Akuntansi manajemen dan sistem kontrol ini digunakan untuk memotivasi perilaku, bagaimana

menangani masalah etika perusahaan dan kemungkinan konsekuensi disfungsional yang

mungkin terjadi ketika akuntansi manajemen dan sistem kontrol perusahaan tidak baik.

Arti Kontrol

Akuntansi manajemen dan sistem kontrol menghasilkan informasi yang membantu pengambil
keputusan unutk menilai apakah suatu organisasi tersebut sudah mencapai tujuannya. Kontrol
jangka dalam akuntansi manajemen dan kontrok mengacu pada prosedur, ukuran kinerja,
sistem, dan insentif yang digunakan organisasi untuk memandu dan memotivasi semua
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu sistem terkendali jika mencapai tujuan
strategisnya, dan dianggap tidak terkendali jika sebaliknya. Proses kontrol untuk memiliki
kredibilitas, organisasi harus memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk memperbaiki
situasi saat kontol tidak baik atau kontrol tersbur tidak miliki tujuan. Berikut proses menjaga
organisasi dalam kontrol terdiri dari empat tahap berikut:

1. Rencanakan yaitu mengembangkan tujuan organisasi, memilih kegiatan (strateri) untuk

mencapai tujuan dan memilih langkah-langkah untuk menentukan seberapa baik tujuan
itu terpenuhi.
2. Lakukan yaitu setelah menetapkan rencana apa yang akan diterapkan di perusahaan
selanjutnya menerapkan rencana strategi terebut
3. Mengotrol dimana dilakukan pemantau dengan mengukur dan mengevaluasi tingkat
kinerja sistem saat ini
4. Aksi yaitu mengambil tindakan yang tepat unutk mengembalikan sistem tersebut ke
status kontrol

Rancangan Karakteristik Dari Manajemen Akuntansi dan Sistem Kontrol (MACS) yang
Baik

Pertimbangan Teknis

Faktor teknis dibagi menjadi dua kategori: (1) relevansi informasi yang dihasilkan dan (2)
ruang lingkup sistem. Relevansi informasi diukur dengan empat karakteristik:

1. Akurat dimana informasi yang tidak akurat tidak relevan atau berguna untuk
pengambilan keputusan karena dapat menyesatkan. Dalam perancangannya harus
mengembangkan sistem yang mengarah pada informasi yang paling akurat. Misalnya,
 biaya produk yang lebih akurat dapat diperoleh dengan menggunakan sistem yang
melacak biaya lebih langsung dari kegiatan dukungan ke produk.
2. Tepat waktu dimana informasi yang akurat tadi dapat digunakan untuk pengambilan
keputusan.
3. Konsisten dimana MACS yang disusun untuk menyediakan kerangka kerja yang
konsisten yang dapat diterapkan secara global di seluruh unit atau divisi dari suatu
entitas. Konsistensi berarti bahwa bahasa yang digunakan dan metode teknis produksi
informasi akuntansi manajemen tidak bertentangan dalam berbagai bagian organisasi.
Sebagai contoh, jika dua divisi menggunakan sistem biaya yang berbeda, lebih sulit
untuk memahami dan membandingkan hasil antar divisi. Jika satu divisi dari suatu
organisasi menggunakan prinsip-prinsip biaya berbasis aktivitas dan divisi lain,
khususnya salah satu yang sangat mirip dalam tujuan dan berfungsi untuk yang
pertama, menggunakan overhead berbasis volume metode alokasi, maka sistem
informasi tidak memenuhi kriteria konsistensi.
4. Fleksibel perancang MACS harus mengizinkan karyawan unutk menggunakan sistem
informasi yang tersedia secara fleksibel sehingga mereka dapat menyesuaikan aplikasi
tersebut unutk pengambilan keputusan. Jika fleksibilitas tidak memungkinkan, motivasi
karyawan untuk membuat keputusan terbaik dapat dikurangi untuk keputusan yang ada,
terutama jika unit yang berbeda terlibat dalam berbagai jenis kegiatan. Misalnya, jika
satu divisi dari sebuah perusahaan berlokasi di Kota A melakukan pengembangan
produk baru dan divisi lain di Kota B melakukan perakitan akhir, setiap divisi mungkin
akan memiliki kebutuhan data yang berbeda dan dapat menggunakan driver biaya yang
berbeda dalam membuat keputusannya. Ukuran kinerja untuk mengelola
pengembangan produk baru di Kota A akan sangat berbeda dari faktor-faktor yang
harus digunakan divisi perakitan di Kota B untuk mengelola secara efektif. MACS yang
dirancang dengan baik harus dapat mengakomodasi kebutuhan lokal dari masing-
masing divisi. Jika tidak, sistem yang tidak akurat tidak dapat berkembang, yang
mengarah pada keputusan yang buruk dan kebingungan antara divisi perusahaan dan
manajemen tingkat atas. lingkup MACS harus komprehensif dan mencakup semua
kegiatan di seluruh seluruh rantai nilai organisasi.

