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Ducos, M. M., & Ulloa, D. P. E. (2006). Empresa familiar agropecuaria. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Empresa familiar
agropecuaria

María Marta Ducos


Elisa Ulloa de Porrúa

Prólogo
Fernando O. Ulloa
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Ulloa de Porrúa, Elisa
Empresa familiar agropecuaria / Elisa Ulloa de Porrúa y
María Marta Ducós.- 1ª. ed. 1ª reimp. - Buenos Aires : Eudeba, 2004.
360 p. ; 23x16 cm. - (Lectores)

ISBN 950-23-1285-6

1. Empresa Agropecuaria I. Ducós, María Marta II. Título


CDD 338.1

Eudeba
Universidad de Buenos Aires

1ª edición: junio de 2003


1ª edición, 1ª reimpresión: enero de 2004

© 2003
Editorial Universitaria de Buenos Aires
Sociedad de Economía Mixta
Av. Rivadavia 1571/73 (1033) Ciudad de Buenos Aires
Tel.: 4383-8025 / Fax: 4383-2202
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www.eudeba.com.ar

Diseño de tapa: Silvina Simondet


Corrección y diagramación general: Eudeba

ISBN 950-23-1285-6
Impreso en Argentina.
Hecho el depósito que establece la ley 11.723

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su almacenamiento en


un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio,
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A mi familia de origen, mi marido e hijos;
unos aportaron la historia,
otros el estímulo y la esperanza.
María Marta Ducos

A Manuel Porrúa
por todo lo vivido juntos;
a los Ulloa y Porrúa,
que, en tres generaciones,
conforman mi familia grande.
Elisa Ulloa de Porrúa
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ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS .......................................................................................... 11

PRÓLOGO: DE LOS CAMPOS CULTURALES A LA CULTURA DEL CAMPO .................. 13


Fernando O. Ulloa

APROXIMACIÓN A ESTE LIBRO .......................................................................... 29

INTRODUCCIÓN: LA EMPRESA FAMILIAR EN EL AGRO ........................................... 31


Contribución social de la empresa familiar .................................................. 32
Crecimiento de la familia y de la empresa .................................................. 33
Más de un siglo en la tierra y muchos fraccionamientos .......................... 35
La “Nueva Serenidad”, un proyecto a futuro ............................................. 36
Del pasado al presente ................................................................................ 38
Muchos interrogantes y pocas salidas ......................................................... 39
Vuelta al comienzo, pero creciendo ........................................................... 40
Familia y empresa como sistemas ............................................................... 41
Lo ideal y lo posible en la asociación familiar .............................................. 42
La meta y las herramientas para alcanzarla .................................................. 43

CAPÍTULO 1: ETAPA INICIAL ............................................................................. 47


No es cuestión de escala sino de voluntad ................................................. 48
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El primer equipo de trabajo o grupo fundacional ........................................ 51


Convocatoria ............................................................................................ 52
Punto de partida y proyecto ................................................................... 52
El hombre que odiaba profundizar ............................................................ 55
Y ahora ¿qué? .......................................................................................... 57
Los objetivos ............................................................................................ 59
Cómo trabajar .......................................................................................... 60
Necesidad de anticiparse a los problemas .................................................. 62
Líder, motivador o coordinador de acciones ............................................ 64
Los socios se eligen ................................................................................. 69
Prever el final .......................................................................................... 70
Forma jurídica de la sociedad ....................................................................... 70
Sociedad de Hecho ................................................................................. 71
Sociedad de Responsabilidad Limitada .................................................... 72
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Sociedad Anónima ................................................................................... 73
Los compromisos básicos en la familia empresaria ................................. 75
El valor del compromiso mutuo .................................................................. 76
Adaptarse a las circunstancias ................................................................... 79
Articulación de proyectos individuales, familiares y empresarios ................ 82
Retiros, crecimiento, inversión ................................................................ 87
Necesidad de equilibrio ........................................................................... 89
Comprensión y buenos recursos ................................................................. 91

CAPÍTULO II. CONVIVENCIA DE FAMILIARES EN LA EMPRESA ............................... 93


Distintos vínculos familiares ......................................................................... 94
Padres e hijos en la empresa ................................................................... 94
Abuelos y nietos en la empresa .............................................................. 97
Marido y mujer ........................................................................................ 99
Los hermanos en la familia empresaria ................................................. 101
Los primos ............................................................................................. 104
Parientes políticos .................................................................................. 105
¿Actuar o no? ............................................................................................. 109
Aplicar un criterio propio a los asuntos de la empresa .............................. 111
El campo y la mujer ¿solamente una cuestión de género? .......................... 111
Los condicionamientos culturales ............................................................ 114
El campo, la mujer, el matrimonio ......................................................... 119
Que sí, que no, que... ............................................................................... 122
Relación con personas extrafamiliares ....................................................... 126

CAPÍTULO III: LA EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO ........................................... 129


De dónde se parte ..................................................................................... 129
Base para la primera información .............................................................. 132
Cómo empezar .......................................................................................... 132
Aspectos patrimoniales .......................................................................... 134
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Datos generales ..................................................................................... 134


Información económico-financiera ........................................................ 135
Datos de producción ............................................................................. 135
Estructura ............................................................................................... 136
Mejoras .................................................................................................. 136
Recursos humanos ................................................................................. 137
Previsiones ............................................................................................. 137
Bienes comunes no afectados a la producción ..................................... 137
Organización administrativa y formalización .............................................. 138
Sentimientos y jerarquías ....................................................................... 139
La máxima autoridad ............................................................................. 141
Los sistemas de retribución .................................................................... 142
Incorporación y salida de miembros de la familia a la empresa ........... 145

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Aspectos a tener en cuenta para la incorporación al nivel ejecutivo ... 147
Condiciones fundamentales para la delegación .................................... 148
Tiempo al tiempo ....................................................................................... 149
Proceso de capacitación ........................................................................ 153
Actitudes que favorecen el proceso de capacitación ............................ 154
Actitudes que dificultan dicho proceso ................................................. 155
No apresurarse .......................................................................................... 156
La segunda etapa de capacitación ......................................................... 158
Evaluación ............................................................................................. 160
Las dudas de Diego Campos... .................................................................. 162
Sentimientos que pueden obstaculizar la etapa de iniciación ............... 165
Por quién tomar partido ........................................................................... 167
La tercera etapa de capacitación ........................................................... 169
Diferentes vías de ingreso ..................................................................... 169
Incorporación al nivel directivo sin etapa previa .................................. 170

CAPÍTULO IV: DINÁMICA INSTITUCIONAL ........................................................ 173


REDEFINICIÓN O NUEVA SOCIEDAD ................................................................. 173
Crecimiento y modificación de la sociedad .................................... 174
El cambio como alternativa de progreso. ....................................... 177
El liderazgo para las etapas de cambio .......................................... 179
Analizar y decidir con sentido realista ................................................. 179
Especialización y perfeccionamiento tecnológico .......................... 184
La diversificación como parte del cambio ...................................... 185
Cambio por modificaciones del entorno ........................................ 186
Identidad y cambio ......................................................................... 187
“El Recado”: distintas alternativas de cambio ...................................... 188
COMUNICACIÓN, FAMILIA Y EMPRESA ............................................................... 193
Develar el pasado ................................................................................... 196
Los canales ...................................................................................... 196
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La comunicación total ..................................................................... 198


Comunicación vinculante ............................................................... 199
Escuchar y atender ......................................................................... 201
Comunicarse para salir adelante .......................................................... 203
Timidez-comodidad ............................................................................... 208
Falta de comunicación .......................................................................... 209
CONSEJO DE FAMILIA .................................................................................... 211
Aspectos que favorecen su funcionamiento .......................................... 212
CÓDIGO EMPRESARIO-FAMILIAR ....................................................................... 217
Listado guía ............................................................................................. 218
“Dos Peñascos” ....................................................................................... 219

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MEDIADORES O EVALUADORES EXTRAFAMILIARES .............................................. 224

CAPÍTULO V: TRASPASO A LA GENERACIÓN SIGUIENTE .................................... 227


Decidir a tiempo ........................................................................................ 229
Factores que favorecen el traspaso ........................................................... 232
“La Lechuza Aburrida” .............................................................................. 233
Detalles importantes en la planificación del traspaso ................................ 240
Crecimiento prudente ............................................................................... 241
Solución múltiple ....................................................................................... 242
Integración y complementación ............................................................... 244
Planes en el aire ........................................................................................ 246
Traspaso generacional en marcha .............................................................. 250
La adaptación al cambio de quien se aleja ............................................ 251
Reemplazar actividades ......................................................................... 252
Los protagonistas y su realidad ................................................................. 252
Asegurar la independencia económica .................................................. 257
Traspaso generacional en el nivel directivo .......................................... 257

ANEXO 1: ALGUNAS DISPOSICIONES LEGALES A TENER EN CUENTA ................ 259

ANEXO 2: SÍMBOLOS PARA REALIZAR UN GENOGRAMA ..................................... 265

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 267


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AGRADECIMIENTOS

L as autoras agradecen el apoyo brindado por los ingenieros


agrónomos Horacio A. Alippe, Estela C. Stella, Marcelo Foulon y Eduardo
Agrasar; por el contador Andrés Holzmann y el Dr. Jesús Porrúa. También ex-
presan su gratitud a las licenciadas María Graciela Frascino y Luciana F. de Marre
con quienes compartieron los grupos de reflexión en los cuales nacieron mu-
chas de las ideas desarrolladas en esta obra. Del mismo modo, expresan su
reconocimiento como fuentes concretas de información a la Asociación Argen-
tina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola –AACREA– y a la
Federación Intercooperativa Agropecuaria –CONINAGRO–. A Beti Rodríguez
Geimonat y al Ing. Jorge Carrizo del Instituto Nacional de Tecnología
Agropecuaria –INTA– y a la Sociedad Rural Argentina –SRA– que al convocar-
nos a jornadas sobre empresa familiar ayudaron a profundizar el estudio del
tema. Por último, un agradecimiento muy especial al Dr. Fernando O. Ulloa por
el prólogo que enriquece esta obra.
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PRÓLOGO

DE LOS CAMPOS CULTURALES


A LA CULTURA DEL CAMPO

Fernando O. Ulloa

V oy a establecer de entrada mi punto de vista en cuanto a la composición


de este prólogo. En primer lugar, no puedo dejar de señalar que tratándose
de “un libro de familia”, no sólo por el tema sino por la relación –precisamente de
familia– que me une con las autoras, este prólogo, sumado al texto del libro,
remeda una suerte de emprendimiento familiar, que si bien no lo es en relación
directa con trabajar un campo, lo es por cuanto se trata de una producción con-
ceptual cuyo objeto específico es la empresa familiar agropecuaria. Una produc-
ción aportada desde “otros campos”: los de las especificidades propias de cada
uno de nuestros oficios.
Cabe señalar también que, si bien ninguno de nosotros se ocupa sostenida
y plenamente de los menesteres propios de la conducción y producción
agropecuarias, ocasionalmente podemos estar involucrados en dichas actividades,
ya sea por lazos de familia o por responsabilidad patrimonial.
Pensé de inicio que estas familiaridades con las autoras y con el campo habrían
de facilitar mi tarea. Pronto descubrí que estas presuntas ventajas comparativas –que
de hecho existían–, como todas las ventajas de esta naturaleza, eran a superar.
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Escribir sobre cosas que nos son habituales, casi domésticas, resulta propicio
para el surgimiento de pensamientos volcados en la escritura, de los que teníamos
pocas o ninguna noticia, tal vez por esa tendencia que muchas veces nos lleva a no
revisar críticamente aquello que forma parte de la costumbre. Para quienes el campo
resulta familiar, más aún si la relación viene desde la infancia –cosa frecuente en el
caso de las empresas familiares–, leer un texto como éste, escrito desde una perspec-
tiva histórica contemporánea, puede resultar algo así como recibir cartas del pasado
o escribirlas al futuro. No siempre son buenas las noticias, algunas veces resultan
inquietantes. Una inquietud que puede favorecer pensar crítica-autocríticamente.
Lo anterior corresponde a los efectos de lectura que activan afectos y re-
flexiones aparentemente dormidos en el lector. Todo esto se ve especialmente
favorecido por los ejemplos de fantasía que dibujan, con palabras eficaces, imáge-
nes de la realidad histórica y contemporánea de algunos sectores del campo de los
que se ocupa este libro. El término imagen lleva a pensar en la conocida afirmación
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14 FERNANDO O. ULLOA

según la cual ésta vale por mil palabras; algo que resulta más cierto todavía cuando
están las mil palabras, y muchas más aún, si sumamos a las que componen el texto
las activadas en el lector como pensamientos y evocaciones.
No es poca cosa esta convergencia de las propias ideas de quien lee o
quizás, en una reunión de trabajo en familia o de cualquier otra naturaleza, escu-
cha articulando –en acuerdo o en desacuerdo– lo propio y lo que de otros viene.
Ésta es la esencia de toda capacitación que acrecienta conocimientos fun-
dados en lo que llamaré “pensamiento en uso”. Un pensamiento activado, más
que por supuestos teóricos –cosa que también puede ocurrir–, por la realidad en
cuestión. Pensamiento a usar ahí mismo por un conjunto de personas que tratan
de llegar a un acuerdo de trabajo, en la medida en que cada uno –y de una
manera conjunta– va teniendo mayores conocimientos acerca de aquello en lo
que procuran acordar. Todo esto compone el espíritu del pensamiento crítico; un
pensamiento sabio –sin la necesaria presencia de sabios–. La sabiduría está dada
por la sumatoria que ahí van acumulado quienes se involucran en esa actividad.
La práctica muestra que un conjunto de novatos –no necesariamente nova-
tos en términos generales, pero sí en cuanto a una modalidad nueva de trabajo–, si
logran activar ese tipo de proceder crítico-autocrítico, aproximan la experiencia de
un veterano. Una veteranía capaz de poner en saludable crisis algo que hasta ahí
transcurría en forma crónica e insatisfactoria.
Para esta manera de pensar es propicio tolerar la ambigüedad; palabra que
en general no cuenta con buena prensa y arrastra cierto desprestigio. Basta remitir-
se al significado básico de ambigüedad para advertir que la nobleza del término,
bastardeada por su mal empleo, significa lo siguiente: conducir, mientras se obser-
va y escucha con atención y desde un margen próximo, lo que está en discusión,
sin irrumpir inoportunamente ni abandonar al primer desacuerdo el campo de
debate. Una buena oportunidad para esto puede darse en una reunión de familia-
res con miras a organizar una empresa agropecuaria. No en vano las autoras
advierten: “...se necesitan grandes dosis de comprensión y sentido empresarial
para seguir adelante con un emprendimiento familiar conjunto”.
La esencia del pensamiento crítico requiere cierto ajuste a procederes críti-
cos. Este libro ejemplifica acerca de los mismos. Por mi parte, agregaría a lo ex-
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puesto sobre la ambigüedad que el hábito de recortar el campo y mantener sobre


ese recorte la discusión todo el tiempo que sea necesario es un proceder funda-
mental para un pensamiento en uso. Cuando éste es el comportamiento, el hecho
de centrar la atención sobre una cuestión en particular va marcando naturalmente
por dónde continúa la discusión.
La segunda cuestión que debo consignar se refiere a la decisión acerca de
qué aspectos privilegiar entre las tres razones que fueron tomadas en cuenta para
invitarme a escribirlo: psicoanalista, investigador de temas socio-institucionales y,
ocasionalmente, productor agropecuario. Es claro que la combinación que resulta
de mi práctica clínica psicoanalítica operando sobre ámbitos sociales define cuál
es la pertinencia de mi colaboración como pariente, contratado específicamente
para esta changa, en cuyo desarrollo yo mismo advierto aquello que las autoras
consignan en los primeros renglones de su obra: “Trabajar sobre empresas familia-
res agropecuarias implica ponerse en contacto con el mundo de los afectos, de las
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DE LOS CAMPOS CULTURALES A LA CULTURA DEL CAMPO 15

relaciones personales que, combinados con un conjunto de ideas y de teorías


acerca de las organizaciones empresariales, constituyen el nudo de estos
emprendimientos”.
Acuerdo en que ese “...mundo de los afectos propio de las relaciones perso-
nales...” es el arduo nudo, y no el único, que define el objetivo principal de este
libro que apunta a establecer, histórica y analíticamente, el lugar importante de la
empresa familiar agropecuaria como respuesta valiosa y posible frente a las comu-
nes y adversas circunstancias que suele enfrentar gran número de emprendimientos
rurales en éste y en otros tiempos.
Algunas de estas dificultades son inherentes a la naturaleza misma de un
bien familiar, que a través de sucesivas generaciones ha ido achicando las hectá-
reas, a la par que las sucesivas divisiones patrimoniales han multiplicado los here-
deros propietarios, razón por la cual muchos de esos emprendimientos corren el
riesgo de desaparecer o han desaparecido, con graves efectos negativos tanto en el
orden familiar como en el social.
Éste es un fenómeno que las autoras consignan no sólo en la región sino en
el mundo entero ya que, como señalan, “...la concentración de tierra, de capitales
y de recursos productivos, acrecienta la desigualdad social (...) más allá de que
(estas concentraciones) se asocien a la eficacia, racionalidad y efectividad econó-
mica, siempre estará presente la amenaza de la despersonalización.”
El término despersonalización, que acompaña a esta concentración de tierra
y de capital, remite a otro párrafo del libro que completa la idea: “...a costa de miles
de familias con tradición agropecuaria que se refugian en los centros urbanos,
perdiendo para siempre un sistema de vida que sirvió a muchas generaciones”.
Leo en un titular periodístico: “Para gente como nosotros, irse a la ciudad es
morirse de hambre”.
Nos encontramos así con una suerte de división entre el nivel familiar y el
nivel empresario. Esta división parece cobrar forma de dilema sin solución en
tanto se presenta –aunque no necesariamente sea así– como insuperable, cuando
la eficacia empresarial de estas grandes concentraciones coexiste con la pérdida
de la tierra de aquellos emprendimientos que, salidos de escala, crean una dispo-
nibilidad de miles de hectáreas que no es necesario comprar, ya que por vía
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facilitada del arrendamiento o de porcentaje se tiene acceso a ellas.


En la dinámica social de una economía que no valoriza la existencia de
establecimientos familiares personalizados y sustentables en cuanto a lo económi-
co, debemos admitir que la desaparición de las empresas familiares resulta una
función propicia respecto de estas concentraciones impersonales.
Me parece útil a esta altura presentar, con las palabras de las autoras, su
ponencia central: “Una organización agropecuario-productiva cuyos integrantes,
que pertenecen a más de una generación, están vinculados por lazos de parentes-
co y, además de aportar capital, deciden sobre el manejo del negocio y su desti-
no”. Ellas insisten acerca de un modelo que, no por ser arduo en su desarrollo,
resulta legítimamente posible. Quiero aportar a esa factible legitimidad examinan-
do, desde mi oficio, los mayores obstáculos que advierto en su realización.
Es útil, entonces, profundizar el examen de esa división dilemática familia/
empresa, representada por una figura de fuerte presencia en muchas regiones del
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16 FERNANDO O. ULLOA

mundo globalizado, que se ha dado en llamar “los sin tierra”. Se trata de pequeñas
y por momentos grandes concentraciones de familias nómades, sin rebaño que
conducir en busca de pasto y aguadas, que anhelan la oportunidad de una tierra
donde afincar su tradición sedentaria de sembradores. No olvidemos que semilla y
siembra son el origen del hábito sedentario que, de recuperarlo, los arrancaría de
circunstancias totalmente ajenas a su cultura y su tradición.
Frente a estos sin tierra de verdad, suele jugarse –algo cínicamente– con el
empleo del término sin tierra para designar a las exitosas concentraciones del
negocio agropecuario capaces de sembrar grandes extensiones. A ellas se les atri-
buye, no sin cierta razón, ser las que impulsaron la “revolución verde” que coexis-
te, en el orden social, con la fuerte “involución gris” ya señalada.
Ante esta grave crisis para un país con una importante cultura rural, surge la
alternativa propuesta en este libro. Cuando digo cultura lo hago dándole al térmi-
no su mayor extensión. Entiendo por cultura todo el saber y el quehacer que el
hombre pone en juego para extraer de la naturaleza los bienes necesarios a su
subsistencia, con cuidado o con descuido de esa naturaleza. Incluyo además la
distribución justa o arbitraria de esos bienes, así como las diversas formas de
explotación que el sujeto humano puede sufrir; cualquiera de ellas, cuando se da,
afecta, más que a su condición humana –término legítimo, aunque desdibujado
por abarcativa generalización–, a su posición humana, idea que destaca más la
posición singular de cada individuo y sus derechos con relación a su comunidad,
sobre todo cuando los derechos humanos no son precisamente globalizados. ¿Puede
ser humano un proyecto global, por más revoluciones verdes que produzca, cuan-
do el abono de las mismas está dado por la desaparición cruel de un pilar cultural
que debe haber marcado –junto con la invención de la escritura– el pasaje que
hizo la humanidad desde la prehistoria a la historia, al amparo de las familias
sedentarias que afincaron al hombre sobre la tierra? Afincamiento que organizó
asentamientos ciudadanos, es decir, lo propio de la ciudad y sus culturas políticas.
Actualmente estamos amenazados por que una discriminadora globalización lle-
gue a transformar en prematura prehistoria la historia de la modernidad aún no
concluida como cultura deseable.
Hay dos globalizaciones que hoy se evidencian como posibles. Una, en
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correspondencia a la idea del mundo humano; un concepto de Hannah Arendt


que tengo presente mientras compongo este texto: cualquiera sea el recorte que
hagamos de este mundo humano, ya sea el mínimo de un entorno familiar o que
extendamos el abanico hasta la globalización planetaria, siempre los dos polos, y
lo que entre ellos hay, serán función uno del otro. No es exactamente la idea de la
autora, pero desde ella alimento mis propias ideas, entiendo que sin alterar lo
esencial. Este mundo humano está organizado por todo lo que nos une o nos
separa. En primer término, las actividades que Arendt ordena en tres categorías:
laborales, trabajos y acciones. Las actividades laborales son aquellas cuyo produc-
to está destinado a ser consumido para mantener la vida biológica. Por mi parte
agrego, en ese proceso producción-consumo, el mantenimiento del pensamiento,
en tanto se trata de una producción singular de cada sujeto, alimentado de otros
pensamientos con los que se puede o no acordar. En cuanto al trabajo, su produc-
to no es consumido, ya que de él provienen los bienes de uso que se acumulan al
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DE LOS CAMPOS CULTURALES A LA CULTURA DEL CAMPO 17

servicio personal o de la comunidad. Finalmente están las acciones, siempre con


efectos políticos o de políticas, cualquiera sea la aplicación y extensión del término
dentro del abanico que va desde lo familiar a lo planetario.
De una manera sobresaliente en este mundo humano juegan las palabras.
La misma importancia tiene otro juego representado por el hecho de que mutua-
mente somos perceptores y percibidos. Palabra y percepción conforman lo que
nos permite pertenecer y construir uniones y separaciones entre nosotros.
Desde la perspectiva anterior, la globalización puede pretender sujetos
posesionados de sus derechos y obligaciones. Una globalización muy distinta del
rumbo que ha tomado la que vemos en curso, cuyo destino parece aproximar, día
a día, la degradación humanoide de grandes masas sociales. Dicho esto sin desco-
nocer la importancia de las luchas que en todos los tiempos se esforzaron por
perfeccionar ese mundo humano, defendiendo los progresos de lo que entende-
mos por modernidad como un devenir de la civilización.
Un emprendimiento como el que presenta este libro constituye un desafío
utópico pero posible –dentro de las ideas de ese mundo humano– si no se deja
infiltrar por el dilema que elocuentemente ilustra, en el orden social, lo que he
presentado como las dos variables incompatibles de los sin tierra. Por un lado, una
variable familiar, soporte de la tragedia y de la pérdida de algo más que la tierra.
Por otro, la variable impersonal exitista a cualquier costo social. Es necesario evitar
que esta insoluble división, cada vez más explícita en el orden social, se infiltre en
el funcionamiento de una empresa familiar si se pretende articular, solidaria y
eficazmente, familia y empresa.
A primera vista, la propuesta de este libro se presenta utópica. La utopía, tal
como la conocemos habitualmente, tiene todo el mérito y el coraje que siempre se
le asignó legítimamente, pero conlleva un riesgo en cuanto a su probable-improba-
ble concreción a futuro. Cuando se señala que “...pocos de estos cometidos, quizá
pensados a perpetuidad, alcanzan a superar los diez años de vida, con muchos
casos en los que apenas llegan a los cinco”, se confirma esta posibilidad negativa.
Mi insistencia acerca de la utopía trata de aportar al válido empeño de las
autoras en presentar, del modo más convincente posible, las condiciones necesa-
rias para hacer viable este tipo de herramienta. Debo señalar que tengo en mente
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no sólo los establecimientos familiares provenientes de un tronco en común, sino


también los múltiples establecimientos que no reconocen ese origen. La primera
cuestión a resolver gira en torno a si es posible, para ese conjunto emparentado,
integrar entre sí una concentración, de hecho no impersonal, que perfeccione las
ventajas probables en cuanto a organizar una producción familiar.
Intentaré desarrollar lo que entiendo por una utopía modernamente pensa-
da. Esta utopía realista, con tópica, es decir, con lugar posible hoy, hace factible
resolver muchos obstáculos que suelen presentarse en los comienzos mismos de
una empresa familiar agropecuaria. Por ejemplo aquél que señalan las autoras,
cuando nadie se interroga acerca de la duración presumible del emprendimiento.
Simplemente se lo piensa a perpetuidad; circunstancia que tal vez sea un indicador
de la persistencia de una tradición que en su tiempo pensó en términos inagota-
bles a una por entonces floreciente empresa familiar. De ser así, esta persistencia
ilustraría cómo las inciertas ventajas comparativas de antaño, no sujetas entonces
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–ni tampoco ahora– a planes a futuro, conllevan el riesgo de reproducir desventajas


culturales, que con frecuencia se transforman en estructurales.
Es probable, aunque no necesario, que esa pregunta no formulada sobre el
futuro configure un mecanismo psicológico harto frecuente en relación con el
hábito del acostumbramiento, incluso cuando éste naturaliza la adversidad: una
doble negación por medio de la cual se niega –por ejemplo– la existencia de
condiciones desfavorables y, al mismo tiempo, se niega eficazmente que se está
negando. Sobreviene así una verdadera disminución de la capacidad de percep-
ción de la realidad. Quien o quienes estén en estas condiciones no pueden saber
a qué atenerse, por lo que inevitablemente terminarán ateniéndose a consecuen-
cias imprevistas. Tan común y antiguo es este mecanismo, que los griegos definían
ese no saber a qué atenerse o, dicho en sentido coloquial, no saber cómo viene la
mano, como la posición del idiota, antes de que la palabra se convirtiera en un
insulto o pasara a designar un cuadro neuropsiquiátrico.
Las autoras apelan en su transmisión a lo que llaman “ejemplos de fantasía”,
presentando situaciones genéricas, situaciones tipo que aluden a lo propio y esen-
cial de la realidad contemporánea de muchos emprendimientos familiares dedica-
dos a negocios rurales, recurriendo a ejemplos representativos de situaciones que,
sin aludir explícitamente a empresas que operan bajo determinado nombre o ra-
zón social, constituyen no obstante situaciones ejemplares, capaces de facilitar al
lector, propios o ajenos diagnósticos.
El término fantasía está enraizado en uno de los aspectos básicos de la
producción psíquica que también puede articularse, aunque no necesariamente
sea así, con la idea clásica de utopía.
Hay dos maneras factibles para el despliegue de la necesaria imaginación e
inventiva que fantasea soluciones. El niño, desde sus primeros años de vida, funda
el principal aspecto de su juego, imprescindible para su desarrollo psíquico, en
una amplia producción fantástica: “dale que soy..., dale que sos...”, mientras mon-
ta así el escenario y los actores de su creatividad.
Pero desde los primeros tiempos pueden advertirse dos tipos en la produc-
ción de la fantasía; uno que llamaré –un poco arbitrariamente– la nobleza de la
ficción, en la cual ese niño aceptará que debe dejar de jugar para hacer los debe-
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res o cualquiera de las tareas que la cultura familiar proponga; y otra donde la
imaginación fantástica avanza sobre la realidad desde la fabulación. Aquí no hay
fantasía sino una producción ficticia que enmascara y reniega la realidad. De
hecho, ambas modalidades son propias de todo niño; es la adecuada y no puniti-
va acción del medio familiar lo que va marcando la diferencia.
En psicoanálisis, esta ficción engañosa se ejemplifica apelando a un tipo de
ídolo que se reconoce como fetiche. De ahí el fetichismo como un comportamien-
to fundado en esa ficción negadora de la realidad.
El fetiche es un ídolo propio de las culturas primitivas, adorado precisamen-
te por lo que es: una doble mentira. Por un lado, dice que está lo que no está. Los
argentinos vivimos, no sólo en los últimos años, ocultando circunstancias negati-
vas en una franca pretensión de afirmar que estaba lo que no estaba. Ese rostro
fetichista, tarde o temprano, termina por caer. Caída esa mentira, el riesgo es que se
intente instaurar tenazmente el segundo rostro del engaño fetichista. Aquél que
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ahora pretende afirmar que no está lo que sí está; que no es posible hacer lo que
sí es posible hacer. Poder derrumbar esta paralizante mentira implica gran parte de
la solución de una crisis y, atentos a nuestro propósito, la posibilidad de encontrar
la salida para la crisis que atraviesa la empresa familiar agropecuaria.
Una figura importante, frecuentemente observada en los emprendimientos
agrarios –y no sólo en los agrarios– sean o no familiares, es el acostumbramiento
que hace difícil introducir innovaciones para abandonar lo que ya ha caducado.
Esta situación puede estar representada por el siguiente pensamiento, sea o no
consciente o resulte o no formulado: Aquí las cosas siempre fueron, son y serán así.
Sí, complico un poco lo que de por sí suele ser complicado, pero resulta
esencial hacerlo porque estamos hablando de cuestiones básicas en el orden de
los sentimientos capaces de afectar la organización del pensamiento, que a su vez
incidirán en la toma o no de decisiones acordes a los objetivos propuestos, diré que
ese pensamiento formulado o no acerca de una situación que no cambia –verdade-
ro pensamiento petrificado– representa un pasado que, por no ser examinado con
rigurosa curiosidad, mantiene el valor de una permanente actualidad. Un pasado
congelado como actualidad, que invade el espacio y el tiempo necesarios para
que aparezca lo que voy a llamar un presente con presencia de verdadero aconteci-
miento, capaz de marcar un nuevo punto de partida. Ese pasado rigidizado es
siempre un lastre que obstaculiza el alumbramiento de lo nuevo.
Pero el hecho de que ese pasado cobre valor de peso muerto no implica
para nada, y esto es decisivo, que corresponda considerarlo como un pasado
definitivamente muerto, aunque tenga el valor tiránico de una cultura de la morti-
ficación; no sólo porque mortificación alude al sufrimiento, sino porque implica
lo mortecino, en el sentido de luces que apenas iluminan el presente, dejando a
oscuras el futuro. Así son imposibles la memoria y los proyectos.
Carlos Fuentes, escritor mejicano, dice algo interesante con respecto a la
memoria: “La memoria salva, escoge, filtra, pero no mata. La memoria y el deseo
saben que no hay presente vivo con pasado muerto y que no hay futuro sin la
existencia de ambos”.
En realidad, al futuro no se lo dibuja, se lo va bosquejando, y esto también
es de capital importancia cuando se trata de administrar precisamente un capital
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familiar, agropecuario o no, compuesto por múltiples factores, no sólo representa-


do por lo que habitualmente se entiende en términos de capital como variable
económica. Hay muchos otros componentes de ese capital con el que abordar el
futuro. No es lo mismo que una persona o una empresa tengan dinero y no tengan
recursos a que dispongan de estos últimos. Con dinero y sin recursos el fracaso es
seguro. Con recursos y sin dinero la cosa puede ser más o menos difícil, y a veces
lo es decididamente, pero es más probable una salida.
La cuestión es que si en ese presente-acontecimiento se ha logrado desple-
gar lo que anteriormente denominé producción de pensamiento crítico en un
debate abierto de ideas, se habrá constituido un capital fundamental de recursos,
propio de ese conjunto de personas, que en algún momento habrán de impulsar
una o varias acciones previamente acordadas.
Acerca de las acciones, aquellas que integran con sentido político el reper-
torio de actividades del mundo humano, se puede determinar con precisión el
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momento justo en que se inician, pero no así el curso que seguirán en el tiempo –sino
el inmediato, al menos el mediato–. Es por eso que al futuro no se lo dibuja, sólo
se lo bosqueja; aquí bosquejar vale por seguimiento, monitoreo, corrección de
rumbo, etc. Si los objetivos están razonablemente claros aunque sujetos a cambios
pertinentes, serán necesarias nuevas acciones que vayan encaminando lo que se
pretende. Este accionar sobre las acciones aclara aún más aquello de bosquejar el
futuro no ajeno a un pasado vivo, que ha dejado de ser peso muerto. Ambos
posibilitan un presente no congelado, que a la manera de la cabina de comando,
viaja en el tiempo y en el espacio, a los que a su vez comanda, integrando el
devenir. Un devenir que articula, desde hoy, el ayer y el mañana y que es propio
de una historia familiar, a la manera del fluir de la vida, impulsada desde el oficio
y la actitud que cada uno haya asumido en su tiempo. Suelo proponer que un
oficio es una manera de vivir. Convengamos que, desde sus comienzos, el hombre
siempre trabajó la tierra. Los oficios de la tierra persisten y generan otros oficios.
Quiero cerrar esta visión de una utopía, no vanamente optimista en tanto no
reniega de los hechos que debe enfrentar, señalando que cuando un
emprendimiento, familiar o no, logra funcionar mejor que el entorno regional,
comunitario, o tal vez el representado por el propio país, será necesario, para darle
continuidad, que quienes lo dirigen funcionen mejor que aquello que dirigen. Y
que esto sea un aporte y no una extracción a costa del contexto social, y, en el
caso de los emprendimientos familiares, que constituya también un aporte y no
una carga negativa sobre los respectivos núcleos de familia que ahí convergen.
Este prólogo bien puede finalizar aquí pero, como señalé al comienzo, en
relación a los efectos de lectura, muchas cuestiones fueron apareciendo, algunas
relacionadas con lo que llamé “cartas recibidas del pasado”, en general articuladas
con el lugar que ha ocupado y aún ocupa el campo en la economía argentina.
Otros efectos de lectura –sobre los que me extenderé con más detalle–
apuntan al tema central de este libro. Al respecto propondré un cambio posible en
la secuencia “familiar agropecuaria”. Entiendo que se ganaría en consistencia cam-
biando el orden de los términos, pensando en una empresa agropecuaria familiar.
Se trata de un cambio que reubica los lugares específicos del grupo primario
familia, en relación con el grupo secundario empresa. El primero desde siempre
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relacionado con el escenario de la ternura y su ámbito privado, y el segundo con


los efectos empresariales y su ámbito público. De esto me ocuparé un poco más
adelante, terminando el prólogo.
Por el momento quiero detenerme en lo que siempre se ha dado en llamar las
ventajas comparativas de la explotación de un campo en nuestro país; en general
engañosas ventajas que, la mayoría de las veces, por no ser encuadradas en planes
rigurosos a futuro, terminan convirtiéndose, con el correr de los años, en lo contrario.
Desde niño escuché con frecuencia acerca de algo que continué escuchan-
do por años. Sólo con este transcurrir del tiempo lo escuchado cobró el sentido de
“ventajas comparativas”; y si adquirió tal sentido fue, posiblemente, porque a la
postre fueron, aun con la añoranza de lo que nunca existió, desventajas.
Así es como la Argentina resultaba granero del mundo, tierra ubérrima (am-
bas frases debo haberlas escuchado en la escuela), en definitiva, una gran ubre
junto a la gran urbe, Buenos Aires (ya algo dijo al respecto el escritor Martínez
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Estrada cuando escribió su libro La cabeza de Goliat). Entre esta gran ubre y esta
gran urbe, la Nación llegó a estar, merced a esas ventajas de sospechoso futuro, en
un lugar destacado como potencia económica en el “concierto de las naciones”
(esto debe provenir de algún político de la época no precisamente socialista).
No pasó mucho tiempo –tenía yo pocos años– cuando tuve noticias de la
crisis del 30, que inauguró los desdichados desgobiernos militares, acordes con los
sucesivos desgobiernos civiles, que acuñaron propuestas como la década infame
y el fraude patriótico, ambos legitimados como moneda corriente. Una moneda
que acompañó parte de mi vida y desgraciadamente sigue acompañando la suerte
del país. No pierdo el optimismo de que nos libremos de esa mala moneda. Sólo
he de agregar que la cuestión parece que ya se daba en la generación del ochenta,
siempre presentada como un tiempo de prosperidad.
No cabe duda de que la idea grotesca de una gran ubre a la que fácilmente
echar mano de ordeñe fue una cultura habitual en algunas florecientes explotacio-
nes familiares, donde los gastos extra de la familia los paga el campo, como si para
esos gastos no hubiera contabilidad registrable.
También fue una cultura nacional que el ubérrimo campo fuera la gran
fuente de ordeñe con destino a pagar las deudas nacionales y, en muchos casos,
los gastos personales de alguna administración de turno, algo tampoco ajeno a
ciertos sectores de la clase terrateniente.
El crédito internacional fue fácil para la ubérrima, propiciando una ventajera
y fraudulenta fuente de negociados, sólo con algún registro –más que contable,
escandaloso– cuando el fraude resultó demasiado evidente. En el orden privado
esto podía corresponderse –en los tiempos de las vacas gordas– con aquello de
comerse los lomos y tirar la vaca. En nuestro tiempo de vacas flacas, a la mayoría de los
productores no puede caerles bien ningún ordeñe y no por eso deja de haber tales
extractivas acciones, sobre todo desde la economía global y discriminatoria –personeros
nacionales mediante– en el ahora desconcierto de las naciones.
Mucho se ha dicho y puede decirse al respecto, pero no es ésta la ocasión.
Sólo valga como un pantallazo general marcando el entorno político cultural don-
de transcurrió, desde el origen mismo, la empresa rural de familia.
Siendo la tierra una fábrica productiva, representada por grandes, medianas
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o pequeñas cantidades de hectáreas, resulta un bien propenso a ser dividido y,


cuanto más grande, más se facilita la división. Sin duda, esto no sería posible si se
tratara de un establecimiento fabril o de otra naturaleza, donde la división implica-
ría un verdadero desguace, con gran daño para la empresa e incluso marcando su
desaparición. En el campo estos procesos pueden llevar años, pero también des-
embocan en el mismo destino.
Una empresa agropecuaria de familia produce bienes y, además, una cultu-
ra donde el hábitat campesino puede llegar a ser un factor propicio para justificar
aquella copla, folklóricamente simpática, pero trágica versión final de un destino
no previsto. La copla dice así: “...no venga a tasarme el campo con ojos de foras-
tero / que no es como usted lo piensa, sino como yo lo siento...”. ¿Será que la
habitualidad familiar puede inducir graves distorsiones de la racionalidad? Efecti-
vamente, es uno de los riesgos que conlleva una propiedad que muchas veces se
hace hogar o referente muy fuerte de vida.
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Sé que lo anterior abre un debate con relación a muchas situaciones de las


que se ocupa este libro. Se dirá que la copla tiene una lectura familiar folklórica y
una lectura empresarial realista. La lectura folklórica aproxima la renegación del no
saber a qué atenerse para terminar ateniéndose a las consecuencias. La lectura rea-
lista conlleva el riesgo de que alguien, excesivamente forastero –se diría en función
de extraterrestre–, no repare para nada, ya que son otros sus intereses, en una u otra
situación personal ajenas a la globalización en curso. No sólo ajenas, sino enajenantes
de toda subjetividad. Aquí está en juego, además de los hombres de la copla, aferra-
dos trágicamente a su destino impracticable, el destino global de la humanidad.
Cómo no pensar que aquí la idiotez es infinitamente mayor de la que llevó
a aquel hombre coplero a quedar reducido finalmente a su copla, y que en algo
tenía razón, sin saberlo, cuando reclamaba ojos no forasteros, mirada no extra-
terrestre, tasando no ya un fragmento mínimo de terreno, sino todo un planeta.
Me temo que esto resulte demasiado argumento para encaminar finalmente
mi atención a sólo un pequeño detalle que pretende buenos efectos en un recorte
familiar del mundo humano. Es obvio que este mundo humano no se va a salvar
por esos buenos efectos, pero sin ellos tampoco se salva. En psicoanálisis solemos
decir que con frecuencia nuestra ayuda es poca, pero también es cierto que ese
poco puede llegar a valer mucho.
Lo anterior avala mi intención, acorde con las autoras, de ocuparnos de un
recorte limitado de ese mundo, constituido por gente emparentada que se propone
modificar su relación propietaria con la tierra. Puede tratarse de un pequeño,
mediano, nunca mucho más, tal vez un poco más grande, emprendimiento fami-
liar agropecuario, que procura optimizar su funcionamiento personalizado, prote-
giéndose del entorno cultural de las pseudoventajas a las que antes aludí.
Entiendo que, aunque no es el tema de este libro, ya hay algunos proyectos
en curso como válida alternativa vecinal de propietarios salidos o por salir de
escala, ya sea por falta de capital, de recursos tecnológicos o de imprescindible
capacitación; tal vez impotentes frente a los efectos negativos de la globalización.
Pienso que algunas ideas expuestas aquí pueden ser también válidos recursos para
estos emprendimientos.
Ya mencioné la pequeña modificación que ahora habré de retomar y que
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no pretende enmendar lo expresado por las autoras, sino que forma parte de los
efectos positivos de lectura. Un efecto que alcanza su máxima eficacia cuando el
texto alerta acerca de la pregunta no hecha, en el inicio de las gestiones, en rela-
ción con la posible duración del emprendimiento.
Por mi parte pienso que esa duración depende en gran medida de una
evolución que debe ocurrir dentro mismo del emprendimiento, en tanto se logre ir
cambiando el orden de los factores en el sentido de lo propuesto.
Esto no supone que la empresa se anteponga a la familia, sino todo lo
contrario, en tanto un grupo empresario es y opera en el orden público y como tal
constituye un grupo secundario de trabajo. Y la familia es un ámbito privado y,
como tal, afín a las características de un grupo primario, escenario de la ternura.
Esta última palabra, ternura, en general despierta cierto atractivo desdén,
porque parece remitir a los aspectos flojos, o tal vez sólo blandos del amor. Es
posible que esto se origine en que la ternura remite a recién nacido, es decir, a lo
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tierno –y ya que estamos hablando de ámbitos rurales, también remite a ternero–.


