EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cada vez más las empresas se enfrentan a un ambiente altamente dinámico, cambiante y
turbulento. Existen 2 tipos de fuerzas que actúan como estimulantes del cambio:

Fuerzas exógenas. Estas provienen del ambiente y las podríamos resumir en :

Naturaleza de la fuerza de trabajo

Mayor diversidad cultural
Incremento de los profesionales
Muchos nuevos contratados
Tecnología
Más computadoras y automatización
Programas de reingeniería
Avances en telecomunicaciones
E-comerce
Internet
Colapsos Económicos
Colapsos del mercado de valores
Fluctuaciones en las tasas de interés
Fluctuaciones en las monedas
Competencia
Competidores globales
Fusiones y consolidaciones
Crecimiento de vendedores al detalle especializados
Tendencias sociales
Incremento en la asistencia a la universidad
Aplazamiento de matrimonios de la gente joven
Incrementos en la tasa de divorcio
Valores de la sociedad diferentes
Política mundial
La caída del muro de Berlín
La reunificación de Alemania
 La división de la Unión Soviética

Fuerzas endógenas, provienen del interior de la organización, como producto de la

interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por diferentes objetivos e
intereses:
• un clima organizacional insatisfactorio
• ineficacia de la organización y de los grupos
• mala calidad de producción
• conflictos interpersonales, o de intergrupos
• metas poco claras
• estilo de liderazgo inadecuados
• desempeño deficiente del equipo
• estructura inadecuada de la organización
• tareas mal diseñadas
• atención insuficiente a las demandas del ambiente
• malas relaciones con los clientes
• diferentes partes de la organización que trabajan con propósitos contrarios

Estas fuerzas hacen ver la necesidad de cambio en alguna o en varias partes de la

organización. Se requiere que las organizaciones se adapten. La capacidad de adaptación es
condición primordial para poder sobrevivir. ¡Cambiar o morir! ¿Y que es cambiar?→ Hacer
las cosas de una manera diferente.
Veamos a continuación 2 ejemplos de cambios, donde ambos tratan acerca de hacer las
cosas de manera diferente.
1. Un grupo de empleados de una tienda se quejó al dueño de la organización
respecto a que no querían se fumara en el salón. “No queremos seguir
contaminándonos”. Queremos que coloque avisos de no fumar y que prohíba a
cualquier empleado fumar en el área. El propietario escuchó la petición y al día
siguiente se colocó avisos de no fumar y dio conocimiento de la nueva regla al resto
de los empleados.
2. Un gran fabricante recibiría el nuevo equipo sofisticado controlado por
computadora. La gerencia anticipó considerable resistencia por parte de los
empleados al nuevo equipo, los ejecutivos desarrollaron un programa para
que la gente pudiera familiarizarse con el equipo y para manejar cualquier
ansiedad que pudieran sentir.
Muchos cambios en las organizaciones son como el primer ejemplo, simplemente ocurren.
Algunas organizaciones tratan a todos los cambios como una circunstancia accidental . El
cambio organizacional no debe dejarse al azar; debe ser planeado; esto significa que no
puede ser establecido en un instante, sino que es un proceso continuo. Sólo en el segundo

Ps. Lic. Alexis Avendaño Raggi 2

caso se describe un cambio planeado. Sin embrago estamos interesados en las actividades
de cambio que son productivas y tienen un propósito.
¿Cuáles son las metas del cambio planeado?
 Mejorar el comportamiento del empleado
 Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente
 Aumentar la eficacia

¿Hay estrategias y tecnologías disponibles para ayudar a las personas y las organizaciones a
enfrentarse, adaptarse, sobrevivir e incluso, prosperar en una época tan cambiante? La
respuesta es “sí”. Hay una variedad de soluciones o enfoques: REINGENIERIA,
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS de NEGOCIOS, Y EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

El DO es una respuesta al cambio. Con él se realiza un PROCESO DE CAMBIO PLANEADO.

Pero... ¿cuál es la razón para realizar el CAMBIO? LA EFICACIA como LA RAZON DEL
CAMBIO.
.... el desarrollo organizacional es un proceso para enseñar a las personas la forma de
resolver sus problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo esto cada
vez mejor a través del tiempo

HISTORIA
El desarrollo organizacional es una invención relativamente reciente. Surgió a finales de los
años 50’ y principios de los sesenta, cuando los científicos de la conducta enfocados en la
dinámica de grupos trataron de aplicar ese conocimiento para mejorar el funcionamiento en
equipo y las relaciones entre los grupos de las organizaciones. Los primeros resultados
fueron muy alentadores y rápidamente se dirigió la atención a otros procesos humanos y
sociales (diseño de tareas de trabajo, la estructura organizacional, resolución de
conflictos, formulación y ejecución estratégicas, y otros aspectos similares. El campo del
DO prosperó con gran rapidez durante los 70 y 80´, cuando miles de organizaciones tanto
en los sectores público y privado utilizaron con gran éxito la teoría y los métodos del DO.
Con ello resumimos que el DO representa una de las mejores estrategias para enfrentarse
a los desenfrenados cambios que ocurren en el mercado y en la sociedad. Y se predice que
el DO será una de las estrategias de mejoramiento preferidas en el futuro.