Pertimbangan Perilaku

Karena minat dan motivasi manusia dapat bervariasi secara signifikan, peran utama untuk
sistem kontrol adalah untuk memotivasi perilaku yang selaras dengan keinginan organisasi.
Terdapat empat karakteristik perilaku utama harus dipertimbangkan saat merancang sebuah
MACS:

1. Menyematkan kode etik perilaku organisasi ke dalam desain MACS.

2. Menggunakan campuran kinerja kualitatif dan kuantitatif ukuran jangka pendek dan
jangka panjang (atau Pendekatan Balanced Scorecard).
3. Memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pembuatan keputusan dan desain
MACS.
4. Mengembangkan sistem insentif yang sesuai untuk menghargai kinerja

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Model Motivasi

Manajemen percaya bahwa karyawan harus mengikuti prosedur yang sangat rinci, yang
ditentukan dan perilaku tersebut harus dipantau serta dikendalikan dengan sangat hati-hati
melalui studi waktu dan gerakan. Gerakan hubungan manusia adalah langkah penting
berikutnya dalam perkembangan dari pandangan manajerial tentang motivasi. Para karyawan
menginginkan rasa hormat kebijaksanaan atas pekerjaan mereka, dan perasaan bahwa mereka
menyumbangkan sesuatu yang berharga bagi organisasi mereka. Gerakan hubungan manusia
adalah dorongan untuk mengembangkan cara-cara untuk meningkatkan moral dan kepuasan
kerja dan kualitas keseluruhan kehidupan bekerja.

KODE ETIK ORGANISASI

Desain Perilaku dan MACS

MACS yang dirancang dengan baik harus menggabungkan prinsip-prinsip kode organisasi
perilaku etis untuk membimbing dan mempengaruhi perilaku dan pengambilan keputusan.
Etika adalah disiplin yang berfokus pada penyelidikan standar perilaku dan penilaian moral.
Desain MACS yang menggabungkan prinsip-prinsip etika dapat menyediakan pembuat
keputusan bimbingan saat mereka menghadapi dilema etika. Seperti skandal yang terjadi di
Amerika tentang dilema peilaian etika dan pengambilan keputusan. Dimana manajer sering
maminkan peran penting dalam desain MACS. Perilaku dan pengambilan keputusan mereka
dipandu oleh kode etik organisasi dan etika standar di mana mereka tinggal. Kerangka etika
yang tertanam dalam desain sistem sangat penting karena akan mempengaruhi perilaku semua
pengguna. Seringkali manajer menjadi subjek
tekanan yang kuat dari situasi pekerjaan mereka dan dari anggota organisasi yang berpengaruh
lainnya untuk menangguhkan penilaian etis mereka dalam situasi tertentu. Tekanan-tekanan ini
termasuk yang berikut:

1. Permintaan untuk menyesuaikan informasi untuk mendukung individu atau kelompok

tertentu.
2. Senang untuk memalsukan laporan atau hasil tes.
3. minta informasi rahasia.
4. Tekanan untuk mengabaikan praktik yang dipertanyakan atau tidak etis.

Untuk memasukkan prinsip-prinsip etika ke dalam desain MACS dan membantu manajer
berurusan secara efektif dengan jenis-jenis situasi yang tercantum di atas, perancang sistem
mungkin berupaya memastikan hal-hal berikut:

1. Bahwa organisasi telah dirumuskan, diimplementasikan, dan dikomunikasikan kepada

semua karyawan kode etik yang komprehensif. Ini sering berhasil sistem keyakinan
organisasi.
2. Bahwa semua karyawan memahami kode etik organisasi dan sistem batas yang
membatasi perilaku.
3. Bahwa sistem di mana karyawan memiliki kepercayaan diri untuk mendeteksi dan
melaporkan pelanggaran kode etik organisasi.

Konflik Antara Individu dan Organisasi

Konflik dapat muncul ketika kode etik organisasi lebih dominan daripada kode individu.
Masalah-masalah yang sulit mungkin muncul ketika kode etik pribadi seseorang dilarang tetpi
jenis perilaku tersebut legal, dapat diterima secara sosial, dapat diterima secara profesional,
dan diterima oleh organisasi. Potensi konflik dalam situasi seperti itu akan muncul ketika
tindakan yang tidak dapat diterima oleh individu tetapi diinginkan oleh organisasi. Misalnya
seorang individu keberatan saat ingin merayakan hari besar suatu agama namun organisasi
mengharuskan dia unutk mealkukan bisnis. Dalam kasus ini, karyawan dihadapkan dengan
pilihan pribadi dan memilii sedikit dukungan dari institusional tapi dapat melobi di dalam
organisasi tersebut atau di luar organisasi. Taktik ini mungkin efektif, atau karyawan yang
terpengaruh dapat memilih untuk tidak bekerja untuk organisasi itu, tergantung pada apa dia
paling menghargai.

Konflik Antara Nilai-Nilai Organisasi dan Praktik yang Diterapkan

Dalam beberapa kasus, karyawan akan mengamati manajemen atau bahkan manajemen senior
yang terlibat dalam perilaku yang tidak etis, seperti penipuan manajemen. Jenis konflik ini
adalah paling sulit karena organisasi salah mengartikan sistem etiknya, memaksa karyawan
untuk membuat pilihan antara mengumumkan informasi atau tidak. Dalam kasus ini, karyawan
berada dalam posisi menarik perhatian ke masalah dengan menjadi whistle blower, yang
banyak ditemukan sebagai posisi yang tidak menyenangkan. Namun dalam banyak contoh,
whistle-blower telah memilih integritas pribadi karena kesetiaan mereka kepada sebuah
organisasi. Para ahli yang telah mempelajari masalah ini menyarankan bahwa individu harus
terlebih dahulu memastikan bahwa fakta-fakta itu benar terjadi konflik di antara kebijakan etika
dan tindakan karyawannya dalam praktik dalam suatu organisasi. Kedua, dengan berbicara
dengan atasan, individu harus menentukan apakah konflik ini bersifat institusional atau apakah
itu mencerminkan keputusan dan tindakan hanya sebagian kecil dari para karyawan.
Menghadapi konflik sejati, individu memiliki beberapa pilihan yaitu:

1. Tunjukkan ketidaksesuaian kepada atasan dan tolak untuk bertindak tidak etis. Ini
mungkin menyebabkan pemecatan, kebutuhan untuk mengundurkan diri dari
organisasi, atau pengalaman menderita sanksi organisasi tersembunyi.
2. Tunjukkan perbedaan pada atasan dan bertindak tidak etis. Dasar pemikiran untuk
pilihan ini, yang tidak benar, adalah bahwa karyawan percaya bahwa hal ini memang
benar perlindungan dari sanksi hukum.
3. Ambillah perbedaan tersebut dengan seorang mediator dalam organisasi jika ada.
4. Bekerja dengan para pemimpin yang dihormati di organisasi untuk mengubah
perbedaan tersebut antara etika yang dipraktekkan dan dinyatakan.

Jika organisasi tersebut serius tentang kode etik yang dinyatakan, itu harus memilikisistem
kendali etis yang efektif untuk memastikan dan memberikan bukti bahwa etika yang
dinyatakan dan dipraktikkan organisasi adalah sama. Bagian dari sistem kontrol ini seharusnya
termasuk sarana bagi karyawan untuk menunjukkan ketidak konsistenan antara praktik yang
dinyatakan dan etika tanpa takut akan retribusi.

Unsur-Unsur Sistem Kontrol Etis yang Efektif

Untuk mempromosikan pengambilan keputusan etis, manajemen harus menerapkan sistem

kendali etis. Unsur-unsur sistem pengendalian etika harus mencakup hal-hal berikut:
 1. Pernyataan nilai-nilai dan kode etik organisasi yang ditulis secara praktis istilah,
bersama dengan contoh sehingga karyawan organisasi dapat mengaitkan pernyataan
untuk pekerjaan masing-masing.
2. Pernyataan yang jelas tentang tanggung jawab etis karyawan untuk setiap pekerjaan
deskripsi dan tinjauan khusus terhadap kinerja etika karyawan sebagai bagian dari
setiap tinjauan kinerja.
3. Pelatihan yang memadai untuk membantu karyawan mengidentifikasi dilema etika
dalam praktik dan belajar bagaimana menghadapi orang-orang yang dapat mereka
harapkan untuk dihadapi.
4. Bukti bahwa manajemen senior mengharapkan anggota organisasi untuk patuh untuk
kode etiknya. Ini berarti manajemen harus melakukan hal-hal berikut: Berikan
pernyataan tentang konsekuensi melanggar organisasi Kode etik. Bentuk sarana untuk
menangani pelanggaran kode etik organisasi segera, kejam, dan konsisten dengan
pernyataan konsekuensi. Memberikan dukungan nyata dari pengambilan keputusan etis
pada setiap kesempatan. Menyediakan jalur komunikasi pribadi (tanpa retribusi) dari
karyawan langsung ke chief executive officer, chief operating officer, kepala manusia
manajemen sumber daya, atau orang lain di dewan direksi.
5. Bukti bahwa karyawan dapat membuat keputusan etis atau melaporkan pelanggaran
organisasi menyatakan etika (yaitu, menjadi whistle blower) tanpa takut akan
pembalasan dari atasan, bawahan, atau rekan dalam organisasi. Bukti ini biasanya
mengambil bentuk mediator organisasi yang memiliki kewenangan untuk menyelidiki
keluhan, ke mana pun mereka memimpin, dan untuk menjaga kerahasiaan orang yang
melaporkan pelanggaran.
6. Audit internal berkelanjutan tentang kemanjuran pengendalian etika organisasi sistem.

Langkah-langkah dalam Membuat Keputusan yang Beretika

Pelatihan formal adalah bagian dari proses mempromosikan pengambilan keputusan etis.
Setelah mengumpulkan fakta-fakta yang berkaitan dengan keputusan tertentu dan
mengevaluasi alternatif program tindakan, pengambil keputusan dapat menghilangkan
kemungkinan tindakan yang ada secara etis tidak dapat diterima. Singkatnya, kode etik
organisasi merupakan bagian integral dari desain MACS. Kedua perancang dan pengguna
sistem harus mengetahui fakta yang terjadi dan memperbaiki penyimpangan dari kode etik
yang secara eksplisit atau implisit sistem kontrol.
Motivasi dan Kesesuaian

Selain memupuk perilaku etis dan pengambilan keputusan, masalah utama perancangan MACS
adalah bagaimana memotivasi perilaku yang sesuai di tempat kerja. Saat merancang pekerjaan
dan tugas-tugas khusus, perancang sistem harus mempertimbangkan tiga dimensi berikut
motivasi:

 Arah, atau tugas di mana seorang karyawan memfokuskan perhatian.

 Intensitas, atau tingkat usaha yang dikeluarkan karyawan.
 Ketekunan, atau durasi waktu seorang karyawan akan tetap dengan tugas atau pekerjaan

Konsisten dengan teori motivasi individu, perhatian yang teliti terhadap motivasi merupakan
langkah kunci bagi organisasi dan karyawannya untuk menyelaraskan tujuan mereka masing-
masing. Keselarasan dikenal sebagai mencapai keselarasan tujuan. Perataan tujuan terjadi
sebagai karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan membantu mencapai tujuan
organisasi, mereka juga mencapai tujuan individu mereka sendiri, seperti mendapatkan
promosi, mendapatkan bonus keuangan, atau memajukan karir mereka dengan cara lain.

