UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ETICA PROFE SIONA L

Modulo #7

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Ética Profesional Código: EPG-0305
Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Describir el enfoque de la ética empresarial.
2. Enumerar los componentes de los códigos de ética empresarial.

Competencias a alcanzar:
Conoce y promueve los códigos de ética empresarial en su lugar de
trabajo.

Descripción Breve de
Actividades:
 Leer contenido del módulo VII
 Participar en foro No. 5
 Realizar tarea individual

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II. Desarrollo de Contenido

Introducción
La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de
las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de
los negocios: la gestión empresarial, la organización de una corporación, las
conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. La ética empresarial
se distingue, por un lado de las ciencias empresariales o económicas
puramente descriptivas (sin pretensiones normativas), tales como la
econometría o la historia económica. Por otro lado, se diferencia de saberes
con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la
economía política, la contabilidad o el derecho mercantil. Esta última distinción
es mucho menos precisa que la primera. El motivo es que todas las ciencias
con pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus
supuestos normativos últimos, y esa confrontación puede tener elementos
comunes, zonas de intersección entre la política, la moral, la economía, el
derecho, etc.

1. DEFINICIÓN Y ENFOQUE DE LA ÉTICA EMPRESARIAL

Un modo eficaz de señalar el ámbito de la ética empresarial es recordar que

como disciplina académica suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el
estudio de los principios morales aplicables a la vida económica y empresarial;
el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito
económico en general y en cada una de las organizaciones; el análisis de
casos reales que ejemplifican, o ayudan a entender, la responsabilidad en las
organizaciones y de sus diversos constituyentes; la investigación y el desarrollo
de cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de
gestión, basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de
la implantación de estos códigos y procedimientos en organizaciones
concretas, así como la observación de sus efectos en las propias
organizaciones y su entorno.
También se ocupa con frecuencia la ética empresarial del estudio de las
virtudes personales que han de estar presentes en el mundo de los negocios.
Se trata de demostrar que tales virtudes forman parte de la correcta
comprensión de lo que es una vida buena para un directivo, para el grupo de
personas que forman una organización, o para la sociedad más amplia en que
la organización misma se integra. Aunque las organizaciones las componen
personas, y aunque el carácter personal de los directivos tiene una importancia
decisiva en el perfil ético de las organizaciones, las responsabilidades
corporativas no coinciden con las individuales, los métodos de decisión
corporativos difieren de los personales, los principios y objetivos de las
organizaciones están a veces por encima de los de las personas y los valores

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corporativos no tienen por qué identificarse con los valores personales de los
miembros de la organización.

2. DEFINICIÓN DE INSTITUCIONALIZACIÓN
Cuando hablamos de institucionalización de la ética empresarial nos referimos
a los mecanismos objetivos (códigos, documentos formales, programas de
formación, comités específicos, asesorías, procedimientos documentados de
decisión, sistemas de gestión, etc) mediante los que se trata de hacer efectivos
los valores o principios éticos de una organización. Tanto los fundamentos
como los valores, normas o principios que una ética empresarial pudiera
proponer estarán dirigidos a la organización, y en consecuencia han de adoptar
una forma que tenga sentido y sea eficaz en términos organizativos. Mientras la
ética individual parte de los datos científicos y filosóficos disponibles sobre el
carácter y la naturaleza del ser humano individual, la ética empresarial deberá
contar con el conocimiento disponible sobre las organizaciones: su naturaleza y
estructura, el tipo de racionalidad característico, las formas de relación que
establecen (poder, dependencia, conflicto, competencia, etc), su evolución y
funcionamiento, etc. Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la
razón de cada persona, la ética de las organizaciones ha de apelar al
equivalente organizativo, que son los procesos que determinan las decisiones y
comportamiento de las organizaciones.

3. RAZONES PARA UNA ÉTICA DE LAS ORGANIZACIONES

Las razones por las que una ética organizativa específica se hace necesaria
han sido destacada por los estudiosos del desarrollo corporativo en la era
posindustrial y poscapitalista. A. Cortina, J. M. Lozano, D. García-Marzá, entre
otros, destacan lo que es habitual llamar “necesidades éticas” de las
organizaciones. Se trata de las circunstancias que presionan a las empresas y
que las abocan a adoptar respuestas globales y proactivas. Las grandes
organizaciones actuales están sometidas a demandas y relaciones de poder
que no se daban en momentos anteriores del desarrollo social e industrial.
Tales demandas exigen como respuesta actitudes y compromisos de la
organización como tal. Las demandas nuevas provienen de los agentes
externos a la organización: consumidores, competencia, agencias
gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, etc. Por otro lado, las
demandas tradicionales de los que podemos llamar “agentes internos”, como
trabajadores y accionistas, se transforman. Desde todos estos lugares (desde
fuera y desde dentro) se presiona a las organizaciones porque ellas tienen una
gran influencia sobre las vidas de mucha gente, y una gran capacidad de poder
efectivo en un mundo globalizado. Con frecuencia las organizaciones
multinacionales tienen mayor influencia, capacidad y poder que los Estados.
Por eso son ellas el objeto de las presiones y las demandas de quienes se
sienten de algún modo afectados, o se erigen en portavoces de los afectados
por sus actividades o por las consecuencias de las mismas. Se les
responsabiliza porque muchas veces sólo ellas pueden evitar determinados

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resultados o, si ya han ocurrido, repararlos. Y en el caso particular de las

empresas con ánimo de lucro, porque ellas se benefician principalmente de
actividades cuyas consecuencias negativas pueden sufrir otros.

El que una organización deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo. En

todos los países hay legislación detallada, civil, penal, laboral, administrativa y
mercantil, que especifica qué responsabilidades tienen las personas y las
corporaciones. En los países desarrollados hay además sistemas judiciales
suficientemente fiables que tratan de imponer las responsabilidades legales
cuando es necesario. Lo que es nuevo es la conciencia social de que esa
responsabilidad corporativa existe, y que debe hacerse efectiva incluso cuando
la ley no alcanza a imponerla. Por ejemplo, cuando atañe a hechos realizados
fuera de las fronteras del país de nacionalidad de la corporación, cuando
ninguna ley protege al bien afectado, o cuando el procedimiento de reparación
judicial es tan lento que resulta inútil. En estos casos, y en muchos otros,
agentes externos e internos presionan directamente a las organizaciones, en la
medida que pueden, para que se responsabilicen de sus decisiones, al margen
de si tienen o no una obligación legal de hacerlo. Estas presiones, que de algún
modo suponen el reconocimiento de la impotencia del Estado frente a las
organizaciones, pueden conducir, cuando se acumulan, a lo que podemos
llamar “bancarrota moral” de esas mismas organizaciones.
Las organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por anticipar
esas demandas, asumiendo sus responsabilidades antes de que sean
planteadas como quejas, o antes de que se produzca el daño (actitud
proactiva).

Así pues, las organizaciones se encuentran con la necesidad de adoptar

medidas proactivas (anticipándose a los acontecimientos) que aseguren la
correcta comprensión y asunción de sus responsabilidades y transmitan esto a
la sociedad. Esta necesidad genérica puede analizarse en sus diferentes
aspectos, y así suelen destacarse una serie de “necesidades éticas” de las
organizaciones:

 En primer lugar, las organizaciones necesitan garantizar la confianza de

la sociedad. Esta confianza se ve socavada por la proliferación de
escándalos y malas prácticas corporativas, y por su amplia exposición
mediática.
 Además, las organizaciones han de construir una cultura corporativa que
las identifique y permita la identificación de sus miembros con la misma.
Si esta “cultura empresarial” se define por prácticas y actitudes
responsables y respetuosas comercial, técnica y socialmente, de tal
modo que los miembros de la organización transmitan y refuercen tales
valores, entonces es indudablemente más fácil alcanzar y mantener la
confianza externa e interna en la organización. La organización puede
definirse entonces propiamente como una institución social cooperativa y
beneficiosa ( Lozano, 1997).
 Interesa a las organizaciones mantener un bajo nivel de conflicto interno,
y si los conflictos surgen, tener mecanismos eficaces para resolverlos.

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 Por último, hay que mencionar que las organizaciones actuales tienden
a ser complejas y se desenvuelven en un ambiente plural. Esto hace
que sea primordial que las empresas se doten: de mecanismo de
integración efectiva, para que las energías y las capacidades creadoras
y productivas de todos sus miembros estén efectivamente coordinadas,
y de una definición común sobre los criterios mínimos de conducta y de
trato personal exigibles en todo lugar a los miembros de la organización,
con independencia de las diferencias culturales, o incluso de carácter,
entre ellos. Estos objetivos se encaminan a hacer de la organización una
unidad más que un mero agregado de personas movidas cada una por
sus intereses particulares.

