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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

MBA em Gerenciamento de Projetos

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

GESTÃO DE RISCO EM PROJETOS

Frederico Luís Salvadori

BELO HORIZONTE

2012
2

FREDERICO LUÍS SALVADORI

GESTÃO DE RISCO EM PROJETOS

Trabalho apresentado ao curso de MBA


em Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getúlio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.

Orientador: Prof. André Bittencourt do


Valle

BELO HORIZONTE
2012
3

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

GESTÃO DE RISCO EM PROJETOS

Elaborado por Frederico Luis Salvadori

E aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de


Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível especialização do Programa FGV Management.

Belo Horizonte, 03 de maio 2012.

________________________________________

André Bittencourt do Valle


Coordenador Acadêmico Executivo

________________________________________

André Bittencourt do Valle


Professor Orientador
4

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Frederico Luís Salvadori, abaixo assinado, do curso de MBA em


Gerenciamento de Projetos, Turma Projeto 30 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da IBS Business School, no período de 25/10/2010 a
28/02/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
Gestão de Risco em Projetos, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Belo Horizonte, 03 de maio de 2012

Frederico Luís Salvadori


5

EPÍGRAFE

Agir, eis a inteligência verdadeira. Serei o que


quiser. Mas tenho que querer o que for. O êxito está
em ter êxito, e não em ter condições de êxito.
Condições de palácio tem qualquer terra larga, mas
onde estará o palácio se não o fizerem ali?

Fernando Pessoa
6

RESUMO

A análise de riscos está diretamente ligada ao planejamento em projetos,


considerando o fato de que quando um risco é identificado, ele pode ser solucionado
antes mesmo que afete O planejamento. Pensando NA importância da identificação
e analise dos riscos, esse estudo visa abordar o gerenciamento de riscos, junto a
inúmeros fatores e aspectos que compõem essa iniciativa estratégica, em momentos
de crise, enfrentado pela organização, buscando destacar como esse gerenciamento
deve ser planejado e executado, garantindo assim melhores resultados, em respeito
ao prazo, ao orçamento e a qualidade do projeto. Para realização desse estudo,
foram utilizadas pesquisas bibliográficas, buscando junto a diferentes autores,
informações, visões e opiniões, que venham a auxiliar na compreensão e
aprofundamento do assunto proposto.

Palavras-Chave: Gerenciamento de riscos; Projetos Críticos; Crises


organizacionais.
7

ABSTRACT

The risk analysis is directly related to planning projects, considering the fact that a
risk is identified, it can be resolved before affecting planning. Counting on the
importance of analyzing and identify risks, this study aims to explain about risk
management, along with numerous factors and aspects that make this initiative
strategically, in times of crisis faced by the organization, seeking to emphasize how
this management should be planned and executed, thus ensuring best results,
consider the time, budget and project quality. To conduct this study, we used
literature searches, searching among different authors, information, views and
opinions, which may assist in understanding and deepening of the proposed theme.

Keywords: Risk Management; Projects Critical, organizational crises.


8

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Análise de Impacto x Probabilidade ......................................................... 35 

Tabela 2 - Análise de Impacto x Probabilidade ......................................................... 36 

Tabela 3 - Análise de Impacto x Probabilidade ......................................................... 37 

Tabela 4 – Fatores de Análise de riscos ................................................................... 48 


9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Etapas de um projeto. ................................................................................ 26 

Figura 2 – Gerenciamento de Riscos, segundo o PMBOK 4th Edition...................... 39 

Figura 3 – Gerenciamento de riscos em Projetos ..................................................... 43 

Figura 4 – Princípios do Gerenciamento de Riscos pelas práticas PMBOK (2008) .. 46 

Figura 5 – Processo de Monitoramento e controle de riscos..................................... 54 


10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 13 

2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE GESTÃO DE RISCOS ............................... 13 

2.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS .......................................... 16 

2.4 CRISES EM PROJETOS – ANÁLISE E GERENCIAMENTO DOS RISCOS .. 27 

2.4.1 PMBOK ..................................................................................................... 29 

3 METODOLOGIA..................................................................................................... 31 

4 ANÁLISE PRÁTICA E PLANEJAMENTO PARA REDUÇÃO DOS RISCOS EM


PROJETOS CRÍTICOS ............................................................................................. 32 

4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................... 32 

4.2 CATEGORIA DE RISCOS EM PROJETOS .................................................... 33 

4.3 EXEMPLO DE APLICABILIDADE DA ANÁLISE DOS RISCOS EM PROJETOS


CRÍTICOS.............................................................................................................. 34 

4.4 ANÁLISE DOS RISCOS E O PLANEJAMENTO DE UM PROJETO ............... 38 

4.5 PLANEJAMENTO PARA REDUÇÃO DOS RISCOS EM PROJETOS


CRÍTICOS.............................................................................................................. 40 

4.6 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS CRÍTICOS ATRAVÉS DO


PMBOK .................................................................................................................. 43 

4.7 GERENCIAMENTO DE RISCOS COMO SOLUÇÃO PARA MOMENTOS DE


CRISE .................................................................................................................... 47 

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 55 

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57 


11

1 INTRODUÇÃO

Muitos estudos nos dias atuais, abordam os riscos, cujo assunto tem se
mostrado de extrema importância para a solução de problemas organizacionais,
devido esse ser um dos principais fatores que contribuem para o fracasso dos
projetos empresariais.

Apesar de que a gestão de riscos é uma prática comum nas organizações,


nem sempre consegue-se obter os resultados desejados, uma vez que é através do
gerenciamento, que os riscos podem tornar-se bons ou ruins para a empresa.

Alguns autores como Jorion (1999) destacam que saber diagnosticar,


gerenciar e controlar esses riscos, é que fará com que a empresa mantenha-se em
um patamar mais alto, uma vez que, os riscos estão presentes no gerenciamento de
projetos, nas atividades diárias, nos investimentos, nas práticas da organização, e
devem ser constantemente monitorados, com a intenção de trazer retornos positivos
para a empresa.

No entanto, o gerenciamento de riscos, torna-se ainda mais complicado


quando a empresa enfrenta momentos de crise, tendo que controlar os gastos,
manter o orçamento e ainda cumprir com os prazos, sem deixar de lado a qualidade
dos projetos.

Sendo assim, procurando evidenciar a importância da gestão de riscos em


momentos de crise, esse estudo apresenta como objetivo geral abordar o
gerenciamento de riscos, junto a inúmeros fatores e aspectos que compõem essa
iniciativa estratégica, em momentos de crise, enfrentados pela organização,
buscando destacar como esse gerenciamento deve ser planejado e executado,
garantindo assim melhores resultados, em respeito ao prazo, ao orçamento e a
qualidade do projeto.

Para que esse objetivo viesse a ser alcançado, esse estudo buscou abordar
em um primeiro momento os conceitos e definições de riscos, o gerenciamento de
riscos em projetos e as crises em projetos, especialmente no escopo, quando todas
as medidas e estratégias são definidas pelo gestor. Posteriormente, esse estudo
apresenta a aplicabilidade prática do gerenciamento de riscos em projetos críticos,
12

considerando as três principais exigências de um projeto, a qualidade, o tempo e o


custo.

Para realização desse estudo, foram utilizadas pesquisas bibliográficas, que


segundo Lakatos (1991, p. 174) tem como característica a fonte de coleta de dados
“restrita a documentos, escritos ou não, constituindo-se o que se denomina de fontes
primárias. Essas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenômeno ocorre,
ou depois.” As fontes de documentos podem ser arquivos particulares e fontes
estatísticas.

A pesquisa bibliográfica (fontes secundárias), ainda segundo Lakatos (1991,


p. 183) “abrange toda a bibliografia tornada pública em relação ao tema estudado,
desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias,
teses, material cartográfico etc.”. As fontes bibliográficas podem ser, segundo
Lakatos (1991, p. 183-185), imprensa escrita, meios audiovisuais, material
cartográfico e publicações.
13

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE GESTÃO DE RISCOS

Como definido pela Enciclopédia Larousse Cultural, risco é um


acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende da vontade dos
interessados.

Quando se trata do risco em projeto, considera-se que é uma condição


incerta que, se ocorrer, terá efeito positivo ou negativo sobre o projeto, em relação
ao tempo, custo, escopo ou qualidade. Podem ser divididos em dois:

Riscos conhecidos: são aqueles que foram identificados e analisados, e


podem ser considerados no planejamento.

Riscos desconhecidos: são aqueles que não podem ser gerenciados de


forma pró-ativa.

É importante também que alguns riscos (comuns e principais) sejam


analisados em relação às dimensões do projeto, sendo:

Riscos de conclusão: refere-se a possíveis situações que venham a


ocorrer e possam impedir a conclusão do projeto, como aumento da taxa de
inflação, custo maior do que o planejado, etc.

Riscos tecnológicos: referem-se ao risco da tecnologia definida para o


projeto não atenderem as expectativas iniciais ou os equipamentos adquiridos para
a execução não renderem o solicitado inicialmente.

Riscos econômicos: referem-se à demanda dos produtos e serviços não


serem suficientes para gerar o lucro necessário / esperado.

Riscos Políticos: referem-se às decisões políticas ou planos econômicos


tornarem o projeto inviável.

Considerando por esse lado, é importante destacar o que disse Jorion (1999,
p. 65) ao abordar a origem da palavra risco e com isso definir o seu significado e ao
mesmo tempo a relevância da identificação do risco em um projeto:
14

As origens da palavra risco remontam ao latim resecare (cortar, separando),


seu significado original, portanto, vinha da noção de perigo que os
navegantes tinham ao realizar manobras próximas a rochedos pontiagudos.

Já para Figueiredo (2001) o risco é uma realidade que faz parte do cotidiano
humano desde os mais remotos tempos, quando para se defender dos riscos que o
cercavam, o homem procurava dentre outras coisas, recolher-se às cavernas,
desenvolver habilidade guerreira e construir pequenas armas.