La verdad es que la ternura constituye un concepto de fuerte gravitación en cuanto
al pasaje a la civilización desde la barbarie; en consecuencia, no queda reducida
al tierno niño que de ella se beneficia, sino que alcanza a todas las personas que
integran el mundo humano. Nada que ver con lo blando, sino que se trata de una
producción, por momentos una epopeya, quizá sutil, pero de hecho presente en
toda la familiaridad civilizadora. Directamente integra el gran capítulo del buen
trato. Trato según arte que supone buen tratamiento –que de ahí deriva este térmi-
no– no sólo en las relaciones familiares sino en cualquier menester atento a las
leyes de un oficio, cualquiera sea el mismo, el de un carpintero que atiende las
vetas de la madera y las leyes de sus herramientas, o bien el de un grupo empre-
sarial familiar ocupado en sus trabajos, siempre veremos que la ternura, que se
genera y es propia del grupo primario, puede llevar sus afectos y efectos a la
familiaridad de un grupo secundario. Aquí, familiaridad es habitualidad previsible
y no sólo obligaciones de parentesco.
El escenario de la ternura es donde se constituye para el niño la condición
y la posición de un sujeto de la cultura. Sujeto social que lo será de la ley en tanto
sus mayores, actores en ese escenario, estén a su vez tocados por la ley y no se
remitan a ser sólo hacedores –a su arbitrio– de la misma.
Volveré, para cerrar el prólogo, a hacer otras breves consideraciones acerca
de este escenario. Antes voy a ocuparme de un aspecto en apariencia algo arduo
–en realidad lo es–, pero que resulta esencial para impulsar ese sutil cambio en el
orden de los factores al proponer una estructura empresaria familiar.
La cuestión que enuncié y de la que paso a ocuparme se plantea algo
paradójicamente. Ya decía Goethe en el Fausto: “Aquello que de tus padres hayas
heredado, debes apropiártelo”; se trata de superar la condición pasiva de heredero
y el Fausto insiste en ese apropiamiento: “Lo que no se usa es una pesada carga”.
¿Qué es lo paradójico aquí? Que en el momento en el que un conjunto de
parientes, donde cada uno, a su tiempo y según su estilo, intentó con mayor o
menor suerte este necesario apropiamiento de lo heredado, decide un
emprendimiento colectivo, resulta importante proceder ahora a un enajenamiento
del bien que se está aportando. No estoy proponiendo el desprendimiento de la
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propiedad con el que unos y otros contribuyen proporcionalmente. Hecho que


debe ser bien establecido. Concretamente, se trata de un enajenamiento simbólico
que constituye, en apariencia, una compleja operación psíquica que trataré de
ilustrar a los fines de su entendimiento.
Es así como el bien “terrenal” aportado, y que antes fue bien familiar, con
todos los múltiples significados de la casa del campo, del campo de la familia, de
los juegos libres con que los niños corren un espacio abierto, etc., constituyen un
símbolo muy fuerte, cargado de múltiples significados para cada uno de los que
están involucrados en esa historia.
Voy a cambiar el panorama para ir aproximando el objetivo. Pensemos, para
el caso, en la hoja que el lector está leyendo. Como símbolo más explícito se trata
del texto de un prólogo y del lugar que como tal ocupa en el libro. Ahora bien, si
pensamos en la hoja de papel, en las letras que contiene, en la historia de la
escritura, en las muchas personas que plantaron árboles y en quienes los talaron
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para aportarlos a las fábricas; en los operarios que hicieron papel a partir de esos
árboles. En la cantidad de mineros que extrajeron los minerales para hacer las herra-
mientas y las fábricas. En la inventiva puesta en juego para hacer la imprenta y lo
que ella significa en la historia de la cultura... la cuenta se extiende al infinito. Y eso
sin avanzar sobre la informática. En esta hoja están globalizados todos los significa-
dos del mundo humano planetario, regional, familiar y de cada uno de nosotros.
Si tantos son los significados contenidos en una hoja escrita, muchos serán
también los significados posibles en un campo familiar, y más si se trata de una
historia de varias generaciones.
Para la enajenación a la que quiero arribar como operación psíquica, será
necesario despojar al bien aportado de los significados más centrales en cuanto
símbolo histórico y familiar.
Un símbolo despojado de sus significados habituales se transforma en un
significante. Un significante es un símbolo vacante, una suerte de reservorio psí-
quico listo para recibir otros significados más adecuados para su nuevo uso; para
el caso, un emprendimiento familiar donde el campo que se aporta ya no es la
familia, sino una fracción de tierra que integrará una empresa al servicio de la
familia. No es fácil esta enajenación que nunca es enajenación radical. No olvide-
mos que no se trata de matar el pasado, sólo de que no sea peso muerto. La
memoria deberá hacer su trabajo.
La mayoría de los conceptos y procesos que ya fueron señalados apuntan y
apuntalan esa resignificación del pasado que seguirá siendo un rico yacimiento de
vida vivida, aportando al presente que bosqueja al porvenir.
No obstante debo agregar una nueva versión, más específica, acerca de este
proceso, que desde ya ocurre cotidianamente, lo sepamos o no, en toda reunión
donde se intercambian ideas y mucho más aún cuando se trata de un conjunto de
personas que pueden ir acordando entre sí, porque se va acrecentando el conoci-
miento de la situación sobre la que trabajan.
Si voy a traer a colación el nombre del proceso psíquico que ahí se pone en
juego, en relación con estos cambios de significados, es porque de ese nombre
podemos extraer nuevas perspectivas que ayuden a comprender aquello de lo que
venimos hablando. El proceso se llama per-elaboración. Voy a despejar primero la
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parte más desconocida de esta designación; me refiero al término “per” antece-


diendo “elaboración”. En varios idiomas este prefijo tiene el mismo significado:
intensidad que se mantiene en el tiempo. Ilustran este significado palabras como
permanente, perpetuo, persistente y, podríamos agregar, aunque algo de costado,
perjudicial, porque también ésta podría ser una intensidad que se mantiene en el
tiempo, aun en una empresa como la que estamos considerando.
Se trata de intensidades que se generan, prevalentemente, en dispositivos
colectivos, como lo es un consejo de familia o cualquier otra agrupación de perso-
nas abocadas a un proyecto o al monitoreo de las acciones iniciales.
El proceso perelaborativo, del cual sólo mostraré algún costado que resulte
más pertinente respecto de lo que estamos hablando, puede sintetizarse en esos
momentos en que alguien, mientras escucha o tal vez lee, experimenta un senti-
miento que podría traducirse más o menos así: me doy cuenta que siempre supe lo que
acabo de saber. Pocas veces se tiene un registro puntual y nítido de ese sentimiento,
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quizás horas después y ya por fuera del grupo, refiriendo lo ocurrido a algún
familiar, o a otra persona que escucha con atención, el titular se da cuenta de su
saber. Lo más frecuente es que fugaces y sutiles registros vayan disponiendo el
nivel afectivo de cada uno, como un cambio de aptitud propicio para el intercam-
bio franco de las ideas, a la par que acrecienten –y esto es fundamental– la curio-
sidad como función que busca aprender. Una curiosidad que avanza sobre lo
ignorado como fuente de todo saber original.
Si presento este saber curioso, lo hago para diferenciarlo de otro saber, el
saber cruel; así como suena. Un saber que en realidad no sabe –lo veremos luego–
como no sea de sus propias intenciones de dominio sobre los otros y tal vez del
poco dominio sobre sí. La arrogancia suele ser el síntoma de los crueles y de
quienes, no siéndolo, juegan a ser mirados pero no miran al otro. Se proponen a
la mirada sin mirar. Dije saber que no sabe refiriéndome a la crueldad, porque su
funcionamiento canalla es muy conocido. Así, frente a lo distinto o ignorado,
primero lo rechaza y paulatinamente va acrecentando su impaciencia, su fastidio e
incluso su odio. De acuerdo a lo que prevalezca en esa afectividad negativa, podrá
pasarse al tercer estado donde, si es posible, tratará de eliminar lo que se presenta
distinto e incluso a quien lo sustenta. Lo eliminará como prójimo, vecino o familiar,
y por supuesto en situaciones propicias lo eliminará de la condición humana, tal
vez colocándolo en una condición muy subalterna. Sabido es que a lo largo de la
historia humana esta actitud suele desembocar en la eliminación de la vida. No es
seguramente el caso de la empresa familiar, en ella la forma más habitual es el
simple matar con la indiferencia. De ocurrir esto se elimina la curiosidad; una
situación de alto contagio para el resto del grupo.
Las anteriores son alternativas posibles, pero cuando los efectos surgidos en
esta perelaboración se juegan en términos de curiosidad, se acrecienta la condi-
ción de resonancia íntima frente a lo que el otro dice, haciendo propicia una
respuesta, en concordancia o en discordancia, también destinada a obtener una
resonancia semejante en los otros.
Por el contrario, cuando lo que prevalece es el saber cruel no es cuestión de
resonancia íntima sino de intimidación, que hace desaparecer ese eco necesario
para una producción colectiva. La intimidación es algo mucho más peligroso cuando
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un conjunto de personas, tal vez una familia –pero también puede tratarse de
grandes sectores de la sociedad, lo vemos hoy día– terminan aceptando como
natural esa situación intimidante, que se hace costumbre. Ya denominé a esto
cultura de la mortificación; se trata de algo importante con relación a los efectos de
la crueldad de la que me he ocupado. Una comunidad mortificada culturalmente
acepta a cualquier mentiroso de turno. Otra vez el fetichismo haciendo estragos.
Así de sencilla y de compleja es esta intensidad sostenida en el tiempo que,
aunque el nombre poco importa, los analistas conocemos como perelaboración.
Pero cuando las cosas andan bien en esta sostenida intensidad, se acrecienta la segu-
ridad emocional en un grupo, porque la circunstancial torpeza o habilidad del otro
remite a la propia experiencia universal que todos tenemos de torpeza o de habilidad
en nuestro propio cotidiano. Cuando esto ocurre, el que escucha sabe –desde sí
mismo– qué le está sucediendo al otro. Es muy difícil ponerse en el lugar de
alguien, pero resulta relativamente fácil que la experiencia del otro resuene con la
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propia. Se crean así situaciones de contención, que es lo que se busca en un


grupo de familiaridad, no solamente de familiares, a la par que, inadvertidamente,
se produce un fenómeno que por lo común se rechaza por imposible. Me refiero
a la transmisión de la experiencia; esto acrecienta el efecto de contención, ya que
lo de cada uno parece quedar en buenas manos.
Haberme referido a la crueldad me facilita aquello que me había propuesto
decir brevemente en relación con dos ideas centrales acerca de la ternura. Debo
señalar que, desde los orígenes de la civilización, el dispositivo de la ternura y el
dispositivo de la crueldad constituyen producciones antitéticas y contemporáneas;
aunque cabe afirmar que la crueldad en general denuncia el fracaso de la ternura.
Es habitual que en un panel se proponga al invitado que aparece con más
méritos sobre la cuestión en debate, para cerrar el tema. Esto va a ocurrir con lo
que considero el integrante más importante de una empresa agropecuaria familiar;
me refiero a la ternura; ámbito inicial esperable en toda familia, que frente a la
natural invalidez propia de todo recién nacido presta una particular atención a sus
necesidades elementales: el abrigo frente a los rigores de la intemperie, el alimento
frente a los del hambre y el arrullo y amparo acariciador frente a los temores que
ya se van inscribiendo como experiencias precoces. Todo lo anterior, acompaña-
do por lo que se entiende como donación de códigos simbólicos a quien está
desprovisto de todo código, que le permitirá relacionarse para siempre con ese
mundo humano. Una donación expresada principalmente por la palabra, que va
haciendo del infante (sin palabras) sujeto hablante. Pero esta donación no sólo es
de palabra, también lo es desde el bien hacer, fundamento del buen trato. De
donde quien tiene méritos suficientes para cerrar este prólogo sobre la empresa
agropecuaria familiar es obviamente la ternura.
La idea de la ternura como una producción cultural se asienta en dos dispo-
sitivos básicos y autorregulables entre sí y, aunque parezcan esencialmente encar-
nados por la madre, en tanto se trata de una producción cultural, involucran a
todos los contertulios que funcionan en ese escenario.
El primer dispositivo fundamental es la empatía, cuya génesis no voy a
describir aquí porque sería muy largo hacerlo; sólo diré que es gracias a ella que la
madre sabe por qué llora su niño. Obviamente, esto también es posibilidad de todo
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aquél que integre el universo familiar que cuida a ese pequeño niño, en tanto se
avenga a aceptar que de inicio lo que funciona en prevalencia es la contraseña
maternal, aunque se trate de sujetos masculinos.
El otro dispositivo fundamental es el miramiento, palabra que extraigo del
español antiguo, equivalente a consideración y justicia. Este miramiento reconoce
que el niño, aun en el comienzo de su existencia y habiendo salido de las entrañas
de la madre, es sujeto otro; por lo tanto nunca merece ser un apéndice de los
padres, aunque de ellos dependa para subsistir. De una manera sutil, la empatía
prevalece como función materna, en tanto el miramiento corresponde más a la
funcionalidad paterna; pero no son exclusivos de uno u otro, no sólo en relación
a los padres sino a los géneros que integran ese escenario de la ternura.
Si la empatía garantiza en tiempo y oportunidad los suministros imprescindi-
bles para el desarrollo del niño, incluso en etapas ulteriores, el miramiento asegura
la gradual autonomía y, a su tiempo, la autodeterminación del adulto. En ese
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DE LOS CAMPOS CULTURALES A LA CULTURA DEL CAMPO 27

sentido, el miramiento es lo contrario de la postura tan universalizada que se


conoce como tutelar y que incluso figura en los códigos civiles, donde el niño no
suele ser considerado un sujeto, sino casi un objeto muy preciado, pero finalmen-
te objeto; si exagero, diría un bien de uso. Por eso el miramiento, en el antiguo
sentido de consideración y justicia, se opone a lo anterior.
Permitir y acompañar que un niño, un adolescente, un adulto joven ad-
quieran su posición autónoma es el mayor y más importante logro de una familia
con relación a sus descendientes. Una situación así hace de la democracia un
valor familiar. Es claro que esto habrá de facilitar la integración de un grupo
empresarial también jugado en términos democráticos. Curiosamente la palabra
democracia no suele aparecer ligada a la estructura familiar, y esto no es ajeno a
la infiltración tutelar, fundada en el autoritarismo; aquél que con frecuencia se da
en la empresa unifamiliar, origen histórico, en cierta forma entendible, de mu-
chos de estos emprendimientos de cuyos descendientes nos estamos ocupando.
Y si bien podría decirse, en relación con el tronco inicial y ese posible autorita-
rismo, que las empresas suelen ser la materialización del sueño de los visiona-
rios, también es cierto que las mismas terminan transformándose en pesadillas
cuando la conducción societaria se concibe sólo como impar... y tres es un
número incontrolable.
Sin mencionarlo, me he estado ocupando de la endogamia y de su gradual
transformación en autonomía. A veces la endogamia persistente puede –cuando
prevalece como cultura sólo tranqueras adentro de la familia– provocar un efecto
fuertemente nocivo sobre algunos miembros familiares, configurando un fracaso,
aunque en el orden económico la situación sea sobresaliente.
Los hijos tienen derecho a estar en deuda con sus padres, porque ellos –quizá
suene un poco extraño– no son causa del deseo de sus padres, son la consecuencia
de ese deseo. Les asiste ese derecho siempre y cuando acepten que los padres a su
vez esperan que sus hijos vayan más lejos de lo que ellos fueron; así avanza el
mundo humano. Este “más lejos” de los hijos no necesariamente significa más
arriba o más importante, simplemente indica que han encontrado y elegido su
propio camino. Esto último cuenta mucho, porque una empresa agronómica fami-
liar puede llegar a ser una fuente importante de ingresos para las familias que la
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integran; pero se aproximaría nuevamente la posibilidad de repetir un error histó-


rico, error grave, si ese emprendimiento constituyese el único horizonte de susten-
to económico o de realización personal de quienes integran esa empresa –y esto
vale sobre todo para los descendientes–. Siempre el crecimiento demográfico será
mayor que la heredad. No se descarta, por supuesto, el agrandamiento empresa-
rial; tampoco la diversificación de destinos y oficios en esos hijos acorde con sus
propios caminos.
Es claro que esta “changa” –como la llamé al comienzo– provocó en mí
sentidos y pensados efectos; incluso con valor de propio análisis, algo habitual en
mi oficio. Uno de estos efectos fue presentificar vivamente, luego de largos años
de su muerte, la figura de mi padre. Venido muy joven, casi un adolescente, desde
su tierra europea y al parecer no en forma definitiva, se fue afincando en el campo
como un campesino muy poco típico; sin embargo no me cabe duda de que
terminó siendo su elección.
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28 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Nos dejó a los hijos tierra en heredad a la par que nos promovió oficios
libres al margen de ese legado: el periodismo, el mar y la medicina volcada al
psicoanálisis y a las causas sociales.
Vaya lo anterior como reconocimiento: ese conocer con gratitud y con pro-
pia gratificación.

San Martín de los Andes, febrero de 2003.


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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 29

APROXIMACIÓN A ESTE LIBRO

T rabajar sobre empresa familiar agropecuaria implica poner


se en contacto con el mundo de los afectos y las relaciones personales
que, combinados con un conjunto de ideas y teorías sobre organización empre-
saria, constituyen el nudo de estos emprendimientos.
Quienes integran el sector dominan empíricamente el tema por su acti-
vidad cotidiana. Si conseguimos enriquecer dicha experiencia con conocimien-
tos sistematizados será posible mejorar la empresa como así la calidad de vida
personal y laboral de quienes están integrados en un emprendimiento familiar.
En esta obra incluimos numerosos ejemplos,1 compuestos combinando
trozos de historias cotidianas. Elegimos dicho procedimiento porque creemos
imprescindible dar apoyo a los aportes teóricos con otros que provengan de la
realidad, que lleven al lector a conectarse con sentimientos y vivencias originados
en las diferentes situaciones a enfrentar por los participantes de una empresa
familiar agropecuaria.
Buscamos que los hechos y los personajes aquí descriptos se asocien a
recuerdos y estados de ánimo, capaces de enriquecer líneas de acción tendien-
tes a preservar la familia y a consolidar la empresa. Nuestra propuesta parecerá
al lector bastante simple de instrumentar pero en realidad no lo es tanto; se
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necesitan grandes dosis de comprensión y sentido empresario para seguir ade-


lante con un emprendimiento conjunto.
A lo largo de tres años tratamos de reunir la mayor cantidad posible
de información sobre empresas familiares en la actividad agropecuaria de
nuestro país. Partimos de la historia y, después de planear sobre un largo
transcurrir, llegamos a una realidad plena de problemas y posibilidades en la
cual ubicamos a la empresa familiar como instrumento válido para el sector
agropecuario. Nuestro aporte no pretende ser único y mucho menos invaria-
blemente exitoso. Sabemos, por la información teórica y por experiencia

1. Los nombres, tanto de los protagonistas como de las empresas, son totalmente de fanta-
sía; cualquier coincidencia es casual.

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30 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

personal, que nuestra propuesta ofrece muchas posibilidades de avance,


pero también asumimos la necesidad de salvar gran cantidad de escollos,
tanto en relación a lo familiar como a lo empresario. Con tal convencimien-
to –y tomando como base dicha realidad– elaboramos un proyecto de tra-
bajo que esperamos haber concretado en esta obra.
La complejidad de la mayoría de los casos –espejo de lo cotidiano– im-
plica que puedan ser considerados desde múltiples perspectivas. Si no analiza-
mos todos los aspectos reflejados en los mismos, lo hacemos en aras de la
coherencia del discurso. Aspiramos a que el lector, aplicando a los mismos los
conceptos expresados, se enriquezca y encuentre nuevos recursos. Se entre-
nará así para afrontar muchas de las situaciones que necesite resolver en su
propia vida empresaria.
Algunas advertencias: es muy posible que en varios de los ejemplos
utilizados aparezcan modelos de manejo que han perdido vigencia por cues-
tiones coyunturales. Así, en un plan de reconversión, puede aparecer la pro-
puesta de intensificar la producción ganadera, reemplazando invernada por
tambo, o de transformar una empresa de cría en mixta, adicionando el cultivo
de arroz. Ambas actividades sufrieron en determinado momento una caída
muy grave por cuestiones de mercado, que no pudo aún revertirse. De todos
modos, sin desconocer la importancia que tiene el mencionado problema,
consideramos el análisis de dichos casos totalmente válido desde el punto de
vista de la empresa familiar y sus necesidades de cambio. Por otra parte,
muchos ejemplos están ubicados en la pradera pampeana; ello tiene que ver
con la experiencia y con nuestros vínculos, pero estamos convencidas de
que los lectores de otras regiones sabrán despejar lo regional y podrán pro-
fundizar en los conceptos fundamentales, adaptándolos a las características
de producción de su propia zona.
Aclaramos, también, que no es nuestra intención dar normas puntuales
sobre el manejo productivo de un establecimiento rural, sino ocuparnos es-
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pecialmente de la interacción familia-empresa, cuyas consecuencias es nece-


sario tener en cuenta cuando se trata de una sociedad entre parientes.

Elisa Ulloa de Porrúa


María Marta Ducos

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 31

INTRODUCCIÓN

LA EMPRESA FAMILIAR EN EL AGRO

U na descripción lo más abarcadora posible de la empresa familiar


agropecuaria puede ser: “organización agro-productiva cuyos integran-
tes, pertenecientes a más de una generación, están vinculados por lazos de
parentesco y que, además de aportar capital, deciden sobre el manejo del
negocio y su destino”. Por lo general, al fundarla suele pasarse por alto una
pregunta: ¿cuánto tiempo durará el emprendimiento? Este interrogante nos
parece fundamental pues, aunque las empresas familiares se piensan a per-
petuidad, la vida de muchas no supera los diez años, y en bastantes casos
apenas llega a los cinco.
Existen prejuicios muy marcados con relación a la organización empresa-
ria a partir de la familia: unos la idealizan y otros la denigran. Partimos del
principio de que la empresa familiar no es el destino obligatorio de familias
bien avenidas, ni tampoco el mejor medio para que sus integrantes queden
enemistados para siempre. Simplemente es una forma más de organización
comercial, en la que participan dos instituciones: la familia y la empresa, con
sus características propias traducidas en ventajas e inconvenientes.
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Tampoco deben asociarse con determinada escala. Una sociedad de


familia puede ser una gran empresa y también una muy pequeña. De todos
modos, es necesario preguntarse si una empresa agropecuaria argentina pue-
de ser considerada como un gran emprendimiento, de acuerdo a los parámetros
con que las definen los economistas en las clasificaciones técnicas. Según los
datos preliminares del censo nacional agropecuario 2002, la cantidad de esta-
blecimientos agrarios en el país experimentó una disminución del 24,5%,
pasando de 421.221 en 1988 a 317.816, con un aumento en el tamaño pro-
medio del 28%.
Esta información muestra cómo, después de sucesivos fraccionamientos
de la superficie cultivable, se dio un proceso de concentración cuyo resultado
es que gran cantidad de familias con tradición agraria abandonaron el sector,
perdiendo para siempre un sistema de vida que sirvió a muchas generaciones.

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32 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Un estudio de Coninagro2 concluye que aproximadamente una tercera


parte de los predios rurales registrados en el país son emprendimientos de
familia, formales e informales.

Contribución social de la empresa familiar

Quienes destacan las virtudes de la empresa familiar enfatizan la contri-


bución social de esta forma de organización productiva; dichos especialistas
responden así al enfoque que cuestiona las consecuencias de la organización
burocrática de gran escala que, si bien se asocia con eficiencia, racionalidad y
efectividad económica, conlleva la amenaza de la despersonalización.
El negocio agropecuario debe ser un instrumento al servicio del indivi-
duo y no a la inversa. Las empresas familiares aparecen como un ámbito en el
cual las relaciones personalizadas contribuyen a enriquecer la actividad pro-
ductiva del hombre y a generar formas de convivencia más gratificantes, que
contribuyen al desarrollo de las personas. Como veremos más adelante, la
empresa familiar es también un ámbito de formación social, en el cual el joven
podrá adquirir naturalmente conocimientos empresarios, como así dominio de
aspectos productivos y tecnológicos referidos a su actividad específica.
Otra característica que torna a la empresa familiar en un elemento valioso se
vincula a una mayor coherencia entre los valores explicitados y la responsabilidad
de cada uno ante sus pares. Así, justicia, equidad, derechos y obligaciones, convi-
ven en ellas con la lógica de pérdidas y ganancias de un modo diferente que en las
grandes corporaciones, en las cuales se prioriza sólo el razonamiento económico.3
Entre los aspectos que valorizan la contribución social de esta forma de
asociación, podemos mencionar –para países como Argentina, donde la agri-
cultura y la ganadería se desarrollaron sobre la base de emprendimientos fami-
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liares– que el ascenso social estuvo durante muchos años ligado a la actividad
empresaria independiente. Así, poseer tierras era visto como una posibilidad
cierta de adquirir prestigio y poder. Es interesante comentar que también fue
esta actividad el medio para la inserción social de muchos inmigrantes, quienes
encontraron en ella el recurso para crecer, cumpliendo de tal modo aquello
que se propusieron al abandonar su lugar natal.
Consideremos que, mientras la tendencia a la concentración de tierra, de
capitales y de recursos productivos enfatiza la desigualdad social, la existencia
de empresas familiares contrarresta un poco algunos efectos negativos de este
fenómeno generalizado en la sociedad global.

2. Informe interno, op. cit.


3. Roberto Martínez Nogueira, 1984, op. cit.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 33

M. Binks y J. Coyne4 señalan: “las empresas familiares de todo tipo consti-


tuyen un ingrediente fundamental en la economía, pues representan una fuerza
de cambio, iniciativa e innovación. Son también un sector muy importante de la
fuerza económica laboral”. Por otra parte, las estadísticas de diferentes países
coinciden respecto de su importancia en la generación de puestos de trabajo. De
todos modos éstos nunca son muchos en la producción agropecuaria. Pese a esta
limitación, cuando las empresas familiares están bien organizadas y manejan ade-
cuadamente los aspectos referidos a sus objetivos, a su identidad, y a la relación
con el contexto, exhiben fortaleza, capacidad de crecimiento y adaptación a los
cambios, muy superiores a aquellas simplemente de capital. En un grupo familiar
la cohesión y la coherencia pueden ser mayores a las de cualquier otro grupo. Si
estos factores se ponen al servicio de un proyecto común es posible potenciarlos,
transformándolos en el motor adecuado para dar impulso a la empresa, logrando
una eficiencia significativamente mayor.
Reconocemos las dificultades con que tropiezan estos emprendimientos
para ser viables y competitivos, así como los problemas ante la adopción de
conductas empresarias eficientes, pero a la vez rescatamos el valor de su con-
tribución social. Tanto los aspectos negativos como los positivos son reales.
Conociendo sus características se podrán afrontar mejor las dificultades de la
conjunción empresa-familia y poner de relieve las ventajas.
Trataremos de describir en esta obra procesos que en el transcurso del
tiempo exigen modificaciones, como consecuencia del crecimiento y del cam-
bio que normalmente se produce en la familia y en la empresa.
Aunque el carácter de empresa familiar trasciende la forma jurídica adop-
tada, incluiremos algunos comentarios referidos a diferentes organizaciones
societarias posibles, con ánimo de motivar la reflexión del lector al respecto e
inducirlo a buscar el asesoramiento especializado pertinente.
Advertimos desde ya que la elección de la forma jurídica es un tema
delicado. Además, a medida que crezca la empresa, se irán diferenciando pro-
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piedad de dirección. La incorporación de las nuevas generaciones dará más


complejidad al proceso.

Crecimiento de la familia y de la empresa

Hay un fuerte debate5 acerca de los pro y los contra de preservar las
empresas familiares o dejarlas libradas a la presión del mercado y a las conse-
cuencias del crecimiento de las familias. En Europa se las subsidia fuertemente

4. M. Binks y J. Coyne, 1983, op. cit.


5. Gary Comstock, 1987, op. cit.

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34 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

para evitar el éxodo rural. En Estados Unidos de Norteamérica, desde 1980, las
pequeñas empresas familiares van desapareciendo, dando lugar a grandes grupos
con perfil agro-industrial y tal capacidad de acumulación de capital y recursos
financieros como para acceder a tecnologías de última generación y responder
adecuadamente a las exigencias del mundo globalizado.6 En esta realidad la
subdivisión económicamente poco apropiada determina por sí sola la reversión
del proceso. Los teóricos y consultores –más pragmáticos– que adhieren a esta
postura consideran a la empresa familiar destinada a desaparecer como organiza-
ción productiva, por ser una forma organizacional en la cual predomina lo afecti-
vo y lo particular. Su racionalidad difiere de aquella que supuestamente reduce
en mayor medida la incertidumbre por estar apoyada en métodos de dirección,
gestión y control más impersonales, pero a la vez mucho más eficientes desde
el punto de vista técnico productivo y económico.
Evidentemente, el paso de las generaciones aumentó el número de fa-
milias, pero no la extensión de tierra disponible. En este trabajo intentamos
mostrar la posibilidad de ordenar adecuadamente el manejo empresario de
aquellos campos “que quedarían chicos si se dividen”. A partir de organizarse
como empresa familiar se abriría la posibilidad de permanecer por unas gene-
raciones más en el sector. Es evidente que, tanto la escala empresaria, la com-
posición de la familia y el tamaño de los establecimientos productivos pueden
exigir pautas especiales ante el intento de detener la excesiva fragmentación
de la tierra o de la empresa.
Según un informe presentado por el ingeniero agrónomo Diego White,7
en la pampa húmeda la escala media de los establecimientos rurales creció en
promedio un 50%, pasando de 243 ha en 1992 a 357 ha en 1999. Según el
analista, en 1993 los campos chicos representaban el 85%, los medianos el 9%
y los grandes el 6%.
Del relevamiento realizado surge que, en dicha región, de 116.000 pre-
dios existentes a fin de 1999, el 69% puede clasificarse como chicos, el 18%
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medianos y el 13% grandes. De la superficie total, los campos chicos represen-


tan el 28%, los medianos el 23% y los grandes el 49%. Esto está mostrando la
tendencia a desaparecer de los predios de menos de 100 ha que, por venta o
alquiler, pasan a integrar empresas medianas o grandes.
Los ejemplos consignados a continuación muestran la historia de estableci-
mientos agropecuarios argentinos, cuyo comienzo fue una gran extensión de tierra
que muchos años –de cien a ciento cincuenta–, numerosas sucesiones,
fraccionamientos y ventas redujeron en hectáreas y multiplicaron en dueños. Algu-
nos son aún empresas medianas; otros, después de haber quedado totalmente

6. Marty, 1989, op. cit.


7. Diego White, 23 de marzo de 2000.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 35

fuera de escala, responden hoy a una actividad intensiva o ingresaron en el


actual proceso de concentración, volviendo a la actividad productiva rentable.

Más de un siglo en la tierra y muchos fraccionamientos

Cuando en 1967 se cumplió el centenario de la llegada al puerto de


Buenos Aires de Nicasio Mauro Esteveretche, sus descendientes acordaron
reunirse cada diez años. El último encuentro, realizado a mediados de 1997,
mostró un conjunto de casi ochocientas personas entre descendientes direc-
tos y vinculados al tronco original. La historia de “La Admirada” es simple, y
la consideramos adecuada para mostrar qué pasó con la tierra en la Argen-
tina a lo largo de un siglo y medio.
El vasco Esteveretche contrajo matrimonio diez años después de llegar
a la Argentina con Dolores Casiana Lemos, en cuya estirpe confluían crio-
llos, españoles y alemanes.
La tradición oral, transmitida por algunos de sus descendientes a par-
tir de conocer una nutrida correspondencia mantenida por dos hijas de Nicasio
y Dolores, y de ésta con sus padres y hermanos, es base de una historia
multiplicada a modo de prisma, que define figuras señeras para gran parte
de nuestro país agrario.
La edad madura –por entonces algo así como los cincuenta años– encon-
tró a Nicasio con muchos hijos, bastantes nietos y más de doscientas mil hectá-
reas de campo, pobladas de rodeos vacunos y majadas considerados muy bue-
nos dentro de las limitaciones de la época. Trabajo, sacrificios y una importante
dosis de buena suerte lo pusieron en una situación realmente próspera.
Dolores, a su vez, había heredado de sus padres quince mil hectáreas,
que se incorporaron al patrimonio familiar. Corría la primera década del
siglo XX y el campo argentino resultaba protagonista principal de la econo-
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mía. Una suntuosa mansión en Buenos Aires y una sobria pero muy amplia
casa en “La Admirada” eran lugares alternativos de la numerosa familia
Esteveretche-Lemos. De los catorce hijos, Juan Pedro y Víctor eran abogados
y José María, médico; los dos mayores –Casiano y Saturnino– estaban casa-
dos y trabajaban con el padre, ocupándose de los campos de Chascomús el
primero y de los ubicados más al sur el segundo. Los tres varones menores
eran todavía estudiantes.
En cuanto a las mujeres, cuatro ya estaban casadas –María y Dolores
con profesionales que residían en Buenos Aires y Ana y Aurelia con estancie-
ros que se ocupaban del manejo de los campos pertenecientes a sus respectivas
familias–. María Juana y Teresa estudiaban en uno de los buenos colegios
porteños, y completaban su educación con profesores de piano y francés, como
era costumbre de esa época.

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36 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Las familias formadas por los hijos de Nicasio y Dolores fueron origen
de los casi ochocientos participantes del encuentro realizado en octubre de
1997, en el antiguo casco de “La Admirada”, estancia original cercana a
Chascomús. Reducida hoy a algo menos de 500 hectáreas, pertenece a Oscar,
Juan Manuel y María Troitiño Esteveretche, choznos de Nicasio y Dolores,
quienes decidieron “trabajarla asociados, buscando mantener la tierra, por
ahora sacarle alguna renta y, si es posible, crecer”.
El encuentro que nos ocupa permitió detectar, entre los descendientes
de Nicasio y Dolores, a varios grupos que conservan parte de las tierras origi-
nales, trabajándolas bajo el régimen de empresa familiar. Sin embargo, son
muchos también los que están totalmente fuera del circuito.
Los cuatro relatos que se ofrecen a continuación ejemplifican distintas
situaciones producto de más de un siglo y muchas sucesiones.

La “Nueva Serenidad”, un proyecto a futuro

Santos Ibáñez decidió donar a sus hijos Juan, Santiago y María Martina
una parte de “La Serenidad”. En poder de la familia desde por lo menos
cuatro generaciones, integró campos que fueron propiedad de Nicasio y
Dolores Esteveretche.
“Quiero que vayan aprendiendo a ser productores y uno de los objeti-
vos de esta cesión es que continúen con la actividad, para lo cual la tierra irá
acompañada del necesario capital de trabajo. Espero que los problemas con
que tropiecen los chicos no sean ni mayores ni menores de los que hoy por
hoy padece el sector.”
De los tres Ibáñez, el mayor es ingeniero agrónomo y trabaja en un
semillero de la zona, pero cuenta con suficiente tiempo vacante como para
ocuparse del asesoramiento técnico de la nueva empresa; Santiago no siguió
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estudiando al terminar el secundario y desde muy joven colaboró con su


padre, por lo cual sería el responsable del manejo de la “Nueva Serenidad”;
María Martina se recibió de contadora e instaló un estudio en el pueblo, y
tendría a su cargo el manejo contable y fiscal.
La propuesta paterna implícitamente significaba armar la “Nueva Se-
renidad” como empresa familiar. Los Ibáñez experimentaron una responsa-
bilidad muy grande, y también en cierto modo se sintieron condicionados
por sus mayores.
La fracción donada –1.500 hectáreas con algo de sierras– es en un
40% agrícola y en un 60% ganadera, lo cual en esa zona significa un
establecimiento mediano, si se realiza un manejo extensivo. De todos mo-
dos tiene muchas posibilidades de intensificación, dada su cercanía con
Mar del Plata.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 37

Los tres hermanos analizaron profundamente la situación antes de


aceptar la propuesta paterna. Por una parte asumieron que sus proyectos
personales podían compatibilizarse perfectamente con el emprendimiento
familiar pues, repartidas las responsabilidades, cada uno podría continuar
con su actividad original. A partir del amplio intercambio realizado, los Ibáñez
aceptaron el ofrecimiento tomándolo como un verdadero desafío, pues era
entrar de golpe en el mundo empresario, algo para lo cual no se sentían
preparados. Por su parte, el padre debía asumir que en ese sentido no los
había formado demasiado. Incluso Santiago, que venía trabajando a su lado
desde hacía mucho tiempo, no tenía gran autonomía.
Juan, Santiago y María Martina establecieron un período de prueba de
cinco años para “La Nueva Serenidad sociedad de hecho”. En un comienzo
se asignó un honorario para cada uno, y un retiro anual del 20% de la
ganancia neta, destinando el resto a inversiones y reservas.
“No nos animamos a encarar actividades nuevas hasta contar con
mayor experiencia, pero si superamos, como empresarios y como parientes,
los cinco años fijados como meta, la intensificación productiva será el próxi-
mo paso. Quizá para entonces buscaremos una forma de sociedad legal más
formal y acorde con un modelo realmente rentable.”
Algunos datos complementarios: la tierra fue donada a cada hijo, que
se transformó en dueño de la fracción. Emparejar valores resultó complica-
do, pues bastantes hectáreas son de sierra.
Los gastos de tasación, escrituras, etcétera fueron asumidos por Santos
Ibáñez. El capital operativo lo recibió “La Nueva Serenidad S.H.”, razón so-
cial responsable de todas las operaciones comerciales, crediticias y fiscales.
Finalizados los trámites, “La Nueva Serenidad” trabajaba con total indepen-
dencia del negocio paterno.
Los nuevos dueños debieron aprender a serlo, muy decididos a respe-
tar las reglas del juego fijadas de común acuerdo, tratando de ser lo más
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cautelosos posible con relación a los riesgos a asumir. Realmente fueron


conscientes de que ese campo puede ser una ayuda, pero de ningún modo
mantendrá a tres familias, aun cuando cada titular cumpla una función
remunerada en la empresa.
Si bien los representantes de la generación siguiente eran muy po-
cos y muy niños, en las reuniones previas a la formación de la empresa
familiar fue incluido el tema, acordándose encararlo de modo tal que
aprendieran a compartir y tuvieran una idea bien realista del campo de
los padres, tíos y abuelos...
Al llegar a este punto nos preguntamos cuál hubiera sido la interpreta-
ción de Nicasio Esteveretche y Dolores Lemos sobre cómo se manejaron sus
descendientes, en busca de que esa tierra que venía de tan lejos en poder de
la familia siguiera perteneciéndoles por una o dos generaciones más, “claro

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que no como la gran estancia, sino como un moderno establecimiento que,


si se dividiera, sería menos sustentable”.

Del pasado al presente

Oscar, Juan Manuel y María Troitiño recibieron de una tía –bisnieta


del matrimonio Esteveretche Lemos– 500 hectáreas con el antiguo casco de
“La Admirada”. Evidentemente es lo que algunos integrantes de la familia
denominaron un “elefante blanco”, pues el mantenimiento de la casa y el
parque se lleva una parte importante del rédito.
Al momento de la posesión funcionaba un tambo tradicional, que
modernizaron en el afán de encarar una actividad rentable. La operación
significó endeudarse con bancos y proveedores. Fue necesario cambiar el
sistema de ordeñe, renovar parte del rodeo comprando vaquillonas, implan-
tar pasturas adecuadas a la producción lechera, arreglar algunos silos exis-
tentes y, poco más tarde, comprar un mixer.
Cuando confeccionamos esta reseña –mediados de 2000–, la situación
de “La Admirada” era realmente dramática, debido a la crisis en que se deba-
tía la lechería. Después de un análisis cuidadoso y varios intentos frustrados
de vender la vieja estancia, retomaron un antiguo ofrecimiento, recibido de
los dueños de una fracción vecina dedicada a la ganadería de ciclo completo
y algo de agricultura: Juan Ignacio y Sebastián Cao, también descendientes
de los Esteveretche. El proyecto consiste en manejar el campo en conjunto
igualando valores de capital de trabajo, pero manteniendo individualmente
la propiedad de la tierra a la cual se fijará un alquiler. Cada actividad tendrá
un plan anual y un presupuesto independiente con un manejo logístico y
administrativo compartido, transformando dos establecimientos en uno más
grande bajo la forma legal de sociedad anónima –Troica S.A.–, a fin de
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ordenar el manejo conjunto y el capital aportado por cada grupo asociado,


valuado previamente.
El staff estaría integrado por un administrador, quien también tendría
a su cargo la actividad ganadera, y un responsable del tambo y de la agricul-
tura forrajera y de cosecha. El aporte de maquinaria, realizado por los Cao,
permitiría ampliar el negocio trabajando en campos de terceros. Las mencio-
nadas funciones serán desempeñadas por un Troitiño y un Cao, como lo
han venido haciendo hasta ahora en sus respectivas empresas.
El proyecto se complementará con algo nuevo: turismo rural, aprove-
chando el casco y parque de “La Admirada”. De ello se ocuparán Juan Ma-
nuel Cao y Oscar y María Troitiño, conformando la sociedad de hecho Troitiño-
Cao Turismo Campero.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 39

Muchos interrogantes y pocas salidas

Juan y Mariano Simón tienen entre los dos ochenta hectáreas ubicadas
en una de las márgenes del Salado. Esa fracción es parte de una mayor con
la que el padre pudo criar y dar educación básica a una numerosa descen-
dencia. A su fallecimiento, seguido dos años después por el de su mujer, los
hijos estaban en su mayoría “repartidos por el mundo”, ganándose la vida en
empleos y oficios sin relación con el campo, “donde pasamos una infancia
de mucho trabajo y pocas satisfacciones”. Permanecían en la chacra los dos
menores, quienes recibían un magro sueldo por su trabajo.
Al finalizar los trámites sucesorios, los seis hermanos mayores decidie-
ron vender a un vecino las hectáreas que recibieron, pues a Juan y Mariano
les resultaba imposible comprarlas y solamente ofrecieron alquilarlas. Como
compensación por haberse quedado tantos años con los padres les dejaron
elegir la fracción con la casa. “¿Qué podemos hacer con tan pocas hectáreas?
Para peor, cuando el río viene crecido se achican durante varios meses. En
este momento lo más importante es la vivienda, pues por lo menos nos aho-
rra el alquiler en el pueblo. Dicen que estos campos están en poder de nues-
tra familia desde hace más de ciento veinte años. El abuelo –quien a su vez
la había recibido de su abuelo– contaba siempre que el primer dueño, don
Nicasio, llegó a la Argentina desde España con muy pocos duros y en veinte
años pudo ser dueño de leguas y leguas de tierra, entonces frontera del de-
sierto y hoy cercanas a la ruta más transitada del país.”
Actualmente, las ochenta hectáreas de muy poco les sirven a los Simón,
cuya actividad consiste en la rudimentaria cría de terneros “Holando” com-
prados a tamberos vecinos y alimentados con algunas vacas ama, para des-
pués largarlos a unos potreritos con lotus o algún verdeo de estación. Cuando
tienen ciento setenta/ciento ochenta kilos, los venden. La otra actividad es
dar pastoreo a tropillas de “reservados” o a caballos de algún “fogón criollo”
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de la zona. “Nos alcanza para los impuestos, la luz y nada más, pues para
vivir no da. Así, poco antes o poco después, terminaremos vendiendo como
lo hicieron nuestros hermanos... El único consuelo es que esta tierra, tan
querida por el abuelo, va a seguir en la familia si la adquiere el mismo que
compró los otros lotes... El otro día nos aconsejaban acercarnos al INTA,
para armar un criadero de pavos, de pollos, de codornices o de castores,
aprovechando que tenemos río pero... para todo se necesita capital... Sí, lo
mejor será vender y comprar cada uno una casita en el pueblo. ¡De poco nos
sirvieron todos los años que trabajamos en el campo con el que nuestros
padres mantuvieron a su familia!”

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Vuelta al comienzo, pero creciendo

José, Sixto, Sergio y Mariano Balmaceda heredaron trescientas hectá-


reas en la Cuenca del Salado. Como en el caso de los Troitiño, los Cao y los
Simón, estas tierras son parte de las grandes extensiones que pertenecieron a
don Nicasio Esteveretche y con el correr de las generaciones se transforma-
ron, primero, en establecimientos importantes con muchas ovejas y algunas
vacas; después, las divisiones y el cambio de actividad los llevaron a confor-
mar empresas medianas con más ganado vacuno que lanar; más tarde, ya
muy fraccionados por varias sucesiones, fue cambiando el destino de esos
campos. Muchos de ellos se transformaron en tambos, chacras mixtas y has-
ta feed lots. También algunas fracciones parecieron buscar su destino origi-
nal, adquiridas por inversionistas que, reuniéndolas, intentaron alcanzar
mejor escala en la búsqueda de rentabilidad.
El padre de los Balmaceda, de tradición ganadera, supo manejar su
pequeño predio incorporando, dentro de lo posible, la tecnología necesaria.
Liquidó las ovejas, para hacer primero cría bovina y, más tarde, ganadería
de ciclo completo y venta de reproductores, cuyos ejemplares tienen buena
demanda en la zona.
Mientras los hijos estuvieron a su cargo, raramente contrató personal
de afuera. De todos modos, con criterio realista, trató de prepararlos para
que trabajaran fuera del campo. Así cada uno fue encontrando su lugar; los
tres mayores estaban establecidos por su cuenta. José había formado una
empresa de servicios de albañilería; Sergio pudo comprar un equipo de siem-
bra directa y fumigación y Sixto tenía un taller mecánico. Mariano se había
quedado colaborando con el padre. Al morir éste, la madre se trasladó a vivir
al pueblo y propuso a los hijos alquilarles su parte. Siete años más tarde,
fallecida la señora Balmaceda, se encontraron dueños de las trescientas hec-
táreas funcionando sin saber demasiado para qué podrían servirles. Son
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muy trabajadores y el crecimiento está en sus proyectos, pero aún no tomó


forma. Quieren mantener el campo porque lo reconocen como tradición
familiar. Alguna renta han de sacarle y la primera medida fue integrarse en
una sociedad de hecho para no dividir la chacra, “que entonces sí termina-
ría por no servirnos para nada”. Los tres mayores tenían algunos ahorros
que propusieron invertir en transformar el sistema productivo. Mariano,
que había seguido manejando el campo, consideró que no podría incluirse
en el emprendimiento por carecer de capital para aportar. Les propuso con-
tinuar como encargado. Los hermanos no quisieron dejarlo afuera y, una
vez constituida la sociedad, tomaran un crédito para retención de vientres a
varios años, incorporándolo como su aporte.
Cuatro años más tarde, los tres Balmaceda mayores continúan con sus
actividades fuera del campo y han recuperado el capital invertido en

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 41

modernizarlo. El menor, ya cancelado el crédito inicial, continúa al frente


de la pequeña empresa familiar y atiende a tiempo parcial un campo gana-
dero vecino.
Las trescientas hectáreas se han transformado en un establecimiento
ganadero moderno que permite engordar la propia producción y hacer
invernada de compra. De todos modos se dieron cuenta de que, para el nivel
tecnológico alcanzado, les falta tierra. Apareció el ofrecimiento de los Simón,
que intentaban vender sus ochenta hectáreas y juntaron nuevamente el ca-
pital recobrado, con el agregado de la venta de una casa que recibieron al
fallecer la madre; hicieron la operación agrandando el campo en práctica-
mente un treinta por ciento... Entusiasmados, el proyecto es seguir crecien-
do “de a poco y hasta donde sea posible”.

No podemos tomar los cambios de contexto en el entorno nacional ni


en el sector como variables que expliquen las diferencias entre estas empre-
sas familiares con origen común. Debemos centrar el análisis en la interacción
entre familias y empresas en el transcurso de los años. Veremos múltiples
factores que pueden provocar tanto el fracaso económico y las desavenen-
cias familiares como la continuidad y el crecimiento de emprendimientos
que buscan mantenerse en el sector preservando la armonía del grupo huma-
no involucrado.

Familia y empresa como sistemas

La familia y la empresa son sistemas compuestos por elementos


interdependientes que forman una unidad compleja cuyas características son
distintas a las de cada uno de sus elementos.
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Padre, madre e hijos configuran el sistema familiar, estructurado por la


relación que los une y por las cualidades del vínculo que mantienen entre sí.
En cuanto al sistema empresarial, está formado por los dueños, el admi-
nistrador, los empleados y la relación entre ellos, más los recursos productivos.
Los dos tienen propósitos definidos. En el caso de la familia, asegurar el
crecimiento integral de sus miembros. En el de la empresa, producir bienes o
servicios que reporten ganancias, de acuerdo al proyecto económico producti-
vo en que se basa.
En ambos sistemas existe una organización que determina:

• Las funciones de cada integrante del mismo.


• Las relaciones entre miembros, tanto vertical como horizontalmente.
En el primer caso se trata de las relaciones jerárquicas, determinando

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quién dirige y quién realiza. En el segundo, la relación es simétrica,


entre pares.

Unos y otros poseen una identidad distinta a la de cada integrante indivi-


dual, basada en un modo, especial y compartido, de leer y ordenar la realidad.
En la familia y en la empresa coexisten dos tendencias:

• A la estabilidad o cohesión, que significa compartir creencias, valores,


intereses, costumbres, afectos.
• Al cambio o diferenciación que, al responder a estímulos –internos o
externos–, posibilita el crecimiento de la familia o de la empresa en
su conjunto, así como de cada uno de sus miembros en particular.

Es necesario aceptar que toda organización, para cumplir con sus objeti-
vos, debe administrar la coexistencia de estas dos tendencias.
La semejanza entre el sistema familiar y el empresario es grande, aunque
sus objetivos son diferentes.
En una empresa familiar es necesario demarcar claramente los límites,
buscando alcanzar las metas que le son propias y procurando que el
condicionamiento recíproco no altere o confunda el ámbito en el cual deben
cumplirse, como así el ordenamiento de los medios utilizados para alcanzarlas.

Lo ideal y lo posible en la asociación familiar

Existen dos prejuicios generalizados y contrapuestos que deben ser su-


perados cuando se evidencian en el grupo societario. El esfuerzo debe llevar a
explicitar todo aquello que imaginamos y a confrontarlo con la realidad.
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El primero implica la convicción de que, por tratarse de una familia ar-


mónica, en la que hay sentimientos positivos y hubo hasta el momento buenas
relaciones familiares, sus integrantes están en condiciones de trabajar juntos
pues a priori suponen que no habrá problemas en compartir una sociedad
comercial productiva. Son ejemplo de este tipo de prejuicio frases tales como
“si somos hermanos, cómo no nos vamos a entender”. Se piensa que entre
familiares existe una afinidad absoluta; que todos tienen expectativas que serán
fundamento de la empresa. Como veremos más adelante, la armonía familiar
es una condición necesaria pero no suficiente para que una sociedad funcione
bien. Los supuestos apresurados llevan a los peores resentimientos y malos
entendidos. Afecto y consenso no son sinónimos; el primero ayuda a cumplir el
proceso necesario para alcanzar el segundo, pero también debe ser el factor
que permita aceptar el disenso cuando existe. El supuesto de que amor

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 43

significa ser iguales implica negar las diferencias entre las personas y sus cir-
cunstancias; puede ser un obstáculo, ya que posiblemente impida la explicitación
de esas diferencias y el proceso de búsqueda de soluciones que las contemplen.
La experiencia muestra que es más eficiente la asociación entre personas que se
complementan que entre aquellas muy parecidas entre sí.
Otro prejuicio afirma que no hay nada mejor que una empresa en co-
mún para terminar con la amistad en una familia, sosteniendo que cuando los
afectos intervienen es imposible trabajar con eficiencia. La propuesta de dividir
la tierra para preservar la familia se da en grupos familiares que tienen dificul-
tades para elaborar y resolver los conflictos emocionales que generalmente
niegan o postergan tratar. Estas familias arrastran, muchas veces de generación
en generación, problemas sin resolver, creando en sus miembros la sensación
de que hacerlo es misión imposible, aun cuando personas y circunstancias
hayan cambiado. En estos casos se necesita mucha ayuda externa para generar
en el grupo confianza y voluntad capaces de enfrentar las situaciones emocio-
nales comprometidas. Los modelos de sus antecesores no les sirven, pues los
conflictos están enquistados y no se pusieron en marcha los recursos emocio-
nales y empresariales adecuados para elaborarlos y repararlos. Estos grupos
sólo detienen el impulso de dividir las empresas cuando se llegó a límites de
viabilidad. Son solamente los aspectos económicos los que “llevan a seguir
juntos”. Será preciso trabajar mucho para lograr vencer el prejuicio y aprender
a convivir empresarialmente, algo que puede alcanzarse a partir de encarar
racionalmente la búsqueda de los caminos posibles.

La meta y las herramientas para alcanzarla

Tanto las familias como las empresas se relacionan con el entorno.


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La familia recurre al medio para completar la educación de los hijos,


garantizar la salud de sus miembros, desarrollar actividades sociales que permi-
tan su evolución y crecimiento. Estar vinculadas al agro obliga a adecuar la orga-
nización familiar a los requerimientos de dedicación a la empresa, a la distancia
con respecto a los centros urbanos, a los tiempos agropecuarios, a los mercados,
etc. Estos factores condicionan gran cantidad de decisiones: dónde fijar el lugar
de residencia del grupo familiar, la escolaridad de los hijos, las elecciones voca-
cionales de los jóvenes, las vacaciones, las relaciones sociales, etc.
En cuanto a las empresas, su vinculación con el agro las hace diferentes
a las de otros sectores. Tendrán que adaptarse a las condiciones que les impon-
gan las características de la zona, la técnica, la economía y la ciencia. La mayoría
de los establecimientos agropecuarios de pradera pampeana producen
commodities. Por las particularidades de su mercado, los productores no fijan

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el precio de venta. Por otra parte, las diferencias de calidad del producto
son poco reconocidas cuando se determina el valor. Esto significa que la
competencia por captar un cliente prácticamente no se da, pues la relación
oferta-demanda es completamente diferente que la de otras actividades.
Así, nadie se queda sin clientes. Los agricultores entregan la producción a
acopiadores que reciben todo lo que produce la zona o venden directa-
mente a exportación. Ello hizo posible que, en el medio agropecuario, la
división patrimonial fuera hasta ahora viable, y permitió la multiplicación de
establecimientos sin demasiados esfuerzos. Durante más de un siglo se
incrementó la cantidad de empresas con sistemas productivos semejantes.
El paquete tecnológico se podía replicar y los costos de los bienes de capi-
tal necesarios resultaban manejables.
Vale tener presente aquello señalado de que, hasta mediado el siglo
XX, tener tierras era visto como un indicio de pertenencia a una clase social
privilegiada, y poseer una empresa agropecuaria sinónimo de recursos eco-
nómicos y de bienestar para las generaciones presentes y futuras. La reali-
dad actual del campo está muy lejos de validar esta idea; sin embargo,
tanto las personas ajenas al sector como algunos integrantes del mismo
siguen sosteniendo dicha idea sin registrar los cambios que se produjeron.
Los efectos de la globalización y el cambio tecnológico implican para mu-
chos productores un deterioro progresivo de su competitividad, pese a lo
cual la concepción errónea de “seguridad” influye en la vinculación de las
familias con el campo como medio de vida. Además, por el simple hecho
de vivir y crecer dentro de la empresa, los vínculos afectivos con el lugar
suelen ser muy fuertes. Dicho condicionamiento exige grandes esfuerzos
para lograr la integración y, a la vez, la adecuada demarcación de límites
entre los sistemas empresa y familia.
Momentos de estabilidad y otros de cambio se suceden dinámicamente
en ambos. Estas modificaciones se deben a fuerzas de evolución interna, tanto
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personales como del negocio, y a estímulos externos. En el caso de las empre-


sas, las etapas de transformación pueden sucederse unas a otras; es común que
evolucionen en su organización. De unipersonales se transforman primero en
empresas de familia y después en empresas familiares, si los integrantes del
grupo deciden continuar juntos en el negocio.
La cultura, los valores y la estructura de la familia influirán sobre la forma
de encarar los problemas empresarios. Precisamente esta estrecha interrelación
de los dos sistemas determina la mencionada necesidad de demarcar los límites
entre ellos.
Conocer las etapas de desarrollo de una empresa permitirá determinar
los requerimientos y los obstáculos más comunes, si bien no necesariamente se
producen con similar secuencia en todos los emprendimientos, ni la resolución
de los mismos es mensurable en cuanto a tiempo.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 45

En el comienzo será necesario un adecuado conocimiento y evaluación


del entorno “macro”, a fin de establecer la viabilidad del negocio. Se trata de los
factores económicos, sociales, políticos, demográficos, culturales y tecnológi-
cos que afectan o puedan afectar a la empresa. Asumir esa realidad es funda-
mental, pues si la familia se centra en los sentimientos para tomar decisiones y
no evalúa de modo realista el contexto, puede fracasar en el emprendimiento.
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CAPÍTULO 1

ETAPA INICIAL

V arios integrantes de una familia deciden organizarse para


llevar adelante un proyecto agropecuario, a partir de disponer de tierra y
determinado capital operativo. Para crear una empresa es indispensable la de-
terminación de asumir un riesgo económico cuyo fin es obtener ganancias.
Surgen entonces la visión y misión de la empresa, estableciendo valores o
principios esenciales para su desarrollo. Unido a ello aparece un liderazgo que,
bien ejercido, llevará a todos a colaborar para alcanzar las metas propuestas. En
esta etapa se definen las grandes estrategias en cuanto a la obtención y utiliza-
ción de recursos financieros, tecnológicos y humanos.
Suele resultar difícil transmitir claramente cuál es el proyecto; también lo
puede ser encontrar un sistema de motivación que lleve a los familiares a inte-
grarse al mismo. Es fundamental que los objetivos de la organización coincidan
con los personales de quienes son convocados.
Uno de los primeros pasos consistirá en establecer un sistema orgánico
de convocatoria, esclarecimiento familiar y organización, como así de registro
y control de las acciones a cumplir. Será el comienzo de un grupo o equipo de
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trabajo sistemático, aunque poco convencional. Las circunstancias generalmen-


te llevan a la puesta en marcha de la empresa sin una organización formal. En
esta estructura básica los fundadores concentran el aparato decisorio, la autori-
dad, la administración y la capacidad operativa del emprendimiento.
El ejemplo siguiente muestra cómo la asociación familiar puede signifi-
car un modelo de solución de los problemas que suelen aparecer en empre-
sas de diferente escala. Tanto los dueños de “La Morena” como los de “La
Gringa” pudieron asociarse con sus descendientes asegurando la continuidad
de la actividad productiva.

