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COMMENT ORGANISER UN SEMINAIRE, UNE REUNION

INTERNATIONALE

INTRODUCTION GENERALE

Réunions et séminaires jouent un rôle important dans la vie d’un organisme international
ou national. Il se tient, bon an mal an, des centaines de séminaires et de réunions : conseils de
direction, sessions de formation de tout genre et de toute dimension, conférences, congrès
nationaux et régionaux, séances d’élaboration d’ordre de priorité et une infinité d’autres encore. Il
est presque impossible de calculer ce que les réunions coûtent à un organisme : le temps du
personnel, les transports, le loyer des locaux, la préparation du matériel, les repas, le logement, la
traduction et ainsi de suite. Ne serait-ce qu’en temps et en argent, il est évident que séminaires et
conférences absorbent une part majeure de l’énergie d’un organisme.

Mais ce qui est plus important que le coût en temps et en argent, c’est que les conférences
représentent une part essentielle du travail d’ensemble d’une association. Sans elle, il serait
presque impossible à celle-ci de poursuivre ses objectifs efficacement ou d’entretenir chez ses
membres un sentiment de communauté et d’unité. Des réunions et séminaires bien menés peuvent
faire toute la différence entre échec et réussite des programmes et dans certains cas constituer
même l’événement central autour duquel gravitent tous les autres. C’est une occasion qui nous est
offerte de constater des faits, de prendre des décisions, d’assurer une formation, d’entretenir
l’esprit de camaraderie ou de simples rapports amicaux, toutes choses en somme qui les rendent
dignes d’attention et de soin.

Vu cette importance, il ne semble que logique de nous demander si nous faisons bon
usage de cette ressource potentielle. Pour tenter de répondre à cette question, nous pouvons
d’abord considérer certains facteurs du milieu auquel il nous faut faire face pour organiser de nos
jours des réunions fructueuses.

Les difficultés de l’organisation de réunions et de séminaires se sont accrues depuis


quelques années. Dans plusieurs milieux, les gens sont appelés à participer à beaucoup plus de
réunions, de groupes, etc., que dans le passé, de sorte qu’ils sont moins intéressés par la
nouveauté de la chose, par une occasion de voyager, etc. D’autre part, les méthodes
d’enseignement ont suscité, ici ou là, une demande croissante de réunions d’un style nouveau.
Peu de gens acceptent – comme ils le faisaient auparavant – de s’asseoir et d’écouter passivement
une « autorité ». Des changements de style de l’enseignement formel, et d’autres facteurs, ont
conduit les participants à souhaiter s’engager davantage et plus sérieusement dans les activités
des réunions.
PHASE ESSENTIELLE DE LA PLANIFICATION

La planification est probablement l’élément le plus important de l’organisation de réunions


fructueuses. La principale cause d’échec est à chercher dans une mauvaise planification. Il est
tout à fait courant que les formateurs professionnels affectent autant ou même plus de temps à la
planification qu’à la tenue elle-même d’une réunion. La planification est aux réunions à peu prés
ce que l’architecture est à la construction. Dans la phase de planification ou d’architecture,
l’architecte doit définir précisément le genre de bâtiment qu’il veut construire, les matériaux
disponibles, l’environnement dont il doit tenir compte, l’usage futur du bâtiment, le fonds dont il
dispose, etc. Muni de toute cette information, il doit tenter d’élaborer des plans qui offriront le
meilleur compromis entre les diverses variables. La qualité du bâtiment dépendra largement, en
définitive, de la qualité de cette phase architecturale. Sans un bon ensemble de plans, même la
meilleure équipe de constructeurs ne parviendra pas à faire un bâtiment satisfaisant.