Conforme o autor, apesar de na vida prática a idéia de risco estar muito


associada à possibilidade de que algo ruim aconteça, seu verdadeiro significado
está diretamente conectado a ousar.

Por essa razão, afirma-se que o gerenciamento de riscos a “implementação


das estratégias de controle e prevenção, que são definidas a partir da avaliação da
tecnologia de controle disponível, da análise de custos e dos benefícios, da
aceitabilidade dos riscos e dos fatores sociais e políticos envolvidos” (FREITAS,
1996 p. 68).

Conforme o autor, quando a empresa esta pedindo socorro, é porque algo


esta errado no gerenciamento dos riscos, não exatamente, porque os riscos são
negativos e são os responsáveis por levar a organização a uma situação de
insegurança e fracasso.

E por essa razão, os riscos devem ser encarados como parte essencial no
gerenciamento dos projetos da empresa. Quando o gerente da ênfase a
identificação, tratamento e/ou solução dos riscos, esta contribuindo para que o
projeto seja melhorado e obtenha resultados cada vez mais positivos para a
organização.

Conforme Brasiliano (2010) as possibilidades da gestão de riscos, dentro


das empresas, geralmente são:

- Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos;

- Encorajar uma gestão proativa;

- Estar atento para a necessidade de identificar e tratar os riscos através de


toda organização;

- Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças;


15

- Atender às normas internacionais e requisitos e regulamentos pertinentes;

- Melhorar o reporte das informações financeiras;

- Melhorar a governança;

- Melhorar a confiança das partes interessadas;

- Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e o


planejamento;

- Melhorar os controles;

- Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o tratamento dos riscos;

- Melhorar a eficácia e a eficiência operacional;

- Melhorar o desempenho em saúde e segurança, bem como proteção ao


meio ambiente;

- Melhorar a prevenção de perdas e a gestão de incidentes;

- Minimizar perdas;

- Melhorar a aprendizagem organizacional;

- Aumentar a resistência da organização.

E por essa razão, Brasiliano (2010) estende a colocação das suas idéias,
destacando que essas possibilidades, são as premissas através das quais os
processos empresarias agregam valor.

Ou seja, através dessas premissas pode-se notar a importância do


gerenciamento dos riscos, para o alcance de todos os objetivos da empresa, tendo
uma visão mais ampla do que pode acontecer no futuro, com projetos ou
investimentos, dando maior segurança para a organização.

De acordo com Brasiliano (2010) o sucesso da gestão de riscos depende da


estrutura de gestão que fornece os fundamentos e os arranjos que irão incorporá-la
através de toda a organização, em todos os níveis e as atividades de gestão de
riscos devem ser rastreáveis, isto significa, que deve haver registros, pois esses
fornecem os fundamentos para a melhoria dos métodos e ferramentas, bem como
de todo o projeto, conforme pode ser visto de maneira mais detalhada através dos
tópicos seguintes nesse estudo.
16

2.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

Antes de tratar do gerenciamento de riscos em especifico é importante que


seja compreendido o que vem a ser um projeto e o processo de gerenciamento,
buscando então destacar em que fase se encontra o gerenciamento de riscos e sua
atuação junto ao processo de execução e planejamento em um projeto.

De acordo com o PMBOK (2008) um Projeto é um esforço temporário


realizado para criar um produto ou serviço único. Onde: Temporário significa que
cada projeto tem um começo e um fim definido e único. Significa que o produto ou o
serviço é de alguma maneira, diferente de todos os outros produtos ou serviços.

Segundo Vargas (2007, p. 08), “projeto é um empreendimento não repetitivo,


caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade”.

Sendo assim, pode-se considerar que o conjunto de atividades que são


necessárias para atingir um objetivo, de início e fim programados, e que envolve
pessoas é chamado de ciclo de vida do projeto.

“O ciclo de vida do projeto é a seqüência de fases que vão do começo ao


fim de um projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualização
sistêmica do projeto, desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e
a aplicação das técnicas de administração de projetos” (MAXIMIANO, 2002,
p. 45).

Para Vargas (2007), o ciclo de vida é um conjunto de fases que forma o


projeto, no qual seu entendimento permite ao time do projeto um melhor controle do
total de recursos gastos para garantir as metas estabelecidas.

E conforme o PMBOK (2008, p. 19), “o ciclo de vida do projeto define as


fases que conectam o início de um projeto ao seu final”. Identifica, por exemplo, o
trabalho técnico que deverá ser realizado; o cronograma de cada fase envolvendo
as entregas, incluindo revisão, verificação e validação; as pessoas envolvidas por
fases; o controle e aprovação de cada fase.
17

Segundo Maximiano (2006, p. 47), “cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo
de vida específico e o número de fases pode aumentar ou diminuir”. As “fases
podem ou não ser seqüenciais, irá depender de um bom planejamento e
detalhamento”. Para Maximiano, a base de um projeto é o planejamento alinhado a
execução das atividades de seu ciclo de vida, para que o produto ou serviço seja
concluído. O planejamento, além de conter informações sobre o produto ou do
serviço, prevê prazo e custo com referência nas atividades a serem realizadas e dos
recursos a serem aplicados no projeto. O planejamento é contínuo e anda em
paralelo com a execução.

Portanto, a realização das tarefas necessárias para o cumprimento do


objetivo, ciclo de vida do projeto, deve ser garantido por meio do gerenciamento de
projetos que para Baguley (1999), gerenciamento é a capacidade de organizar
pessoas e coisas de modo a gerar resultados requeridos.

Já para Vargas (2007), gerenciamento de projetos é um conjunto de


ferramentas gerenciais que permite que a organização desenvolva habilidades,
incluindo conhecimento e capacidades individuais, com o propósito de controle de
eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um período, custo e
qualidade, pré-determinados. Sendo assim, gerenciamento de Projetos é o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas, a fim
de atingir seus objetivos para benefício dos participantes do projeto (KERZNER,
2002).

Ou seja, o gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento,


habilidades e técnicas específicas para as atividades únicas e limitadas de um
projeto, no intuito de alcançar ou superar os objetivos deste, bem como as
necessidades e expectativas dos envolvidos.

O PMBOK (2008, p. 08), novamente consolida as definições dos autores


dizendo que o gerenciamento de projetos é a “aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos
seus requisitos” através do uso de processos como: iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento; e está estruturada sobre quatro variáveis
principais: escopo, prazo, custo e risco.
18

Isso significa que o gerenciamento de projetos tem evoluído de maneira


contínua. Inicialmente o foco para o sucesso do projeto estava apenas em alocar
pessoas competentes, e, apesar dessa abordagem fazer-se necessária, atualmente,
procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são de suma
importância para o planejamento e gerenciamento dos projetos (ANSELMO, 2002).

Quando se trata de uma empresa, os projetos fazem parte do cotidiano da


empresa, visto que cada solicitação pertence a uma empresa em especifico, logo, a
um projeto específico, cada qual com suas características. Por esse motivo, os
projetos são considerados um “esforço único” visto que não existe a possibilidade de
serem iguais em toda a sua criação, desenvolvimento e execução.

Deste modo, Archibald (apud PRADO, 2001, p. 17) apresenta uma definição
de projeto que pode ser considerada mais completa e explicativa, sendo: “o projeto é
um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizada
e que congrega e aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos pré-
estabelecidos”.

Esses objetivos são características que cada projeto possui, tendo, portanto,
que ser observadas com atenção por parte do gestor ou desenvolvedor, de modo
que venha realmente a atender as necessidades da empresa ou dos clientes.

De acordo com Kerzner (2002) o projeto pode ainda ser considerado como
uma série de atividades e tarefas que:

1. Tem um objetivo específico a ser cumprido com certas especificações;


2. Tem data de início e fim definidos;
3. Tem recursos financeiros limitados;
4. Consomem recursos humanos e não humanos (dinheiro, pessoas,
equipamentos);
5. São multifuncionais;

E é por esse motivo, nos dias atuais as empresas buscam gerenciar seus
riscos em projetos, de modo que consigam satisfatoriamente atender a todos os
objetivos pré-definidos. Administrar os projetos torna-se, portanto inevitável e
essencial para o sucesso e também para o diferencial competitivo das empresas.

Segundo Kerzner (2002 p. 64), para entender a gestão de riscos em


projetos, em primeiro lugar é preciso saber reconhecer o que é um projeto. Trata-se
19

de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera


sob pressões de prazos, custos e qualidade.

(...) A Gestão de riscos em projetos, pode ser definida como o


planejamento, programações e controle de uma série de tarefas integradas
de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes
do projeto (...) Uma Gestão de riscos em projetos bem-sucedida exige
planejamento e coordenação extensivos.

A administração dos projetos torna-se viável e interessante para a eficiência,


eficácia e sucesso dos projetos, porque estes envolvem uma série de recursos
importantes para a organização que precisam ser gerenciados de modo que não
tragam prejuízo para a empresa.

Silva (2003), por exemplo, trata desse princípio em seu estudo, citando o
guia do ICB-IPMA1 que define projeto como um esforço no qual os recursos
financeiros, humanos e materiais são organizados de uma maneira estruturada para
realizar um escopo definido de trabalho, com prévias especificações, possuindo
restrições de tempo e custos e seguindo um ciclo de vida padronizado, com o intuito
de atingir mudanças benéficas definidas por objetivos qualitativos e quantitativos.

Porem, essa visão torna-se mais ampla, ao tratar dos projetos como um
produto ou serviço formado por características especiais e particulares, do mesmo
modo com que Maximiano (2006) tratou os projetos em seu estudo, citando alguns
critérios para a caracterização destes, sendo:

1. Natureza intrínseca de projeto: a atividade tem começo, meio e fim


previsíveis ou programados;

2. Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferença em


relação às atividades de rotina;

3. Grau elevado de desconhecimento sobre a solução ou da maneira de


atingi-la;

4. Inexorabilidade do prazo para apresentar a solução;

1
ICB-IPMA, Competence Baseline. International Project Management Association. Bremen:
Eigenverlag, 1999.
20

5. Multidisciplinaridade do problema ou solução e diversidade de


recursos e competências envolvidas.