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No es cuestión de escala sino de voluntad

Juana Conti y Jacinto Leyes se conocieron muy jóvenes, mientras tra-


bajaban en “La Morena”, estancia de Martín y María Cifuentes, ubicada a
cien kilómetros de Resistencia. Juana, nacida en un pequeño pueblo del
oeste bonaerense, desciende de colonos italianos; Jacinto es “criollo y chaqueño
puro, con un cachito de toba y muy bueno para trabajar con hacienda me-
dio chúcara”, como gusta presentarse. El destino los unió y cuando estaba
por nacer su primer hijo alquilaron una chacra algodonera –“La Gringa”– a
cuya propiedad accedieron con el correr del tiempo. Jacinto, sin dejar de ser
hombre de “a caballo”, aprendió a ser chacarero, mientras Juana, recordan-
do la casa paterna, se hizo experta en criar pollos y chivas, ordeñar, fabricar
queso, preparar factura de cerdo y todo lo que puede hacer una chacarera
habilidosa para ayudar a la economía familiar. El tiempo fue pasando y los
hijos, “el Roberto” y “la Juanita”, creciendo, hasta formar sus propias fami-
lias. Mientras, Jacinto y Juana empezaron a sentir el paso del tiempo y el
peso de la chacra. Una de sus grandes satisfacciones era visitar a sus anti-
guos patrones, cuando éstos llegaban en vacaciones a “La Morena”. “Con
don Martín siempre aprendo algo nuevo, y más desde que están manejando
el campo los dos hijos y el yerno, que saben mucho de sistemas modernos. Es
interesante eso que hicieron de ponerlos como socios, algo que nosotros no
conseguimos, tal vez porque no supimos cómo hacerlo, tal vez porque pusi-
mos poco empeño. Es así que el Roberto anda peonando, lo mismo que el
marido de la Juanita. Mientras tanto, yo siento que no puedo solo con la
hacienda y el algodón que, además, ya no es negocio como antes. Días pasa-
dos el Roberto, que está trabajando aquí cerca, me decía por qué no cambia-
ba el algodón por batata, calabaza y maíz para choclo tierno, que se están
vendiendo muy bien a compradores que se vienen desde la capital con el
camión, y hasta saben pagar al contado” –comentaba Jacinto a un vecino–.
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Mientras, Juana lo escuchaba en silencio hasta que se animó a decir algo que
hacía días venía rumiando: “¿Por qué no intentamos convencer de nuevo al
hijo y al yerno? El otro día, cuando fui a verla a la señora María, me dijo que
a ellos también les resultó difícil convencer a los chicos para hacerlos socios,
pero que ahora están todos encantados de la vida. Nosotros podríamos arre-
glarnos muy bien trabajando con el Roberto y hasta con el marido de la
Juanita, si en lugar de sembrar algodón nos cambiamos a ‘sementera baja’,
que necesita más mano de obra. Vos estarías más aliviado y tal vez también
a ellos les vaya mejor que trabajando de peones”. La contestación de Jacinto
–“y... podría ser”– la animó, y aprovechando que los dos hombres quedaron
callados, anunció decidida: “mañana mismo me voy a La Morena para que
don Martín y la señora María me expliquen cómo se hace eso de la empresa
familiar”. Tal como se lo propuso, al día siguiente Juana caminó los veinte

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 49

kilómetros que separaban “La Gringa” de la estancia de los Cifuentes decidi-


da a plantearles un montón de preguntas, con más dudas que propuestas.
Las explicaciones de don Martín y María, reforzadas por la presencia de Car-
los, uno de los hijos, la convencieron de que, si bien formar una sociedad
familiar exigía algunos trámites, era posible y podía ayudarlos a mantener la
chacra. Después de una larga conversación entre Juana y Jacinto y de que
éste aprovechara un encuentro en el pueblo con el joven Cifuentes para
consultarlo sobre el tema, se decidieron a plantearles a hijo y yerno la posibi-
lidad de trabajar todos juntos en la chacra, “total, viven muy cerca, así que
podrán volver por la tardecita a sus casas”. Mientras tanto, el hijo de Cifuentes,
al que Juana había cuidado de chico, siguió dándole vueltas al tema y, como
solía hacer, se llegó hasta la chacra para ofrecerles ayuda, pues estaba con-
vencido de que asociar a los hijos era lo mejor que podían hacer los Leyes.
Como primer paso les propuso reunirse los cuatro, para conocer bien la
situación, tanto de la familia mayor como de las de los jóvenes y también de
“La Gringa”. Carlos Cifuentes es ingeniero agrónomo y “algo conozco del
problema de los pequeños algodoneros, que ya no pueden sacarle rédito a las
pocas hectáreas que siembran. Evidentemente, si no modifican los planteos,
no es mucho el tiempo que tienen por delante con la chacra, que terminará
en manos de algún vecino que supo cambiar”. Trató de que el planteo que les
presentara a Jacinto, Juana y los jóvenes fuera lo más sencillo posible, sobre
todo para que ninguno empezara a dudar de entrada. El reemplazo de algo-
dón por cultivos más intensivos, como batata, zapallo anco y el choclo tierno
no sería costoso en insumos, pero sí en mano de obra, que cubrirán el hijo y
el yerno. En la misma reunión trató de conocer el presupuesto básico de
cada familia y también los costos de sembrar algodón y manejar la hacienda.
La conclusión fue que, asociados, padres e hijos vivirían mejor, con los ma-
yores más aliviados de trabajo y los jóvenes con mayor seguridad laboral;
además, así se aseguraban mantener la chacra. El apoyo de los Cifuentes se
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completó con una garantía para que Juana Conti y Jacinto Leyes, asociados
con sus hijos Roberto y Juanita, pudieran acceder a un crédito promocional
para transformar la producción. Les propuso también que, tanto Roberto
como el yerno, Sergio Alonso, trabajaran a tiempo parcial al comienzo, “con-
chabándose” afuera en tareas con hacienda o arada para completar sus pre-
supuestos. Todo quedó bien claro en el convenio preparado por Carlos que,
antes de que lo firmaran, lo explicó párrafo por párrafo. Dos detalles impor-
tantes: como Juana y Jacinto no estaban casados legalmente, figuraba cada
uno como socio; en cuanto a los hijos, el consejo fue que la sociedad se
integrara con Roberto y Juanita, si bien quien trabajaría sería el marido de
ésta, cobrando un sueldo del mismo monto que Roberto. Con relación al
retiro, el 60% sería para los padres y el 40% se repartiría entre los hijos.
Afortunadamente, la explicación de Carlos Cifuentes fue lo suficientemente

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50 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

clara para que Sergio Alonso entendiera muy bien por qué figuraba su mujer
y no él como socio. Algo también bien aclarado fue que con el convenio el
reparto de la ganancia, además de justo, era legal. Del mismo modo, les explicó
cuáles eran los derechos y las obligaciones de cada uno y qué significaba,
como compromiso, integrar una empresa familiar. Como para reforzar todo,
les regaló un talonario de facturas a nombre de la nueva sociedad: “Leyes,
Conti y Leyes, Sociedad de Hecho”. Han pasado tres años, de los cinco fijados
en el convenio, y hasta ahora no aparecieron problemas. Si bien el rédito
obtenido en la chacra es mucho mejor que cuando era algodonera, la suma
que percibe el matrimonio mayor no aumentó demasiado, “pero vivimos
más descansados y nos sentimos más seguros en lo económico”. En cuanto a
Roberto Leyes y a Sergio Alonso, entre el sueldo que cobran por su trabajo en
la chacra, algo que ganan afuera y la suma que cada familia retira cuando
se vende la producción y una vez pagados los gastos, si bien todavía no les
sobra nada, pueden vivir y “tenemos asegurado el trabajo, algo muy impor-
tante ahora que la situación es cada vez más ‘fulera’. Todo se lo debemos a
los señores Cifuentes, que tan bien supieron explicarnos eso de la empresa
familiar”, nos comentaba Jacinto que, con menos exigencias laborales, se
ocupa especialmente de atender a los compradores de primicias y también
sigue vigilando al rodeo “que en estos últimos años ha progresado mucho,
gracias a la idea de los muchachos de echar a las vacas criollas toros cebú, a
fin de conseguir mejores terneros...”.

La motivación que existe en la familia Leyes para asociarse surge de la


necesidad de retirarse de quien estaba a cargo de la empresa, aunque sin el
aporte de ésta no tendría sustento económico. Observadores de las soluciones
implementadas por otros, abiertos a imitar modelos exitosos, supieron pedir
ayuda y escuchar propuestas que los llevaron a reformular la empresa desde su
forma societaria, su perfil productivo, los recursos humanos y la organización
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del trabajo. Recurrir a la familia Cifuentes les permitió contar con asesoramien-
to y con el aval necesario para realizar un cambio que se adecuara a su realidad.
No sólo la actitud de la familia Leyes es digna de analizar, sino también la de la
familia Cifuentes, que se comprometió haciendo el aporte de su experiencia,
conocimientos técnicos y aval para el crédito. Estas actitudes, que aún existen
dentro del sector agropecuario argentino, generan lazos entre empresas que se
complementan y entre personas que buscan el bien común.
Las reuniones preparatorias son un elemento sumamente importante.
Así coordinados por un interlocutor idóneo, extrafamiliar, valorado por todos,
pudieron realizar los primeros planes y llegar a imaginarse la empresa con todos
incluidos –unos como socios y otros como trabajadores.
Es interesante señalar el cuidado con que se planteó la transición al efec-
tuar los cambios para asegurar, dentro de lo posible, los ingresos de las tres

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 51

familias. Este aspecto es muy importante al momento de hacer planes. El


trabajo a tiempo parcial fue el recurso para disminuir el riesgo.
Seguiremos el análisis de este ejemplo en el siguiente título.

El primer equipo de trabajo o grupo fundacional

La adecuación como equipo de los responsables de dar forma a una


empresa familiar agropecuaria será una de las primeras acciones a cumplir. Es
importante diferenciar la función de socios de la del grupo destinado
específicamente a implementar el proyecto productivo. Advertimos esto es-
pecialmente pues tanto la forma de trabajo como los requisitos para participar
y el objetivo de la tarea deberán responder a una organización básica que encau-
ce las acciones. Dicho grupo de trabajo puede estar integrado sólo por quienes
son los futuros socios o incluir a personas totalmente ajenas a la propiedad de la
empresa, tal como en el ejemplo anterior sucede con el joven Cifuentes.
Especialmente en las empresas chicas o medianas, donde los socios de-
ben abarcar responsabilidades múltiples, será importante tener en cuenta esta
diferencia para no omitir ningún aspecto que necesite un tratamiento sistemá-
tico. Esta advertencia responde a que, con frecuencia, al comienzo de una
asociación se profundiza en los temas productivos, pasando por alto los de
vinculación societaria que se dan por supuestos.
El ejemplo elegido muestra la diferencia entre la hija socia que no
trabajará en la empresa, el hijo, también socio –que sí lo hará– y el yerno, que
participará del trabajo pero no de la sociedad.
Suele ocurrir que al principio se confiera mucha importancia a definir
áreas de acción o funciones ejecutivas, designando responsables para llevar a
cabo la producción cuando aún no se han definido temas centrales relaciona-
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dos con el tipo de sociedad que se formará y con los vínculos de los familiares
como socios accionistas o cuotapartistas. No siempre se tiene en cuenta en su
justa medida esta necesidad.
Como señalamos antes, no es lógico esperar que de entrada todo funcione
con fluidez. Los responsables de diferentes aspectos se manejarán con autonomía
individual, pero integrados en un grupo de trabajo. Al comienzo es necesario que
establezcan modos de interacción adecuados, en procura de armar un grupo cohe-
rente y no un simple amontonamiento o agregado de individualidades. Ayudará si
se busca la integración en uno o más equipos. Por ello, cuanto más se pueda
prever desde el arranque, menores serán los escollos a vencer. Al organizar un
equipo empresario es preciso aceptar la necesidad de pasar por varias etapas; ello
evitará inconvenientes y hará posible acortar los plazos para alcanzar el ajuste en
que debe basarse la buena marcha del emprendimiento.

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Convocatoria

Reunirse todos los involucrados en el proyecto familiar empresario será


el punto de partida. La función de estos primeros encuentros formales es
determinar claramente la vinculación familiar y de intereses en que se basará
el proyecto propuesto. Los dueños del capital a poner en juego no pueden
faltar en este grupo. A partir de ese encuentro, quienes hayan tenido la inicia-
tiva o asumido el liderazgo presentarán la situación de la cual se partirá,
describiendo tanto los beneficios como los compromisos y riesgos de embar-
carse en una empresa cuyos resultados pueden ser muy distintos de los obte-
nidos hasta entonces en la de origen, no sólo por tratarse de un proyecto
estructuralmente diferente, sino también porque, casi en todos los casos, la
distribución del capital habrá variado.
Baste un solo ejemplo: un establecimiento mixto mediano que, como
empresa unipersonal, cubría las necesidades económicas de una familia tipo,
no tendrá capacidad para satisfacer todas las demandas de mayor cantidad
de dueños. Esta realidad se pondrá en claro antes de tomar ninguna deci-
sión y debe ser objeto de un análisis profundo para lo cual se necesitan
elementos concretos, respecto del valor de la empresa y de sus posibilida-
des productivas. A partir de ello, cada uno de los involucrados decidirá si le
interesa o no participar de la propuesta.
Si bien el éxito de este trabajo previo puede ser especialmente motori-
zado por quien haya asumido el liderazgo del conjunto familiar, lo ideal es que
de entrada funcione un equipo que podrá ser más o menos numeroso, de
acuerdo a cuántos sean los interesados. Si bien importa mucho la agilidad de
las acciones, evitando lo deliberativo, es también fundamental dar a todos
los interesados oportunidad de plantear qué esperan del emprendimiento
empresario-familiar.
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Punto de partida y proyecto

En la etapa de formación o reestructuración de una empresa familiar es


preciso saber muy bien con qué se cuenta, tanto desde el punto de vista de
capital inicial como desde el de los recursos humanos motivados y capacitados;
cuáles son las expectativas; qué perfil se dará a la empresa; quién la manejará
desde el punto de vista productivo y empresario; cuál es la rentabilidad espe-
rada, cómo se fijarán los retiros y qué porcentaje de la ganancia se reinvertirá
en crecimiento. Para encontrar respuestas es preciso tener un panorama realis-
ta de la empresa y de su rentabilidad presente y potencial. Si bien conviene
contar con el aporte de especialistas, nos referiremos aunque sea someramente
al tema, pues consideramos que es algo imposible de obviar.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 53

Con relación al capital fundiario, o sea la tierra y las mejoras existentes


sobre la misma, suele haber tres grandes alternativas:

• asignación de la propiedad en forma individual,


• conjunto indiviso,
• tierra de integrantes del grupo o de terceros en alquiler.

Cuando se estima el valor de los lotes a aportar por los socios, es impor-
tante que tengan capacidad de uso similar, independientemente de la superfi-
cie real. Así, puede suceder que quien aporte un lote apto para agricultura o
invernada, ofrezca menor superficie que el socio cuyo predio solamente podrá
manejarse como campo natural o tiene determinado porcentaje de sierra, lo-
mas muy pedregosas, riesgo de inundación, etc.
Cuando se trata de una propiedad indivisa, o en trámite de división, se
tomará el capital aportado como un paquete conjunto. Más o menos lo mismo
sucede cuando se trata de tierra alquilada.
Es muy conveniente, además, tener idea del valor de venta y de alquiler
de la tierra. El dato será especialmente útil para que cada uno de los potencia-
les socios decida si realmente le conviene integrarse en una empresa produc-
tiva o enajenar o alquilar su propiedad. Téngase en cuenta que, casi siempre,
dentro de una familia en vías de iniciar una nueva etapa comercial, hay expec-
tativas y necesidades diferentes; en consecuencia también puede serlo la cali-
ficación del negocio para cada uno. Así, tenemos que en un grupo familiar
integrado por uno de los padres ya muy mayor, dos hijos profesionales con
buen pasar, una hija divorciada con niños a cargo y un hijo, padre de familia sin
trabajo, cuyos ingresos primordiales son sus retiros de la empresa, las expecta-
tivas son muy disímiles.
Con relación al capital de explotación, los rubros más importantes son las
disponibilidades en dinero, los créditos a favor de la empresa, el ganado –rodeo
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de cría, hacienda de invernada, vacas de tambo, lanares, caballos, reproductores


de distintas especies–, el parque de maquinaria y los rodados. Si bien en estos
rubros es factible seguir distintos procedimientos, lo más corriente en las empre-
sas familiares es que dicho capital se maneje como un aporte conjunto, especifi-
cando con claridad en el caso de maquinarias y rodados el estado de los mismos.
También quedará debidamente aclarado cómo será el uso y manteni-
miento de las construcciones existentes en los predios integrados a la nueva
sociedad, tales como galpones, casa para el personal, escritorio, corrales, casco
o casa principal y parque.
Algún lector, ajeno el sector, podrá considerar que la utilización del casco
por la familia no es un tema relevante, pero la experiencia muestra cómo
frecuentemente es generador de un conflicto tal que lleva a los integrantes del
grupo a solicitar ayuda profesional. Si bien en ciertos aspectos no se trata de un

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asunto específicamente empresario sino familiar, no debe omitirse


su tratamiento porque puede ser difícil de resolver, sobre todo
cuando la familia ha estado muchos años ligada a dicho ambiente.
Cuando ninguno de los socios vive en forma permanente en el
campo, bastará poner pautas para establecer turnos de utilización;
pueden ser fijos o móviles según las circunstancias. El uso en ese
caso sería común, aun cuando el edificio sea de propiedad indivi-
dual de algún socio. Las cosas se complican si alguno exige exclu-
sividad, basado en argumentos de propiedad o de requerimientos
atribuibles a su función en la empresa. El problema suele agravarse
en el caso de manejarse lotes ya adjudicados en propiedad indivi-
dual, cuando el valor asignado al casco genera diferencias en cuan-
to al aporte de bienes productivos. Cómo se resolverá el tema, en
relación con las equivalencias, dependerá de cada situación. Desde
ya que si de entrada se plantea la diferencia y se la analiza deteni-
damente, es posible encontrar soluciones satisfactorias.
También merecen un análisis a fondo las mejoras de trabajo
que será necesario introducir en determinado lapso: sistematización
de terrenos, canales de desagüe, molinos y aguadas, corrales y
mangas, alambrados, plantaciones de reparo, pasturas nuevas o
instalaciones especiales para intensificar la producción. Si al inicio
se decide invertir en ello, conviene que, dentro de lo técnicamente
posible, se repartan las mejoras en los distintos lotes para mantener
sus valores equivalentes o se generen compensaciones a los menos
beneficiados. Algo recomendable –sobre todo si el grupo es relativa-
mente numeroso y hay expectativas de integrar a representantes de
una nueva generación– es armar módulos productivos, factibles de
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independizar sin mayores problemas.


Finalmente, es necesario determinar con qué capital circulante
podrá contarse para satisfacer las necesidades operativas de la em-
presa: pago de sueldos y cargas sociales, impuestos, insumos, movi-
lidad, etc. Para tener un panorama claro de todo ello, un buen instru-
mento será el plan económico –productivo y financiero–. No habrá
que olvidar el considerar las deudas existentes al momento de hacer-
se cargo de la empresa, ni las que se prevean asumir según los
nuevos proyectos, ya que esa omisión llevará a decisiones equivoca-
das. Estos documentos serán además muy útiles al momento de con-
cretar la nueva sociedad.
Agreguemos que, para evitar sorpresas, si entre las reuniones
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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 55

previas y la efectivización de la sociedad media un lapso prolonga-


do, conviene revisar las cifras para adaptarlas lo más exactamente
posible a la realidad. Es de buena administración un seguimiento
periódico del plan y el informe correspondiente a los involucrados,
sobre todo en caso de cambios. Adoptar el control presupuestario
permanente como norma siempre es aconsejable.
El cuarto elemento a tener en cuenta –fundamental en una
empresa familiar agropecuaria– es el de los retiros. Si bien se trata
de algo que no debería ofrecer dificultades, por lo menos en tiem-
pos normales, es preciso tener presente que la producción de un
establecimiento agropecuario está sujeta a imponderables de origen
climático y de precios y mercados, capaces de desbaratar las mejores previsio-
nes. Nunca será excesivo el análisis que se realice. Sobre este tema pueden
existir tantas necesidades como candidatos dispuestos a integrar la empresa. Lo
importante, además de la solución que se arbitre, es que los acuerdos sean
explícitos. En ese sentido, posiblemente lo más difícil de explicar a los posibles
socios dependientes económicamente de la empresa son los problemas que
implica el manejo arbitrario de los importes a distribuir por la nueva empresa.
Aunque parece inverosímil, es frecuente que algunos de los herederos de una
empresa unipersonal no tomen conciencia de que la situación será distinta, en
cuanto a montos, si deben retirar dinero seis dueños en lugar de uno.
Por todo lo mencionado insistimos con énfasis en la necesidad de anali-
zar detenidamente todos los factores que se pondrán en juego en un
emprendimiento de este tipo, como así las consecuencias de los distintos ma-
nejos de la situación.
Advertir sobre la necesidad de destinar determinado porcentaje a amor-
tizaciones y prever el crecimiento –horizontal o vertical– son también temas
que deben mencionarse en los prolegómenos.
Como ejemplo de la importancia de una buena organización inicial,
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hemos seleccionado dos casos, cuyos puntos de partida fueron distintos y


también sus resultados.

El hombre que odiaba profundizar

Damián Quinteiro es propietario de “Malvones”, establecimiento mixto


de 920 hectáreas ubicado en el norte de Buenos Aires. De la superficie total,
220 ha las heredó, 440 las compró a sus hermanos y el resto a un vecino.
Estas adquisiciones le llevaron cuatro lustros de trabajo. Cercano ya a los
sesenta años, propuso a uno de sus hijos –Juan Carlos– ocuparse del manejo
del establecimiento, tarea por la cual ofreció pagarle un sueldo fijo, más un

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porcentaje sobre las utilidades. El convenio incluía casa, comida, uso de


camioneta y seguro de vida y accidentes. Su intención era ir dejando paula-
tinamente el manejo de “Malvones”, para, posteriormente, donarles tierra y
capital de explotación.
Sobre todo ello habló bastante con Juan Carlos al formularle el ofreci-
miento, pero solamente lo hizo como al pasar con los otros dos hijos y su
mujer, quienes en realidad no llegaron a entender demasiado la real intención
del padre. Pese a ello, como lo vieron al hermano muy dispuesto a aceptar la
propuesta, no formularon mayores reparos y cada uno siguió en lo suyo.
Para aclarar un poco la situación, comentaremos que de chicos y ado-
lescentes los hijos habían colaborado bastante en las tareas del campo. Era
algo que realmente les gustaba, al punto de que los tres eligieron estudiar en
un muy buen instituto agropecuario, egresando con títulos técnicos que les
posibilitaron conseguir buenos trabajos en estancias cercanas. Sonaba ex-
traño que ninguno se quedara a trabajar en el campo, pero la explicación
parecía ser que la escala del establecimiento no daba para varias familias y
que, además, aun cuando algún día uno de ellos entrara a colaborar, enten-
dían que era conveniente hacer experiencia fuera de la familia. La situación
se precipitó al presentarse problemas de salud en el padre. Aparte de esto,
que era la explicación más fuerte, se justificaba el ofrecimiento directo a
Juan Carlos porque era el único soltero, algo que simplificaba todo el tema de
vivienda, ya que Damián y su mujer no querían dejar la casa del campo en
forma permanente. Lo único que los otros dos hijos comentaron fue que no
resultaba fácil trabajar con Damián, demasiado personal y con un manejo
muy particular respecto del dinero, pues lo escatimaba bastante.
Al cabo de tres años, en que todo transcurrió en apariencia normalmen-
te, y con Juan Carlos a punto de casarse, los padres volvieron sobre la propues-
ta de hacer donación de campo y capital de trabajo con reserva de usufructo.
Esta vez sí convocaron a los tres hijos, pero manejando todo a su manera.
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Ante la alternativa del cambio, Juan Carlos señaló a su padre la conve-


niencia de hacer un análisis de la situación económico-productiva de
“Malvones”, pues con sus hermanos consideraban la posibilidad de formar
una sociedad familiar si se concretaba la donación. Como rubro importante
debería figurar el monto del usufructo esperado por los padres. Contra lo
previsto, Damián rechazó la propuesta, aduciendo que era demasiado com-
plicada... “Si les gusta bien, y si no seguimos como hasta ahora y, con tu
madre, nos vamos a vivir al pueblo, así vos al casarte ocuparás la casa. La
única condición es reservarnos un cuarto para cuando queramos venir”.
Pese a tanta vaguedad informativa, los hermanos aceptaron la oferta
paterna: “después veremos cómo nos arreglamos, pues el monto del usufruc-
to fijado es bastante alto”. Dos años más tarde, “Malvones” está prácticamen-
te en crisis y los tres hermanos a punto de separarse para siempre. Juan

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 57

Carlos, que siguió como administrador de la empresa cobrando un sueldo,


considera que será el más perjudicado pues se quedará sin trabajo. Ninguno
tiene la menor idea de qué puede pasar con el compromiso, tanto de los
padres al hacerles la donación como de ellos respecto al usufructo. Damián,
al enterarse de los problemas, les dijo bien claro que estaba dispuesto a revo-
car la donación y vender el campo y... “si no les gusta, háganme juicio”.

¿Qué se hizo bien, qué se hizo mal? El de los Quinteiro es claro ejemplo
de lo que no debe hacerse al iniciar una empresa familiar. Veamos a qué con-
clusiones es posible llegar a la luz de pautas técnicas y cómo se hubiera evita-
do la situación descripta.
El caso de “Malvones” es muy frecuente. El deseo del padre de que el
campo continúe a cargo de los hijos y el de éstos de seguir en él son bien
claros. Pero para armar una empresa familiar no basta con deseos y buenas
intenciones, es necesario reunirse y hablar, considerar propuestas, ajustar ex-
pectativas, evaluar proyectos y solamente después tomar decisiones y actuar,
algo que la mayoría de la gente de campo considera una pérdida de tiempo.
Sentarse a pensar, escribir y analizar diferentes posibilidades es vivido como
algo improductivo, innecesario. En este caso, la forma voluntarista de actuar
por impulsos y reacciones irreflexivas lleva a la empresa a la bancarrota; con
otra forma de actuar, tal vez el emprendimiento podría haber sobrevivido. Se
puso en riesgo la seguridad económica de los mayores y se perturbaron las
relaciones familiares, así como las laborales de algunos familiares. Este libro
intenta brindar elementos que permitan a los lectores preparase para integrar
una empresa familiar con futuro. Dejar que el tiempo pase, reaccionar ante las
decisiones de los otros sin evaluar el presente y el mañana seriamente, aceptar
situaciones que no se comparten o no están suficientemente justificadas son
actitudes que llevan a cualquier grupo familiar a una situación de riesgo. Un
interrogante sugerido por el relato se refiere al tratamiento dado a la donación,
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la cual debe hacerse por escritura pública y aceptarse del mismo modo.

Y ahora ¿qué?

“Los Laureles” es un campo de 600 hectáreas ubicado en el centro de la


provincia de Santa Fe. Durante más de cuarenta años fue manejado perso-
nalmente por su dueño, Juan Cortés. Solamente en los últimos tiempos acep-
tó alguna ayuda de sus hijos Pablo y Jorge, médico el primero y dueño de una
inmobiliaria el segundo. El fallecimiento repentino del padre les hizo tomar
conciencia de que no conocían mucho de la empresa, aparte de los aspectos
productivos en que habían intervenido alguna vez. Además, les preocupaba
mucho la situación de la madre que, separada de su marido, dependía eco-

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nómicamente de la suma que recibía, originada precisamente en el campo.


El hecho de que sus padres no hubieran efectivizado el divorcio y de
que “Los Laureles” fuera un bien propio de Juan Cortés, colocaba a madre e
hijos casi en igualdad de condiciones con relación a la herencia, aun consi-
derando los bienes gananciales. A todos les pareció lógico integrarse en una
empresa a partir de constituir una sociedad de hecho.
Algunas historias familiares, la situación no demasiado floreciente de
la actividad y, sobre todo, el carácter de la madre, sumamente desconfiada,
llevó a los dos hermanos a darle de entrada la mayor información posible. El
pertenecer “Los Laureles” a un grupo CREA facilitó la tarea de armar un
informe completo, que estuvo a cargo de Jorge, quien vivía en un pueblo
cercano. Un inventario de la existencia ganadera y de los planes agrícolas
para el año fue el punto de partida. Se completó con el cronograma de ingre-
sos y egresos, incluyéndose en primer lugar la suma que mensualmente reci-
bía la señora. A ello se agregó el rubro gastos, de acuerdo a los programas en
marcha, como así una reserva para el pago de los trámites sucesorios, esti-
mándose qué ventas podrían hacerse hasta el fin del ejercicio y qué podía
preverse en el mismo rubro para el siguiente. Resultado de todo ello: no
quedaría un solo peso para retiros de los dos hijos socios.
Al profundizar el análisis se dieron cuenta de que el padre había estado
viviendo en los últimos años de modo muy austero, con la renta de un peque-
ño capital que logró reunir ahorrando las sumas percibidas durante varios
años en que se desempeñó como asesor provincial, algo que todos descono-
cían, como también que había renunciado a la jubilación por esa tarea.
Pese al panorama poco alentador, Jorge y Pablo decidieron seguir ade-
lante, repartiéndose el manejo de “Los Laureles” y manteniendo la estructura
con que contaba el padre. También siguieron asociados al CREA, con el propó-
sito de encontrar ideas para solucionar los problemas que enfrentaban.
Como primera respuesta de dicho grupo recibieron el consejo de
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optimizar el manejo ganadero, aumentando la carga y tomando un crédito


para iniciar la invernada de vaquillonas, categoría que en ese momento
ofrecía un retorno más rápido que la invernada tradicional.
Con toda la información disponible se reunieron con la madre y trata-
ron de explicarle claramente la situación del campo, distinta de lo imagina-
do. Pusieron especial cuidado en hacerle comprender que, si bien ella en la
nueva sociedad era dueña solamente de la tercera parte, más el plus que
significaban los bienes gananciales, su retiro estaría por encima de lo que le
correspondía, mientras que el de ellos sería prácticamente nulo hasta que se
pudieran pagar los gastos sucesorios, alcanzar mayor producción y obtener
mejores precios.
Los Cortés procedieron priorizando sentimientos sobre intereses, pero
no pensaron en resignar el aspecto productivo. Una empresa debe ser renta-

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ble para sus dueños y en eso se empeñan. Saben que cada uno, con la parte
que le corresponde, poco hubiera podido hacer, y dejar el campo bajo la sola
responsabilidad de la madre llevaría a que, más tarde o más temprano, debe-
rían hacerse cargo de su mantenimiento además de perder el bien. “Hace
cinco años que estamos en esto”, señalaron cuando los entrevistamos. “Si
bien ‘Los Laureles’ no nos da prácticamente renta, logramos mantenerlo como
bien de capital y sirve para que nuestra madre viva sin privaciones.”

La situación descripta en este ejemplo se repite permanentemente en el


sector: los sucesores desconocen el estado real de la empresa en el momento
de hacerse cargo de su manejo. En la mayoría de los casos creen que es mejor
que lo que realmente encuentran. Los propietarios unipersonales suelen care-
cer del hábito de compartir la información; en ocasiones esta actitud está acen-
tuada por factores personales que generan cierta distancia entre los miembros
de la familia. En este caso, tal vez, el divorcio de los padres y el hecho de que
los hijos tienen un ámbito profesional ajeno al campo son causas a las cuales
atribuir su casi total desinformación sobre la empresa.
A diferencia del anterior, en este ejemplo vemos que los hermanos pudie-
ron conocer la situación inicial del establecimiento y analizar sus posibilidades
productivas. Estaban también en condiciones de pensar los cambios patrimonia-
les de los integrantes y considerar los derechos de cada parte para, a partir de
ello, compatibilizar las necesidades de cada heredero con las posibilidades rea-
les de la empresa. Así, por medio de la participación de todos, lograron formu-
lar un proyecto productivo que les permitiera crecer y mejorar la situación de
“Los Laureles”, procurando que la renta no sólo alcance para la madre sino
también para los hijos. La salida propuesta pudo concretarse pues cada uno
tiene su propio medio de vida y postergaron por cierto tiempo percibir dicha
renta, dando lugar a que la madre no redujera su nivel de vida.
Explicarle a una señora mayor y desconfiada la situación descripta no
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es tarea fácil. Muchas veces, bajo el argumento de “para qué la vas a preocu-
par” o “no va a entender nada” se elude este paso tan importante. En este
caso, el diálogo se realizó antes de pasar a la acción, lo cual permitió formular
las objeciones y expresar su desconfianza a la señora mayor. La claridad pre-
serva los vínculos. Este proceder que obliga a la aprobación de las soluciones
acordadas es un buen recurso para diluir las dudas. Si por algún motivo la
misma persistiera, a pesar de los diferentes intentos de prevenirla, es muy
importante reconsiderar la decisión de asociarse, pues sobre la desconfianza
mutua poco se puede construir.

Los objetivos

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60 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Fijar metas y determinar en qué consistirán conforma la segunda parte


de la etapa fundacional. Su línea de separación con la anterior –la convocato-
ria– es más virtual que real, pues una y otra son introductorias. El elemento
básico para encararla será profundizar el análisis de la empresa original, más la
evaluación de su potencial para consolidarse y responder a las expectativas de
cada integrante del grupo. A partir de un acuerdo básico sobre quiénes partici-
parán del emprendimiento y fijados los roles –activos o de inversores– que
estén dispuestos a ocupar, el equipo de trabajo inicial podrá continuar con la
misma conformación o sufrirá modificaciones. A este momento se habrá llega-
do después de varios encuentros de la familia, cuyas conclusiones serán la
plataforma de lanzamiento para el nuevo proyecto.
En esta etapa puede darse que todos decidan integrarse o que uno o
más miembros de la familia manifiesten su intención de no hacerlo. Lógica-
mente, de plantearse la segunda alternativa, es posible que el plan a
implementar tenga fundamentos diferentes a los iniciales, tanto en escala de
tierra como de capital y aun de participación.
Será muy importante contar con la valuación actualizada de todos los
bienes en juego. Con ello se facilitarán no solamente las decisiones, sino tam-
bién los trámites necesarios para la distribución del capital, en caso de ser
preciso instrumentarla.
Al entrar en esta etapa el grupo motivador estará bien seguro de los
procedimientos que propone, y con la suficiente autoridad técnico-empresaria
como para ser creíble y, en consecuencia, presentar una propuesta aceptable.
Recordemos que se manejan intereses a la vez empresarios y familiares.
Por ello importa mucho que, de entrada, todos se sientan libres de opinar y
plantear muy claramente su posición. Una reunión plenaria empresario-familiar
es muy diferente a una asamblea de la sociedad. En todo el grupo se va insta-
lando una dependencia mutua y, si bien ello le confiere fortaleza, lo hace más
vulnerable tanto desde el punto de vista familiar como del económico. Acudir
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a una opinión ajena suele ser un buen recurso para orientar los momentos
iniciales y para ejercer un control básico del proceso grupal.
Quien asuma la tarea –individual o grupalmente– debe poseer la ma-
yor cantidad posible de información, además de bastante paciencia para res-
ponder interrogantes poco oportunos o aclarar detalles obvios. Esta tarea de
esclarecimiento puede ser más breve o más prolongada de acuerdo al grado
de homogeneidad grupal, tanto en conocimientos como en expectativas. La
importancia de esta etapa es que parte de los conflictos en una empresa
familiar durante los primeros cinco años se debe a la falta de esclarecimiento
sobre las expectativas y las posibilidades o limitaciones de la empresa en el
transcurso de la etapa inicial.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 61

Cómo trabajar

Tomada la decisión de asociarse para obtener determinados resultados, el


grupo familiar empresario fijará la ubicación de cada uno. En esta etapa deben
ser muy claras las definiciones de los roles a cumplir, ya sea como socios capita-
listas o como participantes directos en la ejecución del proyecto productivo.
Durante la preparación de un emprendimiento familiar, puede ser
preciso que las reuniones formales, de lo que damos en llamar el grupo
grande, tengan mayor frecuencia que cuando la empresa ya consolidó su
funcionamiento y, sobre todo, una vez integrado el Consejo de Familia (ver
capítulo IV).
En la etapa inicial conviene que la frecuencia de encuentros de los inte-
resados ayude a establecer una adecuada vinculación con la marcha del pro-
yecto. El lapso entre las reuniones se regulará de modo tal que no resulten
muy dispersas, pero tratando de evitar también convocar sin un temario que
las justifique. Tan importante como mantener a todos informados de qué va
sucediendo es no caer en lo burocrático, monótono, o deliberativo, algo que
suele ocurrir si no se cuenta con el correspondiente material de trabajo.
Lo ideal es que todos participen convencidos de que es importante su
presencia, pues son capaces de aportar mucho al grupo, tanto en demandas
como en propuestas. Como posiblemente algunos temas resulten repetidos,
conviene consultar el material de los encuentros anteriores. De tal modo, cada
socio podrá chequear cuánto de lo propuesto o demandado pudo ponerse en
marcha, qué deberá ser modificado, y qué amenaza con convertirse en inviable.
Los responsables de la coordinación familia/empresa serán en principio
quienes tengan a su cargo la preparación de estas reuniones preliminares, an-
tes de entrar en una etapa organizativa formal del emprendimiento que se
proyecta. La meta es hacer algo práctico del intercambio que se va desarrollan-
do, a fin de que motive la comunicación entre los interesados en asociarse,
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ubicándose cada uno de acuerdo a su propia idea respecto de la futura organi-


zación. Para ello todos los planteos deberán ser lo más comprensibles posible;
cuando el tema resulte extenso o complejo, conviene hacer síntesis parciales,
a fin de que ninguno de los participantes quede con dudas.
Algo interesante es la confección de actas o “memos”, en los cuales se
consignen las decisiones tomadas. Este escrito de ningún modo exige especia-
lización sino simplemente registrar qué se dijo; conviene citar los nombres de
quienes proponen, de quienes analizan y de quienes opinan o califican, tanto
cuando están de acuerdo como cuando disienten. Confeccionar un temario
guía sobre la base de los factores que se están trabajando y los que se considera
deben introducirse será una gran ayuda. Esta herramienta se hará conocer a los
convocados con anticipación. También puede ser útil evaluar las reuniones
anteriores y rescatar los temas que quedaron inconclusos o se pasaron por alto.

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62 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Sobre el aspecto de la evaluación, consideramos conveniente establecer


una metodología adaptada a las características de los participantes. Básicamen-
te el juicio se fundamentará en la observación: asistencia, participación, temas
en los cuales cada uno pone mayor énfasis, profundidad de las opiniones,
calidad de las propuestas, actitud ante las ideas expresadas por los demás,
forma de presentar el planteo (sintética, analítica, clara, confusa, segura, dubitativa,
etc.). Esta evaluación contribuirá a que cada uno esté en condiciones de hacer
un autoanálisis, ubicándose como parte del grupo con sentido realista. Se favo-
recerá la modificación de actitudes, no solamente con relación a los pares sino
también consigo mismo, algo que en definitiva es una función muy importante
en este tipo de encuentros.
Cuando de las primeras evaluaciones surjan muchos cuestionamientos, los
expertos aconsejan buscar una ayuda externa al grupo familiar. Este recurso estará
precedido de una explicación sobre los motivos de dicha decisión que, por otra
parte, no se instrumentará hasta haber sido suficientemente aceptada por todos.
A partir de ese intento de esclarecimiento, si las tensiones y aun la agre-
sividad no se han solucionado, será necesario buscar alternativas que preserven
la familia y la empresa.
Como nos estamos refiriendo a la etapa inicial de un emprendimiento
familiar, se tendrá en cuenta tanto la propia conducta como la de los otros
candidatos. Recordemos que, si no se asegura un funcionamiento armónico,
no es prudente iniciar un proyecto asociativo que, una vez en marcha, costa-
ría mucho dinero y problemas disolver. Es por este motivo que el trabajo en
grupo al comienzo se transforma en una prueba de fuego que vale la pena
atravesar. De todos modos, la experiencia indica la necesidad de no alarmar-
se demasiado por los escollos, pues, aun en las familias mejor avenidas, la
diferencia de opiniones, de capacitación y de expectativas son moneda co-
rriente. Aclarar los tantos puede ser una tarea realmente gratificante al térmi-
no de un camino no demasiado largo.
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Cada integrante del grupo, cualquiera sea su ubicación, se moverá como


parte de un equipo, respetando los límites que le marca su rol y el que cum-
plen quienes lo acompañan, sea como socios o colaboradores. De entrada
deberá buscarse formar equipos dinámicos y flexibles de acuerdo a las necesi-
dades. Todo proceso inicial necesita un lapso de adaptación; será más o menos
prolongado de acuerdo a cómo vaya evolucionando el grupo.
El ejemplo siguiente muestra cómo el trabajo inicial incompleto tuvo
como consecuencia la imposibilidad de responder al compromiso asumido por
un grupo de hermanos.

Necesidad de anticiparse a los problemas

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 63

“La Alegría” es un establecimiento ganadero ubicado en el sudoeste de


Buenos Aires. Originalmente perteneció a una de las colonias de los alema-
nes del Volga formadas hace bastante más de cien años. Su dueño, Casimiro
Maier, es considerado por sus vecinos y familiares un productor progresista y
relativamente exitoso, además de muy trabajador y bastante “fierrero”. Con
el paso de los años, algunas buenas cosechas y mucho ahorro, agrandó a
más del doble la chacra heredada de sus padres. Así, al cumplir setenta años,
se encontró propietario de seiscientas cincuenta hectáreas, una casa confor-
table, cinco hijos, un buen equipo de maquinarias que, además de las herra-
mientas corrientes, incluía las necesarias para la confección de rollos,
fumigador y una cosechadora relativamente nueva.
El mayor de los hijos es sacerdote, las dos mujeres están casadas y viven
en otro pueblo y los dos menores trabajan en la chacra. Fue a fin de año que
Casimiro, aprovechando que estaban todos, les hizo una propuesta con la
que estaba de acuerdo su mujer: alquilarles la tierra y las herramientas y
venderles con facilidades el rodeo y una pequeña cabaña Hereford, inscripta
en la sociedad rural local, de la que sacaba todos los años algunos toros que
tenían buena demanda.
Después de la primera impresión, pues el retiro del padre era algo que
no habían imaginado, consideraron que la propuesta era aceptable, a condi-
ción de que todo siguiera como hasta ese momento bajo la responsabilidad
de los dos hermanos que venían colaborando en el campo. Vale tener en
cuenta que al hacerles la propuesta a los hijos, Casimiro Maier les advirtió
que si no les interesaba ofrecería el alquiler de la tierra a terceros y pondría
en venta las herramientas y la hacienda. Otra alternativa era alquilarla a los
dos hijos que trabajaban en el campo, pero era la salida que menos le interesa-
ba, pues quería que todos tuvieran oportunidad de continuar con la chacra
fundada por el abuelo.
Los cinco asumieron que los primeros años no tendrían mayor rédito
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pero era algo que no les preocupaba mayormente. El primer año, los resulta-
dos de la cosecha de trigo y la venta de tres jaulas de novillos y una de
vaquillonas, como así cinco toros, alcanzaron para pagar el alquiler a los
padres, un sueldo aceptable a los dos hermanos que se ocupaban de todas las
tareas, la tasa vial y el estudio contable. Con la campaña siguiente pasó más
o menos lo mismo. El tercer período –mala cosecha de por medio– las cuen-
tas no cerraron y, para completar el alquiler, se debieron vender vaquillonas
preñadas en lugar de dedicarlas a incrementar el rodeo; el sueldo de los
hermanos comenzó a atrasarse y al final sufrió una quita, decidida por ellos
mismos pero sin comunicarlo oficialmente. De todos modos, después de un
comentario bastante vago de que las cosas no estaban saliendo como habían
previsto, propusieron aprovechar el tiempo vacante de maquinaria trabajan-
do afuera en cosecha y confección de rollos. Paralelamente, tanto el sacerdo-

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64 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

te como las dos hermanas creían que había llegado el momento de obtener
algunos pesos del campo y los equipos que estaban alquilando. Propusieron
reunirse todos, incluso los padres, para, después de la cosecha y a partir de
un análisis bien hecho, decidir cómo reorganizarse. Los dos hermanos res-
ponsables directos del manejo no lo tomaron demasiado bien, sobre todo
porque eran conscientes de que les costaba mucho salir adelante, “y parece
que nos están reclamando”. En cuanto a don Casimiro, que conocía sola-
mente a medias la situación, tampoco estaba contento, pero les advirtió que
no intervendría pues “con que me paguen el alquiler me conformo y, ade-
más, también en el pasado tuvimos crisis como la actual. De todas pudimos
salir, gracias a encararlas con sacrificio y más sacrificio...”.
Falta poco para la reunión programada y ninguno está tranquilo...
Además, son conscientes de que la situación se les va de las manos y de que
el compromiso adquirido con los padres es importante pues el alquiler es
prácticamente la única renta que tienen para vivir.

La “sorpresa” por el deseo de retirarse del padre es un dato que lleva a


pensar que no pudieron considerar el tiempo que implica el proceso de aunar
criterios y hacerse cargo de una empresa. Es obvio que padres e hijos descono-
cían cuánto hay que trabajar para ponerse de acuerdo en fines, medios y reti-
ros. Sus padres no los capacitaron para asumir juntos la responsabilidad de la
empresa. La decisión de no participar en la reunión a la que lo convocaron sus
hijos muestra que Maier no siente que tenga que hacer ningún aporte en ese
sentido. Tal vez se deba a que se manejó siempre como único dueño y no
sabe cuáles son los requisitos de una sociedad con muchos socios.
Por otra parte, la insatisfacción de los responsables de la empresa en
relación con los otros hermanos es algo muy repetido en el medio. Se sienten
injustamente cuestionados por los hermanos que esperan beneficios de la
empresa pero desconocen que su actitud de no comunicar al resto el devenir
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de los acontecimientos es, en parte, la que permite que los demás mantengan
las expectativas del comienzo.
Cada cual está sacrificando algo; unos, la renta; otros, parte de sus salarios.
Aunque ello muestra la buena voluntad en relación con la empresa no alcanza
para seguir bien juntos. Los Maier todavía están disgregados, cada uno piensa en
su propio interés sin compatibilizarlo con los demás; todavía no surgió un equipo
de trabajo que les permita ponerse al día con las posibilidades y las dificultades.
Tendrán que hacer un profundo análisis de situación, revisar los números y ubi-
carse en la realidad, evaluando cuánto tiene de circunstancial (mala cosecha) y
cuánto de estructural (muchos socios para esta empresa). Si después de esto
pueden formular un proyecto que satisfaga suficientemente a todos, podrán
seguir adelante; de lo contrario tendrán que revisar el compromiso asumido.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 65

Líder, motivador o coordinador de acciones

En los grupos empresarios aparece quien cumple –formal o informal-


mente– el rol de líder. De acuerdo con sus posibilidades y las demandas que
recibe de quienes integran el conjunto asociado, sus ideas, sugerencias y reali-
zaciones influyen en mayor o menor medida en el desarrollo del proyecto y en
la interrelación entre el mismo y el grupo familiar.
Los especialistas y las diferentes escuelas no se ponen de acuerdo acerca
de las características que hacen de una persona líder de grupo. Hay, sin embar-
go, coincidencia en que el fenómeno de dirección no se caracteriza por las
variables individuales de una persona, sino que es el resultado de la interacción
del individuo y el grupo.
Pocas personas son líderes en todas las situaciones; algunos nunca lo son
y otros actúan sólo en determinados grupos y circunstancias. La experiencia
indica que, en la mayoría de los casos, su aparición es espontánea y práctica-
mente paralela a la intención del grupo de organizarse como empresa. Lo más
común es que sea un integrante de la familia a quien se escucha con conside-
ración y se pide consejo o apoyo ante emergencias individuales, familiares o
sociales. Puede ser aquel con mayor experiencia y una dosis adecuada de
imaginación para aportar ideas a la solución de problemas o a un proyecto. Las
aptitudes de los diferentes miembros de la familia pueden conducir a que
surjan liderazgos parciales o especializados.
Líderes estratégicos motivan al grupo de socios para darle determinado
perfil y misión a la empresa, delineando las políticas a seguir en el mediano y
largo plazo. Líderes de tarea inducen a todos a poner manos a la obra y concre-
tar los planes propuestos. Líderes del cambio llevan al grupo a innovar en la
empresa. Estas características, cuando son complementarias, pueden dar como
resultado un grupo pujante. Tan líder puede ser el padre que motiva y ayuda
a los hijos a transformar una empresa unipersonal en familiar, como un repre-
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sentante de la nueva generación, cuyo rol consiste en orientar y ayudar a dar


forma al emprendimiento.
Líder al caso es aquel integrante del grupo a quien los demás escuchan y
siguen a partir de coincidir en los principios y propuestas, valoradas como
fundamentales para la familia y para el proyecto empresario.
Un líder es tal solamente si sus seguidores lo confirman. Existe cierta
diferencia entre los formales y los informales. Los formales son aquellos que
ocupan cargos jerárquicos dentro de la empresa o de la familia; se espera de
ellos que guíen al conjunto en su devenir, pero para cumplir su función nece-
sitan que el grupo que conducen los acepte y los respete.
Los líderes informales son las personas que representan las verdaderas
necesidades del grupo y proponen acciones que los seguidores están dispues-
tos a cumplir. Surgen en los grupos pequeños que no tienen una organización

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66 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

formal o cuando los formales no cubren todas las necesidades de quienes de-
penden de ellos.
Si bien, de acuerdo a lo expresado, las características del líder pueden
abarcar un espectro muy amplio, mencionaremos algunas características perso-
nales que conducen a pautas de acción de liderazgo negativas que, por sus
consecuencias, será mejor evitar en la medida de lo posible.