¿Quiénes en las organizaciones son los responsables de administrar las actividades de

cambio? La respuesta es los agentes de cambio. Los agentes de cambio pueden ser los
gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores externos.

Ps. Lic. Alexis Avendaño Raggi 3

 DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La literatura nos ofrece una variedad de definiciones del DO. Presentaremos las de varios
autores como una buena forma de comprender lo que es el DO a lo largo de los tiempos.
El DO es un esfuerzo planificado, de toda la organización, controlado desde el nivel más
alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante
intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimientos
de las ciencias de la conducta. (Beckhard, 1969)

El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que
se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo
del cambio mismo. (Bennis, 1969)
El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de
la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.
(Schmuck y Miles, 1971)
El desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la
eficacia de una empresa. (Koontz)

(Las metas del DO son)... 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la
estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y
creativas para la organización; 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse
por sí misma. (Beer, 1980)

El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta

gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos
de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y
de colaboración de la cultura de la organización con un énfasis especial en la cultura de los
equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel de
consultor- facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicadas,
incluyendo la investigación acción. (French, 1995)

El término DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En primer lugar era necesario distinguirlo con el desarrollo gerencial, ya que el DO es un
entrenamiento total de la organización, a diferencia del primero. Pero tampoco era un
entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que hay mucho de ello. Tampoco se quería
llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un fenómeno estático, de manera que

Ps. Lic. Alexis Avendaño Raggi 4

quedó: “Desarrollo organizacional”, refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio de todo
el sistema.

CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las definiciones anteriores nos pueden ayudar para enumerar las características del DO:
El DO es un proceso de cambio planificado.
El objetivo del cambio es la organización y el desarrollo individual. Cómo el término lo
sugiere, el desarrollo organizacional se refiere al desarrollo de las organizaciones, pero
también se refiere al desarrollo de los individuos. Este doble enfoque es una característica
distintiva del D.O.

El DO es una secuencia activa y permanente a largo plazo. Es necesario enseñarle a las

personas nuevas habilidades y al mismo tiempo hacerle olvidar las anteriores, por lo tanto
esto no se logra en poco tiempo. Lleva de 2 a 3 años, para que se efectúe cualquier cambio y
se mantenga.

La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometida en la

administración de éste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades,
sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y
deben apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.

El DO es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos organizacionales y la

estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Un poderoso
descubrimiento en la práctica del DO es que algunos aspectos de la organización son más
importantes que otros como fuentes de la eficacia de la organización. Específicamente la
cultura, los procesos y las estructuras de la organización.
La cultura son todos los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de
la organización y que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan los individuos y el
grupo. Por ello toda organización tiene una cultura, esta se debe alterar si se quiere que
ocurra un cambio permanente. Se considera al cambio de la cultura como el sello del DO.
Los procesos organizacionales cómo se hacen las cosas en las organizaciones, tales
como la comunicación, la resolución de problemas y la toma de decisiones, la asignación de
recursos, la resolución de conflictos, las prácticas en recursos humanos, la distribución de
las recompensas, la forma en que se ejerce la autoridad y la autorenovación y el
aprendizaje continuo. A menudo la mejor forma de mejorar la eficacia de un grupo es
prestar atención a los procesos y mejorarlos

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 La estructura de la organización se refiere al diseño general de la misma, también se
refiere a la forma en la cual están diseñadas las tareas de trabajo individuales y la forma
en que esas tareas se unen y agrupan.
El DO debe asegurarse que los componentes del sistema sean armoniosos y
congruentes. Porque cuando la estructura, la estrategia, la cultura y los procesos de la
organización no están alineados, el desempeño sufre.

El DO emplea un planteamiento de sistemas, en éste sentido el especialista sabe que es

imposible transformar una parte de la organización sin influir en las otras. Se trata de un
efecto múltiple, donde un cambio logrado en los individuos afectan al grupo, y a su vez los
cambios en el grupo influyen en la organización, un cambio en la estrategia requerirá
cambios en otros elementos como estructura, los procesos y la cultura.

El DO aplica los principios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta, como la

psicología, la psicología social, la antropología, para intervenir en los procesos humanos y
sociales, en relación con el cambio planificado.
El DO implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular: normativa-
reeducativa. Chin y Berne describen 3 tipos de estrategias para cambiar. Primero están las
estrategias empíricas-racionales, que suponen que las personas son racionales, de que
seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el
cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo es una estrategia de cambio normativa-
reeducativa, que supone que las normas constituyen la base de la conducta, y el cambio se
establece por medio de un proceso reeducativo en el que las normas antiguas se
substituyen por otras nuevas. El tercer grupo son las estrategias de poder coercitivas,
basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos
poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder. Si lo evaluamos en comparación con
estas tres estrategias de cambio, es evidente que el DO está incluido en la categoría
normativas- reeducativas, aunque a menudo representa una combinación de ésta con la
empírica- racional.