Portanto, para que um projeto venha a se destacar e ser um sucesso, é


necessário que haja um bom gerenciamento. No entanto, é importante saber como
realizar esse gerenciamento, para que ele então traga resultados satisfatórios às
empresas.

O processo de gerenciamento de projetos envolve o gerenciamento de


diferentes etapas como: integração, custos, comunicação, escopo, qualidade, riscos,
tempo, recursos humanos e aquisição.

Nota-se, portanto, que não são apenas os projetos que tem características
específicas, mas também o gerenciamento ou a gestão desses projetos. Sobre esse
assunto, Keelling (2002), destaca como características da Gestão de Projetos:

Simplicidade de propósito - O projeto possui metas e objetivos facilmente


entendidos.

Clareza de propósito e escopo - O projeto pode ser descrito claramente em


poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração,
qualidade de resultados e assim por diante.

Controle independente - O projeto pode ser protegido do mercado ou de


outras flutuações que afetam operações rotineiras.

Facilidade de medição - O andamento do projeto pode ser medido por meio


de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho.

Flexibilidade de emprego - A administração do projeto pode empregar ou


cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar
os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.

Conduz à motivação e moral da equipe - A novidade e o interesse específico


do trabalho do projeto são atraentes às pessoas e leva a formação de equipes
entusiásticas e auto-motivadas.

Sensibilidade ao estilo de administração e liderança - Embora às vezes


capazes de autogestão, as equipes de especialistas auto-motivados reagem
criticamente a certos estilos de liderança.
21

Útil ao desenvolvimento individual - Trabalhar com uma equipe de projeto


eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.

Favorece a discrição e a segurança - Os projetos podem ser protegidos de


ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de
produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.

Mobilidade - como entidades independentes, os projetos podem ser


executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.

Em resumo Dinsmore (1992) destaca que "projetos são motores de


mudanças", ou seja, envolvem inúmeras áreas e procedimentos da empresa,
tornando-as necessárias de mudanças constantes, o que também acaba
evidenciando a necessidade da empresa, em se comprometer cada vez mais com o
gerenciamento das atividades e etapas do projeto, em especial o Escopo, visto que
através dele, todo o processo será planejado, desenvolvido e executado.

Para que se possa compreender melhor como um projeto faz a diferença


nos resultados da empresa, é preciso entender suas dimensões, uma vez que desde
o orçamento, o futuro do projeto e da empresa já está sendo definidos.

Segundo Maximiano (2006) as dimensões do projeto são: custos, escopo e


prazo. O ato de elaborar um orçamento para projetos muitas vezes implica em
decisões delicadas, visto que geralmente os recursos são limitados.

Embora possa haver flexibilidade, e já que é impossível fazer previsões


infalíveis, a conclusão do projeto dentro do orçamento, ou pelo menos, a
minimização da margem de erro nas previsões orçamentárias, também deve
ser objetivo prioritário da administração de projetos. (MAXIMIANO, 2006, p.
29)

i. O controle de custos faz parte do controle integrado de mudanças e


procura as causas das variações positivas e negativas, incluindo (PMI, 2004):

ii. Controlar fatores que criam mudanças na linha de base dos custos;

iii. Garantir acordo em relação às mudanças solicitadas;

iv. Monitorar quando e conforme ocorreram as mudanças reais;

v. Garantir e controlar que possíveis excessos no orçamento fiquem


dentro de limites previamente aprovados;
22

vi. Monitorar o desempenho dos custos para detectar e compreender as


variações;

vii. Registrar exatamente as mudanças adequadas à linha de base de


custos;

viii. Evitar a inclusão de custos e utilização de recursos em função de


mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas;

ix. Informar as partes interessadas sobre as mudanças.

Dinsmore (2003) também confirma que para um bom controle de custos é


necessário:

i. Monitoramento do desempenho do custo, detectando e entendendo os


motivos das variações positivas ou negativas do plano;

ii. Registro de todas as mudanças nas linhas de base de custo;

iii. Informação a todos envolvidos no processo sobre as mudanças


autorizadas;

iv. Atuação para manter os custos esperados dentro de limites aceitáveis.

Segundo PMI (2008), o escopo deve subdividir os principais subprodutos do


projeto em componentes menores e mais manejáveis. Isso para facilitar os
processos para a implementação do projeto. Todo o trabalho que deve ser feito com
a finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e as funções
especificadas.

O controle do escopo do projeto garante que todas as mudanças solicitadas


e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo de
controle integrado de mudanças. Essa é a etapa que trata de influenciar os fatores
que criam mudanças no escopo do projeto e controlar o impacto das mesmas.

Para Dinsmore (2003), os processos, procedimentos e padrões usados para


gerenciar as alterações do escopo, compõem o plano de gerenciamento do escopo.
Através deste plano de gerenciamento de escopo é possível garantir a coleta de
todas as informações relacionadas aos interessados na alteração, além de ser
realizada, para cada alteração proposta, uma avaliação de custos e benefícios. O
23

plano é um conjunto de procedimentos para a documentação, relato, análise,


custeamento, aprovação e implementação das alterações do projeto, e deve cobrir:

a) O processo da solicitação da alteração e informação requerida para


processá-la;

b) O processo que permite analisar o impacto e custos da alteração e


informação de rastreabilidade associada;

c) Um grupo que avalie formalmente as solicitações de alteração.

Já o cumprimento do prazo para os projetos sempre é delicado, visto que,


por mais detalhado que seja o cronograma, sempre pode ocorrer uma situação
anormal.

O cronograma de um projeto significa a conversão de seu plano de ação em


uma programação operacional. Como tal, funciona como base para controle
das atividades desenvolvidas durante o projeto e, juntamente com o
planejamento e o orçamento do mesmo, se constitui na principal ferramenta
para gerenciar um projeto. (MEDERITH; MANTEL Jr., 2003, p. 219).

Segundo do PMI (2008) o controle do cronograma está relacionado com a


determinação do andamento atual do cronograma do projeto; com o controle dos
fatores que criam mudanças no cronograma; com a determinação de que o
cronograma do projeto mudou e com o gerenciamento das mudanças conforme elas
ocorreram efetivamente.

Desta forma, considerando escopo, custo e prazo, o projeto não tem como
dar errado, tornando as atividades e procedimentos mais eficientes e eficazes.
Porém, o mais importante destes a ser considerado é o “escopo”, pois é através dele
que o restante do processo será planejado e conduzido.

Muitas vezes quando a empresa se coloca frente a algum projeto vai logo
querendo executá-lo, sem dar a real importância ao planejamento. Como diz
Valeriano (1998 p. 43):

[...] “projeto é um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por


uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários
para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado”.

Como então obter uma coordenação entre as atividades, sem que haja um
gerenciamento? Isso é impossível!
24

Dá-se ai a importância da gestão de projetos.

Para que um projeto venha a se destacar e ser um sucesso, é necessário


que haja um bom gerenciamento. O gerenciamento de projetos é visto de formas
diferenciadas e conceituado de maneiras variadas. Inúmeros pesquisadores e
estudiosos dessa área, em diferentes épocas, definiram o gerenciamento de
projetos, e para cada um, o conceito foi diferenciado:

Para Kerzner (1992) gerenciar projetos significa planejar, organizar,


direcionar e controlar os recursos de uma empresa para concretização de objetivos
específicos.

O PMI (2008) define gerenciamento de projetos como sendo o processo


através do qual os conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas são
aplicados em um projeto, visando satisfazer as necessidades e expectativas dos
envolvidos e interessados (stakeholders).

Mas de um ponto de vista geral, é comum que o gerenciamento de projetos


seja interpretado como uma disciplina que visa definir e alcançar os objetivos,
otimizando a utilização de recursos como tempo, dinheiro, pessoas, etc. Para
Rodrigues (2009) as razões que levam ao gerenciamento de projetos se dão por
que:

1) Elaborar um programa de gestão de arquivos envolve inúmeros


setores das organizações e diversas disciplinas que precisam agir em conjunto
através da abordagem do gerenciamento de projetos;

2) Os gerentes de projetos que adotam o processo de gestão de


arquivos terão inúmeros procedimentos, ferramentas e técnicas a disposição para
coordenar, gerenciar e controlar projetos;

3) O gestor poderá utilizar técnicas de mudança comportamental


dentro de um modelo de gerenciamento em beneficio a equipe, evitando as
resistências e conflitos quando forem deparados a novas regras e situações;

Logo, gerenciar um projeto significa aplicar conhecimentos, habilidades e


técnicas nas atividades do projeto para que todos os requisitos sejam atendidos e os
recursos disponíveis, sejam utilizados satisfatoriamente.

De acordo com Pietro (2010), um projeto, num primeiro momento, é:


25

[...] uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera,
seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em
outro fator. Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa
– a produção em série de margarinas é uma operação da empresa, mas por
outro lado, a criação de um móvel sob encomenda é um projeto (PIETRO,
2010, p. 1).

Ainda, de acordo com o mesmo autor, um projeto deve possuir um fim


bastante definido, isto é, deve ter um objetivo efetivamente claro, que, no momento
em que é alcançado, acaba por caracterizar o final do projeto.

Assim, pode-se perceber que “gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um


projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um
projeto tenha sucesso”, conforme nos informa Pietro (2010, p. 1). Desse modo,
pode-se afirmar que, baseado no autor, gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo
até finalizá-lo, passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de
controle.

Pietro (2010) ainda coloca que

Muitos de nós – senão todos – já coordenaram projetos ao menos uma vez.


E o que foi feito para gerenciar o projeto? É possível que um projeto seja
gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas práticas herdadas de
colegas, é possível que outro projeto seja gerenciado apenas usando-se
algumas ferramentas como o Microsoft Project, e também é possível que
ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas
fases (PIETRO, 2010, p.1).