4. LA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES: procesos de

institucionalización

Los medios de institucionalización de la ética empresarial tratan de facilitar ese

objetivo general, que puede desglosarse en otros objetivos concretos de la
institucionalización de la ética en las organizaciones:

o Que los miembros de la organización conozcan y entiendan los

propósitos y valores que ésta considera propios.
o Que puedan llegar a adherirse personalmente a esos valores y
comprometerse, en consecuencia, con los fines y modos de actuación
de la organización.
o Que los miembros de la organización sepan qué se espera de ellos en
cada momento (que tengan claro qué esperan de ellos otros miembros
de la organización y las personas ajenas a la misma con quienes
interactúan en el desempeño de su tarea).
o Que sepan también qué pueden esperar ellos mismos de los demás
miembros de la organización.
o Que todos puedan contribuir al proceso de reflexión, crítica y
transformación de los valores de la organización. Esto se logra mediante
los mecanismos que faciliten la detección de conductas o actitudes
incompatibles con los valores compartidos y su resolución en el marco
de la propia organización.
o Que participen activamente en el logro de los fines corporativos y en la
realización de los valores comunes. Para ellos hay que conseguir que
estén dentro de las redes de informaciones formales e informales que
constituyen el entramado del conocimiento atesorado por la organización
y que tengan voz en los procesos de toma de decisión.

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5. LOS CÓDIGOS DE ÉTICA

En el ámbito del derecho, se entiende por código una recopilación de leyes

escritas dispuestas de una forma más o menos sistemática y comprehensiva.
El código más antiguo del que se tiene conocimiento son unas tablas en la
ciudad de Ebla que datan del 2400 a.C. El código antiguo mejor conocido es el
de Hammurabi, rey de Babilonia, en el siglo XVIII a.C. En el imperio romano
hubo leyes escritas desde el siglo V a.C., pero la primera codificación de
derecho romano fue con el emperador Justiniano, en el siglo VI de nuestra era.
En Europa, durante la Edad Media, hubo varias recopilaciones de costumbres
marítimas para el uso de comerciantes y abogados que alcanzaron gran
notoriedad. Desde el siglo XV al XVIII, varios movimientos para organizar y
compilar leyes y costumbres tuvieron por resultado compilaciones de carácter
provincial o local más que nacional. El primer movimiento de envergadura que
resultó en un código nacional fue la redacción de cinco códigos en Francia,
entre los años 1804 y 1810, bajo Napoleón.
Los códigos, por tanto, son instrumentos flexibles al servicio de las
necesidades de la organización. Su función principal es asegurar la
homogeneidad de las conductas de los miembros del grupo y la solución
coherente de los conflictos y dudas éticas que puedan surgir en la vida
corporativa (regulación preconvencional). Al realizar esta función, introducen y
promueven los valores que orientan la vida de la organización, sus criterios
convencionales sobre el bien, y las prioridades de la misma. De algún modo,
los códigos pretenden colocar los valores, criterios y prioridades de la
organización por encima de las convicciones de los individuos que la
representan. Esto es lo que Lozano denomina “afirmación de la identidad
convencional” de la organización.
Ello no quiere decir que los códigos respondan exclusivamente a los
intereses de la organización, o que estén exclusivamente enfocados al control
de las conductas. En la medida en que la organización se considera miembro
activo de la comunidad humana, y sede de la realización vital de muchas
personas, sus códigos de ética tienden a poseer una dimensión universalista y
a reflejar una auto comprensión justificable ante terceros: los principios en que
se basan deben ser aceptables para todos los participantes y afectados (la
sociedad en general) e, idealmente, para todo agente racional; y sus propias
interpretaciones de los principios han de ser, cuando menos, socialmente
tolerables. Esta vertiente podría conducir a lo que Lozano denomina
“desarrollar una capacidad posconvencional” en la organización; lograr que
ésta base progresivamente su acción en principios universales, y no tanto, o no
tan solo, en valores particulares. Lozano señala, no obstante, que una reflexión
posconvencional no está presente, como tal, en los códigos de las
organizaciones.
De este modo, centrarse en los códigos como medio de institucionalización
de la ética organizacional está justificado no sólo como aproximación
descriptiva, sino también como aproximación normativa. En efecto, si los
códigos corporativos cumplen ciertas condiciones, se configuran como un
elemento que, incluso cuando no delata un genuino compromiso moral, puede
servir de base para el mismo.

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Las empresas intentan responder a los problemas éticos institucionalizando

la ética a través de una variedad de métodos. Algunos de ellos son explícitos,
como los códigos éticos, manuales de procedimientos, material para formación
de los empleados, programas de orientación o comités éticos. También se
puede optar por transmitir la ética de forma implícita, a través de la cultura
corporativa, sistemas de incentivos, liderazgo, políticas de promoción o
procesos de evaluación del rendimiento.
Respecto a la eficacia de estos métodos, la opinión mayoritaria parece
sostener que los métodos implícitos son más importantes que los implícitos. Es
decir, la ética se transmite no sólo a través de estructuras en la organización,
sino principalmente a través de los sistemas formales ya existentes y a través
de los sistemas espontáneos. Pero, sobre todo, existe el acuerdo de que lo
importante es lograr una coherencia entre todos ellos, la estrategia y los
sistemas, la estructura y la cultura.
Las declaraciones escritas en la que se plasma el compromiso de la
empresa con una actuación ética son uno de los elementos principales de los
programas formales de ética. Estas declaraciones pueden tener varias formas,
aunque pueden agruparse en tres grandes tipos de documentos: declaraciones
de valores, credos corporativos y códigos de ética. En nuestro caso, los
códigos de ética tienen una extensión muy variada, según el grado de detalle al
que se quiera llegar.
Según los fundamentos que justifican la existencia de un código ético en la
empresa, se podría destacar que:

- Toda sociedad necesita dotarse de un ordenamiento jurídico que

garantice una convivencia entre sus miembros.
- La empresa es una comunidad de personas, y como tal requiere
también estructurar la relación entre ellos. Además es una
institución social enorme influencia, por lo que debe considerar
también cual es el papel que corresponde cumplir en la sociedad.
- La imagen de la empresa como instrumento tiene por finalidad
proporcionar beneficios a sus accionistas.
- El fundamento de todo ordenamiento jurídico es la persona. La
ley positiva para ser legítima debe ser respetuosa con los
principios de la ley natural, que es expresión de las exigencias
naturales del ser humano.
- La conducta ética de la empresa se consigue explícitamente a
través de sus sistemas y estructuras, y sobre todo, a través de la
ejemplaridad y liderazgo de sus directivos; los códigos éticos
pueden ser de gran ayuda a la hora de concretar cómo se espera
que la empresa y sus miembros actúen.

LA NORMATIVIDAD DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA

Los códigos obligan condicional y convencionalmente, en la medida en que la

persona afectada se sienta parte de la organización, implicada en sus objetivos
y comprometida con sus valores. Por su parte, la organización exigirá una

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adhesión variable, según el papel de cada miembro: los directivos han de

asumir, en principio, los objetivos y valores corporativos; los trabajadores
subalternos basta con que contribuyan a los objetivos y se sientan
suficientemente integrados (reconozcan la organización y se reconozcan en
ella); para los colaboradores temporales basta un grado mínimo de integración,
pues la eficacia de su tarea se hace depender de una estructura de relaciones
e incentivos.
Como regulaciones semi-contractuales, son obligatorios para sus destinatarios.
Dependiendo de si la organización dispone o no de mecanismos de verificación
y sanción, la obligatoriedad tendrá un carácter más coactivo y legalista o más
discrecional. En cualquier caso, en la medida en que los códigos tengan una
función de control, tienden a asimilarse a las normas legales. Incluso si no hay
un régimen sancionador específico, es de esperar que el incumplimiento del
código dé lugar a “refuerzos” por parte de la organización, bien negativos,
como intensificación de la vigilancia o la exigencia, remociones, reducciones de
salario o beneficios y hasta despidos, bien positivos, como formación y
entrenamiento, premios o reconocimientos al cumplimiento, etc.
Los códigos no sólo son obligatorios, sino que son moralmente obligatorios
para sus destinatarios. Baste decir que si los códigos se conciben no sólo como
el medio para la excelencia de la organización, sino también como la
contribución corporativa a la perfección personal y el bien social, entonces las
normas formarían parte de la moralidad, y serían incondicionalmente
obligatorias.

Pensemos en el frecuente caso del control de la indumentaria personal por

parte de las empresas. Es evidente que una organización puede imponer a sus
trabajadoras un determinado uniforme de trabajo (una minifalda para las
mujeres, pongamos por caso). La trabajadora que se niegue puede ser
sancionada, o incluso despedida (o su contrato no renovado, trasladada a otro
puesto, etc.). Es decir, la organización tiene medios eficaces para asegurar el
cumplimiento. Además, puede justificar este control diciendo, por ejemplo, que
es necesario para conservar la imagen pública de la empresa, o para mejorar
las ventas, o para mantener la tradicional uniformidad de todos los
trabajadores, etc. Todo esto no acredita, sin embargo, la legitimidad. Ésta
depende de que la norma, además de estar justificada por la organización, sea
legítima. En caso de conflicto irresoluble, esto lo decidirá, como es sabido, el
tribunal ordinario, que representa la justicia legal (lo socialmente legítimo).