A. Latar Belakang

Citibank: Evaluasi Kinerja

Frits seegers (
President Citibank
California)

Lisa Johnson ( Area

Other area
manager Los Support Function
managers
Angeles)

James
Other branch McGaran(Branch Other branch
managers manager Financial manager
District)
 James McGaran’s merupakan kepala kantor cabang terpenting dari 31 kantor cabang di
distrik keuangan Los Angeles. Kantor cabang yang dikepalai James memiliki 15 karyawan,
pendapatan $6 juta, dan $4.3 juta margin laba. Konsumennya sangat beragam, mulai dari
konsumen yang memerlukan kebutuhan standar hingga konsumen yang merupakan
sophisticated buyers yang menuntut kualitas yang tinggi serta karyawan berpengetahuan yang
dapat memuaskan kebutuhan finansial mereka. Persaingan sangat ketat dengan dua kompetitor
terbesar Bank of America dan Well Fargo.
James bergabung dengan Citibank sejak tahun 1985 sebagai asisten kantor cabang, dan
telah bekerja di dunia perbankan sejak tahun 1977. Tahun 1986 dia dipromosikan menjadi
kepala kantor cabang kecil, kinerjanya meningkat pesat dan akhirnya pada tahun 1992 terpilih
untuk mengelola kantor Financial District. Performa James sangat bagus, melebihi ekspektasi
dan berhasil menghasilkan kinerja keuangan yang sangat memukau selama 4 tahun berturut-
turut.

New Performance Scorecard

Citibank merupakan niche player di pasar California dimana hanya memiliki 80 cabang
dibandingkan kompetitor terbesarnya dengan 400 kantor cabang. Strategi Citibank di
California adalah membangun franchise yang menguntungkan dengan menyediakan
relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya. Jasa diberikan
secara tatap muka atau jarak jauh, tergantung keinginan konsumen. Konsumen meminta
layanan berkualitas yang personal dan produk keuangan yang banyak pilihannya. Citibank
menyediakan banyak pilihan layanan jasa termasuk ATM, perbankan 24 jam, dan home
banking.
Kinerja keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa lalu. Namun
menurut manajer puncak, ukuran tersebut kurang sesuai dengan strategi bank untuk
memberikan layanan berkualitas tinggi. Frits Seegers, Presiden dari Citibank California, ingin
para karyawan memiliki pandangan lebih luas dari bisnis dan memfokuskan perhatian pada
dimensi yang penting untuk kesuksesan franchise dalam jangka panjang.
Divisi California membuat performance scorecard untuk merefleksikan pentingnya
indikator non keuangan dalam penerapan strategi. Scorecard ini ditambahkan ukuran baru yang
menjadi dimensi kompetitif dalam strategi bank. Versi pertama diuji pada tahun 1995 dan
digunakan mulai kuartal pertama tahun 1996, performance scorecard menjadi alat manajemen
untuk mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi kinerja.
Performance scorecard terdiri dari 6 tipe ukuran:
1. Ukuran finansial  didapatkan dari sistem akuntansi dan fokus pada total pendapatan dan
margin laba dibandingkan dengan target.
2. Implementasi Strategi  mengukur pendapatan dari beberapa tipe target konsumen yang
relevan dengan strategi cabang. Kantor cabang James fokus pada konsumen ritel – rumah
tangga, bisnis, dan professional.
3. Kepuasan konsumen diukur melalui tanya jawab melalui telepon, dengan kira-kira 25
konsumen yang mengunjungi cabang selama bulan terakhir. Pertanyaannya fokus pada
layanan kantor cabang dan jasa Citibank lainnya seperti layanan phone banking 24 jam dan
ATM. Sebuah perusahaan independen yang bertanggung jawab atas pelaksanaan survei
dengan pengawasan departmen Relationship Satisfaction. Untuk kepuasan konsumen, di
tahun 1996 targetnya ialah mencapai rating setidaknya 80.
4. Ukuran pengendalian evaluasi auditor internal dari proses pengendalian internal kantor
cabang.
5. People  merupakan usaha manajer untuk mengembangkan program dan berkomunikasi
dengan bawahan, mendorong program training area, dan menjadi contoh bagi bawahan.
6. Standar termasuk penilaian dari keterlibatan manajer dalam komunitas, asosiasi dagang,
dan etika bisnis.
People dan standar merupakan rating yang tidak bisa dikuantifikasi dan ditentukan
secara subjektif oleh bos kantor cabang. Setiap komponen memiliki nilai independen dalam 3
kategori rating: “below par”, “par”, dan “above par”.

