ENSAYOcorregidoCPEM - Edgar Becerril OK

MOTIVACIÓN LABORAL EN LA ALTA DIRECCIÓN
(UNA PROPUESTA DE SEMINARIO)
ENSAYO
QUÉ PARA OBTENER EL GRADO DE

DOCTOR EN ALTA DIRECCIÓN
PRESENTA:
EDGAR ALFONSO BECERRIL HERNÁNDEZ
INCORPORADO AL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS
DE LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA,
ACUERDO No. 20081629 DEL 30 DE JUNIO DE 2008
Naucalpan, Estado de México Agosto 2017

AGRADECIMIENTOS:
A Dios. Con mi corazón en su orden pleno, de aprendizajes inspirados en el amor de Cristo,

de esperanzas que forman el cambio constante en mi persona, para mejorar la relación con
Dios y con quienes corresponden a su amor, estrechando día a día la felicidad reciproca de
quienes amo y me aman.
Mis padres. Eloisa Hernández Torres y José Alfonso Pascual Becerril Díaz, Amigos y
maestros de vida que me formaron con su amor, valores, principios y honestidad, para recibir
al mismo tiempo el amor de Cristo en mi corazón. Así con el mismo amor les honro y
comparto mi gratitud por su tiempo y experiencias transmitidas, siendo que mi padre yace
con Dios y mi madre conmigo, mostrándome el sentido que tiene la vida aun cuan adversa
sea, siempre tiene solución si se tienen las ganas de vivir y amar.
Mis hermanos. Estelas de luz, que al paso del tiempo me han mostrado diferentes opciones
de vivir, así, sus experiencias me son transmitidas para distinguir las diferencias que en el
camino de la vida, uno debe seguir su propio destino, conformado de fracasos y éxitos, sin
dejarse de amar como familia.
Al amor, Sandra Elizabeth Fernández Zamorano, bendición de Dios desde el principio y en

cada encuentro del día a día, para acompañarnos compartiendo nuestra vida, felicidad y amor
mutuo, con paciencia, admiración, respeto y apoyo en cada acontecer de vida, prosperando
nuestro anhelo personal, profesional y familiar.
Mis maestros. Quienes agracian en sí mismos la gran virtud de enseñar y guiar a cada ser
humano que en el aula se les presenta, sin dudar en ningún momento que el éxito se trabaja
todos los días, aceptando los cambios dignamente sin dejar de asombrarnos sus
conocimientos y experiencias, positivos en actitud y formación humana.
Amigos y compañeros del Doctorado. Por compartir este camino del conocimiento personal
y profesional con una visión integral y humana, que facilitó la adquisición de un aprendizaje
sinérgico en nuestra formación en Alta Dirección.
Al Centro de Postgrados del Estado de México y quienes lo integran, por brindarnos un

modelo educativo de excelencia.
ÍNDICE
Introducción…………………………………………………………………………...1
1. Motivación Laboral en la Alta Dirección………………………………………....3
1.1. Marco teórico conceptual …………….........................................................3

1.2. Enfoques teóricos de la motivación ………..……………………...............5
1.3. Motivación Laboral………………………..…...……………..…….…….10
1.4. Propuesta de motivación laboral desde el enfoque de Abraham
Maslow...…………………………………………………………….……11
2. Propuesta de Seminario “Motivación laboral” para Alta Dirección………...…14
3. Conclusiones………………………………………………………………….……24
4. Fuentes Empleadas………………………………………………………………..26
5.
Anexos…………………………………………………………………………….......27
Índice……………………………………………………………………………….....28
5.1. Módulo de Gestión del Capital Humano-Planeación

Estratégica..………………………………………………………..……….….….29
5.1.1. Análisis de la aplicación de la Herramienta EMA en estudiantes de Ingeniería
en Gestión Empresarial………………….………..….…………………………….29
5.2. Módulo de Calidad I…….…………………………………..……………..…38

5.2.1. La Última Lección…….………………………………………………….….38
5.2.2. El analfabeta Emocional……………………………………………………..40
5.3. Recursos Humanos…………………………………………………….……..42

5.3.1. La Asertividad en estudiantes de Ingeniería en Gestión Empresarial….……42
5.4. Módulo de Desarrollo Organizacional………………………………….…...62

5.4.1. Lectura 1………………………………………………………………….…62
5.4.2. Lectura 2……………………………………………………………..……...67
5.4.3. Lectura 3…………………………………………………………….………73
5.4.4. Reporte Final.……………………………………………………….….……85
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, el escenario que presenta la sociedad globalizada del siglo XXI
en cuanto a cambios sociales, económicos y culturales, ha sido de impacto trascendental en
las distintas esferas del desarrollo humano, que sin duda modifica el modo de vida, además
de las relaciones y vínculos sociales (individuo con las organizaciones). Esto acelera el
crecimiento económico siendo más abiertas y competitivas a las organizaciones, dado el uso
de las tecnologías de la información y comunicación para la producción de bienes y servicios.
Este marco globalizado, requiere organizaciones que dinamicen y se adapten a dichos

cambios, posibilitando el desarrollo en sus empleados, y de la Alta Dirección, a través de
comportamientos flexibles, innovadores, competitivos y sinérgicos. Lo anterior, a fin de
resolver y satisfacer las necesidades de la exigencia del mercado local e internacional, siendo
un desafío no solo para la empresa sino también para el recurso humano, que en ellas trabajan.
En este sentido, aparece la necesidad de hallar ventajas competitivas que den sentido y
dirección a una organización, el recurso humano y su correcta gestión son una ventaja
sostenible a largo plazo, que permite lograr la eficacia en la empresa, toda vez que la
motivación juega un papel determinante en esta gestión, siendo la clave del comportamiento
humano y su vínculo con la organización.
Se enfatiza la importancia que tienen las dos principales vertientes del quehacer
intelectual de la Alta Dirección: la primera dirigida a la búsqueda de los esquemas o mapas
de convivencias dentro de los países y entre las propias naciones, que propicien y garanticen
el respeto a los derechos fundamentales de todo ser humano, y el desarrollo pleno de sus
capacidades; la segunda vertiente relativa al acceso, generación y aplicación del
conocimiento en proyectos de desarrollo mediante la enseñanza de principios y estrategias
que permitan afrontar los riesgos, lo inesperado, lo incierto, y modificar su proceso en virtud
de las informaciones adquiridas en el camino del desarrollo personal y profesional.
El presente ensayo tiene la finalidad de identificar retos y oportunidades que ofrece el

presente y futuro en las organizaciones locales e internacionales, mediante la motivación
laboral, que constituye una habilidad esencial en la Alta Dirección, generando en ellos su
propio concepto de autorrealización, con una visión innovadora, flexible y de gran impacto
en cada ámbito en el que se desenvuelva (familiar, social y laboral), alineada a los objetivos
y metas organizacionales.
En este sentido, el marco teórico conceptual enuncia y describe de los diferentes

teóricos (McGregor, Zepeda, Soto y Maslow) su aportación en relación a la motivación,
haciendo énfasis que esta, es un proceso continuo para la solución de problemas que enfrenta
el ser humano en todos sus ámbitos (personal, familiar y social laboral), asentando que una
persona motivada tiene y desarrolla procesos mentales y actitudinales acordes a su contexto
o situación en torno a su propia historia y experiencia que de su pasado logra capitalizar a fin
de satisfacer sus necesidades humanas y conducen a su propia autorrealización personal y
colectiva.
Para ello, el ensayo propone insertar un seminario dentro del campo de la Alta
Dirección, sustentado en el enfoque humanista de Abraham Maslow y en el enfoque teórico
del aprendizaje cognitivo social y conductual, lo cual favorecerán el diseño y la aplicación
adecuada de cada una de las sesiones del mismo, enriqueciendo los temas relevantes para el
modelamiento de la motivación y el desempeño eficaz de la autorrealización de la Alta
Dirección.
Dado que el enfoque Humanista de Abraham Maslow, sugiere una conceptualización

interesante acerca de las fuerzas motivantes de la satisfacción de necesidades, con las que se
aborda y direcciona el curso de motivación y satisfacción laboral, en tanto al enfoque teórico
de aprendizaje cognitivo social y conductual, éste complementa los elementos
motivacionales y conceptuales de la teoría de Maslow, para lograr la autorrealización
individual.
Para abordar la conceptualización de la teoría Humanista, se conformó una propuesta

de seminario en 5 sesiones, quedando de la siguiente forma: presentación y encuadre del
curso, diagnóstico de las necesidades de deficiencia, diagnóstico de las necesidades de
crecimiento, tipos y modelamiento de la motivación y motivación y satisfacción laboral;
apoyadas por temas que configuran un aprendizaje vivencial y de cambio actitudinal,
mediante el enfoque cognitivo social y conductual.
Lo anterior, a fin de posibilitar cumplir con el objetivo general y especifico, que

favorecen concientizar la relevancia de conocer el concepto de motivación y satisfacción
laboral desde el enfoque teórico de la autorrealización de Maslow y propiciar un ambiente
sinérgico de compromiso integración y activación eficaz en el desempeño de las funciones y
actividades gerenciales, que le atañen a la Alta Dirección.
En el presente ensayo, se describen los beneficios de la motivación para las

organizaciones y el personal que en ella trabaja; su utilidad para mejorar la efectividad y la
viabilidad en potenciar el papel de la Alta Dirección; en la conformación de sus equipos de
trabajo a fin de que sean auto dirigido y eficaz. El ensayo concluye con reflexiones del
suscrito, que se exponen para sensibilizar sobre la importancia de la labor que nos compete.
2
1. MOTIVACIÓN LABORAL EN ALTA DIRECCIÓN
1.1. Marco teórico conceptual.
El tema motivación laboral resulta fundamental para el quehacer de la Alta Dirección,

es por ello, que he procedido a formular una serie de postulados mediante el análisis de
aportaciones realizadas por diferentes teóricos de la motivación. Koenes, citado por Chaparro
(2006), dice que la motivación humana está definida como “un estado emocional que se
genera en una persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos
en su comportamiento”1.
McGregor, citado por Chaparro (2006) describe que la motivación también contempla
diferentes niveles en su estructura y desarrollo; “en algunas ocasiones sucede que aunque la
necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración ya que se transfiere a otra necesidad…
la satisfacción de algunas necesidades es transitoria… dado que el comportamiento humano
es un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades”2.
También menciona que estos niveles o estructura, dependen de la forma en que se

presenta el motivo, el cual es distintivo de la personalidad de cada ser humano. Debemos
adicionar que también influye en la motivación una variable que, según Atkinson, son “las
propiedades particulares del ambiente que perciba el individuo, que darán como resultado
algunos cambios en el modelo de motivación provocada”.
Existe una relación dada por la percepción y la motivación, la primera influye

directamente a la motivación, y tiene una correlación directa con la percepción del contexto
en el que se vea involucrada una situación en específico3. Se considera que no es fácil definir
la motivación, el término motivo, se concibe como un impulso que recibe una persona para
actuar de determinada forma, o que produce un interés hacia un comportamiento específico.
Este impulso generador de conductas es provocado por un estímulo externo (proviene del
medio exterior o medio ambiente), o estímulo interno (proveniente del interior del ser
humano) mediante los procesos mentales. 4
Las conductas del ser humano son transferidas desde sus procesos mentales y
emociones; capacidades superiores o inferiores; por lo que piensan, prevén, sienten y
expresan sentimientos; de manera consciente o inconsciente. Sus conductas sean de una
forma u otra, son difíciles de comprender sin considerar, ¿Qué es lo que las motiva? y la
1
Chavenato, L. Motivación laboral y clima organizacional en empresas de telecomunicaciones, Colombia,
INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, 2006.
2
Ídem.
3
Ídem.
4
Franklin Enrique y Krieger Mario. Comportamiento Organizacional Enfoque para América Latina, México,
Pearson Educación.
3
relación de éstas de forma individual y su interacción con las de otros, es decir, las que
emanan de los grupos, como parte de su socialización e integración a los mismos.
El concepto de motivación ha sido abordado y descrito por diversos autores, mismos

que han propuesto las definiciones que delinean el término, considerando una serie de
características generalizadas como son:
 Su consideración como proceso psicológico.

 La desencadena una necesidad de cualquier índole (psíquica, social o física).
 Está orientada a una meta que la persona selecciona, cuya consecución considera
válida para satisfacer esa necesidad.
 Facilita la actividad en cuanto es energizante y mantenedora de esa energía hasta el
logro de la meta..5 Por ende y para dar respuesta a la pregunta de ¿Qué es la motivación? se
presentan a continuación diferentes definiciones como las retoma Vargas Julieta (2007)6.
Zepeda (1999), menciona que el término motivar proviene de la misma raíz

etimológica que el verbo mover. Motivar es generar el desplazamiento de una actitud hacia
otra o de un comportamiento hacia otro distinto; asimismo, la motivación tiene mucho de
emocional, tanto, que no es posible concebir a una persona que se describa como altamente
motivada para realizar una empresa sin que sienta entusiasmo por ésta.
No obstante, cabe señalar que la motivación también está relacionada con el manejo de
la energía que tienen las personas y con la capacidad que tienen cada quién, para decidir
consciente o inconscientemente hacia dónde va a dirigir su vitalidad. Rodríguez (1999),
define a la motivación como un proceso mediante el cual las personas, al realizar una
determinada actividad, deciden desarrollar sus esfuerzos encaminados a conseguir ciertas
metas u objetivos, a fin de satisfacer algún tipo de necesidad o expectativa, y de cuya mayor
o menor satisfacción, va a depender el esfuerzo que decidan aplicar las personas en acciones
futuras.
Soto (2001) por su parte, define a la motivación como una presión interna surgida de
una necesidad, excitando vía electroquímica las estructuras nerviosas, originando un estado
energetizador que impulsa al organismo a la actividad, iniciando guiando y manteniendo la
conducta hasta que alguna meta (objetivo, incentivo) se logre cómo respuesta a tal presión.
Las anteriores definiciones, señalan condiciones y características afines entre sí, como
son las emociones relacionadas con la dirección que éstas tienen para generar un
comportamiento determinado (consciente o inconscientemente); establecerse como un
proceso, el cual permite a las personas realizar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de una
meta u objetivo, y con ello satisfacer alguna de sus necesidades; y por último, la
5
Carlos Guillen G. y Rocio Guil B. Psicología del Trabajo para Relaciones Laborales, México, Mc. Graw Hill.
6
Julieta Vargas. Motivación como antecedente fundamental en la formación de la satisfacción laboral. Tesina
para obtener el grado de Licenciada en psicología. México, Universidad Autónoma de México F.E.S. Iztacala
4
consideración de que la motivación es una presión interna, que emana de una necesidad y
ésta a su vez tiene efectos fisiológicos que energizan al organismo y lo impulsan o llevan a
la actividad, dando respuesta a la presión inicial y cumplimiento de la meta.
Abraham (Maslow, 1991) líder de la psicología humanista, plantea la siguiente

conceptualización de motivación: “Una teoría consistente de la motivación debería asumir,
por el contrario, que la motivación es constante, fluctuante y compleja, y que es una
característica casi universal de prácticamente todos los estados organísmicos en cuestión.”
Es importante para el presente ensayo, retomar la conceptualización que da el psicólogo

humanista Abraham Harold Maslow, respecto a la idea de la motivación siendo originada a
partir de la jerarquización de las necesidades, que da pauta a la formulación y construcción a
su teoría de la motivación, la cual abordaremos ampliamente a fin de sustentar este ensayo.
1.2. Enfoques teóricos de la Motivación.
A continuación, se presentan los autores que han abordado este tema con perspectivas
diferentes a cerca de la construcción del concepto de motivación laboral:
La Teoría X – Y de McGregor, plantea la disyuntiva entre dos teorías relacionadas

con el comportamiento humano adoptadas por los empresarios, la primera denominada la
teoría X, que distingue una visión negativa del ser humano, entendida como la oposición
manifiesta de cierta apatía o repugnancia hacia el gusto por desempeñar una actividad en un
trabajo específico, dejando en claro su convicción por evitarlo y si puede en forma
determinada posponerlo hasta dejar de hacerlo.
Estas personas requieren de cierta presión y control o amenazas, que los impulsen y
aproximen a la realización del trabajo que se requiere, orientándolos al cumplimiento de las
metas y objetivos estratégicos de la organización. Ciertamente estos trabajadores dejan o
nulifican asumir responsabilidades caracterizándose por una actividad direccionada a lo
formal, entendiéndose ésta como la realización de tareas rutinarias carentes de una actitud
proactivas o propositivas; solo conciben como relevante a la seguridad en vez de tomar en
cuenta los demás factores que se involucran en trabajo, demeritando su percepción hacia
grandes ambiciones. 7
En contraposición se presenta la teoría Y que tiene una clara visión positiva y optimista
de las personas con relación al gusto de éstas por trabajar, siendo mayormente conscientes
del desempeño que les requiere de un autocontrol sinérgico que denote su creatividad,
proactivos y enfocados a las tareas que se les encomienda, asumiendo y mostrando su
responsabilidad total ante las exigencias de la organización. En ambas teorías (X e Y) se ha
7
Ídem
5
demostrado que pueden ser idóneas, mediante investigaciones a posteriori, esto depende de
la situación que se trate y de su contexto.
Teoría de la motivación con base en las necesidades de McClelland, teórico de la

Psicología, la cual expone la construcción conceptual de la motivación laboral, sustentada en
las necesidades. McClelland, quien identifica y describe las tres necesidades motivacionales
básicas de la teoría, facilitándose la comprensión y el sentido que tienen éstas en la dinámica
laboral8:
1. Necesidades de poder. - Se presenta en personas con un grado mayor al de los demás

de satisfacer su necesidad por tener el control de todo y de todos, ejerciendo dominio e
influenciando a las personas a su cargo, creyendo cambiar su comportamiento, además tienen
una clara convicción por alcanzar puestos de liderazgo.
2. Necesidad de afiliación. - Son personas que denotan una gran necesidad de
pertenencia a los grupos, de los cuales obtiene satisfacción en el momento que le demuestran
afecto.
3. Necesidad de logro. - La desarrollan las personas que tienen un intenso deseo de
realizar actividades que le connoten éxito, del mismo modo que denotan en forma equivalente
un temor al fracaso.
Es importante destacar, que, con estas aportaciones, se pueden definir con claridad tres
clases de organizaciones, la primera de tipo coercitivo, es decir, limitativa y represiva en la
que sus trabajadores solo realizan tareas rutinarias a fin de mantenerlos alineados, dejando
de lado sus demás capacidades y habilidades por desarrollar.
La segunda de tipo autoritaria, caracterizada por personas que están en constante

actividad y dispuestas a proponer y desarrollar más de lo que se les deje, como por realizar
en su jornada o tarea laboral; al final aquellas de tipo normativo, integradas por personas con
un sentido moral elevado el cual regulan a fin de fortalecer su desarrollo personal y la mejora
continua de la organización contribuyendo en el alcance de sus objetivos.
La Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg, centrada en la dualidad, por

una parte, de la motivación y por la otra los factores higiénicos que existen en la relación
laboral de toda organización, siendo la fundamentación de esta teoría el contexto externo y
la orientación que le da la persona a su trabajo hacia el exterior. Herzberg, delinea que la
motivación de cada persona está determinada por los factores higiénicos y factores
motivacionales, que a continuación se describen9:
Factores higiénicos.- Están determinados por los aspectos físicos y ambientales del
trabajo, es decir, cada una de las condiciones y elementos que constituyen el entorno de las
8
Ídem
9
Ídem
6
personas al momento de trabajar. Éstos tienen cualidades limitadas para influenciar en el
comportamiento de los trabajadores, se mantienen en un sentido más preventivo destinado a
evitar o dar origen a sensaciones de insatisfacción en su entorno a fin de no acrecentarse al
grado de convertirse en una amenaza potencial que genere un desequilibrio.
Por el contrario, si estos factores se optimizan se logra evitar la insatisfacción y solo se

producen a menos que sean precarios, ya que de este modo generan el desequilibrio. También
se les llama “factores de insatisfacción”. A continuación, se enlistan los principales factores
que constituyen el contexto del cargo:
 Condiciones de trabajo y entorno laboral.