O referido projeto, portanto, condensou

[...] as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor


do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes,
e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project Management Body
of Knowledge (PIETRO, 2010, p.1).

De acordo com o autor acima citado, a referida publicação possui muitos


processos de trabalho, contando com um conjunto de técnicas e ferramentas que
pode - e deve - ser utilizado ao longo das cinco fases que um projeto deve possuir:
iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.
26

Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo


um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e
tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de
gerenciamento de projeto (PIETRO, 2010, p.1).

Pietro (2010), ainda nos fornece as etapas que o projeto deve seguir da
seguir:

Figura 1- Etapas de um projeto.


Fonte: PIETRO (2010)

Entendendo, portanto, como o que é um projeto e como se faz seu


gerenciamento, pode-se analisar, melhor, as partes constituintes do projeto que mais
definem o gerenciamento de riscos, sendo o tema desse estudo, como o escopo que
é um dos pontos mais relevantes de análise e controle no que se refere a gestão de
riscos em projetos.

Destaca-se que os riscos em projetos, são uma área do conhecimento tende


a identificar analisar e responder aos riscos do projeto. Pode ser dividido em:
Planejamento que visa planejar as atividades correspondentes ao gerenciamento de
riscos do projeto; Identificação que visa identificar os riscos que podem afetar as
características ou o projeto; Análise, que pode ser qualitativa, consiste na avaliação
de probabilidades das ocorrências de risco e suas conseqüências em relação ao
projeto. E quantitativa, tem como objetivo a analise numérica dos riscos e suas
consequências; Planejamento de resposta, soluções em relação aos riscos
27

encontrados nas análises qualitativas e quantitativas e Controle que monitora o


processo, com objetivo de rastrear riscos já identificados e identificar novos riscos.

Na realidade o que ocorre é que esses processos interagem entre si e


também com processos de outras áreas de conhecimento e podem envolver o
esforço e responsabilidade de uma ou de mais pessoas, dependendo das
necessidades do projeto.

2.4 CRISES EM PROJETOS – ANÁLISE E GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,


identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de
riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos no projeto.

Vivencia-se um mercado cada vez mais competitivo, onde as empresas


buscam soluções cada vez mais ágeis e inovadoras. A busca por esses resultados
incentiva a formação de equipes responsáveis por projetos nas empresas das mais
diversas áreas.

Porém, mesmo com o fortalecimento e o incentivo à criação de novos


projetos, essa é uma área em que ainda ocorrem muitas falhas que acabam gerando
o fracasso de projetos inteiros. Este artigo tem como objetivo abordar os tópicos
abaixo, de forma que ao explorar alguns desses pontos, possa contribuir para o
sucesso de futuros projetos:

 Identificar as principais causas para o cancelamento de projetos;

 Selecionar casos de projetos cancelados;

 Apontar exemplos de projetos que foram concluídos, porém


fracassaram;

 Analisar pontos positivos que devem ser priorizados, evitando erros.

O gerenciamento de riscos de um projeto envolve muitos âmbitos como


estratégia, gestão de pessoas, gestão financeira, análise de riscos, além da
28

necessidade do escopo estar alinhado à estratégia da empresa, ou seja, como


envolve muitos pilares é de extrema importância que o gerenciamento do projeto
seja muito “rígido” desde o planejamento até a entrega, pois as falhas que ocorrem
no início podem prejudicar o andamento acarretando a não conclusão do mesmo.

Falha é uma falta, defeito (cf Novo Aurélio Século XXI: o Dicionário da
Língua Portuguesa, 1999), ou ainda um erro ou momento em que uma ação não é
realizada de acordo com o previsto. Ou seja, não é obtido o sucesso esperado seja
em uma ação de menor ou maior porte.

Há muitas situações em que ocorrem falhas no desenvolvimento de projetos,


e os motivos dessas falhas muitas vezes não é identificado de forma correta.

Em diversos casos as falhas ocorrem por falta de um planejamento correto,


ou seja, trata-se de falhas humanas, porém, acabam sendo atribuídas a erros do
sistema durante a execução, que mesmo indiretamente são humanas, mas com
menor abalo à imagem do gerente do projeto.

As falhas podem ter níveis diferentes, gerando um impacto maior ou menor


dependendo da ocorrência, sendo que algumas delas podem ser facilmente
corrigidas, até mesmo sem que haja o conhecimento do cliente ou patrocinador,
enquanto outras podem levar ao cancelamento do projeto. Em geral, o que acaba
determinando se a falha realmente poderá levar ao fracasso de um projeto é a
proporção do prejuízo causado, pois se o erro causar um aumento muito grande no
valor estimado pode inviabilizar a realização do projeto.

A crise em projetos é um dos principais fatores de falha, uma vez que


nesses momentos críticos, recursos e equipe não são suficientes para fazer com
que os resultados dos projetos sejam completamente positivos, e obedeçam o
cronograma, sendo assim, mais perceptíveis a riscos.

O gerenciamento de riscos em projetos é a aplicação de conhecimento,


habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5
grupos. Os 5 grupos de processos são: Iniciação; Planejamento; Execução;
Monitoramento e controle e Encerramento.
29

Já para gerenciar os riscos de um projeto inclui: Identificação dos requisitos;


Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes
interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; Balanceamento das
restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a: Escopo;
Qualidade; Cronograma; Orçamento; Recursos e claro, o Risco.

O projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente precisará


se concentrar. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum deles
mudar, pelo menos outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o
cronograma for reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para
incluir recursos adicionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em
menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a
qualidade poderá ser reduzido para entregar um produto em menos tempo com o
mesmo orçamento. As partes interessadas no projeto podem ter idéias divergentes
quanto aos quais fatores são os mais importantes, criando um desafio ainda maior.
A mudança dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do
projeto deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de
entregar um projeto bem sucedido.

Devido ao potencial de mudança, o plano de gerenciamento do projeto é


iterativo e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida do
projeto. A elaboração progressiva envolve melhoria contínua e detalhamento de um
plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais
exatas tornam-se disponíveis. Isto é, conforme o projeto evolui, a equipe de
gerenciamento poderá gerenciar com um nível maior de detalhes.

Considera-se, portanto, que gerenciamento de projeto é a habilidade de


relacionar-se com as partes interessadas afetadas diretamente ou indiretamente do
projeto, na qual as boas práticas do PMBOK alinhados a um bom planejamento
poderá ser um facilitador na tomada de decisão e para o sucesso do projeto.

2.4.1 PMBOK

O Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK®) é


num termo abrangente que descreve a soma dos conhecimentos intrínsecos à
30

profissão de gerenciamento de projetos. O PMBOK (2008) é dividido em 9 áreas do


conhecimento: Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo
do Projeto, Gerenciamento de Tempo do Projeto, Gerenciamento de Custos do
Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos
Humanos do Projeto, Gerenciamento das Comunicações do Projeto, Gerenciamento
dos Riscos do Projeto e Gerenciamento das Aquisições do Projeto.

Segundo o PMBOK (2008, p. 19-21) os objetivos principais dessas


aplicações em projetos é atingir o objetivo em projetos e, em seguida, terminar. Por
outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos
são diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram
atingidos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o
trabalho continua. Uma vez que os projetos são um meio de organizar atividades
que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da
organização. Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de
atingir o plano estratégico de uma organização seja a equipe do projeto formada por
funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado.

Dentro do contexto do PMBOK (2008) considerando as boas práticas em


relação aos riscos, define-se por Reyck (2005) meios de tomar decisões sobre quais
projetos realizar, quais iniciar e quais eliminar, com base numa avaliação financeira
e estratégica dos benefícios esperados e dos riscos associados. Tal análise
normalmente se baseia numa análise do valor atual líquido, acrescida da análise de
sensibilidade, análise de cenários e análise de simulações, através das quais se
analisam e avaliam os riscos técnicos e comerciais. Com base nos riscos da
empresa, é proposto um portfólio específico de projetos.

Segundo Amaral (2004) é um sistema de gestão integrado, que se inicia com


a estratégia do negócio da organização, um processo dinâmico que deve
continuamente ser revisto, conforme as diretrizes e os objetivos estratégicos
estabelecidos, bem como de acordo com a sua contribuição em valor para o
negócio.
31

3 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste trabalho, foram utilizadas pesquisas


bibliográficas, buscando junto a diferentes autores, informações, visões e opiniões,
que venham a auxiliar na compreensão e aprofundamento sobre a Gestão de Riscos
em Projetos, de maneira a complementar e aprofundar os ensinamentos ministrados
pelos professores ao longo do curso de Gerenciamento de Projetos da FGV.

Ressalta-se que o presente estudo foi elaborado com ênfase especial no


Guia PMBOK, que foi o cerne do curso de Gerenciamento de Projetos e será a
ferramenta mestra para guiar o aprimoramento das melhores práticas no
gerenciamento de projetos e em específico na Gestão de riscos em projetos.
32

4 ANÁLISE PRÁTICA E PLANEJAMENTO PARA REDUÇÃO DOS RISCOS EM


PROJETOS CRÍTICOS

4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Como visto anteriormente, o risco é a probabilidade de que um fator de risco


venha a assumir um valor que passa a prejudicar, total ou parcialmente as chances
de sucesso de um projeto. Um fator de risco é qualquer evento que possa prejudicar
total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto, isto é, as chances do
projeto realizar o que foi proposto dentro do prazo e custos que foram estabelecidos.
(ALENCAR E SCHMITZ, 2006)

Nota-se, portanto, que em gerência de projetos, o risco está ligado a estas


duas palavras: possibilidade e perigo. No entanto, a visão que temos em gerência de
projetos é que risco é qualquer evento potencial que, se concretizado, pode afetar
negativamente ou positivamente o objetivo do projeto.