Los que destruyen y anulan. Detentan por lo general rasgos egoístas


y omnipotentes; sus juicios tienden a destruir y negativizar las acciones y pro-
puestas de los demás. Son mentalmente rápidos y suelen ser dueños de una
intuición especial, que les permite ver más allá de la superficie, pero priorizan
su propia conveniencia por sobre la del grupo. Si son exitosos, no reparan en
los medios utilizados ni en el daño que pueden recibir sus pares, pues, o no los
advierten o no les importa. Sus maniobras no se ponen en evidencia fácilmen-
te y pueden mostrarse como los paladines del sacrificio; son especialistas en
disfrazarse de víctimas cuando en realidad son victimarios. Su juego está cen-
trado en el control afectivo, se ofenden o enojan ante cualquier intento de
supervisión y cuando se los contradice. Tergiversan la información o no la
ponen a disposición de los demás. ¿Qué hacer ante estas situaciones? Es funda-
mental entender que en una empresa bien llevada no puede haber víctimas; si
las hay, algo anda mal. Exigir un riguroso control de gestión y análisis patrimo-
nial –con especial énfasis en conocer deudas y detalle de los gastos– es un
recurso óptimo para determinar si la empresa es el problema o estamos ante
alguien negativo y destructivo. La posibilidad de desplazar a una persona así
dependerá de la capacidad de desenmascararlo frente a la familia y especial-
mente de la capacidad para neutralizar los manejos afectivos con que envuelve
a todos; además, dependerá del vínculo que tenga con el patrimonio de la em-
presa. Por otra parte, para contrarrestar los ataques y descalificaciones que mani-
fiesten hacia la tarea y acciones de los demás, convendrá dejar claras las pautas
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con que se evaluará el desempeño de cada uno en la empresa y establecer de


antemano qué indicadores se tendrán en cuenta para evaluar lo realizado.

Los temerosos e indecisos; los que no arriesgan. Es posible que


sean inteligentes y puedan imaginar acciones capaces de generar buenos re-
sultados, pero no se deciden a concretarlas. Temen correr riesgos prisioneros
de un excesivo afán de seguridad y están convencidos de que lo que dio
buenos resultados en un momento no puede superarse con algo mejor. Faltos
de empuje, les cuesta mucho dar forma a proyectos que supieron imaginar y
en los cuales involucraron a quienes los acompañan, en la familia y en el nego-
cio. Se trata de personalidades capaces de ayudar mucho en una empresa
familiar, pero no pueden convertirse en guía pues, llegado el momento de
concretar ideas muy buenas, siempre les faltará “cinco para el peso”. Pese a

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 67

esas características, que los inhabilitan para liderar o coordinar, pueden ser una
fuerza valiosa en la empresa familiar al momento de encarar cambios drásticos
que necesitan una mirada prudente. Cuando inevitablemente deban tomar la
conducción, la forma de ayudarlos es marcar que en la empresa familiar las
responsabilidades se comparten entre los socios; quienes delegan también son
responsables en un intento de disminuir la exigencia paralizante. Si todos asu-
men el riesgo como un aspecto ineludible del negocio, el indeciso podrá sen-
tirse aliviado. Es menester ayudarle a reconocer la diferencia entre la prudencia
razonable y el temor infundado y poner a su disposición métodos para reducir
la incertidumbre en la toma de decisiones, además de hacerle entender que no
definir, no cambiar, o no pasar a la acción también implica riesgo. Sólo si las
decisiones se toman a tiempo y se implementan en el momento apropiado se
protege a la empresa y a la familia adecuadamente. En tal sentido, las actitu-
des excesivamente conservadoras que se observan en el sector agropecuario
argentino, aparentando ser un reaseguro, son casi siempre una barrera que
impide la actualización imprescindible para continuar con la empresa en el
mediano o largo plazo.

Los mejores pero... no perfectos. Consignaremos a continuación cier-


tos rasgos que considerados positivos en aquellos a quienes sus pares toman
como guía en la empresa familiar.

• Capacidad para convocar y motivar al conjunto de familiares y cola-


boradores a participar en un proyecto empresario, proponiendo
objetivos, métodos y valores considerados coherentes por los inte-
grantes del grupo en el cual interactúan.
• Un grupo unido y la adhesión hacia el líder por parte de los seguido-
res dependerán de la afinidad entre los valores propuestos al conjun-
to por aquel y los propios de cada integrante individual o de cada
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subgrupo. A partir de conocer muy bien las necesidades presentes y


futuras de cada uno y compatibilizarlas con las del conjunto, se forta-
lecerá la coherencia del mismo.

Además, en las empresas familiares es necesario mantener sin claudica-


ciones una actitud abierta y receptiva a las distintas modalidades de sus inte-
grantes. Las expectativas respecto al líder pueden diferir ampliamente. No es
lo mismo lo que esperan de él un hermano menor o un sobrino que sus padres
o su mujer. Es muy distinto proponer un cambio a quien tiene la seguridad
económica como fin prioritario, que hacerlo con un miembro de la empresa
cuya meta es el crecimiento en el mediano o el largo plazo. Como frecuente-
mente estas diferencias existen, el arte del líder consistirá en lograr propuestas
que satisfagan suficientemente a todos. Su función en esas circunstancias será

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mediar entre intereses contradictorios, tanto familiares como empresarios.


Otros rasgos positivos son la decisión y la seguridad en sí mismo, la
capacidad de comunicar sus propuestas y consensuarlas con los pares pero
aceptando el disenso. Sabrá tolerar la espera para acuerdos, pero a la vez será
capaz de poner los límites necesarios para no caer en lo deliberativo. Podrá,
además, resignar su posición personal en pos del interés del grupo, y transfor-
mar los desacuerdos en propuestas alternativas, evaluando resultados y ries-
gos, oportunidades y amenazas.
Podemos agregar otro rasgo positivo, que tiene que ver con la actitud
ante los problemas: un buen líder propondrá soluciones por sí mismo o pedirá
ayuda o información ante situaciones complicadas; a la par se ocupará de
contener las emociones, tanto de los colaboradores como de sus socios, con-
trarrestando el pesimismo y el desánimo.
Dado que las opciones dentro del grupo familiar no son muchas, posible-
mente habrá que renunciar a encontrar el candidato perfecto, pero se intentará
elegir aquel que tenga mejor capacidad de liderazgo.

Líder al caso. La figura del líder, guía o coordinador ideal, varía en su


perfil de acuerdo a la etapa por que pasen la empresa y la familia que la
integra. El liderazgo se construye progresivamente y se va modelando a través
de la interacción entre el líder y los seguidores, para dar respuesta a las deman-
das de cada momento. Posiblemente, un buen líder para una etapa no lo sea
en otra. Por ello es positivo aceptar en la empresa que quienes se desempe-
ñen como tales sean capaces de dar paso a otros en el momento oportuno. Los
cargos vitalicios, desde el punto de vista formal, no garantizan la perpetuidad
del liderazgo. En realidad, posiblemente den lugar a la aparición de líderes
informales o aun negativos si las modificaciones en el estilo no se adecuan a las
circunstancias. Tanto los familiares que presionan para que alguien, que no res-
ponde al rol, perdure en él, como aquellos que no quieren abandonarlo asumien-
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do sus limitaciones, perjudican el pasaje de una etapa empresarial a otra.


En la etapa fundacional la característica principal que se requiere del
líder es capacidad de motivar al grupo. Según las circunstancias este rol suele
ubicarse en el padre, la madre y también en un hermano o hermana que goce
del respeto de todos los socios. No necesariamente se requiere un experto en
producción, ni un financista. Lo que sí resulta indispensable es el total conven-
cimiento de las ventajas de la propuesta y cierta habilidad para justificarla y
convocar a todos a participar. Si a ello se agrega carisma, mucho mejor.
Aun cuando sea el creador, el iniciador de la idea, es necesario que el
líder no se sienta dueño del proyecto sino simplemente un par que, por su
formación, su personalidad y su vocación puede brindar al mismo el impulso
necesario para que todos lo sientan propio. Al respecto una condición indis-
pensable es la capacidad de resignar su posición llegado el momento, para que

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 69

otros más aptos puedan ejercer la conducción de la empresa.


En la primera etapa de un emprendimiento familiar son características
apropiadas en quien sea considerado por sus pares como líder:

• gozar del consenso de los integrantes del grupo o, por lo menos, de


la mayoría de ellos;
• conocer con qué se cuenta para armar la empresa y cuáles serán las
posibilidades de que el plan a seguir responda a las necesidades de
quienes se proponen asociarse;
• ser capaz de reunir, ordenar y trasmitir la información necesaria;
• manejarse con sentido realista, permitiéndose imaginar, y ayudar a
idear planes, pero aterrizándolos siempre en función del proyecto;
• plantear con exactitud el rol propio y el de los candidatos a integrar el
grupo empresario, teniendo en cuenta el aporte que puede hacer
cada uno al mismo;
• disponer de tiempo para dedicarlo al rol asumido.

En síntesis, una condición muy importante en esta etapa es que el líder


sea capaz de buscar acuerdos sin forzar en la adhesión al proyecto. Ello le dará
la consideración de todos los participantes; de otro modo sería muy difícil al-
canzar el acuerdo básico para integrar la nueva empresa.

Los socios se eligen

Una de las condiciones necesarias para el éxito de una empresa familiar


es que todas las partes sean tolerantes, comprensivas y con habilidad para
superar, dentro de lo posible, los defectos de cada uno. Más socios se separan
por desacuerdos triviales que por factores relevantes. Si de entrada sabemos
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que el hermano, el padre u otro familiar con quien tenemos intereses en co-
mún está ubicado, por expectativas, modo de ser o demandas, en el extremo
opuesto a lo que consideramos factible o razonable, es necesario darle al tema
un espacio importante en el planteo previo. Ningún acuerdo societario funcio-
nará sin dificultades si los socios y sus familias no pueden trabajar juntos en
armonía y cooperación. Para ser socios es preciso tener capacidad de compro-
meterse, complementarse y respetarse aun en los errores, asumiendo esta
actitud de modo permanente. La mejor forma de probar esas relaciones perso-
nales y comerciales es a través de una acción real conjunta. Si no se da esa
experiencia previa, o ella es muy limitada, será mejor dedicar dos o tres años a
probar si es posible. En ese sentido es aconsejable un acuerdo transitorio antes
de entrar a una forma de asociación más permanente.
Previamente a comenzar cualquier operación en común, las partes

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involucradas deberán examinar su situación presente y realizar una evalua-


ción preliminar de su potencial para concretar una asociación exitosa. Debe-
rán preguntarse con sinceridad si desean ser productores agropecuarios, y si
podrán vivir, trabajar y manejar juntos el negocio. Tendrán que considerar
cómo impactará ello en la vida de cada familia y si los otros familiares afecta-
dos –hijos, cónyuges– aceptan y comparten este proyecto.
Será preciso determinar de antemano el cargo a ocupar por cada uno y
las pautas básicas de retribución económica, como así su plan de carrera dentro
de la empresa. También es aconsejable establecer qué posibilidad de inversio-
nes tendrán los socios y los jóvenes familiares no integrados aún.
En el caso de que la empresa proyectada tenga origen en una cesión de
los dueños originales –donación con reserva de usufructo o alquiler– es muy
importante evaluar la posibilidad de cumplir los compromisos en ese sentido,
actuando dentro de lo posible con criterio previsor.
Desde el punto de vista de las relaciones comerciales, todas las partes
deberán trabajar hacia un mismo objetivo para asegurar una empresa exitosa.
Cuando las metas y los valores difieren, se hace necesaria una solución de
compromiso razonable.

Prever el final

Es de buena práctica que en el momento en que se forma una sociedad


se acuerde de antemano cuál será el modo de deshacerla. Dado que las em-
presas familiares se piensan a perpetuidad, el traspaso generacional sería el
modo de transformarla en el tiempo. Por tal motivo, entre los acuerdos empre-
sarios deberá incluirse dicho tema.
En nuestra legislación existen pautas muy definidas en relación a los
derechos de los herederos forzosos. De todos modos, en una familia se podrán
prever arreglos económicos que permitan desligarse de la empresa agropecuaria
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a aquellos que no tienen interés en estar vinculados al campo. Así se evitará


que dentro de la empresa existan socios que no quieren estar en ella.
Los planes deberán brindar un trato equitativo y justo con los otros here-
deros y con los cónyuges de los titulares de la empresa. Se deberá evitar
aquello que favorezca a unos en perjuicio de otros, por ejemplo, a los que se
queden en el campo. Es esencial –particularmente cuando se hacen o se mo-
difican acuerdos, o cuando se realizan cesiones– que todos los interesados
estén debidamente informados y se tomen los recaudos pertinentes. En la
enumeración de normas legales se dan pautas al respecto.

Forma jurídica de la sociedad

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 71

Las sociedades familiares pueden adoptar diferentes formas jurídicas aun-


que el carácter de “familiar” de la empresa trasciende a cualquiera que se
adopte. La organización jurídica es una manera de darle un marco legal a un
acuerdo entre socios. No debe confundirse una cosa con otra: el marco legal
ayuda a establecer lo más claramente posible las reglas de relación, las obliga-
ciones recíprocas y ante terceros, pero no sustituye el acuerdo básico necesa-
rio entre personas para que la sociedad funcione. No existe marco legal que
garantice el buen resultado de una sociedad si no hay, entre quienes la inte-
gran, ética, respeto mutuo y comunicación adecuada.
Las formas más corrientes de asociación en las empresas familiares
agropecuarias argentinas son la sociedad de hecho (S.H.), la sociedad de res-
ponsabilidad limitada (S.R.L.) y la sociedad anónima (S.A.). Algo muy importan-
te es tener en cuenta que una S.A. no deberá nunca utilizarse para favorecer a
algunos familiares con derecho a herencia en detrimento de otros. Sobre el
tema se aclaran conceptos básicos en el título dedicado a normas jurídicas.

Sociedad de Hecho

Suele ser la forma adoptada en un comienzo por muchas empresas fami-


liares; no existe contrato inscripto en registro público y sólo puede integrarse por
personas físicas; cualquiera de los socios puede representar al grupo. En las ope-
raciones comerciales, los integrantes de una S.H. no solamente responden con el
capital invertido, sino también –en forma ilimitada y solidaria– con su patrimonio
individual. Es oportuno tener en cuenta este aspecto cuando los socios poseen
otros bienes aparte de los de la empresa y más aún cuando hay desigualdad
entre el patrimonio personal de cada uno de ellos ante los acreedores.
Existe en nuestro país jurisprudencia fijando que los acreedores sociales
tienen prioridad sobre los acreedores particulares de cada socio en caso de
quiebra o convocatoria.
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Tener en cuenta que, ante un conflicto o cuando una situación especial


lo muestra conveniente, cualquiera de los socios puede pedir la regularización
para adoptar un tipo de sociedad de los previstos por la ley.
Actualmente la sociedad de hecho –denominada informal en la ley 19.550–
puede inscribirse como tal en la Dirección General Impositiva a los efectos de
obtener el C.U.I.T. (Clave Única de Identificación Tributaria) para la empresa
independiente de la que tenga cada socio. El impuesto a las ganancias lo liqui-
da cada socio en su declaración personal. Esto hace que, al dividir la renta entre
varios, en muchos casos no alcancen individualmente los montos imponibles, y
por tal motivo se convierte en una opción económicamente ventajosa. En
cuanto a los bienes registrables –automotores–, en la actualidad no pueden
inscribirse a nombre de la sociedad sino en condominio entre los socios.

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Las cuentas bancarias, si bien pueden figurar a nombre de la sociedad,


son a la orden de los socios. Del mismo modo, en el caso de los créditos, los
beneficiarios y responsables son los socios y no la empresa en las que están
integrados. Los antedichos son ejemplos de aspectos formales que requieren el
debido asesoramiento al comienzo y su actualización permanente, pues van
cambiando con el transcurso del tiempo.
Una recomendación muy especial: aun cuando la sociedad de hecho no
esté regida por un contrato con fuerza legal, no debe obviarse el convenio
escrito que establezca del modo más claro posible todas las pautas por las que
se regirán las actividades del grupo; se hará constar qué compromisos pueden
asumirse en nombre de la sociedad y cuáles es recomendable evitar. Demás
está recordar que esta forma de asociación, si bien tiene la ventaja de su senci-
llez de trámite, es algo así como un pacto de caballeros –o de familia– y en
consecuencia solamente válida para quienes se tienen la más absoluta confian-
za. Si bien no existe ninguna reglamentación al respecto, es regla de buena
administración que el o los responsables de la empresa lleven constancia escri-
ta de los planes productivos y la marcha de las finanzas y que, periódicamente,
se convoque a reuniones en que todos los socios reciban información sobre el
funcionamiento de la empresa y a la vez puedan ser escuchados si desean
aportar ideas o sugerir nuevos planes. En ese sentido, todo aquel que integra
una sociedad familiar debe asumir plenamente que tan responsable como el
socio ejecutivo o administrativo lo es el capitalista pasivo, en el sentido de
brindar apoyo o dar opinión cada vez que el primero lo solicita. Del mismo
modo cada socio es responsable ante la ley en caso de irregularidades.
Se considera que la sociedad de hecho es un buen punto de partida en la
vinculación societaria de empresas chicas y medianas por su sencillez, ya que
en lo fiscal no es demasiado compleja. Con relación a los integrantes de una
segunda generación que comienzan a integrarse a la empresa, les permite ir
capitalizándose paulatinamente mediante convenios en los que parte de la
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retribución por las tareas que realizan lo reciben en bienes de la misma.


Algo a tener en cuenta es que cuando uno de los socios fallece la sociedad
de hecho se disuelve automáticamente.

Sociedad de Responsabilidad Limitada

El contrato se inscribe en el Registro Público de Comercio o en la Inspec-


ción General de Justicia, según corresponda. El resumen del mismo debe
publicarse en el Boletín Oficial.
Este tipo de sociedad tiene cláusulas muy precisas sobre inscripción,
aportes de capital y forma en que se preservan los bienes personales de cada
integrante. Por su especificidad conviene recurrir a la consulta especializada

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 73

antes de decidirse, y del mismo modo hacerlo al momento de ejecutarla.


Algo que resulta una práctica corriente en el caso de empresas
agropecuarias es lo que se denomina aporte de la tierra en uso, que significa
conservarla como capital individual, cediéndola en uso a la empresa con la sola
obligación de respetar el plazo pactado. Otro recurso, muy utilizado, es que la
sociedad arriende los campos de cada uno, manteniendo así la propiedad al
margen de la S.R.L. según el interés de no arriesgar la propiedad de la tierra en
el emprendimiento, o de acuerdo a la vocación de participación de cada uno en
la explotación. Este es un recurso interesante porque permite el crecimiento
patrimonial de los socios individuales sin exigir demasiado esfuerzo económico
al resto. Es utilizada con frecuencia por aquellos que tienen ingresos por activi-
dades profesionales o comerciales ajenas a la sociedad.
Si bien legalmente en una S.R.L. no puede prohibirse la transmisión de la
cuota de capital, es posible establecer cláusulas que la limiten. Por ejemplo, la
exigencia del consentimiento unánime de todos los socios y el derecho prefe-
rencial de éstos o de la sociedad, según las circunstancias, para adquirir las
cuotas correspondientes a quien manifieste intención de retirarse. También
puede constar en el contrato la forma de incorporación de herederos de uno
de los socios o la transmisión de la parte que le corresponda. Estos aspectos
son interesantes cuando la familia desea conservar el control de la propiedad
de la empresa.
La S.R.L. exige órganos administrativos: gerencia –representa y adminis-
tra a la sociedad–, sindicatura –fiscaliza– y asamblea –se informa, delibera, de-
cide y elige al representante–. Cada cuota da derecho a un voto.
Una de las ventajas más importantes de la S.R.L. es que los socios sola-
mente responden por el capital aportado, quedando al margen de la marcha
de la empresa el patrimonio personal. Otro aspecto a considerar, si se intenta
trabajar con créditos, es que del capital social sólo se puede comprometer el
30%. Por ello el mismo no puede ser muy bajo. De todos modos conviene tener
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presente que las entidades financieras suelen pedir a la S.R.L. el aval de los
créditos con el patrimonio personal de cada uno de los socios como garantía.
En la S.R.L. el impuesto a las ganancias recae sobre la sociedad; los socios
que además cumplen funciones ejecutivas deben hacer el correspondiente
aporte previsional en el Régimen de Trabajadores Autónomos.
Si el capital social es menor a cierto monto, la sindicatura y la asamblea
no son obligatorias y los acuerdos pueden reemplazarse por voto individual, en
consulta simultánea o simplemente por declaración escrita. De todos modos,
cuando se trata de empresas familiares, con socios activos y pasivos, cuanto
más clara y participada sea la información, mayor será la posibilidad de lograr
acuerdos y entendimiento.

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Sociedad Anónima

Se dividen en dos tipos: las abiertas, que cotizan en el Mercado de Valo-


res sujetas a fiscalización estatal, y las cerradas, que generalmente se mantie-
nen dentro del grupo familiar.
Por su complejidad y los requisitos legales, este tipo de forma jurídica se
justifica en empresas grandes. El contrato social de una S.A. se hará por escritu-
ra pública y deberá inscribirse en el Registro Público de Comercio con la corres-
pondiente publicación en el Boletín Oficial. Es necesario contar con un estatuto
que marcará las pautas de la sociedad; e indicar el número de acciones que
suscribe cada socio, su monto y modo de integración.
Al constituirse una S.A. se designará el directorio, a cuyo cargo estará la
administración, siendo representante de la misma el socio designado presi-
dente, quien puede o no ejercer la función de administrador. Se designará
también el llamado consejo de vigilancia y un síndico, cuya función será
controlar el cumplimiento de leyes, reglamentaciones y estatutos. El director
es civil y penalmente responsable por la sociedad y responde personalmen-
te en tal sentido. Este aspecto suele no tomarse en cuenta al aceptar el cargo
en el directorio o al momento de fijar los honorarios de los directores. Muchas
veces se designa a señoras por su jerarquía familiar (madres o abuelas) o bien
señores que no tienen formación empresarial, sin evaluar la capacitación re-
querida para desempeñar con idoneidad el cargo, ni las responsabilidades
que les asigna la ley.
La asamblea general ordinaria se convoca al cierre del ejercicio y, ade-
más de verificar el estado contable, designa a los integrantes del consejo direc-
tivo y del consejo de vigilancia; puede también decidir el aumento de capital.
La asamblea extraordinaria se convoca ante la necesidad de tomar resoluciones
no previstas, como por ejemplo la entrada o salida de socios e, incluso, la
disolución de la sociedad.
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El impuesto a las ganancias recae actualmente sobre la sociedad.


Algo muy definido en esta forma de asociación es la separación entre
la empresa y sus dueños –los accionistas–. Se trata de una entidad legal
independiente. De este modo aporta una cuota de tranquilidad a los parti-
cipantes de la empresa que no tienen un rol activo en el manejo de la
misma; sus funciones y también su responsabilidad están acotadas por la
legislación vigente. Un conflicto frecuente es el que se suscita entre los
socios que cobran dividendos y aquellos que además perciben honorarios
por desempeñar una función directiva o ejecutiva. Son los directores y no
los accionistas los referentes ante la ley en caso de quiebra. Cada nivel
implica una remuneración particular por los riesgos y las responsabilidades
que significa. Corresponde que a mayor riesgo o responsabilidad sea mayor
la remuneración, partiendo de aquello de que la tranquilidad cuesta dinero.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 75

El Consejo de Familia es el ámbito adecuado para clarificar estos temas


entre socios activos y capitalistas, pero no hay que confundir una reunión
convocada por el mismo con la asamblea de accionistas. Sólo en esta última
adquieren valor legal las decisiones.
Las ventajas de esta forma jurídica consisten en que la transferencia de
acciones posibilita el traspaso de la propiedad sin que se afecte el funciona-
miento empresario. Esta característica permite la transferencia de acciones en-
tre los miembros del grupo y facilita el acceso de la generación siguiente a la
propiedad de la empresa.
En las empresas agropecuarias suele dejarse la tierra fuera de la sociedad
con el propósito de asegurar a la generación mayor cierto control o respaldo
patrimonial.
La S.A. facilita el aporte de capital externo, lo cual es particularmente
importante cuando se quiere permitir el acceso a la empresa a familiares que
aún no la integran tales como yernos, nueras, cuñados/as, hijos, sobrinos, tíos o
primos. Aquellas S.A. que cotizan en bolsa podrán obtener capital extra em-
pleando los mecanismos previstos. Pero las denominadas cerradas tendrán difi-
cultades para encontrar un socio de afuera que quiera aportar capital a una
sociedad controlada por una familia. Aunque le ley protege los derechos de los
socios minoritarios en una serie de aspectos, en esa situación la posibilidad de
que las políticas empresarias respondan a sus intereses se ve debilitada.
Insistimos en las consideraciones iniciales sobre este tema: una empresa
familiar, para funcionar bien, debe regirse por el consenso y el respeto entre
los socios más que por la fuerza de la ley.

Los compromisos básicos en la familia empresaria

Por la influencia recíproca entre familia y empresa, las decisiones empre-


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sarias que se tomen afectarán la vida de la familia de cada socio. Para anticipar-
se a los problemas que puedan surgir con respecto a la vivienda, los retiros, los
compromisos laborales y los particulares estilos de vida de cada grupo familiar,
es aconsejable que participen en los preparativos previos a asociarse todos
aquellos que estén involucrados, y especialmente los cónyuges.
Volveremos sobre esto cuando tratemos el tema del Consejo de Familia.
Resulta muy útil que todo lo que se acuerde al comenzar una empresa
quede por escrito.
Desde ya que muchos de estos factores son comunes a cualquier tipo de
sociedad comercial, pero cuando se trata de la empresa familiar, las soluciones
pueden diferir en cuanto a procedimientos. Algo que marca la diferencia entre
una empresa sólo de capital y una familiar es que, en el caso de la primera,
puede decidirse más libremente integrarla o no, mientras que en la segunda no

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es tan así. La mayor libertad de elección puede pasar por no entrar en el proyec-
to, algo que en muchos casos será perjudicial desde el punto de vista del patri-
monio. Por ejemplo cuando fraccionar un campo lleva al límite del minifundio, o
cuando encargarse personalmente de una nueva empresa es totalmente imposi-
ble, mientras que continuar la que ya está en marcha es a todas luces factible.
En síntesis, para que la empresa sea exitosa habrá que:

• elegir cuidadosamente los socios;


• encontrar el objetivo común que lleve a constituir una sociedad;
• diferenciar entre propiedad y administración;
• consensuar un proyecto económico preservando los vínculos familiares;
• implementar con eficacia y eficiencia el proyecto;
• convivir armónicamente con familiares dentro de la empresa;
• lograr una organización que utilice bien los recursos, tanto humanos
como materiales;
• actualizarse y adaptarse al contexto cambiante;
• tratar de mantener un ritmo de crecimiento permanente, adaptando
su avance a la situación del sector.

Para aclarar más concretamente el tema, elegimos dos ejemplos que


muestran que hay procesos que pueden planearse mal y otros que se convier-
ten en aciertos al intentar pasar de empresa unipersonal a familiar.

El valor del compromiso mutuo

La familia de Sebastián Sinclair tiene un campo de 500 hectáreas en el


oeste de la provincia de Buenos Aires que durante muchos años funcionó
como empresa unipersonal de César Sinclair, quien lo heredó de su madre,
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bisnieta del matrimonio Esteveretche-Lemos. César conocía muy poco de cam-


po, pues durante dos generaciones esa tierra que heredó había estado arrenda-
da. De todos modos, al recibirla decidió complementar su actividad comercial
con un pequeño establecimiento agropecuario. Durante los diez primeros
años reinvirtió toda la ganancia en mejorar la empresa, también dinero
originado en su otra actividad. Cierta habilidad para los negocios le permitió
armar un excelente establecimiento de producción mixta, actividad comple-
mentada desde hace cinco años con un tambo muy bien instalado.
En el campo trabajan dos de sus hijos, el mayor de los cuales, Sebastián,
es responsable de la actividad lechera.
“Reconozco que el ‘empleo’ me permite vivir bien –comentaba a sus
amigos la tarde que los entrevistamos–, pero siento que en muchos aspectos
me impide realizarme profesionalmente, algo que está repercutiendo en mi

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 77

crecimiento personal.
Cuando mi padre me ofreció ocuparme del tambo, debí abandonar
algunos trabajos que había tomado como ingeniero agrónomo. Según su
propuesta, en dos o tres años delegaría en mí la actividad de la empresa
lechera, tanto en el aspecto productivo como en el empresario. Si bien
indirectamente mencionó la intención de formar una empresa familiar, no
pasó de eso.
Mi plan, perfectamente analizado antes de decidir, fue montar un tambo
moderno bajo mi responsabilidad. Por esto, cuando mi hermano menor
decidió dejar los estudios, propuse que entrara a trabajar como mi segundo
para ir probando.
Una condición establecida desde el comienzo fue construir una casa
independiente destinada a mi vivienda.
Son precisamente estos dos aspectos la fuente de los problemas y, si no
se solucionan, pueden ser motivo de mi retiro.
Con relación al trabajo de mi hermano, mi padre lo considera muy
joven para cobrar la retribución adecuada a la tarea que cumple. Las discu-
siones sobre el tema terminaron con un autoritario ‘el dueño todavía soy yo,
además de ser el padre, y seré quien decida la retribución de tu hermano’.
En cuanto a la vivienda independiente para el responsable del tambo
–en este caso yo–, que debería considerarse una inversión, se ha demorado
con el pretexto de que en la casa grande hay suficiente comodidad para dos
familias, algo con lo cual mi mujer y yo disentimos.
Además tampoco se ha efectivizado la promesa de conferirme respon-
sabilidad total sobre la actividad lechera. A mi juicio ese aspecto está influ-
yendo en el crecimiento de la empresa, pues mi padre –que reconozco es el
dueño, pues la firma sigue siendo unipersonal– se niega a encarar nuevas
actividades, como serían la venta de vaquillonas lecheras preñadas o la ins-
talación de una fábrica artesanal de quesos.”.
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Así están las cosas y la decisión a tomar parece ser conflictiva.

Primer punto a destacar: lo dicho es el relato de uno de los implicados en


la situación, y con oír una sola campana no basta. Después de escuchar por lo
menos a los dos protagonistas, es preciso analizar situaciones que validen hipó-
tesis y diagnóstico. Siempre es prudente tomar muchos recaudos antes de
emitir una opinión. Quienes trabajamos con empresas familiares escuchamos
con frecuencia frases parecidas y, analizándolas, aparecen explicaciones con-
tradictorias. Las más frecuentes son:

• Se partió de acuerdos verbales, que casi siempre pecan por ambi-


guos, dando lugar a malos entendidos y deformaciones de la realidad.
No se establecen lapsos precisos ni se dan indicadores de desempe-

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ño capaces de determinar el momento de efectuar la delegación. En


este caso tampoco parece estar aclarado en qué consiste la autonomía
de la que habla Sebastián, con lo cual queda librado a criterio de cada
uno la interpretación de las palabras. Habría que ayudarlos a reformular
el acuerdo y formalizarlo por escrito en términos bien claros.
• Una situación como la descripta es frecuente en aquellas empresas
que, siendo unipersonales, están incorporando a los hijos del fundador.
Estos empresarios suelen ser personas acostumbradas a decidir por sí
mismas y a realizar modificaciones en sus planes sin dar explicaciones
ni fundamentar las causas. En general proceden sin tener en cuenta al
otro protagonista del trato, quien en principio suele pasar por alto
formular el correspondiente cuestionamiento. La retención del poder
por el mayor suele deberse a que no tiene planeada su actividad para
“después de la empresa”, pues lo vive como “preparar su vida para
después de la muerte”.
• Según el trato que efectuaron los Sinclair, pasado cierto tiempo Sebastián
pasaría a conducir autónomamente el sector tambo. Es posible que el
acuerdo no se haya cumplido por decisión del padre, pero es funda-
mental determinar si ello se debe a que la intervención del hijo no
alcanzó el nivel de eficiencia esperado. En ese caso, la no delegación
por el padre es una consecuencia lógica. En muchos casos, manejos
de este tenor buscan que los de enfrente permanezcan en un rol que
corresponde a una etapa anterior, sustentados en razones emociona-
les tales como temor al alejamiento de los hijos o miedo a envejecer.
En este caso, la retención del poder por parte del padre sin motivo
real que lo justifique –por ejemplo, rechazando las propuestas de
modificación del planteo productivo– así como no retribuir a valor de
mercado el trabajo del hijo menor si las ecuaciones económicas lo
permiten, podrían ser indicadores de interferencias de lo emocional
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en el proceso de delegación. Estos aspectos subjetivos requieren ge-


neralmente ayuda externa para ser detectados y, sobre todo, reverti-
dos. Otros familiares, los amigos, y aun colaboradores extrafamiliares,
pueden poner en evidencia dicha situación. Frecuentemente con di-
chos aportes y con la buena disposición de las partes las cosas cam-
bian. Si ello no fuera suficiente, siempre es posible realizar una con-
sulta profesional. Importa analizar si cuando César dice “el dueño soy
yo” está volviendo al modelo de empresario solitario, si cae en un
acto de autoritarismo infundado o si se trata de una correcta reafirmación
de las jerarquías. El sentido de esta expresión dependerá de en qué
medida se ajusten a la realidad los fundamentos de su actitud.
• Sólo después de un cuidadoso análisis de la situación y de confirmar
alguna de las hipótesis mencionadas será posible evaluar alternativas

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 79

de acción. Seguramente todas requieren la participación de ambos


interesados y, como se dijo antes, de otros miembros de la familia.
Será necesario mucho espacio para hablar de los sentimientos y de
las actitudes de cada uno, con especial cuidado de no tomar por
“ciertas” las emociones. Compartir lo subjetivo, pero apelar a datos
objetivos para analizar los hechos, será la mejor manera de alcanzar
conclusiones lógicas.
• En el caso que estamos considerando aparecen algunos aspectos a
los cuales será necesario dar mucha importancia: entendemos que no
hubo una adecuada evaluación económica ni de la rentabilidad po-
tencial, algo que debió hacerse al ingresar los hijos y programar la
actividad lechera. Por ello, surge el siguiente interrogante: ¿de este
campo de 500 hectáreas con un planteo productivo como el descripto,
puede obtenerse una rentabilidad que permita vivir a tres familias y
construir una casa más?

Adaptarse a las circunstancias

Sergio Malán heredó de su abuelo un campo de 800 hectáreas en Coro-


nel Pringles. Alcanzada la mayoría de edad, se hizo cargo de su manejo.
Pasado un tiempo pudo adquirir 300 hectáreas más, formando un
establecimiento mediano –“Don Isidro”– dedicado especialmente a cultivos
de cosecha e invernada de compra. Casado con María de la Cruz Valente,
viuda con un hijo de cinco años –Pablo Ferri–, fueron padres de Isidro,
Carlos y Mariela. “Nunca hicimos diferencias entre los cuatro chicos”, solía
decir Sergio. Tanto era así que al terminar el secundario, Pablo en lugar de
continuar estudiando solicitó al marido de su madre trabajar a su lado,
transformándose en un excelente colaborador. También Isidro, que realizó
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estudios en una escuela agraria de la zona, manifestó su voluntad de traba-


jar en el campo junto a su padre y hermano. Solamente los más chicos –Carlos
y Mariela– ingresaron en la facultad de Ciencias Económicas el primero y de
Biología la segunda. Para entonces Pablo, ya casado, era responsable del
manejo productivo de “Don Isidro”, mientras el padre se ocupaba de la admi-
nistración, comercialización y manejo financiero. En cuanto a Isidro, don
Sergio y Pablo le propusieron colaborar en distintas actividades, para irse
poniendo al tanto del funcionamiento del campo, y también para decidir
libremente si realmente le interesaba la actividad en lugar de continuar estu-
diando como lo hacían sus hermanos.
De acuerdo a sus trabajos, Pablo e Isidro cobraban un sueldo, más
una bonificación que recibían dos veces al año.
Todo funcionaba armoniosamente cuando repentinamente falleció don

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Sergio y, si bien no hubo problemas inmediatos pues entre los dos hijos con-
tinuaron perfectamente el manejo productivo y administrativo, se vieron en
la alternativa de definir una nueva estructura societaria para la empresa.
María de la Cruz propuso seguir con el campo, pero en sociedad. Ante
ello Pablo aclaró que a él no le correspondía nada de la empresa, pues legal-
mente sólo era un colaborador que recibía compensación por su trabajo.
No podemos afirmar que su madre y hermanos ignoraban dicha situa-
ción, pero lo cierto es que se encontraron un poco descolocados. “Veremos
cómo buscamos la vuelta a esto”, dijeron los hermanos a la vez que pidieron
ayuda al mismo Pablo para imaginar alternativas. Estaban decididos a acep-
tar la sugerencia de la madre de trabajar “Don Isidro” asociados, pero querían
que Pablo participara de la empresa, más allá de ser el principal referente.
Como sentían que el tema los superaba, consultaron a un especialista,
quien les propuso constituir una sociedad anónima, pues era la forma más
sencilla de que el medio hermano pudiera integrarse formalmente. Hubo
acuerdo total, incluso por parte de Pablo, que por su experiencia era el
motor de “Don Isidro” y el líder del grupo.
A partir de un acuerdo previo, comenzó un análisis de la situación
con reuniones frecuentes, destinadas a que cada uno decidiera si realmente
estaba dispuesto a integrarse en un grupo empresario conjunto. Las prime-
ras informaciones brindadas, a cargo de Pablo e Isidro, buscaron definir las
posibilidades de la empresa, como así también las necesidades que cada
candidato a socio necesitaba cubrir con el producido de “Don Isidro”.
Después de pagar los gastos sucesorios, asegurar el retiro de la madre y
considerar las necesidades crecientes de la familia, los cálculos daban un
margen muy ajustado para cubrir los estudios de Carlos y Mariela. Pablo e
Isidro podrían cobrar sus sueldos, pero no la bonificación, que propusieron
transformar en un crédito a dos años de plazo.
El capital a integrar por Pablo para incorporarse a la empresa en igual-
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dad de condiciones provino de la venta de una casa que había recibido del
padre y de un crédito tomado por la empresa de cuyo pago se hizo cargo.
Así las cosas, el planteo previo no era demasiado simple, pero con un
buen asesoramiento pudo ponerse en claro y empezar a organizar “Don
Isidro” como empresa familiar.
La madre sería la presidenta de la sociedad anónima, con Pablo Ferri
e Isidro Malán como integrantes del directorio y responsables de la adminis-
tración y gestión de la misma.
Pablo creyó fundamental la buena comunicación, instrumentada en
reuniones periódicas. En los primeros encuentros, para los cuales viajaron
expresamente los hermanos que estaban estudiando, se contó con un com-
pleto informe sobre los valores de la tierra y el capital de explotación. Tam-
bién se planteó cómo y cuál sería el aporte de Pablo a la sociedad anónima y

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 81

en qué plazo consideraba posible integrar la totalidad. Del mismo modo,


hubo un exhaustivo informe sobre las deudas a afrontar en el corto y mediano
plazo, incluidos los trámites sucesorios, la formación de la nueva sociedad y
la tasación de los bienes incorporados.
Las dos reuniones siguientes se destinaron al plan productivo inmedia-
to y a una proyección para el mediano plazo, complementándose con un
presupuesto financiero muy detallado. Dichos instrumentos sirvieron para
que todos tomaran idea de los recursos con que podrían contar a partir de la
nueva situación. Fueron también la base para que cada uno pudiera armar
sin sorpresas un proyecto de vida distinto del que venía protagonizando,
dado que sería más ajustado económicamente.
Descartada la división y avanzada la idea del emprendimiento conjun-
to, consideraron prudente determinar un lapso de prueba. Después de bara-
jar distintas posibilidades se fijó en cinco años, teniendo en cuenta que por
entonces los hermanos menores habrían finalizado sus carreras, Isidro esta-
ría casado y posiblemente Pablo debería cambiar su lugar de residencia por
los estudios de sus chicos. El proyecto prevé la utilización de la casa principal
por la madre, junto con sus hijos solteros, incluido Isidro. En cuanto a Pablo,
vive en un pueblo cercano del que es oriunda su mujer. De todos modos, como
la casa de “Don Isidro” es amplia, tiene asignada la comodidad necesaria.
Otro punto que la familia considera muy importante es el crecimiento
del negocio. Si bien están convencidos de que no será fácil instrumentarlo,
debido a las necesidades familiares que es preciso cubrir con el producido de
la empresa, se acordó buscar alternativas, cuyo punto de partida será una
mayor eficiencia productiva y empresaria. En cada reunión se destinará una
hora a imaginar cómo avanzar en tal sentido.
En principio, el aporte de capital realizado por Pablo Ferri sirvió para
mejorar la producción ganadera, incorporando pasturas adecuadas para
manejo intensivo diario y se consiguió así una mejor terminación de las
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tropas que van al mercado. Ello permite además aumentar la carga por hec-
tárea y, en consecuencia, conseguir más kilos al año...

¿Qué pasará cuando se cumplan los cinco años fijados como primer plazo?
Podemos suponer que, si se cumplió lo proyectado, el grupo deseará
continuar unido. Veamos en qué basamos nuestra opinión:
Antes de decidir continuar juntos, la madre y los cuatro hermanos tuvie-
ron oportunidad de conocer qué podían esperar y qué era necesario resignar.
Del mismo modo supieron cuál sería la situación si “Don Isidro” se dividía...
Se partió de una muy buena relación personal y de conjunto, basada en
el afecto pero apoyada en la realidad y el sentido empresario, como lo de-
mostró la incorporación del medio hermano no heredero como socio efectivo
de la empresa.

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Hasta que falleció su dueño, “Don Isidro” era unipersonal. Si bien ya


estaban incorporados dos hijos al manejo productivo, las decisiones empresa-
rias dependían de don Sergio Malán y no de aquellos. En el emprendimiento
actual la situación es diferente, pues pese a que la conducción productiva
sigue en las mismas manos, hay varios socios que deben tomar decisiones;
pero al estar debidamente informados de la evolución del negocio, saben a
qué atenerse y cuál es su grado de responsabilidad.
La fijación de un plazo lógico para volver a considerar la relación de cada
socio con la empresa es importante. Dicho plazo permitirá verificar si una
buena relación personal, como la que han mantenido hasta ahora los cuatro
hermanos y la madre, puede trasmitirse a la vinculación empresaria. Al respec-
to vale advertir que en toda empresa –y mucho más si es del sector
agropecuario– aparecen problemas que pueden sacudir a los más seguros y
sacar de las casillas a los más pacíficos.
Por la forma de manejar el inicio de esta vinculación empresarial entre
los hermanos y la madre, parecen decididos a articular adecuadamente lo fami-
liar con lo empresario.
Otro hecho que abona nuestra suposición de continuidad es que no
tienen dificultad para consultar a personas ajenas a la empresa sobre aque-
llos temas que superan su capacidad para resolverlos. También es auspicioso
que desde el principio sintieran necesidad de crecer e implementaran pa-
sos prudentes como los descriptos. Aclaremos que, por otra parte, las posi-
bilidades para ello en una empresa mixta y mediana no se agotan en los
cambios concretados.
Si bien hemos encontrado en este ejemplo los aspectos positivos men-
cionados, queremos consignar algunos reparos:
En el relato sobre la transformación de “Don Isidro”, de empresa
unipersonal a familiar, no queda claro el reparto de roles entre los dos herma-
nos con cargo en la empresa. Se supone que cada uno estará ubicado en su
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área de acción, pero actuando como equipo. Nada se prevé con relación a los
dos hermanos menores, en cuanto a sus posibilidades de vinculación con el
campo, más allá de su condición de estudiantes. Posiblemente no sea pru-
dente descartar que en determinado momento les interese desempeñar al-
gún rol en el manejo.
Otro aspecto a tener en cuenta es el que posterga el pago de la bonifi-
cación a Pablo e Isidro. El tema debería ser puesto muy en claro y por escrito.
Por último se plantea la duda de si podrá la madre actuar como presiden-
ta de una S.A. teniendo en cuenta que para tomar las decisiones implícitas en el
cargo son necesarios conocimientos muy diversos y precisos. Además, debería
quedar muy en claro que la responsabilidad ante la ley de quien asume esta
función es muy grande, carga que posiblemente le resulte excesiva.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 83

Articulación de proyectos individuales, familiares y empresarios

Este tema es complejo, pues permanentemente se entrecruzan la vida


familiar y las actividades empresarias. Gran parte de los productores rurales no
asumen la importancia de dicha realidad. Lo incluimos convencidas de que se
refiere a situaciones que resultan fundamentales al momento de pasar de una
empresa unipersonal a familiar.
En sociedades de este tipo, los proyectos individuales, familiares y em-
presariales deben armonizar. Téngase en cuenta que el mejor esquema pro-
ductivo sólo será exitoso si contempla las características de las personas
responsables de su ejecución y las articula adecuadamente con las necesidades
de la empresa. Trabajar de entrada en este aspecto evitará muchos problemas
y, si aparecen, ayudará a enfrentarlos con soluciones adecuadas a las demandas
del grupo familiar –empresario y a las de cada una de las personas involucradas
en el mismo, evitando arriesgar la empresa como organización productiva.
Todavía hoy, la identidad de las personas, de las familias y de las empre-
sas agropecuarias argentinas recibe la influencia de la actividad que desempe-
ñan. Tanto la familia como el medio condicionan la inclinación de las personas
hacia determinadas actividades.
Veamos algunas acciones y decisiones de los mayores que actúan a modo
de mensajes condicionantes de los actos y orientaciones de quienes integran la
generación siguiente e influirán al momento de decidir si continúan con la
empresa:

• determinar si es gratificante o sacrificado trabajar;


• señalar qué trabajos corresponden a los hombres, cuáles a las mujeres
y cuáles pueden no estar definidos;
• fijar qué aspectos familiares o individuales deben subordinarse a un
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proyecto laboral y cuáles no;


• establecer qué profesiones u ocupaciones brindan prestigio social,
seguridad, riqueza, gratificaciones y cuáles son arriesgadas,
desprestigiadas, frustrantes o agotadoras;
• determinar a partir de qué será posible ingresar al mundo del trabajo
(por capacitación, por parentesco, por relaciones sociales, etc.).