 Políticas de la empresa y de la administración.
 Relaciones con el supervisor.
 Salarios.
 Estabilidad en el cargo.
 Relaciones con los colegas.
 Estatus.
 Seguridad.
Factores motivacionales. - Son todos aquellos que se relacionan con el contenido, las
actividades y/o tareas y los deberes inherentes al puesto que se desempeñe. Éstos por el
contrario a los factores higiénicos, si producen satisfacción en forma constante y generan
sensación de realización, de reconocimiento laboral y profesional aunado a un crecimiento
en la realización de sus actividades, ya que éstos se convierten en un reto, y a su vez en una
gran significación para el trabajo.
Si los factores motivacionales se mantienen constantes al grado de optimizarse, pueden

acrecentar la satisfacción de manera trascendental. A continuación se enlistan los factores
que constituyen el contenido del cargo en sí:
 Reconocimiento.
 Trabajo gratificante.
 Delegación de la responsabilidad.
 Libertad de decidir cómo realizar el trabajo.
 Ascensos.
 Utilización plena de las habilidades personales.
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos.
 Simplificación del cargo.
 Amplificación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).
 Posibilidad de desarrollo de carrera.
 Capacitación.
7
Tomando en cuenta las aportaciones que nos proporciona la teoría de los dos factores
de Herzberg, podemos sintetizar la importancia que tiene para las organizaciones, como un
catalizador para la optimización y mejora clima laboral en torno al medio ambiente que la
rodea, es decir, los factores higiénicos en caso de verse en decremento, originan desequilibrio
y en consecuencia insatisfacción.
Esto depende en gran medida de la supervisión de los colegas en tanto a su contexto en

general y todas aquellas medidas preventivas que se aplican al respecto. Se puede lograr una
satisfacción en el cargo siempre y cuando sus actividades y/o tareas sean desafiantes y
estimulantes, a lo que llamamos factores motivadores.
Por último y no menos relevante, es claro que Herberg coincide en gran medida con la
teoría de Maslow en lo relativo a las necesidades humanas. Siendo que algunas influyen en
la motivación en menor o mayor grado de satisfacción/ insatisfacción, dependiendo del
patrón de vida o del nivel de autorrealización que conlleva la dinámica de la motivación
laboral, en la que interaccionan diversos actores, seres humanos, organización y el medio
ambiente físico y social.
El modelo contingente de motivación, del Psicólogo Víctor H. Vroom, basa su teoría

de la motivación al considerar y reconocer que las personas tienen entre sí diferencias
individuales que los distinguen unos de otros, enfocándola exclusivamente a la “motivación
para producir”, la cual está determinada por tres factores que originan la motivación para
producir en cada persona, como a continuación se citan10:
1. Los objetivos individuales: refiriéndose a la fuerza de voluntad que se requiere y

manifiesta para alcanzar cada uno de los objetivos que se plantea la persona, a fin de cubrir
sus expectativas.
2. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
objetivos individuales, es decir, el nivel que la persona alcance de manera particular, y que a
su vez éste le permita el logro de la producción requerida para alcanzar sus objetivos
individuales (recompensas).
3. Percepción de su capacidad para influir en su nivel de productividad, siendo la
conjugación entre la relación de reciprocidad, de las expectativas y sus recompensas con la
confianza en sí misma de la persona, para poder adquirir un mejor nivel de motivación de
producción a fin de lograr cubrirlas.
Vroom considera que si una persona quiere mejorar su nivel de productividad

necesariamente requiere de tres condiciones:
10
Ídem
8
1. Objetivos personales del individuo: dinero, estabilidad en el puesto o cargo, trabajo
con expectativas interesantes de logro, aceptación de si mismo y social aunándole el
reconocimiento.
2. Relación de la percepción del incremento que se esté generando en consecuencia
entre los objetivos individuales y la alta motivación de productividad alcanzada.
3. Percepción de su capacidad y habilidad para influir en la productividad,
considerando el reflejo de ésta mediante el reconocimiento en su trabajo por el logro de los
objetivos.
Es claro que el modelo de Vroom se basa en objetivos intermedios y graduales, que

servirán como medios para conseguir la concreción de los objetivos planteados por la
persona, es decir, sus expectativas. Como también lo describe en su tesis Hernández (2006),
“La teoría de la expectativa dice que el empleado estará motivado para ejercer un alto nivel
de esfuerzo cuando crea que el esfuerzo conllevará una buena evaluación del desempeño; esa
buena evaluación conducirá a las recompensas organizacionales como los bonos, el
incremento del salario o una promoción, y que las remuneraciones originarán satisfacción en
el cumplimiento de las metas personales del empleado”.
La jerarquía de las necesidades de Maslow, enfoque de gestión motivacional, inició

a mitad del Siglo XX, con la propuesta teórica que sostiene la premisa de que todos los
organismos tienen necesidades por satisfacer, por ende, el ser humano trabaja eficientemente
al momento de satisfacer sus necesidades. Éstas se organizan por niveles, en una jerarquía
que se concibe en 5 peldaños correspondientes a cada nivel de necesidades de manera
ascendente, que a continuación se describen11:
1. Necesidades fisiológicas, (de higiene personal, el sueño, comer, ingesta de

alimentos, respirar, etcétera).
2. Necesidades de seguridad, (remuneración, vivienda, protección contra el
peligro o las privaciones).
3. Necesidades sociales, (integración y pertenencia a los grupos o equipos de
trabajo, familia, amigos, etcétera).
4. Necesidades de estima, (noviazgo, matrimonio, respeto y reconocimiento de sí
mismo, amor, etcétera).
5. Necesidades de autorrealización, alcanzar los objetivos y metas propuestas
mediante el desarrollo de las capacidades y habilidades individuales, etcétera).
A las tres primeras necesidades, Maslow las denominó, como necesidades de

deficiencia o déficit, dado que, si éstas no eran satisfechas, las personas no serían sanas, en
ningún aspecto tanto psicológico como físico. Dejando para las siguientes necesidades de
orden superior el término de necesidades de crecimiento, porque al ser satisfechas, favorecen
11
Ídem
9
a las personas al pleno desarrollo de sus capacidades y habilidades, ya sean innatas o
adquiridas con la finalidad de maximizar cada una de ellas hasta su autorrealización
personal12.
En este apartado se abordaron cinco teorías acerca de la conceptualización y

delineamiento del término de motivación, determinando en las personas un claro
convencimiento de reconocerse como un ser biopsicosocial, el cual tiene necesidades,
expectativas, objetivos y metas por cubrir o satisfacer propiamente.
Mediante el desarrollo de sus capacidades y habilidades innatas y adquiridas, y una

supervisión y capacitación dirigida y moldeada dentro y fuera de las organizaciones, en las
cuales, se pueda desempeñar con eficiencia y eficacia. Esto nos da un panorama general del
interés que sigue despertando a muchos autores el tema de la motivación y de la motivación
laboral, dado su impacto tanto a nivel personal, familiar, grupal y dentro de las
organizaciones e instituciones educativas, que como se mencionó tienen mucho por apreciar
e invertir en su principal sustento que es el capital humano, para el mejoramiento continuo
de la calidad de sus productos o servicios.
1.3. Motivación Laboral.
Se menciona que las personas están íntimamente relacionadas en la intervención y

adquisición de una amplia experiencia en relación con el proceso administrativo de las
empresas, (planean, organizan, dirigen y controlan), a fin de comprender su dinámica y lograr
el cumplimiento de los objetivos de las mismas. Por esta razón, toda organización debe tener
en cuenta a su personal como su principal capital intelectual humano, del cual dependerá la
gestión eficiente de todos y cada uno de sus procesos estratégicos y fortalecer la continuidad
institucional13.
Esto también implica aprovechar y promover el desarrollo de todas y cada de las

habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos de las cuales está dotado el ser humano,
mediante una capacitación y aprovechamiento necesarios para la tarea organizacional14. En
este sentido, la motivación laboral ha despertado el interés de casi todas las organizaciones
contemporáneas, implicadas en este proceso motivacional, debido al beneficio que este
genera en el cumplimiento de sus metas, teniendo que involucrarse en el conocimiento
amplio del comportamiento del ser humano en su estado individual y grupal (socialización),
por parte de quienes forman parte de la Alta dirección.
12
A. Hernández. La motivación laboral del personal docente del Conalep (caso de estudio Iztapalapa I). Tesis
que para obtener el grado de maestro en ciencias. México, IPN.
13
L. Salgado, Perfil motivacional para el trabajo de docentes de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador. Venezuela, Docencia Universitaria, 2006, Vol VII, N° 1, 76.
14
Idalberto Chiavenato, Administración de recursos humanos. Santa Fe de Bogotá, Mc. Graw Hill, 2000.
10
Así también, por algunos teóricos que investigan acerca de los factores motivadores
intrínsecos (emociones y procesos mentales) y extrínsecos (ambientales) que impulsan a la
generación de la conducta motivada15. Se comenta acerca de la conceptualización de este
constructo genérico en sentido similar al concepto que se tiene de motivación, con relación
a su contexto de aplicación y metas a las que se orientan (educción, salud, etc.). En el ámbito
del trabajo Robbins16 define la motivación laboral como “la voluntad para hacer un gran
esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal”17.
Lo anterior, delinea las implicaciones que se generan del proceso motivacional en las
personas y por ende los efectos de éste fuera y dentro de la dinámica del trabajo, en particular
al medir el nivel de satisfacción y compromiso organizacional de las personas en especial de
la Alta Dirección, con las instituciones en las que se desempeñan.
1.4. Propuesta de Motivación Laboral desde el enfoque de Abraham Maslow
Es a partir de los años cuarenta- cincuenta del siglo pasado, que se avanza en el
conocimiento de las necesidades humanas, y como consecuencia de ello, inician la
comprensión de las reacciones y conductas laborales que hasta ese momento eran
inexplicables.
A.H. Maslow (1908-1970) es considerado el primer autor que aborda de forma

sintetizada las necesidades humanas en un todo coherente, considerándose así, que sus
resultados sean punto de partida de posteriores investigaciones relativas a la motivación en
el trabajo.
Es preciso mencionar que sus trabajos no se refieren específicamente al mundo laboral,

sin embargo, su amplitud facilita aplicarlo con éxito al mismo. Estas necesidades, que, de
acuerdo a Maslow, forman una escala jerárquica de predominio relativo, se deben entender
de dos formas:
a) Aunque, en la mayoría de las personas, las necesidades siguen esta estructura,

puede haber casos, y de hecho los hay, en que alguna o varias de las necesidades
superiores se activan antes de que las inferiores estén satisfechas; e, incluso, pueden
llegar a dificultar la satisfacción de dichas necesidades inferiores.
b) No es preciso que una necesidad inferior esté satisfecha al 100% para que se active
una superior, así entonces, una conducta determinada puede estar causada por la
influencia simultánea de varias necesidades.
15
Ídem
16
S.P. Robbins. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones. México, Prentice
Hall Hispanoamericana, 1994.
17
Ídem
11
Desde el enfoque teórico de Maslow es que, salvo en casos excepcionales (ejemplo,
una guerra), la mayoría de las conductas humanas responden a la influencia conjunta de
varias necesidades. A continuación, se presenta la figura 1.1. de la teoría de Maslow en forma
de gráfica, en la que la conducta “A” estaría causada por la influencia conjunta de los cinco
grupos de necesidades. 18
Fuente: Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, 2012, p. 934.
En este caso, las necesidades fisiológicas están satisfechas a un nivel del 80%, por lo
que se han activado las de seguridad, que han alcanzado un nivel de satisfacción del 60%, lo
que en consecuencia, hace que se activen las de afecto, que ya han alcanzado un nivel de
satisfacción del 50%. Esto ha hecho que se activen las de autoestima, que han alcanzado un
nivel de satisfacción del 40% y estas a su vez activan las necesidades de autorrealización,
que, hasta el momento, se han satisfecho a un nivel del 30% (los porcentajes indicados sólo
tienen un valor de ejemplo, no representando ningún valor cuantitativo real).
La conducta “A” correspondería, a una persona que ya ha activado la necesidad de

autorrealización, aunque las restantes necesidades inferiores no estén satisfechas al 100% y,
en consecuencia, determinan en parte, la conducta del individuo. La conducta “B”,
corresponde, por tanto, a una persona que tienen satisfechas sus necesidades fisiológicas
sólo a un nivel del 30%, por lo que no se ha activado aún ningún otro grupo de necesidades
y, por tanto, sólo son las más básicas las que determinan la conducta del individuo.19
18
María T. Palomo. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, México, Alfaomega, 2012.
19
Ídem
12
Con relación al mundo laboral, es importante la distinción que Maslow introduce entre
necesidades básicas o inferiores (fisiológicas y de seguridad), y superiores (afecto,
autoestima y autorrealización). Así, cuando se analizan las necesidades inferiores, la idea de
satisfacción parece oponerse a la de motivación, ya que es la carencia, la necesidad, la que
activa el comportamiento. Cuando dicha necesidad se satisface, es otra la que asume el papel
de “motivar”, de impulsar la conducta, pero siempre desde el planteamiento “carencial”.
Por otro lado, las necesidades superiores no se adaptan a este esquema, ya que su
característica más relevante es que no llegan a alcanzar el nivel de “completa satisfacción”,
puesto que, cuando han quedado satisfechas a un determinado nivel, aumentan su influencia
sobre la conducta. Por tanto, al no saciarse, no llegan a perder en ningún momento, su
capacidad de motivar a las personas.
Ahora bien, las investigaciones posteriores sobre la teoría de Maslow, han permitido
establecer una serie de conclusiones sólidamente apoyadas en evidencias prácticas:
a) No se ha encontrado, desde el punto de vista empírico, la escala de necesidades de

que hablaba el autor americano. Por el contrario, sí se han podido dividir las
necesidades humanas en dos grandes grupos: fisiológicas y psicológicas o sociales.
Las primeras se corresponderían con las inferiores de Maslow, y las segundas con las
superiores. Para que las necesidades psicológicas influyan sobre la conducta, es preciso que
previamente se hayan satisfecho las fisiológicas.
b) Se han descubierto otras necesidades que complementan las que planteó Maslow
(logro, poder, competencia, etc.).
c) Las necesidades fisiológicas una vez satisfechas, dejan de actuar sobre la conducta;
por su parte, tal y como se explicó, las psicológicas, a medida que se van
satisfaciendo, van incrementando su influencia sobre el comportamiento de las
personas.
En definitiva y para este ensayo acerca de la motivación laboral en la Alta Dirección,

se puede afirmar que el valor de la teoría de Maslow, es el de ofrecer un esquema sencillo y
comprensible del proceso que determina la activación o no de ciertas necesidades, y el haber
impulsado las investigaciones sobre el tema, y con ello contribuir al desarrollo de la
motivación en los distintos rubros laborales en la que el especialista en Alta Dirección pueda
incidir.20
20
Ídem
13
2. PROPUESTA SEMINARIO DE MOTIVACIÓN LABORAL PARA LA ALTA
DIRECCIÓN.
Diseño del seminario.

Se parte de la idea de incorporar un seminario de motivación laboral en la currícula de
los programas de Alta Dirección del CPEM, que contribuiría a dotar de mayores herramientas
y habilidades a los estudiosos en Alta Dirección. Es por ello, que me aboqué al diseño del
programa de un seminario que se describe a continuación-
Objetivo general: que los participantes en Alta Dirección, conozcan las principales
aportaciones de motivación laboral, a través del enfoque teórico de la autorrealización de
Maslow, que les permita concientizarse sobre la relevancia de estos en su desarrollo personal
y profesional.
Objetivo específico: incentivar la motivación y moldeamiento en los participantes en

Alta Dirección y la generación de su propio concepto de autorrealización, que propicie un
ambiente sinérgico de compromiso, integración y activación eficaz en el desempeño de sus
funciones y actividades gerenciales.
Características generales:
 Duración: Una semana de cinco sesiones / 30 horas.

 Dirigido a: Maestros y Doctorantes en Alta Dirección.
 N° máximo de participantes: 20 participantes.
 N° mínimo de participantes: 10 participantes.
Desarrollo temático de cada sesión del seminario. A continuación se presenta el

diseño del desarrollo temático de cada una de las cinco sesiones del seminario de Motivación
laboral para la Alta Dirección, que dan sentido a los elementos conceptuales de la teoría de
Maslow, acerca de los aspectos motivacionales para lograr la autorrealización personal y
profesional.
Sesión 1: Presentación y encuadre del seminario
Tema 1: etapa de apertura (es la etapa de formación del grupo).

 Objetivo: proporcionar la ruptura de hielo en el grupo de manera cordial y relajante.
 Actividad/ dinámica: presentación cruzada en primera persona.
 Usos: proporciona la ruptura del grupo; facilita el conocimiento interpersonal de
cada uno de los participantes de manera flexible y relajante, propiciando un
ambiente cordial de empatía; permite a cada integrante desarrollar confianza en sí
mismo y ante los demás.
14
 Material: El aula de capacitación y/o un salón amplio e iluminado con buena
ventilación y suficientes mesas y sillas; equipo multimedia (computadora, proyector
o cañón, pantalla de proyección, bocinas, apuntador); hojas tamaño carta y
plumones suficientes para cada uno de los participantes.
 Tiempo: 75 minutos.
Tema 2: temática del seminario.

 Objetivo: que el participante en Alta Dirección, conozca la temática a desarrollar de
este seminario, así como establecer las reglas de trabajo (contrato psicológico).
 Actividad/ dinámica: introducción, objetivos y formulación del contrato psicológico
del grupo y el instructor que faciliten el desarrollo del seminario.
 Usos: para presentar en forma general los temas y subtemas del seminario; realizar
ajustes de las expectativas de cada uno de los participantes, tomando como
referencia el objetivo y el contenido temático del seminario (que si y que no se va a
cumplirse)
 Material: equipo multimedia (computadora, proyector o cañón, pantalla de
proyección, bocinas, apuntador); hojas tamaño carta y plumones suficientes para
cada uno de los participantes.
 Receso: 30 minutos
Tema 3: teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

 Objetivo: que los participantes en Alta Dirección, conozcan en forma general la
teoría de Abraham Maslow, a fin de reconocer la relación de la motivación con las
necesidades y su influencia en la vida personal, profesional y laboral.
 Actividad/ dinámica: presentación y lectura de la teoría de la jerarquía de las
necesidades y su definición de motivación que establece Abraham.
 Usos: permite al instructor interactuar con los participantes en Alta Dirección, una
vez que explica en forma general la teoría de la jerarquía de las necesidades y
gestiona el consentimiento entre los participantes, de que formulen conclusiones y
en este caso conceptualicen en grupo lo relativo a la motivación.
Tema 4: cierre de la sesión 1

 Objetivo: generar el aprendizaje de la teoría de jerarquía de las necesidades,
mediante el determinismo recíproco propiciado por el instructor y el grupo.
 Actividad: Collage (preguntas y respuestas)
15
 Usos: promueve la comunicación entre los integrantes del grupo; facilita la
expresión de tensiones, intereses y motivaciones personales.
 Material: hojas rotafolio, tijeras, revistas y plumones para cada equipo dentro del
grupo.
Sesión 2: Diagnóstico de las Necesidades de deficiencia.

