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14/10/2013
GESTIÓN DE CALIDAD
Wilfredo Giraldo
gwiraldom@gmail.com
Reflexiones Iniciales
El mito:
Maestría de Ingeniería Industrial
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La realidad:
Los años siguientes:
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En el Perú venimos experimentando mas de una década de

crecimiento constante…
Tasa de Crecimiento PBI Anual (%)
9.8%
10.0% 9.0% 8.8%
8.0%
8.0% 6.9%
6.4% 6.3%
6.0% 4.5%
4.0%
2.0% 0.9%
0.0%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Fuente Index Mundi
Impulsado por diversos sectores Económicos …
Manufactura Minería Construcción Comercio Financiero Turismo y

hotelería
Que ha generando un crecimiento, de manera no planificada

(efecto de inercia), de empresas proveedoras, principalmente
PYME´s, que se manifiesta en …….
Mayores Más Más Mayor Capital e Incremento

Ventas Clientes Personal Inversión de Créditos
Si bien las empresas crecen, el riesgo para su sostenibilidad

también aumenta…….
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y los problemas de gestión pueden también ser mayores…
Disconformidad Rotación de Pérdida de

Baja productividad
de los clientes personal Oportunidades
Incremento de las diversas

Incremento de costos de Nuevas fuentes de
formas de deserción de Pérdida de know how
producción Ingresos alternativos
clientes
Mayores costos por tiempos Adquisición de nuevos
Problemas de calidad. Disminución de las ventas
de adaptación conocimientos
Mayores mermas y Mayores reclamos Mejora de
Problemas de calidad
reprocesos los niveles de gestión
Deterioro de la imagen
Menor utilización de la Mayor inversión en Ingreso a nuevos
empresarial
capacidad instalada capacitación mercados
Pérdida de participación de Dependencia de personal

Incumplimiento de pedidos Desarrollo de nuevos
mercado. experto en algunas
productos
actividades.
Por otro lado si bien a nuestro país se le reconoce su creciendo en diversos

estudios sobre competitividad ………
El Perú mantiene su posición en el ranking mundial de competitividad (puesto 61 de 148

naciones.)
El Perú se ubicó en el puesto 36 de 183 países según el Ranking Doing Business 2012, (Banco
Mundial)
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Y la crisis financiera no nos ha afectado como a otro paises a nivel mundial…
.. debemos reflexionar sobre algunos temas que desatacan la necesidad de

mejorar la rentabilidad…
De acuerdo con el WEF, el Perú está en el segundo de tres estadios de desarrollo: es

decir, sigue compitiendo por eficiencia.
El desafío que enfrenta ahora es acceder al tercer peldaño, que es el de innovación,
mientras que sus debilidades continúan siendo innovación, instituciones y salud.,
además Hemos retrocedido en Sofisticación empresarial (68 al 74)
“En los últimos años se han generado inversiones y una serie de gastos asociados a
mantener el crecimiento pero no necesariamente óptimos”
Lino Abraham, Socio de McKinzey, Semana Econòmica
“Costos de calidad no identificados son pasados por alto o simplemente no son

identificados porque los sistemas de contabilidad no están diseñados para hacer esto
evidente“.
Wood (2013)
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.. además si revisamos las conclusiones del estudio realizado por IBM,

entrevistando a más de 1.500 CEO´s de todo el mundo….
 Las empresas con mejor rendimiento gestionan la

complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios.
 Se espera que la complejidad actual no haga más que
aumentar y más de la mitad de los CEOs mencionan la
necesidad de mejora su capacidad para gestionarla.
 La creatividad es la cualidad de liderazgo más importante.
 Las organizaciones de mayor éxito crean productos y
servicios en colaboración con sus clientes, a los que integran
Realizado entre Setiembre de
en sus procesos básicos.
2009 y Enero 2010
Siendo necesario analizar las diversas fuerzas que impactan a las organizaciones
para asegurar la rentabilidad y sostenibilidad………
Fuente: The IBM Global CEO Study 2012
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…ante este escenario, los retos se centran en ...
 Comprender y adaptar modelos de gestión ……………….
 Desarrollar investigaciones que abran nuevos frentes de análisis que

ayuden a mejorar la gestión empresarial………………..
Enfoques de Gestión
“recopilan e integran los principios y fundamentos estratégicos de las mejores prácticas de

gestión”
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Evolución de Enfoques de Gestión

INSPECCION
CONTROL DE CALIDAD Años 60
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Años 70
GESTION INTEGRAL DE CALIDAD Años 80
EXCELENCIA EN CALIDAD
Modelos
de Calidad 6
PREVENCION
Cambio = ƒ (I x M x E)
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El nuevo concepto de calidad:
• Se basa en la prevención de fallas y defectos.

• Busca la excelencia.
• Actúa en cada uno de los procesos de
producción.
• Aumenta la productividad y la calidad.
• Considera explícitamente los requerimientos
del CLIENTE.
Calidad: Clave de la Competitividad
Más Competitividad
Mejor uso de
los recursos
Productos
satisfacen a
los clientes Mayor Productividad
Mejores procesos
Mejor Calidad Mejores diseños
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Concepto de Calidad
Incrementar las
ventas
Calidad
Reducir el Churn de Clientes
(Tasa de deserción)
Satisfacción Resultados
del cliente del negocio
Fuentes de Mala Calidad

Fácilmente identificable, pero es únicamente la PUNTA DEL ICEBERG.
Devoluciones
5-8% Garantía
Rechazos Inspección
Retrabajo Desperdicio
Cambios de órdenes de diseño

Ventas Perdidas
Tiempos de ciclos largos
Entregas Tarde
Más ajustes (menos obvios)
Exceso de inventario
Oportunidades Perdidas
Costos de Juicios
distribución
Ordenes / Planeación
Ubicación del Capital Pérdida de Lealtad del Cliente de Material excesivo
de Trabajo
Costos de Garantía Valor del Dinero en el Tiempo
Recuperación del
Producto 15-25%
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Costo de la mala calidad
Costos de calidad
Sigma PPM (% de ventas)
2 308,700 (No competitivo) NA
3 66.807 24 a 40%
4 6.21 (Industria promedio) 15 a 25%

0
5 23 5 a 15%
3
6 3,4 (Clase Mundial) 1 a 5%

La calidad cuesta dinero, pero la No Calidad es más cara. Los costes de la No
Calidad suponen la diferencia entre lo que cuesta el producto o servicio y lo
que costaría si el mismo producto se hiciera sin ningún defecto.
Costos de Inspección Costos internos Costos externos

Derivado de actividades Repaciones y deshechos de Derivados de reclamos,
diseñadas para prevenir la los productos detectados devoluciones, descuentas,
mala calidad y los defectos como defectuosos multas,etc
antes de que lleguen al cliente
(auditorías, inspecciones, etc)
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“Unfortunately, significant chunks of quality cost

are often overlooked or unrecognized simply
because most accounting systems are not design
to identify them” ………
Wood, Douglas C. (2013)
El Mejoramiento Continuo
Cuando las fuerzas de mercado y
Precio la competencia reducen precios
Utilidad
Hacer Nada
Esfuerzo
Pérdida en la
Desperdicio Desperdicio mejora
continua
Costo Utilidad
Total
Desperdicio
Ingresos Ingresos
Costo Costo Costo

de de de
hacer hacer hacer
las las las
cosas cosas cosas
bien bien bien
Estado Actual Opción 1.

Maestría de Ingeniería Industrial Opción 2.
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El Mejoramiento Continuo
• Es una filosofía
utilizada para lograr el
crecimiento sostenido
de la organización.
KAIZEN 改善
• El término japonés que
lo describe es KAIZEN
Métricas de Rendimiento
FTY (First Throughput Yield)- Indice de primera pasada

Rendimiento de una etapa del proceso
1500 unidades 1477 unidades

de entrada de salida
unidades defectuosas = 23 FTY = 0,985
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Métricas de Rendimiento
RTY (Rolled Throughput Yield)- Indice general de rendimiento

Rendimiento combinado de un proceso compuesto por varias etapas
1500 FTY 1 FTY 2 FTY 3 1411

Rendimiento Rendimiento Rendimiento
unidades
de 0,98 0,99 0,97
unidades
de
RTY
entrada
1470 1455 1411 salida
unidades unidades unidades
Reproceso Reproceso Reproceso

30 unidades 15 unidades 44 unidades
RTY = FTY1 x FTY2 x FTY3
RTY = 0,98 x 0,99 x 0,97 = 0,94
Ejercicio: Calcular el rendimiento del proceso
• En un proceso compuesto por tres etapas, deberá obtener 10 unidades buenas

• Su materia prima son 52 tarjetas de naipes (c/u tiene un costo de 50 soles)
• El proceso consiste en dejar caer una tarjeta a la vez desde la cintura del operador
(manteniendo las rodillas rectas) hacia los círculos plásticos en el piso
• Si la totalidad de la tarjeta cae dentro del círculo, la tarjeta es buena y debe continuar a la
siguiente etapa, de no ser así debe regresar a la primera etapa (reproceso que tiene un costo de
20 soles)
• Se les pide:
• Tiempo total para producir 10 unidades buenas
• # de defectos
• # de buenas en c/u de los pasos del proceso
• FTY de c/etapa
• RTY
•Estimado de costo de mala calidad
Etapa Etapa Etapa 10 unidades buenas

1 2 3
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El Ciclo de Mejoramiento
OBJETIVO
A P
V H
CONCIENCIA DE CALIDAD
ACTUAL
La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.

¿Qué hacer.....?
Si hacemos....
lo que siempre hemos
hecho,
No llegaremos más allá.... de
donde siempre hemos estado
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

BASADOS EN LA NORMA ISO
9001:2008
DEFINICIÓN DE CALIDAD
El concepto de calidad ha evolucionado mucho a través de la historia hasta llegar a

lo que hoy conocemos como calidad. Algunas definiciones de la misma son:
“Cumplimiento de las especificaciones” Crosby.
“Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o

cosas”. Academia Española
“Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y

valora”. Ducker.
“Grado en el que un conjunto de características inherente cumple con los

requisitos”. ISO 9000.
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OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD

 Satisfacción del cliente.
 Obtención de nuevos clientes.
 Organización sistemática de la empresa (Gestión por procesos).
 Mejora continua.
 Emular o diferenciarse de la competencia.
 Reducir costes de no calidad.
 Requisito de las administraciones públicas.
 Exigencias de grupo (Multinacional).
ORGANIZACIÓN. NIVELES
Para aplicar este concepto es necesario que la organización defina y aporte los
recursos necesarios para desarrollar el SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
“Grado en el que un conjunto de características

Calidad inherentes cumple con los requisitos”.
“Sistema para establecer la política y los objetivos de

Sistema de Gestión de calidad y para lograr dichos objetivos”.
Calidad
Política de “Intenciones globales y orientación de una organización,

relativas a la calidad. Proviene de la alta dirección”.
Calidad
Objetivos de “Algo ambicionado o pretendido relacionado

Calidad con la calidad”.
“Parte enfocada al establecimiento de los objetivos de

Planificación de la calidad y especificación de los procesos operativos y
Calidad recursos necesarios para cumplir los objetivos de la
calidad”.
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PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA
GESTIÓN DE CALIDAD
 Organización orientada al cliente.
 Liderazgo.
 Implicación del personal.
 Enfoque por procesos.
 Dirección basada en sistemas.
 Mejora continua.
 Toma de decisión basada en datos.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
NORMA ISO 9001
¿ Qué es la ISO?
La ISO (International Standarization Organization) es la entidad

internacional encargada de favorecer la normalización en el mundo.
Creada en 1947 con sede en Ginebra, es una federación de
organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de
normalización que actúan de delegadas en cada país, como por
ejemplo: AENOR en España, AFNOR en Francia, DIN en Alemania,
etc. con comités técnicos que llevan a término las normas. Se creó
para dar más eficacia a las normas nacionales.
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NORMA ISO 9001
¿ Qué funciones cumple la norma ISO 9001?