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TRES VISIONES DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA

Concepció Función principal Tipo de obligación Forma de adhesión

n del
código
Marco de Expresiva: mostrar Condicional: si el Variable: depende
Referencia la cultura destinatario se identifica del nivel de adhesión
corporativa. con la organización, se a la organización.
sentirá obligado.
Instrument Control: dirigir Condicional: si la Variable: depende
o de eficazmente las organización posee de la percepción del
control conductas. mecanismos poder de la
sancionadores eficaces, organización.
el destinatario se sentirá
obligado.
Parte de la Ética: ayudar a que Incondicional: el Independiente del
moralidad todos actúen destinatario debe poder de la
correcta y interiorizar las normas organización o de la
virtuosamente. hasta hacerlas “parte de adhesión personal a
su carácter”. la misma.

LOS CÓDIGOS ÉTICOS CORPORATIVOS

Representan la autorregulación de las organizaciones, y la autorregulación

posee más fuerza normativa que las reglas impuestas por otros. Aunque como
ciudadanos todos participamos en la elaboración de las leyes a través de los
mecanismos de la democracia formal, ellas no tienen por qué reflejar nuestras
convicciones personales, ya que se establecen sobre un consenso o
compromiso que implica cesiones de todos. Acatar una ley, incluso como ley
surgida de nuestra propia libertad como miembros de la comunidad política, no
significa necesariamente estar privadamente de acuerdo con ella (lo cual hace
necesaria la coacción para evitar que las inclinaciones normativas privadas, a
las que llamamos prudencia o interés propio, se impongan a las normas
comunes). La legislación, por tanto, tiene un “componente político”. Aunque se
pueda reconstruir como fruto de la voluntad autónoma única de la comunidad,
es de hecho la mayoría de las veces el fruto de una transacción. La “objeción
de conciencia” y otros mecanismos legales reconocen esta peculiaridad de la
legislación y tratan de compatibilizarla, en casos particularmente conflictivos,
con la libertad individual.
La autorregulación voluntaria carece de este componente “político” y, por tanto,
suprime algunos de estos problemas. La adhesión a la autorregulación será, en
consecuencia, más profunda, y por tanto menor la necesidad de coacción. La
organización que elabora cuidadosamente su propio código de conducta y lo
propone para que sea voluntariamente asumido por sus miembros refuerza su
compromiso normativo como organización, incluso aunque las demandas del
código sean más modestas que las de la ley.

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Una segunda razón que avala la pertinencia de los códigos de conducta

se aplica a aquellos que asumen el respeto a la legalidad como uno de sus
principios (la inmensa mayoría).
Aunque parezca que esto no añade nada al hábito de cumplir la ley, es un error
pensar así. Añade un compromiso público y consciente con la legalidad. Tal
compromiso puede ser trivial en el caso de los individuos. Primero, porque las
leyes se van a imponer de todos modos, tanto si las abrazamos públicamente
como si no. Segundo, porque son las acciones las que expresan la adhesión (o
rechazo) individual a las leyes, no las declaraciones. Pero en el caso de las
organizaciones, el compromiso público es un dato de singular importancia,
tanto para los agentes externos como para los propios miembros. Reconocer el
respeto a la ley como principio de conducta compromete y expone a la
organización. Es una señal (normalmente de la dirección) sobre cómo han de
conducirse los miembros en casos dudosos (aquellos en que es práctica
común bordear la ley). Si esta señal no es contradicha por otras, sirve para
facilitar algunas decisiones difíciles y aclarar cuál es la posición de la
organización, lo que legitima sus decisiones y favorece la integración. También
es una señal hacia los agentes externos, porque les informa inequívocamente
sobre qué esperar de la organización y sus miembros, y posiblemente les hace
descartar ciertas actitudes o propuestas, con lo que a largo plazo contribuye a
la justicia y transparencia en las relaciones. Entre los agentes externos se
cuenta, por supuesto, la administración. Ante ella, el principio de legalidad se
traduce en la voluntad permanente de cumplir las normas y de poner remedio
inmediato cuando se detecta un incumplimiento (sea por desconocimiento o por
mala fe de un miembro). La mala fe de la organización como tal esta
descartada, si se ha de estar a la altura del compromiso adquirido.

En definitiva, el principio ético expreso de respeto a la legalidad no

equivale simplemente al hecho de cumplir la ley. Al manifestar un compromiso
público, se informa de antemano sobre la intención de la organización, y ese
dato no está contenido en la legislación ni en sus mecanismos coactivos de
garantía. Representa, por tanto, un conocimiento público añadido con el que la
organización contribuye al objetivo de las leyes (la justicia y el bien común), y
en esa medida es un factor que tiene sentido promocionar en paralelo a la
legislación.

Además de su parte normativo directo, los códigos corporativos cumplen una

importante función educativa. Esta puede analizarse desde una triple
perspectiva:

1. Los códigos sirven como elemento de inducción de los nuevos miembros

de la organización. Les informan de los valores y prácticas corporativas.
Algunos de estos valores serán nuevos para ellos y suponen cierta
resocialización. Los códigos podrían fomentar sus valores y virtudes, al
requerir de ellos actitudes y acciones determinadas. Además, los
códigos especifican como incorrectas o indebidas acciones que algunas
personas habrían considerado correctas de otro modo, o sobre las que
no habrían creído que tuvieran importancia. Al hacer eso pueden

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despertar la sensibilidad moral de las personas de un modo que la ley

difícilmente logra, ya que no se percibe como autorregulación, según
comentamos.
2. Los códigos y otros documentos forman parte del proceso de
aprendizaje de la organización. Mediante sus políticas y compromisos
expresos, la organización se piensa a sí misma, se como en un espejo,
a veces como es, a veces como quiere ser. Los códigos inician un
proceso que puede conducir a la transformación de la organización y sus
directivos. Por tanto los códigos no son sólo una serie de reglas para las
personas, son además parte del conocimiento que la organización
genera y que puede emplear para incrementar su valor.
3. Por último, la organización comprometida y sus miembros ofrecen un
ejemplo a la sociedad. La organización se relaciona con los agentes
externos, y éstos se verán influidos por las actitudes, hábitos y modelos
de comportamiento de la organización. Pensemos en el liderazgo de las
corporaciones que implementaron las primeras políticas de atención al
cliente de tipo “si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero”: la firme
resolución de adoptarlas, generó credibilidad, ésta conllevó la adhesión
de los agentes externos (consumidores, administración, inversores, etc.),
y esa adhesión produjo valor para todos.

5.3.1 Características básicas de un código corporativo

En cuanto a las características formales del documento o documentos en que

se contenga el código, hay que definir al código de conducta como un
documento directivo u orientador para las personas, no para la organización; no
debe confundirse con los planes y las políticas de la empresa, o con las
declaraciones de misión, visión y valores de la misma. Si, como sucede con
frecuencia, estas declaraciones o políticas se incluyen en el mismo documento
que el código de conducta, han de distinguirse claramente. El código
propiamente dicho debe estar escrito en un lenguaje comprensible, evitando
términos abstractos y la excesiva complejidad. Incluso cuando el tema sea por
su naturaleza complejo o enrevesado (por ejemplo, las normas específicas
sobre la cortesía respeto a los proveedores o clientes), el código tratará de
emplear una redacción clara, ordenada y comprensible para sus destinatarios.
El código ha de ser consistente o coherente. Esto quiere decir que los valores
de la organización que lo orientan, o los principios que lo inspiran, no deben
contradecirse. También suele hablarse de la coherencia entre los valores
organizacionales y los valores sociales dominantes. Desde luego que una
organización cuyos valores entrasen en un conflicto muy agudo con los valores
sociales perdería su legitimidad. Así, por ejemplo, los valores de las
organizaciones españolas no deberían contradecir los principios
constitucionales.
Hay que señalar, que los códigos deben de ser específicos: han de ser
propios de cada organización. Cada organización tiene un objeto diferente,
unas áreas de acción distintas, grupos de afectados distinguibles y problemas
característicos de sus sector o de su zona de implantación. El carácter
distintivo de cada organización, sumado a veces a la voluntad de los

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fundadores, da lugar a culturas específicas. Los códigos expresan, con sus

recomendaciones y directrices, la cultura de la organización, sus objetivos y su
visión de la sociedad.
En estrecha relación con esto, García Marzá afirma que el proceso de
elaboración de criterios, publicidad, implantación y mejora de los aspectos
éticos ha de contar con la participación de todos los afectados. Se puede
decir, por tanto, que los códigos, como medio de institucionalización, han de
formar parte de procesos abiertos. No pueden expresar únicamente la voluntad
de los propietarios o de los directivos de la organización, han de dar entrada a
las preocupaciones, intereses y deseos de agentes externos.
Otro rasgo esencial de un código eficaz es la revisabilidad e implantación:
debe prever la posibilidad de su propia modificación, y entenderse siempre
como un documento que va a evolucionar. La revisión de los documentos
normativos garantiza su vigencia y su aceptación por parte de los destinatarios.
El código, por otro lado, ha de acompañarse de la clara voluntad de ser
implementado, mostrar la decisión de hacerlo efectivo, de ello dependerá gran
parte de la legitimidad y la credibilidad del documento y de todo el proceso. Por
ejemplo, puede reclamar informes, facilitar las quejas o las denuncias por
incumplimiento, realizar evaluaciones éticas, o delegarlas en consultoras
especializadas, etc.
Por último, como último rasgos de los códigos de ética: su carácter
procedimental, es decir, el hecho de que su contenido debería referirse a los
procesos de la gestión más que a los objetivos de la misma. El carácter
procedimental de las normas garantiza que se podrán aplicar para solucionar
todos los casos; las convierte en normas abiertas.