Tema 1: repaso de la sesión 1
 Objetivo: reforzar el aprendizaje y vincularlo con el siguiente tema, con la finalidad

de fortalecer la autoeficacia en los participantes en Alta Dirección.
 Actividad/ dinámica: entrevista colectiva.
 Usos: aumenta la integración del grupo; análisis del desarrollo de las expectativas
individuales y grupales con respecto al objetivo del curso y el avance en la
conceptualización de la motivación; participación del instructor como parte
moderadora del grupo.
 Material: hojas rota folió y plumones para cada equipo dentro del grupo.
 Tiempo: 45 minutos
Tema 2: diagnóstico de necesidades fisiológicas

 Objetivo: identificar el origen de las necesidades fisiológicas según su jerarquía y
denominación, mediante ejercicios vivenciales.
 Actividad: esfuerzo visual
 Usos: permite al participante en Alta Dirección, identificar fisiológica y
conductualmente el origen del reflejo de pestañar o cerrar los ojos; facilita el
reconocimiento y aceptación de los impulsos que motivan el acto visual de cerrar
los ojos; posibilita la empatía entre los participantes que experimentan esta
conducta.
 Material: un reloj con cronometro, hojas blancas, plumones de colores, un
participante por cada equipo.
Tema 3: diagnóstico de necesidades de seguridad

 Objetivo: que el participante en Alta Dirección, logre identificar el origen de las
necesidades de seguridad según su jerarquía y denominación, mediante ejercicios
vivenciales.
 Actividad: seguridad
 Usos: en la aplicación de la indagación de los aspectos importantes de los motivos
personales que impulsan la conducta a responder en situaciones cotidianas a manera
de autoevaluación; sensibiliza al participante en Alta Dirección, en la identificación
de la necesidad de seguridad personal que tiene mediante la autoevaluación.
16
 Material: hojas tamaño carta, de rota folió, lápices y plumones.
Tema 4: socialización
 Objetivo: propiciar en cada uno de los participantes en Alta Dirección, el sentido de
pertenencia a través del reconocimiento vivencial del grupo y con ello fortalecer su
autoestima (persuasión social)
 Actividad: integración
 Usos: genera la integración emocional de nuevos miembros a los grupos de trabajo
avanzados y en procesos formación y actualización; facilita el análisis de las
posibles reacciones emocionales de cada uno de los participantes de un grupo ante
los nuevos miembros y ayuda en el estudio y conocimiento de la comunicación no
verbal como mecanismo de aceptación o rechazo de determinadas personas.
 Material: únicamente el aula.
Receso: 30 minutos
Tema 5: jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

 Objetivo: los participantes en Alta Dirección, reconocerán las 3 primeras
necesidades de la jerarquía como necesidades de deficiencia y su relevancia en el
desarrollo psicológico del ser humano.
 Actividad: cinco sentido autoevaluativos
 Usos: permite la sensibilización en la apertura de los participantes en Alta Dirección
de un grupo determinado, eliminando las barreras o resistencia al cambio que
generalmente se presentan en los grupos en proceso de integración y que inhiben
una adecuada comunicación, debido a que se establece un primer contacto
autoevaluativo del grupo.
Propicia y mantiene la identificación y conocimientos entre los participantes del
grupo; facilita la actitud de compartir experiencias satisfactorias y positivas por
medio del diálogo informal; concretas semejanzas entre los participantes e introduce
a los participantes a la integración.
 Material: 1 hoja de rota folió, 5 hojas tamaño carta de diferente color por cada
equipo, tijeras, plumones y cinta para pegar.

 Objetivo: generar el aprendizaje de las 3 primeras necesidades de la jerarquía,
mediante la vivencia de cada una de ellas y las experiencias compartidas por parte
de cada uno de los participantes en Alta Dirección.
17
 Material: hojas rota folió, tijeras, revistas y plumones para cada equipo dentro del
grupo.
Sesión 3: Diagnóstico de las Necesidades de crecimiento.

de fortalecer el modelamiento en los participantes en Alta Dirección.
individuales y grupales con respecto al objetivo del curso y el avance vivencial de
las 3 primeras necesidades de la jerarquía; participación del instructor como parte
moderadora del grupo.
Tema 2: necesidades de estima

 Objetivo: el participante en Alta Dirección, tomará conciencia de la importancia de
la autoestima como un elemento fundamental del crecimiento personal e
interpersonal para llegar a la autorrealización
 Actividad: dibujándome
 Usos: facilita al participante identificar sus sentimientos y emociones respecto a su
concepto de sí mismo y el que tiene los demás de él; rescata elementos propios de
la necesidad de ser amado y respetado por los demás en lo personal, familiar y
laboral; ayuda a construir el concepto de sí mismo tomando en consideración para
ello las opiniones familiares y de compañeros de trabajo, tomando conciencia del
valor que tiene el amor propio y el correspondido en sociedad.
 Material: hojas de rota folió, lápices, marcadores y antifaces
Receso: 30 minutos
Tema 3: necesidad de autorrealización

 Objetivo: el participante en Alta Dirección, reconocerá mediante la indagación de
los motivos personales de acción que le permiten generar su propio concepto de
autorrealización.
 Actividad: intensión y querer
 Material: hojas tamaño carta, lápiz y plumones para cada participante
18
Tema 4: ambiente físico y social
 Objetivo: analizar los elementos que intervienen en la generación de un ambiente
físico y social propicio para el desarrollo de habilidades y motivaciones de
autorrealización.
 Actividad: rompecabezas
 Usos: permite medir el grado de cohesión en los grupos; facilita la concreción de
objetivos y metas previstas para la ejecución de actividades individuales o grupales;
propicia un ambiente físico y social el cual le permite a cada participante en Alta
Dirección, mejorar el desarrollo de sus habilidades y motivaciones para el logro de
expectativas de autorrealización
 Material: un rompecabezas de 200 a 300 piezas por cada uno de los equipos,
cronometro, hojas tamaño carta y plumones.

 Objetivo: generar el aprendizaje adquirido de las 2 siguientes necesidades de la
jerarquía, mediante la vivencia de cada una de ellas y las experiencias compartidas
por parte de cada uno de los participantes en Alta Dirección, en la formulación y
generación de su propio concepto de autorrealización.

grupo.
Sesión 4: Tipos y Modelamiento de la motivación

de fortalecer el modelamiento de un ambiente físico y social que fortalezca el
desarrollo de habilidades y motivaciones personales en la concepción de la
autorrealización
individuales y grupales con respecto al objetivo del curso y el avance vivencial de
las 2 siguientes necesidades de la jerarquía; participación de cada equipo y su líder
como modelador del grupo.
19
Tema 2: potencializar las aptitudes y actitudes de las sesiones 1, 2 y 3
 Objetivo: el participante practicará una de las técnicas de la gimnasia cerebral, para
favorecer el equilibrio cognitivo conductual en su persona y mejorar su aprendizaje
en los siguientes temas.
 Actividad: bostezo energético
 Usos: oxigena el cerebro de una manera profunda; activa la verbalización y
comunicación; ayuda a la lectura; relaja toda el área facial disponiéndola para recibir
información.
 Material: equipo multimedia (computadora y bocinas) y cd´s de música clásica.
Tema 3: tipos de motivación

 Objetivo: el participante en Alta Dirección, conocerá la definición de la motivación
intrínseca y extrínseca, y su relación con la jerarquía de las necesidades, a fin de
identificar su mecanismo en el comportamiento del ser humano.
 Actividad/ dinámica: presentación y lectura de la definición de motivación
intrínseca y extrínseca; y de la teoría de la jerarquía de las necesidades.
 Usos: permite al instructor interactuar con los participantes en Alta Dirección, una
vez que explica en forma clara la definición de la motivación intrínseca y extrínseca
y su relación con la jerarquía de las necesidades; el instructor gestiona el
consentimiento entre los participantes en Alta Dirección, de que formulen
conclusiones acerca de la relación de la jerarquía de las necesidades con la
motivación intrínseca y extrínseca e identifiquen su mecanismo en el
comportamiento del ser humano.
Receso: 30 minutos
Tema 4: aprendizaje modelado de la motivación

 Objetivo: sensibilizar a los participantes en Alta Dirección, en el aprendizaje
modelado de los personajes de la película “Ganas de vivir”, y propiciar en ellos un
análisis cognitivo conductual de las motivaciones intrínsecas y extrínsecas de cada
personaje en torno al desenlace de la película.
 Actividad: análisis de la película “Ganas de vivir”
 Usos: incrementa la sensibilización en grupos avanzados en temas vivenciales y de
desarrollo humano; fortalece la cohesión entre los miembros de un equipo de trabajo
dado en nivel emotivo de la película; concientiza a cada participante la importancia
de estar motivado y generar su propio concepto de autorrealización; posibilita al
20
instructor las herramientas necesarias para reforzar el aprendizaje en torno a la teoría
de la jerarquía de las necesidades y la motivación; concretiza en forma empática y
vivencial los temas de la motivación vistos en las sesiones anteriores y prepara a
todo el grupo, incluido el instructor a la siguiente sesión.
proyección, bocinas); DVD de la película “Ganas de vivir”, 5 hojas de rota folió,
hojas tamaño carta y plumones suficientes para cada uno de los participantes.
 Tiempo: 100 minutos de la película y 20 minutos para su análisis y discusión.

 Objetivo: reforzar el modelamiento de la motivación, a través de las experiencias
compartidas de manera individual y grupal con la finalidad de clarificar los tipos de
motivación y la relación que tienen con la jerarquía de necesidades.
grupo.
 Indicaciones: se formarán equipos de 5 participantes quedando 4 equipos, cada
equipo elaborará un collage con recortes relacionados con las preguntas ¿Cómo
diferenciar entre una motivación intrínseca de la extrínseca? y ¿Cómo influyen las
necesidades de deficiencia y de crecimiento en la motivación y autorrealización?;
una vez que cada equipo terminó se pide que pasen a explicar el collage, con la
finalidad de reforzar el aprendizaje en torno a estas premisas de la motivación y el
impacto que tienen en el desarrollo psicológico de cada persona.
Sesión 5: Motivación y Satisfacción Laboral

 Tema 1: repaso de la sesión 4
 Objetivo: resaltar la importancia que tiene el modelamiento de la motivación y el
impacto que tiene en la propia generación del propio concepto de autorrealización.
individuales y grupales con respecto al objetivo del curso y el avance en el desarrollo
que propicie un ambiente sinérgico de compromiso, integración y activación eficaz
en el desempeño de sus funciones y actividades académicas; favorece la
participación activa de cada equipo y su líder como modelador del grupo.
Tema 2: diagnóstico personal de motivación
21
 Objetivo: que el participante enliste sus necesidades de deficiencia y sus necesidades
crecimiento en correlación a su motivación intrínseca o extrínseca según
corresponda a cada una de las necesidades de la jerarquía personal.
 Actividad: el ¿Cómo sí? y el ¿Qué sí?
 Usos: estimula la creatividad del participante permitiéndole generar sueños,
objetivos y metas a partir de sus vivencias emocionales, cognitivas y conductuales
en el ámbito personal, familiar y laboral; facilita la identificación y clasificación de
sus necesidades y los motivos intrínsecos o extrínsecos que lo llevan a un
comportamiento determinado dentro de sus expectativa de autorrealización;
concientiza de forma personal su propio diagnóstico de motivación, con la finalidad
de reorientar la dirección de sus motivos hacia conductas mediante el reforzamiento
de sus consecuencias vicarias dentro del modelamiento social.
 Material: hojas tamaño carta y plumones suficientes para cada uno de los
participantes.
Tema 3: satisfacción laboral

 Objetivo: el participante conocerá la definición de la satisfacción laboral, y su
relación con la jerarquía de las necesidades, la motivación a fin de concientizar la
relevancia de estos en su desarrollo personal y profesional.
 Actividad/ dinámica: presentación y lectura de la definición de la satisfacción
laboral y explica la relación que tiene con la jerarquía de necesidades y la
motivación.
 Usos: permite al instructor interactuar con los participantes una vez que explica en
forma clara la definición de satisfacción laboral y su relación con la jerarquía de las
necesidades y la motivación; facilita gestión y el descubrimiento entre los docentes
a través de la reflexión de la importancia de la motivación y satisfacción laboral;
incentiva la sinergia competitiva mediante la persuasión social.
Receso: 30 minutos
Tema 4: integración y activación eficaz en el desempeño

 Objetivo: que los participantes reafirmen los conocimientos y vivencias del curso,
fortaleciendo mediante un ambiente de integración y compromiso, la
autorrealización y satisfacción laboral de las funciones docentes.
 Actividad: poster
 Usos: lograr una actitud evaluativa y critica del trabajo en torno a la teoría de la
jerarquía de necesidades y su influencia en la motivación y satisfacción laboral;
22
incrementa la cohesión del grupo incluyendo al instructor; favorece la comunicación
grupal y la sensibilización al cambio; facilita el reforzamiento de los conocimientos
y vivencias desarrolladas durante el curso de motivación y satisfacción laboral;
favorece la concientización y conceptualización de la autorrealización.
 Material: hojas rota folió, tijeras, pegamento, revistas y plumones para cada equipo
dentro del grupo.
Tema 5: clausura del curso

 Objetivo: reforzar el modelamiento de la motivación, a través de las experiencias
compartidas de manera individual y grupal con la finalidad de clarificar los tipos de
motivación y la relación que tienen con la jerarquía de necesidades.
 Usos: desarrolla la autoevaluación en términos de los resultados alcanzados; permite
a los grupos sintetizar el conocimiento alcanzado y el cambio en el comportamiento
individual y grupal en la generación de un ambiente de integración y compromiso
que mantiene motivado a cada uno de los integrantes favoreciendo su
autorrealización; sensibiliza a los participantes en su calidad y valorización de las
contribuciones al grupo, permitiendo visualizar posibles incrementos en la
activación eficaz de sus actividades docentes y funciones académicas.
23
3. CONCLUSIONES.
La Alta Dirección por su importancia está creciendo velozmente, es por ello, que fue
interés para el suscrito indagar en el tema de la motivación laboral y su importancia para la
Alta Dirección. En este sentido, se dio inicio al presente ensayo a través de un recorrido por
el campo del comportamiento humano y el de la Alta Dirección, para llegar a la propuesta de
un seminario de motivación laboral.
La Alta Dirección tiene la capacidad de definir, presentar y proponer desafíos, objetivos

y metas. Siempre y cuando desarrollen su propia autorrealización personal y profesional, una
vez adquirida como habilidad logrará la sinergia de movilizar y motivar al personal, a quienes
la autorrealización les significará contar con metas al alcance de todos en la organización y
está a su vez no se convierta en un gasto.
El especialista en Alta Dirección, si aspira realmente a motivar de forma colectiva y

con éxito, requiere de realizar un proceso de sensibilización personal a fin de conocerse a sí
mismo, conocer su propio proceso interno de motivación, es decir, estar convencido de
aceptar el desafío, para entonces lograr conocer al otro y saber lo que el otro quiere o aspira,
para sí mismo y para la organización.
La propuesta de seminario de motivación laboral para la Alta Dirección, favorece el

principio de palanca mediante la fuerza motivadora o impulsora que se refiere al o los
elementos, o impulsos que representan ventaja para la organización, siendo la base para la
asignación de la inversión.
Por ello, el tener un seminario de motivación laboral para la Alta Dirección dirigida a
los estudiantes y egresados, sean de maestría o doctorado, con un enfoque humanista y social,
lo que permitiría incursionar en nuevos mercados de trabajo, con una visión propia y una
estructura especial, que sólo un experto en esta disciplina puede ofrecer mediante su
autorrealización.
La motivación es interior, esto no descarta que existan motivadores o estímulos

externos y que a su vez logren despertar deseos, aspiraciones de crecimiento a fin de lograr
sus metas. Sin la motivación interna, entendida como un proceso personal que cada ser
humano desarrolla, para comprender su realidad y la de su entorno, es difícil alcanzar la
autorrealización y buscar nuevos desafíos.
La motivación laboral consiste en la liberación de conocimientos, experiencias y la

capacidad de motivarse, generando un trabajo en equipo con nuestros colaboradores creando
un ambiente propicio para potenciar al capital humano, a fin de liberar sus conocimientos,
habilidades y propias motivaciones a la misma meta que se enmarca en la misión de una
organización.
24
Es por esto, que fue de mi interés abordar el tema de motivación laboral, como parte
de las teorías del comportamiento, por su importancia para las personas y las organizaciones,
y un seminario de motivación laboral, puede representar una alternativa interesante para el
mejoramiento continuo en la Alta Dirección.
Para conceptualizar los mecanismos de motivación y satisfacción laboral fue necesario

retomar la propuesta teórica de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, que
sostiene la premisa de que todos los organismos tienen necesidades por satisfacer, por ende
el ser humano trabaja eficientemente al momento de satisfacer sus necesidades. Clasificadas
en necesidades de deficiencia (fisiológicas y seguridad), y necesidades de crecimiento
(sociales, de estima y de autorrealización), de manera que cada participante de la Alta
Dirección, pueda vivenciar cada una de ellas en el desarrollo del seminario y generar su
propio concepto de autorrealización.
El contenido temático del seminario de motivación laboral para la Alta Dirección,

permite hacer percibir a la Alta Dirección la importancia y relevancia que estriba su
participación en las organizaciones a fin de desarrollar sus competencias como son el
liderazgo, visión productiva, comunicación efectiva, asertividad, trabajo en equipo, toma de
decisiones y la motivación que consolida su autorrealización, haciendo que sea esta una
inversión para toda la organización.
Retomar el enfoque cognitivo social y conductual en el diseño de las actividades de

cada sesión, favorece un aprendizaje modelado de la motivación por parte del instructor y en
consecuencia de cada participante de la Alta Dirección, determinada y reforzada mediante la
participación de todos en el desarrollo y conducción del seminario, con la finalidad de
esclarecer cada uno de los términos de la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham
Maslow.
El presente proceso de investigación, me ha permitido profundizar sobre la

importancia de la Alta Dirección en las organizaciones, sin duda la creciente presencia de
especialistas en la disciplina, está apuntalándose en diferentes escenarios laborales a nivel
nacional e internacional, desarrollándose de forma integral al conformar equipos
colaborativos, auto dirigidos y motivados que dan sentido al quehacer de su disciplina,
logrando así la eficiencia, eficacia y consolidación de los objetivos organizacionales.
25
4. FUENTES EMPLEADAS.
 Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Santa Fe de Bogota:

McGraw Hill Interamericana, S.A.
 Franklin, E., & Krieger, M. (2011). Comportamiento organizacional enfoque para
américa latina. México: PEARSON EDUCACIÓN.
 Gómez, A., Benítez, C., Guillén, C., Gala, F., & Lupiani, M. (2000). Motivaición y
satisfacción laboral. En C. Guillén, & R. Guil, Psicología del trabajo para relaciones
laborales (págs. 195 - 209). Madrid: McGraw Hill.
 Hernández, A. (2006). La motivación y satisfacción laboral del personal docente del
conalep (caso de estudio plantel iztapalapa I). Tesis que para obtener el grado de
maestro en ciencias. México, Distrito Federal: Instituto Politécnico Nacional.
 Maslow, A. H. (1991). Motivación y personalidad. En A. H. Maslow, Motivación y
personalidad (págs. 8-9). España: Díaz de Santos.
 Robbins, S. P. (1994). Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y
aplicaciones. México: Printece Hall Hispanoamericana.
 Salgado, L. (2006). Perfil motivacional para el trabajo de docentes de la Univesrsidad
Pedagógica Experimental Libertador. Docencia Universitaria, Vol VII, N° 1, 76.
26
ANEXOS
CARPETA FINAL DEL DIPLOMADO
QUÉ PARA OBTENER EL GRADO DE

DOCTOR EN ALTA DIRECCIÓN
PRESENTA:
INCORPORADO AL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS
DE LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA,
ACUERDO No. 20081629 DEL 30 DE JUNIO DE 2008
Naucalpan, Estado de México AGOSTO 2017
27
Índice
5. Diplomado en Recursos Humanos………………………….……………….…....27
5.1. Módulo I Gestión del Capital Humano-Planeación Estratégica…..……..……....29
5.1.1. Análisis de la aplicación de la Herramienta EMA en estudiantes de Ingeniería en

Gestión Empresarial ……………………………………………………………….…29
5.2. Módulo de Calidad I……………………………………………………………38
5.2.1. La Última Lección……………………………………………………………..38
5.2.2. El analfabeto Emocional…………………………………………………….…40
5.3. Recursos Humanos. ………………………………………………………..…...42
5.3.1. La Asertividad en estudiantes de Ingeniería en Gestión Empresarial….………42
5.4. Módulo de Desarrollo Organizacional……………………………………..….62
5.4.1. Lectura 1………………………………………………………………………62
5.4.2 Lectura 2………………………………………………………………………67
5.4.3 Lectura 3………………………………………………………………………73
5.4.4 Reporte Final……………………………………………………………….…85
28
5.1. MÓDULO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO-PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.
5.1.1. Análisis de la aplicación de la Herramienta EMA en estudiantes de Ingeniería en