La planification a une valeur seconde, en plus de son utilité première pour assurer les bons
résultats de la réunion elle-même. Elle nous fait assez prendre conscience de ce que nous
tentons de faire pour nous permettre d’évaluer sagement nos résultats futurs. Si nous définissons
bien, dès le début, ce que nous essayons d’accomplir, les méthodes que nous allons employer, il
nous sera beaucoup plus facile, à l’issue de la réunion, de savoir ce qui a réussi et ce qui a
échoué. Si nous avons bien travaillé, nous pourrons, aux termes de notre programme, nous livrer
à une analyse très fouillée, qui nous sera d’un grand secours pour la préparation de réunions
futures.

Il y a plusieurs manières de planifier un atelier. Nous voudrions exposer ci-après une


méthode que nombre d’entre nous ont trouvée très utile. Si vous en faites l’expérience, vous
découvrirez peut-être des méthodes meilleures, ou constaterez peut-être que des modifications
sont nécessaires en raison de différences culturelles. Mais nous espérons pouvoir nous offrir au
moins un bon point de départ.

PHASES DE LA PLANIFICATION

I. DEFINITION DES OBJECTIFS – DIAGNOSTIC

Qu’est-ce qui nous incite à tenir une réunion ? A quels besoins entendons-nous satisfaire
par ce moyen ? Pourquoi pensons-nous qu’un quelconque rassemblement de personnes
nous aidera à satisfaire à ces besoins ? La réunion constitue-t-elle vraiment la meilleure
méthode pour traiter du problème qui nous préoccupe ? Les résultats attendus justifieront-
ils ce qu’elle coûtera d’argent, de fatigue et d’effort ?

II. PARTICIPANTS
Quelles personnes doivent assister à la réunion pour que celle-ci nous permettent
d’atteindre nos objectifs ? Quels effets aura l’absence de certaines personnes ? Comment
se composera le groupe des personnes qui seront finalement réunies ?

a. Quelle formation scolaire auront-elles ?


b. Quelle sera leur expérience des réunions ?
c. Se connaîtront-elles les unes les autres ?
d. Quelles langues posséderont-elles ou comprendront-elles ?
e. Selon leur situation propre, dans quelles dispositions viendront-elles à la
réunion ?
f. Quelle sera, à notre avis, leur attente ?
g. Quels sont nos rapports avec elles ?

Les réponses à ces questions relatives aux participants faciliteront grandement la


planification de la réunion. Si, par exemple, nous trouvons une large gamme de
formations scolaires, de besoins, d’expérience des réunions, etc. nous seront forcés de
réexaminer le problème de savoir si ces personnes peuvent travailler ensemble, ou le type
de réunion que nous pouvons organiser pour répondre à une telle diversités. Si, en
revanche, le groupe paraît très homogène, nous pourrons nous demander s’il fera preuve
d’assez de créativité pour ne pas se contenter de réitérer ses comportements passés, etc…
L’analyse, au cours de cette phase, doit également nous aider à éviter d’organiser des
réunions pour des objectifs que les participants seront incapables d’atteindre. Si, par
exemple, nous voulons que la réunion prenne certaines décisions, il faudra y inviter des
personnes qui auront le pouvoir de les prendre.

La question la plus importante est : quels sont les besoins des participants ? Quel
profit espèrent-ils de cet atelier ? Qu’en attendront-ils à la fois quant au contenu et quant
au rôle des animateurs ? Si la conférence ne satisfait pas à leurs besoins, ou n’en crée pas
de nouveaux (« je sais que vous pensez que X est la question ; mais une analyse plus
poussée montre que c’est réellement Y ; traitons dont de Y »), elle échouera. C’est
probablement là le point le plus important de toute planification de conférence. Dans
plusieurs cas, nous connaissons assez bien les participants pour savoir par avance quels
seront leurs premiers soucis, ; mais il sera parfois nécessaire d’adresser au préalable des
questionnaires, etc., pour demander quels sont les quatre ou cinq principaux points qu’ils
voudraient voir couvrir par priorité.

Après cette analyse générale pourtant sur les problèmes dont nous voulons traiter
et les personnes que nous souhaitons convoquer, nous sommes prêts à commencer la
planification d’un atelier qui réponde à la fois aux besoins des participants et aux nôtres.

