...07

2.3.- Delimitación de la Investigación………………………………………….07

3.1.- Objetivo general……………………………………………………………08

3.2.- objetivo específico………………………………………………………….08

4.- MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO…………………………………………09

4.1.- Marco teórico………………………………………………………………..09

4.1.1.- El concepto de cultura…………………………………………...09

4.1.2.- Cultura organizacional…………………………………………...09

4.1.3.- Desempeño de las empresas……………………………………10

4.1.4.1.- Cultura Innovadora……………………………………..12

4.1.5.- Modelo Denison……………………………………………………12

4.1.5.5.- Condiciones dinámicas……………………………….. 21

4.1.5.6.- Características culturales y desempeño org………. 26

5.1.- Tipo de Investigación………………………………………………………. 28

5.2.- Población y muestra……………………………………………………… 28

5.4.- Recolección de la información…………………………………………... 31

6.- RESEÑA DE LA EMPRESA A ESTUDIO………………………………………………… 32

7.- PRESENTACION DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCION…………. 37

7.2.- tabulación de datos de los encuestados………………………………. 42

7.3.- Encuesta Denison tabulada………………………………………………. 45

7.4.- Resultado de la encuesta Denison………………………………………. 47

7.5.- Dimensiones culturales y características básicas……………………... 48

7.6.- Características culturales e índices……………………………………… 49

7.7.- Dimensiones culturales…………………………………………………… 57

Vivimos en un sistema donde los productos alimenticio de consumo ya no

Perfil cultural y desempeño organizacional en la Cooperativa Campesina

2.1.- Descripción del problema.

Cooperativa Campesina Boroa Ltda. No cuenta con un perfil cultural de la

2.2.- Justificación del problema.

La influencia de la cultura organizacional sugiere un conocimiento científico

La cultura es esencial en la unidad de la cooperativa y parte central del

A partir de la identificación del perfil que caracteriza particularmente la

2.3.- Delimitación de la investigación.

La investigación de la cultura organizacional se desarrolló en la Cooperativa

3.1- Objetivo general.

Estudiar la cultura de la organización de la Cooperativa Campesina Boroa

3.2.- Objetivo específicos.

 Identificar el perfil cultural en la organización de la Cooperativa

4.1.- Marco teórico.

4.1.1.- El concepto de cultura

Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que

La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores básicos, las

4.1.2.- Cultura organizacional.

La cultura de una organización es su forma habitual y tradicional de pensar

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma

 Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

4.1.3.- Desempeño de las empresas.

El desempeño está asociado con los logros individuales o colectivos al

Se puede decir que medir el desempeño, en términos generales, es un

Es posible resumir los efectos de la cultura organizacional sobre el

Una innovación es una idea, una práctica o un objeto que se perciben

Las innovaciones de la organización se producen como resultado de una

Las innovaciones en la organización requieren de cambios en el