Estos conceptos se han ido trasmitiendo en la familia con actitudes y accio-


nes reiteradas y cotidianas muy simples, que casi nunca los padres perciben que
actúan a modo de mensajes o mandatos a los hijos. Sin embargo, es importante la
influencia que tiene todo ello en el futuro de los jóvenes y de la empresa familiar.
La actitud de una persona al finalizar la jornada laboral puede trasmitir
cansancio, alegría por lo logrado o queja por las dificultades que debió vencer

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en su actividad. Si reiteradamente son testigos de la misma actitud, los hijos


concluyen que la tarea es agotadora, gratificante o difícil según sea la conducta
más frecuente de sus padres.
La mencionada forma de trasmitir mensajes o pautas de comportamiento
también puede proyectarse a las actividades que desarrolla la empresa familiar.
Cuando la identidad de la empresa y de la familia pasa por la actividad
principal de la primera, se está tomando el todo por la parte. Si bien ello
permite que el entorno comprenda qué se puede esperar de dicha empresa,
también puede convertirse en un encierro que limita la posibilidad de innovar,
pues dejar de ser tamberos, criadores, cabañeros, invernadores o agricultores
es vivido por los integrantes de la empresa como si la familia cambiara el
apellido. Es un modo de trasmitir pautas no explícitas acerca de los márgenes
de cambio tolerables para la empresa.
La experiencia enseña que los niños aprenden naturalmente a amar el
campo cuando pasan momentos felices jugando, compartiendo las tareas agrí-
colas o viendo a los padres disfrutar de la vida en ese ámbito, gozando de lo
bueno y trabajando para mejorar la calidad de vida. Por el contrario, sentirán
rechazo si ven a sus padres insatisfechos por la vida que llevan, por las caracte-
rísticas del trabajo o por los sacrificios que deben realizar.
Dicha circunstancia en el agro determina que, a lo largo de la vida, se
vaya otorgando a los lugares y al trabajo un sentimiento positivo o negativo,
que a la larga se traduce en la voluntad de quedarse o de irse, lo cual eviden-
temente condiciona el futuro.
Cuando los padres sostienen abiertamente que han renunciado a casi
todo lo que pudieron ser o hacer por vivir en el campo, “sacrificándose por los
hijos”; pueden estar expulsándolos del medio o inculcándoles que someterse a
las limitaciones es la mejor manera de encarar la vida. En uno y otro caso las
consecuencias pueden ser negativas.
Si el vivir o trabajar en el campo está teñido de repetidas quejas por las
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condiciones de limitación ambiental, cultural, laboral o familiar, también trasmi-


ten un mensaje cuyo impacto puede implicar que los jóvenes busquen reali-
zarse fuera de ese ámbito.
En la medida en que los padres tengan un proyecto de vida personal y lo
cumplan les enseñarán a sus hijos que las oportunidades pueden buscarse y
crearse, que con trabajo se alcanzan las metas, que con capacitación mejora el
desempeño de la actividad que están realizando.
En principio, si los jóvenes no tienen un firme ejemplo de sus padres, no
habrán aprendido a reconocer su propio camino y a recorrerlo sin esperar que
las condiciones externas sean óptimas para empezar a sortear los obstáculos
que necesariamente aparecen. Tendrán muchas dificultades ya sea en el cam-
po o en la ciudad; tal vez se entreguen a ese destino, delegando en la genera-
ción siguiente el mandato de ser felices.

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En estas empresas, la estructura familiar y la empresaria se condicionan


recíprocamente. Por ejemplo, decidir cuál será el lugar de residencia se relacio-
na con las condiciones de trabajo de sus integrantes. Si no se elabora la situa-
ción adecuadamente surgirán dificultades en la familia –o tal vez en alguno de
sus integrantes–, en la empresa o en la misma organización de la tarea.
En algunos casos sucede que los requerimientos del trabajo obligan a un
matrimonio joven a vivir en la misma casa que la familia de origen de uno de los
cónyuges o en casas vecinas. Esta circunstancia puede generar perturbaciones,
no sólo en las dos familias sino también en la empresa. Los aspectos familiares
invaden los empresariales y viceversa. Por otra parte, si uno de los matrimonios
–por lo general, el joven– opta por no radicarse en el campo, y la distancia con
su lugar de residencia es considerable, deberá adaptar su vida familiar y la tarea
del responsable en el campo a frecuentes ausencias. La familia y la empresa
tendrán que estar bien preparadas para soportar sin problemas esa circunstancia.
Aunque pueda parecer nimio, la residencia en el campo de uno o más
responsables de una empresa familiar genera ventajas y problemas desde el
punto de vista de los dos sistemas.
Con relación a la empresa, nunca dejó de ser verdad aquello de que el “ojo
del amo engorda el ganado”. La cercanía de los responsables de un estableci-
miento facilita la solución de problemas en las emergencias y además ayuda a
aprovechar todas las oportunidades que se presenten. Con relación a las desven-
tajas para la empresa, mencionaremos solamente una que suele generar un sin-
número de problemas: “ser local” puede dar lugar a que se disponga de bienes –
como los vehículos del campo– para uso familiar ajeno a la producción, o que se
ocupe el personal de la empresa en tareas que no hacen a lo productivo, pero
que todos deben pagar. Esto distorsiona los roles y funciones de los empleados y
genera “gastos de estructura” exagerados y sin relación con los fines del estable-
cimiento. Desde ya que algunos de los costos mencionados son legítimos cuan-
do se conciben como compensaciones por otras limitaciones y carencias que el
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medio impone. Lo importante es evaluar perfectamente cada detalle, además de


comunicarlos a todos los socios con las correspondientes explicaciones.
Recordemos también que no es lo mismo vivir en el campo para al-
guien que prefiere el medio urbano que para quien se siente mejor en el
rural; ello es especialmente importante cuando en la familia no se puede
lograr un ajuste entre posibilidades y preferencias. Quienes conocemos algo
de la vida en el campo escuchamos repetidamente relatos de grandes
desencuentros por la dificultad que significa adaptarse al modo de vida que
representa. Con respecto a las ventajas personales que puede significar vivir
en el lugar de trabajo, parecerán muchas o pocas de acuerdo a las vivencias
y expectativas de cada uno. En el campo se puede estar muy bien si se
cuenta con estructuras adecuadas de vivienda, de transporte, asistencial y
social. Pero es sabido que estos requisitos no pueden cumplirse en muchas

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empresas de vastas regiones del país. La historia de cada protagonista hará


más dificultosa o más fácil la adaptación.
Otra circunstancia en que también la residencia en el campo suele trans-
formarse en complicada se da al llegar el momento de la iniciación escolar de
los hijos. Es preciso plantearse cómo se organizarán la familia y la empresa para
alcanzar lo mejor para todos. Si hay una escuela cercana al establecimiento que
responda a las expectativas familiares, sólo será necesario organizar el traslado
cotidiano. En estos casos no se verá afectada la empresa, a menos que quien
tome esa responsabilidad sea el empresario que deberá adecuar su trabajo a los
horarios escolares. De todos modos, establecida la rutina el problema puede
ser mínimo. Diferente será la cuestión cuando las escuelas de la zona no satis-
facen las expectativas familiares y se hace imprescindible cambiar el lugar de
residencia. El mayor o menor problema en este caso depende del tipo de
empresa y el cargo que el familiar ocupe en la misma. Algunas empresas
agropecuarias permiten, por su estructura y tamaño, que el responsable esté
alejado de ella sin perder eficiencia. De ser así la familia podrá residir en el
lugar elegido para la educación de los niños y el responsable transformar dedi-
cación exclusiva en parcial, delegando en otro colaborador –familiar o no– las
tareas que cubren lo cotidiano.
Para que esta solución sea funcional son necesarios sistemas de delega-
ción y comunicación confiables, y adoptar métodos de control apropiados. Será
importante adecuar la frecuencia y la oportunidad de los viajes, como así tam-
bién la utilización del tiempo.
Cuando la delegación recae en un familiar miembro de la empresa, pue-
den suscitarse las mismas dificultades de selección, conflictos de poder y nece-
sidad de recambio que los que surgen en un traspaso generacional o sucesión,
además de plantear, especialmente en quien se aleja, el interrogante sobre qué
pasará con su lugar en la empresa años más tarde, cuando ya las obligaciones
familiares hayan dejado de pesar sobre su disponibilidad de tiempo.
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En otras situaciones, por cumplir el empresario tareas ejecutivas además de


las directivas, por el tipo y tamaño de la empresa, o porque no es posible que se
lo sustituya en sus funciones, debe permanecer en el campo, mientras la familia se
aleja. En este caso la necesidad de continuidad de la empresa y las económicas del
empresario y su familia imponen la división temporaria del grupo familiar. Si ello se
produce, el frente de conflicto puede surgir en la familia pues, si no se elabora
adecuadamente la separación, el empresario puede ser reclamado insistentemen-
te por problemas domésticos. Estos llamados determinan que se produzca el aleja-
miento de la empresa con las previsibles consecuencias. También es frecuente
que quienes deben permanecer separados de sus familias sufran trastornos emo-
cionales o de salud que limitan sus posibilidades laborales.
Las dos mencionadas son algunas de las desventajas de residir en el
campo, que se acentúan de acuerdo a la escala de la empresa y el estrato social

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de los integrantes del grupo familiar.


Como dijimos antes, el condicionamiento de la actividad empresaria o
laboral y la vida familiar de cada protagonista debe analizarse muy bien cuando
se asignen los roles activos en la empresa que se inicia.
Repetidamente la influencia de la familia sobre la empresa se traduce en
una distribución de los roles de acuerdo a las jerarquías familiares, sin considerar
los requisitos de cada cargo ni efectuar una evaluación de las capacidades indivi-
duales. Este aspecto lo retomaremos al ocuparnos de la estructura organizacional.

Retiros, crecimiento, inversión

El siguiente relato presenta una situación típica en el devenir de las


empresas familiares que podrá introducir ciertos temas a tratar detalladamente
antes de iniciar una acción empresarial conjunta.

Al morir Hernán Guisarte, su mujer –Catalina– y sus hijos –Federico,


Gastón y Santiago– heredaron “La Sin Nombre”, un establecimiento de 800
hectáreas en las cercanías de Tres Arroyos. De entrada, tanto la madre como
los hijos –dos de los cuales habían trabajado junto al padre– asumieron que
repartir entre cuatro la propiedad generaría empresas que, al descender de
escala, serían escasamente rentables. La única que podría salvarse era la
fracción que le quedaría a la madre de más de 400 ha, si bien también
disminuiría mucho sus posibilidades. Seguir todos juntos con el campo les
pareció una decisión lógica y no demasiado complicada. En realidad no
tuvieron en cuenta una serie de pasos que, a ellos, poco acostumbrados a
cuestiones formales, se les hizo un mundo. En consecuencia intentaron en-
contrar un entendido en el tema “para hacer todo como es debido”. Primero
consultaron al ingeniero de la cooperativa, quien poco pudo aportarles; más
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o menos lo mismo les pasó con el abogado a cargo de la sucesión. Finalmen-


te, un amigo de Federico, integrante de una empresa familiar, les acercó
algunas pautas básicas para este tipo de organizaciones. “Insistió mucho en
la necesidad de dejar todo bien claro, algo que a todos nos pareció más bien
obvio pues, salvo Federico que trabajaba en Mar del Plata, tanto mamá como
Santiago y yo teníamos la administración de ‘La Sin Nombre’ en la palma de
la mano, así que solamente consultamos sobre la forma de armar la socie-
dad de hecho, como nos había aconsejado el banco para poder cambiar la
cuenta corriente y renovar un crédito que ya tenía nuestro padre, y segui-
mos como siempre”, relató Gastón.
“Se acabaron las consultas con especialistas, que sabrán lo aprendido
en la facultad pero conocen poco de la vida de todos los días. Si los chicos
quieren hacerlo que lo hagan, pero no me compliquen a mí, y mucho menos

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me hagan pagar honorarios...” decidió la madre.


La situación se complicó para los Guisarte cuando vendieron el trigo,
pues la madre consideró que ella podía cobrar todo y así lo hizo sin tener
en cuenta que la mitad pertenecía a los hijos. “Pero si ustedes ya cobran
por su trabajo en el campo y Federico gana bien con su empleo en Mar del
Plata; además, tengo intención de hacerles un buen obsequio en efectivo a
cada uno para febrero o marzo, como solía hacer papá”, fue el argumento
de la madre, que no entiende que ahora es tan sólo una socia más en la
empresa familiar. “Por favor, no busquemos cosas nuevas, y sigamos como
hasta ahora, que tan mal no nos fue...” dijo a Santiago, quien trataba de
explicarle que la situación era distinta y la remitió a la carta de intención
firmada por todos al decidir organizarse como empresa familiar. “Como les
tengo confianza, no le presté atención... cierto que dice algo sobre porcen-
tajes para retiros, reservas y unas cuantas cosas más, pero pensé que era
para el banco”.
Nuevamente fue Federico quien, por pedido de sus hermanos, buscó
alguien que explicara a la madre la verdadera situación. Algunas reuniones
con un experto en empresas familiares ordenaron la cuestión y, aunque el
consultor consideraba que el proceso estaba inconcluso, la familia sintió que
quedaba todo aclarado. Siguieron adelante bajo la denominación de “Suce-
sores de Juan Guisarte, Sociedad de Hecho”. Santiago y Gustavo continua-
ron con los roles que venían cumpliendo en vida del padre, cobrando un
sueldo mensual. Después de dejar las reservas necesarias para los gastos co-
rrientes de producción, amortizaciones y mejoras previstas, repartieron pro-
porcionalmente entre los cuatro el dinero restante.
“Me cuesta un poco entender todo pero, si ustedes lo dicen, así será,
siempre que me aseguren que no me faltará nada, como decía papá cuando
hablábamos del futuro... claro que no puedo dejar de sentirme un poco más
pobre, pero debe ser que Hernán siempre me dejó manejar el dinero y ahora
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no es tan así. Lo mejor será comprarme una casa en Necochea y que los chicos
trabajen tranquilos en el campo. Veremos cómo nos va con la próxima cose-
cha, en la que debí poner más plata que lo pensado pues a Santiago se le
ocurrió fertilizar el trigo, algo que nunca hizo su padre. No sé si lo que pueda
cobrar entre cereales y novillos alcanzará para la casa, pero si falta algo saca-
mos un crédito para cualquier cosa en el campo y lo aplicamos a la compra de
la casa, que me parece merezco después de vivir tantos años aquí. Por ahora
no les dije nada a los chicos, pero lo consulté con dos o tres amigas, también
viudas, que ya tienen experiencia de trabajar asociadas con los hijos... Siem-
pre me dicen que es una buena solución si una sabe mantenerse muy firme y
no afloja cuando los jóvenes quieren algo raro, como eso de fertilizar sobre lo
cual no me consultaron... veremos cómo me va”.
Faltan pocos meses para la cosecha y Catalina se entretiene en mirar

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posibles casas para comprar, tratando de que sus hijos no se enteren “para
no empezar ya a discutir”...

El comienzo de una empresa familiar tiene muchas veces una historia


parecida. Se pusieron en marcha sin haber logrado formar un grupo societario
coherente. No hay un conocimiento cabal, entre quienes integran la sociedad,
de las consecuencias de compartir la propiedad con otras personas. Ni la madre
ni los hijos comprenden que los proyectos individuales respecto a los retiros,
disponer de los ingresos de la venta del trigo, solicitar un crédito para comprar
una casa en Necochea o innovaciones productivas como fertilizar no pueden
implementarse sin más ni más; todos ellos se deben subordinar a un proyecto
común y compartido, pero esta familia no logró un intercambio efectivo que
permitiera conocer qué derechos tiene sobre la renta cada socio, trabaje o no
en la empresa. En esta etapa inicial, habrá que trabajar muy seriamente para
que todos los socios entiendan cuál es el nivel de autonomía que le correspon-
de a cada uno. Aceptar que la propiedad compartida obliga a tener en cuenta
a los demás es muy difícil para quienes no comprendieron las diferencias entre
el antes y el después; entre una empresa unipersonal y otra familiar. Catalina
no advierte que en lo comercial pasó a tener una relación más igualitaria con
los hijos-socios. Persiste en ella la convicción de que, por su jerarquía de madre,
debe poner límites a los hijos “que pretenden hacer cosas raras”. Está conven-
cida de que su criterio se debe imponer por encima del de los demás. Los hijos
trataron de ser claros, firmaron una carta de intención y la señora la interpretó
a su manera, tergiversando el sentido de la misma. Por su parte el hijo actuó
según su criterio productivo, sin considerar que, aun por cortesía, debía tener
en cuenta a su madre-socia. En situaciones como ésta, es necesario evaluar si
realmente se puede formar la sociedad o si aún no están dadas las condiciones
para ello. Aunque el relato describe cierta evolución positiva, sin duda falta
mucho para que todos se ubiquen adecuadamente en sus nuevos roles.
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Necesidad de equilibrio

Qué relación existe entre el resultado por producción, los retiros, el acti-
vo y el pasivo de la empresa, cómo actúan las modificaciones de estos factores
sobre su crecimiento, cómo puede medirse la influencia recíproca entre familia
y empresa son cuestiones esenciales antes de participar de una sociedad pro-
ductiva o comercial. La interrelación de elementos es tal, que cualquier modi-
ficación en uno cambia los demás, a veces negativamente y otras veces
mejorando alguno de ellos o todos simultáneamente. Como el impacto no se
percibe siempre de forma inmediata ni directa, a las personas que no tienen
conocimientos suficientes les resulta muy difícil comprender las consecuencias

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de la modificación de uno solo de los elementos.


En una empresa familiar se contraen deudas para mejorar la eficiencia de
la empresa o para implementar un cambio tecnológico, como así también para
efectuar un retiro extraordinario frente a una emergencia de alguno de los
socios. También puede destinarse a inversiones como adquirir más tierra, mejo-
rar el parque de maquinarias, etc. Debe quedar claro que independientemente
del origen y del sentido presente y futuro del proyecto empresario-familiar, los
intereses de la deuda condicionan la evolución de la empresa. Y en el caso
especial en que se originan en préstamos para retiros –ya sean de un socio o de
todos por igual– los integrantes de la empresa deberán tener conciencia de que
afectan negativamente a la empresa, restando capital operativo o reduciendo su
patrimonio. Si bien es importante conectarse con expectativas, vocación o moti-
vación, para poner en marcha un emprendimiento la objetividad es indispensa-
ble. Al momento de decidir los proyectos que implican endeudamiento es nece-
sario que se evalúen por medios idóneos las consecuencias de tal decisión. La
dinámica de esta interrelación hace que, cuando los retiros son mayores que el
resultado por producción, la empresa se achica; cuando los intereses de las deu-
das absorben el capital operativo, la empresa tiene problemas para producir,
afectándose el resultado y en consecuencia los retiros y/o el patrimonio. Por el
contrario, cuando los resultados por producción aumentan, pueden ser mayores
los retiros y/o crecer la empresa, según sea el destino de los ingresos. Sin una
comprensión cabal de la repercusión que cada decisión tendrá sobre el negocio
se corren riesgos enormes. La claridad acerca del interjuego que existe entre los
elementos tiene peso fundamental en el vínculo de cada socio con la empresa,
ya que favorece la adecuación de las expectativas individuales a la realidad,
haciendo posible de ese modo que perdure en el tiempo.
En la etapa inicial habrá que establecer el monto y el momento de hacer-
los efectivos. Son muy pocas las familias que esperan al fin del ejercicio para
retirar las ganancias de la empresa y administrar dichos fondos de modo que
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cubran sus necesidades. Lo habitual –pero no lo más adecuado– es que se


retire a cuenta de ganancias. Cuando las condiciones climáticas o económicas
son adversas y dichas ganancias no se producen, se comienza afectando la
capacidad de crecimiento y, si dicha situación persiste, termina afectando el
patrimonio y la escala.
El manejo de cada situación en las empresas familiares pasa tanto por
resguardarla como por preservar a los socios. Si bien el análisis previo y la
decisión a tomar suelen ser mucho menos rígidos que si se tratara de un grupo
formado sobre la base de aportes de capital, cuyo único objetivo es obtener el
mayor rédito posible; pensamos que, dada la necesidad de preservar la familia
y sus relaciones, es extremadamente importante dedicarle mucho tiempo a
aclarar las cosas con realismo. Ciertos sentimientos como el de “empobreci-
miento” o el “temor al futuro” de la madre de los Guisarte también requieren

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un diálogo esclarecedor. Aquí el interjuego entre lo familiar y lo empresario es


muy fuerte, ya que el pedido de que “no le falte nada” tiene origen familiar y no
empresario, y es la condición puesta por la madre para renunciar a participar de
ciertas decisiones en la empresa, o sea, pasar a ser un socio capitalista, dejando
a los hijos la administración. En definitiva se trata de una actitud que influye en
la redefinición de la sociedad.
También es preciso tener en cuenta que al modificarse una empresa por
pasaje de unipersonal a familiar, o por traspaso generacional, los replanteos pro-
ductivos son frecuentes y muchas veces incluyen proyectos de inversión. Será
necesario recordar que los mismos pueden afectar a las familias de diferente
modo y será necesario evaluar si ese impacto no tendrá efecto boomerang,
transformando en pedidos de división los planteos que exigen sacrificios fami-
liares excesivos. Lograr equilibrio entre lo familiar y lo empresario es una habi-
lidad que requiere entrenamiento en todos los socios o candidatos a serlo.
El ejemplo que consignamos a continuación, en que solamente los nom-
bres están cambiados, fue elegido por considerar que refleja los conceptos
expresados. Aclaramos que, si bien la salida elegida parece orientada a lo fami-
liar, cubre lo empresario de modo muy directo pese a su sencillez.

Comprensión y buenos recursos

Cuatro hermanos –tres mujeres y un varón– recibieron como herencia


materna 500 hectáreas en la zona de Balcarce. Todos están casados y, si
bien cada uno tiene su medio de vida básico, consideran que ese campo
podría ser un instrumento para mejorarlo. Terminados los trámites sucesorios,
se encontraron con que individualmente les correspondían 125 hectáreas; el
primer problema fue manejar la división, pues el campo no es uniforme y no
puede fraccionarse en partes iguales. Otro problema fue la casa y un modes-
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to casco, que valoriza el lote en que está. De todos modos, esa superficie y
muy poco capital para ponerla en funcionamiento aparecían más como un
problema que como una oportunidad brillante. Además, una de las herede-
ras necesitaba resolver urgentemente su problema de vivienda, por lo cual
propuso tomar una casa, que también era de la sucesión, por la parte del
campo que le correspondía.
La buena relación entre los hermanos los llevó a buscar una salida
mejor, a partir de estar decididos a continuar en el campo como sociedad
familiar: la hermana que tomaba la casa cedía sin cargo, por determinada
cantidad de años, su fracción en compensación por el valor que recibía. Al
cabo de ese lapso tendría la opción de entrar en la sociedad que integraban
los otros tres hermanos. El único compromiso que le pidieron fue no vender
esa fracción a terceros al cabo del lapso fijado, sino darles la oportunidad a

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ellos si aún subsistía la empresa familiar.


El segundo problema, muy serio, era la falta de capital para arrancar.
Buscaron solucionarlo –previa formalización de una sociedad de hecho– dan-
do parte de la tierra agrícola a porcentaje para papa y tratando de manejar lo
más eficientemente posible el stock ganadero que recibieron con el campo.
Una tercera decisión fue designar responsable del manejo productivo
al hermano, asumiendo las dos hermanas socias la parte contable y de trá-
mites administrativos. Determinaron que todas las tareas serían de tiempo
parcial durante los primeros dos años. Santiago, que era vendedor de un
semillero, usaría para esa tarea la camioneta del campo con el combustible a
su cargo, retirando en efectivo una suma equivalente al sueldo básico de
encargado; en cuanto a las otras socias, recibían una suma como viático,
fijada por acuerdo de los tres. La venta de algunos novillos alcanzó el primer
año para cubrir esos gastos y los intereses de un crédito bancario tomado
para pagar el costo de la sucesión.
Una buena cosecha de papa mejoró la situación al año siguiente ha-
ciendo posible que Santiago asumiera la administración a tiempo completo
con una asignación fija. Pudieron, además, cancelar el crédito tomado, del
cual también era responsable la hermana que estaba fuera de la sociedad.
Al cuarto año, los tres hermanos ya trabajaban todo el campo y a fin
de ejercicio esperaban hacer algún retiro. Acordaron destinar a ello el 40%
del resultado neto, dejando el resto para capitalizar la empresa. Así pudieron
empezar con la compra de un tractor.
Se decidió dejar la casa y el casco en común estableciendo turnos para
el fin de semana, dejando abierta la posibilidad de que cualquiera de las
familias pudiera “ir de visita” en el turno que no le correspondiese, pero sin
ejercer propiedad. Hasta ahora –seis años– no se han presentado problemas
y sobre la base de esa buena convivencia se han programado mejoras como
construir una pequeña pileta, un quincho para asados y un dormitorio más.
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Hasta ahora Santiago y sus hermanas se han manejado sin problemas,


están saliendo de deudas y, en cierto modo, creciendo, pues pudieron comprar
herramientas y ampliar la agricultura afuera. Faltan dos años para que venza
el plazo en que la cuarta hermana tendrá opción de incorporarse a la empre-
sa, momento en que se determinará cuál fue el crecimiento del capital opera-
tivo y qué deberá integrar aquélla para entrar en el grupo familiar-empresario.

Lo interesante de este ejemplo es la manera en que los hermanos pudie-


ron articular las necesidades individuales de uno de ellos con los intereses
comunes. En las soluciones planteadas se evidencia la voluntad del grupo de
mantener la unión, pero a la vez se cuida no sacrificar a unos en favor de otros.
Así, los acuerdos, que tienen por meta mantenerse juntos, implican el recono-
cimiento económico. Evaluar el crecimiento de la empresa, al momento de
reincorporar a la hermana que quedó parcialmente afuera, es una decisión
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acertada
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su esfuerzo, y a la que se incorpora, retribuir en su justa medida a sus hermanos
EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 93

CAPÍTULO II

CONVIVENCIA DE FAMILIARES EN LA EMPRESA

E s uno de los grandes temas en las empresas familiares. La


interrelación entre los dos sistemas, integrados en estos emprendimientos,
puede condicionar muchas decisiones.
Ante la alternativa de trabajar juntos comercialmente, un error que suele
cometerse es dar por sentado que, por el simple hecho de ser parientes, no se
presentarán problemas de convivencia. Paralelamente se maneja la idea de
que, si aparecen inconvenientes, será mucho más fácil alcanzar acuerdos. Sin
embargo, con frecuencia al mezclarse intereses y sentimientos, cualquier pro-
blema puede resultar complicado.
Téngase en cuenta que cada integrante del grupo familiar empresario
tiene determinado perfil, cuyos rasgos han tomado forma a lo largo del tiempo.
Además, los vínculos familiares y la convivencia van fijando en el grupo este-
reotipos que orientan tanto la conducta como el pensamiento de los protago-
nistas. Se conforma un sistema de creencias condicionantes de la interpretación
de la realidad. Así es cómo la relación familiar incide directamente sobre el
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desempeño de sus integrantes dentro de la empresa. Por este motivo intenta-


remos mostrar los procesos de cada etapa por la que atraviesa la familia y su
impacto posible en el sistema empresa.
Mientras la familia se maneja con sentimientos, emociones, tradiciones,
acercamientos y diferencias, una empresa –cualquiera sea su tipo– necesita
una planificación racional, un proyecto bien definido, y objetivos claros desde
el punto de vista de los resultados a obtener. En consecuencia, su organización
debe estructurarse en función de ello.

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94 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Distintos vínculos familiares

Las relaciones familiares complementarias implican diferente nivel jerár-


quico. Definidas fundamentalmente por la pertenencia a distintas generacio-
nes, atraviesan naturalmente por varias etapas:
Relación de dependencia absoluta del hijo hacia sus padres: son
los primeros años de vida. Las funciones primordiales en esta etapa pasan por
la protección y cuidado físico y afectivo de parte de los mayores y por la
integración social.
Dependencia-independencia: corresponde a la adolescencia. La ta-
rea que enfrentan los adultos es aceptar la creciente autonomía de los menores
y, a la vez, delimitar con claridad las áreas de dependencia e independencia.
Los menores, por su parte, irán haciéndose cargo de posibilidades crecientes y
también de las responsabilidades que ello significa.
Relaciones entre adultos de distintas generaciones: la tarea más
importante es lograr acuerdos en los que se respete la autonomía de las perso-
nas; ello significa mantener el afecto sin la dependencia emocional.
Responsabilidad con respecto a la generación mayor: se da cuan-
do los más jóvenes deben hacerse cargo de satisfacer las necesidades de los
mayores, invirtiéndose las relaciones de dependencia.
Las etapas descriptas pueden evolucionar normalmente en el tiempo o
detenerse en cualquiera de ellas. Sortear cada una implica un constante reco-
nocimiento de las transformaciones y del lugar de los protagonistas dentro del
conjunto.

Padres e hijos en la empresa


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En estas empresas cobra mucha importancia la relación entre sus inte-


grantes, especialmente cuando interviene más de una generación. A tal punto
puede ser definitoria la vinculación mutua que condiciona el futuro del
emprendimiento económico y el de la familia.
En los establecimientos chicos y medianos la colaboración de los hijos
suele comenzar muy temprano; su tiempo es repartido entre la asistencia a la
escuela y el cumplimiento de tareas adecuadas a su edad. En esta etapa los
conflictos son menores y la intervención de los padres alcanza para resolverlos.
El paso de los años significa el pasaje de los jóvenes hacia la adultez y
la independencia. Marca el momento en que comienza a desarrollarse una
actitud de adhesión o rechazo a la forma de vida adoptada por los mayores,
lo cual tangencialmente influye en la relación con el emprendimiento del
que son parte.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 95

Con frecuencia, en ese momento los hijos comienzan a responsabilizarse


de la marcha de la empresa. Entonces es preciso poner especial cuidado en
definir con claridad la relación laboral a establecer, a fin de evitar confusiones
entre ambos sistemas y los consiguientes inconvenientes.
Entre padres e hijos juegan situaciones jerárquicas que en muchos casos
pasan de la familia a la empresa. A esto se agrega la brecha generacional, que
implica formación y capacitación totalmente diferentes entre unos y otros. Los
padres tienen experiencia empresarial y productiva; los hijos suelen no tener-
la, pero quizá posean conocimientos tecnológicos mucho mejor adaptados a la
realidad de la empresa actual. Suele darse que cierta actitud de omnipotencia
de los jóvenes, choque con la postura de quien dedicó su vida al campo y está
convencido de las bondades del sistema productivo o administrativo utilizado.
Los padres que fundaron una empresa, o mantuvieron la que recibieron,
generalmente desean que sus hijos, primero los ayuden y más tarde los suce-
dan. En pos de esta meta tratarán de enseñarles a consensuar un proyecto
empresario-familiar, a lograr acuerdos y respetarlos, a establecer normas, a
manejar el disenso y a diferenciar los negocios de los afectos. Por otra parte, de
ellos dependerá en gran medida alcanzar el clima empresario generador de
una convivencia armónica para asegurar el pasaje planificado a la generación
siguiente. El desafío para los jóvenes es mantener la identidad de la empresa
sin perder la propia. Podrán estar totalmente convencidos de que sus aportes
son innovadores y progresistas, pero deberán entender que las diferencias con
los mayores se superarán a partir del análisis conjunto.
La contraparte de la situación descripta suele darse cuando los hijos de
padres exitosos intentan copiar ciegamente el modelo que tienen ante sí o,
por el contrario, se inhiben pensando en su falta de mérito para alcanzarlo.
También en estos casos el análisis en común, orientado especialmente a que el
joven pueda evaluarse a sí mismo utilizando parámetros objetivos, es una prác-
tica positiva para fortalecer su autoestima y brindarle la seguridad necesaria
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para participar, reconociendo el justo valor de su aporte personal.


La experiencia indica que no es tarea fácil para el padre o la madre
asignar roles y funciones o decidir sobre la distribución del patrimonio entre
los hijos. Lo importante es tratar de hacerlo teniendo en cuenta el proyecto
personal, expectativas y capacidad de cada uno, como así los recursos que
posibiliten el mantenimiento de la empresa familiar como bien común. Es un
compromiso muy grande pero, si se lo asume en forma adecuada, se evitan
muchas dificultades.
Uno de los grandes errores de algunos padres es confundir relaciones
afectivas con las de dominio o control. En consecuencia, aprueban a sus hijos
solamente si cumplen sus deseos. Otra falla frecuente es sobreprotegerlos,
pues nunca se los considera suficientemente maduros para asumir responsabi-
lidades. Suelen ser padres que, por distintos motivos, necesitan hijos que no se

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96 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

separen totalmente de ellos. Ambos tipos de relación perturban las actitudes


autónomas de los jóvenes. Cuando esta situación no es asumida por las dos
partes, resulta difícil encontrar el camino de esclarecimiento preciso para ob-
viar problemas.
Independizarse de las figuras parentales fuera del ámbito familiar pero a la
vez depender de las mismas dentro de la empresa exige una clara delimitación
de los ámbitos. Sin duda es un esfuerzo adicional para las dos generaciones.
Una vez que el joven se afirme en el desempeño laboral y haya conso-
lidado su autonomía, se habrá superado uno de los momentos de mayor riesgo
para las relaciones laborales-familiares.
Es necesario recordar que la buena vinculación personal entre padres e
hijos no garantiza entendimiento en lo laboral. Merecen un comentario situa-
ciones que se repiten: hijos que tienen relaciones tirantes con sus progenitores
y al iniciar la actividad en la empresa cambian radicalmente. En el nivel racional
de la vinculación de trabajo pueden entenderse mejor que en el afectivo fami-
liar. Por lo tanto, darse la oportunidad de colaborar a prueba permitirá evaluar la
situación desde una experiencia compartida y real.
Tener idea de si en los hijos hay vocación de continuidad puede deter-
minar el futuro de la empresa; exige del empresario a cargo prever los pasos a
dar para hacer realidad el proyecto. Si los hijos deciden continuarlo, es im-
portante ir armando una organización que les permita, llegado el momento,
ocupar los roles para los cuales se prepararon. Ya señalamos la importancia
de diferenciar el sistema empresario del familiar, para que la inserción en el
primero no perturbe la separación respecto del segundo, y alcanzar así una
incorporación genuina.
Así, la inclusión en la empresa conviene preverla con suficiente anticipa-
ción, pues no es fácil armonizar las expectativas individuales con las posibilida-
des del negocio, especialmente en cuanto a tipo de trabajo, nivel de remune-
raciones y posibilidades de progreso, tanto en la estructura existente como en
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la futura.
Con respecto a los hijos, ellos se alejarán o quedarán en el campo de la
familia según tengan o no un proyecto acorde con el mismo en lo laboral, en lo
afectivo y en cuanto a las expectativas económicas. De su vocación empresa-
ria dependerá si finalmente relevan a sus padres integrando el nivel societario.
Al considerar el ingreso de un hijo a funciones activas en la empresa,
debe definirse en qué nivel jerárquico lo hace y cuáles serán sus funciones
específicas –de quién dependerá, cuál será el sistema de comunicación básico
de y hacia las otras áreas, cómo será la retribución que reciba por su trabajo,
cuál su dedicación–. También resulta fundamental dejar muy claro hasta dónde
llega su responsabilidad en el cargo, su autonomía y sus limitaciones.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 97

Abuelos y nietos en la empresa

En las empresas familiares agropecuarias la relación abuelo-nieto suele


ser importante. Con frecuencia en el sector rural conviven activamente tres
generaciones. Los abuelos pueden ser sumamente útiles para balancear las
diferencias entre sus hijos y sus nietos pues ya poseen experiencia en el ma-
nejo de ese tipo de conflictos y, además, un poder real derivado de su vínculo
familiar y con la empresa.
En el campo es frecuente que los abuelos conserven una relación patri-
monial fuerte –generalmente son los dueños de la tierra–, los hijos un lugar de
poder y conducción, y los nietos alguna participación ejecutiva. De tal modo
estos abuelos conservan dentro de la empresa un poder auténtico sobre hijos y
nietos, algo que dentro de la familia ya no tienen por la independencia lógica
que marca el paso del tiempo.
Esta influencia resulta positiva cuando se traduce en un diálogo construc-
tivo de mediación intergeneracional.
Sin embargo, en muchos casos la presencia del mayor ejerce un efecto
negativo. Esto sucede si rigen normas –implícitas o explícitas– que no podrán
dejar de cumplirse. También son negativas si generan conflictos respecto a la
autoridad de los padres, quienes temen o padecen la intromisión de los abue-
los en la educación de sus hijos. Igualmente sucede cuando el afecto, el respe-
to o el temor hacen que los más jóvenes desistan de luchar por aquello que
creen adecuado. Así, puede provocar que la empresa se deteriore y, aun cuan-
do tengan la aprobación explícita para algún emprendimiento, se autolimiten,
porque sienten que podrían perjudicar a los mayores. La prudencia basada en la
experiencia resulta valiosa; si se transforma en temor irracional al cambio, termi-
na por restar competitividad y eficiencia demorando los cambios necesarios.
Otra situación a evitar es que padre y abuelo involucren al nieto en sus
conflictos de relación, intentando transformarlo cada uno en aliado. Al estudiar
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la evolución de las familias se reitera el hecho de que los conflictos no resueltos


y las expectativas no satisfechas entre la primera y segunda generación pue-
den provocar en la tercera muchos problemas difíciles de resolver.
Muchos abuelos son fundadores de la empresa y tienen una identifica-
ción muy fuerte con la misma. Por ello resultan muy buenos transmisores de la
cultura empresaria, sus tradiciones, su historia y sus valores. En ocasiones, son
figuras míticas que forman parte de la vida emocional de los nietos. Es más,
éstos pueden no haberlos conocido pero el recuerdo familiar llega a transfor-
marlos en mito.
Es interesante destacar que cuando hay varios grupos de hermanos que
son primos entre sí, al tener los abuelos el mismo vínculo con cada integrante
de la tercera generación, ocupan un lugar de neutralidad e imparcialidad de
gran valor para dar apoyo al grupo de los más jóvenes en la empresa.

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Si el pasaje de la máxima autoridad se da de abuelos a nietos, es necesa-


rio enfatizar la diferenciación familia-empresa. Cada vez resulta más frecuente
el salto generacional en la conducción del negocio, por la escasa diferencia
cronológica entre los protagonistas. Aun cuando la generación salteada desem-
peñe funciones jerárquicas importantes, no tiene posibilidad de asumir la máxi-
ma autoridad. Por otra parte, suele darse que los hijos/padres, o sea la gene-
ración intermedia, se encuentren fuera de la empresa en profesiones afines
al campo o no. Estas situaciones requieren un buen trabajo de reflexión y
análisis para que unos puedan elaborar expectativas no cumplidas, y los más
jóvenes los sentimientos de culpa o triunfo en relación con sus padres. Ade-
más, en algún momento será la generación intermedia la que asuma la pro-
piedad de la empresa, produciéndose un salto generacional en la producción
o en la administración, quedando como socios capitalistas. Si los sentimientos
adversos perduran en ellos, es posible que desde esa posición influyan nega-
tivamente en la empresa.
De todos modos, lo corriente puede ser que los abuelos sean propieta-
rios, los padres administradores y que los hijos/nietos estén a cargo de tareas
productivas. Lógicamente los intereses de cada generación suelen ser diferen-
tes: los jóvenes buscan el crecimiento, los padres afianzar y consolidar la em-
presa, mientras los abuelos con tener una renta se dan por conformes. En
cuanto a los niveles de riesgo que están dispuestos a asumir en relación a la
empresa son inversamente proporcionales a la edad. Sin embargo, en las em-
presas familiares muchas veces los afectos invierten estas motivaciones
generacionales. En dichas situaciones es posible implementar diferentes pro-
puestas que contemplen este espectro tan diverso de expectativas. No es
necesario que una generación se imponga sobre las otras, sino plantear pro-
yectos que den seguridad a los mayores, mientras los más jóvenes se arriesgan
intentando crecer.
Por otra parte, importa prever, como fuente de conflicto, las diferencias
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cronológicas: padres/hijos, tíos/sobrinos, y aun hermanos de edades muy dife-


rentes suelen tener una visión muy distinta del presente y del futuro. No es lo
mismo planear determinada actividad –que incluye cambios de actitud y de
manejo empresario– cuando el emprendimiento es unigeneracional –hermanos,
primos, incluso cónyuges– que cuando se comparten intereses entre represen-
tantes de por lo menos dos generaciones. Si bien no tenemos un estudio esta-
dístico, la experiencia permite afirmar que las primeras son más innovadoras y
tienden a asumir más riesgos y las multige-neracionales son más conservadoras
en todo sentido.
En el caso de empresas entre pares –siempre que el espectro de edades
no sea demasiado amplio–, los proyectos a futuro, así como las expectativas,
tienen más posibilidades de coincidir, pues los integrantes de una misma gene-
ración suelen tener una forma similar de ver la vida, el negocio y el futuro,

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 99

circunstancia que ayuda a acercar opiniones disímiles. También permitirá


instrumentar con la fluidez adecuada los proyectos de evolución y creci-
miento para el mediano y largo plazo. Por el contrario, en las empresas
multigeneracionales las diferencias de expectativas y demandas concretas y
los criterios distintos entre los mayores y los jóvenes agregan complejidad a
cualquier proyecto.
Veamos más sobre las sociedades entre pares. Las relaciones entre cón-
yuges, entre hermanos y entre primos se distinguen porque dentro de la jerar-
quía empresario-familiar ocupan lugares con igual poder.
Esta característica no significa que sean “iguales”. Las diferencias se dan a
través de factores muy variados, comenzando por la identidad de cada uno.
Algo que también influye en ello es la “historia familiar”. Se trata de algo que
puede cubrir un espectro sumamente amplio. No es lo mismo la vinculación
con el hermano menor que con el mayor; con aquel que eligió alejarse que con
el que se mantuvo junto a los padres; con la hermana millonaria que con la que
decidió irse a París a estudiar pintura o la que se casó con un mecánico y vive
en el pueblo. En un funcionamiento familiar flexible estas diferencias son res-
petadas y las relaciones buscan la complementación, prevaleciendo actitudes
y conductas de cooperación y de alianza.
Si las diferencias personales no son reconocidas y respetadas en pos de
un funcionamiento armónico de las relaciones familiares, surgen luchas por el
poder que se traducen en interminables situaciones de rivalidad entre herma-
nos, desacuerdos entre cónyuges, peleas entre primos, etc.
Como señalamos, las actitudes de cada integrante de la empresa pueden
determinarse a partir del lugar ocupado dentro de la familia y de las expectati-
vas mutuas. De todos modos, no hay reglas fijas, puesto que ser el hermano
mayor en una familia puede resultar muy diferente a serlo en otra.
Las discrepancias entre la función que se cumple y la que los demás
esperan de su par suelen originar malentendidos y recriminaciones que serán
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más persistentes cuánto más rígidos sean los modelos familiares.


Un buen manejo de la relación entre socios parientes debe tener como eje
la transparencia. La fluidez en las relaciones necesita ideas claras, límites precisos y
acuerdos mutuos. Los secretos o la información retaceada o superficial actúan como
perturbadores de la comunicación y, en consecuencia, de los comportamientos.

Marido y mujer

Podría definirse la relación conyugal como unión entre un hombre y una


mujer que pactan una alianza integrando una sociedad con un proyecto fami-
liar. Se unen para cuidarse y acompañarse en lo afectivo, atender las necesidades
materiales del grupo familiar y educar a los hijos.

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100 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Esta relación, si aspira a un funcionamiento armonioso, requiere la diferen-


ciación de roles. Las pautas de conducta surgen de los modelos culturales predo-
minantes en la sociedad pero, fundamentalmente, deben basarse en el acuerdo
mutuo. Las expectativas que cada uno lleva al matrimonio suelen ser condiciona-
das por el entorno social y familiar de origen. Cuando ellas difieren pueden surgir
entre los cónyuges conflictos por imponer cada uno sus modelos previos.
En los intentos por complementarse en su funcionamiento cotidiano, los
matrimonios pueden adoptar diferentes estilos, jugando roles fijos difíciles de
ser cambiados: el cuidador y el cuidado, el emprendedor y el temeroso, quien
sale al mundo externo y quien se circunscribe al ámbito hogareño; o bien, ser
flexibles y alternarse en el desempeño de ciertos aspectos de la relación.
En cuanto socios, marido y mujer deberían tener una relación simétrica
dentro de la empresa cuando se dé una participación patrimonial pareja y
desempeñen funciones similares. A pesar de esta realidad, en el medio
agropecuario argentino no siempre los cónyuges se muestran seguros de tener
igual jerarquía o poder dentro de la empresa. Lo más corriente está dado por
matrimonios cuyos miembros realizaron diferentes aportes patrimoniales, pero
su lugar jerárquico real en el negocio casi nunca coincide con el que le corres-
pondería formalmente de acuerdo a ello. También es necesario destacar que la
tradición confiere al marido la responsabilidad de administrar los bienes conyu-
gales, con lo cual la sociedad lo ubicó en una jerarquía superior respecto de la
mujer. Esta realidad se originó en la modalidad latina que asignaba a la mujer
una posición de subordinación en relación con los varones, primero con el
marido y luego con los hijos. Afortunadamente esta actitud tiende a modificarse,
tanto respecto a la imposición masculina como al sometimiento de la mujer.
Hasta ahora la experiencia nos muestra que, en las empresas constituidas
por marido y mujer, los conflictos más frecuentes se originan al trasladar la rela-
ción familiar a la empresa, sin diferenciar los ámbitos, homologando las jerarquías
conyugales a las acciones empresarias. Del mismo modo, es inconveniente la
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delegación masiva de responsabilidades de un socio/cónyuge al otro, así como


puede serlo también la toma indebida del poder absoluto por alguno de ellos.
Otro factor negativo es no asumir las diferencias de capacitación de cada uno.
En oportunidades, la mujer decide su inclusión en la empresa, pues ve
muy limitadas sus posibilidades de desarrollar actividades independientes o
nuevas dentro del contexto en que se mueve. No asume que para que resulte
satisfactoria a nivel personal y sea funcional para la empresa, dicha participa-
ción necesita una base genuina.
Cuando una madre no elabora adecuadamente el crecimiento y la sepa-
ración de sus hijos y se encuentra viviendo en el campo, puede que intente
participar en las tareas empresarias como una forma de acercarse a su esposo.
Pero posiblemente esta elección no coincida con una auténtica vocación labo-
ral o con la capacidad necesaria para la función que busca cumplir.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 101

Los hermanos en la familia empresaria

Los hermanos tienen una relación simétrica, con la particularidad de que


no se eligen como sucede con los cónyuges; el vínculo es simplemente por
consanguinidad. Las diferencias pueden darse por el orden de nacimiento, las
expectativas de los padres respecto a cada hijo, la relación fraterna, el sexo. A
raíz de ello suelen aparecer subsistemas, tales como los hermanos mayores y
los menores; las mujeres; los varones; los que prefieren las tareas productivas y
los que se inclinan por la administración; los estudiosos y los que no lo son, etc.
Los modos de relación predominantes entre los hermanos pueden ser de
alianza y cooperación o de competencia y rivalidad. Esto suele fluctuar y
modificarse a medida que se avanza en la edad. Como en cualquier relación
humana, los estereotipos la empobrecen. Así, la excesiva rivalidad impide la
cooperación, pero si ésta resulta exagerada anula las diferencias, generando
empobrecimiento y falta de creatividad.
Dentro del grupo fraterno el manejo del liderazgo familiar puede ser
permanente o variar según las necesidades. Es posible que diferencias tales
como el sexo o la edad generen desigualdades, determinando el predominio
de unos sobre otros en ciertos aspectos familiares y empresarios. De todos
modos, algo que favorece una buena relación entre hermanos es haber com-
partido educación y valores familiares homogéneos.
Una empresa entre hermanos suele estar condicionada por los padres.
No quieren desarmar un establecimiento rural que formaron o heredaron; a ello
se agrega, en la mayoría de los casos, el deseo de que asociados
empresarialmente los hijos alcancen un buen destino de trabajo o un respaldo
económico. También suelen buscar proporcionarles un vínculo de unión extra.
Durante varias generaciones en el campo argentino, los establecimien-
tos fueron divididos entre hermanos, para alcanzar independencia –“así nadie
me da órdenes”– o para no arriesgar la buena relación familiar. A partir de
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mediados del siglo XX, la situación varió y hoy es frecuente que los predios no
soporten una nueva división. Como consecuencia de esa realidad se está dan-
do un paulatino aumento de la asociación empresaria entre hermanos.
Como dijimos, el comportamiento de los hermanos que ocupan cargos
dentro de la empresa recibe influencia del ámbito familiar compartido en la
infancia. Cada uno tiene su propia experiencia de relación con quienes son sus
socios o comparten responsabilidades dentro de una empresa que les pertene-
ce, o les pertenecerá en el futuro. Aun cuando ocupen cargos jerárquicos dis-
tintos, como directivos, ejecutivos o colaboradores, se mantiene la simetría
familiar que puede actualizar la rivalidad de la niñez o generarla en un nuevo
ámbito. En la empresa se dejarán de lado los factores utilizados en la familia
para establecer el orden jerárquico. Las posiciones se fijarán por la capacidad de
cada uno para cumplir con los requisitos que marque el cargo a desempeñar,

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102 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

será importante esforzarse para no replicar automáticamente en la empresa


aspectos de la relación fraterna tales como liderazgos o dependencias sin ana-
lizar su conveniencia.
Ayudará a superar dificultades la toma de conciencia de la situación. En
ello pueden colaborar los demás integrantes del grupo, desde el doble papel
de familiar y socio. Diferenciar la familia de la empresa y pasar de la rivalidad a
la complementación son factores claves para el éxito. Las soluciones habrán de
buscarse por diferentes caminos. Detenerse a formular objetivos comunes, re-
conocer las diferencias para aplicar las mejores capacidades al servicio de las
metas fijadas son acciones que ayudan a destrabar relaciones de rivalidad. La
idea es tratar de identificar qué es lo mejor que puede aportar cada uno, a
partir de una alianza productiva, evitando actitudes protagónicas individuales
que son fuente de conflicto.
Una sociedad entre hermanos implica tener muy en cuenta aspectos
que deben analizarse cuidadosamente. Así, se estipularán reglas de funciona-
miento diferentes a las utilizadas en la empresa originaria, sobre todo si era
unipersonal. Con mayor o menor intensidad, la competencia fraterna podrá
darse a pesar de la igualdad de condiciones patrimoniales.
Es preciso seguir un camino correcto para consensuar un proyecto em-
presario que fortalezca el deseo de estar asociados. Aun así, muchas fallas de
organización, tales como mala asignación de tareas y roles, pueden provocar
discusiones serias. Un gran riesgo resulta lo emocional dominando lo racional,
pues impide hacer una adecuada distribución de funciones. Lo prudente es
diferenciar el nivel afectivo del racional y buscar la solución de los conflictos en
el plano correcto.
Las empresas entre hermanos pueden adoptar diferentes formas de orga-
nización. De acuerdo a cómo esté distribuido el liderazgo, será compartido o
individual. Si es compartido, llevará a que los hermanos, como grupo, dirijan la
empresa. Esta modalidad exige metas y objetivos claros y consensuados; una
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muy buena coordinación de responsabilidades, saber tolerar el disenso y contro-


lar las actitudes individualistas. En cuanto al liderazgo individual, puede ser fijo o
rotativo, dependiendo tanto de la escala como de la capacidad y disponibilidad
de tiempo de quien asume la responsabilidad máxima. Esta forma de conducción
requiere que quien ejerza el liderazgo tenga autoridad real sobre los otros.
En nuestro campo la modalidad más corriente es el liderazgo individual
fijo. El rotativo es poco frecuente, salvo en situaciones de reemplazos
temporarios. Éste exige una estructura empresaria muy firme y el cumplimien-
to estricto de las reglas con que se maneje. De otro modo es muy fácil caer en
lo anárquico. Este método puede ser un buen recurso para garantizar, a los
menores de un grupo grande de hermanos, el acceso a la dirección, pues
permite que todos participen, evitando que quienes por ser mayores ocupan
primero el cargo obstruyan el ingreso de los menores.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 103

Cualquiera sea el sistema de liderazgo aplicado, es prioritaria la coopera-


ción entre los socios. Importa tener previstos diferentes procedimientos para
resolver conflictos que surjan en el nivel directivo. Como dijimos, es preciso
asumir que en las sociedades entre hermanos habrá relaciones de rivalidad y
competencia manifiestas o encubiertas. El desafío es aprender a modificar
constructivamente tales actitudes.
Veamos algunos recursos que ayudarán a transformar una relación tensa
de rivalidad en complementación empresaria y familiar:

• Asignar los roles, teniendo en cuenta los requisitos del puesto y la


capacidad y preparación de quien lo ocupará.
• Desarrollar un código de conducta de los hermanos dentro de la em-
presa, integrado por reglas sencillas pero bien explícitas con relación
a la forma de abordar los temas empresarios por cada integrante del
grupo fraterno. Algunas normas: actuar priorizando las necesidades
de la empresa sobre las de los individuos, proponerse consensuar
siempre las decisiones, no juzgarse mutuamente y respetarse, no re-
tirar dinero del negocio excepto los honorarios, mantener informada
a la familia extensa, y comunicarse entre sí, reconocer abiertamente
las fortalezas de cada hermano, reconocer también las debilidades
propias y de los pares para ayudarse mutuamente.
• Dar la necesaria importancia al buen equilibrio entre tareas y retri-
buciones. En algunas empresas todos tienen igual sueldo. Esta mo-
dalidad funciona cuando son pocos, trabajan por consenso, tienen
idéntica participación en el capital y las tareas y responsabilidades
se reparten ecuánimemente. En estos casos el futuro de la empresa
depende de que el equipo funcione bien. Cuando se trata de una
familia numerosa e integrada por personas de diferentes grupos
familiares y edades, el enfoque adecuado es que los salarios respon-
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dan al mérito y al trabajo que realizan de acuerdo a valores de mer-


cado. En estas empresas se requieren jerarquías con diferentes ni-
veles de responsabilidad y retribuciones acordes con esa diferencia.
Dada la dispersión de la propiedad y la naturaleza profesional del
negocio, este método generalmente no ocasiona disenso. Algo im-
portante es determinar una política al respecto y hacerla pública y
explícita, cuidando no solamente el cuánto sino de modo muy es-
pecial el por qué de cada remuneración.
• Las posiciones separadas son un recurso que evita que un hermano
tenga que reportarse a otro hermano. Permite que cada uno pueda
desplegar sus habilidades diferenciado de los otros. Este recurso es
útil para que cada uno sepa qué significa para la empresa su participa-
ción; también lo es si aún no están superadas las rivalidades infantiles y

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104 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

si los requerimientos de la empresa exigen la incorporación de varios


hermanos.
· Finalmente es interesante decir que, además de la actividad empresaria,
es beneficioso compartir entre los hermanos y sus familias, momentos
de recreación y comunicación fluida, desligados del negocio.