El DO se basa en la experiencia, porque se basa en que la mejor forma de que la gente

aprenda cosas es haciéndolas. Por ello en lugar de aprender en problemas hipotéticos, las
intervenciones se enfocan en los problemas reales de la organización.

Fomenta el desarrollo de la capacidad de la organización de renovarse por sí misma, es

decir su meta es crear organizaciones de aprendizaje que sean capaces de resolver sus
problemas por sí mismas, mediante la enseñanza de habilidades y el conocimiento del
aprendizaje continuo por medio de métodos autoanalíticos. Esta es la base para que
cualquier cambio se mantenga.

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El DO se enfoca hacia grupos de trabajo. Una creencia fundamental en el DO es que los
equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Si observamos la
mayor parte de las actividades de la organización se desarrollan a través de equipos de
trabajo. Una de las formas más seguras de lograr mejoramientos permanentes y duraderos
es por ende dando nueva forma a las organizaciones, los procesos y la cultura de esos
grupos. Esto en el marco del pensamiento de que gran parte de la conducta individual se
basa en los valores y las normas socioculturales del equipo de trabajo. Por lo tanto si se
trabaja con ellos y se mejora su funcionamiento se logrará también que los miembros
individuales mejoren su propia eficacia.

El DO se concentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al hacerlo,

interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.

El DO es un método característico de consultoría. Los practicantes del DO son

facilitadores, colaboradores y coaprendices del sistema cliente. Una diferencia
fundamental entre el DO y otro programa de mejoramiento de la organización es el papel
del consultor en DO y su relación con los clientes. Los consultores en DO son coaprendices,
así como colaboradores, a medida que le ayudan a los miembros de la organización a
encontrar formas efectivas de trabajar los problemas. Los consultores en DO, comúnmente
no proporcionan soluciones a los problemas; sirven como facilitadores, no como consejeros
expertos, aunque en alguna oportunidad se requiera la consultoría tradicional (de experto).
Los practicantes enseñan a los clientes la forma de resolver los problemas. Esto fomenta la
competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo
del sistema del cliente. Esto es poderoso para originar un cambio positivo y permanente en
las organizaciones.

El DO se basa en la información para un planteamiento. Es un método basado en la

información para buscar el cambio. Es decir que el especialista no entra en la organización y
aplica cualquier método que haya resultado beneficioso en otras organizaciones. Este
recopila información de manera de poder hacer un análisis específico y formular las
soluciones apropiadas.
Una de las bases más importantes del DO es el empleo de un modelo de participación y
delegación de la autoridad. La participación no está restringida a las elites o a las personas
en los niveles más altos; se extiende ampliamente a toda la organización.
El modelo básico del DO es el de investigación-acción. La investigación acción es
especialmente adecuada para los programas de cambio planificado. Dos valores filosóficos y
pragmáticos sustentan la investigación-acción. El primer valor es que los planes y los

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programas de acción diseñados para resolver problemas reales se deberían basar en datos
públicos y válidos generados en colaboración por el cliente y el consultor. Esta creencia
requiere que las acciones se basen en la investigación del diagnóstico- un modo de
pensamiento en el que la acción debería seguir a la investigación. O, dicho de otra forma,
diagnosticar la situación problema y basar los planes de acción en ese diagnóstico. El
segundo valor, es que la acción en el mundo real debería ir acompañada de una investigación
de esa acción, de manera que podamos reunir un conjunto acumulativo de conocimientos y
teorías de los efectos de varias acciones dirigidas a la resolución de problemas del mundo
real, un modo de pensamiento en el que la investigación debería seguir a la acción. Sólo si
evaluamos sistemáticamente las acciones (las investigamos) podemos saber cuáles son los
efectos reales de esas acciones. Y sólo si reunimos en forma acumulativa y sistemática un
conjunto de conocimientos, podemos desarrollar mejores teorías de la ciencia social.

VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL DO

Una creencia es una proposición de cómo funciona el mundo, que el individuo capta como
verdadera, es un hecho cognoscitivo de la persona.
Los valores son creencias, y se definen como: Creencias acerca de lo bueno o deseable (ej.
(la libertad de expresión) y lo malo o indeseable (por ej. la deshonestidad).
Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto
que se dan por sentado, relativamente no examinadas, que se aceptan como verdad
sustentadas con firmeza.

Una serie de valores, hipótesis y creencias constituyen una parte integral del DO,
modelando las metas y los métodos del campo distinguiendo al DO de otras estrategias de
mejoramiento.

Los valores del DO tienden a ser humanistas, incitando una búsqueda de mejores formas
para dirigir organizaciones y desarrollar a sus integrantes: proclaman la importancia del
individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respeto y dignidad, asumen
que todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo
potencial para el crecimiento y el desarrollo.

Los valores del DO tienden a ser optimistas: postulan que las personas son básicamente
buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad,
la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.