• Establece los REQUISITOS MÍNIMOS exigidos a una organización para
implantar un Sistema de Gestión de Calidad.
• Describe QUÉ debe hacerse para implantar un Sistema de Gestión de
Calidad, no el CÓMO.
• Muchos de los requerimientos DEBEN ser documentados y controlados.
• Se orientan a los procesos y a su funcionamiento.
• Se refieren a CÓMO la organización hace su trabajo y no directamente al
resultado de su trabajo
Más de 500000
Estándar para la gestión
Establecida en 1987 organizaciones
de la calidad más usado
certificadas en el mundo.
en el mundo
FILOSOFÍA NORMA ISO 9001:2008
ORGANIZACIÓN  Identificar las necesidades y expectativas del cliente.

ENFOCADA AL
 Convertirlas en requisitos.
CLIENTE
 Alcanzar los requisitos y satisfacer al cliente.
ENFOQUE
BASADO EN LOS La finalidad es que se concentre la atención en el
PROCESOS resultado de cada uno de los procesos en lugar de
en las tareas (indicadores).
MEJORA La organización debe mejorar continuamente la

CONTINUA eficacia del sistema de gestión de la calidad.
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FILOSOFÍA NORMA ISO 9001:2008
DOCUMENTACIÓN DEL SGC
Describe el SGC de
acuerdo con la política y
Qué debe hacerse Manual de
objetivos de calidad
calidad
Secuencia de la
Procedimientos
transformación de los
documentados insumos en productos y
Cómo sucede servicios
Describe las actividades
Instrucciones de trabajo para implementar los
Cómo debe hacerse elementos del SGC
Qué se hizo Registros de calidad Evidencia Objetiva
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POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

 Intenciones globales y orientación de una
organización, relativas a la calidad tal como se
expresan formalmente por la alta dirección.
POLÍTICA DE  Debe ser conocida por todo el personal de la
CALIDAD empresa.
 Proporciona un marco de referencia para
revisar y establecer los objetivos de la calidad
anuales.
.
 Deben ser alcanzables en fecha y en cantidad,
ya que de lo contrario pueden producir un
efecto desmotivador en el equipo de trabajo.
 Deben indicar claramente:
OBJETIVOS DE  la definición y cuantificación del objetivo,
CALIDAD  los responsables de alcanzarlos,
 los recursos asignados y
 el plazo previsto.
MANUAL DE CALIDAD
Documento que formaliza la política de la organización relativa a la gestión de
la calidad, definiendo las normas y procedimientos operativos de referencia, los
objetivos de calidad y el sistema de responsabilidad. Debe incluir:
Alcance del sistema de gestión de calidad.

La política de calidad
Los objetivos de calidad

Las responsabilidades
Las disposiciones para revisar, actualizar y controlar el manual
Los procedimientos documentados establecidos o referencia
a los mismos para el sistema de gestión
La descripción de la interacción entre los procesos
(Mapa de procesos).
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PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
Conjunto de documentos que incumbe a todas las funciones de la organización
y en los que se define cómo debe funcionar cada actividad relacionada con la
Calidad. Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad
EL OBJETO de la actividad.

EL ALCANCE de la misma.
Contiene
EL DESARROLLO de las actividades.
CONTROL y REGISTROS
QUE debe hacerse.

QUIEN DEBE hacerlo.
Responde a: CUANDO, DONDE y COMO se debe llevar a cabo.
MATERIALES, EQUIPOS E INSTRUMENTOS que
deben utilizarse.
COMO debe CONTROLARSE Y REGISTRARSE
INSTRUCCIONES DE TRABAJO Y REGISTROS
Describen las operaciones que hay que realizar en cada

Instrucciones proceso o en cada puesto de trabajo
de trabajo
Constituyen la base de la comprobación de la correcta

Registros implantación del sistema de gestión de calidad,
proporcionando una evidencia objetiva de las actividades
realizadas o de resultados obtenidos
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ESTRUCTURA NORMA ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2000 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los

cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la
empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los
capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los
requisitos para la implantación del sistema de calidad. Estos capítulos son:
Cap.1 al 3: Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
1.1 Generalidades .
1.2 Reducción en el alcance.
2 Normativas de referencia.
3 Términos y definiciones.
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Cap.4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos
para gestionar la documentación.
4.1 Requisitos generales.
4.2 Requisitos de documentación.
Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe

cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política,
asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar
objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
5.1 Requisitos generales. 5.2 Requisitos del cliente.
5.3 Política de calidad. 5.4 Planeación.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.6 Revisión gerencial.

Cap.6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos
sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de
trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
6.2 Recursos humanos.
6.3 Infraestructura.
6.4 Ambiente de trabajo.
Cap.7 Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos

puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del
producto o el servicio.
7.1 Planeación de la realización del producto y/o servicio.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.4 Compras.
7.5 Operaciones de producción y servicio.
7.6 Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo.
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Cap.8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los
procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en
consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la
organización para suministrar productos que cumplan los requisitos.
El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin
descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los
requisitos.

8.2 Seguimiento y medición.
8.3 Control de producto no conforme.
8.4 Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
8.5 Mejora.
PROCESO DE OBTENCIÓN
DE CERTIFICACIÓN ISO 9001
1. Realización de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad.
2. Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.
3. Formación interna.
4. Auditorias internas.
5. Elección del Organismo Certificador.
6. Revisión de la documentación por el Organismo Certificador.
7. Auditoría del Sistema.
8. Solución de las posibles no conformidades.
9. Entregado del certificado ISO 9001.
10. Revisión Anual.
11. Tercer año: RENOVACIÓN DE LA CERTIFICACIÓN.
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BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN
 Uso del proceso de evaluación como una herramienta para mejorar las
operaciones.
 Uso de la certificación como un elemento de marketing para demostrar el

compromiso de la empresa con la calidad.
 Acceso a ciertos mercados que requieren sistemas de calidad certificados.
 Maximiza la eficiencia global de la empresa.
Modelo Servicios y Beneficios
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La Revitalización de los Negocios

Prescriptores Liderazgo
y canal para la creación
Nuevos CRECIMIENTO
Marketing relacional clientes de entornos
y programas de alto
de fidelización
rendimiento
VINCULACIÓN SALARIO
DE CLIENTES Rentabilidad EMOCIONAL
Procesos
mejora
Recuperación continua
de descontentos Rentabilización
de clientes Aumento de SATISFACCIÓN
las contribuciones DE EMPLEADOS
SATISFACCIÓN de los empleados
DE CLIENTES
INCREMENTO
DEL VALOR VINCULACIÓN
POR ESFUERZO DE EMPLEADOS
Gestión DE LOS
de intangibles CLIENTES Gestión de proveedores
¿Por qué gestionar la satisfacción?
Productividad Ventas de Repetición

Mejora de
INCREMENTAR LA INCREMENTAR LA Procesos Ventas Cruzadas
SATISFACCIÓN DE LOS FIDELIZACIÓN DE
CLIENTES Y DEMAS CLIENTES Y DEMAS Gestión de
Referencias
STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS Conocimiento
INCREMENTAR Clientes y
Empleados demas
LA stakeholders
INCREMENTAR LA
INCREMENTAR LA
SATISFACCIÓN DE
FIDELIZACIÓN DE LOS RENTABILIDAD Aceptación de
LOS EMPLEADOS Ambiente
EMPLEADOS POR... un mayor
interno
precio
Trato a los
clientes Costos de servir
Costos de Costos de adquisición

formación y
selección
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Relación entre la satisfacción empleados y

clientes
CRECIMIENTO
Herramientas para la Mejora

Maestría de Ingeniería Industrial Continua
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CRECIMIENTO
Rentabilidad


Prescriptores
y canal
Nuevos CRECIMIENTO
clientes
Rentabilidad

29
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Prescriptores
y canal
Nuevos CRECIMIENTO
Marketing relacional clientes
y programas
de fidelización
VINCULACIÓN
DE CLIENTES Rentabilidad
Rentabilización
de clientes

Rentabilización clientes
ventas repetición
ventas cruzadas
referencias
sobreprecio
costes adquisición clientes

costes de servir
Fuente: HBS Service Interest Group

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Tasa de Deserción
clientes (t t+1)
Tasa de = 1 -
Deserción clientes
t
Indicadores de fidelización
Porcentaje de clientes que son fieles
Retención porque están satisfechos (retenidos)
Novedad Tiempo desde última venta / contacto
Frecuencia Tiempo entre dos ventas / contactos
Antigüedad Fecha inicio
Cantidad Pedido medio por período
Porcentaje de clientes que vienen por

Referencias referencias de otros clientes/amigos y
familiares
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Relación entre Vida media y Tasas de retención

20
VIDA 20 años
MEDIA
CLIENTE
(años) 15
10 años
10
5 5 años
4 años
3 años
2 años TASAS
0 DE RETENCIÓN
50 60 70 80 90 100 %
FUENTE: The Loyalty Effect, F. F. Reichheld, Bain & Co., Inc., HBS School Press
Prescriptores
y canal
Nuevos CRECIMIENTO
y programas
de fidelización
VINCULACIÓN
Recuperación
de clientes
SATISFACCIÓN
DE CLIENTES

32
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Satisfacción de Clientes
( Experiencias ) ( Lo que espera )
Satisfacción = Percepciones – Expectativas >0
44,3%
17,8% 16,7%
12,7%
8,5%
Muy Algo Indiferente Algo Muy

Insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
¿Es sana nuestra cartera de clientes?