Los primos

Como en el caso de los hermanos, esta relación se basa en la consangui-


nidad. Que los lazos afectivos sean más o menos intensos depende de la vincu-
lación existente entre los mayores.
El tipo de vínculo entre primos está condicionado en parte por el que
tuvieron sus padres en cuanto hermanos. Es frecuente trasladar a la generación
siguiente las rivalidades o las afinidades, los mandatos y las expectativas origi-
nadas en la anterior.
Importa tener en cuenta la influencia de los abuelos –por interacción con
ellos o por mandatos dejados a la familia– como condicionantes del comporta-
miento entre primos. Frecuentemente se da que nietos preferidos, con el
mismo nombre de los abuelos o parecidos a ellos, deben enfrentar dicha
circunstancia en su relación como primos.
Es probable que aparezcan antagonismos marcados a raíz de los distintos
modelos familiares. También la diferencia de edades suele dar lugar a
subsistemas, haciendo más compleja la vinculación. La relación entre primos
está más sujeta a elección que la fraternal, pues por lo general no hubo convi-
vencia forzada. Por este mismo motivo, los valores y costumbres son más
heterogéneos que entre hermanos.
Desde el sistema empresario la necesidad de mantener la escala en pro-
cura de empresas viables es, en la actualidad, el incentivo más importante para
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asociarse entre primos. También puede serlo la vocación de continuar la labor


de los mayores y el sentirse custodios de una tierra fruto del esfuerzo de gran-
des trabajadores, o de grandes afortunados.
Lógicamente, este tipo de asociación es más complicado que los an-
teriores, debido a una mayor diversidad entre sus integrantes. Es muy im-
portante mantener el equilibrio entre las distintas ramas de la familia. Un
buen recurso es que cada una de ellas tenga un representante en el nivel
directivo, además de incorporar a cargos activos a los más capaces, de acuerdo
a normas preestablecidas. La meta debe llevar a una administración profe-
sional –ejercida o no por un familiar– como garantía de eficiencia empresa-
ria y armonía grupal.
Con frecuencia, en las sociedades empresarias multifamiliares, se poten-
cia la cohesión del grupo y se refuerza la identidad de la empresa a partir de las

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 105

relaciones de tíos y sobrinos, sumada a los aportes paterno-familiares, dando


más homogeneidad al grupo.
La mayor cantidad de integrantes que generalmente tiene una sociedad
entre primos y hermanos requiere estudiar con cuidado los planes de reinversión
y crecimiento.
Al llegar a esta etapa de transformación es bueno contar con asesoramien-
to legal, pues será preciso dar al emprendimiento una forma jurídica –sociedad
de responsabilidad limitada o anónima– que genere mayor independencia entre
personas, familias y empresa.
Cuando ya las sociedades son multifamiliares resulta imprescindible con-
tar con un Consejo de Familia (ver cap. IV), destinado a regular las relaciones
empresario-familiares. Será la mejor forma de facilitar la comunicación fluida
entre todos. Ayudará también a formular un programa de traspaso de la máxi-
ma autoridad, incluyendo la elección y capacitación de quien desempeñará
dicha función. Sortear las diferencias de vínculos entre las generaciones y las
diferentes ramas de la familia, será tarea preponderante de los líderes, quienes
además asumirán su rol previniendo la aparición de conflictos.
Como síntesis podemos señalar que el vínculo de cada socio con la em-
presa debe ser diseñado a medida y de acuerdo al proyecto personal y las
capacidades de cada uno y también considerando las necesidades de manteni-
miento de la empresa como un bien compartido.

Parientes políticos

Es frecuente que la llegada de parientes políticos –yernos, nueras, cuña-


dos y hasta consuegros– modifique en la familia los vínculos afectivos. La inten-
sidad y las características de los cambios dependerán, en gran medida, de la
historia familiar de unos y otros. No olvidemos que también quien llega tiene
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su propia historia, y sus reacciones ante la situación diferente condicionarán la


relación con sus nuevos familiares.
Además, más allá de la vinculación previa que pueda darse, el “nuevo”
suele encontrarse ubicado en una zona gris, donde “es y no es de la familia”. La
respuesta afectiva mutua, en cuanto a modo e intensidad, posiblemente se mue-
va en un espectro muy amplio, desde los clásicos “es un hijo más” o “ahora
tengo dos padres” a los descalificadores términos de “extraño” o “agregado” para
el nuevo integrante del grupo familiar. En la mayoría de los casos, el nacimiento
de los hijos del nuevo matrimonio contribuye a colocar al familiar político en un
espacio propio bien definido y con mayor grado de inclusión y pertenencia.
En las familias cerradas, en las cuales se sobrevalora la unión de padres e
hijos y entre hermanos, incluirse en el círculo íntimo demandará mucho más
tiempo y esfuerzos que en los grupos receptivos, menos temerosos de perder

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106 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

la unión familiar. Permanentemente el pariente político se siente rindiendo


examen, y la mayoría de las veces no está equivocado. Paralelamente suelen
aparecer celos y rivalidades con relación al cuñado/a o al yerno/nuera y tam-
bién con su cónyuge. Como consecuencia de ello, una competencia negativa
se instala en la relación. Si llevamos la situación descripta al ámbito de la em-
presa, el resultado suele ser desastroso.
La incorporación de parientes políticos determina la inclusión en la empre-
sa de personas que hasta el momento de su matrimonio no compartieron la
historia de los integrantes de la misma; por el contrario, tienen la suya propia.
Esta característica puede convertirse en ventaja o dificultad según las situaciones.
Afortunadamente, en muchos casos, los problemas no aparecen, y la
llegada de un integrante más al grupo familiar y empresario resulta realmente
positiva. Así, cuando el yerno/nuera o el cuñado/a suple una función que por
mucho tiempo se vivió como vacía, tal como “el experto en...” o “la hija que no
tuvimos”, su inserción es rápida y casi natural. En el caso de la empresa, una
incorporación plena puede enriquecer la visión del grupo por el aporte de
valores y actividades nuevas, como así de procedimientos no ensayados hasta
el momento. Del mismo modo, puede darse una ampliación del círculo em-
presario, a partir de vinculaciones con proveedores, contratistas, asesores, etc.
La mayor o menor efectividad de los factores mencionados depende en
gran medida del tipo de familia, aspecto al cual nos referimos antes. Así, en
aquellos grupos cerrados, será mucho más difícil sacar provecho del nuevo
integrante que en los que adhieren a una actitud abierta y son capaces de
valorar cada aporte a la causa común, o sea, a la empresa.
Muchas veces, aunque los familiares no se den cuenta de ello, los roles
para quienes ingresan en la familia están definidos de antemano. Se trata, por
ejemplo, de situaciones tales como que la nuera reemplace a la suegra en la
organización de encuentros familiares, en el cuidado de los mayores o en ser
mediadora en los conflictos, expectativas que, si bien son claras, no son explí-
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citas y mucho menos consensuadas con los nuevos familiares. Estos roles pre-
fijados suelen ser un obstáculo a la integración, pues el recién llegado no cono-
ce sus fundamentos, no los comparte, o, directamente, no está en condiciones
de cumplir el papel asignado.
Si en la familia la fijación previa de roles no es adecuada, en la empresa
sucede todo lo contrario, pues, cuanto más claramente esté definido el cargo
que ocupará, mejor será la integración. Si se explicitan acertadamente las
metas a alcanzar y la forma de evaluar el desempeño, será posible emplear
métodos objetivos que limiten las descalificaciones originadas en sentimientos
negativos o las sobrevaloraciones provenientes de afectos positivos. No es
correcto incorporar a la empresa a alguien sin condiciones. Por ello, como ya
señalamos, todos los que ingresen tendrán que hacerlo a una tarea específica y
necesaria para la empresa. En cuanto a la recepción de los familiares políticos

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 107

en la empresa, el Consejo de Familia puede jugar un papel sumamente impor-


tante. También el Código empresario-familiar será un buen apoyo, ya que
establece las normas que regirán al grupo. A estos temas nos referimos al
analizar dichas instancias organizacionales.
Cuidar los nuevos vínculos. Se supone que quienes se casan tratarán
de afirmar su identidad como pareja, y se diferenciarán del grupo familiar origi-
nario, a la vez de integrarse cada uno progresivamente al de su cónyuge.
Cuando ello se da en el nivel empresario, además del familiar, aparece un
elemento extra, representado por lo económico laboral. Recordemos también
que en este aspecto se está agregando a la empresa una historia distinta en
cuanto tradición y hábitos de trabajo, hecho que habrá de tenerse en cuenta
para convertirlo en ventaja y no en problema.
Veamos algunas formas de actuar y sus consecuencias.
En las familias cerradas, los parientes políticos, obligados a adaptarse a
ellas, suelen sufrir el rechazo de superiores y pares, con quienes de poco sirve
un excelente desempeño en el rol asignado.
Lo ideal es que el pariente político, candidato a incorporarse a una em-
presa familiar, pase por las mismas pruebas y capacitación exigidos a un fami-
liar directo o a empleados ajenos a la familia. No es cuestión de esperar que el
nuevo socio o empleado se adapte automáticamente, pleno de buena volun-
tad, al cargo ofrecido por el suegro, la suegra o el cuñado. Simplemente, se
suma a la empresa alguien con su propia personalidad, hábitos de trabajo y
expectativas, que es preciso ajustar progresiva y recíprocamente.
Téngase en cuenta que ver el cónyuge objetado en su desempeño labo-
ral o empresario puede desencadenar conflictos familiares de los que todos
saldrán mal. Por tal motivo, importa efectuar las evaluaciones dentro del con-
texto empresario con la mayor objetividad posible, sin extender los resultados
de las mismas a la relación familiar.
También puede darse que padres o hermanos, por razones emocionales,
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por seguir una tradición o por necesidad de delegar, ubiquen rápidamente a los
parientes políticos en cargos directivos e incluso los incluyan en el patrimonio,
por medio de cesión de acciones o bienes. Esto suele resultar negativo si no se
han tomado el tiempo necesario para evaluar el desempeño de dichas perso-
nas. Así, cuando se pone en evidencia que el familiar político no está a la altura
de las responsabilidades asumidas, o no responde a las expectativas de los
cedentes, resulta muy difícil revertir esas acciones.
Tanto la confianza excesiva como la desconfianza son actitudes con ries-
gos potenciales a evitar. Los períodos de prueba y la observación sistemática
ayudan a todos a evaluar en su justa medida los aportes realizados a la causa
común, o sea, a la empresa.
Situaciones como las descriptas pueden desencadenar graves crisis fami-
liares si no se las soluciona a tiempo. En realidad, lo recomendable es actuar

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con prudencia, tratando de imaginar las distintas situaciones antes de que apa-
rezcan, y prever la mejor forma de ingreso del nuevo integrante del grupo a la
empresa. Será importante, frente a estas incorporaciones, dedicar tiempo a
elaborar los vínculos empresarios y familiares y, si no es posible arribar a solucio-
nes satisfactorias, lo adecuado es pedir asistencia profesional. Todas las situacio-
nes de vínculo familia-empresa pueden mejorarse si existe buena voluntad de
ambas partes y se sigue la metodología correcta.
Una situación muy especial aparece en el caso de una familia cuyas
relaciones fueron difíciles y dejaron resentimiento o dificultades de conviven-
cia y entendimiento que afectan los dos sistemas. El ingreso de un yerno o un
cuñado puede ser positivo pues la mirada de alguien ajeno a los problemas y
sin la carga emocional que los mismos encierran aportará neutralidad con rela-
ción al proyecto empresario. En cambio, esta incorporación será negativa cuan-
do se involucre en los problemas afectivos previos, pues tomará partido por
alguna de las tendencias en conflicto y en lugar de aportar soluciones podría
agravar las diferencias.
Los hijos del trabajo. En muchos casos, la incorporación a funciones
laborales de yernos o nueras puede dar lugar a lo que algunos especialistas
denominan “los hijos del trabajo”. Esto sucede cuando quien llega se entiende
muy bien laboralmente con la generación anterior y por afinidad con los pro-
yectos –nuevos o en curso– es capaz de implementarlos, concretando sueños
postergados por las rencillas familiares. Su ayuda significa un nuevo impulso
que se traduce en mejores resultados.
Conviene advertir que, en muchos casos, ello no es gratuito. La afinidad
con los mayores puede generar conflictos con los más jóvenes de la empresa.
Manejar con criterio justo situaciones que, en definitiva, son de celos exige una
buena dosis de reflexión y elaboración en todo el grupo.
Quienes quedaron al margen. Por distintas razones hay miembros
de la familia fuera del manejo de la empresa cuya propiedad comparten. En
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algunos casos no pudieron participar como hubieran querido porque en el


campo no hay suficientes vacantes en el momento oportuno; en otros, por
incompatibilidad de caracteres con los que estaban trabajando en ella; tam-
bién por ser mujeres en grupos regidos por una concepción machista; por
falta de capacitación, etc.
Es posible que si cambian las condiciones tenga cabida alguno de los
cónyuges “venidos de afuera” y se plantee su incorporación en representación
de aquel hijo o hija, hermano/hermana que, por los motivos que fuere, no
pudiere hacerlo oportunamente. Un primer análisis de la situación, posible-
mente lleve a una calificación positiva.
Sin embargo, puede resultar todo lo contrario. Las más de las veces la
propuesta tiene algo de reivindicatoria cuando no de revanchista. “Propongo a
mi mujer para ocuparse del manejo estadístico del tambo, pues yo debí buscar

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 109

trabajo fuera de la empresa simplemente porque no me llevo bien con dos de


mis hermanos”.
Se trata de incorporaciones impuestas que provocan enfrentamientos en
los cuales el proyecto empresario queda relegado por la lucha por espacios
dentro de la empresa, perturbando su eficiencia sin permitir la resolución del
conflicto original. Sólo tendrán un carácter reparador y positivo si se realiza un
análisis profundo de los hechos causantes de la exclusión, para llegar así a una
participación creativa y enriquecedora de los vínculos familiares y empresarios.
El siguiente ejemplo, en el que obviamente se cambiaron los nombres y
la ubicación del campo, plantea el inicio de una situación conflictiva que en
poco tiempo puede transformarse en desastre si no se encara con decisión. No
es quizás un caso tradicional pero sirve para mostrar cómo funcionan las rela-
ciones entre parientes políticos a partir de la no intervención o, mejor dicho, de
la incomunicación de un lado y otro.

¿Actuar o no?

Edgardo Túnez es titular, junto con Miguel Triaca, de un estudio con-


table en una pequeña ciudad del norte de Buenos Aires. Casado con Marcela
Iparraguirre, el estudio lleva desde hace años la contabilidad de “El Rescol-
do”, establecimiento que, al morir su titular, heredaron sus hijos. Después de
considerar distintas alternativas, los Iparraguirre decidieron integrar una
empresa familiar, convencidos de que era la mejor forma de salir adelante.
Cuando Edgardo quiso opinar en contrario, recibió como respuesta firme
un “así lo quería papá que siempre soñó con que sus hijos siguieran juntos
en el campo”. Estas dudas planteadas le valieron el pedido, por parte del
cuñado a cargo de la empresa, de pasar la contabilidad de “El Rescoldo” a su
socio, para que no hubiera problemas familiares. Y por la misma razón,
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Edgardo se abrió totalmente del tema para no tener roces con el hermano de
su mujer, a quién veía poco comunicativo y por demás autoritario.
Si bien los retiros de los hermanos no eran demasiado abundantes,
alcanzaban para determinados gastos. Los únicos informes que recibían
Marcela y el tercer hermano, que también se fue alejando de “El Rescoldo”
por desinteligencias con el mayor, eran comentarios formulados al pasar:
“y... la mano viene mal”.
Llegado el momento de cerrar el último balance, una escueta comuni-
cación del administrador indicó que ese año no quedaba ningún saldo para
repartir “debido a la escasa cosecha y a algunas inversiones extras en gana-
dería”. Más o menos lo mismo prevé el presente ejercicio.
La inquietud de Marcela, y sobre todo la advertencia de su socio sobre
el desorden contable, puso a Edgardo ante la alternativa de intervenir, a

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110 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

pesar del pedido familiar de que se mantuviera al margen. No sabía cómo


actuar, pues su mujer buscaba apoyo en él y a la vez estaba totalmente
decidida a impedir un deterioro de la relación familiar. El tercer hermano
también acudió a Edgardo pero sin animarse a nada en concreto.
Según los registros faltaban muchos comprobantes, tanto de egresos
como de ingresos. “No quiero desconfiar pero... los datos que surgen de la
contabilidad son alarmantes, si el manejo de ‘El Rescoldo’ sigue en manos de
tu cuñado van derecho a un desastre” fue la advertencia de quien llevaba la
contabilidad.
El “qué hacer” parece un interrogante para Edgardo, quien se encuen-
tra sumergido en un mar de dudas. Además de ser parte del estudio contable
que maneja los números, se siente responsable de lo que pase con el campo
de su mujer. Una posibilidad sería hablar con ella seriamente, poniéndola al
tanto de la gravedad de la situación; otra, encarar a su cuñado por las bue-
nas y ofrecerle ayuda; o tal vez analizar previamente los datos disponibles y,
a partir de allí, hablar con los tres integrantes de la empresa; también le
tienta dejar todo como está y si “El Rescoldo” se pierde, dejarlo perder... total,
los hermanos Iparraguirre lo pusieron al margen del manejo.

Da la impresión de que a los hermanos Iparraguirre les cuesta incluir a


Edgardo en la empresa pues lo sienten como una amenaza para la armonía
familiar. También a su socio le cuesta hacerse oír, posiblemente porque el
grupo de hermanos es demasiado cerrado ante las intervenciones de personas
ajenas al mismo.
En cuanto a Edgardo, podemos suponer que bajo esta gama de acciones
posibles, que van desde ayudar hasta dejar que se pierda la empresa, se en-
cuentran sentimientos tan opuestos entre sí como lo son las soluciones que se
le ocurren. Si bien su responsabilidad profesional y el vínculo con su esposa lo
inducen a colaborar, el resentimiento generado por el pedido de que se man-
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tuviera al margen, lo lleva a consentir secretamente la destrucción de la em-


presa. Sentimientos de triunfo y venganza parecieran motivarlo a dejar que
todo se pierda.
Será preciso dedicar tiempo a hablar de los afectos subyacentes, tanto
los suyos como de los Iparraguirre, para que la colaboración de Edgardo resulte
posible y su aporte sea bien recibido por el administrador de la empresa. La
tarea debería contar con un experto en el tema. De otro modo, más tarde o
más temprano, “El Rescoldo” desaparecerá.
Las expectativas de los parientes políticos, adecuadas o erróneas, en
relación a la empresa, afectarán el vínculo del cónyuge con su familia de origen
y con aquella. Ello se da especialmente en el caso de personas poco equilibra-
das e inmaduras, como para ser objetivas frente a las presiones emocionales.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 111

Aplicar un criterio propio en los asuntos de la empresa

En muchos casos los parientes políticos no están formalmente incorpora-


dos al negocio pero indirectamente inciden en el proyecto, al influir en su
cónyuge con sus ideas y directivas o con prejuicios y emociones; también
pueden hacerlo con sus exigencias económicas o de dedicación a la familia,
condicionando las actitudes de quien tiene el vínculo real. Por el contrario,
cuando actúan como sostén emocional para quien trabaja dentro de la empresa,
son una ayuda valiosísima.
La participación de los parientes políticos en el Consejo de Familia da opor-
tunidad de que se compartan proyectos y opiniones en un ámbito de intercambio
creativo, evitando los posibles efectos nocivos de las intervenciones indirectas.
Para finalizar con el tema, dos conceptos más: los parientes políticos
pueden ser quienes plantean con frecuencia ciertas posibilidades de innova-
ción, pues vienen de experiencias diferentes, tanto en capacitación como en
acciones prácticas. En las empresas que trabajan evaluando alternativas, estos
aportes son una inyección de energía; en las encerradas en su tradición y en
modelos rígidos, pueden ser una fuente de conflictos. El resultado estará deter-
minado por el intercambio y por la tolerancia y capacidad de elaboración de las
diferencias que tengan los involucrados en la empresa.
Tanto la familia empresaria como los parientes políticos que se incorpo-
ran a una empresa determinada deben pensar antes de hacerlo en qué situa-
ción quedarán si se produjera la separación de la pareja. Para quienes deciden
divorciarse, no poder desvincularse comercialmente es un problema muy se-
rio, como lo es retirarse después de haber trabajado a tiempo completo en ella,
pues lograr buena reubicación laboral siempre es complicado. Importa así pro-
curar que esa situación no genere demasiados inconvenientes.
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El campo y la mujer ¿solamente una cuestión de género?

La vinculación de la mujer en la actividad de un establecimiento rural, es


aún origen de muchas discusiones. Pocos hombres aceptan que merecen la
calificación de machistas pero... la mayoría prefiere que sus colaboradores o
pares pertenezcan al sexo masculino. Del mismo modo, son aún muchas las
mujeres que, cuando se trata de ingresar activamente en la actividad
agropecuaria, se autoexcluyen y culpan de ello a... los hombres. Veamos cómo
pueden darse los planteos actualmente.
Con frecuencia, en una empresa familiar agropecuaria, los mayores aceptan
la intervención de una hija, nieta o sobrina con mejor actitud que sus pares

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112 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

generacionales. Sin embargo, esta aceptación no se da tanto a partir de juzgar


solvencia técnico empresaria, sino por el convencimiento de que la mujer, en
sus acciones, busca lo mejor para la empresa sin lesionar sentimientos familia-
res; es común que aplique una tabla de valores y habilidades múltiples, capa-
ces de adaptarse a las exigencias de un sistema que, como el de la sociedad
familiar, necesita permanente equilibrio. Por otra parte, si está realmente inte-
resada en participar de modo directo en la gestión empresaria, tratará de ganar
su lugar con mayor empeño que sus pares masculinos, quienes en gran canti-
dad de familias todavía son los destinatarios “naturales” para los cargos de ma-
yor responsabilidad en los negocios compartidos. En cuanto a las opiniones
masculinas –hermanos, tíos, primos, padres y abuelos– son aún corrientes las
desvalorizaciones, casi siempre indirectas; ya no se pronuncia esa frase clásica
que mandaba a la mujer a lavar los platos, pero aún es frecuente afirmar que
determinada función o tarea en el campo no es apta para ellas, cuya misión
principal está en el hogar.
En un ámbito como el campo argentino, hacer méritos no es fácil para
una mujer; deberá desmentir en muchos casos el prejuicio que afirma que la
actividad no le compete. Importa recordar, en este comentario destinado a la
mujer rural como protagonista, que la agricultura tiene origen en una organiza-
ción social en la cual el hombre hacía vida itinerante, cazando animales salvajes
como fuente de alimentación, mientras la mujer aprendía a sembrar y a recoger
los frutos en el propio lugar que habitaba junto a sus hijos.
De todos modos, en cuanto a la integración femenina a la empresa,
pueden darse grandes diferencias, según las tradiciones culturales. No será idén-
tico el enfoque desde el cual se considere la intervención directa de la mujer
en la empresa en una familia de origen criollo o latino que en otra originada en
culturas con un sentido más amplio de la independencia femenina. No es lo
mismo, además, pertenecer a una familia exclusivamente rural que a otra en la
cual las actividades profesionales y urbanas tienen un espectro más amplio. No
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es lo mismo, finalmente, tener veinte años que cincuenta.


Sin embargo, vale reconocer que, pese a todo, la participación femenina
resulta cada vez mayor en establecimientos rurales argentinos de distinta esca-
la y actividad.
Las autoras queremos enfatizar un hecho evidente: actuar en igualdad de
condiciones con los hombres en la empresa no depende sólo de éstos sino de
la postura de la mujer frente a sí misma al juzgar sus méritos y posibilidades de
desempeño. Uno de los mayores peligros, en ese sentido, es la autocensura,
que puede llevar a la autoexclusión.
Muchas familias rurales argentinas, si bien no adoptan una postura
discriminatoria explícita con relación a sus integrantes femeninos, sí lo hacen
de modo indirecto al no darles, por lo menos, la información básica sobre la
empresa en la cual están insertas. Afortunadamente las generaciones jóvenes

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 113

toman cada vez una actitud más libre y activa al respecto. Así, hoy suelen ser
las hijas quienes acuden en apoyo de sus mayores a los cuales determinada
situación, o simplemente la cronología, superó. Claro que no les resulta una
tarea sencilla convencer a padres o hermanos de su capacidad para enfrentar
con solvencia las distintas situaciones del negocio.
Esta obra se ocupa de la empresa familiar, y en ese sentido pueden
marcarse diferencias respecto a la intervención femenina en el desempeño de
roles que abarcan los niveles de decisión y gerenciamiento. No se trata aquí de
la mujer manejando el tractor o trabajando en el corral; desde ya que depende
de la escala de la empresa, pero si la pensamos de mediana para arriba, son
mayoría aquellas en que tampoco los socios masculinos se ocupan de tal tarea.
De todos modos, en las últimas décadas se avanzó mucho. Así, en las empresas
familiares, de las más diversas escalas, aparecen mujeres en total paridad con
los hombres y, en algunos casos –no muchos todavía–, detentando el liderazgo.
La especialista Matilde Salganicoff8 considera que en las empresas fami-
liares las mujeres tienen mayor estabilidad laboral. Las licencias legales por
maternidad o por enfermedad de familiares no son resistidas por los jefes,
precisamente por los vínculos extraempresarios que unen a los integrantes.
Estas especialistas asignan una importancia enorme a la actitud de los padres
(varones) para que la mujer se incorpore adecuadamente; su aprobación y la
capacitación que se les brinda son decisivas para la integración.
Algo digno de mencionar es la actitud de las madres; en muchos casos
suele ser más rígida y discriminatoria que la de los varones del grupo. Posible-
mente en esto jueguen factores generacionales, de formación, o cierto porcen-
taje reivindicatorio, cuando la hija llega a ocupar lugares que a ella le fueron
vedados. Suele pesar también la defensa del papel tradicional asignado por los
padres a las hijas: casarse, darles nietos, cuidarlos en la vejez. Curiosamente, no
aplican el mismo criterio ante la alternativa de una formación universitaria o
con relación al comercio urbano.
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Volviendo a la responsabilidad compartida entre hombres y mujeres en


una empresa agropecuaria, es muy importante que éstas sepan cumplir riguro-
samente con las condiciones esenciales que sostienen el sistema: capacitación
adecuada para desempeñarse en la empresa, buena relación familiar y social,
actitud abierta al diálogo y a la comunicación, respeto por los roles, funciones y
responsabilidades propios y ajenos, además de justicia en las retribuciones en
función de la tarea asumida.
Con frecuencia, así como se discrimina a la mujer por serlo, aparecen
quienes están pidiendo igualdad de trato al tiempo que se refugian en su
condición femenina para transgredir las reglas y pautas fijadas en la empresa.

8. Matilde Salganicoff, 1990, op. cit.

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114 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Un ejemplo de ello es el intento de evitar someterse a las pruebas establecidas


de idoneidad y solvencia, exigidas para el rol al que aspira. Dicha transgresión
suele originarse en la propia candidata pero también en quienes deben decidir
su inclusión: “démosle un lugar a la nena que ya sabrá ponerse al día”. Al
respecto, es imprescindible saber reconocer con realismo si la designación de
un varón en un cargo para el cual compitió también una mujer se obtuvo por
prejuicios contra ésta o porque realmente es más apto. Confundir estas razones
lleva a muchas mujeres a encerrarse en el resentimiento, sin realizar las accio-
nes pertinentes que las pondrían en condiciones de ser designadas.
Lo dicho hasta ahora es aplicable a empresas integradas por más de una
generación, en las cuales la ubicación de la mujer puede ser simétrica –hermanos,
primos– vertical ascendente –madre, tía, abuela– o vertical descendente –hija,
sobrina, nieta.
El siguiente ejemplo ha sido seleccionado con la intención de que el lector
encuentre en el mismo los aspectos que corrientemente originan problemas.

Los condicionamientos culturales

Sebastián Aguirre y Mariana Moltani son dueños de “El Tesoro”, un


establecimiento mediano ubicado en el norte bonaerense. Tienen cuatro hi-
jos –Celia, Martín, Sergio y Josefina– que se han criado prácticamente en el
campo, cursando los estudios primarios en una escuela rural ubicada a tres
kilómetros y los secundarios en el pueblo cercano.
A medida que terminó de estudiar, cada uno de los chicos se orientó
de modo distinto. Celia, cinco años mayor que Martín, no quiso alejarse
para ingresar en la universidad y optó por cursar secretariado en una aca-
demia local, con la intención de emplearse en algún comercio del pueblo. A
poco de recibirse, su padre le propuso que en lugar de trabajar afuera se
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transformase en su colaboradora, llevando la contabilidad del campo y


ocupándose de algunos trámites comerciales y bancarios que siempre a él
le resultaban engorrosos.
Al finalizar la secundaria los dos varones, la situación del campo daba
para costearles una carrera universitaria y sus padres les ofrecieron hacerlo,
algo que Martín aceptó mientras Sergio pidió trabajar en “El Tesoro”, pues no
se sentía capaz de ingresar a la facultad. En cuanto a Josefina, quiso estu-
diar magisterio, con intención de conseguir un puesto en la escuela rural
donde todos habían cursado el primario.
Cinco años después, Sebastián y Mariana se sentían satisfechos con la
forma en que se iban orientando los hijos, aun cuando en los estudios no lo
hicieron exactamente como ellos esperaban. Con las setecientas hectáreas
de “El Tesoro” habían hecho todo lo posible para sacarlos adelante; “por lo

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 115

menos cada uno tendría una opción además del campo que, para cuatro,
evidentemente no alcanza, pero algo les dará...”.
Celia se había convertido en la mano derecha de su padre y cada vez
tomaba a su cargo nuevas tareas, algo que solía molestar un poco a su
madre, pues casi no contaba con su ayuda. La chica estaba de novia con un
productor vecino y ahorrando parte de su sueldo compró un auto para no
depender de la camioneta del campo. Desde hacía algunos meses, integraba
el consejo de administración de la cooperativa local, lo cual no conformaba
demasiado al padre, sin que ni él mismo supiera dar razón de su actitud. A
Martín le faltaba poco para recibirse de técnico en producción agropecuaria.
Sergio estaba a cargo de las tareas agrícolas, pero como quería progresar,
planteó a sus padres armar una pequeña empresa de servicios, asociado con
su futuro cuñado.
Fue precisamente dicha propuesta el elemento que actuó como dispara-
dor para los padres, quienes comenzaron a pensar en transformar “El Tesoro”
en una empresa familiar. Para concretar la idea se pusieron como plazo la
graduación de Martín y Josefina. “Mientras tanto, nos iremos preparando para
empezar a retirarnos.” Todo parecía bastante simple: comenzarían por un
período de prueba con Martín al frente de la empresa, Celia volviendo al mis-
mo papel del comienzo y Sergio a cargo del equipo agrícola. En cuanto a
Josefina, no resultaría demasiado difícil obtener un puesto en la escuela veci-
na y “algo en el campo podemos asignarle para que se vaya interesando...”.
“Si las cosas andan bien, dentro de dos años les alquilamos el campo a
los chicos y ayudamos a Josefina para que no quede fuera del negocio. Mien-
tras tanto estudiaremos cuál es la mejor manera de armar la sociedad. Ade-
más, posiblemente para entonces Celia se haya casado y la reemplace su
marido. De todos modos, lo lógico será que Martín, que es varón y además se
preparó para ello, se ocupe de manejar todo. La verdad es que en estos cinco
años Celia me apoyó muchísimo, pero sigo pensando que esto del campo no
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es para mujeres, y lo mejor que puede hacer es casarse y darnos nietos. No


creo que a su marido le guste mucho que trabaje en la empresa como ahora
y menos lo aceptarán sus hermanos varones.”
Así llegó el momento esperado por Sebastián y Mariana. Si bien 1999
no aparecía como el año más indicado para cambios en el campo, siguieron
adelante con el proyecto que esperaban funcionara tal como ellos imagina-
ban. No fue así.
Martín consideraba mejorable todo el manejo del campo, basándose en
un plan de producción anual y un presupuesto financiero, hecho con todas
las de la ley. Ni Sebastián ni Celia le proporcionaron la información que les
pedía para empezar a trabajar. El padre no disponía de los datos, manejados
por Celia, quien opinaba que para la escala de “El Tesoro” bastaba y sobraba
con el sistema que venían aplicando, cuyo esquema productivo respondía

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fundamentalmente a un plan de rotaciones clásico, y a un manejo financie-


ro de acuerdo a ventas y gastos y... “si hasta ahora dio resultado para qué
complicarnos. Está bien que Martín cambie algunas cosas, pero debe tener
en cuenta que por ahora sólo maneja teorías aprendidas en la facultad mien-
tras papá y yo tenemos a “El Tesoro” en la palma de la mano, pues venimos
manejando el debe y el haber hace muchos años”.
Sebastián, a quien las discusiones de los hijos además de angustiarlo lo
asustaron, pensó en dejar todo como estaba y seguir él manejando “El Teso-
ro”. Si Celia podía ayudarlo no se opondría, y de Martín aceptaría el asesora-
miento en producción pero “de afuera y cobrando un honorario por ello,
para evitar problemas con la hermana”. Sergio trataba de mantenerse al
margen; no discutía pero en el fondo le daba la razón a Martín. En cuanto a
Josefina, decidió que no quería saber nada con el campo; si los padres esta-
ban dispuestos a ayudarla, que le compraran un auto. Su proyecto era fun-
dar con dos amigas una guardería y jardín de infantes en el pueblo y, mien-
tras tanto, trabajar como maestra en la escuela vecina. Estaba convencida de
que asociada a sus hermanos en “El Tesoro” poco podría hacer, “como le está
pasando a Celia que se rompió toda ayudando al viejo y viene Martín, con
un título y ninguna experiencia y trata de sacarla del medio. En estos años
aprendí que las mujeres tenemos poca chance en el campo, como no sea en
el papel de amas de casa”.
El conflicto llegó a su punto álgido cuando el novio de Celia tomó el
partido de Martín, sosteniendo que el campo no era cosa de mujeres. El
noviazgo tambalea y Celia se plantea si darle o no la razón a su futuro
marido. Está convencida de que si cede sentirá una gran frustración, pero
también se pregunta hasta dónde es posible remar contra la corriente.

Este relato permite ilustrar muy claramente la superposición de niveles


empresario-familiares y la diversidad de temas puestos en juego, confundiéndo-
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se unos con otros, tal como sucede en la vida cotidiana de una familia de campo.
En el caso de los Aguirre hay además cierta distancia entre lo que se hace
y lo que se dice. Si bien el ejemplo ha sido elegido especialmente con referen-
cia a la participación de la mujer en un establecimiento de campo, considera-
mos oportuno un análisis introductorio de la actitud del jefe de familia, para
explicar mejor sus reacciones ante la posibilidad de las dos hijas participando
activamente en la empresa.
En la descripción encontramos una alusión a que el campo no alcanzará
para cuatro en el futuro y que los jóvenes tienen posibilidad de trabajar fuera
de la empresa. Ésta es una visión realista del mañana posible, pero no está
acompañada por un proyecto coherente con este pensamiento. Por el con-
trario, imagina en un momento una empresa en la cual los hijos colaboran
con el padre, pero a la vez piensa el futuro de “El Tesoro” con los jóvenes

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 117

manejándolo, incluida Josefina “que no quiere saber nada con la empresa”.


Para ser coherente con esta visión de futuro, cada hijo debería desarrollar su
actividad paralela, fuera de la empresa familiar con dedicación parcial en la
misma, lo cual no resultará demasiado fácil.
Nos preguntamos cuál es la verdadera razón por la que Sebastián quiere
integrar a los hijos en la empresa. ¿Pesa más que están en un proceso de
independencia y autonomía mientras él teme su alejamiento, o lo mueve su
interés genuino de perpetuar la unidad productiva?
Algunos datos parecen mostrar que el padre actúa en el sentido de rete-
ner a los hijos a su lado, pero sin estar seguro de si esto sería lo más acertado,
teniendo en cuenta la escala de “El Tesoro”. Veamos algunos indicios:
Cuando se recibió Celia, su padre le propuso trabajar con él en lugar de
hacerlo afuera. Celia integra el consejo de administración de la cooperativa
local y al padre no le gusta, pero no sabe explicar la causa de su desagrado.
Sergio, al terminar los estudios secundarios, pidió trabajar en el cam-
po por temor a enfrentar la universidad. Nada en el relato indica que este
temor tuviera fundamento. Y el padre y la madre no ayudaron al hijo a
superar dicha actitud estimulándolo para que se pusiera a prueba, sino que
lo incorporaron a la empresa.
La esperanza de que nombren a Josefina maestra en la escuela rural
“vecina”, y de incluirla en la empresa a pesar de su expresa voluntad de con-
cretar un proyecto de crecimiento y desarrollo personal muy definido –como
es crear una guardería con sus amigas en el pueblo alejándose de la empresa–,
sería otro indicador de esta hipótesis.
Además, el proyecto de Sergio de organizar una pequeña empresa de
servicios asociado a su futuro cuñado sirvió como disparador para que los pa-
dres comenzaran a pensar en armar una sociedad familiar. Parece que cuando
los hijos piensan en irse, surge la expectativa de que se queden, no antes.
Los temores y los deseos de los hijos –como el de Celia, que no quiso
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alejarse para estudiar, el de Santiago respecto de la universidad, o la intención


de Josefina de ser maestra en la escuela vecina– muestran la coherencia de
este sistema familiar para quienes “el afuera o estar lejos” es vivido como
negativo, peligroso o difícil.
Pasemos ahora al tema mujer y empresa. En el relato encontramos ilus-
trados varios aspectos de esta temática. Anticipando nuestra conclusión al res-
pecto podemos decir que el problema mujer/varón en la familia Aguirre es
muy marcado en Josefina, moderado en Sebastián y grave en la relación de
Celia y su novio.
Para comenzar, observemos la actitud ambivalente y contradictoria del
padre respecto de Celia. Si el campo no es cosa de mujeres ¿por qué la incor-
poró a la organización? Al respecto, la empresa familiar ¿tiene para Sebastián un
carácter excepcional? ¿Por qué motivo es mejor que un trabajo en el pueblo? A

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pesar de estas preguntas sin respuesta, el relato muestra cómo Celia obtuvo un
lugar en la administración con mucha influencia y proximidad respecto de la
tarea de su padre. Tenía una preparación especializada, le asignaron un hono-
rario y valoraron su tarea positivamente, pero le marcan un límite: su casamiento.
Es difícil saber si Sebastián Aguirre lo toma como una causa lógica por la cual su
hija podría abandonar la tarea que viene cumpliendo. De todos modos, pare-
ciera que si Celia demuestra ser capaz de trabajar y cumplir con sus responsa-
bilidades hogareñas y empresariales a la vez, el padre no se opondrá a su
participación en la empresa.
En cuanto al conflicto entre hermanos –que en apariencia es un proble-
ma entre varones y mujeres según los dichos de Josefina– parece encubrir un
problema de rivalidad y competencia por el protagonismo. Si bien Martín plan-
tea modificaciones en la tarea de Celia, de ningún modo la excluye; es más, su
función sería un aspecto clave de la reforma propuesta. El ejemplo muestra
también la resistencia al cambio de Celia, expresado en el retaceo de infor-
mación a su hermano. ¿Es éste un problema femenino/masculino o universal
frente al cambio? Josefina, a su vez, interpreta la proposición de Martín como
expresión de machismo y no puede verla como una propuesta integradora de
crecimiento, en la cual, por razones de comprensión global del objeto empre-
sario, corresponde el liderazgo del proyecto a quien sabe más, que es él.
Por otra parte, vale tener en cuenta que las actitudes prescindentes de
algunos integrantes de la familia –la de Sergio– se deben a que perciben que
las cosas no están bien planteadas. Así, argumentar a favor o en contra de
alguna propuesta será vivido como una conspiración y no como un aporte. En
este caso, por más objetivo que fuera el planteo, posiblemente sería descalifi-
cado por machista sin analizarlo mucho desde de la perspectiva de Josefina.
En las contrapropuestas de Sebastián, ante los problemas con que trope-
zó su programa original, aparecen algunas ideas opuestas entre sí: retirarse
alquilando la tierra a sus hijos o a terceros, o seguir al frente de la empresa con
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sus hijos como colaboradores, dando mucha importancia a su papel de árbitro


o mediador para evitar conflictos graves.
Sebastián intuye que estos proyectos no son alternativos sino parte de
un proceso, y que sólo cuando entre los hijos hayan formado un equipo eficaz
y autónomo podrá retirarse. De todas maneras, como su principal preocupa-
ción está puesta en la unión familiar y no en el proyecto empresario, no puede
pensar en la complementación laboral de cada uno según su función y capaci-
dades, lo cual seguramente calmaría los ánimos de los hermanos que compiten
por el liderazgo.
Hasta aquí tratamos de mostrar la forma en que algunas veces el tema
varón/mujer puede ser un velo que disfraza otros problemas emocionales del
grupo involucrado, tales como competencia por el liderazgo, celos, insegurida-
des, temor al cambio, etc. Se puede caer en la trampa de entrar en el debate

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 119

machista/feminista y no profundizar el análisis del problema de fondo, origen de


discusiones sin fin mientras las verdaderas causas del problema quedan sin revisar.
En el ejemplo, el conflicto importante referido al rol de mujeres y varo-
nes en el campo se plantea en la relación de Celia y su novio. Es muy distinto
que un hombre de la edad del padre muestre ciertas reservas con relación a la
capacidad femenina a que un joven de la generación del novio tenga esas
ideas. Por los datos consignados en el ejemplo, no parece posible que Celia
esté en condiciones de renunciar a desempeñar una actividad laboral y limitar-
se a ser un ama de casa tradicional, sin sentirse mal por ello.
Será necesario que ella y su futuro marido dialoguen mucho al respecto,
antes de tomar una decisión, para que la misma no sea vivida como imposición
de la otra parte bajo amenaza de ruptura. De concretarse el matrimonio sin una
aceptación plena de la actitud elegida, aparecerán desavenencias conyugales o
insatisfacciones muy perturbadoras, como las que analizaremos a continuación.

El campo, la mujer, el matrimonio

El otro gran escenario en que la actuación femenina en la empresa suele


discutirse, aceptarse o rechazarse, dar buenos o malos resultados es el del
matrimonio.
Dividiremos la situación en cuatro grandes modalidades:

• Esposa de propietario.
• Mujer que trata de comprender los problemas de su marido y le presta
algún apoyo.
• Compañera que colabora y toma responsabilidades en la empresa.
• La mujer propietaria.
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Trazaremos un sintético dibujo de cada variante.

Esposa de propietario. Se mantiene al margen de la empresa, ocupa-


da en el manejo del hogar y sus funciones de madre. En algunos casos estas
tareas son complementadas por una profesión liberal o actividades comerciales
ajenas a la empresa de su marido. Sea por incomunicación entre los cónyuges,
por comodidad propia o directamente por desinterés, ignora totalmente la
marcha del negocio familiar del cual es parte.
Si bien en las últimas generaciones esta figura resulta menos frecuente,
abarca un segmento importante que por lo general se corresponde con em-
presas de medianas a grandes. En las chicas, y aun en los minifundios, la dedi-
cación femenina a la actividad cotidiana del campo es mayor y totalmente
compatible con sus responsabilidades familiares.

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Las mujeres en las que domina su condición de esposas, dejando al ma-


rido la total responsabilidad del bien familiar, pueden encontrarse ante abismos
que las espanten, especialmente si se producen cambios abruptos, pues no
están preparadas para entender las razones de los mismos y mucho menos
para saber cómo enfrentarlos. El más dramático de todos es la muerte del
marido; las obliga a tomar decisiones sobre una empresa prácticamente desco-
nocida para ellas.

Mujer que trata de comprender los problemas de su marido y le


presta algún apoyo. Por lo general tiene mucho de la figura anterior, en
cuanto a falta de conocimientos y de interés con relación a la empresa, pero es
solidaria con los responsables de la misma. Su mayor o menor información
depende en gran parte de la actitud del marido o de los hijos. Sabe escuchar
pero no pregunta. En ese sentido, puede haber muchos matices en el compor-
tamiento masculino: desde los hombres sobreprotectores que solamente dan
noticia de lo bueno o exitoso hasta los que se esmeran en comunicar los pro-
blemas y, solamente de pasada, lo positivo.
El justo término medio, esperado por este modelo femenino, sería el
empresario capaz de mantener informada a su mujer sobre proyectos y resul-
tados, pero sin pretender una colaboración mucho más allá del apoyo moral
ante los problemas –un hombro en el cual apoyarse– o de la alegría comparti-
da en los éxitos. A lo más que llega su participación, si se plantea una situación
conflictiva, es a reducir los gastos domésticos, renunciar a algún proyecto per-
sonal o laboral, o incrementar su aporte de dinero para los gastos corrientes con
recursos provenientes de su comercio, profesión o producción y
comercialización de productos de granja, dulces o plantas.