Los valores del DO tienden a ser democráticos, incitando una crítica de las prácticas
gerenciales autoritarias, autocráticas y arbitrarias, así como las disfunciones de las
burocracias: el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un

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trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso
adecuado.

IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL DO

Implicaciones para tratar con los individuos.

Hipótesis: Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia crecimiento y el
desarrollo personal si se propicia un ambiente que los apoye. La mayoría de las personas
quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel más elevado para el logro de las metas
de la organización, de la que permite la mayor parte de los ambientes en las organizaciones.
Implicación: Saber escuchar, preguntar, apoyar, crear, alentar a correr riesgos, eliminar
los obstáculos y las barreras, asignar responsabilidades, establecer normas elevadas y
recompensar el éxito.

Implicaciones para tratar con los grupos.

Hipótesis: La mayoría de las personas desean sentirse aceptadas e interactuar en forma
cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia. Uno de los grupos de
referencia que es más relevante en el aspecto psicológico, es el grupo de trabajo,
incluyendo al grupo de los compañeros y al jefe. Casi todas las personas son capaces de
hacer contribuciones mayores a la eficacia y al desarrollo del grupo.
Implicación: Dejar que el equipo florezca, invertir en los grupos, adoptar un estilo de
liderazgo de equipo, no un estilo de liderazgo de uno a uno.

Hipótesis: el líder formal no puede desempeñar todas las funciones de liderazgo y de

mantenimiento que se requieren para que un grupo perfeccione su eficacia. Los miembros
del grupo deberían ayudar al líder en el desempeño de los múltiples roles
Implicación: hacer que los miembros del mismo reciban entrenamiento en habilidades para
ser más eficientes como grupo.

Implicaciones para el diseño y la dirección de las organizaciones

Hipótesis: Las formas jerárquicas de la organización deben adecuarse a los fines de
satisfacer las demandas del mercado.
Implicación: utilizar nuevas estructuras de la organización y con nuevas formas de
autoridad.

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Hipótesis: los esfuerzos organizados en la sociedad son debido a la necesidad y las
aspiraciones de los seres humanos. Esto sugiere que es conveniente tener una perspectiva
donde se busquen las oportunidades en las cuales las personas puedan lograr un crecimiento
personal y profesional.
Implicación: si nos basamos en hipótesis optimistas y orientadas al desarrollo de las
personas, con toda probabilidad cosecharemos recompensas benéficas tanto para la
organización como para sus miembros.

Hipótesis: es posible crear organizaciones que por un lado sean humanistas, que estén
orientadas al desarrollo, y que deleguen autoridad y, por otra, que sean de un desempeño
superior en términos de la productividad, la calidad de producción y las utilidades.
Implicación: las personas son el recurso más valioso de una organización, son la fuente de la
productividad y de las utilidades y se las debe tratar con cuidado.

Con este tema hemos querido demostrar que los valores y las hipótesis tienen implicaciones
directas sobre la forma de organizar el trabajo, y a las personas, y de realizar lo mejor
posible el potencial humano. Lo valioso de esto es que las prácticas del DO incorporen las
implicaciones de estas hipótesis y de estos valores.

FASES DEL PROCESO DE DO

Los programas de DO siguen una progresión lógica de los acontecimientos una serie de
fases que se despliega a lo largo del tiempo. Aquí las separamos para facilitar su análisis
pero en la práctica se traslapan mucho y se ven como un proceso evolutivo no lineal. Las
fases son las siguientes:
1. Entrada
2. Hacer un Contrato
3. Diagnóstico
4. Retroalimentación y Planificación del cambio
5. Acción: Intervenciones
6. Evaluación

1. La entrada representa el contacto inicial entre el consultor y el cliente, donde éste

manifiesta la situación que lo estimuló para llamar al consultor, y la exploración dirigida a si
ambos constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contrato implica establecer expectativas mutuas, llegara un acuerdo acerca
de los gastos de tiempo, dinero, recursos y energía, y en general a aclarar lo que cada parte

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espera obtener de la otra y dar a la otra. Luego de estas dos fases se dan los pasos básicos
del programa de DO.

3. Diagnóstico es la fase donde se recopila información y se analiza. Consiste en investigar

el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. ¿Cuáles son sus
puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas problema? ¿Cuáles son sus oportunidades? ¿Existe
una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual?
El requerimiento de las actividades de diagnóstico (un tipo de actividades diseñadas para
realizar un relato fiel del estado de las cosas tal y como son en la realidad) se deriva de 2
necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas o “lo que es”; la segunda es
conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Veamos la similitud como la
actividad de perder de peso.
Dicho análisis por lo común estudia 2 áreas muy amplias, es decir existen dos formas
alternativas de realizar el diagnóstico:

• Diagnóstico del Sistema total o los diferentes subsistemas . Esto significa evaluar a la
entidad total, e incluso si es pertinente, a organizaciones o grupos de extrasistemas,
como clientes, proveedores, y reglamentaciones gubernamentales o bien a los
subsistemas, con ello nos referimos a niveles jerárquicos, funciones, ubicaciones
geográficas, pueden ser equipos de trabajo formales, díadas, tríadas, individuos y roles.
El consultor de DO podría interesarse en todos estos grupos o solo en uno o dos de
ellos. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento requiere concentrarse en
diferentes objetivos en una secuencia planificada.
• Diagnóstico de los procesos organizacionales internos. Estos incluyen a la toma de
decisiones, el aprendizaje organizacional, la negociación, la administración estratégica, los
patrones, estilos y flujos de comunicación, las relaciones entre grupos, las relaciones
superior subordinado resolución y el manejo del conflicto, el establecimiento de metas y los
métodos de planificación.