Satisfacción
No Sí
Sí R A
Retención
No T M
33
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Escuchar a los clientes
Evaluación
•Cuestionarios, puntuaciones, escalas
Información de retorno
• Comentarios, quejas, sugerencias
Investigación cualitativa
• Encuestas, focus groups, entrevistas
Información de las operaciones

• Personal primera línea, MBWA
Participación en la estrategia
• Desarrollo productos, definición de
mercados, selección de empleados
Prescriptores
y canal
Nuevos CRECIMIENTO
y programas
de fidelización
VINCULACIÓN
Recuperación
de clientes
SATISFACCIÓN
DE CLIENTES
INCREMENTO
DEL VALOR
POR
Gestión ESFUERZO
de intangibles DE LOS Gestión de proveedores
CLIENTES

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Valor por Esfuerzo: Clientes
Valor percibido
Valor por (prestaciones+ feeling)
esfuerzo =
Precio + Incomodidades + Inseguridades

Cadena de Contacto: Momentos de Verdad
Asegurar la Calidad en la Cadena de Contacto
Contacto 1 Contacto 2 Contacto 3 Contacto 4
Analizar cómo se puede crear valor en cada uno de esos contactos y como evitar
que se destruya valor
35
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Las Dimensiones del Servicio
Elementos Tangibles
Fiabilidad
Capacidad de Respuesta
Profesionalismo
Cortesía
Dimensiones del Servicio
Credibilidad
Seguridad
Accesibilidad
Comunicación
Comprensión del Cliente


Son los distintos aspectos referidos a la

Elementos Tangibles apariencia física, a los equipos, al
personal y a los materiales de
comunicación
Ejecutar el servicio prometido de
Fiabilidad forma fiable y cuidadosa
Disposición a ayudar a los clientes y

proveerlos de un servicio rápido
Profesionalismo Poseer destrezas requeridas y de los

conocimientos de la ejecución del
servicio
Es la atención, consideración, respeto
Cortesía y amabilidad del personal en contacto
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Veracidad y honestidad en el servicio

Credibilidad
que se provee (precios, deudas, etc)
Inexistencia de peligros, riesgos y

Seguridad
dudas en el servicio
Se refiere a que sea accesible para el

Accesibilidad
cliente y fácil de contactar
Mantener informados a los clientes

Comunicación utilizando un lenguaje entendible y
escucharlo
Es hacer el esfuerzo por conocer a los

clientes y sus necesidades.
Prescriptores
y canal
Nuevos CRECIMIENTO
y programas
de fidelización
VINCULACIÓN
Recuperación
de clientes Aumento de
las contribuciones
DE CLIENTES
INCREMENTO VINCULACIÓN
DEL VALOR DE EMPLEADOS
POR
Gestión ESFUERZO
CLIENTES

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Vinculación de Empleados
*A
C = (TN + TA)
Los conectores de la fidelización de empleados

Procesos de
con la contribución a la empresa
referencia empleados
Contribución
anual a la Procesos de
empresa referencia clientes
Retención clientes
Selección
clientes
Eficacia
Formación
Selección
Año 0 1 2 3 4 5 6 7
THE LOYALTY EFFECT, Frederick F. Reichheld, Bain & Company, Inc. (Harvard School Press)
38
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Prescriptores
y canal
Nuevos CRECIMIENTO
y programas
de fidelización
VINCULACIÓN
Procesos
mejora
Recuperación contínua
DE CLIENTES
INCREMENTO VINCULACIÓN
DEL VALOR DE EMPLEADOS
POR
Gestión ESFUERZO
CLIENTES
¿Qué cartera de empleados tengo?
Retención
No Sí
No T R
Satisfacción

Sí M A
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Satisfacción de Empleados
Satisfacción = Percepciones – Expectativas >0

( Experiencias ) ( Lo que espera )
44,5%
27,2%
20,8%
2,0%
5,5%
Muy Algo Indiferente Algo Muy

Insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
Valor por esfuerzo: empleados
VALOR POR
VALOR
PERCIBIDO ( M1 + M2 + M3 )
ESFUERZO DE =
LOS EMPLEADOS ESFUERZO ( mental + físico )
M1: trueque ; M2: artista ; M3: buen samaritano
40
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Prescriptores Liderazgo
y canal para la creación
Nuevos CRECIMIENTO
Marketing relacional clientes de entornos
y programas de alto
de fidelización
rendimiento
VINCULACIÓN SALARIO
DE CLIENTES Rentabilidad EMOCIONAL
Procesos
mejora
Recuperación contínua
SATISFACCIÓ de los empleados
N
DE CLIENTES
INCREMENTO
DEL VALOR VINCULACIÓN
POR DE EMPLEADOS
Gestión ESFUERZO
CLIENTES
Lean Six Sigma

41
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Algunas experiencias de éxito
“Estamos en el quinto año de trabajos con Six

Sigma, y estos han generado más de $2,000
millones en beneficios en 1999, con
proyecciones aún mayores para esta década”.
J. Welch “Comenzamos a implementar Six Sigma a

Past CEO, General Electric principios de 1998. De los 250 proyectos
implementados, 31 fueron finalizados a
fines de 1999.Estos 31 proyectos han
 Du Pont generado ahorros anuales de $10.4
 Ford millones, o $334,000 por proyecto.”
 Dow Química Kenneth I. Chenault,
President American Express
 Sherwin Williams
 Toshiba “Seis Sigma se ha consolidado después
de 3 años de funcionamiento. Este
 Texas Instruments modelo de mejora de procesos y
 Coca Cola actividades ha conseguido un ahorro para
Telefónica de España de más de 93
 Allied Signal
millones de euros, a través de la
 Nokia implementación de 178 proyectos.”
L6 s C. Alierta
CEO Grupo Telefonica
¿Qué es Six Sigma?

Proceso Six Sigma
Límite mínimo Límite máximo
Distribución Normal
Centrada
-6s -5s -4s -3s -2s -1s X +1s +2s +3s +4s +5s +6s
Especificación Límite Porcentaje Ppmm defectuosos
1s 68.27 317300
2s 95.45 45500
3s 99.73 2700
L6 s 4s
5s
99.9937
99.999943
63
0.57
6s 99.9999998 0.002
42
14/10/2013
¿Qué es Lean Six Sigma?
Lean Six Sigma es una filosofía de trabajo, una métrica y una meta.
Filosofía de trabajo: significa mejoramiento continuo de procesos y

productos a través de una metodología que combina herramientas
estadísticas y optimización de procesos.
Métrica: representa una manera de medir el desempeño de un proceso

en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificación.
Meta: busca lograr niveles de calidad de clase mundial de 99.9997%

(3.4 p.p.m. de oportunidades de productos o servicios defectuosos ).
L6 s
Significado de Lean Six Sigma
“Lean Six Sigma es una estrategia de negocios que emplea una

metodología que busca reducir la variabilidad de los procesos y minimizar
errores, con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente y obtener
beneficios económicos en la Empresa...”
Satisfacción Resultados
del cliente del negocio
L6 s
43
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Foco en el Cliente
Tiempo de Calidad
respuesta
Precio
Cantidad
CTQ
Servicio
Atención
Entrega
Atributo
específico
s Critical to Quality
L6CTQ:
Orientación de Lean Six Sigma: reducción de variación

• No hay dos productos exactamente iguales.
• En los procesos se incluyen muchas fuentes de variación incluso cuando se
desarrolla de forma prevista.
• No hay manera de eliminar totalmente la variación en los procesos.
• Se busca la manera de minimizarlas.
Estas se presentan en las 6 M’s:

• Mano de Obra
• Medio Ambiente
• Materiales
• Métodos
• Máquinas
• Mediciones
L6 s
44
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Orientación de Lean Six Sigma: reducción de variación

Frecuencia
Límite mínimo Distribución objetivo
Límite máximo
C
B
A: El proceso está B: El proceso posee un
centralizado en un nivel aceptable nivel de variación
apropiado, pero posee un pero está centralizado en un
nivel de variación inaceptable punto objetivo inapropiado
Características del servicio o producto
L6 s
¿Qué es un defecto?
Cualquier característica del producto o servicio que no cumpla con las expectativas
del cliente
Ej:
Entrega tardía del producto
Facturas con datos equivocados
Rodaje con diámetro fuera de especificaciones, etc
L6 s
45
14/10/2013
Reducción de Defectos con Lean Six Sigma
-2s -3s -4s -5s -6s LSE
Defectos por +2s +3s +4s +5s +6s LIE

millón de
oportunidades
308,000 66,800 6,210 230 3.4
Con Lean Six Sigma se reducen drásticamente los defectos de calidad, producidos por
las variaciones de los procesos, hasta un límite de tan sólo 3,4 defectos por millón de
oportunidades, mejorando a la vez la satisfacción de los clientes y los resultados
económicos
Reducción de Defectos con Lean Six Sigma

PPM Sigma Mejora
66.807 3 --
6.210 4 10,8 veces
233 5 26,7 veces
3,4 6 68,5 veces
Partes por Millón
46
14/10/2013
Es comúnmente la más usada para el análisis estadístico de procesos.
Distribución de datos continuos que se utiliza para reflejar la distribución
de variables con medidas divisibles infinitamente.
Las observaciones en los extremos tiene baja frecuencia, mientras que
las cercanas al centro se presentan con mayor frecuencia.
Características:
• Eje de Simetría ubicado en el
Promedio (m) que es igual a la m=X
Mediana.
• Distancia entre el Eje de Simetría y Punto de
el punto de inflexión es igual a s. Inflexión
• El Promedio y la Desviación s
Estándar son independientes.
• El área debajo de la curva es igual Area = 1
a 1 (100% de las observaciones).
Mediana
Límite mínimo Límite máximo
Centrada
-6s -5s -4s -3s -2s -1s X +1s +2s +3s +4s +5s +6s
1s 68.27 317300
2s 95.45 45500
3s 99.73 2700
4s 99.9937 63
5s 99.999943
0.57
Maestría de Ingeniería Industrial 6s 99.9999998
Continua 0.002
47
14/10/2013
Límite mínimo Distribución Normal
Límite máximo
Descentralización
-1.5 s +1.5 s
de 1,5 s a partir de
la especificación
nominal
-6s -5s -4s -3s -2s -1s X +1s +2s +3s +4s +5s +6s
1s 30.23 697700
2s 69.13 308700
3s 93.32 66810
4s 99.3790 6210
5s 9997670
Herramientas para la Mejora 233
6s Continua
99.999660 3.4
De acuerdo al nivel de Sigma, responda a lo siguiente:
3s 93,32% (rendimiento a largo plazo)
Cuál es la probabilidad que un Cuál sería la probabilidad si opera

avión se accidente si opera a un a un nivel de 6 sigma
nivel de 3 sigma
a) 99,38% b) 93,33% a) 99,.99966% b) 93,38%
c) 6,68% d) 0,62% c) 0,62% d)
0,00034%