Segundo Reyck (2005) a Gestão de Riscos do portfólio de projetos trata de


tomar decisões sobre quais projetos realizar, quais iniciar e quais eliminar, com base
numa avaliação financeira e estratégica dos benefícios esperados e dos riscos
associados. Tal análise normalmente se baseia numa análise do valor atual líquido,
acrescida da análise de sensibilidade, análise de cenários e análise de simulações,
através das quais se analisam e avaliam os riscos técnicos e comerciais. Com base
nos riscos da empresa, é proposto um portfólio específico de projetos.

Segundo Castro (2002) a gestão de portfolio de projetos é fundamental para


a inovação com agregação de valor aos produtos e serviços de uma organização,
bem como na otimização de utilização de recursos, tão escassos em países em
desenvolvimento.

O processo de gerenciamento de portfólio, segundo Amaral (2004) é um


sistema de gestão integrado, que se inicia com a estratégia do negócio da
organização, um processo dinâmico que deve continuamente ser revisto, conforme
as diretrizes e os objetivos estratégicos estabelecidos, bem como de acordo com a
sua contribuição em valor para o negócio.
33

O gerenciamento de portfólio não alinhado com os elementos estratégicos


da organização conduz a resultados que não otimizam a agregação de valor à
organização.

Segundo Amaral (op. cit.) diversas metodologias e critérios têm sido


utilizados pelas diversas organizações na tentativa de melhorar o gerenciamento do
portfolio de projetos. Os critérios gerais mais utilizados, conforme descrito acima,
são: alinhamento estratégico, balanceamento entre os diversos tipos de projeto e
valor agregado aos serviços ou negócio da instituição.

Para Amaral (op. cit.: 15):

Os diagramas de cesta (bucket), onde se estratificam os projetos por tipo


(ex: objetivo estratégico, área de negócio), são muito utilizados para o
alinhamento e balanceamento estratégicos, assim como para a identificação
da ausência de algum tipo de projeto. Os modelos de ordenamento
(scoring) são recomendados para a priorização de projetos com base em
pontuações estabelecidas para critérios específicos por tipo de projeto. Este
tipo de modelo exige uma discussão profunda de cada projeto individual,
por vezes, envolvendo vários especialistas. Este procedimento é muito
interessante, mas o projeto não deve ser eliminado porque não atingiu
apenas determinada pontuação. No caso do retorno financeiro para a
organização ser o valor agregado dos projetos, são utilizados métodos
financeiros. O mais usual é a utilização de combinações das várias
metodologias e critérios.

Cooper et al. (2001) descrevem alguns resultados da aplicação das várias


metodologias e critérios em algumas empresas e verificaram que 65% utilizam como
critério o alinhamento estratégico, mas apenas 27% como dominante. A utilização de
diagramas de cesta ou bolas ocorre em 41% das empresas e os modelos de
ordenamento em 38% dos casos.

4.2 CATEGORIA DE RISCOS EM PROJETOS

Os riscos podem ser identificados e organizados dentro das categorias re


riscos, podendo afetar o projeto positivamente ou negativamente. Se bem definidos,
devem refletir os princípios comuns do risco para determinada área de aplicação.

As categorias de riscos, conforme o Project Management Institute, são as


seguintes:
34

Riscos Organizacionais - São riscos Organizacionais aqueles que são


ligados à política e gestão da empresa como, por exemplo: Tempo e escopo
internamente inconsistente, falta de verba ou verba inadequadamente, competição
de projetos gerando conflito de recursos e a falta de priorização dos projetos.

Riscos de Gerência de Projetos - Existem vários motivos que podem fazer


com que um bom gestor de projetos venha a falhar. Como por exemplo: pressão de
chefias para começar a desenvolver o projeto, não respeitando o tempo estipulado
nem as fases do projeto (reduzindo o tempo de planejamento), qualidade
inadequada do planejamento, com falhas na programação das atividades, má
distribuição de tempo e de recursos.

Riscos Técnicos, de Qualidade ou Desempenho - A cada dia surgem novas


tecnologias substituindo ou melhorando e extinguindo outras. Corre-se o risco de
confiar em novas tecnologias ainda não comprovadas ou de baixa qualidade, o que
poderá acarretar falta de apoio ou de informação no uso daquela ferramenta. O uso
de metas e performances irrealistas ou muito complexas pode afetar o
desenvolvimento de projeto e a qualidade do produto final.

Riscos Externos - Qualquer desvio do ambiente ideal para o


desenvolvimento do projeto, tais como: pedido de demissão, questões trabalhistas,
mudanças nas prioridades dos sócios. Riscos de força maior tal como mudanças
climáticas, terremotos, enchentes e guerras.

4.3 EXEMPLO DE APLICABILIDADE DA ANÁLISE DOS RISCOS EM PROJETOS


CRÍTICOS

Para análise do risco do projeto será utilizada a técnica de impacto versus


probabilidade, que consiste na qualificação e quantificação do risco.

Identificação dos potenciais riscos desse projeto:

 Não definir corretamente o escopo técnico da proposta: podendo gerar


retrabalhos dos serviços de engenharia, causando custos com MOD;
35

 Falta de conhecimento técnico adequado dos indicados para a equipe:


podendo gerar uma perda de tempo na execução do projeto, causando custos com
MOD;

 Especificação incorreta do material: podendo gerar compra indevida de


material, causando custos indevidos e gerando uma necessidade de uma nova
compra, bem como atrasando o prazo de entrega do projeto;

 Atraso no fornecimento dos produtos: podendo gerar atraso na


entrega do projeto;

 Instalações do cliente não estarem adequadas para o comissionamento


da planta: podendo gerar atrasos na entrega final do projeto.

 Insatisfação dos treinados – Nível de aceitação inferior a 90%: gerando


a necessidade de um novo treinamento, que causará custos adicionais não previstas
ao projeto.

Lembrando que o Risco Geral é calculado:

Tabela 1 - Análise de Impacto x Probabilidade

Maior Impacto
Maior
Risco Tempo Custo Qualidade Escopo Probabilidade x
Impacto
Probabilidade

Não definir corretamente o escopo


0,1 0,3 0,3 0,7 0,7 0,9 0,63
técnico da proposta.
Falta de conhecimento técnico
adequado dos indicados para a 0,5 0,7 0,5 0,7 0,7 0,7 0,49
equipe

Especificação incorreta do material 0,5 0,7 0,7 0,9 0,9 0,5 0,45

Atraso no fornecimento dos


0,9 0,7 0,7 0,7 0,9 0,5 0,45
produtos
Instalações do cliente não estarem
adequadas para o 0,3 0,3 0,3 0,7 0,7 0,3 0,21
comissionamento da planta
Insatisfação dos treinados – Nível
0,3 0,5 0,7 0,5 0,7 0,3 0,21
de aceitação inferior a 90%

Total 2,44

Risco Geral 0,5021


36

Tabela 2 - Análise de Impacto x Probabilidade


Impacto x
Legenda
Probabilidade
0,1 Muito Baixo
0,3 Baixo
0,5 Médio
0,7 Alto
0,9 Muito Alto

Logo, o risco geral do Projeto é 50,21%. Para eliminar e mitigar os riscos é


importante agir em cada item em respostas aos riscos, como segue abaixo:

 Não definir corretamente o escopo técnico da proposta: podendo gerar


retrabalhos dos serviços de engenharia, causando custos com MOD;

Resposta ao Risco = Alocar um engenheiro especialista em análise de


proposta técnica para auxiliar a equipe do projeto.

 Falta de conhecimento técnico adequado dos indicados para a equipe:


podendo gerar uma perda de tempo na execução do projeto, causando custos com
MOD;

Resposta ao Risco = Escolher adequadamente a equipe

 Especificação incorreta do material: podendo gerar compra indevida de


material, causando custos indevidos e gerando uma necessidade de uma nova
compra, bem como atrasando o prazo de entrega do projeto;

Resposta ao Risco = O gerente de compras deverá ficar mais atendo as


especificações técnicas dos produtos, com isso mitigando o risco desta atividade.

 Atraso no fornecimento dos produtos: podendo gerar atraso na entrega


do projeto;

Resposta ao Risco = Colocar cláusulas de multas aos fornecedores, assim


os mesmos priorizarão a entrega dos mesmos.

 Instalações do cliente não estarem adequadas para o comissionamento


da planta: podendo gerar atrasos na entrega final do projeto.
37

Resposta ao Risco = Fazer um visita antecipada no local para garantir que


na data da instalação da planta didática a infra estrutura estará adequada às
necessidades do projeto.

 Insatisfação dos treinados – Nível de aceitação inferior a 90%: gerando


a necessidade de um novo treinamento, que causará custos adicionais não previstas
ao projeto.

Resposta ao Risco = O instrutor deverá se preparar com mais antecedência


ao treinamento que será ministrado para o cliente.

Com essas respostas aos riscos, pode-se reduzir o risco geral conforme
tabela abaixo:

Tabela 3 - Análise de Impacto x Probabilidade

Maior Impacto
Maior
Risco Tempo Custo Qualidade Escopo Probabilidade x
Impacto
Probabilidade

Não definir corretamente o escopo


0,1 0,3 0,3 0,5 0,5 0,5 0,25
técnico da proposta.
Falta de conhecimento técnico
adequado dos indicados para a 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,5 0,15
equipe

Especificação incorreta do material 0,3 0,5 0,7 0,7 0,7 0,5 0,35

Atraso no fornecimento dos


0,5 0,7 0,7 0,7 0,7 0,5 0,35
produtos

Instalações do cliente não estarem


adequadas para o 0,1 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,09
comissionamento da planta

Insatisfação dos treinados – Nível


0,3 0,5 0,5 0,5 0,5 0,3 0,15
de aceitação inferior a 90%

Total 1,34

Risco Geral 0,2757

Com isso, o risco geral do Projeto passa de 50,21% para 27,57%.