Ps. Lic. Alexis Avendaño Raggi 11

En la práctica el consultor trabaja simultáneamente en ambos diagnósticos, aunque se
interesa en algún grupo objetivo y en la información de ese grupo, también se basa en los
procesos, el qué y en el cómo de la organización. Estos diagnósticos se realizan por medio
de entrevistas, observaciones, cuestionarios y la información de la organización, etc.
El diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio
planificado. Por ejemplo, ciertas actividades tan diversas como enriquecerse, administrar el
propio tiempo y perder peso, se inician todas con una revisión de “lo que es” el status quo y
después requiere de una vigilancia continua del status quo a lo largo del tiempo. Por
consiguiente, las actividades de diagnóstico son básicas para todas las conductas que
tratan de alcanzar una meta.
Después de reconocer que el diagnóstico es una condición si ne qua non para el DO efectivo,
quedan dos aspectos. EL primero es ¿el diagnóstico es anticipado, sistemáticamente
planificado y estructurado, de manera que siga un extenso sistema de categorías y un
formato de preguntas estructurado, o más bien imprevisto, siguiendo los datos a
dondequiera que puedan conducir? El segundo es, ¿qué categorías de diagnostico se van a
usar? La práctica varía mucho en estas dos dimensiones. Tendemos a estar más o menos en
la mitad del continuo “estructurado con anticipación imprevisto”. Tenemos algunas
preguntas estructuradas, pero seguimos las pistas a medida que se desarrollan durante el
curso del diagnóstico. También es recomendable el usar las categorías de diagnostico antes
vistas.

4. Retroalimentación y Planificación del cambio. Luego de analizar la información que

recabó durante el diagnóstico, el consultor la regresa al cliente para comprender, aclarar y
ser exactos, teniendo como principio que los datos de los clientes son propiedad de los
clientes, tanto así como su imagen de la situación, sus problemas y oportunidades. Luego el
cliente junto con el consultor deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción,
partiendo de la información que acaban de conocer. Se exploran las distintas alternativas y
se seleccionan y desarrollan planes para la acción, es decir se formula una estrategia de
cambio.

5. Acción- Intervenciones es el paso en donde se desarrollan los planes de acción para

corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos
fuertes. Estos planes de acción se manifiestan a través de las intervenciones del DO
específicamente diseñadas para cada caso.
Intervenciones son las actividades estructuradas realizadas por el consultor de DO
tendientes a incrementar la eficacia organizacional.
6. Evaluación consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones
que se tomaron, es decir los efectos del programa de DO. ¿Tuvo éxito? ¿Qué cambios

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ocurrieron? ¿Cuáles fueron los mecanismos causales? ¿Estamos satisfechos con lo logrado?
Las acciones tuvieron los efectos deseados? ¿Se solucionó el problema, o se aprovechó la
oportunidad? Si la respuesta es sí, los miembros de la organización avanzan hacia
problemas y oportunidades nuevas y diferentes; si la repuesta es no, los miembros inician
nuevos planes de acción e intervenciones para resolver el problema.

A menudo, cuando los problemas siguen sin resolverse después de una ataque inicial, se
realiza una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas problema. Los pasos
adicionales son repeticiones de la secuencia lógica de diagnóstico- acción- evaluación –
acción.

ESQUEMA DE LAS INTERVENCIONES

El inventario de intervenciones de DO es muy extenso. Veremos 2 esquemas de

clasificaciones, en términos de 1) los objetivos de las intervenciones, y 2) las metas de las
intervenciones.
1) GRUPOS OBJETIVOS
Intervenciones diseñadas
para mejorar la
eficacia de los INDIVIDUOS
Intervenciones diseñadas
para mejorar la eficacia
de DIADAS/TRIADAS
Intervenciones diseñadas
para mejorar la eficacia de
EQUIPOS y GRUPOS
Intervenciones diseñadas
para mejorar la efectividad de
RELACIONES INTERGRUPO
INTERVENCIONES
Actividades de planificación de la vida y la carrera
Orientación y consejo
Grupos T
Educación y capacitación
Modelamiento de la conducta
Rediseño del trabajo
DO Gestalt
Consultoría de procesos
Conciliación de terceras partes
Técnica de negociación de rol
DO Gestalt
Reunión de Diagnóstico *
Reunión de Formación de equipos
Do gestalt
Consultoría de procesos
Negociación de rol
Visión
Programas de calidad de vida en el trabajo
Espejo Organizacional *
Retroalimentación de encuestas *
Participación
Actividades intergrupo