Kinerja dan Insentif

Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi antara
Frits dan manajer area, yaitu Lisa Johnson. Dalam akhir babak, target Performance Scorecard
untuk tahun yang akan datang ditentukan untuk divisi dan tiap area. Target diturunkan
sepanjang tingkatan organisasi. Manajer area bernegosiasi dengan manajer cabang untuk
menentukan target keuangan dan strategi implementasi untuk tahun tersebut. Pada akhir
proses, target dievaluasi untuk memastikan pencapaian target. Untuk target kepuasan
konsumen dan tujuan pengendalian, disamakan diantara seluruh cabang, dengan target
minimal 80 untuk kepuasan konsumen tahun 1996.
Setiap kuartal, manajer area menerima informasi dari cabang dengan hasil ukuran dan
perbandingan dengan target dari tiap kuartal. Informasi ini bersama dengan nilai subjektif yang
manajer area berikan untuk kriteria People dan Standar membentuk basis untuk evaluasi
kuarter dan tahunan bagi kepala cabang.
 Evaluasi kinerja akhir tahun ditentukan secara bersama-sama oleh tim yang dipimpin
oleh Frits. Tim tersebut terdiri dari manajer area, manajer dari Human Resource, Quality, dan
Finance, adanya tim membuat proses penilaian lebih konsisten.
Selain dari kinerja tahunan, bonus kepala cabang berhubungan dari hasil final
Performance scorecard. Kinerja “below par” tidak akan diberi bonus, “par” akan mendapat
bonus sampai dengan 15% dari gaji dan “above par” bisa mencapai 30% bonus. Untuk
mendapatkan “above par”, minimal mendapat rating “par” di semua ukuran.

Kinerja dari Financial District Branch

Fritz mereview evaluasi kinerja than 1996 untuk James McGaran. Kinerja finansialnya
luar biasa yaitu 20% diatas target dan merupakan pendapatan tertinggi dan margin laba
tertinggi dari seluruh kantor cabang. Namun untuk kepuasan konsumen “below par”.
Lisa dan Frits sadar bahwa dengan peraturan yang ketat, James tidak akan bisa
mendapat “par” di setiap ukurannya. Namun kantor cabang James merupakan kantor cabang
terbesar dan terkuat di divisinya. Kantor cabang James memiliki tuntutan dan kompetisi yang
sengit. Selain itu agak susah untuk mengelola indikator yang beragam dan kepuasan konsumen
terkadang sulit untuk direkonsiliasi dengan kinerja keuangan. James sudah berdiskusi dengan
Lisa, bahwa penilaian kepuasan konsumen tidak hanya terkait dengan kantor cabang namun
juga termasuk ATM yang berada di luar kendali manajer. Mungkin saja layanan dari sentral
tidak mencukupi untuk memuaskan konsumen sophisticated di cabang James.
James bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan konsumen di kuarter terakhir.
Dia membuat peubahan dalam stafnya untuk memperbaiki penilaian. Satu karyawan di cabang
bertugas untuk memberikan salam bagi konsumen ketika tiba di kantor dan membantu ketika
ada masalah muncul. Dia juga mengadakan rapat dan membimbing karyawan untuk fokus
dalam memperbaiki kepuasan konsumen.
James sangat peduli akan penilainnya, dan untuk bisa mendapat rating “above par”
merupakan kebanggaan dan menunjukkan bahwa dia bisa sukses menjalankan cabang terberat.
James merasa kecewa ketika dalam 2 kuartal dalam setahun, ratingnya hanya “par”.
Cabangnya sangat sulit dan dia berhasil memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia
merasa dengan usahanya dia berhak mendapat “above par” meskipun kepuasan karyawannya
kurang.
Jika Frits memberikan “above par”, maka pihak lain akan berpikir bahwa divisi tidak
serius dengan ukuran non finansial. James mendapat “below par” dalam kepuasan konsumen
di setiap kuarter 1996 dan ukuran ini sangat penting, dia tidak bisa mendapat “above par”.
Disisi lainnya, dia berhak mendapat “above par” karena kinerjanya yang luar biasa di dimensi
yang lain.
B. Pembahasan

Performance Scorecard

Variabel Pengukuran
Standar Kepemimpinan Diukur secara subjektif
Etika dan integritas melalui penilaian Lisa
Interaksi dengan konsumen
Keterlibatan dalam komunitas
Kontribusi untuk bisnis secara keseluruhan
People Kinerja Diukur secara subjektif
Kerjasama(teamwork) melalui penilaian Lisa
Pelatihan dan pengembangan
Kepuasan karyawan
Pengendalian Audit Diukur secara subjektif oleh
Legal auditor, namun menggunakan
Regulatory proses yang sudah
terstandarisasi
Kepuasan - Diukur melalui survei oleh
Pelanggan pihak eksternal
Implementasi Households Diukur secara objektif
strategi Cross-sell, splits, mergers
Retail asset balances
Pangsa pasar(market share)
Keuangan Pendapatan Diukur secara objektif
Biaya
Margin