Gestión Empresarial
Diplomado para la obtención del grado de doctor en alta dirección
Modulo “Gestión del capital humano – planeación estratégica”
Septiembre 2016
Ensayo
“Análisis de la aplicación de la herramienta EMA en estudiantes de
Ingeniería en Gestión Empresarial”
Doctor: Juan Eduardo Salazar
Alumno: Edgar Alfonso Becerril Hernández.
29
1. Delimitación del ensayo argumentativo
El ITTLA, tiene sus inicios en 1972, surgiendo como parte del

programa del fortalecimiento del desarrollo de la provincia a través de la
descentralización de la educación superior en México. Es una Institución Pública
Federal de Educación Superior (Licenciatura y Posgrado) que a partir de julio del
2014 por decreto presidencial se integra con sus instituciones hermanas al
Tecnológico Nacional de México (TecNM), con la finalidad de promover el desarrollo
de conocimientos, actitudes, valores sociales, cultura, civismo y deporte;
asegurándose de mantener los niveles de calidad internacional de competencia,
que exige un mercado globalizado.
A partir de agosto de 2010 el ITTLA integra a su oferta educativa la

carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial segregando la licenciatura en
Administración esto como respuesta de la política establecida en su momento por
el organismo rector de la Dirección General de Educación Superior Tecnológica
(DGEST), enfocada a ser un conjunto de instituciones especializadas en las ciencias
de la ingeniería.
Por la novedad que representa la carrera de IGE se torna difícil de

contextualizar y plantear con claridad el terreno de desarrollo laboral que le
compete; se visualiza el desconcierto de las primeras generaciones con respecto a
las funciones a desarrollar, percibiéndose a grandes rasgos una falta de identidad
hacia su profesión provocado por la fusión entre la administración y la gestión
empresarial.
Gaeta, L., & Galvanovskis, A. (2009). Asertividad: Un análisis teórico - empírico. Enseñanza e Investigación
en Psicología, 14(2), 403 - 425. Recuperado el 21 de Enero de 2016, de
http://www.redalyc.org/pdf/292/29211992013.pdf
Dirección General de Educación Superior Tecnológica. (2012). Modelo Educativo para el siglo XXI;
Formación y desarrollo de competencias profesionales . México: Dirección General de Educación
Superior Tecnológica.
Flores, M., & Diaz-Loving, R. (2004). EMA. Escala Multidimensional de Asertividad. Distrito Federal,
México: El manual moderno.
30
Filosofía institucional
El modelo educativo para el siglo XXI formación y desarrollo en competencias

profesionales, es el referente estratégico que orientan las acciones educativas de las
Instituciones que conforman el TecNM, a través de sus tres dimensiones (filosófica,
académica y organizacional) para lograr la formación integral del estudiante (Dirección
General de Educación Superior Tecnológica, 2012).
El eje central es la dimensión filosófica, visualizando al ser humano como persona,

ciudadano y sujeto de aprendizaje, cultivando su inteligencia y fortaleciendo la expresión de
sus sentimientos y emociones, formado con conciencia crítica de la realidad, libre pero al
mismo tiempo responsable en el desarrollo de sus capacidades y potencialidades buscando el
beneficio propio y de la sociedad.
2. Toma de posición
El presente ensayo considera la aplicación de la herramienta de Escala

Multidimensional de Asertividad (EMA) en estudiantes de IGE, pretendiendo con ello la
validación de sus habilidades y el seguimiento en su práctica profesional clasificándolo en
tres indicadores que fueron asertividad indirecta, no asertividad y asertividad, encaminadas
a disminuir el porcentaje de deserción en los estudiantes con cursos propedéuticos que lo
encausen a la conclusión de sus estudios de licenciatura.
El marco de donde se extrae la muestra de estudio se encuentra limitado a los alumnos

que se encuentran inscritos en el cuarto semestre de la carrera de Ingeniería en Gestión
Empresarial, específicamente quienes asisten a la asignatura de Habilidades Directivas II
debido a su contenido temático y objetivos educacionales que pretende alcanzar, entre los
cuales se encuentra la formación de equipos de trabajo y la comunicación efectiva,
utilizándolo como una herramienta de acercamiento relacional entre la práctica y el
conocimiento.
Durante el periodo de desarrollo de aplicación de la encuesta, el ITTLA contaba con

195 alumnos formalmente inscritos en el 4º. Semestre, ofertándose 5 grupos de Habilidades
Directivas II, en los cuales se inscribieron 144 estudiantes, el experimento se realizó dentro
de las instalaciones del campus central, por lo que no se consideró la extensión (campus
31
oriente) donde se inscribieron 30 alumnos en la asignatura investigada, por lo tanto la muestra
real de aplicación es 114 jóvenes inscritos en la asignatura de habilidades directivas II (Tabla
1).
El método de determinación de la muestra es no probabilístico, sin embargo el estudio

utiliza técnicas que contemplan margen de error y nivel de confianza indicando la influencia
que tiene el tamaño muestral empleado en la precisión de los resultados por lo que “Si esta
muestra fuese probabilístico, ofrecería un margen de error del 5%”.
3. Argumentos
Medición de la asertividad (teoría)
Los trabajos por asertividad inician en México en el año de 1985, para explicar la
personalidad de un individuo y sobre todo generar instrumentos de evaluación psicológica
elaborados y adecuados a la realidad sociocultural, siendo considerado como un análisis
teórico - empírico. Asimismo se abre paso a la Escala Multidimensional de Asertividad
(EMA); este modelo se compone de cinco variables: la sociodemográfica, persona en la
interacción, contexto situacional, contexto psicológico y personalidad, para dar respuesta a
las tres dimensiones en que se estructura EMA.
32
La EMA es una técnica de medición de asertividad que consta de tres dimensiones: No
Asertividad, Agresividad y Asertividad, que indican el grado de habilitación que tiene una
persona para “iniciar, continuar y terminar conversaciones en las relaciones, así como la
iniciativa para resolver problemas, satisfacer necesidades y habilidad de resistir la presión
individual o grupal en diversas situaciones en su entorno social” conforme a los propuesto
por los autores, Gaeta et al. (2009)
Considerándose como no asertivo, la inhabilidad del individuo para tener

enfrentamientos directos cara a cara con otras personas en situaciones cotidianas, tienden a
no defender sus límites permitiendo que las personas agresivas le influencien, incluso hasta
provocarles daños en su persona.
La EMA consta de 45 afirmaciones tipo Likert en cinco opciones de respuesta que van
de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo con un rango de 1 a 5. Los resultados
de la aplicación de esta escala sirvieron como punto de partida para estructurar planes de
entrenamiento asertivo entre personas cuyas áreas de desarrollo profesional requieren del
contacto con otras personas. Es un instrumento diseñado por Flores y Díaz-Loving en 2004;
siendo validado con población mexicana, puede ser aplicado a jóvenes con edades a partir de
los 15 años evaluando tres dimensiones (asertividad indirecta, no asertividad y asertividad).
Definiciones
Asertividad Indirecta es definida por Flores y Díaz – Loving (2004), como la

inhabilidad del individuo para tener enfrentamientos directos cara a cara con otras personas
en situaciones cotidianas. Este tipo de personas difícilmente pueden expresar sus
sentimientos, opiniones, deseos, limitaciones personales o peticiones, entre otros, por lo que
utilizan diversos medios de comunicación para darlos a conocer, como por ejemplo correos
electrónicos, watts, Facebook, etc.
La No Asertividad, Flores y Díaz – Loving (2004), la definen como la inhabilidad del

individuo para expresar sus deseos, opiniones, sentimientos, limitaciones, alabanzas, iniciar
la interacción con otras personas y manejar la crítica. Mientras que la Asertividad es descrita
como la habilidad del individuo para expresar sus limitaciones, sentimientos, opiniones,
deseos, para dar y recibir alabanzas, hacer peticiones y manejar la crítica.
33
Dadas las características de los alumnos de la carrera IGE, la cual persigue lograr que
los estudiantes adquieran aplicar habilidades directivas para la gestión eficiente de los
recursos, dirección y desarrollo de los equipos de trabajo al interior de las organizaciones, se
considera que esta herramienta es un mecanismo que proporciona información que puede
guiar a los estudiantes de la carrera a identificar la dimensión en la que se encuentran, siendo
un dispositivo de autoevaluación para identificar las áreas de oportunidad en los casos de los
alumnos que se encuentran cursando seestres avanzados de la carrera.
4. Contraargumentos
Partiendo de que las pruebas o test psicométricos no son más que una herramienta de
ayuda o apoyo, que nos permiten medir áreas de la conducta, de la capacidad intelectual o
del desempeño de la persona.
Debido a que en la actualidad estos test o pruebas son muy utilizados para la selección
de personal, están siendo comercializados por mucha gente que no siempre está preparada
para aplicarlos, tenga en cuenta que éstas deben de ser utilizadas únicamente por personas
ligadas a la psicología, psiquiatría o pedagogía y no por alguien sin conocimiento o
preparación.
Sin embargo, muchos profesionales de recursos humanos se encuentran con

situaciones en las que los resultados de las pruebas psicométricas (o pruebas psicotécnicas
laborales) y los comportamientos observados durante la entrevista difieren.
Otro elemento que no favorece, es el entorno en el que el postulante toma sus pruebas
puede influenciar en sus respuestas debido a la relación entre nuestras capacidades
sensoriales y nuestros procesos cognitivos, pueden alterar los resultados. De la misma forma,
los sujetos pueden ser influenciados por la necesidad de “quedar bien” y así buscan modificar
sus respuestas para tener una imagen positiva.
5. Plan argumentativo
ANALISIS DE RESULTADOS
La encuesta se aplicó a un grupo de 20 alumnos de 114 inscritos en el cuarto semestre

de la carrera de IGE en campus central, tomando una escala de asertividad de 40 a 60 puntos,
34
para que el proceso de aplicación resultara satisfactorio. Inicialmente, se verifico que todos
los reactivos contaran con respuesta. A continuación, se sumó los reactivos de cada una de
las dimensiones para obtener la puntuación cruda, colocando el total en la hoja de respuestas
del perfil.
La puntuación cruda proporciona el dato que manifiesta en el momento la persona a

quien se aplica la prueba, la puntuación T se refiere a la información del comportamiento
esperado de acuerdo a las características del entrevistado. Por ejemplo, analizando los
siguientes datos en tabla 2, se observa que la puntuación cruda da como resultado actual en
asertividad de 58, sin embargo, la puntuación T se encuentra por debajo como se espera de
acuerdo al nivel profesional en que se encuentra.
Respecto a la puntuación cruda de no asertividad indica que tiene más posibilidades de

ser no asertivo, presentando una tendencia a la no asertividad o a la incongruencia con baja
habilidad para la toma de decisiones. En el caso de la puntuación cruda referente a la
asertividad indirecta, el resultado indico que es una persona indecisa.
Por otra parte, con respecto a los datos en la tabla 3, se puede observar que existe una
mayor congruencia en la asertividad de la persona en cuestión, en mínimas ocasiones se sale
del rango de no asertividad, y rara vez manifiesta inseguridad o temor.
35
6. Conclusiones
Los alumnos aprobados en la encuesta resultaron asertivos, por lo que cuentan con las
habilidades de comunicación adecuadas coadyuvando al logro del perfil de egreso que
propuesto para la carrera de IGE. Además, ellos podrían llegar a la habilidad total en que el
individuo es capaz de mantener una comunicación abierta para interrelacionarse con las
personas, sin que exista un agravio hacia sus interlocutores.
Los alumnos restantes mostraron no asertividad, por lo que podrían presentar falta de
habilidad para dar a conocer sentimientos, pensamientos, deseos y limitaciones personales.
Este tipo de ejercicios fortaleció algunas de las competencias del perfil profesional,
como es el caso del aprendizaje de aplicación de la técnica el cual desarrollo las habilidades
directivas permitiendo un acercamiento a los diagnósticos.
El informe global del ejercicio conlleva un trabajo en equipo que coadyuva en la

formación del liderazgo efectivo. Otro factor, no menos importante fue la factibilidad de
optimizar los procesos de comunicación y eficientar la toma de decisiones.
36
7. Bibliografía.
 Figueroa, J., & Navarrete, J. (2012). Análisis exploratorio - descriptivo sobre

la asertividad en población estudiantil de colegios municipalizados en la provincia de
Nuble. Tésis. Chillán, Chile: Universidad del Bío - Bío. Recuperado el 22 de Enero de
2016, de cybertesis.ubiobio.cl/tesis/2012/figueroa_j/doc/figueroa_j.pdf
 Flores, M. (1989). Asertividad, agresividad y solución de situaciones
problemáticas en una muestra mexicana. Tésis de Maestría en Psicología Social .
México: Universidad Autónoma de México.
 Flores, M. (2002). Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de
hoy. Revista de la Universidad Autonoma de Yucatán(221), 34 - 47. Recuperado el 21
de Enero de 2016, de www.cirsociales.uady.mx/revUADY/pdf/221/ru2214.pdf
 Flores, M., & Diaz-Loving, R. (2004). EMA. Escala Multidimensional de
Asertividad. Distrito Federal, México: El manual moderno.
 Gaeta, L., & Galvanovskis, A. (2009). Asertividad: Un análisis teórico -
empírico. Enseñanza e Investigación en Psicología, 14(2), 403 - 425. Recuperado el
21 de Enero de 2016, de http://www.redalyc.org/pdf/292/29211992013.pdf
 Galassi, M., & Galassi, J. (1978). Assertion: A Critical Review.
Psychotherapy, 15(1), 16 - 29. doi:http://dx.doi.org/10.1037/h0085834
 Gali, J. (Marzo de 2006). Las claves de la asertividad. Farmacia profesional,
20(3), 22 - 24. Recuperado el 5 de Marzo de 2016, de
http://apps.elsevier.es/watermark/ctl_servlet?_f=10&pident_articulo=13086151&pide
nt_usuario=0&pcontactid=&pident_revista=3&ty=34&accion=L&origen=zonadelect
ura&web=www.elsevier.es&lan=es&fichero=3v20n03a13086151pdf001.pdf
 Garcés, Y., Santana, L., & Feliciano, L. (Octubre de 2012). El desarrollo de habilidades
sociales: Una estrategia para potenciar la integración de menores en riesgos de exclusión.
Revista Electrónica
37
5.2. MÓDULO DE CALIDAD I
5.2.1. La Última Lección
Modulo “Seminario de Calidad”
Noviembre 2016
Ensayo
“La última lección - Randy Pausch”
Doctora: Avril Rey Taboada
38
En esta obra escrita por Randy Pausch, quien nos comparte desde su propia experiencia
humana, como los seres humanos enfrentamos problemáticas que la vida nos presenta en los
diferentes ámbitos (personal, profesional, familiar, económica, cultural, etc.). Su relato inicia
en el momento en que le es diagnosticado cáncer terminal a la edad de 46 años. Esto hizo que
reflexionara en relación a su tiempo restante de vida, en torno a su convivencia familiar,
profesional y personal.
Su familia constituida por su esposa Jai y sus hijos Dylan, Logan y Chloe, le hizo
comprender que debía pasar el mayor tiempo conviviendo con ellos, y poner en orden el
futuro de su familia para el momento en que el falleciera. Al mismo tiempo se encontraba
preparando una conferencia para la universidad de Carnegie Mellon, relativa al ciclo de
conferencias denominada “La última lección”.
Randy se mantuvo optimista y encontró la forma de administrar su tiempo con la

familia, al mismo tiempo que preparaba su conferencia, en la que retomo pasajes de su niñez
y adolescencia, y vida adulta, se describió como un hombre realizado en todos sus sueños,
valorando cada esfuerzo para lograr cada uno de estos. Al igual menciona la formación que
tuvo con sus padres quienes le formulaban preguntas a las cuales había que encontrarle
respuesta, esto le permitió no detenerse para lograr lo que se propusiera, y labrarse un camino
en la vida.
Algunos de los sueños que logro es trabajar para la NASA, y para Walt Disney, este
último me dejo en claro que el éxito de uno mismo es dar siempre lo mejor de uno mismo,
en lo personal, profesional o laboral, ya que un valor agregado en el servicio o producto que
uno ofrezca, siempre será doblemente recompensado por quienes son nuestros
clientes. Además que para afrontar cualquier barrera, debe uno valorar lo que él llama la
“Lotería de los padres”, siendo agradecidos y generosos con ellos.
Es importante ser optimistas y apasionados con lo que nos guste realizar, adicionándole
creatividad y sin dejar de lado los valores propios de la familia y la sociedad. Tener un orden
y tiempos para cada actividad en la vida sin dejar de lado la convivencia con la familia, ya
son ellos quienes están acompañándonos con lealtad en los momentos exitosos o no, con su
amor y apoyo se mantiene la esperanza y superación.
39
5.2.2. El analfabeto Emocional
Modulo “Seminario de Calidad”
Noviembre 2016
Ensayo
“El Analfabeto Emocional”
Ismael Cara
Doctora: Avril Rey Taboada
40
En este libro “El alfabeto emocional” nos muestra como las emociones son totalmente
detonantes de muchas de nuestras respuestas a los factores externos o medio ambientales,
principalmente en cuestiones de toma de decisiones en aspectos de nuestra formación
personal, profesional y social (familia, trabajo y amigos), es por ello que al educarnos
mediante la inteligencia emocional la cual debería comenzar en la infancia, para que
familiares y maestros ayuden a reafirmar el potencial de niños y adolescentes.
Existen muchos aspectos emocionales por los cuales se ve afectado el estado actitudinal
de cada persona, generando en ocasiones frustración y desaliento hechos que pueden ser
desde la infancia, juventud siendo adultos he inclusive siendo ansíanos. Ya que a lo largo de
nuestras vidas vamos viviendo situaciones y momentos que nos llevan a irnos formando
como personas al igual que nos orientan hacia donde tenemos que acercarnos para corregir
daños a los cuales nos hemos enfrentado y así lograr tomar las mejores determinaciones
evitando tengan algún hecho despreciable.
El estímulo temprano del manejo emocional, nos permite un tiempo de maduración

imprescindible para lograr el equilibrio de la autoestima; pero, si no fue posible que esto
sucediera en las mejores condiciones, aún estamos a tiempo. Tomando en cuenta que esto
puede ser dañado por emociones que se hayan presentado en determinado momento causando
un daño en la maduración del equilibrio de la autoestima y las emociones.
En la adultez podemos reparar algunos daños del pasado, con dedicación y paciencia,
el sistema se reorienta y cambian paradigmas. Pero solo se hará realidad si logramos entender
y a asegurar en qué tramo del camino estamos, si llegamos a comprender que el problema
existe y, por porque sucedió, si nos proponemos crecer para solucionarlo. Esto nos ayudaría
a dar un gran paso ya que nuestro aprendizaje es eterno pues día con día experimentamos
cosas nuevas que nos ayudan, a que con el paso del tiempo aprendamos a utilizarlas para
solucionar nuestros problemas, e inclusive a controlar oh estabilizar nuestras emociones, así
como a encontrar un porque y darles respuesta efectiva.
Al igual que podemos ser que una alfabetización integral, cita los teléfonos celulares y
las tabletas como herramientas que generan un mayor reconocimiento de la importancia del
proceso. Porque de la tecnología debemos y podemos conseguir muchos beneficios, más allá
de sus funciones puramente convencionales. Vivimos en un mundo hiperconectado, donde
los emoticones sustituyen a los “te quiero” en la comunicación interpersonal. El avance
tecnológico es un factor positivo para estabilizar la enseñanza de la inteligencia emocional.
41
5.3. RECURSOS HUMANOS
5.3.1. La Asertividad en estudiantes de Ingeniería en Gestión Empresarial
Modulo “Recursos Humanos”
Febrero 2017
Ensayo
“La asertividad en estudiantes de Ingeniería en Gestión Empresarial”
Doctor: Jorge Villa Señor
Alumno: Edgar Alfonso Becerril H.
42
RESUMEN
La presente investigación considera la aplicación de la herramienta de Escala