Intervenciones diseñadas Estructuras paralelas de aprendizaje

Reunión de Confrontación *
para mejorar la eficacia de
Retroalimentación de encuestas *
ORGANIZACIÓN TOTAL

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 Control total de calidad
Programas de calidad de vida en el trabajo
Análisis cultural
Actividades de planificación/adm. estratégica

2) Metas del DO
a) Actividades de diagnóstico
b) Actividades de formación de equipos
c) Actividades intergrupo
d) Actividades de retroalimentación
e) Actividades de educación y capacitación
f) Actividades tecnoestructurales o estructurales
g) Actividades de consultoría de procesos
h) Actividades de desarrollo organizacional del grid de liderazgo
i) Actividades de terceras partes
j) Actividades de conciliación de terceras partes
k) Actividades de orientación y consejo
l) Actividades de planificación de la vida y la carrera
m) Actividades de planificación y de establecimiento de metas
n) Actividades de administración estratégica
o) Actividades de transformación organizacional

INTERVENCIONES de los grupos y EQUIPOS

Las intervenciones de equipo son el fundamento de las actividades del DO. Esto refleja la
realidad que había mencionado que gran parte del trabajo de la organización lleva a cabo
directo o indirectamente por medio de equipos, y la hipótesis de que la cultura de trabajo
en equipo ejerce una influencia en la conducta individual. Sin embargo, es muy probable que
de no ser por las intervenciones orientadas al mejoramiento de las relaciones intergrupo o
por las intervenciones orientadas al mejoramiento de la organización total, hoy en día no
existiría una disciplina como el DO, sólo habría una disciplina de “grupos reducidos”. Con
esto hacemos hincapié en que a pesar de que el grupo o equipo reducido es el punto de
entrada en la mayor parte de las estrategias de DO, y de que a pesar de que la atención
constante a la eficacia del equipo es una condición sine qua non para los esfuerzos exitosos
del DO, el logro del mejoramiento total de la org. sólo es posible yendo más allá del nivel
del equipo.

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 Diferencia entre equipos y grupos de trabajo. Si bien empleamos los términos
como si fueran sinónimos, es importante hacer una distinción entre ellos. Un grupo de
trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general reportan a un
superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de
interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la
organización”. Un equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas características en
mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas
comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción.”

Pero volvamos a nuestro interés en los equipos, y reiteremos que nos interesan ellos porque
parece ser que los individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos
solos, sino como miembros de grupos o equipos. Y agregamos que para que un individuo
funcione en forma eficaz, con frecuencia un pre-requisito sea que el equipo debe funcionar
de una manera eficaz. Y además los equipos están “de moda”. La evidencia es
abundantemente clara: los equipos eficaces producen resultados que exceden con mucho al
desempeño de los individuos no relacionados.

Los equipos son importantes por un buen número de razones:

• Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores
socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cambia esas normas y los
valores los efectos sobre la conducta individual son inmediatos y perdurables.
• Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos;
las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.
• Los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de
un equipo es mucho mayor que las suma de los esfuerzos individuales de las personas
que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por las cuales los
equipo son tan importantes.
• Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social, de
nivel social, reconocimiento y respeto. Los equipos nutren a la naturaleza humana.

Hay un buen número de intervenciones de DO específicamente diseñadas para mejorar el

desempeño del equipo.
Pero cuáles son aquellas características de los equipos efectivos:
• un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y
aceptados)
• Informalidad (informal, cómodo, y relajado)
• Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como
interrogatorios, parafraseo y recapitulación)

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• Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo; no evita, allana ni
reprime el conflicto)
• Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de
discusiones, se evitan las votaciones)
• Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas)
• Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en
forma equitativa)
• Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en
conductas de liderazgo efectivas)
• Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y
credibilidad externas)
• Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de
habilidades de sus tareas)
• Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está
funcionando)
Ahora bien las intervenciones de equipo en el DO tienden a ser congruentes con las
características mencionadas anteriormente y están diseñadas para producir estas
condiciones. Cuando se les pide a los grupos que describan como creen ellos que serían sus
equipos si operaran a un nivel más efectivo, mencionan las mismas características
anteriores.