Performance scorecard Citibank menyediakan pengaturan untuk mengevaluasi

keuntungan dan kerugian menggunakan ukuran keuangan maupun non-keuangan untuk
mengkomunikasikan strategi dan mengevaluasi kinerja. Asumsi yang mendasari keputusan
penggunaan indikator non-keuangan adalah adanya model bisnis yang menghubungkan ukuran
non-keuangan untuk penciptaan nilai.
Tekanan itu timbul ketika sistem pengukuran kinerja diperluas dan mencakup
pengukuran yang tidak hanya sekedar hasil keuangan saja. Ukuran non-keuangan
mengkomunikasikan strategi organisasi, tetapi pada saat yang sama, menghilangkan otonomi
dari orang-orang yang berhubungan dengan pelanggan yang harus bekerja lebih keras terkait
dengan ketetapan tujuan non-keuangan yang baru.
Strategi Citibank adalah “Untuk membangun franchise yang menguntungkan dengan
menyediakan relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya.” Di
mana “kualitas pelayanan yang tinggi” berarti perhatian secara khusus terhadap tiap individu
dan pilihan produk keuangan yang banyak.
Tujuan utama dari performance scorecard adalah untuk mengkomunikasikan suatu
strategi ke seluruh organisasi dan menetapkan dasar untuk evaluasi berdasarkan strategi
tersebut. Namun bila performance scorecard dijadikan dasar untuk menentukan bonus atas
pencapaian yang ada, maka top manajer harus mengetahui dengan jelas strategi yang akan
mereka capai dan memiliki pengukuran yang tepat. Jika tidak maka akan menimbulkan
konsekuensi yang tidak diharapkan, sehingga upaya yang dilakukan organisasi akan salah arah.
Performance scorecard ini merupakan suatu bentuk terjemahan strategi Citibank dalam
ukuran operasional. Yang sering terjadi ialah ketika perusahaan menetapkan strategi namun
kurang dalam pengimplementasian serta komunikasi ke anggota perusahaan. Dengan adanya
performance scorecard ini, Citibank dapat mengkomunikasikan strategi perusahaan serta
menterjemahkan strategi dalam ukuran yang jelas. Dalam kasus ini, performance scorecard
merupakan sebuah alat dalam manajemen kinerja bisnis. Diharapkan setelah menggunakan
performance scorecard, strategi Citibank dapat dikelola serta dapat mengukur sejauh mana
strategi telah dicapai sehingga bisa digunakan untuk evaluasi dan perbaikan ke depannya.
 Intinya, Citibank memperkenalkan performance scorecard dikarenakan kinerja keuangan
saja tidak bisa digunakan untuk mengukur keberhasilan strategi Citibank. Ada ukuran-
ukuran non finansial lainya yang mencerminkan strategi Citibank yang perlu dinilai
kinerjanya. Selain itu, performance scorecard ini merupakan terjemahan strategi Citibank.

James’ Performance Evaluation

Berikut ini beberapa argumen mengenai rating yang tepat atas penilaian kinerja
kepuasaan pelanggan kantor cabang James
“Par” “Below Par”
 Memberikan apresiasi atas kerja keras  Memberikan kredibilitas untuk sistem
James  James layak mendapat bonus baru, jika tidak sistem baru akan
maksimum diremehkan
 James selalu mendapatkan bonus  Mengkomunikasikan pentingnya
maksimal di tahun sebelumnya kepuasan konsumen kepada seluruh
anggota organisasi
 Lebih mudah mengkomunikasikan ke
James
 Sistem harus fleksibel untuk
mengadaptasi pengecualian
 Untuk menjaga motivasi James, jika dia
kecewa ada kemungkinan James akan
 mengundurkan diri karena sistem yang
baru menghalangi kerja kerasnya

James berhak mendapat rating “par” dalam aspek kepuasan pelanggan dikarenakan
James telah memberikan kinerja keuangan yang sangat baik, sehingga kerja keras James ini
perlu diapresiasi dengan penilaian yang bagus. Selama ini kinerja James selalu bagus setiap
tahunnya sehingga akan susah untuk mengkomunikasikan bila kinerja kepuasan pelanggan di
kantor cabangnya jelek dan dia tidak akan mendapat bonus maksimum. Hal ini dapat
menimbulkan kekecewaan pada diri James dimana ia telah berusaha keras untuk mendatangkan
keuntungan bagi Citibank namun diberi rating “below par” yang akan mempengaruhi penilaian
akhirnya. Serta seharusnya sistem bisa mengakomodasi keadaan khusus seperti kasus James
ini.
Di sisi lainnya, James dipandang hanya layak mendapat rating “below par” pada
penilaian kinerja kepuasan pelanggan. Bila pengecualian diberikan pada James sehingga dia
bisa mendapat penilaian “par” meskipun tidak mencapai target, itu sama saja dengan
mendiskreditkan sistem penilaian yang baru dan mengisyaratkan bahwa sebenarnya kepuasan
pelanggan tidak penting bagi Citibank. Tentu hal ini tidak benar dan akan sangat merugikan
Citibank.
Yang menjadi masalah ialah ketika Lisa dan Frits harus menentukan penilaian akhir
bagi kinerja James secara keseluruhan. Problem yang dihadapi Lisa dan Frits dikarenakan
adanya penilaian kinerja yang subjektif. Sistem baru ini memiliki keunggulan di mana dapat
fleksibel untuk keadaan khusus dan untuk mengakomodasi keadaan yang tidak terdapat di
penilaian objektif. Namun sistem ini memiliki beberapa kelemahan,yaitu yang pertama Lisa
dan Frits harus menentukan keputusan yang sulit dalam menghadapai kasus James ini karena
penilaiannya tidak objektif dimana Lisa dan Frits merupakan penentu akhir dan memiliki
pendapat personal dalam penilaian. Selain itu, ada kemungkinan penilaian subjektif ini
menimbulkan politik dalam organisasi untuk mempengaruhi pengambil keputusan. Kriteria
penilaian subjektif ini dapat menurunkan reabilitas sistem penilaian baru ini.
 James' Customer Satisfaction Ratings

80 72
70 66 63
60 54
50
40
30
20
10
0
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
Quaters