Multidimensional de Asertividad (EMA) en estudiantes de IGE, pretendiendo la validación
de sus habilidades y el seguimiento en su práctica profesional clasificándolo en tres
indicadores que fueron asertividad indirecta, no asertividad y asertividad, encaminadas a
disminuir el porcentaje de deserción en los estudiantes con cursos propedéuticos
Se realizó una metodología de investigación documental cuantitativa y cualitativa

considerando información relevante, tal como el número de alumnos inscritos en la carrera
de IGE. La hipótesis plantea que la EMA podría contribuir a disminuir significativamente el
porcentaje de deserción en este programa. Se tomó como objeto de estudio a los estudiantes
que cursaron el cuarto semestre en la asignatura Habilidades Directivas II, del programa de
IGE.
Socialmente se buscó mejorar la vinculación con los sectores productivos cerrando

brechas aptitudinales para dar paso a la educación dual. Además, de crear una propuesta que
se convierta en un puente de comunicación entre la institución y el alumno de nuevo ingreso,
dándole a conocer las características mínimas necesarias para mantener su permanencia, con
altas posibilidades de apropiación de la carrera en la cual se forma. Asimismo el coadyuvar
en el proceso de auditorías internas y externas realizadas por el departamento de mejora
continúa y asegurar la calidad de los alumnos.
Palabras clave: Herramienta EMA, Asertividad, Educación Superior
43
1. INTRODUCCIÓN
El principal objetivo de las instituciones educativas es la formación integral de sus

estudiantes, haciendo uso de diversas estrategias tanto docentes como administrativas para
llegar a la meta establecida. Para atender estos aspectos cada institución diseña un programa
institucional a través del cual declara los objetivos y metas que requiere lograr para satisfacer
las necesidades definidas a través del diagnóstico realizado, asimismo las estrategias, líneas
de acción e indicadores para guiar el desempeño de la institución.
El sistema de educación superior debería desarrollar las capacidades y habilidades en

sus estudiantes para una oportuna y eficaz inserción en el sector productivo, por lo que es
importante considerar en sus estrategias y líneas de acción, el desarrollo de las competencias
interpersonales sobre todo en los casos de profesiones en las que se requiere el contacto con
otros como son los médicos, enfermeras, profesores, altos ejecutivos, vendedores, etc.
A estas habilidades para interrelacionarse con otras personas de forma adecuada y

pertinente se le conoce con el nombre de asertividad, tema que en esta investigación se ha
considerado desarrollar. El tema de asertividad ha sido revisado atendiendo varios enfoques
como es el caso de Figueroa y Navarrete (2012), quienes contemplan las relaciones
interpersonales en educación básica, con la intención de coadyuvar en la reducción de la
problemática del bulling en las escuelas. Rodríguez y Garibay (2014), quienes revisan el
factor comunicación para presentar un programa de apoyo dentro de las asignaturas y en
cursos extracurriculares, en la formación profesional de licenciatura en administración.
Román y Hernández (2005) hacen un estudio sobre el proceso de aprendizaje considerando
las habilidades comunicativas, asertividad, vulnerabilidad al estrés, apoyo social y resultado
académico.
En el presente documento además de conocer los niveles de asertividad, asertividad

indirecta y no asertividad, se determina cuáles son las habilidades que habrá de contar el
adolescente que desea ingresar al estudio de la carrera de IGE, tomando como punto de
partida la aplicación de la EMA.
Institucionalmente, se considera importante identificar las características de ingreso a

la carrera de IGE, creándose un puente de comunicación entre el nivel medio superior y
superior al atender la orientación vocacional de los adolescentes, incidiendo socialmente en
la aportación de profesionales seguros de sí mismos con claridad en su auto-concepto y
autoestima, conocedores del campo de desempeño laboral.
Para lograr lo anterior se realiza la evaluación del nivel de asertividad del alumno del
cuarto semestre de la carrera de IGE utilizando la herramienta EMA en el ITTLA,
encaminadas a obtener información como punto de partida para determinar el perfil de
ingreso a la carrera y generar estrategias que coadyuven a la disminución del porcentaje de
deserción en los estudiantes. Por lo tanto, inicialmente se desea conocer: ¿Cuál es el nivel y
44
tipos de asertividad de los alumnos de cuarto semestre de la carrera de IGE? Adicionalmente
¿Cuáles son los indicadores que tienen más desarrollados los alumnos de la carrera de IGE a
través de la aplicación de la herramienta EMA?; ¿Al aplicar la herramienta EMA en los
estudiantes de IGE se logra generar una autoconfianza y seguridad?
2. MARCO REFERENCIAL
El ITTLA, tiene sus inicios en 1972, surgiendo como parte del programa del
fortalecimiento del desarrollo de la provincia a través de la descentralización de la educación
superior en México. Es una Institución Pública Federal de Educación Superior (Licenciatura
y Posgrado) que a partir de julio del 2014 por decreto presidencial se integra con sus
instituciones hermanas al Tecnológico Nacional de México (TecNM), con la finalidad de
promover el desarrollo de conocimientos, actitudes, valores sociales, cultura, civismo y
deporte; asegurándose de mantener los niveles de calidad internacional de competencia, que
exige un mercado globalizado.
A partir de agosto de 2010 el ITTLA integra a su oferta educativa la carrera de

Ingeniería en Gestión Empresarial segregando la licenciatura en Administración esto como
respuesta de la política establecida en su momento por el organismo rector de la Dirección
General de Educación Superior Tecnológica (DGEST), enfocada a ser un conjunto de
instituciones especializadas en las ciencias de la ingeniería.
Por la novedad que representa la carrera de IGE se torna difícil de contextualizar y

plantear con claridad el terreno de desarrollo laboral que le compete; se visualiza el
desconcierto de las primeras generaciones con respecto a las funciones a desarrollar,
percibiéndose a grandes rasgos una falta de identidad hacia su profesión provocado por la
fusión entre la administración y la gestión empresarial.
Filosofía institucional
El modelo educativo para el siglo XXI formación y desarrollo en competencias

profesionales, es el referente estratégico que orientan las acciones educativas de las
Instituciones que conforman el TecNM, a través de sus tres dimensiones (filosófica,
académica y organizacional) para lograr la formación integral del estudiante (Dirección
General de Educación Superior Tecnológica, 2012).
El eje central es la dimensión filosófica, visualizando al ser humano como persona,

ciudadano y sujeto de aprendizaje, cultivando su inteligencia y fortaleciendo la expresión de
sus sentimientos y emociones, formado con conciencia crítica de la realidad, libre pero al
mismo tiempo responsable en el desarrollo de sus capacidades y potencialidades buscando el
beneficio propio y de la sociedad.
45
¿Qué es la asertividad?
En cuanto a seres sociales, las personas están la mayor parte de su tiempo interactuando
con los demás; no es ningún secreto que uno de los aspectos que más aprecian de su existencia
es precisamente el de las relaciones sociales. De hecho, el poseer buenas habilidades sociales
determina en gran medida (facilitando o entorpeciendo) la calidad y satisfacción que se tiene
en la vida. Empero, conseguir que las relaciones interpersonales, comunicación y diálogo con
el entorno sean naturales, espontáneos, fluidos, sin malentendidos ni conflictos, es más difícil
de lo que a primera vista pudiera parecer.
La dificultad e importancia del fenómeno estriba en que las relaciones con otros pueden
ser el origen de las mejores satisfacciones o mayores conflictos. De esta manera, para algunas
personas el tener dificultades para establecer y mantener relaciones sociales con otros es
motivo de estrés; en tanto que las relaciones constructivas y de apoyo son precursoras del
bienestar subjetivo. Así mientras que varios encuentros cotidianos pueden ser desagradables,
embarazosos o infructuosos debido a un comportamiento social inadecuado, otros, cuando
son bien llevados, producen alegría por la vida.
Una forma de desarrollar y dominar esas habilidades sociales, es siendo asertivo con
los demás, en cualquiera de los ámbitos en que se desenvuelve el individuo, los sentimientos
y emociones intervienen en las relaciones del ser humano, como lo expresa Redorta, et al.
(2006), estos constituyen la base de nuestro comportamiento, expresados en las diferentes
formas de relación en la familia, escuela y comunidad.
Las habilidades sociales implicadas en el comportamiento asertivo son un conjunto de

conductas aprendidas, García (2010) que son adquiridos por aprendizaje (observación,
imitación, información, ensayo), para estar a la altura de los acontecimientos Velásquez et
al. (2008), en el contexto de la corriente conductual como lo refiere Galassi (1978) en Flores
(2002).
Velásquez et al. (2008) en Garrido et al. (2010), mencionan que las capacidades
asertivas permiten un apropiado manejo interpersonal de situaciones sociales, y los
sentimientos de bienestar contribuyen a la cantidad de tranquilidad y optimismo suficientes
como para ampliar estrategias de afrontamiento a los problemas diarios, en especial los
relativos a la línea ocupacional del estudiante: la dedicación escolar.
Definición de asertividad
La palabra asertividad proviene del vocablo aserto, que es un adjetivo que significa
afirmativo, este término desde el punto de vista psicológico corresponde a una persona que
expresa su opinión de manera firme (Real Academia Española, 2014), aserto proviene del
vocablo del latín assertus, que significa afirmación de la certeza de algo, por lo que se
considera como una cualidad que tienen algunas personas de comunicar con convencimiento
46
(afirmar) que algo que piensan es digno de ser escuchado y de ser tomado en consideración
(Gali, 2006)
Por otra parte, en el Diccionario de Psicología (1987), Howord refiere que la aserción
es la afirmación, juicio o conclusión emitida sin indicar sus bases. También las definiciones
de diferentes diccionarios coinciden en que una persona asertiva es aquella que es afirmativa.
Cabe señalar que las explicaciones de asertividad se refieren indistintamente a aserción,
asertividad y asertivo. Asertividad es la propensión a ser autoafirmativo y asertiva es aquella
persona que es afirmativa (Flores, 1989, 1994) en Flores (2002).
El significado original que dio Wolpe desde la perspectiva psicológica (1958) es que
“La conducta asertiva es la expresión adecuada socialmente aceptable dirigida hacia otra
persona de cualquier emoción que no sea respuesta de la ansiedad” (Flores M., 2002).
Por su parte Caballo (1983) considera que una definición prudente del comportamiento
asertivo seria aquella conducta que expresa los sentimientos y pensamiento de un individuo
de una manera honesta sin herir los de los demás, y que normalmente alcanza su objetivo.
Para Klaus, et al. (1977) en García (2010) asertividad es “La capacidad de expresar
interpersonalmente sentimientos positivos y negativos sin que dé como resultado una pérdida
de reforzamiento social”
Lazarus (1973), sostiene un punto de vista semejante al de Wolpe y define a la conducta

asertiva en términos de sus componentes, que pueden dividirse en cuatro patrones de
respuesta especificados y separados: la habilidad de decir “no”, habilidad para pedir favores
y hacer demandas, aquella para expresar sentimientos positivos y negativos, y la concerniente
a iniciar, continuar y terminar conversaciones generales. (Flores M., 2002).
Ser asertivo también implica tener un control de las emociones, ante diversas
situaciones. La asertividad por tanto juega un papel fundamental en el manejo de sus
habilidades sociales en contextos y situaciones donde tiene que exponer opiniones,
sentimientos, formas de pensar y de relacionarse como sucede en el ámbito educativo.
Garrido et al. (2010), Gismero contextualiza la asertividad en respuestas verbales y no
verbales, parcialmente independientes y situacionalmente especificas en Garcés et al. (2012).
En este sentido, se podrían retomar tres elementos generales de las definiciones:
 El individuo tienen derecho de expresarse;

 Es necesario también el respeto hacia el otro individuo, y
 Es deseable que las consecuencias del comportamiento sean satisfactorias para ambos
miembros de la interacción, o al menos estén encaminadas hacia esta dirección.
Flores, et al. (2004)
47
Medición de la asertividad
Los trabajos por asertividad inician en México en el año de 1985, para explicar la
personalidad de un individuo y sobre todo generar instrumentos de evaluación psicológica
elaborados y adecuados a la realidad sociocultural, siendo considerado como un análisis
teórico - empírico. Asimismo se abre paso a la Escala Multidimensional de Asertividad
(EMA); este modelo se compone de cinco variables: la sociodemográfica, persona en la
interacción, contexto situacional, contexto psicológico y personalidad, para dar respuesta a
las tres dimensiones en que se estructura EMA.
La EMA es una técnica de medición de asertividad que consta de tres dimensiones: No

Asertividad, Agresividad y Asertividad, que indican el grado de habilitación que tiene una
persona para “iniciar, continuar y terminar conversaciones en las relaciones, así como la
iniciativa para resolver problemas, satisfacer necesidades y habilidad de resistir la presión
individual o grupal en diversas situaciones en su entorno social” conforme a los propuesto
por los autores, Gaeta et al. (2009)
Considerándose como no asertivo, la inhabilidad del individuo para tener

enfrentamientos directos cara a cara con otras personas en situaciones cotidianas, tienden a
no defender sus límites permitiendo que las personas agresivas le influencien, incluso hasta
provocarles daños en su persona.
3. DESARROLLO EXPERIMENTAL
La EMA (anexo 1 y 2) consta de 45 afirmaciones tipo Likert en cinco opciones de

respuesta que van de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo con un rango de 1 a
5. Los resultados de la aplicación de esta escala sirvieron como punto de partida para
estructurar planes de entrenamiento asertivo entre personas cuyas áreas de desarrollo
profesional requieren del contacto con otras personas. Es un instrumento diseñado por Flores
y Díaz-Loving en 2004; siendo validado con población mexicana, puede ser aplicado a
jóvenes con edades a partir de los 15 años evaluando tres dimensiones (asertividad indirecta,
no asertividad y asertividad).
Asertividad Indirecta es definida por Flores y Díaz – Loving (2004), como la

inhabilidad del individuo para tener enfrentamientos directos cara a cara con otras personas
en situaciones cotidianas. Este tipo de personas difícilmente pueden expresar sus
sentimientos, opiniones, deseos, limitaciones personales o peticiones, entre otros, por lo que
utilizan diversos medios de comunicación para darlos a conocer, como por ejemplo correos
electrónicos, watts, Facebook, etc.
La No Asertividad, Flores y Díaz – Loving (2004), la definen como la inhabilidad del

individuo para expresar sus deseos, opiniones, sentimientos, limitaciones, alabanzas, iniciar
la interacción con otras personas y manejar la crítica. Mientras que la Asertividad es descrita
48
como la habilidad del individuo para expresar sus limitaciones, sentimientos, opiniones,
deseos, para dar y recibir alabanzas, hacer peticiones y manejar la crítica.
Dadas las características de los alumnos de la carrera IGE, la cual persigue lograr que
los estudiantes adquieran aplicar habilidades directivas para la gestión eficiente de los
recursos, dirección y desarrollo de los equipos de trabajo al interior de las organizaciones, se
considera que esta herramienta es un mecanismo que proporciona información que puede
guiar a los estudiantes de la carrera a identificar la dimensión en la que se encuentran, siendo
un dispositivo de autoevaluación para identificar las áreas de oportunidad en los casos de los
alumnos que se encuentran cursando semestres avanzados de la carrera.
Asimismo, esta información permitiría contar con un punto de partida para clarificar
las características que habrá de contar el adolescente que desea ingresar a estudiar esta
carrera, evitando con esto la deserción por encontrarse en profesiones diferentes a su perfil,
caso que con frecuencia se puede observar en este nivel educativo. De acuerdo a los exámenes
diagnósticos de inicio de curso se encuentra que 4 de cada 20 alumnos no deseaban ingresar
a estudiar esta profesión.
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
El marco de donde se extrae la muestra de estudio se encuentra limitado a los alumnos

que se encuentran inscritos en el cuarto semestre de la carrera de Ingeniería en Gestión
Empresarial, específicamente quienes asisten a la asignatura de Habilidades Directivas II
debido a su contenido temático y objetivos educacionales que pretende alcanzar, entre los
cuales se encuentra la formación de equipos de trabajo y la comunicación efectiva,
utilizándolo como una herramienta de acercamiento relacional entre la práctica y el
conocimiento.
Durante el periodo de desarrollo de aplicación de la encuesta, el ITTLA contaba con

195 alumnos formalmente inscritos en el 4º. Semestre, ofertándose 5 grupos de Habilidades
Directivas II, en los cuales se inscribieron 144 estudiantes, el experimento se realizó dentro
de las instalaciones del campus central, por lo que no se consideró la extensión (campus
oriente) donde se inscribieron 30 alumnos en la asignatura investigada, por lo tanto la muestra
real de aplicación es 114 jóvenes inscritos en la asignatura de habilidades directivas II (Tabla
1).
49
El método de determinación de la muestra es no probabilístico, sin embargo el estudio
utiliza técnicas que contemplan margen de error y nivel de confianza indicando la influencia
que tiene el tamaño muestral empleado en la precisión de los resultados por lo que “Si esta
muestra fuese probabilístico, ofrecería un margen de error del 5%”.
La fórmula a emplear es la siguiente:
Ǫ² Npq
n = ----------------------------
e² (N – 1) + Ǫ² pq
Dónde:
n = Muestra
Ǫ² = 1.96 (95%) de confianza)
N = 114 alumnos inscritos en la asignatura habilidades directivas del campus central como
parte del 4º. Semestre de IGE
p = 50% (Probabilidad en contra)
q = 50% (Probabilidad a favor)
e = 5% (error estándar)
50
Sustituyendo la información se tiene:
n= (1.96) ² (114) (.50) (.50) 3.8416 (28.5) 23.9656

------------------------------------------------- = ----------------------- = ------------ = 19.31.
(.05)² (114 – 1) + 3.8416 (.50) (.50) 0.2825 + 0.9604 1.2421
De acuerdo a la formula presentada el número de encuestas es 19.
4. ANALISIS DE RESULTADOS
La encuesta se aplicó a un grupo de 20 alumnos de 114 inscritos en el cuarto semestre

de la carrera de IGE en campus central, tomando una escala de asertividad de 40 a 60 puntos,
para que el proceso de aplicación resultara satisfactorio. Inicialmente, se verifico que todos
los reactivos contaran con respuesta. A continuación, se sumó los reactivos de cada una de
las dimensiones para obtener la puntuación cruda, colocando el total en la hoja de respuestas
del perfil.
La puntuación cruda proporciona el dato que manifiesta en el momento la persona a

quien se aplica la prueba, la puntuación T se refiere a la información del comportamiento
esperado de acuerdo a las características del entrevistado. Por ejemplo, analizando los
siguientes datos en tabla 2, se observa que la puntuación cruda da como resultado actual en
asertividad de 58, sin embargo, la puntuación T se encuentra por debajo como se espera de
acuerdo al nivel profesional en que se encuentra.
Respecto a la puntuación cruda de no asertividad indica que tiene más posibilidades de

ser no asertivo, presentando una tendencia a la no asertividad o a la incongruencia con baja
habilidad para la toma de decisiones. En el caso de la puntuación cruda referente a la
asertividad indirecta, el resultado indico que es una persona indecisa.
51
Por otra parte, con respecto a los datos en la tabla 3, se puede observar que existe una
mayor congruencia en la asertividad de la persona en cuestión, en mínimas ocasiones se sale
del rango de no asertividad, y rara vez manifiesta inseguridad o temor.
Con estos datos se emite la gráfica correspondiente de acuerdo a la puntuación T A-3

de acuerdo al nivel de escolaridad en ella se encuentran la puntuación cruda y puntuación T
con las dimensiones de asertividad indirecta, no asertividad y asertividad. (Ver anexo 4)
La tabla 3. Muestran los datos de aplicación a la muestra poblacional (20 alumnos),