Il pourra vous être utile, à ce stade ; de vous demander sans cesse : « quel sera le
comportement des participants si je réussi ? ». Si la planification de la réunion se fonde
sur des objectifs généraux, ou une analyse générale des tâches, il sera presque impossible
d’en évaluer la réussite ou l’échec, et les participants de l’atelier connaîtrons des
difficultés. On apprend en généralement mieux quand on sait exactement ce que l’on
tente d’accomplir par la formation et lorsque l’on a les moyens d’apprécier si l’on a
atteint ou non ses objectifs.

III. RESSOURCES

Maintenant que je sais ce que je veux réaliser par cette réunion, quelles ressources ai-je à
ma disposition ?

1. De quel temps disposerai-je ?


2. Quel type de document, etc., disponible pourrait être utile ?
3. Combien d’argent puis-je dépenser ?
4. Quelles personnes pourraient aider à animer la réunion ?

Il n’est pas rare de constater alors que les objectifs de la formation retenus semblent trop
ambitieux pour les ressources dont on dispose. La plupart d’entre nous découvriront que nous
voulons embrasser beaucoup plus que ne nous le permettent le temps et les ressources
disponibles. Il est naturellement tentant d’essayer de tout couvrir d’une manière ou d’une autre.
Si cela peut parfois réussir, on vérifie généralement plutôt que « qui trop embrasse, mal
étreint ». C’est un fait qu’éclaire le diagramme suivant :

MANQUE DE DOCUMENTATION – ENNUI … TROP DE DONNES – FRUSTRATION.

Cette ligne représente les choix qui s’offrent à vous quant au volume du contenu qu’il
vous sera possible de traiter. Vous pouvez, à un extrême, traiter d’une très faible quantité
d’information et plonger les participants dans l’ennui par manque d’activité et de stimulation.
Mais vous pouvez aussi, à l’autre extrême, tenter d’en faire trop et vous apercevoir que les
participants retiennent, non le contenu lui-même, mais la frustration de n’avoir pu saisir tout ce
qui s’est passé au cours de la réunion. Une bonne planification doit viser à un déplacement aussi
marqué que possible vers ma droite de cette ligne, sans surcharger jusqu’à un point de frustration.
C’est un dosage qui ne sera toujours qu’approximatif, mais un dosage nécessaire. Il est
naturellement possible de modifier le rythme en cours de réunion. Si, par exemple, les
participants semblent épuisés et surmenés, on peut supprimer des séances ou les écourter. Mais si
nous avons un peu de chance, la planification sera assez juste pour rendre ces mesures inutiles.

Lorsqu’il apparaît impossible de tout couvrir en une réunion, nous devons voir si certains
objectifs ne pourraient être combinés et, dans la négative, décider d’un ordre de priorité. Dans
certains cas, on peut augmenter les ressources – et en particulier, le temps – afin de traiter de tout
le contenu nécessaire. Nous verrons cela plus nettement à la phase suivante.
IV. SEQUENCE

Lorsque nous avons déterminé exactement ce que nous voulons faire et constaté que nous
dispensons des ressources voulues ; nous sommes prêts à tracer le schéma de l’atelier lui-
même. Nous devons, à cette fin :

1. Etablir un programme comportant un horaire modifiable (heure d’ouverture de la


réunion, heures des repas, heure limite de travail dans la soirée, etc.) ;

2. Estimer le temps supplémentaire nécessaire au fonctionnement de la réunion, à


l’attribution des salles, à la pause-café et à d’autres moments libres ;

3. Calculer le nombre d’heures restant pour la réunion elle-même ;

4. Consigner par écrit les objectifs essentiels de la formation ou les points à


traiter, et tenter de répartir le temps disponible entre les divers sujets ; ici
encore, il pourra être nécessaire de reconsidérer le nombre de domaines à
couvrir, etc., et procéder aux ajustements voulus