Reunión de Diagnóstico del Grupo

El propósito de la reunión de diagnóstico consiste en hacer una revisión del desempeño del
grupo, donde permite que el grupo se juzgue e identifique sus puntos fuertes y sus áreas
problema, y permite que todos participen en la generación de datos necesarios.
Un secreto clave para el éxito de una reunión de diagnóstico es que todos
comprendan que el motivo de la reunión es para identificar problemas, no de
resolverlos.
Pero que los datos que de ella se obtengan forman la base para planificar acciones futuras.
Realizarlas semestralmente son un método excelente para mantenerse por encima de los
problemas.
Pasos en la implementación de esta intervención:
1. El líder y el consultor en un primer término deben evaluar si es pertinente una junta
de diagnóstico para el caso en particular,
2. Si se decide aplicar esta intervención, es bueno que el consultor conozca la reacción
del grupo antes de la reunión. Para ello puede hacerle las siguientes preguntas a cada uno
de los miembros del grupo a fin de que antes de la junta mediten un poco en su propio

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desempeño: ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes? ¿Qué problemas tenemos, en los que
deberíamos trabajar? ¿Cómo nos estamos desempeñando, en lo que concierne a las tareas
asignadas? ¿Cómo son nuestras relaciones mutuas? ¿Qué oportunidades deberían
aprovechar?
3. Luego el grupo se reúne en una reunión de medio día o de un día. Hay varias formas
de trabajar la información:
a) Una discusión del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de que
hagan contribuciones individuales al grupo total;
b) Una formación de subgrupos, que implica dividir a los miembros en grupos más
reducidos en los que tienen lugar una discusión más intensa, para que luego se
forme un grupo total. Esto es efectivo porque las personas sienten un mayor
grado de seguridad y participación en el anonimato de un subgrupo;
c) Formar parejas de individuos que se entrevisten uno al otro, o que discutan sus
ideas, y después se reúne el grupo total
4. En la reunión del grupo total los datos se comparten, y se discuten los asuntos
tratados, agrupándolos en temas (por ejemplo, problemas de planificación, de metas
ambiguas, de precios, etc.) y en darles un vistazo preliminar a los siguientes pasos de la
acción. Por ejemplo, se podría requerir una junta de formación de equipos, asignarse a
diferentes personas para que trabajen en problemas, o incluir estrategias que impliquen
avanzar de los datos del diagnóstico a acciones correctivas

Intervenciones de las RELACIONES INTERGRUPO

Espejo organizacional

El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo en particular

de una organización, el grupo anfitrión, obtiene retroalimentación de representantes de
varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y lo consideran. Esta
intervención está diseñada para mejorar las relaciones y la eficacia intergrupo. El enfoque
es en la unidad anfitriona que convocó a la junta.
Pasos para la implementación del espejo organizacional:
Previo a la elección de dicha intervención debe existir la necesidad de que una unidad de
una organización esté experimentando dificultades con otras unidades con las que esta
relacionada por el trabajo, o bien necesidades de coordinación.
1- La unidad en cuestión pide a las personas clave de las unidades con las cuales tiene
problemas que asistan a una junta para que proporcionen información acerca de cómo
ven la unidad anfitriona

Ps. Lic. Alexis Avendaño Raggi 17

2- Paralelamente el consultor entrevista a las personas que asistirían a la junta ante de que
ésta tenga lugar, con el propósito de interiorizarse de los problemas y su magnitud, de
preparar a los participantes y de responder a cualquier duda que los participantes
puedan tener.
3- Ya en la junta, el gerente del grupo anfitrión hace un comentario y apertura,
expresando su interés de saber cómo perciben los demás a su unidad
4- El consultor proporciona al grupo total la información obtenida durante las entrevistas
5- Luego se establece una discusión general, pero la consigna es que no se empiece a
trabajar en los problemas que han descubierto.

En algunos casos puede agregarse con anterioridad al paso 5- la siguiente práctica: los
extraños forman una “pecera" para discutir y explorar los datos presentados por el
consultor (una pecera es una configuración de sillas en la cual hay un grupo interior de sillas
para el grupo de personas que hablan, y un círculo exterior de observadores y personas que
no interactuan). La pecera permite que los participantes invitados discutan naturalmente
mientras los miembros del grupo anfitrión escuchan y aprenden. A continuación se
desarrollaría la discusión grupal.
6- Para trabajar los problemas se forman subgrupos compuestos de tanto por miembros
del grupo anfitrión como de los participantes invitados. A cada subgrupo se le pide que
identifiquen los cambios que ellos opinan son los más importantes y que son necesarios
para mejorar la eficacia de la unidad anfitriona.
7- Luego el grupo total se reúne y se le pide que hagan una lista de problemas detectados
con el fin de idear planes de acción específicos para lograr dichos cambios. Cada
subgrupo comparte en el grupo total un informe resumido de su propuesta. Se
perfeccionan los planes de acción, se asignan tareas a las personas y se conviene en las
fechas límite para su terminación.
Retroalimentación Por Encuestas

Una intervención muy importante que se usa ampliamente en el desarrollo organizacional.

Consiste en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en
retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la
organización, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción
correctivos conforme a ellos.
Puede comprender ya sea a todos los empleados y los directivos de la organización, o sólo a
un departamento en particular. El propósito básico de la intervención consiste en mejorar
las relaciones entre directivos y empleados en todos los niveles.

Ps. Lic. Alexis Avendaño Raggi 18

 La mayor parte de las encuestas no se utiliza en forma óptima, como máximo, casi todas
proporcionan a la alta gerencia datos para cambiar las prácticas, o proporcionan un índice
contra el cual comparar las tendencias. En unos pocos casos, simplemente las archivan, con
muy pocas consecuencias para la organización.