donde AcI representa la puntuación representativa para la asertividad indirecta; NAc,
corresponde a la no Asertividad y finalmente Ac, que muestra el resultado respecto a la
asertividad.
52
La Media muestra el valor promedio en cada uno de los tipos de asertividad
(AcI = 43.80; NAc = 45.10; Ac = 50.70), con esto se puede identificar que el grupo
encuestado se muestra más asertivo. El valor repetitivo en cada rubro fue (AcI = 43; NAc =
43 – 50; Ac = 51). El valor que se encuentra intermedio en los resultados es (AcI = 43;
NAc = 44; Ac = 51)
Gráfica 1. Resultado general de la EMA en IGE (autoría propia)
Como se puede observar en Gráfica 1. Resultado General de EMA en IGE, del análisis
de la encuesta, 16 alumnos podrían concluir satisfactoriamente sus estudios en la carrera de
Ingeniería en Gestión Empresarial. La media en la dimensión asertiva obtuvo el puntaje más
alto (50.7) de las tres dimensiones evaluadas. Por lo que se considera que quienes aplicaron
este ejercicio serán capaces de actuar con firmeza, expresar sus necesidades, opiniones,
intereses y construir vínculos positivos en las relaciones interpersonales, siendo parte del
perfil del ingreso del estudiante.
53
Lo anterior indica que los alumnos dentro de la media, cuentan con las habilidades de
comunicación adecuadas para la gestión empresarial, conforme al perfil profesional de egreso
del estudiantes, se considera que el individuo cuenta elementos que coadyuvan a desarrollar
la competencia de mantener una comunicación abierta para interrelacionarse con las personas
y así facilitar integrar, dirigir y desarrollar equipos de trabajo, sin que exista un agravio hacia
sus interlocutores.
De los cuatro alumnos restantes el 20% de la muestra, sus puntajes de esta escala
proporcionan datos de interpretación sobre conductas no asertivas acentuadas que están
dentro de las dimensiones de asertividad indirecta o no asertividad. Por lo que, se podría
considerar una orientación vocacional, capacitación en convivencia social y apoyo de los
docentes como formadores de conductas, actitudes y estrategias pedagógicas, disminuyendo
la asertividad indirecta, esta variable habrá de ser considerada para su revisión y resultados,
en el avance de la investigación.
La aplicación del ejercicio se realizó a través de grupos de trabajo, intentando que el

acercamiento no solo fuese al resultado de la interpretación de la herramienta, sino que ellos
mismo realizaran la encuesta a sus iguales de carrera, grado y aprendieran a obtener
resultados. Sin embargo, en todo momento existió el acompañamiento del M.E. Edgar
Alfonso Becerril quien es psicólogo de profesión, los estuvo conduciendo en esta área,
permitiéndoles la seguridad del trabajo que estaban realizando.
Como resultado de este ejercicio, el 100% de los alumnos que participaron se

manifestaron que fue una experiencia agradable que les permitió el autoconocimiento
permitiéndoles ubicar cuales son las áreas de oportunidad que tienen y desean desarrollar, así
mismo la dinámica de involucramiento en la aplicación de la herramienta provoco el
conocimiento de los compañeros con quienes trabajaron, dando cuenta de la capacidad
individual que tienen para trabajar en equipo y en algunos casos para liderar los equipos de
trabajo.
Otro resultado, fue el haber identificado con claridad las áreas de desarrollo donde se
sienten más seguros de desempeñarse laboralmente, permitiendo con esto un mayor
acercamiento al autoconocimiento y claridad en la profesión que han asumido. En cuanto a
las áreas de oportunidad detectadas, encontraron claridad e indicaron que ahora saben lo que
requieren desarrollar cristalizando los objetivos y metas que podrían de alcanzar.
Los comentarios de los jóvenes que participaron en el ejercicio fue de agrado ante los
resultados presentados, mostrando interés por su interpretación y deseosos de conocer más
acerca de este tipo de herramientas e incluso de seguir aplicándolas. Así mismo, manifestaron
la sensación de seguridad ante el conocimiento de encontrarse en un área profesional en que
pueden y tienen las habilidades para desenvolverse con grandes aptitudes.
54
5. CONCLUSIONES
Como resultado de esta investigación, la asertividad se ha considerado como una

estrategia para coadyuvar en el desarrollo de las competencias interpersonales verbales y no
verbales, para adolescentes cursando profesiones que requiere el contacto con otros, como es
el caso de los alumnos de la carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial.
Los alumnos aprobados en la encuesta resultaron asertivos, por lo que cuentan con las
habilidades de comunicación adecuadas coadyuvando al logro del perfil de egreso que
propuesto para la carrera de IGE. Además, ellos podrían llegar a la habilidad total en que el
individuo es capaz de mantener una comunicación abierta para interrelacionarse con las
personas, sin que exista un agravio hacia sus interlocutores. Los alumnos restantes mostraron
no asertividad, por lo que podrían presentar falta de habilidad para dar a conocer
sentimientos, pensamientos, deseos y limitaciones personales.
Este tipo de ejercicios fortaleció algunas de las competencias del perfil profesional,
como es el caso del aprendizaje de aplicación de la técnica el cual desarrollo las habilidades
directivas permitiendo un acercamiento a los diagnósticos. El informe global del ejercicio
conlleva un trabajo en equipo que coadyuva en la formación del liderazgo efectivo. Otro
factor, no menos importante fue la factibilidad de optimizar los procesos de comunicación y
eficientar la toma de decisiones.
A través de los resultados mostrados por este tipo de herramientas, los jóvenes
obtuvieron una realimentación en algunas de las interrogantes propias de su edad. Por lo
tanto, se consideró que es un elemento de apoyo en el autoconocimiento, dando paso en
contar con un grado mayor de autoconfianza y seguridad.
Por todo lo anterior, la herramienta de Escala Multidimensional de Asertividad (EMA)

utilizada permitió valorar en los individuos el nivel o grado de asertividad, por lo que fue un
instrumento adecuado y confiable para este tipo de investigación.
55
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estuadiantes universitarios san marquinos. IIPSI Facultad de Psicología, 139 - 152.
57
ANEXOS:
Anexo 1. Cuestionario de aplicación EMA 1ª. parte
58
Anexo 2. Cuestionario de aplicación EMA 2ª. Parte
59
Anexo 3. Cuestionario aplicado a uno de los alumnos de estudio
60
Anexo 4. Graficación aplicado a uno de los alumnos de estudio
61
5.4. MÓDULO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.4.1. Lectura 1
DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS Referencia : LECTURA No. 1
CENTRO DE POSTGRADOS DEL ESTADO DE MÉXICO Periodo: ENERO/FEBRERO 2017
Edgar Alfonso Becerril Hernández
DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES. Fecha : X-ENERO-2017

Página : 62 de 5
INTRODUCCIÓN.
Los diversos modelos de desarrollo organizacional consideran básicamente cuatro

variables. Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su
interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos
organizacionales como los individuales:
1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión

del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones y en el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales;
2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y
flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante,
donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas,
etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones
interpersonales, conflictos, etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;
CONTACTO ENTRE ORGANIZACIONES Y AMBIENTE.
Organización y ambiente están en continua y estrecha interacción. Una de las

cualidades más importantes de una organización es contar con personas que, además de su
capacidad de tomar decisiones, resolver problemas, visualizar de forma sistémica el negocio,
también contribuyan con su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepción y
cambio para adaptarse a la variación de los estímulos externos y puedan influir en otros desde
esta perspectiva. Una organización flexible con enfoque en el factor humano, tiene capacidad
y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos, de modo que logre maximizar su
adaptación y mejorar su rendimiento para alcanzar sus objetivos.
62
La organización debe adaptarse constantemente, con un mínimo de tiempo y costo en
general, a las condiciones que introduce la innovación.
CONTACTO ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIONES.
El DO parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se integren
con los objetivos de la organización, en un plano en que el significado del trabajo sea
estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal.
El desarrollo organizacional es una actividad de cambio planeado que involucra a la

empresa como totalidad. El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una
organización mediante una administración basada en la colaboración y la efectividad de la
cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador y el empleo de la
teoría y la tecnología pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional. En la base
del DO están los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y renovación
de las organizaciones. Gardner, refiriéndose a la autorrenovación organizacional, destaca la
necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad, la
creatividad y la innovación, privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad y estableciendo
condiciones que impulsen la motivación individual, el desarrollo y la realización de todos los
involucrados. Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son:
1. Orientación a largo plazo.
2. Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no

sólo de una parte de ella.
3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los gerentes

de línea y el consultor.
Bennis establece cuatro condiciones básicas para el surgimiento del DO:
1. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.
2. Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las

actividades tradicionales de la organización sea suficiente para sostener el crecimiento.
3. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna, que

exigen estrecha integración entre actividades y personas muy especializadas y de
competencias muy diferentes.
4. Cambio en el comportamiento administrativo.

63
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades
complejas y cambiantes, el cual sustituyó la idea de hombre supersimplificado, inocente y
del tipo “operador de botones”. Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en
la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y la amenaza. Un nuevo
concepto de valores organizacionales basado en ideales humanístico-democráticos, que
sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.
Toda organización es un sistema social. El DO parte de una filosofía acerca del hombre:
el ser humano tiene aptitudes para producir, las cuales pueden permanecer inactivas si el
ambiente en que vive y trabaja es restrictivo y hostil y le impide el crecimiento y la expansión
de sus potencialidades. Los científicos sociales, en especial Maslow y Herzberg, afirman que
si la organización brindase un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos,
éstos podrían crecer, desarrollarse y encontrar su satisfacción y autorrealización al promover
los objetivos de la organización.
El DO hace énfasis en la interacción más estrecha y democrática entre las personas y

la organización para alcanzar la administración participativa. El individuo, el grupo, la
organización y la comunidad deben ser sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y
reorganización, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional
no debe ser aleatorio, sino planeado.
Se pueden mencionar dos clases de cambios en las organizaciones:
a. Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones o

departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratados con
proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios), las redes de
información internas y externas, los niveles jerárquicos (que pueden reducirse para
horizontalizar la comunicación) y las modificaciones en el esquema de diferenciación
versus integración existente.
b. Tecnológicos. Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales,

etc. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus
productos y presta sus servicios.
PLANEACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Los fines de esta fase de planeación son:
Primero; generar pasos opcionales que respondan correctivamente a los problemas que
se hayan identificado en el diagnóstico y segundo; decidir el paso o pasos que hayan de darse.
Durante esta fase, el profesional de DO trabaja una vez más en colaboración con el sistema
64
cliente, principalmente para ayudarle a que genere y explore las consecuencias de los otros
pasos de acción. La decisión final acerca de los pasos que habrán de darse corresponde al
cliente y no al consultor.
EJECUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
En la ejecución del cambio es necesario planear las actividades, los tiempos, asignar
responsabilidades a las personas encargadas del cambio, conseguir los recursos tanto
humanos, técnicos, económicos y de lugar físico si se requiere, etc. Para esto, puede ayudar
la elaboración de un diagrama de flujo.
En la ejecución del cambio es importante tomar en cuenta el tiempo oportuno para

iniciar el proceso, el tiempo que durará dicho proceso y el alcance y la profundidad del
cambio. El tiempo oportuno es el momento más adecuado para iniciar el proceso de cambio
y depende de muchos factores; en particular, del ciclo de operación de la empresa y de la
motivación y sensibilización del personal a la necesidad del cambio. No hay nada más
desmoralizante que iniciar un proceso de cambio y darse cuenta a la mitad del proyecto de
que la empresa o un grupo específico al interior de ella no estaban listo o capacitado para el
cambio. También es inadecuado iniciar un proceso de cambio, por ejemplo, en la época de
más trabajo en la empresa.
El alcance se refiere a la selección de la escala apropiada, es decir, si el cambio se hará

en toda la empresa al mismo tiempo, o si se llevará a cabo por etapas, primero en un
departamento, después en otro, hasta abarcar a toda la empresa. La ventaja de esta segunda
opción es que se cuenta con retroalimentación obtenida de la experiencia en un departamento
para las intervenciones en los siguientes.
La profundidad se refiere a la intensidad y extensión del cambio, como aspectos

superficiales o relevantes, ya sea de los individuos, de los grupos o de toda la empresa. Por
ejemplo, es mucho más profundo el cambio que pretende cambiar actitudes y estilo de
liderazgo en la empresa, que el cambio que pretende mejorar la imagen cambiando
únicamente los uniformes del personal.
La duración del cambio se refiere al tiempo que durará el proceso de cambio y depende
de las variables anteriores, es decir, de la profundidad, del alcance, de las resistencias al
cambio, de la motivación, etcétera.
Otro punto substancial es el relacionado con la definición y claridad de los indicadores

que se busca modificar y el rubro económico del que se dispone para dicho cambio. Puede
ambicionarse un gran cambio, detectar que éste es necesario mas no contar con los recursos
financieros necesarios. Implementar un proceso de cambio puede requerir una importante
65
inversión y tanto para el tiempo de duración, la profundidad y el alcance es fundamental
considerarlo
EVALUACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Es crucial poder evaluar el proceso de cambio. Esencialmente debe hacerse

comparando los resultados, con los objetivos y metas del cambio planeado. Es conveniente
saber cuál es el resultado obtenido en términos de actitudes, productividad, eficacia,
eficiencia y comportamiento. Por supuesto que esto no es nada fácil de evaluar.
Algunos indicadores útiles son, por ejemplo, comparar la eficiencia de los empleados
antes y después del proceso de cambio, investigar los sentimientos que con respecto al
cambio tienen las personas afectadas por él, si se están usando en el trabajo las habilidades,
conocimientos, herramientas, etc., que se adquirieron con el cambio, qué tan duraderos son
los efectos del cambio. También es un indicador el resultado obtenido de evaluar el costo
total que tuvo para la empresa el proceso de cambio.
Es conveniente no sólo preguntar a las personas su opinión, sino monitorear

sistemáticamente los resultados del proceso de cambio en la empresa, en un periodo largo de
tiempo. Si especificaste los objetivos de cambio de una manera concreta, clara y medible,
será más fácil evaluar los resultados del cambio.
El desarrollo organizacional busca la modificación de la cultura empresarial y la

compatibilidad de los objetivos empresariales con los objetivos individuales de los
empleados. De ese modo, el DO es un esfuerzo integrado de cambio planeado que incluye la
organización como un todo.
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Schein, E (1988). “La Cultura Empresarial y el Liderazgo”. Barcelona, Edición Plaza &
Janes.
66
5.4.2. Lectura 2

CENTRO DE POSTGRADOS DEL ESTADO DE MÉXICO Periodo: ENERO/FEBRERO
INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Fecha : X – ENERO – 2017

Página : 67 de 6
1. INTRODUCCIÓN:
Con este tema estaremos identificando los conceptos de Intervenciones del DO, su
clasificación, los tipos de intervenciones que se pueden realizar y el objetivo que éstas
cumplen. El trabajo del desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los
miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las
oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO.
El término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que

participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo
organizacional. Estas actividades están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la
organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar mejor los procesos
y cultura de sus equipos y de su organización.
Las intervenciones del Desarrollo Organizacional son series de actividades

estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o
individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde las metas
están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las
intervenciones constituyen el impulso para la acción de desarrollo organizacional.
Las intervenciones tienen como principal objetivo resolver problemas específicos

dentro de las áreas de la organización. Estas intervenciones son actividades estructuradas que
se relacionan directa o indirectamente con el desarrollo y mejoramiento de áreas específicas
de la organización.
Recordemos que el Desarrollo Organizacional es un proceso que se enfoca en la

cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del
sistema. Así como un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos
correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general, el DO es un
camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y
evoluciona, no un procedimiento mecánico de paso a paso. Cada programa de DO es único
67
en sí, un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender
una acción.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta

gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de
resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de
colaboración de la cultura de la organización -con un énfasis especial en la cultura de los
equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos - utilizando el papel del
consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada
incluyendo la investigación-acción, que es una estrategia para aprender y hacer aprender
acerca de la dinámica del cambio organizacional y poner en práctica los esfuerzos para el
cambio.
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan general y dicha

estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes:
 ¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa?

 ¿Qué partes de la organización están mejor dispuestas y son más receptivas al
programa de DO?
 ¿Cuáles son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la
organización?
 ¿Cuáles son los problemas más apremiantes de la organización cliente?
 ¿Qué recursos hay disponibles para el programa, en términos del tiempo y la energía
del cliente y de los facilitadores internos y externos?
Primero; en muchas actividades de intervención hay dos metas, una de aprendizaje o

educacional y otra para desempeñar una tarea. Segundo; las intervenciones de resolución de
problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de la organización que son
decisivos para las necesidades de las mismas, más que en los problemas hipotéticos y
abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Tercero, las
intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
2. DESARROLLO DEL TEMA:

1. TEORIA
Definiciones:
Las intervenciones del DO son series de actividades en las cuales ciertas unidades
seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una
tarea o una serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o de forma indirecta
con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la acción
del Desarrollo Organizacional.
68
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planificado.
Las intervenciones son las acciones preventivas y correctivas que realiza un consultor
para optimizar los procesos humanos, estos se clasifican de acuerdo al ámbito de acción o al
objetivo crítico que se desea atacar.
Clasificación de las Intervenciones del DO
OBJETIVO TIPO DE INTERVENCIONES

Para mejorar la efectividad de
los Actividades de planificación de la vida y
Individuos carrera
Orientación y consejo
Grupos T (capacitación en sensibilidad)
Capacitación para incrementar habilidades y
conocimientos en las áreas de necesidades
de tareas técnicas, habilidades en relaciones,
habilidades en el proceso, y habilidades de
toma de decisiones, resolución de problemas
y establecimiento de metas.
Fase 1 DO Grid
Diseño del trabajo
DO Gestal
Modelamiento de la conducta
Para mejorar la actividad de DIADAS / Consultoría de procesos
TRIADAS Conciliación de terceras partes
Técnica de negociación del rol
DO Gestal
Para mejorar la actividad de Equipos y Formación de equipos (Dirigidos a la tarea y
Grupos al proceso)
DO Gestalt
Fase 2 del DO Grid
Ejercicio de independencia
Indagación apreciativa
Delineamiento de la responsabilidad
Consultoría en procesos
Negociación del rol
Actividades de inicio de la formación de
equipos
Educación en toma de decisiones,
resolución de problemas, planificación,
establecimiento de metas en escenarios de
grupos
APO de equipo
Apreciaciones y ejercicios de intereses
Sistemas socio-técnicos (SST)
Visión
69
Programas de calidad de vida en el trabajo
(CVT)
Círculos de calidad
Análisis del campo de fuerzas
Equipos Auto-dirigidos
Para mejorar la efectividad de las Actividades inter-grupo (dirigidas al
Relaciones Inter-grupo proceso y a la tarea)
Espejo de la organización
Participación
Consultoría de procesos
Consolidación de terceras partes a nivel de
grupo
Fase 3 del DO Grid
Retroalimentación de encuestas
Para mejorar la efectividad de la Sistema socio-técnicos (SST)
Organización Total Estructuras paralelas de aprendizaje
APO (formas de participación)
Análisis cultural
Juntas de confrontación
Visión
Actividades de planificación/
administración estratégica
Fases 4,5 y 6 del DO Grid
Ejercicio de independencia
Retroalimentación de encuestas
Indagación apreciativa
Conferencias de investigación del futuro
Programas de calidad de vida en el trabajo
Control total de la calidad
Escenarios de la parte física
Cambio de sistemas a gran escala
TIPOS DE INTERVENCIONES
Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que
resolverá o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que está siendo analizado, es
aquí donde el agente de cambio define el tipo de intervención que tendrá y la estrategia a
seguir, estas van desde las clásicas hasta las innovadoras.
Intervenciones en procesos humanos
Es la que se encarga de analizar al empleado como individuo de manera integral, es

decir, el detalle de personalidad, conocimiento, destrezas y habilidades, facilidades y
dificultades. Al conocer perfectamente el personal en todos sus atributos se pueden
70
aprovechar sus fortalezas para provecho de la empresa, pudiendo utilizarlo para momentos
críticos o para movimientos internos para efectos de solventar problemas.
Intervenciones tecno-estructurales
Esta intervención se enfoca en realizar un análisis tanto interno como externo de todo
el recurso material destinado para la producción de la empresa, tales como maquinarias,
equipos, software que se adapten a las necesidades, calidad de insumos, infraestructura, entre
otros. Esto se debe a que puede existir una excelente disposición del personal pero si no se
facilitan todas las herramientas de trabajo, indiferentemente de los puntos antes
mencionados, esto afectará directamente la calidad y el tiempo de respuesta del empleado y
a su vez la calidad y cantidad de productos terminados (sean bienes o servicios)
Intervenciones en Administración de Recursos Humanos
Consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de

técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la
organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. En otras
palabras, se refiere a los beneficios por el hecho de trabajar en la empresa que se otorgan en
dinero (bonificaciones especiales, bonos por productividad, incrementos en salarios y otras
remuneraciones, ascensos) o de otro tipo (reconocimientos, diplomas, otorgamiento de días
libres, capacitaciones, entre otros). Esta intervención contribuye directamente con la
estabilidad emocional del trabajador creando así un sentido de pertenencia de la empresa.
Intervenciones estratégicas y del medio
Es una revisión y una evaluación de las áreas afectadas por la operación de un proceso
estratégico de la gerencia dentro de una organización. Una intervención de la estrategia puede
ser necesaria bajo condiciones siguientes:
 Los indicadores del funcionamiento demuestran que una estrategia no está trabajando
ni está produciendo efectos secundarios negativos.
 Los artículos prioritarios en el plan estratégico no se están logrando.
 Un cambio o un cambio ocurre en el ambiente externo.
 Deseos de la gerencia: (1) fino-templa una estrategia acertada y (2) para asegurarse
de que una estrategia que ha trabajado en el pasado continúa estando en consonancia
con los cambios internos o externos sutiles que pudieron haber ocurrido.
Estas cuatro formas básicas de intervención van dirigidos principalmente a hacia el

enfoque en tres elementos el individuo como tal, un grupo o hacia toda la organización. En
mayor o menor medida, todos abarcan los tres elementos pero como su mismo nombre los
identifica, estos hacen mayor hincapié sobre los aspectos individuales, de grupo o de la
organización como alcance objetivo.
71
La siguiente matriz, muestra cómo las intervenciones del D.O. deben versar
inicialmente, en el conocimiento de la gente y de la creación de equipos con gente bien
seleccionada por sus habilidades. Por otro lado, existe un proceso de cambio que el directivo
debe contemplar para gestionar el cambio en la gente.
BIBLIOGRAFÍA
1. LIBROS:
- French, W.L., & Bell, C.H. Desarrollo Organizacional, aportaciones de las
ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. México,
2005, Prentice-Hall Hispanoamericana.
- Guízar, Rafael. Desarrollo Organizacional, principios y aplicaciones. México
2002. McGraw-Hill.
- Robledo, Edgardo. Desarrollo Organizacional, enfoque convergente de
investigación-acción. Ed. Trillas
2. PAGINAS WEB
a. https://sites.google.com/site/desarrorganizacion/home/las-intervenciones
72
5.4.3. Lectura 3
CENTRO DE POSTGRADOS DEL ESTADO DE MÉXICO Periodo: ABRIL
MODELO INVESTIGACIÓN - ACCIÓN. Fecha : 01 de febrero de 2017.
Página : 73 de 12
INTRODUCCIÓN
El modelo de Investigación-Acción fue desarrollado por Kurt Lewin y sus

colaboradores en 1940 y está considerado como una de las raíces del Desarrollo
Organizacional. Como base de la consultoría, considera al cambio planeado como un proceso
cíclico, donde los miembros de la organización cliente y el consultor trabajarán de manera
colaborativa.
Dentro de sus etapas se incluye: la recolección de información sistematizada, la

ejecución de una acción para posteriormente evaluarla y que implicará una nueva recolección
de información y así sucesivamente se repite el ciclo. Este método está enfocado en la
resolución de problemas a través de la recolección de datos, con el fin de aprender acerca de
la dinámica del cambio dentro de las organizaciones y para hacer o poner en práctica
esfuerzos para el cambio. El objetivo del modelo es que conforme se van desarrollando más
ciclos, la organización cliente aprende a trabajar unida más efectivamente junto con el
consultor.
Las etapas del modelo se resumen de la siguiente manera:
Diagn Anális
óstico is
Evalu Retroalime
ación ntación
Acció
n
73
DESARROLLO DEL CONTENIDO
Investigación-Acción
French (1996) define la Investigación-Acción como “el proceso de recopilar en forma

sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún
objetivo, meta o necesidad de ese sistema; de alimentar de nuevo esos datos al sistema; de
emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema,
basándose tanto en los datos como en las hipótesis; y de evaluar los resultados de las acciones,
recopilando datos adicionales”.
El modelo se entiende como un proceso cíclico orientado a la resolución de problemas,

donde se ven involucrados investigadores/consultores y el mismo cliente, que trabajan de
manera colaborativa. La investigación orientada a guiar las acciones presentes y futuras, el
cliente orientado a llevarlas a cabo y el consultor apoya al cliente a planificar sus acciones y
diseñar sus procedimientos de investigación con el fin de que aprenda de ellos y lo ayuden a
mejorar sus habilidades gerenciales.
Los elementos a tomar en cuenta en un modelo de investigación acción son los

siguientes:
1. Identificación de un área problema donde el cliente desea emprender alguna acción.

2. Selección de un problema específico, así como definición de una hipótesis o
establecimiento de alguna meta.
3. Registro de las actividades realizadas para acumular evidencia que ayuden a conocer
el grado de cumplimiento de la meta definida.
4. La deducción de que por medio de la realización de ciertas acciones se logra el
cumplimiento de la meta deseada.
5. La repetición constante de esas acciones para que funjan como generalizaciones
probadas.
Las hipótesis manejadas en este modelo se comprenden de una meta y una acción para
alcanzar esa meta. Al involucrar activamente al cliente dentro de las acciones emprendidas
desde sus inicios, es decir, definición de problemas, métodos para abordarlos, recopilar datos,
identificar hipótesis y evaluación de las acciones realizadas, se promueve eficacia en el
modelo, ya que es bien sabido que las personas apoyan lo que han ayudado a crear y se genera
con ello un fuerte compromiso para su adecuado cumplimiento.
74
Modelos de Cambio
Análisis del campo de fuerzas - Kurt Lewin
Modelo desarrollado por tres fases, que son:
 Descongelamiento: Se realiza un diagnóstico del estado actual, así como de las

fuerzas internas y externas al sistema cliente. Es importante que los implicados estén
conscientes de la necesidad del cambio y de que éste será para mejorar, también deben
entender las resistencias que conlleva el cambio y el impacto deseado. Por ello, se
buscará que existan las condiciones previas que ayuden a que el cambio se dé. Esto
último se puede lograr fortaleciendo las fuerzas impulsoras, debilitando las
restrictivas o haciendo una combinación de estas dos estrategias.
 Cambio: Es la mejora que se desea lograr en el estado actual de la organización. Es
la intervención propiamente dicha.
 Recongelamiento: Se estabilizan los procesos organizacionales que se modificaron
previamente. Se desarrolla un mantenimiento y ajuste.
De acuerdo con Robledo (2012), el procedimiento propuesto por Lewin para llevar a
cabo estas fases es el siguiente:
1. Determinar el problema.
2. Identificar y describir la situación actual.
3. Identificar la meta a alcanzar o el cambio que se desea concretamente.
4. Listar los factores que puedan estar influyendo en la situación.
5. Identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas.
6. Desarrollar una estrategia para lograr el cambio.
75
Modelo de Lewin mejorado por Edgar Schein
Donde se especifican los mecanismos psicológicos implícitos en el cambio.
Etapa Descongelar. Crear la motivación y una disposición favorable para el cambio

1 mediante:
1. La desconfirmación o falta de confirmación

2. La creación de culpa o ansiedad
3. La provisión de una seguridad psicológica
Etapa Cambio mediante la restructuración cognoscitiva. Ayudar al cliente a ver las
2 cosas, sentirlas y reaccionar a ellas en una forma diferente, basándose en un
nuevo punto de vista obtenido mediante:
1. La identificación del mentor con un nuevo modelo del papel

2. Una exploración del ambiente para encontrar nueva información
pertinente
Etapa Volver a congelar. Ayudar al cliente a integrar el nuevo punto de vista en:
3
1. La personalidad total y el concepto del yo
2. Las relaciones significativas
Modelo de siete etapas – Ronald Lippitt, Jeanne Watson, Bruce Westley
Es otra modificación del modelo de Lewin. Sus siete fases son:
1. Desarrollo de una necesidad para el cambio (descongelamiento de Lewin).

2. Establecer una relación de cambio en el sistema cliente y un consultor (relación de
ayuda).
3. Diagnóstico del problema.
4. Examen de rutas y metas alternativas (estrategias de intervención).
5. Esfuerzos reales (intervención). Fase 4 y 5 equivalen al cambio de Lewin.
6. Generalización y estabilización del cambio (recongelamiento de Lewin).
7. Llegar a la finalización de la relación cliente-consultor.
Modelo de cambio del sistema total – Ralph Kilmann
Incluye cinco etapas, que son:
1. Iniciar el programa: Donde es necesario que exista compromiso y apoyo de la alta

gerencia.
2. Diagnosticar los problemas: Análisis de los problemas y oportunidades de la
empresa. Y que posteriormente se intervendrán.
76
3. Programar las trayectorias: Trayectoria entendida como puntos de ventaja críticos
que funcionando adecuadamente, generan una organización exitosa. Kilmann
considera cinco trayectorias:
a. Cultura: Contribuye a aumentar la confianza, comunicación, disposición para
compartir información y para generar el cambio
b. Habilidades gerenciales: Brinda nuevas formas de enfrentarse a los
problemas.
c. Creación de equipos: Para difundir la nueva cultura y las habilidades
gerenciales en cada unidad de trabajo. Por lo que se genera cooperación para
poder abordar nuevos problemas con nuevas experiencias e información
necesaria.
d. Estrategia-estructura: Desarrollar un plan estratégico empresarial nuevo o
revisado y que posteriormente se alinea a las divisiones, departamentos,
grupos de trabajo, puestos y recursos.
e. Sistema de recompensas: Basado en el desempeño y que sustente las mejoras
de la nueva cultura, habilidades gerenciales renovadas, esfuerzos cooperativos
del equipo y entre todos los equipos.
4. Poner en práctica las trayectorias: Iniciando por la cultura, después las habilidades
gerenciales y así sucesivamente hasta terminar con el sistema de recompensas.
5. Evaluar los resultados.
Análisis del flujo – Jerry Porras
De manera gráfica se presentan los problemas de una organización, así como sus
conexiones entre ellos, con el fin de identificar los fundamentales, es decir, los que tengan
mayores interconexiones. De la misma manera, se trazan las acciones correctivas.
Porras identificó cuatro variables o corrientes dentro del escenario de trabajo de la

organización, es decir el ambiente laboral y que son:
 Arreglos de organización: Metas, estrategias, estructura, políticas, procedimientos y

sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad.
77
 Factores sociales: Cultura, estilo de dirección, procesos de interacción, patrones y
redes informales, así como atributos individuales.
 Tecnología: Herramientas, equipo y maquinaria, tecnología de información, diseño
de trabajo, diseño del flujo de trabajo, conocimientos y sistemas técnicos.
 Escenario físico: Configuración del espacio, ambiente físico, diseño de interiores y
diseño arquitectónico.
Posteriormente se realiza el diagnóstico de los problemas y de las barreras para la

efectividad por medio de sesiones de tormenta de ideas, entrevistas, cuestionarios y otros,
con el fin de categorizarlos dentro de alguna de las corrientes e identificar los fundamentales.
Los planes de acción y sus resultados también se anotan en las gráficas del flujo.
Modelo del desarrollo organizacional y el cambio – Warner Burke y George

Litwin
Del desempeño individual y de la organización:
Se identifican las variables que generan el cambio de primer orden o transaccional y

de segundo orden o transformacional.
Un cambio de primer orden es aquel evolutivo y de adaptación, donde se cambian las

características de la organización pero no se altera su naturaleza.
El cambio de segundo orden es revolucionario y sí se altera significativamente la

naturaleza de la organización.
Los líderes transaccionales son aquellos que guían a sus seguidores hacia las metas,
aclarando sus papeles y tareas esperados. Estos líderes generarán desempeños normales en
78
sus seguidores. Las intervenciones dirigidas a las prácticas gerenciales, estructura y sistemas
generan cambios transaccionales. Estas últimas son menos poderosas para generar un cambio
dentro de la organización.
Los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores, generando efectos

extraordinarios en ellos y logrando con ello, nuevos niveles de desempeño. Las
intervenciones realizadas en liderazgo, misión, estrategia y cultura generarán cambios
transformacionales.
Modelo de seis casillas – Marvin Weisbord
Para que una organización sea exitosa, estos seis criterios tienen que funcionar
correctamente. Cada cuadro interactúa entre ellos y se ven influenciados e influyen en el
entorno. Cada criterio se refiere a:
 Objetivos o propósito: Misión.

 Estructura: Funciones, tareas, responsabilidades.
 Relaciones: Interacción del personal, sistemas de trabajo, toma de decisiones,
comunicación.
 Recompensas: Diseño de recompensas económicas y no económicas.
 Mecanismos útiles o de ayuda: Articulación de los procesos, métodos, tecnologías,
apalancamientos del sistema para favorecer que funcione adecuadamente.
 Liderazgo: Responsable de integrar todos los criterios señalados.
79
Modelo de diagnóstico organizacional – French y Bell
Considerar el análisis de cinco subsistemas que interactúan entre ellos y con su

entorno y que son:
 Objetivos: Misión, objetivos, metas y eficacia.

 Estructural: Funciones, estructura orgánica, procesos, ámbito de control,
comunicación formal y responsabilidades.
 Normativo: Métodos, manuales, procedimientos, maquinaria, legalidad de la
relación.
 Social-humano: Liderazgo, filosofía de la organización, diseño de recompensas,
cultura, ambiente, motivación, toma de decisiones, comunicación informal, manejo
de conflictos, grado en el que están involucradas las personas.
 Tecnológico: Tareas, mecanismos de apoyo.
Modelo tridimensional – Patrick Williams
En este modelo se busca analizar el grado de equilibrio que se encuentran en los

subsistemas entre sí y su entorno. El objetivo es lograr niveles equilibrados altos entre ellos.
Cada subsistema se describe a continuación:
 Administrativo: Misión, objetivos, estructura, responsabilidades, toma de decisiones,

comunicación formal, mecanismos de ayuda, grado de centralización y liderazgo
corporativo.
 Social-humano: Ambiente, motivación, diseño de recompensas, compromiso,
cultura, comunicación informal, conflictos, etc.
 Tecnológico: Tarea, métodos, procedimientos, diseño de los sistemas de trabajo,
herramientas, etc.
80
Modelo de las 7S – McKinsey
 Valores compartidos: Son los grandes objetivos de orden superior, lo que le da

sentido a la organización. Valores, filosofía, creencias.
 Estrategia: Políticas, planes, programas y recursos para alcanzar objetivos.
 Estructura: Diseño del organigrama.
 Sistemas: Procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan a los sistemas de
trabajo.
 Personal: Descripción demográfica de los niveles organizacionales y categorías del
personal importantes en el sistema.
 Estilo: Comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de
los objetivos de la organización y su cultura.
 Aptitudes: Las distintivas del personal clave de la organización en su conjunto.
Modelo Sensing - Leonard Schiesinger
La organización cuenta con cinco subsistemas, donde la cultura es el pilar de la

organización y los describe como sigue:
 Cultura: Habilidades-capacidades, competencias técnicas, capacidad para la solución

de problemas, responsabilidad, flexibilidad, actitudes, apertura, confianza,
cooperación, grupos informales, etc.
 Diseño: Objetivos y metas, estructura, diseño del trabajo, lay out, programas,
sistemas de recursos humanos.
 Resultados: De negocio, costos, utilidades, ventas, calidad de vida, satisfacción, etc.
81
 Mecanismos de renovación: Evaluación de metas, investigación de mercados,
avances tecnológicos, administrativos, cambios, etc.
 Entorno: Clientes, economía, gobierno, sindicatos, mercado de trabajo, competencia.
Modelo de desempeño organizacional – David Hanna
Hanna considera que se requiere modificar el diseño de una organización para lograr
mejoras pero se tiene que tener cuidado de no alterar lo que sí funciona bien. Los pasos
para el diagnóstico son:
1. Comparar resultados actuales del sistema con su planeación estratégica.

2. Explorar la cultura y observar cualquier deficiencia.
3. Revisar los procesos del diseño del sistema para tener una visión de fondo de las
causas de la cultura.
4. Identificar las estrategias de negocio y las fuerzas que influyen en los procesos.
5. Comparar la estrategia actual con el entorno.
El análisis se inicia como una U de derecha a izquierda del modelo y los siguientes
pasos para el diseño de la organización se hacen como una U de izquierda a derecha:
1. Definir estrategias de negocio acorde con el entorno.

2. Realizar cambios necesarios en los procesos.
3. Identificar impactos positivos y negativos de los cambios en la cultura.
4. Predecir los resultados del sistema con la nueva cultura.
Modelo de 7 pasos
Propuesto por Edgar Schein y comprendido como un modelo cíclico, que incluye:
1. Identificación del problema

2. Consulta con un especialista en DO
3. Integración de datos y diagnóstico preliminar
4. Retroalimentación
5. Diagnóstico conjunto de problemas
6. Acción
7. Integración de datos después de la acción
82
APORTACIÓN / CONCLUSIÓN
Comentarios personales:
La presentación de los diferentes modelos para abordar y generar el cambio organizacional,

tienen en común aspectos motivacionales, de formación actitudinal, cultural, estructural, sin
dejar de interesarles lo más importante en toda organización, que es el Factor Humano, con
ello no se deja de lado que también los cambios que se buscan están en la estructura y
procesos que en su conjunto son parte de la organización.
Una organización tiene diferentes aristas para ser abordada y analizada desde el punto
de vista del D.O., así entonces una investigación tiene que ser objetiva, clara y precisa,
apoyada de consultores que tengan la competencia y experiencia necesaria en el dominio de
cada uno de los modelos del cambio planeado.
La consultoría tiene sus bases en el Modelo de Kurt Lewin, quien establece que el
cambio planeado es un proceso cíclico y de colaboración entre el consultor y organización
cliente. De aquí que se desprendan los diferentes Modelos de investigación, atendiendo y
adecuando su investigación y diagnostico a un cambio planeado con acciones y estrategias
fundamentadas en la experiencia adquirida durante todo el proceso de intervención, por parte
de la organización cliente y el consultor, siendo estos cambios medibles y graficados en todo
momento.
La finalidad del Modelo Investigación - Acción, es la resolución de problemas que

presente una organización a partir de un diagnóstico previo que permita tener un estatus veras
de la situación que presente dicha organización, así se podrán plantear las estrategias y
acciones pertinentes para enseguida hacer una intervención planeada y dirigida al cambio de
los problemas sustantivos, y con ello la mejora de sus procesos y cultura orgzniacional.
Desde mi punto de vista cada modelo permite examinar a una organización ya sea por
su necesidad, problemática o en su caso se le genere la necesidad de acuerdo a su contexto o
competencia en el mercado. Hoy en día es importante el conocimiento y utilización de estos
modelos no solo como una propuesta teórica o metodológica, si no como una herramienta /
competencia de toda consultoría, para lograr mejoras en los servicios o productos que oferten
las organizaciones, además estar en la competencia del mercado globalizado e innovador que
día a día sus tiempos son más cortos para su adaptación.
También debemos tener la claridad y el sentido de que estos cambios se favorecen al

momento que se ve de manera consiente y creciente se desarrolla el factor humano de quién
depende en gran medida que el cambio se dé rápida y efectivamente en la organización y no
por el contrario creer que la tecnología por si solo lo genera.
83
BIBLIOGRAFÍA
Achilles de Faria Mello, F. Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. México: Limusa.