Berdasarkan penilaian terhadap kepuasan pelanggan dalam empat kuartal sepanjang

tahun 1996, dapat dihitung bahwa rata-rata nilai kepuasan pelanggan untuk tahun 1996 adalah
63.75. Melihat nilai tersebut dan membandingkan target yang seharusnya dicapai adalah 80,
maka diputuskan untuk memberikan penilaian “below par” untuk kategori kepuasan pelanggan
tahun 1996.
Untuk mendapatkan penilaian keseluruhan “above par”, minimal harus mendapatkan
nilai “par” pada seluruh kategori. Karena pada tahun 1996 penilaian kepuasan pelanggan
adalah “below par”, maka nilai keseluruhan cabang James McGaran untuk tahun 1996 adalah
“par”.
Pro and Contra to James’ Rating
Mendukung “Below Par”
 Menekankan strategi Citibank
 Kepuasan pelanggan merupakan
indikator dari kinerja dan mewakili
model bisnis. Rating yang jelek
akan direfleksikan dalam kinerja
keuangan di kemudian hari.
 Memfokuskan perhatian seluruh
anggota akan kepentingan
kepuasan konsumen untuk
memenuhi strategi yang ada.
 James bisa saja mengelola
ekspektasi konsumen atas ATM
dan phone banking. Hal ini juga
bisa dijadikan alasan oleh James
untuk tidak memenuhi kepuasan
pelanggan.
Mendukung “Par”
 James telah menjadi kepala cabang
sejak 1992 dan terus memiliki
hasil yang bagus
 Ukuran kepuasan pelanggan tidak
bagus karena hanya 25 orang per
kuarter,tidak mewakili populasi.
Selain itu, pemilihannya bias
karena hanya konsumen yang
mengunjungi kantor cabang saja
yang diinterview
 Kantor cabang James memiliki
banyak tuntutan, oleh karena itu
harus mendapat rating yang lebih
rendah
 Konsumen menjawab survei yang
mencakup aspek yang tidak bisa
dikontrol oleh James, seperti ATM
dan phone banking.
 Terlalu berfokus pada kepuasan
pelanggan dapat menimbulkan
alokasi sumber daya yang kurang
tepat. James dapat berinvestasi
 terlalu banyak pada kepuasan
pelanggan.

Di satu sisi James layak mendapatkan penilaian ‘below par’ karena kepuasan pelanggan
merupakan indikator utama pengukuran kinerja di mana kepuasan pelanggan menetukan
keberlanjutan bisnis ke depannya. Selain itu kepuasan pelanggan tersebut merupakan
terjemahan dari strategi Citibank. Ketegasan menerapan pengukuran yang baru ini, akan
meningkatkan kesadaran seluruh karyawan akan pentingnya kepuasan pelanggan untuk
memenuhi strategi Citibank.
Di sisi lain, James berhak mendapatkan penilaian ‘par’ karena dia memiliki kinerja
keuangan yang sangat baik, di mana kinerja keuangan merupakan tujuan utama suatu bisnis.
Selain itu, pemilihan sampel untuk interview sangat terbatas jumlah dan kriterianya, yaitu
hanya 25 orang dan merupakan nasabah yang mengunjungi kantor cabang tersebut selama satu
bulan terakhir. Sehingga hasil survey yang didapatkan mungkin tidak dapat mewakili jawaban
dari nasabah Citibank secara keseluruhan. Biasanya konsumen utama Citibank jarang
mengunjungi kantor cabang, karena mereka lebih memilih menggunakan layanan-layanan
perbankan seperti melalui telepon, ATM, atau bahkan kunjungan pihak bank ke rumah atau
kantor mereka. Selain itu, ada beberapa pertanyaan dalam survey yang merupakan faktor-faktor
yang di luar kendari kantor cabang, misalnya ATM dan phone banking.
Jika ditinjau dari segi lingkungan bisnis, tempat di mana cabang James berada memiliki
nasabah-nasabah yang memiliki tuntutan yang tinggi dibandingkan nasabah pada cabang
Citibank yang lain. Penekanan yang terlalu berlebihan pada kepuasan konsumen dapat
mengakibatkan pengalokasian dana oleh James dengan tidak seimbang, yaitu ketika James
terlalu banyak menginvestasikan pada kepuasan konsumen.
Menurut kami, dari 2 sudut pandang diatas, James layak mendapat penilaian akhir “par”
dan tidak mendapat bonus maksimum. Meskipun hanya 1 indikator saja yang tidak memenuhi
persyaratan untuk mendapat rating” above par” namun indikator tersebut sangat penting bagi
keberlanjutan usaha di masa depan. Penilaian serta penetapan target Citibank masih belum
sempurna dan memiliki beberapa kekurangan, namun bila alasan kekurangan dalam sistem
penilaian dijadikan alasan untuk ‘memperbaiki’ penilaian terhadap James maka akan
memberikan dampak psikologis yang tidak bagus misalnya karyawan lain bahkan James
sendiri tidak akan respek dengan sistem penilaian baru dan menganggap kepuasan pelanggan
bukan aspek penting bagi Citibank. Hal ini akan berdampak buruk bagi Citibank, dimana
kepuasan pelanggan mencerminkan strategi Citibank. Baik Frits maupun Lisa harus tetap tegas
dan mengacu pada peraturan dimana hal ini bisa menjadi bukti bahwa Citibank berkomitmen
terhadap layanan berkualitas yang dapat diukur dengan kepuasan pelanggan. Diharapkan
kedepannya, mementingkan kualitas dan kepuasan pelanggan bisa menjadi budaya.