Compañera que colabora y toma responsabilidades en la em-


presa. Actualmente son numerosas y es posible ubicarlas en un amplio espec-
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tro. Pueden pertenecer a empresas de diferentes escalas y a generaciones


diversas. Al respecto vale remontarnos en el tiempo: la mujer colaboradora en
el campo fue muy común en colonias de origen europeo de la pampa húmeda
a fines del siglo XIX y comienzos del XX. La explicación es directa: abandona-
ron su país acompañando a su marido e hijos, tras un proyecto nuevo que
significaba progreso pero también sacrificio y esfuerzo. Sobre la acción de estas
mujeres son numerosas las anécdotas que matizan la historia de la agricultura
argentina. Muchas de las recién llegadas tenían conocimiento labrador y eran
expertas en uncir los bueyes al arado en las pequeñas chacras de “la pampa
gringa” o en colonizaciones de franceses, alemanes del Volga o suizos. Otras, se
especializaron en el manejo de los vacunos chúcaros y, transformadas en exce-
lentes amazonas –montadas “a lo mujer”, o sea, con faldas– acompañaron a sus
maridos en prolongados arreos.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 121

Para ellas, en esos tiempos lejanos, el mayor mérito –además de ahorrar


jornales y compartir de igual a igual el manejo de las tareas de la chacra o
estancia– fue estar junto a su hombre.
La versión moderna de esta mujer colaboradora en el campo no suele
ocuparse del tractor –como su antecesora cuidó los bueyes– ni realiza trabajos
ganaderos. Su función, en el manejo del campo familiar, suele pasar más por los
números en su aspecto práctico, por los registros, la búsqueda de precios y
muchos trámites diarios, a lo que el hombre suele escaparle o no puede dedicar-
le tiempo. Todas estas tareas son compartidas con la atención del hogar y el
cuidado de los hijos. A ello se agrega, en un interesante porcentaje, el acompañar
a su marido –y en oportunidades a los hijos– en la toma de decisiones. En ello su
aporte suele ser muy valioso, pues está al tanto del día a día de la empresa, aun
cuando no tenga un conocimiento sistemático. Hasta dónde pesen sus opiniones
dependerá de su solvencia sobre el tema tratado y, también, de la actitud que
asuman los hombres de la familia. De todos modos, está desempeñando un rol
importante, por el cual no suele ser demasiado reconocida.
Una variante de la figura descripta es la mujer que comparte con su
marido el manejo de la empresa en igualdad de condiciones. Por lo general
llegó a esa posición avalada por conocimientos técnicos o de administración.
Generalmente asumen este papel, en la sociedad familiar, mujeres con forma-
ción profesional en disciplinas afines al tema o formadas por padres que les
fueron enseñando el manejo. Merecen una retribución económica por su tarea,
algo que no siempre se tiene en cuenta. El mayor o menor éxito de esta
asociación marido-mujer depende de hasta dónde son capaces de formar un
equipo, complementándose sin competir, respetando las diferencias y capaci-
dades individuales, con una clara asignación de responsabilidades y funciones.
La experiencia muestra que no siempre resulta fácil mantener el equilibrio
necesario para alcanzar el éxito. Además, es muy importante esmerarse en
diferenciar los aspectos familiares de los empresarios para que las dificultades
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en un nivel no irrumpan en el otro.

Mujer propietaria. En esta categoría existen figuras muy distintas. Co-


menzaremos por la más tradicional: durante varias generaciones fue común
que la mujer heredera de tierra dejara en su marido o en administradores pro-
fesionales la total responsabilidad del manejo. Su mayor intervención era poner
la firma en algunos documentos, tarea que también solía obviar mediante un
poder general conferido al marido-administrador. Esta figura correspondía casi
siempre a escalas de medianas para arriba, en las cuales el mayor contacto con
el campo familiar no iba más allá de las famosas vacaciones de enero a marzo.
Hoy, son aún muchas las propietarias conocedoras de sus responsabilida-
des y derechos que por propia decisión no los ejercen. Están habituadas a que
los varones manejen su campo en una secuencia que puede partir del padre o

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hermanos, pasar al marido y posteriormente a los hijos, “quitándome traba-


jo y preocupaciones”. No se animan a opinar sobre lo que no las conforma
o a pedir algo especial con relación a la empresa. Son las “dueñas no due-
ñas”. En ocasiones pareciera que hasta se olvidaron de que el campo está
escriturado a su nombre –les pertenece–. Explican estas actitudes con argu-
mentos tales como: “Nunca supe nada sobre el tema, cómo voy a pedir
explicaciones ahora”. Otra variante de la situación mostrada es la mujer
propietaria que, si bien descansa en la responsabilidad de manejo que asu-
mió el marido, se interesa y comparte decisiones, pero cuidándose de no
asumir protagonismo hacia afuera.
Con mucha mayor frecuencia de lo imaginado encontramos situaciones
que podemos calificar como graves, pues constituyen un cuadro de abuso
contra la mujer. Prácticamente les está totalmente vedado disponer de su pro-
piedad en cualquier sentido. Esta situación presenta muchas variantes, pues
pueden ir desde privarse de disponer de parte de la renta hasta aceptar mane-
jos empresarios con los cuales está en total desacuerdo por razones éticas,
familiares o productivas. Cualquier intervención de su parte es descalificada
por absurda, incorrecta o inoportuna, con respuestas irrespetuosas llenas de
amenazas y violencia. Estas mujeres, sometidas al abuso de poder de sus fami-
liares varones, e incapaces de hacer valer sus derechos, sólo podrán salir de
este encierro recurriendo a ayuda profesional.
Otro tipo de relación, completamente opuesto al anterior pero no muy
frecuente, es aquel en la que la mujer propietaria, asociada con su marido,
comparte capital y decisiones. En este caso cada uno tiene asignadas responsa-
bilidades precisas y se complementan con eficacia.
Por fin se da también el caso de mujeres propietarias que, por distintas
razones, son incapaces de compartir con su familia el manejo de la empresa,
en la que actúan a su arbitrio, acertando o errando según sean sus conocimien-
tos técnicos, productivos o empresarios.
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El siguiente ejemplo fue elegido como modelo de la actitud ambivalente


de la mujer frente al planteo empresario.

Que sí, que no, que...

Irene y Marcela Sierra son bisnietas del matrimonio Etchevereste-Lemos,


y Patricia, chozna. Las tres, además de la vinculación familiar y amistosa,
comparten el ser dueñas de tierras que pertenecieron a sus ascendientes.
Irene, casada con Juan Martín Maistegui, es dueña de “La Camelia”,
establecimiento de mil hectáreas que trabaja en sociedad con su marido,
propietario de otro campo que se encuentra a sólo 10 kilómetros. De sus tres
hijos, ninguno se interesa demasiado por la actividad de sus padres.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 123

Marcela, seis años menor, está divorciada y maneja su campo, “Casa


Nueva”, con la ayuda de dos hijos, muy jóvenes aún. Actualmente la empresa
se ha transformado en su mayor fuente de ingresos, pues su ex marido,
gravemente enfermo, poco puede aportar.
Patricia Senillosa, hija única de una hermana de las Sierra, es dueña
de “Margaritas”. Desde que falleció su madre, se ocupa personalmente del
establecimiento y, después de superar todo tipo de problemas, llegó a una
relativa estabilidad económico productiva, pero a costa de resignar muchos
proyectos. Próxima a casarse, se preocupa por cómo manejará su vida y
“Margaritas”, pues la actividad del futuro marido –cardiocirujano– los obli-
gará a vivir en Buenos Aires.
“Desde que fijamos fecha de casamiento estoy dándole vueltas al tema,
pero no le encuentro la punta al ovillo”, les decía a sus tías mientras almor-
zaban en un restaurante del pueblo. “Por un momento pienso que lo mejor
será alquilar el campo, como lo hacen tantas mujeres; tendría una renta
segura, aunque bastante menor a lo que saco ahora, y evitaría los problemas
que puede provocar en mi vida familiar ocuparme de “Margaritas”. Otra
solución sería contratar un encargado, en quien delegar mucho de mi tarea
actual, limitando la dedicación a una semana por mes; incluso en algunos
viajes podría acompañarme mi marido. Por otra parte, estoy tan embalada
con ser la única responsable del campo, que me costará mucho delegar,
sobre todo ahora con todo organizado. Pero me ennovié con alguien que
nada tiene que ver con lo rural y realmente podremos ser muy felices”, termi-
nó Patricia y esperó el comentario de sus tías.
Irene y Marcela, cuyas experiencias con relación a las posibilidades de la
mujer en el campo son diferentes, querían aconsejar a su sobrina, pero no
estaban demasiado seguras de acertar. La solución de Irene, asociándose con su
marido, le parece una buena salida, si bien no la conforma demasiado en lo
personal. “Con el arrendamiento tenía una renta segura pero escasa. A partir de
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la sociedad con Juan, después de poner en funcionamiento la producción, hubo


años buenos, otros regulares y los tres últimos decididamente malos. En cuanto
a mi vínculo con el campo, si bien es cierto que mientras lo tuve alquilado se
limitó a cobrar cada seis meses, ahora tampoco decido mucho. En un momento
pensé que alguno de nuestros dos hijos varones colaboraría con nosotros pero,
curiosamente parece ser Irenita la única a quien le importa ‘La Camelia’. Incluso
el otro día protestaba por mi aparente desinterés en la empresa. No le digo –pues
no lo creo prudente– que a su padre no le hace ninguna gracia si intervengo
como socia, de igual a igual. La verdad, Patricia, no sé qué aconsejarte; como
no sabría que decirle a mi hija si planteara su vocación por el campo. En
realidad –y perdoname pasar de tu planteo al de Irenita– es ella la única a
quien le interesa el funcionamiento de ‘La Camelia’, al punto de proponernos
cambiar la carrera humanística elegida por la de agronomía.”

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124 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

La experiencia de Marcela con su campo y con su matrimonio po-


dría acercarse al planteo de Patricia. Era aún soltera cuando recibió “Casa
Nueva”, y al graduarse como veterinaria decidió ocuparse directamente
de su manejo, primero asociada a uno de sus hermanos y después sola.
“Vos sabés cuántas cosas debí sacrificar hasta conseguir ponerlo en pro-
ducción, para lo cual al comienzo conté con la ayuda de mi marido, algo
que al final se volvió en contra, pues al cansarse de invertir dinero prove-
niente de su profesión de abogado, entramos en largas discusiones que
terminaron por separarnos. Si bien no toda la culpa de nuestro divorcio
ha sido del campo, algo contribuyó a ello. Llegó un momento en que
estaba más en ‘Casa Nueva’ que con mi familia, y el fin de nuestro matri-
monio fue inevitable. Ahora temo con los chicos algo parecido. Están
cansándose de repetir año a año la misma rutina: sembrar, cosechar,
manejar el rodeo, vender la producción y gastar muchísimo en volver a
iniciar el ciclo. En un momento tuve algún proyecto de cambio, pero me
faltó decisión para tomar un crédito grande, con el cual financiar algo
nuevo, y hoy el intento es imposible.”
Patricia escuchó atentamente a sus tías y, en lugar de aclararse, su
confusión aumentó. Se sabía capaz de manejar “Margaritas” y ya había pa-
gado ampliamente el derecho de piso que todavía significa para una mujer
pretender ser empresaria rural de tiempo completo. Si bien contratar un
encargado y viajar periódicamente es lo más parecido a una solución, no
está convencida de que la satisfaga. ¿Para esto luché tantos años? ¡No es
justo! Tampoco le parece adecuado el consejo que entre chiste y broma le
hizo Marcela: “¡No te cases!”. Y menos el de su otra tía: “buscate un novio
que pueda ayudarte con el campo y si es estanciero con plata, mejor”.
Tres largas horas pasaron conversando, y Patricia estaba tan desorien-
tada como antes. De su decisión de casarse, tener hijos y acompañar a su
marido en Buenos Aires no tenía dudas. Sabía también que mantendría el
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campo a toda costa, pero... su condición de mujer parecía jugarle en contra


con relación a esto último.

Este ejemplo muestra tres tipos distintos en cuanto a mujeres que here-
daron un campo y racionalmente decidieron asumir su responsabilidad, bus-
cando hacerlo más rentable. Para ello debieron capitalizarlo. Las dos mayores
se apoyaron en sus maridos y otros varones de la familia.
Irene, quien primero alquiló el campo y recibió una renta, y luego se
asoció con su marido, adoptó en uno y otro caso una actitud prescindente, no
sabemos si de modo racional o dejándose llevar por las circunstancias. Parece
estar satisfecha con esta solución pues la sugerencia final a su sobrina fue:
“buscate un novio estanciero que te pueda ayudar con el campo”. En realidad,
le propone que la imite, pese a que no está muy segura de haber acertado.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 125

El comentario final de Marcela genera un interrogante. Por el relato sabe-


mos que primero fue socia de su hermano y se separó; luego de su marido y
también debió separarse; finalmente con sus hijos pareciera tener problemas
en la empresa. ¿El factor que pesa en estas separaciones es su condición de
mujer o que no encontró un proyecto productivo viable y sus socios o colabo-
radores sucesivos no aportaron soluciones satisfactorias? Los datos no alcanzan
para responder este interrogante pero la propuesta final “no te cases” está
sugiriendo la independencia como la única forma en la cual una mujer puede
seguir con el campo.
Estas mujeres, intercambiando opiniones por más de tres horas, en nin-
gún momento se preguntaron cuál era la opinión del futuro marido de Patricia,
respecto de la relación de ésta con el campo. Éste es, a nuestro juicio, un punto
clave muy importante. Si no se tiene en cuenta qué piensa y siente cada
persona involucrada en una situación, se la está excluyendo en la búsqueda de
ideas, y esa actitud es preanuncio de conflictos. Si así procedieron en su mo-
mento Irene y Marcela, se entiende que hayan tenido problemas. Eludieron el
intercambio con los varones/socios, dieron por supuesto cómo serían las cosas
y se encontraron con sorpresas desagradables. Patricia parece haber hablado
del trabajo de su futuro esposo con claridad, decidiendo cuáles serán las adap-
taciones necesarias de la pareja en función de ello. Pero ¿habló del mismo
modo sobre su actividad en “Margaritas”? ¿Pudo trasmitir sus logros empresarios
y su gusto por la actividad? ¿Tuvieron un diálogo franco y abierto como el
mantenido con sus tías? ¿Intercambió con él ideas acerca de los pro y contra de
cada situación? Es imprescindible hacerlo antes de tomar cualquier decisión. De
lo contrario, quizá sacrifique innecesariamente posibilidades promisorias. Si no
considera la opinión de su novio y omite instalar un diálogo permanente y
generador de decisiones consensuadas frente a los obstáculos, sólo un milagro
podrá ayudarla a adoptar las medidas correctas.
Hemos insistido en páginas anteriores sobre la importancia de una
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comunicación muy clara, respecto a los proyectos empresarios para no de-


teriorar las relaciones familiares o de pareja al concretarlos unilateralmente.
Las visiones diferentes de varones y mujeres sólo le agregarán matices al
diálogo, pero el intercambio entre las partes asociadas o con los familiares
involucrados es imprescindible siempre, independientemente del género o
del grado de parentesco.
Por otra parte, la experiencia muestra que la solución implementada en
un momento puede no ser buena en otro. Todos sabemos que, en las etapas
iniciales de una empresa, la presencia del fundador es sumamente importante,
y que, en cambio, cuando el emprendimiento está estabilizado, la delegación
es más sencilla. En cuanto a la familia, también hay momentos en los cuales la
presencia y proximidad de la mujer en el hogar resulta casi imprescindible,
especialmente cuando hay niños menores de 5 años. En consecuencia, no se

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126 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

descartará la posible modificación del proyecto familiar y empresario de acuer-


do a los requisitos de cada etapa. Creer, ingenuamente, que se puede adoptar
una solución definitiva es simplificar demasiado las situaciones.

Algunos comentarios para los varones relativos a las mujeres en


la empresa. Las siguientes consideraciones pueden ser de gran utilidad para
los varones que participan de empresas familiares, en las cuales, quizá de dife-
rentes maneras, tengan vinculación con mujeres de la familia.
Dentro de sus posibilidades, hagan explícitas sus ideas acerca del lugar
que creen le corresponde a la mujer en la empresa. Aun cuando su postura sea
la de un machista empedernido, la claridad ayuda a que las mujeres sepan
cuánto pueden esperar al respecto. Sería bueno, además, evaluar qué poder
real les asiste, de acuerdo al derecho y a las leyes, a cada una de las mujeres
involucradas en la empresa. Si usted no lo tiene en cuenta, puede suceder que
ellas, más tarde o más temprano, lo hagan valer y le den una sorpresa.
Si por el contrario, busca la integración femenina, pues valora el posible
aporte de las mujeres de su familia a la empresa, a pesar de sus ideas, combata
todas las sutiles conductas de discriminación que involuntariamente surgirán,
pues nuestros patrones culturales son aún fuertes y es difícil no caer en ellas.
Especialmente en las etapas iniciales incluya este ítem en el diálogo em-
presario y familiar. Evalúe objetivamente los aportes de sus colaboradoras, ni con
mayor exigencia que con los demás, ni con benevolencia sobreprotectora, sino
considerándolas como pares, tanto en sus deberes como en sus derechos. Final-
mente tenga en cuenta que las mujeres necesitan hablar mucho más que los
varones acerca de todo, mientras la tendencia masculina es a la acción. Si no se
encuentra el punto justo entre hablar y actuar, surgirán barreras infranqueables.
Recuerde que, por los patrones culturales predominantes en nuestra so-
ciedad, a las mujeres se las entrena para ser mediadoras en la familia. En una
empresa familiar, esta aptitud bien utilizada puede ser de gran utilidad, por
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ejemplo, en la coordinación del Consejo de Familia.

Relación con personas extrafamiliares

Cuando en una empresa se incorporará a un miembro de la familia –hijo,


hija, sobrino, etcétera– resulta muy conveniente la preparación previa de los cola-
boradores extrafamiliares a fin de establecer una relación mutuamente beneficiosa.
Desde el principio, los extrafamiliares conocerán con claridad qué fun-
ciones cumplirá y de quién dependerá jerárquicamente el familiar que ingresa.
Los roles ambiguos confunden al personal y perturban el establecimiento de
un vínculo sano y positivo.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 127

Especialmente en relación con los empleados clave, importa darles garan-


tías de continuidad laboral. Cuando se aclara que el cargo del hijo o del sobrino es
el del propio empresario, se disiparán temores como el de perder el trabajo.
En ocasiones, y a pesar de todos los recaudos tomados, suelen aparecer
resistencias en empleados muy antiguos, pues probablemente ellos se supo-
nen merecedores del cargo. Es necesario afrontar dichos sentimientos para
proteger la empresa y las personas.
Al avanzar el traspaso del mando, es positivo que los jóvenes asuman
cómo se respetan y valoran los colaboradores ajenos a la familia. En ese senti-
do, importa tener en cuenta las peculiaridades de personalidad y actitudes
habituales de los empleados clave, para trasmitir a los nuevos directivos el
conocimiento adquirido con los años sobre los estímulos que los predisponen
bien para la tarea y el tipo de reconocimiento que les resulta mejor.
Es aconsejable insistir con los jóvenes respecto de la importancia del
buen manejo de las relaciones con los empleados, sean pares o subalternos. No
estará de más recalcar que tienen mucho por aprender de ellos. Lo ideal es
poner en claro el manejo de la comunicación y aplicarlo desde el comienzo.
Los empleados clave, con mucha antigüedad en la empresa, necesitan
ser reconocidos y apreciados por quien comienza. Valorar sus conocimientos,
experiencia, lealtad y aportes positivos favorece el vínculo. En ese sentido,
quien está llegando deberá tomar la iniciativa.
No es necesario comenzar desde abajo o desde arriba para ser respetado. En
cualquier nivel, este reconocimiento se gana trabajando con seriedad y justicia.
Si se pasa a integrar un equipo importa no hacer diferencias entre fami-
liares y extrafamiliares en cuanto a estímulos, reconocimiento público o econó-
mico y exigencias de cumplimiento para el desempeño en cargos similares.
Los jóvenes deben aprender a apoyar a sus empleados y a confiar en ellos,
evitando aparecer como alguien capaz de perjudicarlos. Para ser aceptados entre
los colaboradores deberá procurarse crear un clima de confianza y respeto.
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Para que las personas vinculadas a la empresa, como proveedores y


asesores, tengan tiempo de prepararse para el cambio, vale hablar con anticipa-
ción de esta posibilidad. Probablemente, en una primera etapa, algunos prefie-
ran seguir trabajando con quien lo han hecho siempre, por el vínculo existente.
Es preciso tolerarlo y darles tiempo para comprobar que con su hijo o sucesor
pueden hacerlo sin problemas. Llegado el momento, se comunicará a todos
que el reemplazante tiene la misma autoridad, por lo cual podrán resolver con
él todos los asuntos concernientes a la empresa.

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CAPÍTULO III

LA EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO

De dónde se parte

U na empresa familiar se origina en otra que pudo, o no, tener


dicho carácter. Describiremos: la empresa unipersonal, la empresa de
familia y la empresa familiar. La finalidad de reseñar estas modalidades es ana-
lizar la relación familia-empresa en cada caso y la dinámica de pasaje de una
forma a otra.
La empresa unipersonal se caracteriza porque el empresario, dueño o
patrón desarrolla un proyecto personal por su cuenta y riesgo.9 En estas em-
presas, ser propietario y director coinciden. Su imagen y la de la empresa se
funden en una sola; siente que si fracasa el negocio, fracasa personalmente. Por
lo general tiene todo el sistema organizativo en su mente; las relaciones, con y
entre sus colaboradores, son directas y en muchos casos existen fuertes lazos
emocionales y ejerce su liderazgo teniendo en cuenta la idiosincrasia de quie-
nes trabajan con él.
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Técnicamente se denomina estructura organizativa a la definición de las


responsabilidades de cada uno, la organización de roles y funciones, la división
del trabajo, como así también a las relaciones de autoridad y dependencia
entre los integrantes del conjunto. Una de las características de este tipo de
empresa es que no existe diferenciación estricta en muchos de los factores
mencionados. Tan es así que el organigrama no siempre se respeta o directa-
mente no existe. La información y el control son ejercidos sólo por el dueño,
quien se vincula directamente con los colaboradores, aun cuando existan en la
práctica diferentes niveles jerárquicos. En cuanto a las responsabilidades, suele

9. Estos conceptos están desarrollados en A. Shlemenson, Análisis organizacional y empre-


sa unipersonal. Crisis y conflicto en contextos turbulentos, Buenos Aires, Paidós, 1988.

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130 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

existir cierto grado de ambigüedad y algunas áreas no tienen responsables bien


definidos. La delegación no es siempre adecuada. Las decisiones, los proyectos
o las prioridades se modifican según el criterio del dueño que, en muchos
casos, no tiene formulado un plan racional de largo plazo. Impera un clima de
informalidad y es la personalidad del empresario el factor que configura la
dinámica de la organización interna del sistema.
Cuando en el negocio comienzan a incluirse parientes en reemplazo
de los empleados extrafamiliares, se configura una empresa de familia. Su
estructura organizativa es similar a la de la empresa unipersonal, puesto que
un solo familiar es responsable del rumbo a seguir y determina los objetivos
y política. En realidad, la única diferencia entre empresa unipersonal y em-
presa de familia reside en que uno o varios empleados son a la vez familiares
directos del dueño.
De todos modos la empresa de familia, pese a las semejanzas menciona-
das con la unipersonal, tiene ciertas facetas que hacen diferente y más complejo
el manejo. Así, las características propias del sistema familiar, con sus jerarquías,
sus relaciones de poder y de dependencia, influyen en quienes desempeñan
distintos cargos. El liderazgo es ejercido por un miembro que en la familia goza
de prestigio y autoridad, cimentados en su tarea como empresario. La asignación
de roles suele depender más del lugar o del poder que el candidato tiene en la
familia que de su capacidad para la tarea a cumplir. Generalmente se percibe un
nivel de informalidad mayor que en las empresas unipersonales, cuyos colabora-
dores son extrafamiliares. Dicho clima se da, no sólo en el funcionamiento inter-
no, sino que se extiende a los clientes y proveedores.
Las retribuciones a quienes trabajan suelen no estar relacionadas con el
tipo de tareas o de producción, sino con necesidades ajenas a la empresa en sí.
Los valores éticos y sociales con que se mueven los familiares que parti-
cipan de empresas de este tipo suelen ser homogéneos, lo que da gran cohe-
rencia al sistema y puede agilizar la adaptación al contexto cambiante o, por el
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contrario, generar mayor rigidez en relación con las modificaciones.


El tercer modelo de organización10 es el de la empresa familiar pro-
piamente dicha. Los especialistas designan con esta denominación a las em-
presas en cuya dirección participan, o han participado, por lo menos dos gene-
raciones. En ellas, la vinculación familia-empresa influye tanto en la política
empresaria como en los objetivos familiares. Esta influencia actúa cuando se
cumplen por lo menos cuatro de las situaciones siguientes:

• La relación familiar es un factor –entre otros– que se toma en cuenta


en el recambio o sucesión de los cargos de máxima jerarquía.

10. R. G. Donneley, 1964, op. cit.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 131

• Los cónyuges, o los hijos de los ejecutivos, forman parte de la direc-


ción de la empresa.
• Los valores institucionales están identificados con la familia, sea de modo
formal o por tradiciones informales de la organización. La actuación de
cualquier miembro del grupo incide en la imagen de la empresa, inde-
pendientemente de la vinculación que tenga con la misma.
• Los parientes involucrados se sienten obligados a retener las acciones
o capitales de la empresa, más allá de las razones financieras, sobre
todo cuando hay pérdidas.
• La posición del responsable familiar en la empresa condiciona la que
ocupa dentro de la familia. Así, tener responsabilidades familiares y
privilegios se vincularán con su participación en la empresa.
• Los miembros de la familia definen sus relaciones con la empresa al
elegir su futuro laboral o profesional.

Con la evolución del grupo familiar y el transcurrir del tiempo, se produ-


cen transformaciones que hacen que los negocios pasen de un tipo a otro de
organización. Así las empresas unipersonales pueden transformarse en fami-
liares, pasando, o no, por ser empresas de familia.
Destacamos algunas causas que suelen determinar las transformaciones:

• Las dificultades económicas no permiten pagar sueldos y se incorpo-


ran familiares a trabajar en la empresa, como forma de reducir costos;
• Los jóvenes desempeñan funciones técnicas en el negocio familiar,
de acuerdo a su capacitación, pero se mantienen lejos del nivel direc-
tivo pues no tienen vocación empresarial.
• Algunos familiares sufren restricciones en sus posibilidades laborales
externas y se les da un lugar en la empresa, algo muy repetido en los
últimos años.
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• El pasaje de empresas de familia a empresas familiares en nues-


tro campo suele deberse al fallecimiento del fundador y propietario.
Entonces los herederos se transforman en dueños y puede darse que
varios de ellos comiencen a participar del nivel directivo. Otra moda-
lidad de transformación se da cuando la segunda generación accede
al nivel directivo, asumiendo mayores responsabilidades sin excluir
necesariamente a la generación precedente.

Estos cambios requieren que el grupo nuevo redefina los objetivos y


provoque una actitud que lo lleve a constituir una sociedad. Al respecto debe
considerarse esclarecer las diferencias que existen entre una sociedad con ter-
ceros y un emprendimiento en el cual los involucrados están ligados por pa-
rentesco. Téngase en cuenta que sin la comprensión total de todo lo que

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132 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

implica una empresa familiar, los vínculos formales no alcanzan para hacerla
exitosa, tanto en lo humano como en lo comercial.

Base para la primera información

El siguiente ejemplo servirá de introducción a los pasos iniciales de un


emprendimiento familiar en el sector agropecuario.

Cómo empezar

Lidia, María Celia y Graciela Costarrienzo heredaron de su madre un


campo de dos mil quinientas hectáreas en Corrientes; durante muchos años
lo alquiló un tío, y en el momento en que les tocó como herencia, los descen-
dientes de aquel.
Las opciones de las hermanas fueron seguir alquilando la tierra o intentar
trabajarla. Tradicionalmente en ese campo se hizo cría vacuna y en consecuen-
cia el alquiler solamente le alcanzaba a la familia Costarrienzo para pagar las
cargas fiscales y algunos gastos de la madre. Fallecida ésta, las tres hijas decidie-
ron que, por el momento, el alquiler lo seguiría percibiendo Graciela, la her-
mana que permanecía soltera. De las otras dos, Lidia está casada con un
productor agropecuario y María Celia, que es viuda, vive en la ciudad. La
primera tiene tres hijos, la segunda dos, que trabajan fuera del sector.
Después de largas discusiones y consultas, las Costarrienzo optaron
por recuperar el campo. María Celia y Graciela, no lo hicieron del todo con-
vencidas de la oportunidad. La primera prefería esperar algún tiempo para
dar lugar a que su hijo, que es ingeniero agrónomo, adquiriera mayor expe-
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riencia; la segunda porque de repente, su mayor fuente de ingresos se modi-


ficaba. En cuanto a Lidia, consideró que podía seguir trabajando el campo
con la ayuda de su marido para posteriormente darle entrada a sus hijos.
Algo evidente era que, haciendo cría por cuenta propia o alquilándolo,
la renta dividida por tres resultaba escasa.
Algunas empresas vecinas mostraban posibilidades mejores haciendo
ganadería de ciclo completo; en otras se dedicaba determinada superficie a
cultivar arroz o se complementaba la actividad extensiva con otras intensi-
vas como cría de carpinchos, turismo, etc.
Faltan tres detalles al panorama: 1) el campo cuenta con un buen
casco que necesita reparaciones urgentes; 2) las tres hermanas también reci-
bieron en herencia una casa muy importante en Vicente López, que actual-
mente sólo ocupa Graciela y Lidia y sus hijos cuando viajan a Buenos Aires;

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 133

3) Lidia recibió de su marido la propuesta de aportar en capitalización un


rodeo de mil vacas que actualmente tiene en un campo alquilado.
Hasta aquí el planteo. 1) Cómo empezar, si finalmente deciden enca-
rar una sociedad familiar; 2) con qué pautas manejar la distribución de
cargos rentados y las decisiones; 3) cómo fijar normas para el uso del casco
una vez que esté habitable.

La lista de interrogantes que deberán formularse las hermanas y sus alle-


gados posiblemente sea mucho más amplia que la que surge del relato.
En principio las Costarrienzo están motivadas para cambiar, pero aún no
lograron formular claramente qué tipo de empresa desean tener, cuál será su
planteo productivo ni qué nivel de rentabilidad pueden esperar del mismo. En
el medio agropecuario suele suceder que estas expresiones de deseos y fanta-
sías, acerca de lo que quisieran hacer, se las considera suficiente reflexión para
poner en marcha un emprendimiento nuevo. Están convencidos, los protago-
nistas, de que contestando las preguntas que se formularon todo estará bien.
Este proceder apresurado da lugar a fracasos empresariales y desavenencias
familiares de todo tipo.
Para la constitución de una empresa familiar agropecuaria, es necesario
disponer de información precisa sobre los distintos elementos en que se basará
su funcionamiento. Generalmente, la tarea de reunirla estará a cargo de quie-
nes asumen la conducción en la etapa preparatoria de la nueva sociedad.
Con los datos que se consignarán a continuación los socios podrán apre-
ciar los recursos con que cuenta la empresa para cumplir su misión y formular
nuevos proyectos viables. Esta información será útil si todos los participantes
pueden comprender qué impacto tiene, cada uno de los datos, sobre el resul-
tado futuro de la empresa y, en última instancia, en la vida familiar. Dado que
una empresa familiar casi siempre surge de una anterior, se podrá recurrir a los
balances y resultados de los últimos ejercicios. Cuando esta información no
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esté disponible se procederá a un relevamiento lo más completo posible. Con-


viene tener en cuenta que la información es muy importante para conseguir
adecuada interrelación entre el sistema familiar y el empresario, así como para
la formulación, selección, implementación y evaluación de proyectos produc-
tivos, factores fundamentales para el éxito del emprendimiento.
A continuación, enumeraremos los datos más importantes que confor-
marán la información inicial. Desde luego que no agotaremos el listado pues de
acuerdo al perfil de cada empresa y a las circunstancias de sus propietarios,
suele ser necesaria más información.
Algunos lectores pueden sentir que los subestimamos con este nivel de
detalle, pero la experiencia indica que otros, con este listado, descubrirán can-
tidad de factores a considerar antes de comprometerse en un proyecto familiar.
Aunque está presentada muy sintéticamente, la lista es extensa, la tarea de

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completarla es ardua y toma tiempo procesarla. Compartirla con los socios


implica un proceso de elaboración y trabajo conjunto, en el cual quienes tienen
mayores conocimientos y experiencia ayudarán, a quienes no los tienen, a
comprender qué significa cada cosa. Este proceso puede resultar más extenso
cuando algunos futuros socios están muy alejados de los aspectos empresaria-
les o productivos. En cambio, será más simple si todos conocen el tema, pero
en los dos casos es importante evitar los sobreentendidos y las apreciaciones
subjetivas, tanto respecto a lo disponible al inicio del proyecto como a las
metas que se fijaron de entrada. En todos los casos esta aproximación deberá
tomarse como tentativa y pasible de reconsideración.

Aspectos patrimoniales

Convendrá consignar el aporte de cada socio al emprendimiento, ya sea


en tierra, bienes de capital o efectivo, señalando si la propiedad de la tierra es
común o ya está asignada individualmente. En este último caso se realizará una
estimación general de valores, para establecer las proporciones de participa-
ción de cada uno en el capital social. Esta información adquirirá importancia al
momento de la distribución de utilidades, especialmente cuando los valores
aportados son diferentes.

Datos generales

• Ubicación geográfica, distancia en relación a pueblos y ciudades im-


portantes. Rutas y caminos vecinales.
• Características climáticas de la zona: lluvias, temperaturas, heladas,
nevadas.
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• Superficie total del establecimiento.


• Suelos: Clasificación o clase, aptitud de uso, accidentes que inciden
en el rendimiento (lomas, partes inundables, bañados y lagunas, ero-
sión, sistematización con terrazas y canales). Los mapas de suelo o las
imágenes satelitales son documentos de esta información.

Debemos aclarar que aun cuando algunos socios hayan vivido por años
en un establecimiento, y muchos de estos datos parezcan archisabidos, no
siempre se tiene cabal conocimiento del impacto de los mismos sobre la renta-
bilidad de la empresa, la estabilidad de los resultados o el potencial productivo.
En este sentido ningún detalle debe considerarse obvio.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 135

Información económico-financiera

• Estado patrimonial inicial, detallando los activos y el pasivo.


• Inversiones previstas para el ejercicio.
• Flujo de fondos, consignando el capital disponible para evolución o cir-
culante, los ingresos y egresos previstos para el año: ventas probables,
créditos bancarios y comerciales con sus intereses, gastos de estructura,
sueldos, cargas sociales, contrataciones de servicios a terceros, obligacio-
nes fiscales, impuestos, tasas y retiros esperados por cada socio.
• Nivel de endeudamiento actual, necesidades de acuerdo a las propues-
tas productivas, posibilidades de créditos (bancarios y comerciales)
con especial aclaración de los avales requeridos y sus consecuencias
en caso de incapacidad de pago. Ello conducirá, en el futuro, a que
los socios puedan determinar con responsabilidad la política de en-
deudamiento de la empresa.
• Resultado esperado al fin del ejercicio y disponibilidades destinadas
a satisfacer los retiros, factor este último sumamente importante en
las empresas familiares en que los presupuestos personales de los
socios dependen de los ingresos provenientes de la misma. Lo ideal
es establecer tentativamente los montos, fechas y formas de pago
(dinero-especies).

Datos de producción

Elaborar un plan que permita estimar los costos y la rentabilidad por pro-
ducción. Para ello es preciso contar con, por lo menos, la siguiente información:

• Agrícola: resumen de sementeras, especies que se pueden cultivar,


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rendimiento promedio zonal y del establecimiento, tecnología utiliza-


ble, relaciones costo de producción/precio de venta, fluctuaciones de
los mercados, impacto de la actividad sobre el resultado final de la
empresa. En el caso que se prevean cultivos nuevos, consignar los
riesgos que signifique la innovación, y los costos extra que implique
en capacitación del personal, inversiones en maquinarias e insumos.
• Ganaderos: cría, invernada u otras actividades ganaderas: compo-
sición, evolución histórica y esperada del rodeo por categorías; datos
zonales y de la empresa tales como índices de preñez, de destete,
mortandad, carga por hectárea –actual y futura–, con el correspon-
diente balance forrajero para determinar de acuerdo al detalle de
pasturas y verdeos, si los recursos existentes son suficientes o habrá
que invertir en pasturas o suplementar, con la correspondiente

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136 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

evaluación económica de cada posibilidad de manejo. Para cada


actividad ganadera, ya sea producción bovina, ovina, porcina, tam-
bo u otras, se dará información lo más completa posible, con costos,
resultados, personal, superficie asignada con la consiguiente evalua-
ción de su aporte a la renta final de la empresa.
• Maquinarias: la información abarcará el parque de maquinarias y
stock de herramientas de trabajo, detallando su estado y las amortiza-
ciones pertinentes, ya que sólo así podrán reponerse en tiempo y
forma. Existe la posibilidad de que haya capacidad faltante u ociosa.
En el primer caso será necesario recurrir a compras o contrataciones
de terceros; en el segundo, ofrecer servicios. Estos datos permitirán
evaluar correctamente los requerimientos del plan productivo y la
rentabilidad de este rubro.

Estructura

Al comenzar a participar en una empresa, muchos socios desconocen los


datos referentes a gastos de estructura, o sea, lo que se invierte en mantener la
empresa funcionando y es necesario pagar aun cuando no haya resultados
económicos favorables en el ejercicio. Se trata de impuestos y tasas, intereses
sobre deudas comerciales o bancarias, sueldos, honorarios y jornales, más las
correspondientes cargas sociales, viáticos, gastos de combustibles, lubricantes
y patentes de los vehículos asignados a administración. En este rubro la claridad
es fundamental. En función de ello, el informe inicial incluirá las necesidades
básicas de personal asignado a cada nivel, con la especificación del sistema de
retribución correspondiente, discriminando sueldo fijo u honorarios, comisiones
y participación en el resultado. Deberán incluirse en muchos casos los costos
de asesoramiento (lo más común es asesor en producción –ingeniero agróno-
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mo y/o veterinario– y contador); del mismo modo se calculará el costo anual, si


la empresa participa de algún grupo de intercambio tecnológico como CREA,
Cambio Rural, Grupo DAR, etc.

Mejoras

Abarcan un espectro muy variado de items a consignar: la casa para el


encargado y/o administrador, puestos, otras construcciones tales como silos,
galpones aguadas, corrales, mangas, sistema de apotreramiento (fijo y móvil)
–especificando por cuenta de quién corre el costo de mantenimiento en caso
de que se ubiquen en lotes asignados individualmente–, instalaciones para
provisión de energía eléctrica o comunicación, existentes o a instalar.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 137

Recursos humanos

Sobre la base del proyecto productivo, se confeccionará un organigra-


ma que permita conocer los recursos humanos necesarios para implementarlo.
Se especificará cuáles son los requisitos de capacitación para cada puesto de
trabajo, así como la evolución posible, rotaciones en los cargos, jubilaciones,
incorporaciones. También se describirán las pautas correspondientes para la
evaluación del desempeño, que se incorporarán posteriormente al Código
empresario-familiar.

Previsiones

Una de las ventajas de las empresas familiares es la posibilidad de inver-


tir en ellas los capitales destinados a reservas, a incrementar el patrimonio
familiar, o para emergencias, tanto familiares como empresarias. En las empre-
sas cuya liquidez lo permite, se puede generar un fondo destinado a solventar
imprevistos. Es imprescindible, para preservar la armonía y la buena conviven-
cia, establecer claramente las condiciones y ocasiones en que podrá accederse
a dichos recursos y la forma de reintegro de los mismos por quien los tome.
(Ver Consejo de Familia y Código empresario-familiar).

Bienes comunes no afectados a la producción

Una tarea ineludible al inicio de una empresa familiar es el relevamiento


de los bienes comunes no afectados a la producción o que lo están parcialmen-
te, que suelen variar de empresa a empresa. Los más importantes son: la casa
principal, otras viviendas alternativas y los automotores. Este aspecto es nece-
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sario tratarlo en detalle, porque el grupo deberá fijar pautas de uso antes de
asociarse. Pueden hacerse acuerdos diferentes, tales como turnos para elegir
temporadas de utilización, asignación fija de determinados sectores de la casa,
de los automotores, o de los caballos de paseo, etc. La experiencia indica la
conveniencia de establecer cómo se manejará el mantenimiento o cuidado de
esos elementos y quién absorberá el costo del mismo en cada caso. Este tema,
en apariencia simple, reviste gran importancia y es preciso manejarlo con mucha
rigurosidad en la etapa inicial, además de buena voluntad y sentido común, a
fin de no arriesgar la armonía familiar y, por extensión, la empresaria.
Toda la información detallada se consignará por escrito, entregándose
una copia a cada interesado con anticipación a la reunión constitutiva. Los
responsables de prepararla y trasmitirla, deberán tomarse el tiempo necesario
para su elaboración y para brindar las aclaraciones pertinentes, de modo que

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138 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

todos los integrantes del grupo societario puedan analizarla antes de su discu-
sión definitiva y así rechazarla, aceptarla o proponer modificaciones. Si el gru-
po se integra con varias familias, lo aconsejable es fijar un vocero por cada una.
En ciertos casos, se podrá recurrir a profesionales especializados para efec-
tuar el relevamiento de la empresa existente o la confección de las propuestas
productivas, con lo cual se ahorrará tiempo y se asegurará la calidad de la infor-
mación y de proyectos de producción. De tal modo quedará para los socios
solamente la toma de decisiones definitivas, a partir de analizar a fondo los infor-
mes recibidos. Desde ya que este procedimiento significa un costo extra.

Organización administrativa y formalización

Formalizado un acuerdo para integrar una empresa familiar, comienza a


tomar forma la estructura organizativa, habitualmente sintetizada en un organi-
grama, en el cual se definen las áreas de responsabilidad y niveles jerárquicos.
Es el momento de determinar las políticas de incorporación o desvinculación,
capacitación, desarrollo, evaluación, promoción, remuneración, y comunica-
ción que regirán en adelante.
La empresa original se hace más compleja como consecuencia de la
nueva organización. En este momento se dan modificaciones en la estructura
interna y en las tareas, designándose a los responsables para cada área. Apare-
ce, en consecuencia, la necesidad de especialización de quienes desempeñen
distintos roles.
También se producirá una formalización creciente de las relaciones hu-
manas, fenómeno reflejado en los niveles jerárquicos que serán más explícitos,
mientras que la interacción personal se tornará menos centrada en lo afectivo.
Suele darse, en esta etapa, que los métodos de control sustituyan a lo total-
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mente empírico, basado en la confianza sustentada por los lazos familiares.


Estos cambios, que en un primer momento suelen aparecer como poco simpá-
ticos, resultan, una vez aceptados, muy positivos pues independizan al sistema
empresario del familiar, evitando que el manejo informal de la familia domine
el negocio con los consiguientes problemas.
La normal evolución de la empresa requiere implementar un sistema de
información que permita la planificación y el control de gestión, pasando del
manejo empírico al especializado. Se presentarán formalmente los planes de
acción, elaborados en función de los objetivos generales del proyecto empre-
sario, confeccionando un presupuesto y controlándolo periódicamente para
evitar o corregir desviaciones. También se seguirán indicadores no financieros
de resultados, tales como producción de carne por hectárea, sanidad, rindes en
agricultura, porcentaje de preñez, etc.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 139

Este tema de la planificación será muy bien explicado a todos los socios
desde el comienzo, a fin de impedir la coexistencia de dos normas, pues la
resistencia de la familia a la formalización del sistema puede enfrentar decisiones
circunstanciales con las previstas formalmente. Por ejemplo, se decide, de acuer-
do al balance forrajero, que sólo se podrán invernar 300 novillos y uno de los
socios compra sin consultar 100 más, “porque eran baratos”, obligando a una
suplementación no prevista desde el punto de vista financiero y operativo.
Por otro lado, también suele darse la resistencia de la familia a adoptar un
sistema de información adecuado, aduciendo la complejidad del mismo y los
requerimientos de capacitación de los responsables de implementarlo. Enten-
der la función del control de gestión y aprender a manejar programas de com-
putación para realizarlo, entrenarse en aplicar fórmulas matemáticas para con-
feccionar un balance forrajero, o registrar adecuadamente la historia de cada
vaca de tambo, con vistas a un correcto control lechero, son tareas que exigen
un esfuerzo inicial que no siempre se acepta. Si ello sucede, la evaluación de la
tarea y de los resultados es subjetiva, configurando un estilo de conducción
disfuncional, con la consiguiente ineficiencia y la aparición de conflictos fami-
liares y empresarios. Es decir que, si el manejo de la empresa no es acompaña-
do por un buen nivel de formalización, puede desbordar la capacidad operativa
del grupo empresario-familiar, algo que siempre resulta negativo.
La adecuada estructura organizativa es el factor que hará posible la concre-
ción del proyecto. Alcanzarla implica la definición de las responsabilidades de cada
uno, la organización de roles y funciones, y la correcta relación de autoridad y
dependencia entre los integrantes. Se alcanza así una apropiada división del traba-
jo, evitando superposiciones y funciones vacías o sin responsables. Incluye ade-
más la explicitación del sistema de remuneración y las condiciones de trabajo.

Sentimientos y jerarquías
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En los dos sistemas, el orden jerárquico implica una escala de autoridad


que es definida y mantenida por todos los integrantes de la empresa a través
de su conducta. Téngase en cuenta que las jerarquías establecidas en el grupo
familiar no necesariamente se corresponderán con las de la empresa. Sin em-
bargo, es corriente replicar las jerarquías familiares. Ello tiene que ver general-
mente con que los mayores, además de capacitación, acumularon experiencia.
Pero en relación con las nuevas tecnologías, es bueno preguntarse si realmente
son éstos quienes poseen el conocimiento y la capacitación necesarios. En un
ejemplo cotidiano vemos que, en casi todas las familias, los jóvenes saben más
computación que los mayores. Así también, están en ventaja y tienen mejor
disposición para adoptar la informática y adecuarla a las condiciones de la em-
presa. De tal modo se invierten las posiciones jerárquicas tradicionales entre

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140 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

generaciones, a riesgo de transformarse en obstáculo para permitir que los más


idóneos lideren. A todas las generaciones puede costarles reconocer y asumir
la responsabilidad de poner en juego sus capacidades especiales, que en el
caso de los jóvenes es el conocimiento de las nuevas tecnologías y, en el de los
mayores, la experiencia empresaria.
Como consultores recalcamos la necesidad de un proceso fuerte de ela-
boración cuando un joven se coloque en una posición que por su edad no le
“correspondería”, según las jerarquías familiares. Si este proceso de cambio se
transforma en competencia intergeneracional por el poder, casi siempre se
fracasa. Por el contrario, si se forma un equipo con los aportes de todos los
involucrados –complementándose sobre la base del respeto mutuo– el éxito
es posible, por no decir seguro. Toda innovación es favorecida, tanto por el
conocimiento tecnológico como por la experiencia en la formulación y evalua-
ción de proyectos, en la coordinación de tareas y en el manejo de los recursos
humanos y materiales, etc.
Para expresar la estructura familiar podemos recurrir a un método gráfico
que es el genograma. En él se representan tres generaciones y las relaciones
de alianza y consanguinidad. Se utilizan símbolos convencionales muy claros
(Anexo 1). Para representar la estructura de la empresa, se usa el organigrama
con los roles y funciones de los integrantes de la empresa y sus relaciones de
interdependencia. Estos métodos ayudan a reflexionar sobre la estructura y
organización de la familia y de la empresa.
En las organizaciones empresario-familiares, los cargos bien definidos mar-
can el comportamiento esperado de quienes han de desempeñarlos, establecien-
do una diferenciación entre la función y la persona que la cumple. Esto permite
que los roles mantengan su perfil de acuerdo a un diseño previo, aun cuando los
responsables de desempeñarlos cambien si las circunstancias lo hicieran necesario.
En realidad, durante la marcha del proceso de organización, el orden
jerárquico se establece a través del comportamiento de todos, definiendo
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dinámicamente la estructura de mando en la empresa y fijando reglas, tácitas o


explícitas, de vinculación entre sus miembros. Con el paso del tiempo las pau-
tas de relación se adaptan y modifican, de acuerdo a las necesidades del grupo
y a los cambios de cada uno de sus integrantes. Si este ajuste no se produce, es
síntoma de que la empresa familiar no funciona adecuadamente.
Cumplir con las reglas establecidas favorece la cohesión del grupo y
despierta un sentimiento de pertenencia. Se trata de conductas naturales pero
a la vez diferentes en cada grupo, al punto de que es difícil reconocerlas para
un análisis. Sin embargo, es común que todos sepan qué pueden esperar de
cada integrante y a la vez cuáles son las expectativas de los otros respecto de
la propia conducta dentro de ambos sistemas. Al establecer los límites, diferen-
ciando qué pertenece a la familia y qué corresponde a la empresa, se definen
tanto la identidad del grupo como su modalidad de relación con el entorno.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 141

La explicitación exacta de las reglas posibilita analizarlas y evaluar su


funcionalidad. W. Brown11 afirma que en las organizaciones existe la estructu-
ra formal –la oficial–, la presunta –que los miembros perciben como verda-
dera–, la real –que efectivamente funciona– y la requerida –que asegura el
funcionamiento adecuado de la empresa–. Esta diferenciación permite darse
cuenta de cómo la subjetividad altera la percepción de lo que realmente
pasa, pues entre lo proyectado y lo realizado pueden aparecer grandes dife-
rencias. Reflexionar acerca de cómo es en verdad la organización permite
acercarse más a la estructura requerida, es decir, a la más apta para el logro de
las metas propuestas.
En toda empresa existen dos niveles, el directivo y el ejecutivo. En las
unipersonales y en las familiares muy pequeñas, estas funciones diferentes son
ejercidas por una sola o muy pocas personas, lo cual lleva a confusiones o a
suponer que no hay diferencia entre ambas.
El nivel directivo debe determinar las políticas de la empresa y definir
cuál es el negocio. Además, tiene la irrenunciable función de control general.
En las empresas familiares agropecuarias participan de este nivel los dueños o
socios. Aunque existen, son excepcionales las empresas en las cuales esta
función es asignada a profesionales ajenos a la sociedad.
El nivel ejecutivo está conformado por quienes tienen por función con-
cretar las decisiones tomadas por la jerarquía anterior. Participan del mismo
empleados pertenecientes o no a la familia. Deben informar de su labor al
nivel directivo sin que el hecho de ser familiares implique excepciones. Reite-
ramos esta diferenciación pues es frecuente que, al no tenerla clara, se gene-
ren perturbaciones serias de tipo jerárquico organizativo en la familia o en la
empresa, sobre todo cuando alguien pertenece a los dos niveles.