Documento Origen Objetivo Función

Declaración de Fundadores, Expresar los Definición de la
valores consensuado. valores identidad
corporativos. corporativa.
Códigos de Consensuado (bajo Regular las Implantación
conducta impulso de la conductas de los coherente de los
corporativos dirección). miembros. valores.
Políticas Dirección. Señalar objetivos. Estratégica.
Normas Organizaciones o Implantar sistemas Garantía frente a
armonizadas entidades de gestión. terceros.
normalizadoras,
organismos
públicos.
Tipos de documentos formales de la ética corporativa

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Institución Función

Comités de ética - Vigilar el cumplimiento de

Formación
Defensor del cliente
Defensor del accionista
Director de cumplimiento
Políticas de puertas abiertas
códigos y otras normas.
- Resolver conflictos y
dilemas.
- Interpretar las normas.
- Servir de vías de
comunicación.
- Difundir los valores y
cultura corporativos.
- Integración de nuevos
miembros.
- Servir de garantía para interesados
externos.
- Asegurar el cumplimiento
normativo.
- Dirigir la implantación de
normas y sistemas de
gestión.
- Comunicación exterior en
materia de responsabilidad
social.
- Facilitar la comunicación.

Líneas directas - Facilitar la denuncia

Instituciones materiales de ética corporativa y sus funciones

6. EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS CÓDIGOS

- DISEÑO DEL DOCUMENTO

La fase central del proceso de elaboración consiste en redactar el documento

que contiene el código corporativo.
La redacción de un primer borrador puede encargarse a un miembro o
comisión del consejo de administración (o bien a una comisión compuesta por
representantes de varios grupos dentro de la organización). En cualquier caso,
esta tarea deben realizarla pocas personas, bajo la supervisión de la dirección
y con participación del gabinete jurídico de la organización, o en su defecto con
presencia de algún asesor jurídico. La idea es elaborar un documento de
trabajo que sirva como base para la discusión. Este documento debe tener en
cuenta cuatro datos capitales: en primer lugar, los valores corporativos tal como
han quedado especificados tras la fase preliminar (aunque aún están sujetos a

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revisión); en segundo lugar, los principios éticos universales implicados por la

ciudadanía de la organización (comunes a todos los individuos de la sociedad),
tales como legalidad, justicia, responsabilidad, cooperación o solidaridad, etc.;
en tercer lugar, las obligaciones legales de la compañía y sus miembros; en
cuarto lugar, los aspectos más conflictivos de la organización; por ejemplo, las
empresas de dedicadas a la minería o energía han de prestar especial cuidado
a su responsabilidad medioambiental, ya que su potencial destructivo es
enorme; las empresas de servicios dedicarán un cuidado especial en las
relaciones con los clientes; las organizaciones sin ánimos de lucro se centrarán
en la integridad de sus miembros o en uso eficaz de sus recursos, etc. En
definitiva, la redacción del documento ha de concertar los principios éticos
universales con las características singulares de la organización.

Dentro de este esquema general, los códigos pueden ser muy

diferentes: Propongamos que sean analíticos, que se dividan por áreas de
gestión o de actividades. De este modo resulta más fácil estructurar las
distintas normas y adaptar el código a posibles sistemas de gestión ya
implantados. Sin embargo, hay organizaciones que prefieren estructurar sus
códigos por temas, o centrarse sólo en dos o tres asuntos cruciales en los que
la empresa quiere hacer más hincapié.
Son desgraciadamente frecuentes las formulaciones muy generales, las meras
declaraciones de intenciones. Tales modelos resultan imposibles de evaluar y
dejan en la penumbra un gran número de situaciones. Y como muchos de los
destinatarios de un código perciben que lo que éste no prohíbe está permitido,
esas declaraciones genéricas pueden plantear más problemas que los que
resuelven.

Sería, por tanto, deseable que el borrador trate de incluir tantos temas
relevantes como sea posible. Para ello es conveniente elaborar una lista de
áreas de gestión relevantes de la empresa: producción, recursos humanos
(empleados), alta dirección, clientes o consumidores, proveedores, accionistas
e inversores, gobiernos y administraciones públicas, comunidad, medio
ambiente… Esta lista corresponde también, normalmente, con grupos de
afectados y con conflictos éticos típicos.
En ocasiones será conveniente la asesoría de expertos para redactar el código.
Los consultores pueden aportar clarificación sobre conceptos éticos
fundamentales, ayudar a estructurar el documento y, sobre todo, aconsejar
para que el código pueda ser eficazmente implantado y llegar a ser verificable.

Una vez redactado un borrador del código de conducta, éste debe

presentarse ante los distintos grupos dentro de la organización para ser
discutido. La distribución y discusión del borrador puede organizarse de varias
formas, pero en cualquier caso la dirección debe asegurarse que el proceso es
verdaderamente participativo. No basta con distribuir copas del documento y
pedir que cada cual deje sus sugerencias en un buzón. No bastan con reunir a
los representantes sindicales (si los hay) para conocer su opinión. Se trata de
lograr que los miembros de la organización conozcan el documento, que
comprendan lo mejor posible la parte que más les afecta, que entiendan que el
conocimiento y discusión de este documento forma parte de una política

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encaminada a mejorar la organización y que para lograrlo es necesaria la

colaboración de todos. También deben saber que el documento final será
obligatorio y que su incumplimiento podrá implicar sanciones, de modo que si
algunas de las normas incluidas en el borrador les parecen excesivas o
imposibles de satisfacer, deben anunciarlo ahora.
El proceso de discusión debe ser, en definitiva, participativo y orientado a la
comprensión del documento y sus implicaciones. Ciertamente, esta tarea se
encontrará con el recelo o el escepticismo de muchos trabajadores y con
dificultades técnicas de todo tipo. En organizaciones muy grandes es
literalmente imposible conocer la opinión de todos los miembros, y habrá que
emplear técnicas como los “grupos focales”, entrevistas, sondeos de opinión y
otros recursos de la investigación sociológica.

Lozano afirma que “el texto de los códigos éticos empresariales no se

puede disociar del contexto de la vida y las dinámicas de la empresa”.
Se trata de que participen en el proceso todos los potenciales afectados por la
vida de la organización, por sus decisiones y sus políticas. A partir de las
discusiones del documento inicial se producirán revisiones y modificaciones del
mismo, que pueden ser sometidas a nuevas discusiones. Este proceso se
prolongará hasta que exista la convicción de que se han hallado puntos
comunes o soluciones equilibradas. Las sucesivas versiones del texto han de
mantener la coherencia y los objetivos o visión más general de la organización.

Al final del proceso de sucesivos contactos y revisiones del documento

original (que se modificará tanto como sea necesario, e incluso puede llegar a
descartarse por completo para proponer otro distinto, los encargados de la
redacción del código entregarán un texto definitivo a los directores de la
organización: consejo de administración, dirección general, etc), que lo
aprobarán para incorporarlo como parte de la política corporativa.

- IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO
El plan para su implantación incluye necesariamente la publicidad del
documento, la formación y el compromiso de evaluación y revisión (mejora)
continua. También conviene que incluya otros recursos (pequeñas ceremonias,
talleres, evaluaciones o auditorias externas, implantación de líneas de
denuncia, etc.), que facilitan la integración del código en la vida corporativa y la
adhesión de todos los miembros de la organización al mismo.
Corresponde en primer lugar a los directivos dar publicidad al documento, Si
éste no contiene la declaración de valores y visión de la organización, conviene
que una carta del presidente o el director general acompañe al documento que
habrá de distribuirse. Esa carta debería expresar los valores de la organización
y el compromiso con la política que representa el código, así como la voluntad
de implantarlo. Es útil que la adopción del código corporativo quede marcada
con alguna ceremonia formal, en la que participen todos los miembros de la
organización, firmando por ejemplo un documento de adhesión, o bien
verbalmente, pronunciando su adhesión expresa en un acto público.
Una vez que el código es conocido por los miembros de la organización (y
en caso necesario también por los agentes externos) debe integrarse en los

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planes de formación de la empresa. Puede ofrecerse a los miembros de la

organización formación sobre ética general o ética empresarial, o puede
ofrecerse una formación específica en relación con el código adoptado,
enfocada hacia la difusión, interpretación e implantación del código en cada
sección o departamento de la organización. Así, los manuales de bienvenida y
los cursos de formación deberían incluir tanto el código como las explicaciones
mínimas para que los nuevos miembros reconozcan el compromiso de la
organización con estas normas y la importancia de satisfacer las expectativas
que los demás, y la sociedad, depositan en las personas que representan la
organización.
Conocido e implantado el código, la dirección debe mostrar su
compromiso con los valores y normas que contiene. Este compromiso debe
combatir dos sospechas perniciosas:
- Que toda la política ética es una mera operación de imagen.
- Que es una iniciativa bienintencionada, pero inservible o inaplicable en
el duro día a día de la vida empresarial.

Corresponde a la dirección hacer del documento una pauta de acción vigente.

Para ello puede ayudarse de ciertos recursos institucionales: nombrar un
“defensor del cliente”, un “responsable del cumplimiento ético”, implantar y dar
poder a un “comité de ética”, garantizar una línea directa de quejas y denuncias
relacionadas con violaciones de código de ética, etc. La dirección ha de
transmitir sin duda que el código no es una pieza retórica, sino una parte del
funcionamiento de la organización, y que ser miembro de la misma implica
estar vinculado por el mismo y demostrarlo en las conductas de cada día.

Los códigos pueden contener o no referencias a las sanciones por

incumplimiento, esto depende mucho de la cultura de cada organización. Como
mínimo, los códigos de conducta deberían condenar las prácticas gravemente
ilegales de los miembros de la organización, y obligar a la denuncia de tales
prácticas ante la autoridad competente. En cualquier caso, las violaciones del
código, coincidan o no con acciones ilegales, deben dar lugar a algún tipo de
sanción, que por leve que sea, garantiza la legitimidad del código ante sus
destinatarios. Pasar por alto los incumplimientos erosiona el valor normativo del
documento hasta hacerlo inservible.

La verificación del seguimiento del código puede requerir, como otras fases
de este proceso, el apoyo de mediadores especializados. Esto puede ser
particularmente necesario cuando el código forme parte de un sistema
completo de gestión de la responsabilidad corporativa, En este caso serán
pertinentes auditorias periódicas, internas o externas, como parte del
seguimiento del código corporativo.
Mediante el seguimiento del código se persigue mantener su vigencia y lograr
que su efecto sea permanente en la organización, así como modificar los
aspectos que hayan resultado fallidos o que requieran transformaciones debido
a cambios en la sociedad o en la propia organización. El propio código, o la
política de ética corporativa, debe contemplar un mecanismo de revisión
ordinario, previendo incluso los plazos en que debe hacerse.

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- INCUMPLIMIENTO Y REVISIÓN

Murphy (1998) recomienda iniciar un proceso de intensa revisión o “reparación

ética” de la organización que sigue los siguientes pasos:

1. Contratar a un investigador independiente que emita un informe sobre el

incumplimiento o la mala conducta observada. Murphy recomienda a
antiguos funcionarios la alta credibilidad.
2. Escribir una nueva política ética (o de implementación del código
violado) y distribuirla a todos los trabajadores con al instrucción cara de
no ignorarla.
3. Aumentar la formación mediante consultores, cursillos, vídeos sobre
temas como el acoso sexual o los sobornos, etc.
4. Instalar una línea directa de denuncias. A ser posible deber ser un
número de teléfono que todos los empleados conozcan y a través del
cual tengan un método rápido y sencillo de expresar sus quejas
(manteniendo el anonimato si es necesario).
5. Contratar a un empleado supervisor de la ética corporativa dedicado a
esta tarea a tiempo completo. Sus funciones serán investigar las quejas
y denuncias, supervisar las políticas de formación, y mantener al día las
normas, códigos y políticas éticas en la empresa. Esta función puede
depender de un comité de ética.

Este proceso, u otros parecidos, tienen la misión de mantener la vitalidad de los

códigos, y aseguran a los empleados la determinación de los directivos en su
compromiso con la ética.
En conjunto, el proceso de implantación y el seguimiento de los códigos
persigue que la organización y cada uno de sus miembros interioricen las
normas éticas auto impuestas. Se logra así un aprendizaje moral que hace
cada vez más fácil tomar decisiones éticamente justificadas y acordes con la
cultura y las políticas de la organización, lo que reduce costes de comunicación
y transacción internas, minimiza los casos de conflicto y permite desarrollar un
carácter sólido que se transmite fuera del grupo.

7. CONTENIDOS Y ESTRUCTURA DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA

a) La división funcional y las áreas de gestión

Una buena manera de concretar esas obligaciones es a partir de que la ética

corporativa ha de plasmarse en la gestión empresarial, y, por tanto, la
estructura del código debe reflejar las áreas de gestión de la organización.
La razón principal para elegir esta opción es puramente funcional. La gestión
de las empresas complejas está dividida en áreas o departamentos más o
menos independientes (personal o recursos humanos, comercial, proveedores,
producción, dirección y administración, etc.). La división funcional permite la
especialización en competencias, y también permite trabajar con principios de

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gestión específicos adecuados a los objetivos de cada área, en el marco de los

fines generales de la organización. Cada área funcional significa un rango de
interacciones y de posibles conflictos diferentes. En cada departamento no sólo
las actividades son diferentes, sino que los valores y las percepciones que se
van forjando entre las personas al realizar esas actividades también difieren.

Esto ocurre por la naturaleza de las actividades y también por la

naturaleza de las normas en cada caso. Por ejemplo, en el departamento de
recursos humanos los derechos de los trabajadores se han de tener siempre
presentes: el “marco normativo” de ese departamento es el Estatuto de los
Trabajadores y el Convenio colectivo del sector o de la empresa, si existe. En
el departamento de ventas, el “marco normativo” es la legislación sobre
consumo, y los usos y costumbres de la industria. Los principios más generales
de la organización pueden ser comunes y compartidos, pero hay criterios,
valores y desde luego normas, que sólo tienen sentido en el contexto de un
área de gestión concreta. Por eso nos parece que el documento de ética
debería reflejar en lo posible la estructura funcional de la empresa.
Además, la división por áreas de gestión y por procesos específicos es la
estructura habitual de los sistemas normalizados de gestión de la calidad y de
gestión medioambiental, de los que debería ser complementario un sistema de
gestión ética. La división funcional ayuda a conseguir la integración entre
sistemas de gestión.

b) La teoría de los grupos de interés

Hay una segunda razón para elegir esta división, y es que las áreas de gestión
suelen ocuparse, más o menos, de un grupo de afectados o interesados. De
este modo, la división funcional se hace cargo, en parte, de la teoría de los
grupos de interés (stakeholders), que es ya un enfoque clásico en la literatura
sobre responsabilidad corporativa. De hecho, el primer principio de la mesa de
Caux alude a esta visión de la empresa.
La teoría de los grupos de interés significó una revisión de la concepción de la
empresa capitalista como una red de relaciones contractuales y de agencia en
la que todos eran en última instancia responsables ante el principal. Esta visión
tan simple comenzó a ser revisada desde 1963, cuando surge la palabra
inglesa stakeholder para referirse a la rendición de cuentas ante personas o
grupos que no son exactamente accionistas, pero que también tienen
expectativas legítimas sobre la empresa; unas expectativas que han de tenerse
en cuenta, porque si no se satisfacen la empresa puede perder la confianza de
estos grupos, y ello puede llegar a ponerla en peligro. Los grupos de intereses
no poseen acciones, pero también pueden hacer zozobrar a la organización:
por ejemplo, los trabajadores mediante una huelga, los clientes mediante un
boicot, las asociaciones en defensa del medioambiente mediante la presión
social, las administraciones públicas mediante una legislación restrictiva, etc. A
su vez, estos grupos son afectados por los resultados de la empresa, en la
misma o mayor medida que los propios accionistas. De manera que, según la
teoría de los grupos de interés, la empresa no es una red nítida de relaciones
legales y contractuales, sino una red de dependencias mutuas, en la que los

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intereses y expectativas de distintos grupos pueden verse afectados de diversa

manera, y la satisfacción de todos ellos es necesaria para mantener el
equilibrio del conjunto.
En esa red de dependencias mutuas, la dirección no estaría actuando
correctamente si únicamente intenta satisfacer la expectativa de beneficios de
los propietarios o accionistas, sin atender a las expectativas legítimas de otros
afectados. Existe una obligación tanto estratégica como moral de tener en
cuenta a todos los interesados, de considerar sus opiniones y sus necesidades
a la hora de trazar las políticas y los planes de gestión de la empresa. Esa
obligación se funda en razones de eficacia a medio plazo (pues la empresa
depende de estos grupos) y en razones éticas, derivadas de la naturaleza de la
empresa como red de interdependencias mutuas entre grupos y personas con
igual dignidad y derechos.