Audirac Camarena, C. ABC del Desarrollo Organizacional. México: Trillas.
French, W. L., & Bell, C. H. Desarrollo Organizacional, aportaciones de las ciencias de la
conducta para el mejoramiento de la organización. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana.
Robledo Ruíz, E. (2012). Desarrollo Organizacional, Enfoque convergente de
investigación-acción. México: Trillas.
Desarrollo Organizacional. (1º de diciembre de 2015). Obtenido de
http://www.ayudamemondon.cl/archivos/8_Desarrollo_Organizacional
84
5.4.4. Reporte Final
DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS Referencia: LECTURA No. 3
CENTRO DE POSTGRADOS DEL ESTADO DE MÉXICO Período: ENERO/FEBRERO
CASO ARQUITECTOS DE ALTO IMPACTO Fecha: 9 - FEBRERO - 2017.
EDGAR ALFONSO BECERRIL HERNÁNDEZ Página: 1 de 7
ASIGNATURA DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS
MODULO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CATEDRATICO DOCENTE: DRA ANA MARÍA NÁJERA LEMUS
REPORTE FINAL
ALUMNO:
9 DE FEBRERO DE 2017
FIRMA DEL DOCENTE
_____________________
85
ESTUDIO DE CASO “ARQUITECTOS DE ALTO IMPACTO”
INTRODUCCIÓN
Disfrutando de una agradable charla de café entre varios jóvenes que estudian en la
escuela “Arquitectos de Alto Impacto”, encontramos a un grupo peculiar conformado por
Paty, Alma, Sergio y Carlos. Su carisma, buen vestir y arreglo propio, proyecta un nivel
socioeconómico alto. No pueden pasar desapercibidos porque algunos de ellos son hijos de
padres que han desarrollado negocios y otros de padres profesionistas exitosos.
Adentrándonos a su plática plagada más allá de temas un tanto frívolos y superficiales,
destaca como punto de coincidencia hablar sobre la escuela en donde estudian su carrera que
tienen en común.
Reflexionan sobre sus logros y comentan que el éxito obtenido a la fecha, se debe a su
empuje para emprender proyectos y reconocen que se encuentran un tanto frustrados, porque
consideran que su estadía en la escuela Arquitectos de Alto Impacto no ha sido lo que
esperaban y que definitivamente no está cubriendo sus expectativas, ya que su formación
dista mucho de lo que se les ofreció al inicio de clases. Consideran que ese ha sido el factor
principal por el que muchos de sus compañeros de clase decidieron dejar la carrera.
Haciendo un análisis de la escuela, comentan que el concepto del modelo educativo es

bueno, los lineamientos también, sienten que el problema tiene que ver con el hecho de que
no están adquiriendo las competencias para verse como "arquitectos", tal como se les ofreció.
Refieren a la escuela como una opción diferente al resto de Instituciones de la Cd. de México,
en donde buscan formar arquitectos que puedan destacar el día de mañana como Directivos,
Socios, Jefes de empresas o para transformar organizaciones.
DESARROLLO DEL CASO
La escuela Arquitectos de Alto Impacto, brinda una opción educativa vinculada al

mundo de la arquitectura en donde los profesores, coaches y mentores, son arquitectos,
directivos y consultores con amplia experiencia empresarial, que han creado compañías o
han contribuido a desarrollarlas. La escuela está conformada a nivel directivo por arquitectos,
que saben de la difícil situación que tiene que emprender un profesionista de este ramo, para
poder permanecer y posteriormente destacar en el ramo comercial. Consideran que solo a
través de la combinación entre fundamentos teóricos y prácticos, se podrá generar un
verdadero conocimiento, que sea significativo y aplicable a las expectativas y necesidades
que tiene la sociedad para ser satisfechas y, con esto generar profesionistas que puedan
crecer, generar empleos y que logren rediseñar modelos de despachos exitosos.
La Escuela Arquitectos de Alto Impacto abrió sus puertas el 5 de enero del 2010, hasta
el momento han egresado 5 generaciones, su matrícula inicio con un grupo de 20 estudiantes
y hoy los alumnos de nuevo ingreso suman un total de 100. Entre los principales servicios
que ofrece está la formación emprendedora de dos licenciaturas, una en Arquitectura Urbana
y otra en Diseño Inmobiliario, así también se ofrecen diplomados, cursos y talleres además
de contar con asesoramientos en consultoría y coaching a diseñadores y arquitectos,
profesionistas y directivos.
86
El costo de las colegiaturas es de $12,000.00 mensuales y un pago de inscripción de
$4,000.00. Es relevante destacar que se ofrecen becas a los alumnos hasta del 70% en el pago
de colegiaturas, la determinación del porcentaje de descuento, queda a evaluación del
Consejo Directivo, una vez que se lleva a cabo un estudio socioeconómico del alumno, el
cual tiene un costo de $500.00. Además del nivel socioeconómico, se considera el promedio
de calificaciones en preparatoria. Como requisito a los alumnos becados se les exige que
cubran 80 horas becario, que consiste en realizar servicio de apoyo administrativo a las
diferentes áreas de la escuela.
Los diplomados que imparte la escuela tienen un costo de $30,000.00, con una duración
de aproximadamente 4 meses y consideran 80 horas en total. Las Asesorías que se realizan
se cotizan mediante un pago por hora o por proyecto, el estándar promedio es de de $1,000.00
hora asesoría. A los docentes se les paga por hora, a razón de $200.00 y la remuneración se
realiza en dos partes, 50% a la mitad del curso y terminando el periodo se les liquida el 50%
restante.
La estructura organizacional de la escuela se define de la siguiente manera:
 1 Director General llamado Mario Ramírez. Cuenta con 4 personas de apoyo directo.
 1 Director Financiero. Tiene a su cargo 6 personas que desempeñan funciones
administrativas, este puesto es dirigido por Carlos Sánchez.
 1 Director Académico, cargo representado por Luz Vergara, quien tiene como apoyo
al Coordinador Administrativo Ismael Pérez y al Subdirector de Licenciaturas Jesús
Romero, cuya responsabilidad es la coordinación de una planta docente de 25
maestros, más toda la relación con los alumnos.
 1 Gerente de Ventas, Alicia Fuentes quien tiene a su cargo a 13 personas, todos
dedicados a la venta de las propuestas educativas de la escuela.
 1 Asesor profesional en negocios para arquitectos, puesto representado por Rubén
Montalvo, cuya función principal es ofrecer asesoramientos en la creación de
negocios financiables, innovadores y creativos.
La escuela cuenta con un Consejo Consultivo a través del cual se toman decisiones
estratégicas y está conformado por seis socios y accionistas principales, El Director General
Mario Ramírez es socio fundador y parte importante de este Consejo.
El liderazgo del Mtro. Mario, se ha basado en sus estrategias, conocedor de planeación,

administración y ventas, es una persona emprendedora, inteligente, enfocado a resultados
que busca desarrollar proyectos de una forma planificada y muy metódica. Es perfeccionista
y poco flexible, precavido, reservado y difícilmente se puede acceder a él, hasta que no recibe
la confianza que necesita. Es hábil para las ventas y sabe ser convincente en su trato para
obtener lo que desea.
Mario junto con el equipo de ventas, ha logrado un buen crecimiento de la escuela, al

plantear objetivos claros y concretos en el área de ventas y considera que estos logros están
vulnerables si el resto de las áreas no hacen bien su “tarea”, sobre todo hacer todo lo posible
para que no exista una deserción escolar. Por ello, cada vez que se quieren implementar
87
procesos estrictos de cumplimientos por parte de los alumnos, como asistencias, evaluaciones
y participaciones en eventos, Mario termina haciendo concesiones con alumnos, que muchas
veces muestran poco compromiso. Lo anterior ha generado que no se implementen buenos
procesos de control y disciplina.
Se han dado cambios constantes en la Dirección Académica, actualmente la

responsable es Luz, tiene 4 meses de estar desempeñando estas funciones y ha mantenido
una posición fuerte, dando buenos resultados en el puesto, ha bajado el número de demandas
de alumnos para exigir excepciones y nuevas oportunidades al salir mal en sus materias.
Alicia es una mujer dinámica, con facilidad de palabra, joven y con mucha energía,
que ha entendido muy bien el objetivo de Mario, ya que busca expandir la imagen y los
servicios que ofrece la escuela, van a preparatorias particulares, empresas, ferias, diversos
eventos a través de los cuales han logrado captar un gran número de estudiantes interesados
en querer conocer a Arquitectos de Alto Impacto, tiene un grupo de asesores que de igual
forma se muestran amables, persuasivos, dinámicos y logran transmitir entusiasmo y mucho
interés por conocer la oferta académica que ofrece el instituto con respecto a sus licenciaturas,
a nivel de diplomados y asesoramientos de igual forma han logrado captar un buen número
de clientes potenciales que han invertido y confiado en "Arquitectos de Alto Impacto" su
preparación profesional, académica y de asesoramiento académico.
Sus diplomados son de un excelente nivel y los usuarios de los mismos se han mostrado
gratamente complacidos por las experiencias y conocimientos adquiridos, por su parte el
instituto busca que tanto los ponentes como los materiales, diplomas, coffee breaks y las
comidas sean de gran calidad, para favorecer también un ambiente agradable que genere una
gran satisfacción en el cliente.
Proceso de Inducción a Alumnos de Licenciaturas.
El proceso de inducción de los estudiantes se realiza de la siguiente forma:
1. Se programan citas en las diferentes preparatorias que cuentan con un nivel

socieconómico medio alto de la Ciudad de México y zona centro sur del País, en donde se
informa sobre las características de la escuela, programas de estudio, propuestas, perfil de los
alumnos, planes de financiamiento y becas.
2. los alumnos interesados, se les invita a una comida vivencial de arquitectos, en donde
se proporciona mayor información, se presentan los directivos de la institución, e muestran
las instalaciones y se ofrece una plática motivacional.
3. Se programan citas con los alumnos para que puedan ser acompañados por sus padres
y les den a conocer los financiamientos y formas de pago.
4. Los aspirantes realizan un examen diagnóstico “test de preferencias”, a través del

cual se identifican rasgos de personalidad.
88
Opiniones de los alumnos de licenciatura.
Los estudiantes de las licenciaturas proyectan un gusto por las instalaciones, expresan
que son muy cómodas, agradables, ergonómicas, modernas y cuentan con el equipo
adecuado, les gusta el sistema de enseñanza, existe profesores con mucha experiencia y
capacidad en el tema, los programas son adecuados e interesantes. Sin embargo, se han dado
cuenta de que se hace cambio de materias de una generación a otra, por lo que consideran
que no se tienen definidos los programas de estudios.
La cafetería proporciona un servicio deficiente, sus productos son escasos y con altos
costos, el internet es muy deficiente y continuamente genera problemas de conexión y
lentitud de los procesos, los alumnos que tienen beca opinan que son demasiadas horas que
tienen que cubrir en el servicio becario a la semana, incluso muchos ni siquiera cubren el
servicio y al parecer no pasa nada. Se les prometieron convivencias con expertos y eventos
lo cual no se ha cumplido.
Opiniones de los docentes.

Los docentes de licenciaturas mencionan que les gusta el ambiente de trabajo y están
de acuerdo con los objetivos de la escuela, perciben que no existe una adecuada selección de
estudiantes, ya que muchos alumnos han mostrado un historial académico con bajo
rendimiento y muchos otros han desertado de otras instituciones.
Dinámica de trabajo del área financiera.

En el área financiera, se han dado cambios importantes con la llegada de Carlos hace 3
meses, fue contratado por el principal accionista y ha tenido la libertad para aumentar el
número de su equipo de trabajo, quienes en su mayoría acaban de ingresar, los procesos son
más eficientes y se busca tener un mayor control de los recursos y optimización de los
procesos. El personal administrativo en su mayoría es de reciente ingreso, algunos se llegan
a quejar de la presión de trabajo, que ha sido la causa de que algunos empleados hayan
renunciado.
Acciones de solución emprendidas en los alumnos.

La Dirección Académica decidió implementar un programa de apoyo psicológico a los
alumnos para fortalecer su desempeño profesional y se creó el programa de "Coaching
personal", como una forma de atender sus problemáticas a nivel más emocional. De esta
forma se empezaron a canalizar varios alumnos interesados y también se canaliza a quienes
se les detectan conflictos en su aprendizaje o en su conducta.
Este programa lleva dos ciclos escolares, al inicio se recibieron pocos alumnos que
estaban interesados pero poco a poco se han ido incorporando más, una vez que se van dando
a conocer los beneficios. La atención se ofrece un día a la semana, mañana y tarde para
atender a alumnos con diferentes horarios.
El objetivo del programa se orienta a desarrollar en los estudiantes un perfil

competitivo y profesional, por medio del fortalecimiento de su salud emocional.
89
Necesidades detectadas en el proceso con los alumnos.
La detección de las necesidades se realizó utilizando una prueba de personalidad de
tipo proyectiva que se llama Grafología, es una evaluación que se realiza por medio de la
escritura de un texto y en que se agregará la firma, tiene sus bases en el psicoanálisis y la
gestalt, establecen como fundamento principal el hecho de que el evaluado expresa a través
de un gráfico los elementos más significativos de su conducta, conformada por elementos
conscientes e inconscientes que dan origen a las respuestas de diferentes estímulos del
ambiente. Se indaga sobre los rasgos de personalidad a través de situaciones del individuo
que son el desarrollo en un ambiente social y personal, es una evaluación rápida, práctica y
con muchos resultados.
En el caso de los alumnos se obtuvo lo siguiente:
• Necesidad afectiva
• Baja autoestima
• Mala habilidad para comunicar emociones.
• Ansiedad
• Rasgos de inseguridad
• Estar a la defensiva
• Miedo al rechazo
• Necesidad de atención
• Necesidad de reconocimiento
• Bajo nivel de productividad
Consecuencias que impactan con estos resultados.

• Estas carencias afectivas generan bajo rendimiento académico y deserción escolar.
• Reduce la determinación de alumnos en la incubación de un nuevo proyecto, lo cual
perjudica su nivel de responsabilidad académica, emprendedora y profesional.
• Si no hay una responsabilidad social en su proyecto, se afecta no sólo la imagen personal e
institucional, sino también el desarrollo económico de sus futuros colaboradores y de su
entorno económico.
• Se puede contaminar la percepción de alumnos que tienen un mejor nivel de estabilidad
emocional al relacionarse con personas que presentan crisis en su autoestima.
Con estos resultados y con las observaciones que ha realizado Mario para determinar
mejoras en el instituto, en especial lograr su objetivo principal que es aumentar en un 20% la
matrícula cada curso escolar, ha decidido contratar los servicios de una Consultoría en
Desarrollo Organizacional, para analizar si las acciones emprendidas han sido las adecuadas
y para trabajar en una propuesta de intervención que contribuya a dar cumplimiento al
objetivo de incrementar la matrícula y mantenerla.
Alejandra Tamariz es la consultora contratada, es una mujer con experiencia y

conocimiento para implementar las acciones más acordes a los puntos de mejor solicitados.
90
3.- RELACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL CASO
Es un elemento importante usar como base para la identificación del problema el

Modelo de Cambio de Kurt Lewin y como técnica Análisis del Campo de Fuerzas del mismo
autor. En el caso del estudio presentado se considera como principal problemática el hecho
de que los objetivos del director no son claros para todas las áreas de la organización, esto
hace que cada departamento y el personal, pueda tomar acciones diferentes que no lleven al
logro dicho objetivo.
Kurt Lewin, psicólogo alemán, quien dice que el cambio es una modificación de las
fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, este campo es producto de
dos tipos de fuerzas: las impulsoras, que favorecen los cambios y las restrictivas, que
obstaculizan que el cambio se produzca. Para que un cambio sea planeado debe obedecer a
la intencionalidad de la dirección previamente establecida. Lewin dentro de su modelo
propone tres fases para llevar a cabo dicho cambio planeado, que es:
Descongelamiento. Generar un diagnóstico del estado actual así como del análisis del
conjunto de fuerzas internas y del entorno, ya sea que se estén presentando o bien se puedan
llegar a presentar.
Cambio. Indica la mejora planeta del estado actual de la organización.
Recongelamiento. Estabilizar los procesos organizacionales después de que se han

modificado.
Bajo este modelo, utilizaría la técnica de Análisis para definir el estado actual, las
fuerzas impulsoras a una mejora y las restrictivas para de ahí establecer las acciones que se
llevaran a cabo para contrarrestar las fuerzas que obstaculizan la mejora.
CONCLUSIONES
En el caso presentado se establecer los siguientes pasos:

1.- Identificación del estado actual conjuntamente con los directivos de las áreas.
2.- Determinar los aspectos positivos logrados hasta el momento con las acciones
emprendidas para alcanzarlos.
3.- Clarificar los puntos negativos que obstaculizan el objetivo, planteando acciones,
responsables y fechas de ejecución.
4.- Seguimiento y verificación de las acciones.
5.- Análisis de los resultados obtenidos.
BIBLIOGRAFÍA:
ROBLEDO, Edgar. Desarrollo Organizacional. 2012.México. Ed. Trillas.
91

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MOTIVACIÓN LABORAL EN LA ALTA DIRECCIÓN

(UNA PROPUESTA DE SEMINARIO)

QUÉ PARA OBTENER EL GRADO DE

EDGAR ALFONSO BECERRIL HERNÁNDEZ

INCORPORADO AL SISTEMA EDUCATIVO NACIONAL

Naucalpan, Estado de México Agosto 2017

A Dios. Con mi corazón en su orden pleno, de aprendizajes inspirados en el amor de Cristo,

Al amor, Sandra Elizabeth Fernández Zamorano, bendición de Dios desde el principio y en

Al Centro de Postgrados del Estado de México y quienes lo integran, por brindarnos un

1. Motivación Laboral en la Alta Dirección………………………………………....3

1.1. Marco teórico conceptual …………….........................................................3

2. Propuesta de Seminario “Motivación laboral” para Alta Dirección………...…14

5.1. Módulo de Gestión del Capital Humano-Planeación

5.2. Módulo de Calidad I…….…………………………………..……………..…38

5.3. Recursos Humanos…………………………………………………….……..42

5.4. Módulo de Desarrollo Organizacional………………………………….…...62

Este marco globalizado, requiere organizaciones que dinamicen y se adapten a dichos

El presente ensayo tiene la finalidad de identificar retos y oportunidades que ofrece el

En este sentido, el marco teórico conceptual enuncia y describe de los diferentes

Dado que el enfoque Humanista de Abraham Maslow, sugiere una conceptualización

Para abordar la conceptualización de la teoría Humanista, se conformó una propuesta

Lo anterior, a fin de posibilitar cumplir con el objetivo general y especifico, que

En el presente ensayo, se describen los beneficios de la motivación para las

El tema motivación laboral resulta fundamental para el quehacer de la Alta Dirección,

También menciona que estos niveles o estructura, dependen de la forma en que se

Existe una relación dada por la percepción y la motivación, la primera influye

El concepto de motivación ha sido abordado y descrito por diversos autores, mismos

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Zepeda (1999), menciona que el término motivar proviene de la misma raíz

Abraham (Maslow, 1991) líder de la psicología humanista, plantea la siguiente

Es importante para el presente ensayo, retomar la conceptualización que da el psicólogo

1.2. Enfoques teóricos de la Motivación.

La Teoría X – Y de McGregor, plantea la disyuntiva entre dos teorías relacionadas

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1. Necesidades de poder. - Se presenta en personas con un grado mayor al de los demás

La segunda de tipo autoritaria, caracterizada por personas que están en constante

La Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg, centrada en la dualidad, por

Por el contrario, si estos factores se optimizan se logra evitar la insatisfacción y solo se

 Condiciones de trabajo y entorno laboral.

Si los factores motivacionales se mantienen constantes al grado de optimizarse, pueden

Esto depende en gran medida de la supervisión de los colegas en tanto a su contexto en

El modelo contingente de motivación, del Psicólogo Víctor H. Vroom, basa su teoría

1. Los objetivos individuales: refiriéndose a la fuerza de voluntad que se requiere y

Vroom considera que si una persona quiere mejorar su nivel de productividad

Es claro que el modelo de Vroom se basa en objetivos intermedios y graduales, que

La jerarquía de las necesidades de Maslow, enfoque de gestión motivacional, inició

1. Necesidades fisiológicas, (de higiene personal, el sueño, comer, ingesta de

A las tres primeras necesidades, Maslow las denominó, como necesidades de

En este apartado se abordaron cinco teorías acerca de la conceptualización y

Mediante el desarrollo de sus capacidades y habilidades innatas y adquiridas, y una

1.3. Motivación Laboral.

Se menciona que las personas están íntimamente relacionadas en la intervención y

Esto también implica aprovechar y promover el desarrollo de todas y cada de las

1.4. Propuesta de Motivación Laboral desde el enfoque de Abraham Maslow

A.H. Maslow (1908-1970) es considerado el primer autor que aborda de forma

Es preciso mencionar que sus trabajos no se refieren específicamente al mundo laboral,

a) Aunque, en la mayoría de las personas, las necesidades siguen esta estructura,

Fuente: Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, 2012, p. 934.

La conducta “A” correspondería, a una persona que ya ha activado la necesidad de

a) No se ha encontrado, desde el punto de vista empírico, la escala de necesidades de

En definitiva y para este ensayo acerca de la motivación laboral en la Alta Dirección,

Diseño del seminario.

Objetivo específico: incentivar la motivación y moldeamiento en los participantes en