La máxima autoridad
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Decidir a quién designar como máxima autoridad dentro de una empre-


sa –familiar o no– exige tener en cuenta la capacidad de liderazgo de los
candidatos. No se trata de salir a buscar líderes, sino de encontrar, dentro del
grupo, personas con mayor cantidad de rasgos positivos. En las empresas
netamente de capital las opciones suelen ser mayores que en las familiares, en
que la elección suele caer obligatoriamente en un miembro de la familia. Se
optará por quien ofrezca mejores posibilidades de responder a distintas deman-
das de los sistemas que convergen en el emprendimiento. Intervendrá directa-
mente en el manejo económico productivo, desde la figura de administrador o

11. Shlemenson, op. cit.

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gerente, situación que implica responsabilidad en la ejecución del programa em-


presario, puesto a funcionar a partir de ser aprobado por el conjunto de los socios.
Si bien en un porcentaje importante de las empresas familiares
agropecuarias la figura del líder y del administrador caen en uno de los dueños o
accionistas, no es obligatorio que así sea. Puede darse que la administración esté
a cargo de alguien totalmente ajeno a la familia, seleccionado de acuerdo a las
necesidades del establecimiento. Evidentemente, en ese caso será un ejecutor,
que puede o no actuar como coordinador de expectativas y demandas.
En la etapa de consolidación empresaria, el líder deberá tener un conoci-
miento amplio del negocio, con el profesionalismo necesario para analizar los
avances y retrocesos del proyecto y proceder en consecuencia; sabrá también
utilizar los instrumentos disponibles para asegurar el ordenamiento de la admi-
nistración y ser capaz de organizar un sistema de información confiable puesto
a disposición del grupo empresario.
En esta etapa se establecerán formalmente las atribuciones del nivel direc-
tivo y ejecutivo de la empresa y se constituirá el Consejo de Familia. Se procura-
rá que cada uno de los estamentos comprenda claramente su función específica
diferenciada y la cumpla con eficiencia. Es el momento de establecer reglas de
pertenencia y convivencia dentro del sistema empresario, como así de la rela-
ción entre la empresa y la familia. Para concretar esas metas el líder contará con
suficiente prestigio y autoridad como para afianzar el orden conveniente. En esta
etapa se consolidará el organigrama y se formalizarán las funciones que cumplirá
cada participante en su nivel. El líder deberá ayudar a definir las áreas de respon-
sabilidad y competencia de cada rol y las relaciones de interdependencia. La
capacidad del conductor para ayudar a que cada uno acepte su lugar y renuncie
sin interferir en el asignado a otros es un elemento muy importante. Con fre-
cuencia encontramos que en un grupo todos prefieren el potrero al escritorio,
pero alguien –el más apto– deberá aceptar el trabajo menos valorado o placen-
tero. Las rencillas entre hermanos por un mismo lugar en la empresa –sea éste el
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que sea– pueden estar cargadas de un dramatismo muy grande; de la habilidad


del líder dependerá en gran medida que no afecte a la empresa, al trabajo o a la
familia. Consolidar el equipo de trabajo será el desafío más grande para el líder de
esta etapa. (En el capítulo II se analizan distintos tipos de liderazgo.)

Los sistemas de retribución

Una de las primeras decisiones, al comenzar una empresa familiar, es de-


terminar el sistema de retribución para cada integrante del equipo de trabajo.
El punto de partida será establecer la diferencia entre los socios solamen-
te capitalistas y los que, además, cumplen funciones en la empresa. Los primeros
percibirán una renta proporcional al capital aportado; los segundos recibirán

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 143

una remuneración por el trabajo que realicen. Quienes sean socios y trabajen
en la empresa percibirán los dos retribuciones. El no entender claramente estas
diferencias lleva a confusiones y provoca conflictos. Se dice con frecuencia “si
no trabaja, no merece cobrar nada” o “¿por qué él cobra más que yo si trabaja-
mos a la par?”. Por aportar y arriesgar capital en una empresa toda persona
tiene derecho a percibir una renta cuando se producen ganancias y soportará
las pérdidas cuando las haya, independientemente de que trabaje o no en ella.
Por otra parte, todo trabajo debe ser remunerado y sólo se verá afectado cuan-
do el convenio implique modificaciones por resultado. En consecuencia, si se
participa del capital y del trabajo se recibirán las dos retribuciones. Advertimos
que este concepto no es obvio para todos y exige aclaración.
Establecer la política de sueldos y honorarios es función de los socios,
por lo cual el fijarlos necesita la aprobación de todos. Aunque la decisión final
corresponde a los dueños, es sumamente importante tener también en cuenta
las opiniones de los familiares vinculados. La instancia de la organización ideal
para comenzar el tratamiento de estas cuestiones es el Consejo de Familia, y
aunque al comienzo aún no esté formalizado, la importancia de este factor será
un buen punto de partida para darle forma lo antes posible.
Para los cargos jerárquicos, en los cuales generalmente se ubican los socios
–administrador, asesor de producción o económico-financiero–, el sistema de
remuneración más corriente en nuestro país suele ser un monto fijo mensual
–con o sin viáticos según las exigencias del cargo– y un porcentaje sobre alguna
medida del resultado, percibido al cierre del ejercicio. Debe quedar bien estipu-
lado cómo se calculan dichos resultados a fin de evitar confusiones.
Con relación al monto de la retribución, lo ideal es manejarse de acuerdo
al mercado. Importa precisar si la suma mensual a percibir es sueldo u honora-
rio. La advertencia interesa especialmente, pues el costo final varía de acuer-
do a quién le corresponda pagar los aportes previsionales. En el primer caso
–sueldo– los pagará la empresa y en el segundo –honorarios que exigen la
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presentación de facturas– quien lo percibe se hará cargo del pago de dichos


aportes, como así también de los impuestos con que esté gravada la actividad.
Con relación a los familiares que no tienen vinculación de propiedad direc-
ta cobrarán por su trabajo una remuneración como la que podrían recibir en
cualquier empresa. Si bien su relación será en lo formal exclusivamente laboral,
resulta prácticamente imposible pasar por alto su calidad de socios potenciales, y
en ese sentido suelen establecerse diferencias en la contratación, pero especial-
mente en su vinculación con la marcha del emprendimiento.
Algunas empresas de familia o familiares pagan menos de lo fijado en el
mercado, con la excusa de estar consolidando un patrimonio que les pertene-
cerá en el futuro. Esta situación pocas veces es exitosa; por el contrario, tiende
a expulsar a los jóvenes, quienes pueden encontrar fuera de la empresa pues-
tos similares mejor remunerados.

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144 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Conviene que la carrera de un familiar se maneje por etapas. En la pri-


mera, considerada de prueba, el empleado –cualquiera sea su cargo– recibe
una remuneración según valores de mercado; en muchos casos, para que tra-
bajar en la empresa familiar signifique una ventaja, se le otorgan determinados
beneficios como casa, comida, cobertura de salud por encima de la que corres-
pondería, vehículo para su uso exclusivo, etc. Esto puede, en algunos casos, no
significar una carga extra importante para la empresa y, en otros, sí lo es. Por lo
general, dichos tratos se realizan con familiares directos, tal como se verá en los
ejemplos consignados más adelante. Al momento de realizar los convenios, es
necesario precisar un tiempo o forma de recontrato para estos beneficios, por-
que de lo contrario se adoptan de modo vitalicio y son un escollo ante el
intento de reestructuración empresaria.
La segunda etapa comenzará cuando empleado y empleador consideren
finalizado el período de prueba. Previamente se evaluará el desempeño y,
después de replantear los aspectos que merezcan reparos, se lo confirmará o
no en el cargo. En caso de seguir con la contratación, lo corriente suele ser
agregar un incentivo directo relacionado con el resultado. Este recurso es muy
efectivo para la formación de los futuros socios –los familiares que aún no
participan del patrimonio– con relación al riesgo empresario, las variaciones de
resultados y la realidad de ganancias y pérdidas, factores permanentemente
presentes en toda organización con fines de lucro.
En una administración bien organizada, este acuerdo quedará registrado
por escrito como un convenio privado, en el cual se especifique a qué activida-
des corresponde el incentivo, la responsabilidad de quien lo recibe y la de la
empresa, como también la forma de liquidación y la instancia a que se recurrirá
en caso de que se planteen situaciones confusas o conflictivas, algo posible de
suceder en cualquier empresa, sea o no de familia.
Veamos como ejemplificar la siguiente situación:
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Juan, responsable del área ganadera cobró durante tres años el sueldo
habitual de mercado por las tareas que cumple. Por decisión tomada al cie-
rre del último ejercicio comenzará a percibir, además del sueldo, un incenti-
vo fijo por ternero destetado, más un porcentaje por los kilos producidos en
invernada, por encima del promedio obtenido en los últimos años. El acuer-
do incluye la presentación por Juan de un plan productivo en el cual se
modifican algunas pautas de manejo. A su vez, la empresa se compromete a
facilitar la intensificación agregando, durante la parición, un recorredor y
un sueldo compartido con otra actividad para el manejo del pastoreo rotati-
vo en recría e invernada. En el convenio queda aclarado que ante situacio-
nes de emergencia –inundaciones, sequía etc.– que impidan el incremento
productivo o disminuyan rendimientos, Juan dejará de percibir el incentivo
pero la empresa se hará cargo de las pérdidas sufridas.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 145

Otra forma de retribución consiste en el sueldo más una participación en


las utilidades. Este sistema, aunque al igual que el anterior se relaciona con los
resultados de la tarea asignada, implica una relación más directa con la empresa
en su conjunto. En la práctica muchas veces los márgenes por producción de
ciertas actividades pueden ser positivos, mientras que los de la empresa en su
conjunto no lo son y viceversa.
A los fines de la capacitación de los futuros socios, esta modalidad de
contratación es importante pues adquieren idea de la relación entre las diferen-
tes actividades productivas y su impacto en el resultado final.
Los acuerdos de retribución mencionados ponen a prueba la integración
al equipo de trabajo de la empresa. Al no existir una vinculación directa con la
propiedad de la misma, la relación es más libre y facilita tanto la incorporación
como el retiro del trabajador, y preserva a la vez lo familiar y lo patrimonial.
En todos los casos, al fijar la retribución se establecerá la vigencia del
acuerdo establecido. Prolongarlos cuando son satisfactorios es muy simple;
pero cambiarlos cuando no lo son es muy difícil, si no se determinó previa-
mente cuáles son las circunstancias en que puede revocarse. Téngase en
cuenta que la indemnización por despido y el aviso anticipado de retiro
rigen dentro de la empresa familiar con la misma rigurosidad que en cual-
quier convenio laboral.

Incorporación y salida de miembros de la familia a la empresa

En la empresa familiar todos deben tener claro cuáles son las condiciones
de pertenencia al sistema y cuáles los mecanismos de entrada y salida. Importa
mucho este planteo pues en la elección para los cargos activos o de los meca-
nismos de reemplazo se mezclan factores capaces de provocar decisiones
incorrectas al incluir variables no adecuadas al desarrollo del proyecto.
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Lo importante en estas circunstancias es conocer de antemano las posibi-


lidades de adaptación de la organización a las cuales recurrir según las circuns-
tancias. Distribuir el trabajo de otra manera, ampliar la empresa, diversificar,
complejizar o intensificar, reemplazar a alguien o modificar la estructura de la
organización son herramientas adecuadas.
Siempre, al incorporar a un nuevo responsable, es necesario definir en
qué nivel se lo hace. Cualquier alternativa requiere un proceso de preparación
y un tiempo de implementación y nunca será una decisión improvisada. Se
evitarán así roces interpersonales, fallas en la articulación de los tiempos, de las
ideas y de los recursos para implementarlas. Se prevendrá también la falta de
adecuación entre la capacidad de quien ingresa y las necesidades del cargo,
como así la pérdida de colaboradores que, al verse desplazados, se sentirán
incómodos y podrían terminar alejándose de la empresa.

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146 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

Para que no surjan problemas, quien aspira a un cargo se preocupará por


tener entrenamiento suficiente. Además, es necesario un período de adaptación y
prueba, evitando caer en una actitud dependiente o en falta de responsabilidad.
En este proceso conviene evaluar la adecuación entre capacitación, efi-
ciencia y necesidades empresariales. Importa considerar previamente estas
variables interrelacionadas, procurando no designar a una persona cuyo des-
empeño se prevea inadecuado, por no coincidir sus características personales
o familiares con la demanda de la empresa.
Dado que el sistema familia y el sistema empresa giran alrededor de
motivaciones distintas, acertar con la diferenciación de una y otra, suele dar
como resultado una potenciación muy positiva. Por el contrario, la entremezcla
de motivaciones derivará en microconflictos cuya confluencia provoca un cli-
ma poco proclive al intercambio de ideas y al trabajo conjunto. El resultado de
dichas situaciones suele ser la formación de compartimentos estancos, dentro
de los cuales cada responsable funciona muy bien en su rol pero aislado del
conjunto empresa. Los factores que en ese sentido vale la pena analizar están
dados por la diferencia de opiniones y procedimientos entre padres e hijos, la
rivalidad entre hermanos o primos y la hostilidad o diferencias de criterios entre
parientes políticos o entre familiares y extrafamiliares.
Sabemos perfectamente que las empresas agropecuarias tradicionales
no diversificadas son muy poco demandantes de recursos humanos y, sobre
todo, de los más calificados. Cuando por razones afectivas y familiares se crean
cargos no imprescindibles, y se los paga de acuerdo a necesidades personales
y no según criterios empresarios, estamos frente a un problema potencial. Se
produce un efecto paradojal: la empresa se reduce “trabajando”, pues el exce-
sivo costo incide negativamente sobre los resultados. Ello afecta a la empresa
en su conjunto y a los propietarios que dependen de los mismos. En estos
casos, incorporar a la empresa todos los familiares no es garantía de crecimien-
to. Por el contrario, generalmente resulta fuente de empobrecimiento porque
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la subocupación de muchos miembros de la familia deteriora la empresa y


genera frustraciones personales.
La forma correcta de proceder es tener, desde el comienzo de la empre-
sa, un proyecto productivo definido con minuciosidad. De acuerdo al mismo,
se incorporarán sólo las personas necesarias, seleccionando aquellas que mejor
respondan a los requisitos de los puestos a cubrir. Los demás integrantes de la
familia deberán esperar las vacantes que se produzcan. Es aconsejable que
aquellos que en determinado momento no tengan un lugar genuino dentro de
la empresa trabajen fuera de la misma transitoria o definitivamente. Si la voca-
ción por integrarse es muy grande, tal vez el trabajo afuera les permita generar
recursos para ampliar la explotación y recién entonces incorporarse.
Cuando el proyecto es claro y la intención de continuar unidos es fuerte,
estas soluciones transitorias permiten generar condiciones para cumplir con las

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 147

expectativas familiares. De todos modos, es preciso ser realistas y no dejarse


guiar por el voluntarismo que posiblemente atentaría contra la empresa y la
familia, ya que daría lugar a una estructura sobredimensionada.
Si la familia tiene vocación de seguir de modo activo en el campo, es
posible recurrir a cargos de tiempo parcial, que permitan a todos trabajar en la
empresa recibiendo la retribución correcta de acuerdo a los valores de merca-
do. Paralelamente, con actividades afines al campo o no, es posible generar
recursos que posibiliten a cada uno completar su presupuesto, consolidando la
empresa y a la vez respetando las necesidades personales.
En una empresa familiar es aconsejable dedicar tiempo a elaborar los víncu-
los por medio del diálogo, tratando en su ámbito los temas empresarios y despla-
zando a la familia lo que corresponde. No hacerlo es pérdida de tiempo y energía
y, además, fuente de muchos conflictos que en definitiva significan ineficiencia.
Si la incorporación de un miembro, a determinada área de la empresa, se
decide sólo por los vínculos afectivos, sin definición clara del objetivo, pueden
presentarse problemas serios, tanto familiares como empresarios. Por otra par-
te, la empresa se encontraría limitada en su desarrollo si el o los fundadores no
aceptasen delegar o incorporar otros miembros a la organización.
Puede suceder que, cuando sólo se asignan cargos a miembros de la
familia, la empresa frene su crecimiento. También pueden descuidarse distin-
tas áreas por no contar con quien desarrollarlas.

Aspectos a tener en cuenta para la incorporación al nivel ejecutivo

Como ya se dijo, toda inclusión requiere un proceso de preparación y un


tiempo de implementación. El entrenamiento en el cargo culminará cuando el
elegido pueda ejercer fluidamente su autoridad con relación a las responsabili-
dades asignadas.
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En la etapa de entrenamiento, durante la cual se explicitarán las funcio-


nes y las características de la tarea a cumplir, conviene tener en cuenta que
hasta la acción más simple estará condicionada por el estilo de la empresa, su
cultura, y hasta por algunas particularidades que pasan inadvertidas para quie-
nes las tienen que ejecutar por primera vez y aun para aquellos que las realizan
cotidianamente. Vale recordar que en muchos aspectos no hay una sola forma
correcta de realizar un trabajo y que, si no se aclaran expresamente las normas
al respecto, el principiante puede optar por otras que no tengan el mismo
grado de aceptación.
El simple hecho de conocer tareas rutinarias no significa saber realizarlas
y, lo que es más importante aún, ordenarlas y controlarlas. Una cosa es haber
asistido a muchas vacunaciones en la manga, ayudando a arrear los animales, y
otra conocer muy bien el plan de vacunación, cómo debe ser la asepsia en la

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tarea, a qué temperatura es necesario conservar la vacuna y todos los factores


a tener en cuenta al respecto.
Como principio, no vale suponer que alguien que es bueno en un pues-
to lo será en otro. Siempre en preciso confrontar los requisitos con la capacidad
y motivación de cada uno para desempeñarse en una función.

Condiciones fundamentales para la delegación

La delegación de funciones en una empresa familiar en marcha puede


darse entre pares –hermanos o primos que rotan en un cargo– entre familia-
res y extrafamiliares –unos salen y otros se incorporan a la empresa–; entre
personas que están en una función jerárquica superior y otras que asciendan
dentro de la misma escala; pero especialmente de la generación que se retira
a la que comienza a actuar.
Es común que en una empresa familiar el paso de los años tenga como
consecuencia que hijos, nietos, sobrinos, y aun los cónyuges de los mismos,
aspiren a ocupar lugares de trabajo. Ello implica un serio compromiso
intergeneracional. Que el paso paulatino de responsabilidades sea exitoso o no
depende de ambas partes, pero es a los mayores a quienes cabe el principal
peso de dicha tarea. A partir de aceptar el riesgo de que el familiar reempla-
zante cometa algunos errores en la etapa inicial, la actitud será muy equilibrada
al hacer las advertencias necesarias. Debe quedar claro para todos que la mesu-
ra es parte de la metodología de inclusión y responde a la necesidad de lograr
una adaptación natural al cargo.
La planificación del momento en que se inicie la delegación, fijando previa-
mente la duración de las etapas de entrenamiento, contribuirá a una integración
paulatina a sus nuevas responsabilidades, del familiar que se incorpora, y evitará, a
quien delega, el alejamiento brusco, así como la tentación de no ceder poder o
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adoptar una actitud sobreprotectora o desvalorizante, con respecto al recién llega-


do, haciendo durar el entrenamiento más de lo necesario. También es preciso
evitar la delegación masiva. Resulta equivocado, en tal sentido, esperar que un hijo
o un sobrino termine su carrera o se case para transmitirle el manejo de una
empresa, sin pasar por un período de transición en el cual se le brinde toda la
información y autoridad necesarias para desempeñarse con eficiencia.
Como en toda empresa, la asignación a un cargo deberá hacerse previa
evaluación de las tareas correspondientes y de las posibilidades técnicas y
humanas de quien se postula para asumirlo. Un ejemplo clásico es el del técni-
co joven, preparado para ser un buen responsable de producción, pero sin
conocimientos para conducir los aspectos comerciales o financieros de la em-
presa; en ese caso, es aconsejable ayudarlo a completar su formación en todos
los temas vinculados con la función a cumplir.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 149

Una situación muy especial se da cuando se planifica el traspaso de la


máxima conducción, pues es necesario tener en cuenta muy bien las expecta-
tivas de todos los miembros de la familia. Sólo entonces se podrá decidir ade-
cuadamente qué tipo de responsable requiere la empresa y cuáles son los
requisitos que debe cumplir para ello. A partir de esto será posible evaluar cuál
de los candidatos es el más adecuado.
En general conviene que el estilo de conducción de quien llega no impli-
que un cambio brusco con respecto a su antecesor, pues la empresa podrá
perjudicarse. Podría darse que el cambio sea el efecto deseado, pero es preciso
estar alerta a fin de prever consecuencias negativas.
Determinar el momento preciso para transferir la autoridad máxima es
muy importante, pues durante este proceso la empresa se torna más vulnerable.
Al comienzo de la etapa de transición, quienes se van o cambian de rol
dejarán los aspectos económicos y financieros lo más saneados posible, favore-
ciendo el comienzo de quien se inicia y resguardando la empresa.
A lo largo de muchas conversaciones con integrantes de empresas
agropecuarias, con la familia involucrada y con un jefe de entre los cuarenta y
cinco y los sesenta años, encontramos un sinnúmero de situaciones factibles de
ser base de una síntesis útil a los fines del presente trabajo.
Veamos el siguiente caso:

Tiempo al tiempo

Juan Martincorea y su mujer, Juliana Fedra, tienen cuatro hijos varo-


nes: Juan José, Calixto, Facundo y Rodrigo.
Martincorea heredó mil doscientas hectáreas, ubicadas en el centro de
la provincia de Buenos Aires. Contador público, durante varios años repar-
tió su tiempo entre la atención del campo y el estudio contable que ya tenía
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instalado en una ciudad cercana. Poco a poco su dedicación empresaria se


intensificó hasta llegar a ser de tiempo completo. De los cuatro hijos, quienes
desde chicos se acostumbraron a colaborar en el campo –sobre todo en vaca-
ciones y fines de semana–, Juan José estudia medicina; Calixto casado muy
joven, dejó de estudiar y trabaja en un comercio del pueblo; Facundo está
finalizando el secundario en una escuela agraria con orientación en pro-
ducción láctea y ha manifestado su intención de no ingresar a la facultad y
quedarse con el título de técnico en tambos; el menor sigue el secundario en
el mismo instituto, pero proyecta hacer una carrera universitaria, afín con
la actividad agropecuaria.
Así las cosas, Juan Martincorea –que ronda los 55 años– comenzó a
imaginar cómo seguirá la historia con el campo. El encargado, que ya estaba en
el puesto cuando se hizo cargo del establecimiento, le comunicó su propósito de

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150 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

jubilarse. La actual dotación de personal está integrada, además del menciona-


do, por un puestero, un peón general y un tractorista de febrero a octubre. Para
los trabajos especiales con hacienda se toma personal temporario; en cuanto a la
rutina, como cortar el pasto en el parque, arreglar alambrados, terraplenar bebi-
das, repartir rollos, etc. la cubren cualquiera de los tres que esté disponible,
incluso el encargado. Además, los hijos aprendieron a desempeñarse en distintas
tareas durante las vacaciones y fines de semana, retribuidas con una suma
asignada por día trabajado. Desde el comienzo el encargado se transformó en
un eficiente instructor para los chicos. En cuanto a los aspectos administrativos
–totalmente a cargo de Juan– requerían dedicación y continuidad y fue poster-
gando la incorporación de los hijos a ellos.
“Con este entrenamiento –pensó siempre Juan– creo que será bas-
tante simple para los chicos integrarse al manejo productivo cuando llegue
el momento”.
Una jornada sobre empresas familiares en el medio agrario, organiza-
da por la agencia de extensión del INTA, le mostró que no será tan sencillo
como imaginaba ir ubicando a los hijos en la actividad, sobre todo teniendo
en cuenta que un campo de mil doscientas hectáreas, con un cuarenta por
ciento agrícola y el resto ganadero, no ofrece lugar para todos. La informa-
ción reunida sobre el tema le planteó varios interrogantes: a) hasta dónde
está preparado para ir delegando responsabilidades y decisiones en sus hijos;
b) es posible que Calixto o Facundo puedan reemplazar al encargado; c)
cómo reaccionarán el mayor que está en la facultad y el más chico, cuyo
proyecto es continuar estudios universitarios vinculados al campo.
Mientras maneja mentalmente todas las posibilidades, Juan trata de
encontrar respuestas a varias de las recomendaciones escuchadas en el INTA:
a) es conveniente que los familiares candidatos a ocupar puestos en el cam-
po se preparen trabajando afuera; b) si se los ubica en determinado lugar, es
ideal hacerlo en el que realmente esté vacante y previa prueba de idoneidad;
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c) la vigilancia inicial estará a cargo de alguien ajeno a la familia; d) todo


cambio será precedido por un análisis de situación del cual participen los
integrantes del grupo familiar, incluidos los parientes políticos, en este caso
la nuera y su mujer, que nunca intervino en el manejo de la empresa, ni
siquiera en la vinculación que han venido teniendo los chicos en los trabajos
de vacaciones.
Toda la información recibida por el jefe de la familia sirvió para dar
comienzo a lo que dio en llamar “nueva etapa”. Un fin de semana largo posi-
bilitó la reunión familiar amplia que necesitaba para comenzar un planteo
que se pareciera a las recomendaciones escuchadas en la jornada del INTA.
Hubo un primer descarte: el del estudiante de medicina, pues eviden-
temente su orientación no es el campo; con el menor pasó más o menos lo
mismo, pues faltan varios años para terminar una carrera, “que si mis

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 151

hermanos se quedan en el campo la elegiré para trabajar afuera, aun cuan-


do esté vinculada con lo agrario”.
El primer planteo de Juan Martincorea pasó por su propia actitud ante
la posibilidad de empezar a retirarse. Entre todos llegaron a la conclusión de
que, por lo menos por ahora, su voluntad de delegar no es demasiado firme.
Un buen argumento para quedarse será continuar la parte administrativa
contable; por su profesión de origen está preparado para eso, a lo que se
agrega la falta de práctica de los hijos sobre el tema.
El paso siguiente resultó más complicado: ¿Hasta dónde será realmente
conveniente reemplazar al encargado por uno de los chicos, quienes, a su
juicio, tienen poca experiencia y “es muy posible que asuman una postura
mucho más independiente y en poco tiempo quieran decidir por las suyas”.
Un segundo interrogante también comenzó a preocuparlo: ¿Les interesa
realmente ese puesto a Facundo o Calixto? Además, la gran incógnita es ¿a cuál
elegir si los dos aspiran al mismo y sobre qué parámetros tomar la decisión?
Del largo intercambio surgió que el padre tratará de adaptarse a ir
delegando responsabilidades en el hijo que ocupe el puesto de encargado, y
aceptará de entrada la falta de experiencia haciéndose el propósito de escu-
char y discutir sus sugerencias. De todos modos, tiene muy presente aquella
recomendación de entrenarse trabajando un tiempo fuera de la empresa
familiar, “sobre todo por lo que significa como aprendizaje y como disciplina
de trabajo”. A esta altura del intercambio familiar quedan dos incógnitas:
¿están dispuestos Calixto y Facundo a competir entre ellos?; si así fuera,
¿cómo se decidirá por uno o por otro y quién asumirá esa responsabilidad?.
“Esto es lo más bravo –nos contó cuando lo entrevistamos–. Calixto
parece entusiasmado por ocupar el puesto y además sabe qué significa tra-
bajar en relación de dependencia, recibiendo órdenes y siendo responsable
de su cumplimiento. En cuanto a Facundo, le atrae aquello de trabajar afue-
ra unos años, adquiriendo experiencia en su especialidad. ‘Por lo menos
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para probar si me gusta y... de paso tratar de convencerlos de que el tambo


sería una actividad interesante para la empresa’.”
Oportunamente los Martincorea asumieron que la situación no está
madura para el cambio y decidieron que lo mejor será tomarse un tiempo,
con cada hijo ubicado en lo suyo y un encargado contratado afuera. De
todos modos el intento obró a modo de despertador. Juan y su mujer están
ahora decididos a ganar tiempo y en un futuro, no inmediato desde luego, se
proponen plantear a los hijos un traspaso en el cual se eviten improvisaciones.
Están convencidos de que puede haber lugar para todos, pero a condición de
comenzar ya la tarea.
Ubicado Juan José en su futura profesión de médico, su rol sería por
ahora ajeno a la empresa; con relación a Calixto tratará de ir acercándolo,
pidiéndole colaboración en algunos trámites administrativos; con Facundo

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152 MARÍA MARTA DUCOS - ELISA ULLOA DE PORRÚA

acordaron que trabajara afuera algún tiempo para hacer experiencia, y le


prometieron considerar el proyecto de llevar la actividad lechera a la empre-
sa. En cuanto a Rodrigo queda pendiente la orientación de sus estudios y la
posibilidad de trabajar, una vez recibido, en la empresa familiar, “ya que no
nos vendría mal un asesor”.
Aquí me tienen –nos dijo Juan Martincorea al término de la larga
entrevista–, pensé en una nueva etapa y, si bien comenzamos con ella, re-
sultará distinta de la imaginada. Yo creía que las cosas estaban ya dadas
para que los chicos empezaran a reemplazarme, pero la realidad mostró que
es necesaria una etapa preparatoria. Por lo pronto, quedamos de acuerdo en
que repetiremos por lo menos tres veces al año encuentros como el que rea-
lizamos. Trabajaremos con un temario integrado por lo que cada uno consi-
dere más importante, tratando de orientarnos bien para futuras acciones.
Lo primero a rever será mi propia actitud, convenciéndome de que
más tarde o más temprano deberé aprender a delegar. Ahora me doy cuenta
de que si bien no estuvo mal procurar que los chicos colaboraran en algunas
tareas, con eso sólo no alcanza.
Tampoco es seguro que el puesto adecuado para Facundo o Calixto sea el
de encargado, por lo menos tal como está estructurado actualmente. En reali-
dad, es más bien un puestero jerarquizado pero sin ninguna posibilidad de
decisión... la verdad, en quien desempeña ahora ese cargo yo no delego nada...”
“Algo a mi juicio muy importante: las instituciones de productores, técni-
cas o gremiales deberán darle más importancia a la empresa familiar, una de las
buenas salidas para gran cantidad de campos que ya no soportan divisiones”.

Dos hechos motivaron a Martincorea a pensar si debía o no recurrir a sus


hijos para que trabajen en la empresa. La primera, el futuro puesto vacante; la
segunda, que sus hijos van creciendo y comienzan a pensar en su futuro labo-
ral. Aquí se ve claramente la lucha entre lo emocional y lo real. El puesto de
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encargado de ningún modo implica el retiro de Martincorea como empresario


o administrador de la empresa. Tiene mucha vinculación con lo productivo
pero nada con lo empresario. Sin embargo, por razones emocionales, alguien
que tiene una formación universitaria relacionada con el quehacer administrati-
vo confunde un cargo ejecutivo con uno directivo. Su rol y el del encargado se
complementan, no se excluyen. Sin embargo, Juan siente que si el puesto lo
ocupara alguno de sus hijos él debería retirarse. Esta confusión puede originar-
se en sus propias expectativas para con los hijos. En realidad, no parecen
concordar con el puesto de encargado, pues desea para ellos algo más jerarqui-
zado, con mayores responsabilidades.
Si, en cambio, sus dudas se fundamentan en que los ve sobrecapacitados
para el puesto, o entiende que la autonomía que tendrán en el mismo no les
resultará satisfactoria, no designarlos sería lo adecuado.

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 153

En cuanto a los hijos, dos de ellos no están en condiciones de hacerse


cargo en ese momento, por sus estudios y edad.
Muchas veces los padres dilatan el tratamiento de algún tema porque se
lo imaginan problemático; cuando logran hablarlo descubren su error, pues no
lo es. Un ejemplo de ello es la preocupación de Juan ante la disyuntiva de
elegir entre dos hijos. Cuando habla el tema descubre que uno de ellos no
tiene interés.
¿Está el titular de la empresa capacitado para formar un encargado, aun
cuando el actual le haya enseñado muchas cosas? ¿Calixto podría desempeñar
bien el rol?.
Formular estos interrogantes muestra el acierto de contratar a un encar-
gado no familiar, por lo menos en la etapa actual.

Proceso de capacitación

Las empresas familiares agropecuarias se caracterizan por su nivel de


informalidad y de improvisación en cuanto a trasmisión de conocimientos y
formación para el desempeño de una función. Frecuentemente se piensa en la
experiencia como la mejor maestra y en el ejercicio de prueba y error como la
única posibilidad.
Cuando se toma conciencia de que la capacitación programada protege
a las personas y a la empresa de caer en errores evitables, surge la necesidad
de profundizar el tema.
Veamos algunos principios didácticos a tener en cuenta, a la luz de la
psicopedagogía:

• El capacitador planificará las etapas de entrenamiento de cada cola-


borador, de acuerdo a objetivos específicos de su función; determina-
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rá además qué método instrumentará para desarrollar una habilidad


especial o enseñar ciertos procedimientos.
• Se irá de lo simple a lo complejo, de lo concreto a lo abstracto; de lo
cercano a lo lejano, y de lo particular a lo general.

Importa mucho balancear la oferta de información de acuerdo a la capa-


cidad del receptor, así como encontrar el ritmo adecuado, relacionándolo con
las tareas a cumplir y con las características del protagonista.
En esta etapa también se establecerá claramente cómo se evaluará la
adquisición de habilidades y conocimientos necesarios para llegar, en tiempo y
forma, al momento de la delegación total.

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Actitudes que favorecen el proceso de capacitación

El agente activo asumirá un nuevo rol que sumará a su tarea habitual.


En función de ello aceptará ser observado e interrogado por el candidato a
reemplazarlo. No se trata de presentar modelos perfectos, sino simplemen-
te de mostrarle los métodos aplicados en la empresa según la función.
Cuando se enseña cómo determinar políticas y objetivos empresarios, ela-
borar o evaluar proyectos, tomar decisiones, medir y asumir riesgos, tam-
bién se pondrá énfasis en las técnicas de conducción y el control de resul-
tados, tanto en lo empresario como en lo familiar. Del mismo modo, cuando
quien se entrena ha de desempeñarse en un área productiva, se le harán
conocer los criterios de calidad, eficiencia y métodos de trabajo adecuados
a dicha función.
Como en todas las etapas de la vida en que los más jóvenes plantean
interrogantes, el capacitador descubrirá que ignora algunas respuestas y otras
le exigen un esfuerzo extra de autoanálisis. Tal vez dialogando con el o los
“nuevos” a su cargo, descubra algunas facetas ignoradas, hasta el momento, de
su propio estilo de trabajo. Si al reflexionar juntos se encuentran aspectos a
cambiar, pues se cambian. Quienes están en formación aprenderán así cómo
mejorar su desempeño. De este modo, el capacitador será un modelo alcanza-
ble e imitable, en tanto no busque aparecer como infalible.
El capacitador deberá controlarse respecto de sus sentimientos ante las
reacciones de quien está aprendiendo, sobre todo si no cumple con sus expec-
tativas. Si ante los fracasos, los sentimientos del capacitador son de enojo, de
desvalorización, de impaciencia, probablemente condicione negativamente a
quien intenta capacitar.
El “vos podés, intentalo otra vez” es una buena consigna ante los fracasos.
Según el psicoanalista argentino José Bleger, “El aprendizaje se da si el
hombre internaliza algo que lo modifica sustancialmente y se expresa en un
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cambio de conducta cuando entra en contacto con los otros seres y cosas”.
Es necesario evaluar periódicamente el desempeño del postulante y
actuar en consecuencia.
El plazo razonable para apreciar si una persona podrá responder a las
demandas de un rol directivo es aproximadamente de dos años.
En ciertos casos el afecto o el deseo de que todo salga bien impiden
percibir que el elegido para un cargo no tiene condiciones para manejarse en
él. Es así como aparecen situaciones indefinidas en las cuales quien se propuso
delegar no termina de hacerlo y el postulante no sabe qué actitud tomar; siente
el deseo del capacitador de que asuma sus responsabilidades de una vez por
todas pero percibe sus propias limitaciones.
El primer paso en estas circunstancias es hacer un alto en la tarea, anali-
zar íntegramente la situación y, si se confirman problemas, acudir al Consejo de

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 155

Familia o a un especialista capaz de poner sobre la mesa los sentimientos y


opiniones de uno y otro.
En muchos casos, la solución pasa por el cambio de capacitador, pues las
dificultades de aprendizaje pueden estar asociadas a quien enseña. Para ejem-
plificar este concepto recordemos aquello tan común en los adolescentes: “No
me gustan las matemáticas porque la profesora es una bruja”. En este caso, el
vínculo con el capacitador obstruye el aprendizaje. Aceptar los límites en la
capacitación es una acción recíproca.
Quizá quien se inicia sea apto para la futura tarea, pero manejando de
modo diferente los tiempos y los factores empresarios propiamente dichos.
Algo sumamente importante en estos casos, es tener presente la duali-
dad de la empresa familiar, cuyos dos sistemas pueden resentirse gravemente
ante un procedimiento equivocado. Si bien la responsabilidad de los cortocircuitos
en esta etapa puede ser de uno u otro, el aspirante es el más comprometido
pues, en la mayoría de los casos, su futuro está en juego. Por ello resulta
importante tomar la tarea muy en serio.
Éste es el momento de preguntar cuáles son las razones por las que no
se aplica determinada tecnología o no se modifica el sistema financiero de la
empresa, etcétera. Es necesario conocer profundamente las razones por las
cuales las cosas son como son.
Además, importa no juzgar apresuradamente. Los hechos tienen muchas
variables condicionantes; es bueno tomarse tiempo para conocerlas. Son nece-
sarias una cuota de humildad y otra de paciencia para permanecer en esta
actitud el tiempo suficiente, pero la experiencia profesional nos permite afir-
mar que vale la pena.

Actitudes que dificultan el proceso

Aprender o enseñar puede ser muy problemático si el instructor o el


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receptor se sienten desvalorizados, enjuiciados o presionados. Por lo general


las dificultades se presentan si en el vínculo capacitador-capacitado predomina
una actitud competitiva en vez de colaboración y valoración mutua.
Las posturas autosuficientes como “nadie sabe más que yo, pues mi
experiencia es única...” o “este viejo no sabe nada, ahora las cosas son distintas;
si me dejara a mí...” pueden levantar una gran barrera en la comunicación.
La dependencia excesiva se da cuando el capacitador no brinda informa-
ción suficiente y es siempre hipercrítico; del mismo modo, la actitud pasiva del
candidato que no pregunta lo necesario o duda de su capacidad de aprender
perturba el aprendizaje.
En el siguiente ejemplo mostramos cómo es posible equivocarse por no
haber tomado conciencia, padre e hijo, de la necesidad de hacer un traspaso de
responsabilidades progresivo y no brusco.

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No apresurarse

Juan Acerto es presidente de una importante empresa de servicios.


Desde hace diez años tomó a su cargo una fracción de campo heredada de
su padre. “Cierto que me significa un gran esfuerzo pero no falta tanto para
que los chicos –uno estudia agronomía y el otro veterinaria– estén en condi-
ciones de reemplazarme. Ahora me manejo con un buen encargado, un
estudio contable y un asesor para la parte productiva. El control de ‘ojo de
patrón’ lo cumplo cada quince días, de viernes a domingo, o lunes hasta
medio día si coincide con la visita del asesor agronómico; en ocasiones me
acompaña alguno de los hijos. Pero en realidad no muestran demasiado
interés en el campo”.
El anterior comentario fue formulado por Juan Acerto hace cinco años.
Una nueva conversación nos acercó al hoy, que lo tiene bastante desorienta-
do. Al recibirse de ingeniero agrónomo Santiago –el hijo mayor–, Juan le
planteó la posibilidad de comenzar a ocuparse del campo; en cuanto al que
eligió veterinaria, su vocación pasa por la especialidad de pequeños anima-
les, algo que no tiene mucho que ver con un establecimiento agropecuario.
Así, sin analizarlo demasiado, le transmitió al hijo agrónomo el mando total.
Su argumento fue que, como profesional, la tarea debía resultarle mucho
más fácil que a él. Le pasó, además, todo el equipo de colaboradores, con
especial pedido de conservarlo por un tiempo. Por su trabajo Santiago cobra
honorarios y habilitación.
Algo no considerado por el padre fue la falta de experiencia del joven,
sobre todo en el aspecto empresario y en el manejo de lo cotidiano. A él, en
cambio, de entrada la tarea le había resultado fácil dada la formación adqui-
rida en su otra actividad.
El primer año los resultados fueron buenos, sobre todo en la parte
agrícola, para lo cual le ayudó al joven su formación profesional. Así, una de
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sus propuestas, antes de iniciar una nueva campaña, fue prescindir del ase-
soramiento agronómico externo. El padre aceptó, si bien prefería esperar a
que Santiago estuviera más seguro. De todos modos, al año siguiente se negó
a reemplazar el estudio contable de Buenos Aires por uno local.
A todo esto, Santiago fue cambiando el equipo de colaboradores, pres-
cindiendo de algunos empleados. Si bien Juan había dado al hijo total auto-
nomía para el manejo del campo, consideró que algunas de las medidas
tomadas debieron ser consultadas, teniendo en cuenta su pedido inicial.
Un problema preocupante para el padre era los encontronazos que dos
por tres se producían entre Santiago y el encargado, quien durante años había
sido su mano derecha, pero evidentemente el hijo no lo consideraba así.
Si bien cuando se encontraban padre e hijo conversaban abiertamente
sobre el manejo del campo, Juan percibía grandes baches informativos. Trataba

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 157

de pasarlos por alto, pero le preocupaban pese a su propósito de no interfe-


rir. Por ejemplo, no conseguía juntarse con un presupuesto y un plan de
trabajo formales, pese a que tenían una reunión especial para su prepara-
ción, quedando después Santiago a cargo de formularlo y del posterior con-
trol periódico.
Como algo sabía sobre el tema, Juan puso atención en los resultados,
circunstancia que al final del tercer ejercicio lo alarmó. Hubo una baja de
precios y prácticamente los costos estaban igualando el resultado. Por otra
parte, no quería intervenir demasiado, en razón de las reglas de juego plan-
teadas con el hijo, basadas en una completa autonomía para manejarse.
Incluso era consciente de haber utilizado ese argumento para convencerlo,
cuando no estaba demasiado entusiasmado con el proyecto familiar.
Tal es la situación actual y Juan Acerto trata de replantear algunos
aspectos. Su posición es conflictiva en tal sentido: no quiere molestar al hijo,
le importa mucho que siga manejando el campo pero está dispuesto a evitar
a toda costa el deterioro de la empresa. Por otra parte, es consciente de que
su actitud, al pasarle “la suma del poder público”, fue excesivamente cómoda
y permisiva y que, en consecuencia, no tiene demasiado derecho al pataleo.

El convencimiento del padre de que su sistema empresario servirá al


hijo, con otra historia y otra capacidad, es un error. Él necesitaba asesoramiento
técnico pues no es agrónomo. A su vez, el hijo requiere apoyo en aspectos
empresarios, porque no ha tenido formación previa.
Evaluar correctamente las necesidades de formación de quien se integra-
rá en una posición determinada es indispensable para la buena evolución de la
empresa y para que el joven no se sienta sobreexigido o descalificado.
Por otra parte, tenemos aquí la muestra de una situación muy repetida
en las empresas familiares –agropecuarias o no– originada en problemas de
comunicación y de confusión entre lo empresario y lo familiar.
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Frente a este caso surge un interrogante: ¿qué significa autonomía, y qué


delegación absoluta, para cada una de estas dos personas?
Cuando se dijo que las reglas del juego planteadas con el hijo se basaban
en darle “completa autonomía”, no se aclaró qué significa para cada uno esa
expresión, y tampoco se evaluaron las consecuencias de su aplicación.
Por el relato vemos que los acontecimientos no responden a lo que la
palabra “absoluto” significa en la acepción comúnmente aceptada. En los hechos
no hubo tal autonomía total. El padre afirma que sí la hubo y que el acuerdo fue
ése. El riguroso sentido de la palabra implicaría que el padre no participara en los
cambios de personal, ni impidiera el reemplazo del estudio contable.
No sentirse con derecho al pataleo tiene relación con el compromiso
asumido con el hijo y la no realización de una delegación programada, cuya
meta sería la autonomía total para el cargo.

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Establecer tiempos de prueba y evaluación de la reorganización pro-


puesta, permiten corregir situaciones que no se ajustan a la realidad o a las
necesidades de los participantes, como sucede en este caso.
Por otra parte, este ejemplo muestra una situación en la cual algunos
elementos se desplazan inadecuadamente del ámbito familiar al laboral, pues
no se definen las particularidades de uno y otro.
Por los datos con los que contamos, este joven, desde el aspecto perso-
nal, está en la etapa en que necesita diferenciarse de la familia de origen para
adquirir su autonomía de adulto, lo cual lo lleva a reclamar independencia
respecto de su padre. Este aspecto se proyecta a la empresa, generando un
conflicto al no tener en cuenta que la autonomía de un administrador, respecto
del administrado, es siempre relativa, pues éste tiene responsabilidades
indelegables que lo obligan a controlar determinados aspectos.
Es necesario separar claramente lo empresario de lo familiar y garantizar
la autonomía del adulto joven respecto a su vida privada, su independencia
económica, habitacional y de relaciones sociales, actividades recreativas, etc.
En lo laboral las relaciones tendrán una autonomía acorde con el vínculo de
cada uno con la empresa, teniendo en cuenta que en la relación administrador-
administrado “la autonomía absoluta” es incorrecta.
Estas propuestas seductoras y las concesiones que tienden a satisfacer el
deseo de que los jóvenes se queden cerca, en realidad, son cheques en blanco
muy riesgosos y de ningún modo garantizan continuidad.
Además, resultan compromisos difíciles de sostener cuando los resulta-
dos no son los esperados, y si se cambia de actitud pueden generar la partida
del joven aduciendo incumplimiento de lo acordado.

La segunda etapa de capacitación


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Si la etapa de entrenamiento básico resultó satisfactoria, comenzará la de


delegación propiamente dicha. El entrenador irá transfiriendo responsabilida-
des a quien lo reemplazará, pero mantendrá sobre el conjunto de la empresa
su mirada de supervisión.
Para que el pasaje resulte lo menos traumático posible para uno y otro y
para la empresa, son importantes la comunicación y el diálogo, claros y abier-
tos. Se considera que la relación capacitado-capacitador es firme y genera con-
fianza mutua, cuando el primero admite ser capaz de tomar a su cargo una
parte o toda la tarea, y el segundo comienza a confiársela. Si se delega de una
generación a otra será el momento de ceder la empresa, realizando el traspaso
generacional, tema al que nos referiremos en el capítulo VI.
El capacitador sentirá que puede delegar cuando el capacitado demues-
tre suficiente conocimientos sobre la empresa y su proyecto, capacidad de

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EMPRESA FAMILIAR AGROPECUARIA 159

liderazgo y buena información sobre los procesos productivos, administrativos,


de comercialización y organizativos. Si observa que las tareas no agobian al
joven, es el momento en que el mayor podrá dar realmente un paso al costa-
do. Esto no necesariamente significa irse. En realidad será muy importante su
asesoramiento y, sobre todo, el apoyo que significa su relación con la empresa
y con la totalidad de los socios familiares que son sus referentes.
Desde ya que, para obtener ese resultado, quien está delegando necesi-
ta también un entrenamiento previo. Su actitud será la de un consultor al que
puede recurrir el joven. De ningún modo intentará volver a tomar las riendas
para producir soluciones.
Por su parte el joven, ante la etapa de toma de responsabilidades, ingre-
sará convencido de que posee conocimientos y seguridad para cumplir su
función. A la vez, si realmente cuenta con el apoyo de su antecesor, tratará de
aprovechar al máximo la gran ventaja que ello significa.
Delegar es transferir funciones y autoridad. En el caso de la empresa y su
responsable máximo, implica otorgarle la jerarquía necesaria para exigir a los
colaboradores el cumplimiento de las funciones que les corresponden.
La autoridad acordada, en el momento de cambiar el mando, debe estar
de acuerdo con los niveles de responsabilidad asumidos y posibilitar la toma de
decisiones para alcanzar los objetivos fijados para la empresa.
Importa mucho, en apoyo de quien asume, que se comunique formal-
mente el cambio a todos los involucrados, tales como subordinados, proveedo-
res, compradores o representantes de instituciones vinculadas. Será también
positivo que la familia empresaria lo registre y se adapte a él.
El rol de supervisión que le toca a quien se está yendo incluye el control
de la marcha general del negocio, teniendo en cuenta el cumplimiento de los
objetivos propuestos. Se deberán avalar tanto los aciertos como los errores del
nuevo responsable. Además, es el momento de usar prestigio y autoridad para
fortalecerlo en situaciones críticas. Para ello, el supervisor tendrá puesta su
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mirada tanto en la empresa como en el desempeño de quien comienza a


ejercer la función directiva. El rol de supervisor implica también efectuar un
control del aprendizaje.
Si la persona que asume la función utiliza medios diferentes u obtiene
resultados pobres, el supervisor deberá mantener una conducta expectante
hasta que se informe bien acerca de la situación. Ello permitirá que el nuevo
directivo se entrene en su área y se ejercite en la toma de decisiones, uso de
recursos y reparación de errores. Consideremos que, en muchos casos, equivo-
carse y ser capaz de ver el error, sus causas y consecuencias y, sobre todo,
repararlo es una forma de adquirir experiencia.
Una buena evaluación, con la frecuencia necesaria, favorece notable-
mente el proceso de adaptación a una nueva responsabilidad. En ese senti-
do, las empresas familiares con el Consejo de Familia bien integrado están

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en ventaja para transitar con acierto el proceso de afianzamiento del nuevo


responsable.

Evaluación

Definir qué es evaluar en el tema que nos ocupa no resulta sencillo. Por