5. Enumérer également par écrit diverses méthodes pédagogiques – exposés,


discussions par petits groupes, cinéma, tribunes d’experts, discussions en
groupes nombreux, etc . – que l’on pourrait employer pour chaque domaine, et
les noms des personnes qui pourrait employer pour chaque domaine, et les
noms des personnes qui pourrait employer pour chaque domaine, et les noms
des personnes qui pourraient s’en charger ; c’est une étape nécessaire, car
l’ordre de l’inscription au programme des divers thèmes de l’atelier dépendra
dans une certaine mesure du type d’enseignement que l’on adoptera et des
personnes qui en auront la charge ; nous ne voudrions pas, par exemple,
aboutir à un programme où l’on aurait cinq projections d’affilée, ou trois
exposés, ou la présentation de plusieurs points consécutifs par la même
personne ;

6. Placer les différents ensembles de formation, etc., selon la séquence la plus


logique, cet arrangement dépendra de plusieurs facteurs. Faudra-t-il entendre
un exposé pour en comprendre un autre ? Les participants seront-ils prêts à
aborder certains domaines ou accueillir certaines méthodes pédagogiques vers
la fin de la réunion mieux qu’au début ? La plupart des gens, par exemple,
constatent que les groupes s’adaptent mieux au simulacre lorsque leurs
membres ont passé un certain temps ensemble, qu’ils ne le font lorsque ces
activités figurent au début de l’ordre du jour. Il est très important, pour
prendre une décision à ce sujet, de reposer la question soulevée au chapitre
II : quels sont les besoins des participants ? Il est en général préférable de
répondre immédiatement aux besoins les plus pressants des participants, puis
de passer à d’autres parties de l’ordre du jour, jusqu’à ce qu’ils parviennent à
celles qui les intéressent. Ils sont d’autre part toujours libre d’interrompre le
programme initial pour insérer leurs préoccupations principales

Si nous tenons compte de toutes ces questions, nous pourrons établir la meilleure
séquence possible d’activités. Lorsque nous avons énuméré les objectifs dans
l’ordre que nous croyons le meilleur, nous devons leur trouver leur place dans
l’horaire fixé et de procéder aux ajustements nécessaires.

V REVISION DES PLANS

Nous avons maintenant devant nous un plan de réunion complet, avec les temps, les
méthodes pédagogiques possibles, une séquence appropriée, etc. Il sera utile de revenir en arrière
pour revoir la planification entière sous une perspective différente. Comme nous avons déjà
investi une somme appréciable de temps, de réflexion et de soin, nous sommes probablement
assez amoureux de ce que nous avons fait. Nous avons peut-être un peu trop d’enthousiasme pour
un plan qui, en réalité, ne nous mènera peut-être pas où nous voulons aller. Il importe donc de
prendre un peu de recul, de bien regarder notre plan et de nous poser 2 questions :

1- Ai-je établi un programme adapté à mes objectifs…?

2 - Si j’étais un participant, quel étaient mon sentiment et mes réflexions dans l’application de ce
programme ? Quelle serait encore ma première question logique à l’approche de la réunion ? En
supposant que j’en aie la réponse, quelle serait ma deuxième question, etc. ? La séquence de la
réunion permet-elle de répondre ? Le rythme est-il approprié, ou tentons-nous d’en faire trop ?

VI Mise en œuvre du plan

Si tout à bien été jusqu’ici, nous disposons maintenant d’un solide plan d’action. Il ne reste plus
qu’à réunir les éléments nécessaires pour la mise en œuvre. La meilleure manière d’y procéder
est probablement de revenir sur les divers points du plan en nous demandant quelles seront les
personnes et les éléments voulus pour chaque section. Ayant établi cette liste, nous serons
appelés à déterminer les mesures nécessaires et les dates limites qu’il faudra fixer pour être prêts
à temps. Quand nous aurons fait cela, nous aurons devant nous tout un ensemble d’éléments à
préparer, de personnes à contacter, de répétitions à organiser etc. Ainsi que les noms de ceux qui
seront chargés des diverses tâches, et les dates auxquelles celles-ci devront être accomplies.