48
14/10/2013
Métricas de Seis Sigma
DPU (defectos por unidad)
Número de defectos
DPU =
Número de Unidades
Ejemplo:
• 38 defectos en 430 ordenes de venta
38
DPU = = 0,0883 DPU
430
• 54 defectos en 680 muebles

54
DPU = = 0,079 DPU
680
DPO (defectos por oportunidad)
Número de defectos
DPO =
Número de Unidades x Número de oportunidades
Ejemplo:
• 38 defectos en 430 órdenes de venta, 8 oportunidades de defecto
por órden
38
DPO = = 0,011 DPO
430 X 8
• 54 defectos en 680 muebles, 15 oportunidades de defecto por

mueble
54
DPO = = 0,00529 DPO
680 X 15
L6 s
49
14/10/2013
DPMO (defectos por millón de oportunidades)
DPMO 6x
= 10 DPO
Ejemplo: Entrega de un producto por delivery

Defecto: llegue despues de 15 min
Resultado: 15 entregas tardías
Número de unidades despachadas: 2300
Número de Oportunidades de defecto 1
Número de unidades procesadas 2300
Número total de defectos 15

DPMO 6521,7
L6 s SIGMA DEL PROCESO 3,98
Métricas de Seis Sigma
Ejemplo: proceso de facturación

50 campos en cada factura
Defecto: dato omitido, errado, incompleto (3)
Resultado: 160 defectos
Número de unidades procesadas: 1 000 000
Número de Oportunidades de defecto 150
Número de unidades procesadas 100000
Número total de defectos 160

DPMO 10,667
SIGMA DEL PROCESO 5,15
L6 s
50
14/10/2013
Enfoque de Procesos
Un proceso es una serie de actividades relacionadas que transforman un

conjunto de entradas en un conjunto de salidas
x controlables
Elementos
Entradas Transformación Salidas
Personas
Productos
Materiales
Servicios
Equipos
Facturas
Información
Montajes, etc
Documentos x incontrolables
Medición
Medio ambiente, etc.
Y´s
Cliente
X1, x2, x3,…..,xn

Y = f ( x1, x2, x3, …….etc)
Enfoque de Procesos
Visiòn funcional vs.Visiòn por procesos
Admin. Ventas Soporte
Función A Función B Función C

Mercado
Proceso 1
Productos
Proceso 2 Servicios
Clientes
Proceso 3
51
14/10/2013
Procesos, sub-procesos y actividades
Los procesos son más complejos cuanto más compleja es la organización.

Por eso, para analizarlos es preciso establecer sub-procesos acotados, más
manejables.
Proceso Crítico
(Marco Integral)
Proceso Acotado
(sub-proceso)
L6 s Actividades
Etapas de la metodología L6S
Los 5 pasos del modelo DMAMC
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
L6 s
52
14/10/2013
Etapas de la metodología
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
¿Cuál es el ¿Cómo medir con ¿Cuáles son las ¿Cómo ¿Cómo mantener
proceso a los indicadores? causas raíces de seleccionar los logros?
mejorar? ¿Cuál es el valor la mala soluciones? ¿Cómo mantener
¿Quién es su de los defectos? performance? ¿Cómo validar las variables de
cliente? ¿Cuántos sigmas ¿Cómo soluciones? entrada
¿Cuál es el tiene el proceso? verificamos las  ¿Cómo optimizar controladas en
“output” del ¿Cuál es el costo causas del el proceso? los límites
proceso? de la no-calidad? problema? ¿Qué pruebas y especificados?
¿Cuáles son las ¿Cuál es el ¿Cuáles son las planes pilotos se ¿Cómo evitar que
etapas del retorno variables de requieren? ellas salgan de
proceso? económico entrada que más control
¿Qué es preliminar del afectan las nuevamente?
“defecto” para un proyecto? variables de
producto? salida?
¿Cuáles son las
expectativas de
los clientes?
L6 s
Selección del Proyecto
Por dónde quiere

que empecemos
L6 s
53
14/10/2013
Identificación y Selección de Proyectos
Lista de proyectos potenciales (proyectos estratégicos, resultados

Insatisfactorios, reclamos o quejas, etc.) |
Lista de proyectos Seis Sigma (Crónicos, medibles, manejables

con posibilidades de éxito y significativos)
Proyectos priorizados (Impacto, grado de urgencia, riesgo y

resistencia)
Proyectos seleccionados (alineados a la estrategia de la empresa,

L6 s distribución geográfica, etc.)
Fuentes de variación y mala calidad

Fácilmente identificable, pero es únicamente la PUNTA DEL ICEBERG.
Devoluciones
5-8% Garantía
Rechazos Inspección
Retrabajo Desperdicio
Cambios de órdenes de diseño

Ventas Perdidas
Tiempos de ciclos largos
Entregas Tarde
Más ajustes (menos obvios)
Exceso de inventario
Oportunidades Perdidas
Costos de Juicios
distribución
Ordenes / Planeación
Ubicación del Capital Pérdida de Lealtad del Cliente de Material excesivo
de Trabajo
Costos de Garantía Valor del Dinero en el Tiempo
Recuperación del
Producto
15-25%
54
14/10/2013
Sobre Transporte
Dinero Inventario
producción
Desperdicios
Talento
Defectos
Sobre Espera
Movimiento Energía procesamiento
Costos de calidad
Sigma PPM (% de ventas)
2 308,700 (No competitivo) NA

3 66.807 24 a 40%
4 6.210 (Industria promedio) 15 a 25%
5 233 5 a 15%
6 3,4 (Clase Mundial) 1 a 5%
55
14/10/2013
Tipos de proyectos: Fuentes de proyectos:
Reducción
de costos Encuestas
Reducción
de tiempos
de ciclo
Indicadores
Incremento operativos
de market
share Benchmarks
Satisfacción
de clientes Reclamos
Reducción
de
Iniciativas
defectos
estratégicas
Otros
Mejora de
productividad
L6 s
Criterios de Selección
Los proyectos propuestos por todos los niveles de la

organización, deberán considerar la mayoría de los siguientes
criterios :
 Genere retorno económico.

 Estratégico para el negocio.
 Resultados al corto plazo (4 meses).
 Existencia de datos históricos.
 Impacte en la satisfacción de clientes
 Factibilidad de éxito
 Disponibilidad de recursos
L6 s
56
14/10/2013
Roles y funciones del equipo del Proyectos
Directivo cuyo rol es supervisar el proyecto (orientar y aprobar

cambios en el proyecto) y garantizar el logro del objetivo del
CHAMPION proyecto.
Validar preliminarmente los resultados estimados del proyecto

CONTROLLER Certificar el logro de los resultados proyectados.
Jefe del proyecto cuyo rol es gerenciar y lograr los objetivos del
BLACK BELT proyecto.
Jefe de proyectos de rápida implementación, cuyo rol es

GREEN BELT gerenciar y lograr los objetivos del proyecto.
Miembro del equipo del proyecto el cuyo rol es proporcionar

ideas, apoyar en el análisis, aprender y aplicar las
YELLOW BELT herramientas seis sigma.
Asistencia Asistencia
Comercializ. Instalación Funcionam. Facturación
comercial Técnica
 Disminuir  Optimizar el  Mejorar  Aumentar  Optimizar

tiempos de proceso de satisfacción en satisfacción Servicio de
espera en los instalación la atención de del cliente Atención de
Oficinas reclamos de con las Averías
comerciales
 Mejorar
facturación consultas y
procesos de
pedidos Post
 Aumentar de instalación y
Venta
satisfacción en mantenimiento
el proceso de de los 100
venta clientes TOP *
1ra Ola – 7 Proyectos (S/.4,3MM)

 Rotación de  Reducir Reducir  Reclamos  Solución en  Optimizar
Clientes tiempos de perdidas de asociados a primer Servicio Help
Instalación de ventas por Campañas y contacto
 Reducir costo
líneas capacidades Nuevos
 Reducciòn de
de adquición
de planta Productos
 Efectividad averías
de Clientes  Disponibilidad en el reiteradas
de materiales outbound
 Mejorar la
efectividad de
ventas
cruzadas
 Reducción de
llamadas
improductivas
L6 s 2da Ola – 12 Proyectos (S/.9,6 MM)

57
14/10/2013
Modelos de Excelencia en la Gestión

Modelos de Excelencia
58
14/10/2013
Algunos Premios Nacionales en América
Chile Argentina Colombia México
Comité de Gestión de la
Calidad
Uruguay EE.UU. Brasil Perú
Principios de la Gestión de Excelencia
• Liderazgo Visionario
• Gestión para la Innovación
• Orientación hacia el Cliente
• Gestión basada en Hechos
• Aprendizaje Personal y
• Responsabilidad Social
Organizacional
• Orientación hacia la Obtención
• Valoración del Personal y de los
de Resultados y la Creación de
Socios
Valor
• Agilidad
• Perspectiva de Sistemas
• Orientación hacia el Futuro
59
14/10/2013
Propósitos de los Modelos de Excelencia
• Ayudar a Mejorar las Prácticas y el Desempeño

Organizacional
• Facilitar la Comunicación y el Intercambio de
Información sobre Mejores Prácticas
• Servir de Herramienta de Trabajo para la
Comprensión y Administración del Desempeño
• Servir como Guía de Planificación, Capacitación y
Evaluación
Marco General del Modelo
Estrategia y Planes de Acción

orientados al Cliente y al Mercado
2 5
Planeamiento Orientación
Estratégico hacia el Personal
1 7
Liderazgo Resultados
3 6
Orientación hacia Gestión de
el Cliente
Procesos
y el Mercado
4
Información y Análisis
60
14/10/2013
Criterios y Subcriterios
Liderazgo Responsabilidad
1. Liderazgo
Organizacional Social
2. Planeamiento Desarrollo de Despliegue de

Estratégico Estrategias Estrategias
3. Orientación hacia
Conocimiento del Satisfacción y relaciones
los Clientes y el
Mercado cliente y el mercado con el Cliente
4. Información y Medición del Desempeño Análisis del desempeño

Análisis Organizacional organizacional
5. Orientación
Sistemas de Educación, capacitación Bienestar y Satisfacción
hacia el Personal
Trabajo y Desarrollo Personal del Personal
6. Gestión de Procesos de Productos Procesos de Procesos de Proveedores

Procesos y Servicios Soporte y Socios
Desarrollo de
Financieros y de
7. Resultados Orientación al Cliente Personal
Mercado
Eficiencia
Proveedores y Socios
Organizacional
61
14/10/2013
LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS

Herramientas para mejorar la calidad
 Propósito: organizar y presentar los datos para detectar las

áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse
 Son siete Básicas:

1. Listas de verificación
2. Gráficas
3. Diagramas causa-efecto
4. Gráficas de Pareto
5. Diagramas de dispersión
6. Histogramas
7. Gráficas de Control
62
14/10/2013
Listas de Verificación
 Primer paso en el análisis de problemas de calidad
 Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con
que se presentan las características de un producto/servicio
relacionadas con la calidad
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
HerramientasTotal
para la Mejora 50
Listas de Verificación
Etapas para el Plan de Colecta de Datos:

 Selección de lo que se quiere medir: qué datos nos van a dar
respuesta a lo que intentamos resolver, que sea factible, útil, etc.
 Desarrolle definiciones operativas: cómo describir claramente lo
que intentamos medir.
 Identifique las fuentes de datos: dónde podemos hallar los datos,

son accesibles, están en formato útil, etc.
 Prepare el plan de recogida y muestreo: quién va a reunir los

datos, que formato se utilizará, con qué frecuencia ,etc.
 Implante y perfeccione las medidas: se puede verificar la valides,

debemos preparar a los que recogen los datos, como supervisamos
el recojo de datos, etc.