The Importance of Customer Satisfaction

Standards

People

Control Customer
Satisfaction

Strategy
Implementation

Financial

Dari bagan di atas, dapat dilihat bahwa kepuasan pelanggan memiliki peranan yang
penting yang menentukan kinerja keuangan secara keseluruhan. Kemudian perlu diingat
kembali bahwa strategi Citibank tidak hanya untuk memperoleh keuntungan dari kegiatan
bisnisnya, namun juga untuk memberikan layanan yang berkualitas tinggi bagi nasabahnya.
Jika ditinjau lebih lanjut, pelayanan yang berkualitas tinggi yang diberikan Citibank bagi
nasabahnya bertujuan untuk memuaskan nasabahnya. Sehingga kurang tepat jika dikatakan
bahwa kepuasan pelanggan tidak mencerminkan strategi secara keseluruhan. Menurut kami,
dengan memperhatikan indikator kepuasan pelanggan James yang tidak mencapai target, maka
James tidak layak mendapatkan penilaian akhir ‘above par’.

C. Kesimpulan
Sejak tahun 1996, Citibank California memutuskan untuk menggunakan Performance
Scorecard dalam evaluasi kinerja dimana terdapat indicator finansial dan non finansial, dimana
sebelumnya hanya didasarkan pada kinerja keuangan saja. Performance scorecard ini
dikembangkan dengan harapan strategi perusahaan dapat dikomunikasikan dengan baik ke
seluruh karyawan serta dapat diukur dengan jelas. Apa yang dilakukan oleh Citibank ini sudah
sangat baik dimana Citibank mempertimbangkan aspek-aspek yang mendukung long term
sustainability-nya dalam penilaian kinerjanya. Bila dilihat saat ini, nilai suatu perusahaan
tidaklah berasal dari nilai buku saja, namun sebagian besar diciptakan oleh aset non keuangan.
Pilihan yang dilakukan Citibank untuk menterjemahkan strateginya ke aspek finansial dan non
finansial sudah tepat.
Sayang sekali, scorecard yang diterapkan oleh Citibank ini masih memiliki beberapa
kekurangan. Yang pertama, dalam scorecard ini dimasukkan indikator penilaian yang tidak
dapat dikontrol oleh perusahaan seperti ATM dan phone banking dalam kinerja kepuasan
pelanggan. Sah –sah saja bila perusahaan ingin mengetahui kepuasan pelanggan atas layanan
tersebut, namun kurang tepat bila dijadikan dasar dalam penilaian kinerja. Selain itu, dalam
proses penentuan target perusahaan, sebaiknya target ditentukan dengan memperhatikan aspek
lingkungan bisnis yang bersangkutan. Untuk aspek kepuasan pelanggan dan aspek
pengendalian, target disamakan untuk setiap cabang di California. Hal ini terkesan kurang adil
dimana lingkungan bisnis tempat cabang beroperasi mempengaruhi pencapaian kinerja.
Apalagi hasil penilaian ini digunakan untuk menentukan bonus. Adanya target yang disamakan
ini bisa menjadi sumber masalah ketika terdapat area yang memiliki tingkat kesulitan berbeda.
Tentunya kepala cabang yang lingkungan bisnisnya “friendly” akan lebih mudah mendapat
penilaian yang bagus. Poin yang terahir ialah penilaian akhir yang ditentukan oleh Frits dan
timnya sangat subjektif. Bila ada kasus seperti James ini rentan sekali keputusan penilaian akhir
ini dibumbui oleh politik sehingga hasil penilaian akhir tidak sesuai dengan best interest
perusahaan.
Menurut kami, meskipun James memiliki kinerja yang sempurna di aspek keuangan
namun karena kinerja kepuasan pelanggan yang tidak mencapai target, James hanya layak
mendapat penilaian akhir “par”. Pilihan ini memang membutuhkan banyak pertimbangan
namun dengan adanya kasus ini bisa dijadikan sarana bagi top manajemen untuk memberikan
pelajaran bagi James dan karyawan lain bahwa kepuasan pelanggan merupakan aspek penting
yang tidak bisa diremehkan.
Berikut ini beberapa solusi atau masukan kami untuk Citibank:
 Sebaiknya poin-poin yang tidak dapat dikendalikan oleh kantor cabang dihapuskan dalam
aspek penilaian kinerja. Misalnya ATM dan phone banking.
 Dalam penentuan target, sebaiknya sejak awal mempertimbangkan keadaan lingkungan
bisnis sehingga target yang ditentukan realistis dan sesuai. Jika telah menetapkan target
sesuai dengan kondisi masing-masing lingkungan bisnis, tidak ada alasan untuk merubah
target apabila ada kasus-kasus khusus seperti kasus James ini. Bagaimanapun juga merubah
target setelah target telah ditentukan diawal bukan merupakan tindakan yang bagus.
 Sebaiknya penilaian scorecard dibuat lebih objektif sehingga kemungkinan dilema serta
politik untuk mempengaruhi hasil akhir penilaian kinerja bisa diminimalisir. Salah satu
caranya ialah dengan memberikan bobot pada masing-masing kriteria penilaian. Misal
untuk setiap indikator penilaian memiliki bobot 20%. Selain itu dari tiap hasil penilaian,
“par”, “below par”, dan “above par” diberi nilai yang pasti. Misalnya par=3, below par=1,
dan above par=5. Adanya scoring yang pasti ini dapat memudahkan pemberian nilai akhir
dan mengurangi aspek keputusan personal dalam penilaian akhir sehingga lebih objektif.
 Untuk kasus James ini, sebagai jalan tengah, Frits dan tim sebaiknya memberikan bonus
khusus untuk James pada tahun 1996, namun dengan catatan untuk tahun – tahun
berikutnya tidak akan terjadi hal seperti ini lagi. Selain itu, Frits dan Lisa harus menekankan
pada James bahwa kepuasan pelanggan merupakan indikator penting yang harus dicapai
selain indikator keuangan.