VII Plan d’évaluation


Il ne reste plus qu’à nous assurer d’un moyen d’évaluer ce que nous aurons fait. Comment
saurons-nous si nos efforts ont réussi ou échoué ? Comment cette réunion nous apprendra-t-elle
suffisamment pour en faire une meilleure la prochaine fois ? Il y a naturellement plusieurs
manières d’évaluer. Le plus souvent, on demande aux participants de remettre des évaluations par
écrit, ou de se réunir par petits groupes pour discuter, avec les animateurs, de ce qui a été réalisé.
Il nous faudra décider si cette opération était plus utile immédiatement après la conférence, ou
plus tard, lorsque les participants auront fait l’expérience concrète de ce qui aura été traité à la
réunion. Dans la plupart des cas, il importe que le plan même de la réunion prévoie des épreuves
plus ou moins permanentes, afin que l’on puisse voir rapidement si quelque chose ne fonctionne
pas bien, et le corriger avant que n’apparaisse un problème.

Technique d’évaluation

Nous connaissons bien l’évaluation systémique qui se fait soi pendant soit après la réunion.
Comme il y a plusieurs types d’évaluation, les planificateurs doivent déterminer dans quel but on
procureur à l’évaluation. Il y a essentiellement deux catégories de faits que l’on peut rassembler
lors d’une réunion. Il y a d’abord les faits servant à la gestion, par exemple les réactions d’un
groupe qui s’est réuni plusieurs fois. De tels faits peuvent guider l’animateur de la discussion
dans sa planification, et aider à l’évaluation au jour le jour d’une conférence, au bénéfice d’un
comité directeur. L’autre grande catégorie est celle des faits qui peuvent servir à une planification
future. Elle comprend les réactions enregistrées à l’issue de la réunion et celles que l’on constate
par la suite lorsque les participants sont rentrés chez eux.

Le premier type d’évaluation -aux fins de gestion- peut se réaliser de plusieurs manières. Une
brève formule d’évaluation, que l’on appelle parfois formule de réaction post-réunion, peut-être
distribuée à la fin de chaque séance. On y poserait des questions comme : Quelle impression
avez-vous de cette séance ? : très bonne-bonne-passable-mauvaise. A-t-elle été fructueuse ?
Pourquoi ? Que pensez-vous que le groupe devrait faire maintenant ?

Entretiens périodiques

On peut ménager des entretiens périodiques -disons, un par jour- avec un échantillon de
participants. On peut aussi désigner une équipe d’évaluation qui procédera, plus ou moins
systématiquement à des entretiens de couloir et rapportera ses constatations périodiquement à
quelque groupe central. Ces techniques peuvent également apporter une information utile pour le
second type d’évaluation en vue d’une planification future. Les planificateurs ont en outre
généralement besoin de connaître les réponses aux questions suivantes, à titre de guide pour leur
travail à venir :

1. Qu’attendaient les participants de la réunion ?


2. Dans quelle mesure la réunion a-t-elle répondu à cette attente ?
3. Quelles lacunes les participants ont-ils noté en matière d’information, d’expérience et ainsi de
suite ?
4. Dans quelle mesure ont-ils estimé la réunion fructueuse ?
5. Quelles ont été leurs opinions sur le sujet choisi ?
6. Qu’ont ils pensé des méthodes de présentation ?
7. Ont-ils trouvé que l’on a bien traité les problèmes qui les intéressent ?
8. Quel usage les participants entendent-ils faire, éventuellement, de la documentation recueillie
au cours de la réunion ?
Centre Européen de la Jeunesse- Conseil de l’Europe Stages de formation Dossier Ressources Volume 7

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