63
14/10/2013
Pasos Lista de Verificación

 Formular de manera precisa la pregunta que necesitamos contestar
 Identificar las herramientas de análisis que se aplicarán para el
análisis de los datos (pareto, histogramas, gráficas de pastel, etc)
 Definir el (los) punto(s) de recojo de datos y el personal que lo
realizará
 Diseñar el formato y las instrucciones para el recojo de los datos
 Probar los impresos y sus instrucciones
 Informar el propósito y formar a personal que recogerá los datos
 Realizar el recojo de datos
 Validar los resultados
 Contesta a la pregunta planteada
 Se ha realizado el numero de observaciones especificado
 Son similares los datos recogidos por todos los encargados
Lista de Verificación
Ejercicios en grupo
 Caso 1:
En una empresa fabricante de muebles de oficina, se inplementó un
equipo encargado de aumentar la rapidez de los tipos de muebles
solicitados por sus distribuidores. El equipo comenzó analizando el
tiempo actualmente necesario para procesar los pedido que llegaban
a los talleres.
 Caso2:
En una empresa de fabricaión de autos, se encargó a un equipo
identificar las causas de los elevados costos de garantía de sus 3
modelos mas vendidos (Sedan, 4 x4, Station Vagon)
64
14/10/2013
Las Gráficas
La Gráfica de Barras
Representa la frecuencia con que se presenta alguna característica
Porcentaje de acciones cumplidas Porcentaje de participación de mercado
100
100
80
90
60
80
70
40
60 20
50 0
2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005

Las Gráficas
Representación de datos en diferentes formatos visuales
Gráficas: De línea, pastel, tendencias, isografo

65
14/10/2013
Gráfica Radar
Una Gráfica de Radar, también conocida como un Diagrama de Araña, es una herramienta
muy útil para mostrar visualmente los gaps entre el estado actual y el estado ideal
Beneficios intangibles obtenidos

Intervención en
reuniones
10
8
Sugerencias 6 Uso de Métodos CC
4
2
0
Motivación Cooperación
Conciencia de Mejora Conciencia de Calidad

Continua
Las Gráficas
Pasos
 Definir el objeto del análisis el tipo de gráfico mas apropiado
 Gráfico lineal: (muestra relación de dos variables numéricas,

dependiente e independiente. Ej Temperatura y hora; Ventas y año)
 Indentificar las variables: dependiente (T°)e independiente (H)
 Dibujar y rotular los ejes (validar escala mas apropiada)
 Incluir datos y dibujar la curva correspondiente
 Poner titulo al gráfico
66
14/10/2013
Las Gráficas
Pasos
 Gráfico de barras: (muestra relación de dos variables pero no
requiere que la independiente sea númerica. Ej Satisfacción por
producto)
 Indentificar las variables dependiente e independiente
 Establecer tipo de gráficas de barras a utilizar
 Simple
 Agrupada (2 o mas barras juntas, ej satisfacción de 3 años)
 Superpuesta
 Dibujar y rotular los ejes

 Dibujar las barras
 Poner titulo al gráfico
Las Gráficas
Pasos
 Gráfico de pastel: (muestra % de contribución a un efecto dado de
todos los elementos que lo componen. Ej Participación de mercado
por producto)
 Definir las categorías que contribuyen al efecto (tipo de
producto, empresas del sector, tipos de canales de venta, etc.). No
mas de ocho distintas, sinó usar la categoria “otros”
 Ordenar las categorias y determinar su contribución al efecto
 Calcular la porción del círculo que corresponde a cada categoría
 Dibujar el diagrama (en el sentido de las agujas del reloj)
 Poner título al gráfico
67
14/10/2013
Las Gráficas
Ejercicio en grupo
Responder a los siguientes casos usando los tipos de gráficos mas
apropiados
Caso 1:
En la Universidad Católica STM un equipo de profesores se dedicó a
analizar las quejas de los alumnos y presentó los resultados al
Decano de la Facultad
Caso 2:
Una empresa del sector alimenticio encargó a un grupo de trabajo
un estudio de mercado para dimensionar la línea de producción y
la red de comercialización de las frutas procesadas
Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
Este diagrama muestra gráficamente la relación entre una característica

de un producto o servicio (el efecto) y todos los factores o causas que
producen defectos en ese efecto.
Efecto

68
14/10/2013

Permite hacer un diagnóstico para identificar las causas que deben
ser corregidas para terminar con un defecto.
Nos ayuda a responder la pregunta: qué esta causando los defectos?
6M’s
Medición Materiales Mano de obra
Efecto
Medio Ambiente Métodos Maquinarias

 Métodos: Procedimientos utilizados en la realización de actividades.

 Mano de Obra: Personal que realiza las actividades y aspectos
relacionados a ellos.
 Materia Prima: Materiales o insumos que se usan en el proceso.
 Medición: instrumentos o sistemas de medición empleados para
evaluar los procesos
 Medio Ambiente: Condiciones del lugar de trabajo, gestión de
personal
 Maquinaria y Equipo: Hardware, software, equipos y periféricos
usados en el proceso.
“Las 6Ms”
69
14/10/2013
Pasos para la elaboración del Diagrama Causa - Efecto:
1. Escoja el efecto (defecto) a ser estudiado y escríbalo al final

de la flecha horizontal.
2. Conjuntamente con el equipo de trabajo, utilizando la técnica

de lluvia de ideas, determinar las posibles causas que
generan el efecto según cada dimensión.
3. Una vez listadas las causas principales se debe identificar

las sub causas; para tal efecto para cada causa se debe
repetir sucesivamente 4 veces la pregunta ¿por qué?.
4. Se debe cuidar que las sub causas tengan peso o impacten

al efecto.
Defecto: demora en la entrega de pizzas
Impacto
Alto Bajo
Causas Principales
Facilidad Fácil 4 3
Difícil 2 1
70
14/10/2013
Ejercicio individual
Con el propósito de ganar la confianza de los clientes la empresa Floristeria San Borja SA, ha
implementado un esquema de garantía que considera que no les cobrará por el producto cuando este
llegue 0.5 horas mas tarde de la hora acordada.
El proceso que se sigue para prestar el servicio es el siguiente:
El dueño de la empresa preocupado por las devoluciones reunió a su equipo con quienes realizó una
tormenta de ideas sobre las posibles causas, identificando las siguientes:
- Demasiados ruidos en la zona de trabajo del teleoperador
- Falta de formatos para el registro
- Letra ilegible del teleoperador
- Errores en la toma de direcciones por distracción
- Errores en el sistema para estimar los tiempos de distribución
- Dificultades para ingresar a los locales
- Errores en el registro de la hora de recepción del pedido
- Envíos al cliente incorrecto
- Tráfico pesado
- Mal estado de los vehículos de transporte
- Falta de flores para completar las ordenes
- Equipo para el atado del ramos defectuoso
Usted es un profesional que ha sido contratado por el dueño para que con ayuda de las herramientas de
calidad, le presente las acciones de mejora que podría aplicar de manera inmediata para ayudar a
reducir los reclamos
Ejercicio en grupo
El Restaurant “La cocina de la Abuela” que surgió con mucho éxito, comenzó a perder clientes por los
continuos reclamos presentados. El dueño luego de haber recibibo un entrenamiento en las
herramientas de la calidad determinó que sería de mucha ayuda realizar una Diagrama de Causa y
Efecto por proceso. Realizando un levantamiento general del proceso, determinó que las etapas
principales eran:
 Recepción de los clientes y ubicación
Toma del pedido
 Preparación de la orden
 Consumo del alimento
 Entrega de la cuenta y Pago del servicio
Ahora que estaba listo para comenzar el análisis, apareció usted en el Restaurant y aprovechando su
experiencia le comentó del problema, asi que a cambio de una cena gratis para toda su familia, se
ofreció a ayudarlo. Para esto el dueño puso su disposición a todo su personal si era necesario.
Ahora usted debería de presentarle las principales causas de los reclamos para en una siguiente etapa
planteen soluciones al mismo
71
14/10/2013
Diagrama de Pareto
Herramienta básica de calidad que consiste en una gráfica de barras ordenadas
de mayor a menor, la cual permite discriminar entre los defectos o causas mas
importantes de un problema (pocos y vitales) y las que lo son menos (muchos y
triviales).
60 120%
52
100%
98% 100%
50
% Porcentaje de influencia
92%
41 85%
40 75% 80%
Frecuencia
57%
30 28 60%
20 40%
32% 16
12
10
10 20%
3
32% 25% 17% 10% 7% 6% 2%
0 0%
P aquete llega tarde P aquete perdido Envío co n daño s A tenció n recibida No se envía la No ta de visita co n Otro s
Causas factura ho ra inco rrecta
Frecuencia Porcentaje % Acumulado
Diagrama de Pareto
Pasos para la elaboración del Diagrama de Pareto:
1. Generar una tabla donde se listen los defectos, causas o factores
2. Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada defecto, causa o

factor en la columna de “frecuencia”.
3. Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor en
función a la frecuencia.
4. Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor.
5. Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor.
6. En función al % Acumulado se debe determinar el 80% de defectos,
causas o factores que influyen en el problema
72
14/10/2013
Diagrama de Pareto
Causas o Factores Frecuencia Porcentaje % Acumulado
Paquet e llega t arde 52 32% 32%
Paquet e perdido 41 25% 57%
Envío con daños 28 17% 75%
At ención recibida 16 10% 85%
No se envía la fact ura 12 7% 92%
Not a de visit a con hora incorrect a 10 6% 98%
60 Ot ros 3 2% 100% 120%
52 Total Frecuencia 162

100%
98% 100%
50
92%
41 85%
40 75% 80%
57%
30 28 60%
20 40%
32% 16
12
10
10 20%
3
32% 25% 17% 10% 7% 6% 2%
0 0%
P aquete llega tarde P aquete perdido Envío co n daño s A tenció n recibida No se envía la No ta de visita co n Otro s
factura ho ra inco rrecta
Frecuencia Porcentaje % Acumulado
Caso: Se tienen los siguientes datos de quejas de clientes:

Motivo Número de
quejas
Masa incorrecta 56
Tiempo de entrega inaceptable 317
Cantidad reducida de ingredientes 50
Descortesía del repartidor 90
Ingredientes incorrectos 30
Número de quejas por motivos

Turnos Masa Tiempo de Cantidad de Descortesí Ingredientes
incorrecta entrega ingredientes a incorrectos
repartidor
Mañana 13 185 8 25 3
Noches 7 35 17 9 7
Fines de semana 14 87 20 31 8
Feriados 22 10 5 25 12
Donde
Herramientas para deberíamos
la enfocar los esfuerzos de mejora?????
Mejora
Maestría Continua
de Ingeniería Industrial
73
14/10/2013
Diagrama de Dispersión
Es una representación gráfica que muestran cómo se relacionan las
variables entre sí
Se utiliza para confirmar o negar supuestos

Continua
Diagrama de Dispersión
Correlación
Y Y Y
r=1 0<r<1
X X X
CORRELACIÓN TOTAL CORRELACIÓN PARCIAL AJUSTE DE CURVA

POSITIVA POSITIVA
Y Y
r = -1 -1 < r < 0
X X X
CORRELACIÓN TOTAL CORRELACION PARCIAL AJUSTE CON LIMITES

NEGATIVA NEGATIVA
74
14/10/2013
Histograma
Es un gráfico de columnas que permite visualizar la tendencia central y
la variabilidad de un conjunto de datos continuos.
Es utilizado para:
• Presentar el perfil de variación.
• Tomar decisiones acerca de dónde enfocar los esfuerzos de
mejoramiento.
DURACIÓN DE LLAMADAS TELEFÓNICAS RECIBIDAS
NÚMERO DELLAMADAS
20
16
12
2.95 3.65 4.35 5.05 5.75 6.45 7.15 7.85
DURACIÓN DE LAS LLAMADAS (MINUTOS)
Histograma
¿Cómo se construye?
1. Una vez recolectados los datos, se calcula el Rango, que es
igual a la diferencia entre el valor máximo y mínimo obtenidos.
2. Decidir el número de clases.
Una clase es un intervalo comprendido entre dos números que
en el histograma está representada por una columna. La
siguiente tabla orienta sobre el número recomendado de clases
a utilizar según el número de datos de la muestra.
Número de Datos Número de Clases (K)

Menos de 50 5a7
Entre 50 y 100 6 a 10
Entre 100 y 250 7 a 12
Más de 250 10 a 20
75
14/10/2013
Histograma
3. Determinar el intervalo H de la clase. Para ello se divide el rango por
el número de clases decidido. Se recomienda redondear el valor
obtenido.
R
H
K
4. Determinar los límites de clase: tomar la menor medición individual

de los datos, este será el punto inferior del primer límite de clase. A
este sumarle el valor de H hallado y así sucesivamente.
5. Construir una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos
(número de clases, intervalo de clase y límite de clase).
6. Construir el Histograma basado en la tabla de frecuencias.
Histograma
Ejemplo, elaborar el histograma con los siguientes datos:
DURACION DEL TIEMPO DE Clase # Límites Frecuenci
COMUNICACIONES (en segundos) a
Lunes 5/8 de 10 a 11
23 20 49 31 19
1
24 19 23 27 21 2
14 25 22 19 32 3
16 33 35 24 30 4
15 27 29 31 20 5
17 30 31 29 25
6
21 18 16 21 31 2
14 25 19 27 32
16 27 23 42 21
Frecuencia
25 24 34 35 18
R=
K=
H= 0
Segundos
76
14/10/2013
Gráficos de Control
Son utilizados para evaluar y mantener la estabilidad de un proceso.
Consiste de:
• Una línea central
• Líneas de límites de control inferior y superior (denominadas Líneas de
Control), sirven como guías para controlar el estado del proceso,
distinguiendo las dos tipos de causas:
• Causas comunes: Son inevitables en el proceso, aún si las operaciones
se realizan con métodos e insumos estandarizados.
• Causas asignables: Son factores significativos que pueden ser
investigados, ya que son evitables.
50
40
x 30
20
10
60
40
R
20
0
1 6 11 16 21
Si los puntos se ubican dentro de los Límites de Control, sin ninguna
tendencia especial, se dice que el proceso está BAJO CONTROL
ESTADÍSTICO. Es decir, la variación procede de causas aleatorias.
Si los puntos caen fuera de los Límites de Control o muestran una
tendencia particular, se dice que el proceso está FUERA DE CONTROL. Es
decir, existe variación por causas asignables.
50
40
x 30
20
10
60
40
R
20
0
1 6 11 16 21
77
14/10/2013
Para hacer estos gráficos es necesario estimar la variación debida al azar.
Para ello, se dividen los datos en subgrupos, dentro de los cuales los
factores que intervienen son comunes.
Tipos de Gráficos de Control

Hay dos tipos, dependiendo de si los valores son continuos o discretos.
Valor Nombre
Característico
Valor continuo Gráfica x – R (Valor promedio y Rango)
Gráfica x (Variable de medida)
Valor Discreto Gráfica pn (Número de unidades defectuosas)

Gráfica p (Fracción de unidades defectuosas)
Gráfica c (Número de defectos)
Gráfica u (Número de defectos por unidad)
Selección de Gráficas de Control
¿VARIABLE
O
ATRIBUTO?
ATRIBUTO VARIABLE
¿# DEFECTOS
¿MUESTRAS O
O
INSPECCIÓN 100%?
% DEFECTUOSOS?
% DEFECTUOSOS # DEFECTOS INSPECCIÓN 100% MUESTRAS
¿TAMAÑO DE LOTE
CONSTANTE?
NO SI
P U C I & MR X-Bar & R
78
14/10/2013
Gráficas x – R
Utilizado para controlar y analizar una característica con valores continuos. x
representa el promedio del subgrupo y R representa el rango del mismo. Se
observará la variación dentro del subgrupo.
Pasos:
a) Recoger aproximadamente 100 datos y dividirlos en 20 o 25 subgrupos. Registrar
los datos en una hoja de datos.
b) Calcular el valor de x para cada subgrupo con n igual al tamaño del subgrupo
x1 + x 2 + ..... + x n
x
n
c) Calcular x (promedio bruto) con k igual a número de subgrupos.
x1 + x 2 + ... + x n
x
k
d) Calcular el rango de cada subgrupo (R)

e) Calcular el promedio del rango (R) con el número de subgrupos (k)
f) Calcular las líneas de control según las siguientes relaciones:
Gráfica x: Gráfica R:
LíneaCentral ( LC )  x LíneaControlSuperior( LCs)  D4 R
LíneaControlSuperior( LCs)  x + A2 R LíneaCentral ( LC )  R
LíneaControlInferior( LCi)  x - A2 R LíneaControlInferior ( LCi)  D3 R
A2, D4 y D3 son los coeficientes determinados por el tamaño de un subgrupo (n) y se

muestran a continuación:
Tamaño del Gráfica x Gráfica R

Subgrupo A2 D3 D4 d2
2 1.880 - 3.267 1.128
D3= 0 (1 a 6) 3 1.023 - 2.575 1.693
4 0.729 - 2.282 2.059
D3= 0,076 (7) 5 0.577 - 2.115 2.326
6 0.483 - 2.004 2.534
Dibujar las líneas de control.

h) Registrar los valores de promedio y rango de cada subgrupo. Sobre la línea
horizontal se coloca el número de intervalo.
79
14/10/2013
Por ejemplo: 
Subgrupo x1 x2 x3 x4 x5 x x R
1 47 32 44 35 20 178 35.6 27
2 19 37 31 25 34 146 29.2 18
3 19 11 16 11 44 101 20.2 33 50
4 29 29 42 59 38 197 39.4 30
5 28 12 45 36 25 146 29.2 33
6 40 35 11 38 33 157 31.4 29 40
7 15 30 12 33 26 116 23.2 21
8 35 44 32 11 38 160 32 33 x 30
9 27 37 26 20 35 145 29 17
10 23 45 26 37 32 163 32.6 22 20
11 28 44 40 31 18 161 32.2 26
12 31 25 24 32 22 134 26.8 10
13 22 37 19 47 14 139 27.8 33 10
14 37 32 12 38 30 149 29.8 26 60
15 25 40 24 50 19 158 31.6 31
16 7 31 23 18 32 111 22.2 25
17 38 0 41 40 37 156 31.2 41 40
18 35 12 29 48 20 144 28.8 36
R
19 31 20 35 24 47 157 31.4 27
20 12 27 38 40 31 148 29.6 28 20
21 52 42 52 24 25 195 39 28
22 20 31 15 3 28 97 19.4 28
23 29 47 41 32 22 171 34.2 25 0
24 28 27 22 32 54 163 32.6 32 1 6 11 16 21
25 42 34 15 29 21 141 28.2 27
TOTAL 746.6 686
PROMEDIO 29.86 27.44
Gráfica x Gráfica R
LC  29.86 LC  27.44
LCs  29.86 + 0.577  27.44  45.69 LCs  2.115  27.44  58.04
LCi  29.86 - 0.577  27.44  14.03 LCi : No se considera
Criterios para determinar la estabilidad del proceso:

Un proceso es estable si cumple las siguientes condiciones:
• No hay puntos fuera de los Límites de Control. Si hay un punto sobre el Límite se
considera como estuviera fuera del mismo.
• No hay anomalía en la distribución de los puntos.
Evaluación de pautas de distribución anormales:
1. Secuencias: Si existe una secuencia continua de puntos (7 a más) en un solo lado
de la línea de centro entonces puede haber cambiado el valor medio de la
distribución. 8
0
1 3 5 7 9 11 13 15
2. Sesgo: Si hay menos de 7 puntos consecutivos de un lado de la línea central y la

mayoría de estos están en ese lado. Por ejemplo si de una serie de 11 puntos
8
consecutivos, 10 de ellos están por debajo de la línea pero no consecutivamente.

6
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
80
14/10/2013
3. Tendencia: Cuando hay ascenso o caída sostenida en la posición de los puntos

(7 a más puntos). A menudo los puntos que preceden a la tendencia están fuera
de los límites y la tendencia señala un movimiento hacia el límite.
8
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
4. Aproximación al límite: Si 2 o 3 puntos consecutivos o 3 o más de 7 puntos se

aproximan al límite de control se puede considerara que hay una anomalía. Se
conoce como Límite de Aviso a la línea ubicada a 2 desviaciones estándar de la
Línea Central. 8
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
5. Periodicidad: Cuando la posición de los puntos asciende o desciende en forma de

onda periódica. Algunas veces una periodicidad de onda larga contiene varias
8
ondas de periodicidad más frecuente.