Porém, esses números somente surtem efeito quando da realização de um


bom planejamento, conforme pode ser observado no tópico a seguir.
38

4.4 ANÁLISE DOS RISCOS E O PLANEJAMENTO DE UM PROJETO

A fase de planejamento de um projeto é de extrema importância para o


sucesso ao final do mesmo, pois nessa fase é definido o escopo detalhado, onde é
mensurado o tempo e os custos. Além disso, é nessa fase que é feita a análise de
riscos, onde devem ser levantadas as hipóteses em que podem ocorrer falhas. Com
o levantamento dos riscos é possível chegar à análise final da viabilidade do projeto,
pois é feito o comparativo entre o tempo e o custo com os riscos envolvidos.

O gerenciamento dos riscos, além de ter uma equipe específica, deve contar
com a colaboração de todos, inclusive do gerente do projeto. Deve ficar claro para a
equipe que o gerente do projeto e a diretoria, estão preocupados com o
gerenciamento dos riscos, de forma que todos se envolvam para evitar problemas
durante a execução.

Segundo Harold Kerzner:

Os gerentes de projetos do futuro precisarão acima de tudo de uma


capacidade acima da média para avaliar e gerenciar os riscos. No passado,
os gerentes de projetos não estavam qualificados para quantificar os riscos,
responder a eles, desenvolver planos alternativos e manter registros do
aprendizado obtido. Por isso, eram forçados a recorrer à alta administração
e pedir conselhos a respeito do que fazer quando ocorriam situações de
risco. Hoje, a administração está dando poderes aos gerentes de projetos
para tomarem decisões envolvendo riscos, o que exige um gerente de
projeto dotado não apenas de sólidas aptidões para negócios, mas também
de conhecimento técnico. (KERZNER, 2004, p. 328-329).

O gerenciamento de riscos deve existir e todo momento, não somente na


fase do planejamento. No momento em que qualquer risco seja detectado deve ser
tratado de forma a evitar que o problema se concretize.

Ao levantarem-se os riscos é possível prever planos de contingência. Pois


quando não há planos de contingência e ocorre algum problema torna-se muito mais
caro e trabalhoso resolvê-lo.

Apesar do conceito análise de riscos ser uma premissa básica no


Gerenciamento de Projetos, muitas vezes é uma etapa que não é realizada com a
devida atenção, pois, tendo em vista a versatilidade do mercado, onde as empresas
e a sociedade mudam rapidamente, os projetos devem seguir o mesmo ritmo, e com
39

tamanha pressa de conclusão, muitas vezes o planejamento acaba sendo mal feito e
não é possível analisar todas as possibilidades de riscos. Porém, ao agilizar essa
etapa, muitas vezes acaba comprometendo o projeto, que poderá não ser concluído,
por um problema não previsto.

O gerenciamento de riscos muitas vezes também não é feito da devida


maneira por uma questão de redução de custos. Segundo Kerzner (2004, p. 336) em
países não-desenvolvidos, às vezes, o gerenciamento de riscos é visto como uma
despesa adicional para a administração de um projeto. Porém o gerenciamento de
riscos pode evitar custos desnecessários, ou seja, acaba sendo fator muito
importante no lucro de um projeto. “Mesmo o mais simples dos processos de
gerenciamento de riscos é melhor do que nenhum. Empresas altamente qualificadas
reconhecem que o gerenciamento de riscos é parte da cadeia de valor agregado”
(KERZNER, 2004, p. 337).

E os problemas acarretados por falta de análise de riscos ocorrem nos mais


diversos tipos de projetos, desde implantação de softwares até projetos que além de
grandes prejuízos podem causar também a morte de pessoas.

Por essa razão, o gerenciamento de projetos, através do PMBOK, apresenta


uma forma de gerenciamento de riscos, com intuito de auxiliar no aumento da
qualidade do processo, a partir do planejamento, conforme segue:

Figura 2 – Gerenciamento de Riscos, segundo o PMBOK 4th Edition


Fonte: PMBOK (2008)
40

Nesse caso, a identificação dos riscos é fundamental, uma vez que se


identificados com antecedência, impedem que o produto seja fornecido com defeitos
ou falhas, até mesmo, evitando desperdícios e retalhos por parte da equipe, durante
toda execução do processo de qualidade.

Destaca-se, portanto, que são os riscos que trabalham a concentração de


qualidade nos produtos, serviços ou até mesmo, no gerenciamento dos projetos,
processos e investimentos da empresa, uma vez que através gerenciamento de
riscos, a partir do escopo, a empresa evita desperdícios, diminui os custos e os
retrabalhos, além de contribuir para um aumento significativo na produtividade, na
eficiência de execução das atividades, na qualidade de vida dos empregados e
conseqüentemente, tudo isso, vem a elevar o nível de qualidade dos produtos e
serviços, da satisfação dos clientes e principalmente da competitividade e da
lucratividade.

4.5 PLANEJAMENTO PARA REDUÇÃO DOS RISCOS EM PROJETOS CRÍTICOS

Para Megginson et al., (1998), planejamento significa o desenvolvimento de


um programa para a realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a
escolha de um curso de ação e a decisão antecipada do que deve ser feito,
determinando como e quando a ação deve ser realizada. Desta forma, o
planejamento proporciona a base para a ação efetiva que resulta da capacidade da
administração de prever e preparar-se para mudanças que poderiam afetar os
objetivos organizacionais.

Segundo Kotler & Armstrong (2006), o planejamento pode proporcionar


muitos benefícios para as organizações, tais como:

- Encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as


interações entre os seus executivos;

- Obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas;

- Fazê-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos seus


objetivos;
41

- Fazer com que os seus membros realizem atividades consistentes em


relação aos objetivos e procedimentos escolhidos;

- Proporcionar padrões de desempenho mais fáceis de controlar e,

- Adotar ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja satisfatório.

Ackoff (1974) apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser


considerados como específicos:

Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o


seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido o
papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas
facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado
pelas áreas pertinentes ao processo.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser


projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou
aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente de qualquer outra parte
ou aspecto da empresa.

Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa de porte


médio ou grande devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas
para o mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros,
geralmente estes objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para
alcançá-los, “de baixo para cima” sendo este último fluxo usualmente invertido em
uma empresa cuja função primária é a de servir a seus membros.

Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria


turbulência do ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor e
utilidade com o tempo.
42

Há muito tempo os administradores têm labutado por questões e problemas


que confrontam os gestores hoje. Para enfrentar os desafios e barreiras do mundo
moderno, o ser humano sempre arquitetou modos de melhor empregar os seus
esforços. As organizações estão vivendo num ambiente de turbulência e constantes
mutações, assim necessitam alterar e modificar as tentativas de erro e acerto para
uma determinada forma planejada de conduzir e encarar a realidade a fim de
conseguir melhores resultados de suas ações.

O planejamento estratégico é uma importante metodologia administrativa


que auxilia a ordenar as idéias das pessoas, Almeida (2001, p.13) observa que é
"necessário saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultados".

Segundo Kotler (1998, p.84) “o planejamento das empresas para seus


negócios permite determinar o valor do faturamento e do lucro, contudo, se houver
uma lacuna no planejamento estratégico entre as vendas futuras desejadas e as
projetadas, a alta administração terá que desenvolver ou adquirir novos negócios
para preenchê-lo". Os administradores, segundo as perspectivas de Chiavenato
(2000, p.147):

Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para


a empresa e ao desenvolverem estratégias para facear estes elementos
ambientais (...) precisam de um horizonte de tempo projetado a longo
prazo, de uma abordagem global.

Os administradores ao desenvolverem o planejamento devem envolver a


organização como um todo integrado de recursos, capacidades e potencialidades
além da utilização de decisões baseadas em julgamento.

Porter (1986, p. 9) afirma que a necessidade de planejar fica clara quando:


"as empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam suas
rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva”.
43

4.6 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS CRÍTICOS ATRAVÉS DO


PMBOK

Conforme Silva et al. (2008) o PMBOK define que o gerenciamento de riscos


inclui os processos que tratam da realização, análise, resposta, monitoramento e
controle e planejamento de riscos em um projeto.

Por essa razão seu maior objetivo é aumentar a probabilidade e o impacto


dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto dos eventos negativos ao
projeto, geralmente realizados através dos cálculos apresentados anteriormente
nesse estudo.

O PMBOK (2008) destaca que o gerenciamento de riscos em projetos deve


seguir o seguinte processo:

Figura 3 – Gerenciamento de riscos em Projetos


Fonte: PMBOK (2008)
44

Nesse caso o PMBOK (2008) que os processos especificamente são:

- Planejar o gerenciamento de riscos - O processo de definição de como


conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

- Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem


afetar o projeto e de documentação de suas características.

- Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização dos


riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação da sua
probabilidade de ocorrência e impacto.

- Realizar análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar


numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.

- Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de


opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos
do projeto.

- Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação de planos


de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento
dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos
processos de tratamento dos riscos durante todo projeto.

Além disso, o PMBOK (2008) acrescenta que as entradas mais comuns dos
processos de gerenciamento de risco são: Fatores ambientais da empresa; Ativos
de processos organizacionais; Declaração de escopo do projeto; Plano de
gerenciamento de projetos e a cada saída vai agregar como entrada do processo
seguinte ou no mínimo servir para a atualização dos documentos de entrada, que
compreendem: Plano de Gerenciamento de Riscos; Registros dos Riscos; as
atualizações do plano de gerenciamento do projeto.

4.6.1 Plano de Gerenciamento de Riscos

O plano de gerenciamento de riscos segundo o PMBOK (2008) compreende


alguns passos básicos e fundamentais, citados pelo referido guia de boas práticas
como sendo:
45

- Implantação do Comitê: Nesta fase é definida a política para


gerenciamento dos riscos; deve-se alinhar a política com a cultura da organização;
determinar os indicadores; alinhar os objetivos e estratégias organizacionais;
comunicar a todos os interessados os benefícios da gestão dos riscos.

- Desenho da Estrutura de Gerenciamento de Riscos: entender a


organização e o contexto em que ela está inserida; além disso: integrar os
processos organizacionais; realizar pesquisas; estabelecer os mecanismos de
comunicação internos e externos.