Pues bien, las diversas áreas de gestión de una organización típica se

especializan, por así decirlo, en las relaciones con un grupo de afectados
principalmente. De este modo, la división por áreas de un hipotético código no
sólo reflejaría la estructura de la organización, sino que permitiría revisar las
responsabilidades concretas que la empresa ha de enfrentar ante cada grupo
de interesados (y los grupos entre sí). Esta división es necesaria incluso desde
el punto de vista del análisis ético de los compromisos de la organización. Los
compromisos que una organización debe asumir frente a las asociaciones
vecinales son de naturaleza ética diferente de los que debe asumir frente a sus
empleados, y éstos diferentes a los que asumirá frente a la competencia, etc.

c) Áreas de gestión propuestas

Se distinguen hasta nueve áreas de gestión, naturalmente, no todas las
organizaciones tienen una estructura que encaje en esa división: algunas
tienen más departamentos, otras menos. Hay áreas que son completamente
irrelevantes, o inexistentes, en ciertos tipos de organizaciones. Pero con un
pequeño esfuerzo de adaptación, se verá que las propuestas pueden aplicarse
a muchos tipos de organización e instituciones.
Para cada área de gestión se identifican los afectados principales, se discuten
los principios básicos y se proponen normas generales. Hay temas básicos que
deben incluirse siempre en relación con cada área de gestión. Se mostrará
cómo han sido normativamente resueltos esos temas en algunas
organizaciones relevantes.

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Las áreas de gestión que vamos a distinguir son:

 Alta dirección
 Relaciones con accionistas
 Empleo y relaciones entre los miembros de la organización
- Relaciones con proveedores
- Atención a los clientes
- Aspectos relacionados con la competencia y el mercado
- Cuidado del medio ambiente
- Responsabilidad social en sentido estricto
- Relación con las administraciones públicas

La alta dirección, hace hincapié en que como responsables máximos de

las políticas y los resultados corporativos, los directivos han de asumir el
liderazgo también en materia de compromiso ético y social de la organización.
De este modo, la directiva ha de ser ejemplar y, en el caso ideal, tratará de
combinar las actitudes que pueden conducir a que la organización adquiera un
perfil de responsabilidad y una “conciencia” moral a través de las prácticas y
conductas de sus miembros.

Los directivos deben de tener claro la clase de impuso u orientación que

desean dar a la organización, es necesario que el compromiso sea firme y
realizable, y esto sólo se puede lograr si se abren puertas a la consideración y
la participación de los interesados. Así, una primera obligación de la dirección
es promover el diálogo y el intercambio entre los implicados en la organización,
para hacer aflorar el verdadero perfil ético de la misma.
Este perfil establecerá las políticas factibles en la organización, una vez
implantadas, deberá promover el compromiso de todas las partes con los
valores e ideales de las mismas. Las estrategias pueden llevarse a cabos sin
compromiso alguno por parte de quienes las ejecutan. Por ejemplo, una
estrategia de ventas puede implantarse suponiendo que los vendedores están
comprometidos únicamente con su propio beneficio. Entonces se emplean
incentivos que tienen que ver con la remuneración. Los vendedores pueden
considerar que la estrategia de ventas es equivocada, pero si tienen el
incentivo económico suficiente la llevarán a cabo, tal vez con éxito pese a la
falta de convicción. Sin embargo, una política de gestión ética ha de estar
basada en un compromiso asumido por la dirección, compartido también por
cada persona de la organización, e incluso por personas externas a la misma.

Una vez establecido el compromiso ético de la organización, la dirección

tiene el papel esencial de dar ejemplo y demostrar ese compromiso en todas
sus relaciones y actuaciones. En primer lugar otorgando al código corporativo
importancia, bien presentándolo en público o haciendo una firma pública del
mismo, bien incluyéndolo en los contratos de trabajo de los empleados, o bien
planeando seminarios y sesiones de información y formación, etc. Si el código
ha de ser obligatorio para todos los empleados, mucho más para los directivos,
quienes habitualmente han de suscribir unas reglas más estrictas de conducta
debido a su posición, la información especial a la que acceden y a su
cualificación profesional y laboral.

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Las normas específicas para la alta dirección se refieren sobre todo al conflicto
de intereses y al uso de información privilegiada

La teoría de la agencia y el análisis económico del comportamiento

humano (Becker, 1976) encontraron la solución a las “tentaciones” de los
directivos, y el consiguiente fracaso de las organizaciones, con un recurso
puramente técnico y externo: alinear los intereses de los directivos y la
organización a través del salario. Las políticas de salarios variables,
dependientes de los resultados de la gestión (en forma de opciones sobre
acciones, participación en beneficios, etc.), tratan de incorporar un incentivo
personal para que los directivos antepongan los intereses corporativos a
cualesquiera otros. Estos recursos son legítimos y eficaces y, de hecho, la
mayor parte de compañías han incorporado la remuneración variable; pero no
eliminan, sino que acentúan, el carácter esencial del compromiso de lealtad
subyacente. Los directivos que deseen impulsar el compromiso ético de sus
organizaciones deben hacer explícito ese compromiso de lealtad e ir más allá
de los incentivos económicos y de las obligaciones contractuales. Algunas
ideas para hacer efectivo ese compromiso, en parte tomadas del Código
Olivencia y el Informe Aldama, y en parte sugeridas por textos especializados y
documentos normativos, son las siguientes:

 Hacer declaraciones de bienes e intereses personales al aceptar cargos

directivos de gran responsabilidad.
 Firmar cartas públicas de compromiso de lealtad o fidelidad a la
organización y de confidencialidad de la información.
 Cumplir estrictamente la ley en lo que se refiere a las limitaciones para
realizar transacciones bursátiles. Atenerse a las recomendaciones legales
y éticas (voluntarias) sobre la supervisión de las transacciones por un
“comité de cumplimiento normativo”.
 Extender las obligaciones principales a la familia cercana.
 Comprometerse formalmente a no trabajar para la competencia por un
tiempo determinado después de romper la relación con la compañía.
 Comprometerse formal y públicamente a cumplir y fomentar el
cumplimiento del Código Corporativo, incluso aceptarlo como parte del
contrato, de modo que su incumplimiento se considere violación
contractual y dé lugar a acciones legales de la organización contra el
directivo.
 Establecer mecanismos independientes de control de las designaciones y
sustituciones de los directivos.
 Mantener un sistema de verificación del cumplimiento de las
recomendaciones del Código de Buen Gobierno, tanto si se trata de una
sociedad cotizada como si no.
 Promover la cohesión de la organización, sin renunciar al respeto a la
pluralidad de puntos de vista y culturas que pueden darse dentro de la
misma. Consensuar y revisar la “Visión y Misión” corporativa de modo que
puedan ser inspiración para todos los miembros de la organización, sin
que nadie se sienta excluido.

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 Promover el logro de dos imperativos: maximizar la creación de valor en

la empresa y distribuir correctamente ese valor. Dentro de este marco
imperativo se buscará la viabilidad a largo plazo de la empresa.
 Finalmente, la dirección debe asumir el liderazgo en cuanto a la
orientación ética de la organización, promoviendo el debate y la
redacción de políticas y códigos éticos; si éstos no existe, estableciendo
el pertinente comité de ética, implantando en su caso un sistema integral
de gestión ética o de responsabilidad social, etc.

En las sociedades capitalistas, las relaciones con los accionistas son de

particular importancia. Las relaciones de la dirección con los accionistas y con
los mercados de valores están fuertemente reguladas, tanto por normas legales
como por códigos voluntarios. La razón es que se trata de los dos grupos con
mayor poder en las organizaciones (los propietarios y los gestores), y sus
conflictos de intereses pueden dar lugar a perjuicios graves para pequeños
accionistas, trabajadores, comunidades locales, etc.
De los ejemplos de conflictos de interés entre los accionistas e inversores y los
altos directivos de las organizaciones pueden indicarse los siguientes:
El grado de esfuerzo de los empleados.
Beneficios “adicionales” del puesto de trabajo.
La diversificación del capital humano: A los accionistas les podría interesar
especializar mucho a los empleados, para que tengan dificultades de
movilidad a otras empresas. El interés de los altos directivos es justamente
el contrario, adquirir capacidades que aumenten su “capital humano”.
El uso de información privilegiada.
Las subinversiones: Hay ocasiones en que los propios accionistas pueden
perjudicar a la compañía al anteponer sus intereses a los intereses
colectivos.