6

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17
Los 5 “¿por qué?
Llego tarde a mis clases
20% 20% 40% 20%

Salgo tarde
10% 30% 60%

Trato de
terminar algo
10% 20% 50% 20%

Tengo demasiado
trabajo
81
14/10/2013
Los 5 “¿por qué?

Incumplimiento de las fechas de entrega
5% Demora en la 20% 60% Dificultades 15%

Mala priorización Ingreso errado de
aprobación de para conseguir
de las entregas la fecha
pedidos transporte
Vendedor asume 80% 20%

Descuido del
compromiso no
digitador
realizable
Ofrece traslado de
No se cumplen 65% Desconoce 15% 20%
cant. muy
de políticas de tiempos del
pequeñas y a
entrega proceso
zonas difíciles
10% 90%
Falta de
Falta de disciplina
Capacitación
70% No se aplica el 30%

Enfoque al cliente
reglamento
distorsionado
interno
LAS HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS

82
14/10/2013
Herramientas Admnistrativas
Es muy beneficioso utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta,

ya que por sí solos ya poderosas en sus efectos, su eficiencia se multiplica
utilizadas de forma integrada
Diagrama de Afinidad Diagrama de Interrelaciones
Diagramas de Arbol Diagrama Matricial
Portfolio Diagramas de ProcesosDiagramas de Flechas
Diagrama de Afinidad
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones,
temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se
basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por
lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Ej. PARTIDA PLANIFICACIÓN DESEMPAQUETAR EMPAQUETAR ESTABLECERSE
Cerrar cuentas Elegir el mejor Marcar el contenido Encontrar nuevas

Decidir por qué
bancarias camino para ir al de las cajas tintorerías,
habitación comenzar
apartamento nuevo peluquería,
a desempaquetar
¿Qué Desconectar el
¿Dónde alojarse la
Empaquetar las gimnasio, etc.
servicio telefónico cosas personales
Encontrar el
debemos primera noche? Ordenar y arreglar los
muebles
Conseguir cajas y
almacén de víveres
Avisar al correo más cercano
hacer para ¿Hacer la mudanza
uno mismo o Hacer las camas
material de
empaque
Cambiar la Elegir una escuela
lograr un dirección con
contratar una
compáñía?
Desempaquetar Consumir,
nueva, visitarla e
revistas, tarjetas de inscribirse en ella
cambio de crédito
Amigos que ayuden
empaquetar o
arrojar los víveres
Buscar lugar para Probar el nuevo
lugar con Llamar a
compañías de ¿Hacer una venta
cada cosa
que quedan
camino al trabajo
Arrojar las cosas
éxito? servicios para
descontinuarlos
"tipo garage"?
Lavar la vajilla viejas que ya no se Abrir nuevas
Asignar quieren cuentas bancarias
Enviar tarjetas con responsabilidades a Limpiar el nuevo
el cambio de cada miembro de la apartamento
dirección a amigos familia
y familiares
Colgar los cuadros
Elegir la fecha de la
mudanza

83
14/10/2013
Continuación...
CUESTIONES NUEVAS OBTENER LA
LLEGADA CONDUCIR DEVOLUCIÓN DEL
SOCIALES COMPRAS
DEPÓSITO DE
Recoger las nuevas Dar una fiesta de ¿Qué se necesita GARANTÍA
llaves despedida comprar para el
nuevo Limpiar la
apartamento? propiedad antigua
Hacer los depósitos Dar una fiesta de
en los nuevos bienvenida
servicios Comprar comida Reparar los daños
Comprar cerveza o para el nuevo lugar
Llamar a las pizza para los Devolver las llaves
compañías de ayudantes en la al dueño
servicios para mudanza
conectarlos Hacer que el dueño
verifique el lugar
Dar un depósito en
la propiedad nueva
Obtener un teléfono
y otro número de
teléfono

Pasos
 Determinar el problema a resolver (en forma de pregunta)
 Generar una lluvia de ideas (generar datos)
 Colocar en post it u otro medio apropiado (una idea por c/u)
 Ordenarlos en ideas o grupos comunes
 Crear un título para cada agrupación (nombre representativo)
 Dibujar el diagrama (marcar las islas)
 Discusión y revisión de grupo (ajustes si son necesarios)
84
14/10/2013
Ejercicios en grupo
(seleccionar uno para c/grupo)
 Alto número de quejas con el diplomado en Calidad

 Incremento del ausentismo en el trabajo
 Bajas notas de los alumnos
 Incremento de pérdidas de clientes en la empresa (escoger sector)
Diagrama de Arbol
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener

una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o
resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se
incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios
para su consecución.
Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se
comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la
identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas").
Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero,
a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se
alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así
repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los
medios a emplear

85
14/10/2013
Diagrama de Arbol
Empaquetar
Desempaquetar
Cable
Llegada
Electricidad
Servicios
Teléfono
Agua
Estación de Revistas
correos
Un cambio con Tarjetas de
Planificación Partida Correo
éxito crédito
Direcciones
personales Clubs o
sociedades
Envío de tarjetas
con cambio de
dirección
Cuentas
bancarias
Periódicos
Club deportivo
Misceláneas Iglesia
Escuela
Seguros
Cuestiones Registros
sociales médicos
Diagrama de Arbol
Bene Factibi
Terciario Acción específica
ficio lidad
Secundario Instalar sala de reuniones Instalar nueva sala de reuniones
Transmitir e intercambiar Proporcionar mesa central para Proveer mesas para chequear dibujos
Primario información con facilidad reunión y chequear planos en cuatro ubicaciones
Instalar dos líneas extra y proveer

Aumentar el número de teléfonos
teléfonos
Crear un ambiente bueno Proporcionar gabinetes para documentos Proveer cajas para documentos de uso
donde se pueda trabajar estándar y útiles de oficina frecuente
Proporcionar carritos compartidos Proveer 14 mesas giratorias
Separar ítems no usados y acercar los

Eliminar movimientos inútiles Cambiar disposición de armarios
de uso frecuente
Proveer una máquina copiadora
Proveer un facsímil X
Agrupar las funciones administrativas Colocar mesas de dibujo aparte
Dinamizar funciones
Reducir el número de dibujantes y agruparlos Reducir tableros dibujo de 27 a 8
Instalar terminales de CAD/CAM Instalar 4 terminales CAD/CAM

Crear una oficina de Promover la automatización y
Promover el CAD
diseño funcional la sensibilidad al cambio Mudar archivos de CAD/CAM a Mudar 2 archivos CAD/CAM a oficina
oficina de diseño de diseño
Ordenar PC´s con CAD/CAM y otros

Proveer un área para máquinas de oficina
equipos funcionalmente
Considerar formas de copiado con

Usar el espacio efectivamente
equipo extra de CAD
Establecer un sistema para aumentar el staff
Establecer líneas de movimiento (pasadizos Proveer pasadizos de salida

seguros)
Proveer almacenamiento para cascos de Proveer casilleros individuales para
seguridad cascos de seguridad
Muy efectivo
Hacer el área de trabajo
Efectivo Retirar y reemplazar equipo e instrumentos Chequear instrumentos de medición
estéticamente atractiva, limpia
obsoletos de medición obsoletos
Posible y bien organizada
Difícil Unificar instrumentos de medición y otros

X
X Imposible equipos
Mejorar la seguridad e higiene

Deshacerse de documentos innecesarios Botar documentos dañados y poner los
personales otros en orden
Figura 11. Evaluación de Proveer una habitación para el descanso Construir un cuarto de descanso
contramedidas mediante el Proveer un lugar para dar
oportunidad al descanso
Diagrama Sistemático Hacer la luz más brillante X

86
14/10/2013
Diagrama de Arbol
Pasos
 Definir efectos u objetivos finales a conseguir (colocar a la izquierda)
 Identificar los medios principales para alcanzar el objetivo (verbo +
objeto: Ej reducir gastos de representación)
 Trazar lineas de conexión entre objetivos y medios
 Convertir medios en objetivos
 Repetir etapa de identificación de medios para nuevos objetivos
hasta nivel de desgloce necesario, trazando lineas de conexión
 Evaluar los medios principales:
 Muy efectivo
Efectivo
Posible
Difícil
Imposible X
Diagrama de Arbol
Ejercicios en grupo
 Ej 1: En una empresa fabricante de muebles habian decidido lanzar una
nueva linea de productos porque la competencia, mas innovadora les estaba
quitando cuota de mercado
El equipo de planificación, se planteó la pregunta ¿cuáles eran las
actividades necesarias para desarrollar una linea de producto para obtener
éxito en el mercado?
 Ej 2: Una empresa se encontraba en una fuerte crisis de rentabilidad, a pesar

del creciente éxito de sus productos en el mercado y la reciente
racionalización de sus plantas de producción.
El equipo de gerencia se preguntaba el plan que debían seguir para reducir
sus costos a fin de mejorar su rentabilidad
87
14/10/2013
Diagrama de Interrelaciones
Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama
de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente
relacionadas. Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas.
Este diagrama también sirve para visualizar conceptos bastante complejos
Rendimiento sobre la
Valor para el cliente
inversión
Servicio al cliente Innovación del producto
Entorno de trabajo Tecnología

Pasos
 Definir enunciado del tema objeto del análisis
 Establecer la información que se desea obtener con el diagrama
 Obtener una lista de factores que contribuyen al objetivo
 Comenzar el diagrama dibujando los efectos (objetivos)
 Incluir los factores contenidos en la lista, si el factor esta relacionado
con el efecto se une mediante una flecha de modo que la causa
apunte al efecto
 Se identifican aquellos factores que tengan relación directa con el
primer factor y se le une con flechas indicando la relación causa
efecto
 Repetir el proceso para el segundo factor de la lista y asi
sucesivamente para todos los demas
88
14/10/2013
Ejercicio en grupo
 Efecto en estudio: alto número de piezas defectuosas
 Factores involucrados:
 Control deficiente
 Insatisfacción en el trabajo
 No se sigue procedimiento
 Desinformación sobre contenido del defecto
 Ausentismo
 Falta de formación
 Críticas se aceptan mal
 Falta de atención
 Tiempo para control insuficiente
 Tiempo de operación muy ajustado
 Imposibilidad de aegurar puesto de trabajo
 Deficiencia estructural
 Falta de espíritu competitivo
 Cansancio
 Muchos trabajadores mayores
 Trabajo desorganizado
alto número de
piezas
defectuosas
89
14/10/2013
Control
deficiente
alto número de
piezas
defectuosas
Tiempo para Falta de

Falta de
control espiritu
atención
insuficiente competitivo
Control
deficiente
alto número de
piezas
defectuosas
90
14/10/2013

Falta de
control espiritu
atención
Insatisfacción Control
con el trabajo deficiente
Deficiencia
estructural alto número de
piezas
defectuosas
Imposibilidad de
asegurar puesto
de trabajo
Ausentismo
Tiempo de
Trabajo
operación cansancio
desorganizado
muy ajustado

Falta de
control espiritu
atención
Muchos
Insatisfacción Control
trabajadores
con el trabajo deficiente
mayores
Deficiencia No se sigue
estructural alto número de procedimiento
piezas
defectuosas
Imposibilidad de
Falta de
asegurar puesto
formación
de trabajo
Criticas se Desinformación
Ausentismo
aceptan mal sobre el defecto
91
14/10/2013
Diagrama Matricial
Facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores,
sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro
conjunto de variables.
Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre

requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio.