- Implementação do Gerenciamento de Riscos: definir a estratégia e tempo


para implantação da estrutura; aplicabilidade da política de gerenciamento de riscos
e dos processos organizacionais; os cumprimentos legais e regulamentações
requeridas.

- Monitoramento e Revisão Medir: nessa etapa mede-se o desempenho do


processo de gestão de riscos através de indicadores com periodicidade apropriada;
além disso: acompanha periodicamente os desvios no plano de gerenciamento de
riscos; os riscos e o progresso do plano de gerenciamento de riscos.

- Revisão Contínua: baseada nos resultados dos monitoramentos e nas


revisões; decisões que devem ser tomadas para manter a política e o planejamento.

Para que o Plano de gerenciamento de riscos venha a funcionar de maneira


eficiente, o PMBOK (2008) destaca que os planos devem ser parte integrante da
estrutura de gerenciamento da organização e devem ser parte também da sua
cultura e práticas.

Após identificados os riscos, devem-se, portanto, modificar os riscos, através


de ações que serão tomadas para aumentar a probabilidade e impacto dos riscos
positivos e/ou ações que serão tomadas para minimizar a probabilidade e impacto
dos riscos negativos (PMBOK, 2008) obedecendo assim alguns princípios, conforme
mostra a figura a seguir:
46

Figura 4 – Princípios do Gerenciamento de Riscos pelas práticas PMBOK (2008)


Fonte: PMBOK (2008)

Sendo que dessas fases de aplicação, as principais são de avaliação, as


quais são consideradas pelo PMBOK (2008), como sendo:

- Identificação dos Riscos: A organização deve identificar as fontes, o


impacto e os eventos de gatilho dos riscos.

- Análise: envolve o entendimento do risco, provendo ações para avaliar


quantitativamente as decisões; e ainda as definições de quais riscos devem ser
tratados e sua prioridade, as estratégias e métodos.

- Valorização dos Riscos: consiste em comparar o nível da gravidade dos


riscos encontrados na fase de análise com o critério estabelecido no contexto
considerado. Decisões devem ser tomadas considerando a tolerância a riscos
admitida pela organização.

Sendo que após a avalição deve-se proceder ao tratamento dos riscos,


considerando que é nessa fase que ocorre a tomada de ações para prevenir,
transferir, mitigar, eliminar os riscos negativos ou para os riscos positivos explorar,
compartilhar e melhorar ou ainda até definir as ações para os riscos que serão
aceitos.
47

4.7 GERENCIAMENTO DE RISCOS COMO SOLUÇÃO PARA MOMENTOS DE


CRISE

Conforme Hillik (2009) o gerenciamento de riscos é freqüentemente


percebido como uma atividade específica e realizada por especialistas que usam
ferramentas e técnicas dedicadas para auxiliar no solucionamento de problemas
junto a empresas, que na maioria das vezes não podem correr riscos financeiros,
nem envolvendo prazos e qualidade, visto que já estão vivendo momentos de crise.

Por essa razão, é importante que haja a intenção de obter todos os


benefícios da implantação do processo de risco para a organização em geral, é
importante que o gerenciamento de riscos torne-se completamente integrado ao
nível estratégico e ao operacional (HILLIK, 2009).

Como se sabe através dos riscos pode-se obter um retorno maior e mais
intenso, nos processos, principalmente se tratando de empresa. Quando um risco
surge, ele é apenas um alerta para que algum cuidado ou providência venha a ser
tomado. Mediante essa ação, o processo passa a ser mais forte e a trazer maiores
benefícios à organização.

Os riscos devem ser gerenciados porque fazem parte do cotidiano das


empresas e através deles, a organização pode tomar decisões importantes e obter
algum retorno positivo ou negativo, que contribuam ou não para o crescimento da
empresa, por isso, identificar, conhecer, analisar e solucionar os riscos se torna algo
imprescindível para as empresas que se encontram em momentos de crise, visto
que elas já não têm mais margens para perder ou errar.

Por esse motivo, gerenciamento do risco deve ser visto como parte
integrante do fazer negócio e deve se tornar “construtivo e não-repreensivo”, uma
característica natural de todo projeto e processo de negócio ao invés de ser
conduzido como uma atividade opcional ou adicional (HILLIK, 2009).

Os riscos, portanto, devem ser encarados como parte essencial no


gerenciamento dos projetos da empresa. Quando o gerente da ênfase a
identificação, tratamento e/ou solução dos riscos, esta contribuindo para que o
projeto seja melhorado e obtenha resultados cada vez mais positivos para a
organização.
48

Geralmente, conforme destacam Gusmão e Moura (2010) os riscos devem


seguir um processo de análise que garanta o seu gerenciamento, para que
realmente possam ser verificados de maneira mais profunda na empresa em crise,
conforme mostra a tabela a seguir:

Tabela 4 – Fatores de Análise de riscos


Fonte: Gusmão e Moura (2010)

Em um primeiro momento Gusmão e Moura (2010) destacam o produto ou


projeto como fator principal, destacando que devem ser avaliados através de um
foco, um resultado que deseja ser obtido através dele.

Já o trabalho em equipe auxilia a verificação de riscos que nem sempre são


obtidos através de números e avaliações do projeto. Considerando que uma
perspectiva global, possibilita a verificação de todo contexto do gerenciamento de
riscos.

Uma visão antecipada do que está ocorrendo possibilita que os riscos sejam
identificados com antecedência e a equipe seja capaz de corrigi-los. Por essa razão,
torna-se relevante a comunicação aberta entre os envolvidos no projeto e também a
49

integração de fatores e características dentro de um mesmo objetivo e processo de


atuação.

O conhecimento e a continuidade ao processo são fatores que


compreendem as necessidades de qualidade de um projeto, que quando estão
entrelaçados possibilitam que haja uma visão mais ampla do que está realmente
acontecendo em volta do gestor e de sua equipe, possibilitando assim que os riscos
além de identificados, já sejam ligados a uma possível solução.

Assim se percebe que os riscos estão presentes em todos os setores,


indiferente de qual área a venha a ser a atuação, tendo, portanto que ser avaliados
de modo geral pela empresa, não destacando a possibilidade de haverem mais
riscos em um único setor, envolvendo mais pessoas e mais atividades.

Por esse motivo, Hillik (2009) destaca que o melhor método de


gerenciamento de riscos em um momento de crise é a integração de processo,
considerando cada fase de acordo com a sua atuação e execução dentro do projeto.

Segundo o PMBOK 4th Edition (2008), o gerenciamento da integração


consiste em ter certeza de que todas as áreas e elementos do projeto estão
integrados, assegurando que as necessidades do projeto serão atingidas ou
superadas.

Essa área de conhecimento inclui processos e atividades necessárias para


identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos e atividades de
gerenciamento de projetos dentro dos cinco grupos de processos de gerenciamento
de projetos.

A integração possui características de unificação, consolidação, articulação


e ações essenciais para a finalização do projeto, atendendo com sucesso às
necessidades do cliente e das outras partes interessadas, gerenciando as
expectativas.

A integração também consiste em fazer escolhas sobre onde concentrar


recursos e esforços, especificando datas e identificando com antecedência possíveis
falhas e riscos que devem ser tratados antes de tornarem-se um problema critico
que afete o resultado final do projeto.
50

Algumas das atividades realizadas pela equipe de projetos nessa etapa


podem ser: Analisar o escopo; Compreender o escopo; Documentar critérios
específicos dos requisitos do produto; Reunir e identificar informações relevantes e
transformá-las em um plano de gerenciamento do projeto; Utilizar o grupo de
processos de planejamento do PMBOK; Organizar a estrutura analítica do projeto;
Verificar e identificar ações para realização do projeto, conforme o plano de
gerenciamento, processos integrados e escopo planejado; Controlar o andamento
dos processos e dos produtos do projeto; Analisar os riscos.

Segundo o PMBOK 4th Edition, os processos de gerenciamento de projetos


(integradores) incluem: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver a
declaração do escopo inicial do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto; Gerenciar a execução do projeto; Controlar o trabalho do projeto; Controlar
as mudanças; Encerrar o projeto.

Esse processo de integração definido por Hillik (2009) como sendo um dos
principais pontos a serem conduzidos em um momento de crise, está relacionado a
três pontos de gerenciamento de riscos, que estão integrados ao prazo, ao custo e a
qualidade do projeto.

Quanto ao prazo Hillik (2009) destaca que é um fator relevante na análise


dos riscos, porque geralmente escondem riscos que podem levar ao cancelamento
do projeto, motivo pelo qual deve ser gerenciado ao mesmo tempo em que existe o
gerenciamento de riscos, havendo a integração. Segundo o PMBOK 4th Edition,
2008 essa é a área de conhecimento que determina a conclusão do projeto
obedecendo ao prazo estabelecido.

De acordo com o PMBOK 4th Edition, 2008, os processos de gerenciamento


de tempo do projeto interagem com:

- Definição da atividade - identifica atividades específicas do cronograma


que precisam ser realizadas para produzir entregas do projeto.

- Seqüenciamento da atividade - identifica e documenta dependências entre


as atividades do cronograma.

- Estimativa de recurso da atividade - tipo e quantidades de recursos


necessários para realizar cada atividade do cronograma.
51

- Estimativa de duração da atividade - número de períodos de trabalho que


serão necessários para terminar atividades individuais do cronograma.

- Desenvolvimento do cronograma - análise dos recursos necessários,


restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para elaboração do
cronograma do projeto.

- Controle do cronograma - controla as mudanças no cronograma do projeto.

Para que o projeto obtenha sucesso, é necessário que os prazos sejam


obedecidos. Respeitar os prazos, porém, não é tarefa fácil. Mas para que eles sejam
obedecidos é necessário calcular as datas de modo correto.

O cálculo das datas de inicio e término das atividades e do projeto são


fatores importantíssimos. Identificar as atividades critica é uma das vantagens desse
processo e cooperam com a redução dos riscos em um projeto.