Dentro del empleo y relaciones entre los miembros de la organización, hay

que hablar de la relación laboral y sus problemas ya que se ha conformado
como un tipo especial de relación de gran importancia en las economías de
todo el mundo. La relación laboral es una relación contractual por la que una
persona se obliga a trabajar para otra el número determinado de horas al año,
o a realizar una labor determinada en un período establecido, y la primera se
obliga a cambio a pagar un salario y proporcionar los medios para ese trabajo.

En las organizaciones actuales, la relación laboral liga a las personas

con su organización y con los restantes miembros de la mima mediante
múltiples conexiones formales e informales. Las personas “son” la organización
y “pertenecen” a la organización. Los empleados están al servicio de la
organización, quedando parcialmente sometidos a las decisiones de sus
superiores jerárquicos. Pero muchas veces ponen la organización a su servicio
para alcanzar sus metas personales: sus ambiciones profesionales, sus
proyectos de vida…
Atendiendo a los principios y normas, diríamos que son la justicia y el respeto a
la dignidad de todos, o el respeto mutuo.

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La justicia debe traducirse como el cumplimiento de buena fe de las leyes y

reglamentos aplicables, lo que incluye las reglas internas de funcionamiento.
El respeto se plasma en algunos derechos especiales (sindicación, negociación
colectiva o participación), que tienen como contrapartida la obligación de tener
en cuenta el punto de vista de los empleados en la vida de la organización.

De la consideración de cada persona como digna del máximo respeto se

derivan también las obligaciones de compañerismo, tales como la disposición a
la ayuda mutua y la cooperación en beneficio de la organización, la no
interferencia en una esfera de autonomía de cada persona , y la obligación de
ayuda en caso de que alguien en la organización sufra en nuestra presencia el
menosprecio de su dignidad.

También se deriva del respeto debido a cada persona el conjunto de

“cuidados” y “atenciones” hacia miembros de la organización que ésta podría
imponerse como parte de su compromiso ético con al sociedad, tales como
adoptar una actitud a favor de los colectivos más afectados por el desempleo,
promover la integración laboral de personas con discapacidades, implantar
medidas para ayudar a los empleados con responsabilidades familiares
(horarios flexibles, guarderías en los centros, etc.), establecer sistemas de
promoción basados en el mérito, eliminar el nepotismo, fomentar la seguridad
en el empleo, garantizar compensaciones y reconocimientos adecuados, etc.

En cuanto a las relaciones con proveedores, han de tomar decisiones

sobre asignación del gasto de la organización, esta situación genera uno de los
problemas más típicamente tratados en los códigos corporativos: la aceptación
de sobornos para favorecer a algunos proveedores, en detrimento de la
eficacia de las decisiones de compra de la empresa.
Al margen del problema, las relaciones con los proveedores dan
frecuentemente la medida de responsabilidad de una organización. El objetivo
es alcanzar un equilibrio entre exigencia, control, confianza y cooperación. Este
equilibrio es particularmente necesario en el frecuente caso de que la
organización compradora sea mucho más fuerte que sus proveedores. Hay
empresas que dependen para sobrevivir de los contratos que obtienen de
grandes compañías. En esos casos se puede defender que las obligaciones y
responsabilidades mutuas van más allá de lo puramente contractual.
La gestión de las relaciones con los proveedores da lugar, así, a dos grandes
cuestiones que los códigos corporativos no debería obviar: las
responsabilidades de los encargados hacia la organización, y las
responsabilidades de la organización hacia sus proveedores en general.

El destinatario final de la actividad es el consumidor, éstos necesitan de

las industrias para obtener los bienes y servicios que desean y demandan ,
para mantener el estilo de vida y el nivel de bienestar que hemos llegado a
disfrutar. Este sistema económico está diseñado para que esta necesidad
recíproca sea satisfecha con beneficio para todos.
Sin embargo, el beneficio mutuo es difícil de lograr cuando una de las partes es
mucho más poderosa que la otra, como sucede entre las grandes
organizaciones y las familias e individuos, los “consumidores” por antonomasia.

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Las técnicas de publicidad son tan sofisticadas y se emplean tan

masivamente que impiden pensar que somos realmente “libres” como
consumidores. El sistema actual de consumo de masas supone la inmersión de
cada uno de nosotros, como parte de nuestra socialización primaria, en un
esquema de vida y de valores que nos conforma y condiciona del modo que
limita efectivamente nuestras decisiones.
El Art 51 de la Constitución Española dice:
- Los poderes públicos garantizarán la defensa de los consumidores y
usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces, la seguridad,
la salud y los legítimos intereses económicos de los mismos.
- Los poderes públicos promoverán la información y la educación de los
consumidores y usuarios, fomentarán sus organizaciones y oirán a éstas
en las cuestiones que puedan afectar a aquéllos, en los términos que la
ley establezca.
- En el marco de lo dispuesto por los apartados anteriores, la ley regulará
el comercio interior y el régimen de autorización de productos
comerciales.

La competencia está muy condicionada por la legislación, los mercados

son instituciones primordialmente legales. Esto quiere decir que la ley, a veces
el acuerdo de los participantes, establece las reglas de cada mercado. En el
caso español, la Constitución establece las reglas básicas de la economía,
mientras que leyes concretas van especificando las reglas de cada sector. La
constitución reconoce en su artículo 38 la libertad de empresa en el marco de
la economía de mercado, aunque también dice que los poderes públicos han
de defender la productividad “de acuerdo con las exigencias de la
planificación”. En el artículo 33 reconoce el derecho a la propiedad privada y a
la herencia, aunque subordina los límites de estos derechos a su “función
social”.

En definitiva, la Constitución Española establece un sistema económico de

mercado, aunque reconociendo siempre el papel de la legislación en la
regulación del sistema, y subordinando el mismo a los fines de la sociedad. El
desarrollo de la economía española en las últimas décadas ha conducido a una
progresiva liberalización, y ello significa que ha predominado la defensa de la
propiedad privada y de los mercados competitivos sobre la planificación y el
establecimiento de limitaciones a los derechos de propiedad. Normalmente, las
reglas de los mercados protegen la competencia, porque de ella se derivan los
beneficios que se espera obtener de la institución.

De esto se desprenden algunas obligaciones básicas para todo participante

en un mercado competitivo: en primer lugar hay que respetar las reglas de la
institución (la Constitución y las normas económicas aplicables); en segundo
lugar, respetar los derechos, en particular el derecho de propiedad; en tercer
lugar, competir libremente. Este último puede hacerse sin violar formalmente el
derecho de nadie y sin infringir las leyes.
Algunas de las reglas de la competencia se basan en la buena fe de los
participantes y en la interpretación general del “juego limpio”. La ley no puede
prever todas las situaciones, y muchas veces simplemente confía en que las

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partes sabrán interpretar qué es en cada caso admisible como parte de la

competencia de mercado.

La responsabilidad ambiental de las empresas viene enmarcada en el

contexto de un consenso internacional acerca de la relevancia de la apuesta
por un desarrollo sostenible, que exige un firme cambio de perspectiva por
parte de las empresas a nivel internacional.
Este cambio parece estar produciéndose de manera lenta pero continua. De
hecho, es fácil detectar un rápido incremento en las medidas empresariales
encaminadas a la consecución de una adecuada gestión ambiental.
El concepto de desarrollo sostenible implica la conciliación entre la naturaleza y
la actividad económica humana, pues una vez que somos conscientes de que
sólo a costa de la aniquilación de la vida natural podría la economía seguir
creciendo al ritmo actual, el único desarrollo posible es un desarrollo sostenido
en el tiempo que, en palabras de una de las definiciones consagradas de este
concepto, “satisface las necesidades de la generación presente sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus
propias necesidades”.
El fin del desarrollo sostenible es, en esencia, un fin de carácter moral. En
primer lugar, porque supone haber resuelto positivamente el problema de si
queremos comprometernos o no con la existencia futura del ser humano, como
condición de toda moral. Hoy sabemos, que sólo nuestro empeño colectivo
podrá logra que la especie sobreviva y, con ella, también la reflexión moral.
Los principios éticos medioambientales que deberían inspirar la redacción de la
sección ambiental de un Código corporativo podrían ser:
 Principio de responsabilidad.
 Principio de precaución.
 Principio de publicidad.
 Derecho a un medioambiente sano
 Derechos de las generaciones futuras.
 Derecho a la salud.

El fundamento de la responsabilidad social es la idea de que las empresas

forman parte de la sociedad, y derivan parte o toda la riqueza que generan de
esa pertenencia y del apoyo que la sociedad les presta. Hay un apoyo
ostensible, pues las empresas se benefician de las infraestructuras y los
servicios públicos al igual que los demás ciudadanos, mientras que el uso que
hacen de ellos es mucho más intenso. Ciertamente, las organizaciones ya
devuelven parte de lo que toman de la sociedad en forma de empleo y salarios.
Más cuando los beneficios empresariales son muy elevados, puede surgir la
sospecha del desequilibrio: mientras que los beneficios de cierto producto se
diseminan por toda la sociedad, los perjuicios han de ser soportados casi
únicamente por la comunidad más cercana.