Método Tradicional Retroalimentación de encuestas

Miembros ordinarios, y tal vez
Datos recopilados de: Todos en el sistema o subsistema
supervisores

Datos La alta gerencia, jefes de dpto., y tal

reportados a:
Todos los que participaron
vez a empleados
Quiénes trabajan en las
implicaciones de los datos:
La alta gerencia (tal vez) Todos en los equipos de trabajo
Obtener la cooperación sobre la
Estrategia de intervención Diseño y administración del
de terceras partes:
estrategia total, diseño y adm. del
cuestionario, desarrollo del informe
cuestionario
Quiénes se
encargan de la Únicamente la alta gerencia Los equipos en todos los niveles
planificación de la acción:
Grado probable del cambio
y el mejoramiento:
Bajo Alto

Si se quiere que la encuesta tenga una utilidad óptima, deben ocurrir los siguientes pasos:

1. Los miembros de la organización en el nivel más alto de la jerarquía se involucran en la

planificación preliminar.
2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización.
3. Los datos se retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después hacia
abajo, a todo lo largo de la jerarquía, en equipos funcionales.
4. Cada uno de los superiores preside una reunión con sus subordinados, durante la cual se
discuten los datos y a) se pide a los subordinados que interpreten los datos, b) se hacen
planes para efectuar cambios constructivos, y c) se hacen planes para la presentación de
los datos al siguiente nivel más bajo.
5. Casi todas las reuniones de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado a
prepararse al superior para la reunión y que le sirve como facilitador.
Los talleres de retroalimentación de encuestas asumen muchas de las características de las
sesiones de formación de equipos, pero tienen menos probabilidades de abordar los
aspectos interpersonales.

Intervenciones de la ORGANIZACIÓN TOTAL

Reunión de Confrontación

Ps. Lic. Alexis Avendaño Raggi 19

Es una reunión de todo un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos
estudian la salud de su propia organización. Promueve una identificación y una resolución
constructiva de problemas, mejora la comunicación ascendente dentro de la organización, e
incrementa el interés y el compromiso con la acción de parte de todo el grupo gerencial.
Los pasos son los siguientes:
1- Establecimiento del ambiente. (45 a 60 minutos). El gerente de mayor nivel inicia la
sesión exponiendo la necesidad de una discusión franca y abierta de los aspectos y
problemas, aclarando que no se los castigará por lo que digan. Luego el consultor
enfatiza la importancia de la comunicación dentro de las organizaciones y a la viabilidad
de resolver los problemas.
2- Recopilación e información. Se forman grupos reducidos de 7 u ocho miembros, sobre la
base de una composición heterogénea. Las instrucciones para todos los grupos son las
siguientes:
Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. También piensen
como personas interesadas en la organización total. ¿Cuáles son los obstáculos que “acaban
con la motivación”, los procedimientos o políticas deficientes, las metas que no son claras, o
las actitudes negativas que existen en la actualidad? ¿Qué condiciones diferentes, si las
hay, harían que la organización fuera más efectiva y que la vida en ella fuera mejor? (2)
Luego los grupos trabajan durante una hora y los relatores hacen una lista de los
resultados de la discusión.

3- Compartir la información. (1 hora). Los relatores de cada grupo reducido presentan los
descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en
cartulinas en las paredes. Luego el líder de la junta, por lo general, clasifica la lista total
de aspectos por categorías, que se pueden basar en el tipo de problema, el tipo de
relación, el tipo de área, etc.
4- Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo (1 hora 15 min.).
Este paso sigue a una pausa en la cual se fotocopian las listas generadas anteriormente
para distribuirlas a todos. Durante unos 15 min., el líder de la junta, repasa la lista de
temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de
temas, por categorías. Después los participantes forman equipos de trabajo naturales y
funcionales reflejando la forma en al cual están organizados. Al frente de cada grupo
está el gerente de mayor nivel en el grupo. Se pide a los grupos tres tareas:
a- Identificar y analizar los aspectos y problemas relacionados con su área,
determinar las prioridades de dichos problemas, y determinar los primeros pasos
de acción, a fin de remediar los problemas acerca de los cuales están dispuestos a
hacer el compromiso de trabajar en ellos.

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 b- Identificar los problemas que en su opinión deben ser las cuestiones prioritarias
para la administración superior
c- Decidir la forma en que comunicarán los resultados de la reunión de confrontación a
sus subordinados
5- Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel (1 a 3 horas). El equipo de la alta
gerencia se reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para
planificar los primeros pasos de acción y determinar cuáles acciones se deberían
emprender sobre la base de los que han aprendido durante el día. Estos planes de acción
de seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los días siguientes.
6- Revisión del progreso (2 horas). Se celebra una junta de seguimiento con el grupo
gerencial total dentro de cuatro y seis semanas después, con el propósito de reportar el
progreso y revisar las acciones resultantes de la reunión de confrontación.
Nota: los tiempos que se indican son orientativos, se adaptarán a cada caso

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