Já os custos, outro fator considerado relevante na integração e análise dos


riscos, são definidos por Hillik (2009) como um processo que pode gerar riscos
enormes, visto se tratar de um sistema financeiro e de uma disponibilidade da
empresa, que quando em crise, oferece menor margem de erro e necessidade de
mais segurança e assertividade em relação aos gastos.

Área de conhecimento em gestão de projetos, que visa garantir que o projeto


será concluído obedecendo ao orçamento previsto.

Conforme o PMBOK 4th edition, 2008, os processos de área de


conhecimento relacionados ao gerenciamento de custos são:

- Estimativa: visa estimar o custo dos recursos necessários para


desenvolvimento do projeto.

- Orçamentação: aloca os custos globais aos pacotes de trabalho,


determinando uma linha de custos para medição de desempenho do projeto.

- Controle: Analisa e controla os fatores que podem gerar mudanças nos


custos, garantindo que estas sejam benéficas para o projeto.

O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos


recursos necessários para terminar as atividades do cronograma e também
considera o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e
52

suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Considera as necessidades de


informação das partes interessadas no projeto que irão medir os custos do projeto
de diferentes modos e em momentos diferentes.

Por essa razão, a integração do gerenciamento de riscos com o


gerenciamento de custos se mostra relevante, uma vez que através dos custos a
empresa pode finalizar seu processo de crise, gerando tanto um ponto negativo,
como a falência como também um ponto positivo, como o crescimento financeiro da
organização durante o projeto.

E finalmente, outro fator destacados por Hillik (2009) é a qualidade. Um


projeto com riscos de qualidade pode colocar todo trabalho inicial e em execução em
um patamar de erro, o que conseqüentemente, atingirá os prazos e os custos, que
como já visto podem gerar problemas irreversíveis para os projetos.

A qualidade é uma área de conhecimento visa garantir que o projeto será


concluindo obedecendo aos parâmetros de qualidade definidos. O PMBOK 4th
Edition, inclui os seguintes processos:

o Planejamento: Identifica os padrões de qualidade exigidos pelo projeto e


os meios de satisfazê-los.

o Realizar a Garantia: Estabelece meios para garantir que a qualidade


exigida pelo projeto seja obedecida.

o Realizar o Controle: Monitoram os recursos destinados a qualidade para


ver se atende os requisitos definidos no projeto. Trabalha com diferentes técnicas
como: inspeção, cartas de controle, diagramas, amostras, e outros.

O gerenciamento da qualidade do projeto envolve tanto o gerenciamento do


projeto como o produto do projeto. Deverá ser aplicada a todos os projetos, sem
exceção.

Esse gerenciamento visa atender ás necessidades dos clientes, garantir que


os objetivos estão sendo alcançados conforme o cronograma e principalmente
garantir a qualidade de todo processo.

Os riscos, portanto, na visão de Hillik (2009), quando de uma empresa em


crises, deve ser realizada com base em prazo, custos e qualidade, de modo que os
maiores riscos venham a ser identificados e solucionados.
53

Como visto anteriormente, um projeto é conduzido por alguns passos sendo:

- Iniciação: formaliza a existência de um projeto pelo termo de abertura,


define o gerente de projetos, viabiliza a elaboração de uma declaração de escopo
preliminar.

- Planejamento: planejar como você gerenciará cada área do seu projeto de


forma iterativa.

- Execução: executar o plano de projeto e garantir os objetivos.

- Controle: verificar o andamento do projeto em relação ao plano de


gerenciamento de projetos.

- Encerramento: finalizar todas as atividades de projeto e formalizar a


entrega junto às partes interessadas.

Todas essas fases devem ser observadas no momento de controle e


diagnóstico de riscos. Hillik (2009) destaca que as empresas quando em momento
de crises devem estar focadas nessas fases, mas procurando diagnosticas riscos
principais, em relação a prazo, qualidade e custos.

Isso porque, de acordo com o PMBOK (2008, p. 40), um processo é


composto por uma série de ações que gera um produto, e o conjunto de processos
forma um projeto. Esses processos podem ser agrupados em cinco grupos de
gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto, mas sendo os
principais deles prazo, custo e qualidade.

Um processo de monitoramento e controle dessas fases e áreas de


conhecimento, consideradas pelo PMBOK (2008) devem seguir o seguinte processo:
54

Figura 5 – Processo de Monitoramento e controle de riscos


Fonte: PMBOK (2008)

O controle e monitoramento é um processo relevante e fundamental para a


empresa em crise, porque um processo de gerenciamento de projetos e riscos é um
esforço finito, onde o grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e geram
resultados para os grupos de processos de planejamento, que geram resultados
para os grupos de processos de execução e que podem ser alimentados para o
grupo de processos de planejamento novamente. O grupo de processos de
encerramento os finaliza e o grupo de processos de monitoramento e controle
interage com todos os grupos de processos.

Com isso, os riscos podem ser bem definidos e garantir a empresa que
realize todo o projeto, sem que tenha falhas e problemas, possibilitando assim que a
empresa tenha como elaborar, executar e corrigir um plano de projeto (documento
utilizado para guiar a execução e o controle do projeto), considerando todos os
riscos e solucionado um a um, sem que a empresa tenha surpresas desagradáveis
posteriormente (MAXIMIANO, 2006 – p.42).

Hillik (2009) então finaliza suas explicações sobre a análise de projetos,


considerando que as fases sejam respeitadas e que os principais riscos que
interferem o prazo, os custos e a qualidade, sejam identificados de modo que não
reduza-se o potencial de crescimento dos resultados do projeto e que com isso,
aumente-se a eficiência e os objetivos venham a ser alcançados.
55

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão do Gerenciamento de Projetos vem ganhando espaço no cenário


empresarial, o que se comprova pelo crescimento exponencial dos associados ao
Project Management Institute (PMI), bem como de suas atividades e do número de
organizações que delas participam.

Estas estruturas de gerenciamento por projetos fazem as empresas


precisarem de maior capacidade de coordenar, gerenciar e controlar as atividades
que têm natureza de projeto. Pode-se definir projeto como uma forma de
planejamento, organização, execução e controle de ações visando à implementação
de estratégias. Assim, quanto mais eficazmente os projetos forem administrados,
mais cedo os benefícios esperados serão atingidos. Por outro lado, o fracasso ou a
ineficiência sistemática nessa modalidade de administração pode levar a uma perda
considerável da competitividade da empresa.

O planejamento é largamente valorizado nos últimos tempos em virtude de


grande competição que se observa em diferentes arenas de negócios. As
dificuldades mais comuns no trabalho de elaboração dos planos sempre residiram
na dificuldade de se obter dados confiáveis de mercado e também de dispor de
instrumentos que facilitassem a sua análise. Com a evolução da tecnologia, as
empresas passaram a dispor de um recurso importante para o armazenamento,
processamento e análise das informações, feita com grande rapidez e muitas vezes
em tempo real.

O gerenciamento de risco é fator determinante para o sucesso ou fracasso


do projeto, os principais resultados negativos são: imaturidade da organização em
aplicar os conceitos de gerenciamento de projeto, alta rotatividade dos recursos do
projeto, falta de apoio financeiro, minimizar riscos potenciais e entendimento pobre
do escopo do projeto. Os principais pontos positivos do gerenciamento de risco são:
projetos entregues no prazo e no custo, ganho de maturidade empresarial, aumento
das informações no bando de dados sobre riscos, ações pró-ativas para riscos,
ganho de qualidade e melhora da competitividade da organização.

Este trabalho teve como objetivo apresentar a importância do gerenciamento


de risco em projeto e a apresentação de um guia de gestão de risco e como
56

gerenciar o risco. Desta forma, o desenvolvimento de um plano de risco está ligado


ao planejamento estratégico das empresas, sendo de vital importância para o
sucesso das ações comerciais e de criação de produtos. Pela sua estrutura,
flexibilidade e facilidade de implementação, deve ser utilizado como uma ferramenta
de gestão permanente, mas seguindo-se um cronograma, com prazos de retorno
pré-estabelecidos.

Desta forma, o planejamento sob a ótica do PMBOK ultrapassa os limites do


próprio conceito e passa a atuar como uma ferramenta de gestão competitiva com
alto poder de apoio às decisões da organização, devendo-se sempre mensurar o
risco dos projetos, confrontando-os com os objetivos e estratégias da empresa, para
avaliar se a empresa é capaz de assumi-lo e se os benefícios poderão fazer com
que a empresa caminhe para os objetivos detalhados em seu planejamento
estratégico.

A organização da empresa, bem como sua posição no mercado, é o reflexo


de sua estratégia, sendo que todos os seus recursos (financeiros, equipamentos,
pessoal, estrutura etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efetivamente
implementadas ao longo de sua vida, seguindo-se o padrão de sua estratégia
realizada. O caminho que se procura seguir no momento diz respeito ao
enriquecimento do processo de planejamento, introduzindo no mesmo recursos de
análise e de formatação que permitam o desenvolvimento de planos de produção
cada vez mais confiáveis com instrumentos do sucesso de vendas das empresas.

A empresa é uma coleção de atividades econômicas inter-relacionadas tais


como produtos sendo montados, pessoal de vendas fazendo visitas e pedidos sendo
processados. A estratégia de uma empresa define sua configuração de atividades a
um custo inferior, ou a atuação diferenciada aos seus rivais, que possa criar valor e
permitir que a empresa tenha uma posição no mercado.

Considera-se, pois se ter atingindo os objetivos e ainda ter contribuído com


os conceitos sobre o tema, apresentando conteúdo que possam indicar o uso da
relação planejamento e risco, tornando-se parte da nova situação econômica global.
Para finalizar cabe destacar que este estudo não tem como objetivo ser
determinante em seus resultados, nem tão pouco esgotar o tema em questão, e sim
buscar incentivar mais estudos acerca dos temas aqui destacados.
57

6 REFERÊNCIAS

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