La justicia exige que las comunidades donde los negocios se asienten

no soporten un coste mayor que el resto de la sociedad.
El principio de cuidado, se reconoce como un principio que genera obligaciones
morales necesarias.

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La solidaridad como principio se basa en nuestra capacidad de empatía con

los miembros de nuestra especie, en la indignación que nos produce el
sufrimiento humano en cualquier forma y en cualquier lugar. Se trata de uno de
los impulsos morales más inmediatos de los seres humanos.

Por último, las relaciones con las administraciones públicas, como una
relación de ciudadanía: las organizaciones han de ser leales y cooperativas con
las administraciones, lo cual se expresa básicamente cumpliendo las leyes y
haciéndolo de buena fe. Además, como ciudadanos con un poder especial, las
organizaciones deberían emplear su influencia y su conocimiento para
fomentar las legislaciones que favorezcan el bien común y no los intereses
particulares. Al hacer esto, las organizaciones logran una legitimidad social que
se les niega cuando emplean su poder para fomentar legislaciones o
actuaciones administrativas parciales a su favor.

8. HACIA LOS CÓDIGOS EMPRESARIALES

Las empresas cada día se sienten más sensibilizadas por unas normas de
conducta que definan la preocupación y la realidad de unos comportamientos
éticos.
Así nacen las filosofías específicas de las empresas que en la práctica reciben
diversas denominaciones:

 La misión de la empresa
 Perspectivas, valores y filosofía
 Una filosofía de la empresa
 El carácter de la empresa
 Estilo de empresa
 La cultura de la empresa

En cualquiera de estas denominaciones puede comprobarse que los directivos

se sienten especialmente ligados a los valores de la empresa, incluso, a corto
plazo, más que a los propios fines empresariales o a las estrategias.
La empresa con un importante sentido de su misión puede definirse por el
grado de identificación del personal con los objetivos y estrategias
empresariales. Es decir, el personal se sentirá suficientemente identificado con
los principales elementos empresariales: el propósito de la empresa, los
valores, las normas de comportamiento y la estrategia.

a) El propósito

Es la parte más filosófica del sentido de la empresa, que justifica su

existencia y el porqué de su actividad.
Pueden existir diversas concepciones del propósito de la empresa: en
beneficio de los accionistas para los asociados en otras formas de
copropiedad o para los clientes; otras veces se contempla un mayor número
de beneficiarios del propósito empresarial: 105 accionistas, empleados,
clientes y proveedores que forman un conjunto unido para satisfacer

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necesidades; también existen otras concepciones más ideales como elevar

el nivel de calidad de los hombres y mujeres trabajadores, mejorar el
ambiente o prestar un mejor servicio al consumidor.
En definitiva, el propósito suele ir unido a las necesidades que la empresa
pretende atender.

b) La estrategia

Hace referencia al aspecto más comercial de la empresa, relacionando los

comportamientos y las decisiones internas con el propósito.
En este caso está la definición del negocio propio y la toma de decisiones
necesarias para lograr ventajas competitivas que identifiquen la empresa en
el campo del negocio elegido.

c) Normas de comportamiento

La filosofía empresarial se traduce en la práctica en una serie de reglas o

principios que definan los comportamientos de todo el personal.
La unidad de actuación respecto a estas normas y principios se fomentará
desde la dirección mediante líneas acertadas de comunicación, trabajos en
equipo y otros mecanismos humanos que conduzcan a una acción
aceptada por el conjunto.
En la práctica se trata de superar conductas egoístas o de obstrucción por
una promoción personal.
Estas normas de conducta suficientemente aceptadas, llegan a identificar la
empresa por su manera especial de actuar en el ámbito empresarial y ante
la clientela o competencia.

d) Los valores

Estos son los principios o convicciones que definen el comportamiento o

estilo de la empresa en relación con los empleados y demás partícipes
desde unos conceptos éticos generalmente aceptados.
Podemos decir que cuando los valores de los empleados coinciden con los
de la empresa, adquiere sentido el trabajo que aquellos realizan. Es la
sensación de hacer algo que vale la pena, el sentido de la empresa.
Una definida filosofía de empresa o estilo de dirección combinará en su
comportamiento dos elementos: la estrategia y los valores; tendrá unas
normas de conducta definidas y claras; justificará personalmente los valores
y la estrategia comercial; y buscara satisfacer necesidades más allá de los
intereses de los partícipes próximos.
En definitiva se trata de enlazar la estrategia, los valores y el servicio de la
empresa.

8.1 IMPORTANCIA DE LOS CÓDIGOS EMPRESARIALES

El personal trabaja más motivado y desarrolla más iniciativas si confía en la

organización donde trabaja y cree que lo que hace merece la pena.

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De aquí es fácil concluir que la empresa que además del sueldo y las
condiciones de trabajo, proporcione al empleado este sentido de su actividad,
lograra un compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los aspectos
fundamentales de la cultura empresarial.
Este sentido de la actividad muchas veces es difícil de asumir en las
empresas por el carácter mercantil que al final persigue su actividad. Aquí está
la importancia y la dificultad de lograr una auténtica cultura empresarial y un
comportamiento ético de la profesión.
Los Códigos Empresariales pretenden lograr este sentido de la actividad
empresarial con un compromiso y lealtad mayor.
En concreto, los Códigos Empresariales lograrán:

- Mayor lealtad y compromiso de directivos y empleados, por una mayor

identificación personal con el comportamiento y propósitos de la empresa.

- Mejor selección y formación del personal debido a que cuando los valores de
la empresa son claros la selección, la promoción y la formación del personal se
determinan sobre unos valores indiscutibles entre todos los partícipes de la
empresa.

- Mayor confianza y cooperación ya que el trabajo en equipo y las iniciativas

personales se dirigirán hacia el interés general mas que a los logros aislados
del propio departamento.

- Facilita la toma de decisiones especiales pues la justicia, la eficacia y la no

discriminación se verán favorecidas por el respeto a unos valores aceptados y
por unos criterios de empresa consecuentes con el estilo de la misma.

- Facilita las decisiones cotidianas. Si la empresa tiene unos valores y unas

normas de conducta firmes, a todos los empleados les será más fácil orientarse
en sus decisiones y en su trabajo normal

- Ser una referencia formal e institucional para la conducta personal y

profesional.

- Viabilizar un comportamiento ético basado en los valores corporativos.

- Reducir las subjetividades de las interpretaciones personales sobre los

principios morales y éticos.

Los valores fuertes existen cuando se desarrollan permanentemente

mediante la actividad de la empresa. Y para que esto exista el empleado tiene
que creer en ellos, porque esta creencia compartida y ejercida es la que
constituye la cultura de la empresa.
Para que una empresa ponga en práctica un sistema sólido de valores, la
dirección debe adaptarse constantemente y comunicar estos a todos los
restantes empleados, los cuales los aceptarán si significan algo importante
para ellos.

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De hecho el moldear y fomentar valores puede llegar a ser el trabajo más

importante de la dirección. Aunque los valores no sean tangibles, si deben
tener muy clara la idea de la filosofía que se encierra detrás de ellos.
Se suelen poner como ejemplos algunos valores que identifican sus
empresas, su filosofía y la forma de actuar de estas:

- “El progreso es nuestro producto mas importante”

- “Suscribir la excelencia”
- “Se necesitan dos para un tandem”
- “Lo que nos interesa de veras es la calidad”
- “Temporada a temporada un 15% más”

En general las compañías preocupadas por una cultura empresarial coinciden

en algunas de las características como las siguientes:

a) Mantienen una filosofía clara y explicita de cómo quieren llevar su

negocio.
b) La dirección presta mucha atención a definir y organizar los valores para
adaptarlos al ambiente económico y al negocio de la compañía y para
comunicarlos al personal.
c) Todos los que trabajan en la compañía conocen y comparten estos
valores.

Frecuentemente, estas empresas han llegado a plasmar frases y slogans en

las campañas publicitarias, que reflejan su cultura logrando que los empleados
se sientan identificados y que el gran público llegue a relacionar las diferencias
y estilos de las empresas por estos mensajes de fondo filosófico.

Actualmente existe una conciencia generalizada sobre la necesidad de

unos comportamientos éticos en los negocios, en la política y en cualquier otra
manifestación de la sociedad.
Hoy, el estudio de la ética de los negocios se imparte prácticamente en todas
las escuelas de negocios con dotaciones presupuestarias importantes, sin
excluir esfuerzos de instituciones empresariales y grandes grupos económicos
La ética de los negocios se ha convertido en un tema de moda, que esta
sustituyendo el anterior concepto de responsabilidad social de la empresa.

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