Diagrama Matricial
Ponderación de las necesidades del Necesidades del

cliente: de 1 a 10 cliente
Operación: Resolución de un reclamo

Importancia para el cliente 8 8 6 9 10
Claridad y precisión
Demora en resolver
resolver el reclamo
Trato y cordialidad
de la información
Necesidad del
TOTAL
Capacidad del
personal para
cliente
Facilidad de
el problema
contactarse
brindada
Variables de entrada
1 Saludo de bienvenida 0 0 9 0 0 54
2 Cantidad de operadores del call center 9 4 4 1 1 147
3 Datos del Cliente y productos 0 4 1 4 4 114
4 Necesidad del Cliente identificada 0 9 1 9 9 249

5 Operadores capacitados 0 9 1 4 9 204
6 Cliente con registro de atención 0 1 1 1 9 113
7 Requerimiento recepcionado 0 4 0 0 9 122
Entradas del proceso Relación entre CTQs y entradas del

proceso: 0, 1, 4, 9
92
14/10/2013
Diagrama Matricial
Pasos
 Ingresar los requisitos del cliente en la matriz de despliegue de
funciones, asignándoles prioridad usando la escala del 1 al 10,
donde 10 es el foco principal del proyecto y 1 es de poco
impacto.
 Las entradas (variables de entrada que influencian las
características del producto) se listan de forma vertical.
 En los cuadros donde se interceptan los requisitos del cliente
con las entradas se debe cuantificar el impacto de dicha. Para
ello se usa un escala numérica del 0 al 9 donde:
 0: no hay correlación entre la característica del proceso y los requisitos del cliente
 1: la característica del proceso afecta ligeramente los requisitos del cliente
 4: la característica del proceso afecta moderadamente los requisitos del cliente
 9: la característica del proceso tiene fuerte relación con los requisitos del cliente
 La característica que resulte con mayor suma ponderada es la

prioritaria.
Ejercicio Diagrama Matricial

 Una empresa industrial se presentaba constantemente ofertas
a concursos y estaban preocupados por no haber resultado
ganadores.
 Realizaron un estudio con los clientes encontrando que los
criterios que mas valoraban eran:
 Plazo de entrega
 Servicio post vta
 Costos de mantenimiento
 Entrenamiento para el uso del producto
 Los principales recursos empleados eran:

 Motores, que los importaban para cada pedido
 Materiales de fabricación producidos por empresas del sector
 Personal técnico eventual
 Maquinas de fabricación de segundo uso
 Requieren tomar acciones inmediatas para una próxima

licitación.
93
14/10/2013
Diagrama de Flechas (PERT, CPM)
Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) y
MPM (Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos, sus
dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Sumamente
importante es la definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema.
Instalación de un nuevo sistema de cómputo
Solicitar
3 5
cotizaciones
Configurar
sistema
Necesita Instalar el Capacitar a

1 2 6 7 8
análisis sistema los usuarios
Preparación de
la capacitación Programar la
capacitación
4

Diagrama de Flechas
Ejemplo:
Se tiene la siguiente información sobre un proyecto para la Universidad de
Lima:
Tarea Predecesor Duración
Inmediato
A ------ 14
B A 22
C B 10
D B 16
E B 12
F C 10
G C 6
H F,G 8
I D,E,H 24
J I 16

94
14/10/2013
Diagrama de Flechas
Para ejecutar el diagrama de flechas, primero se efectúa el cálculo hacia delante;
se comienza con el nodo inicial y paulatinamnete se llega al nodo final. Despues
se hace un cálculo hacia atrás; se comienza con el nodo final y paulatinamente
se llega al nodo inicial
1
0

Diagrama de Flechas
1 A 2
0 14 1
4

95
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Diagrama de Flechas
1 A 2 B 3
0 14 1 22 3
4 6

Diagrama de Flechas
10
1 A 2 B 3 D
0 14 1 22 3 3 16
4 6 6
12

96
14/10/2013
Diagrama de Flechas
10
4 G
C
4 6
10 6
1 A 2 B 3 D
0 14 1 22 3 16
4 6
12

Diagrama de Flechas
5
F
5
H
6
10 8
4 G 6
C
4 6 5
10 6 2
1 A 2 B 3 D
0 14 1 22 3 16
4 6
12 7
4
8

97
14/10/2013
Diagrama de Flechas
5
F
5
H
6
10 8
4 G 6
C
4 6 5
10 6 2
1 A 2 B 3 D 8
0 14 1 22 3 16 6
4 6 4
12 7
4
8

Diagrama de Flechas
5
F
5
H
6
10 8
4 G 6
C
4 6 5
10 6 2
1 A 2 B 3 D 8 I 9
0 14 1 22 3 16 6 24 8
4 6 4 8
12 7
4
8

98
14/10/2013
Diagrama de Flechas
5
F
5
H
6
10 8
4 G 6
C
4 6 5
10 6 2
1 A 2 B 3 D 8 I 9 J 10
0 14 1 22 3 16 6 24 8 16 10
4 6 4 8 4
12 7
4
8

Diagrama de Flechas
5
F
5
H
6
10 8
4 G 6
C
4 6 5
10 6 2
1 A 2 B 3 D 8 I 9 J 10
0 14 1 22 3 16 6 6 24 8 8 16 10 10
4 6 4 4 8 8 4 4
12 7
4
8

99
14/10/2013
Diagrama de Flechas
5
F
5 5
H
6 6
10 8
4 G 6
C
4 6 5 5
10 6 2 6
1 A 2 B 3 D 8 I 9 J 10
0 14 1 22 3 16 6 6 24 8 8 16 10 10
4 6 4 4 8 8 4 4
12 7
4 6
8 4

Diagrama de Flechas
5
F
5 5
H
6 6
10 8
4 G 6
C
4 4 6 5 5
10 6 6 2 6
1 A 2 B 3 D 8 I 9 J 10
0 14 1 22 3 16 6 6 24 8 8 16 10 10
4 6 4 4 8 8 4 4
12 7
4 6
8 4

100
14/10/2013
Diagrama de Flechas
5
F
5 5
H
6 6
10 8
4 G 6
C
4 4 6 5 5
10 6 6 2 6
1 A 2 B 3 D 8 I 9 J 10
0 14 1 22 3 3 16 6 6 24 8 8 16 10 10
4 6 6 4 4 8 8 4 4
12 7
4 6
8 4

Diagrama de Flechas
5
F
5 5
H
6 6
10 8
4 G 6
C
4 4 6 5 5
10 6 6 2 6
1 A 2 B 3 D 8 I 9 J 10
0 0 14 1 1 22 3 3 16 6 6 24 8 8 16 10 10
4 4 6 6 4 4 8 8 4 4
12 7
4 6
8 4

101
14/10/2013
Diagrama de Flechas
Pasos
 1) Se comienza por el nodo inicial, colocando como el tiempo
mas temprano de inicio (casillero izquierdo del nodo) el 0
 2) Se seleccionan aquellos nodos a los cuales llega una sola
actividad procedente del nodo inicial. Luego el tiempo mas
temprano de inicio será el tiempo de duración de la
mencionada actividad mas el tiempo mas temprano de inicio
del nodo inicial ( 0 )
 3) Cuando se llega a un nodo en el cual convergen mas de
una actividad, entonces se coloca en el lugar de la fecha mas
temprana de inicio la mayor distancia de cualquiera de los
caminos convergentes
 4) Se termina cuando se coloca la fecha de inicio mas
temprano en el ultimo nodo de la red
Diagrama de Flechas
Pasos
 5) Se comienza por el nodo final de la red, colocando como el
tiempo mas tarde del fin (casillero derecho del nodo final) el
mismo tiempo que tiene el casillero izquierdo de ese último
nodo
 6) Se seleccionan aquellos nodos de los cuales comienza una
sola actividad proveniente del nodo final. El tiempo mas
temprano de fin será el tiempo mas tarde de fin del nodo final
menos el tiempo de duración de la mencionada actividad.
 7) Cuando e llega a un nodo en el cual comienzan mas de una
actividad, entonces se coloca en el lugar de la fecha mas tarde
de fin la menor distancia de cualquiera de los caminos
convergentes.
 8) Se termina cuando se coloca la fecha de fin mas tarde en el
nodo inicial de la red que debe ser 0.
t Holgura: R – (S + t)
Herramientas para la S R
Mejora
Maestría Continua
de Ingeniería Industrial
102
14/10/2013
Diagrama de Flechas
Ejercicio
 Usted trabaja en una empresa dedicada a laejecución de proyectos y
un nuevo cliente le ha solictado la ejecución del siguiente proyecto:
Tarea Predecersores Duración de la Al nuevo cliente se le debe
inmediatos actividad (semanas)
A ---------------- 8
presentar la siguiente
B ---------------- 10
información:
C --------------- 9  el tiempo de finalización de
D A 10 proyecto
E A 7
F D 8
 la holgura de todas las
G E, B 8
actividades
H C 10  La ruta crítica
I F, G, H 12
J F, G, H 10
K F, G, H 8
L J 6
M L 7
N I 8
Diagrama de Flechas
 Usted y varios amigos van a preparar lasgna para la comida. Las
tareas que deberán realizar, sus tiempos y las restricciones de
precedencia
Tarea son:
Descripción de la tarea Tiempo Predecersores inmediatos
(min)
A Comprar el queso 30 ---------
B Rayar la mozarella 5 A
C Batir 2 huevos 2 ----------
D Mezclar los huevos con el queso 3 C
E Picar cebollas y hongos 7 -----------
F Cocinar la salsa de tomate 25 E
G Hervir agua en una vasija 15 -----------
H Hervir pasta de lasagna 10 G
I Enjuagar la pasta de lasagna 2 H
J Unir los ingredientes 10 I, F, D, B
K Precalentar el horno 15 ----------
L Hornear lasagna 30 J, K
 Cuanto tiempo va a demorar estar lista la comida
 Una llamada lo interrupió durante 6 min cuando debia estar picando
lacebolla y los hongos. Cuánto retrazará la comida?
103
14/10/2013
Diagrama de Procesos
Visión Funcional vs. Visión por Procesos
Admin. Ventas Soporte
Función A Función B Función C Mercado

Proceso 1
Proceso 2 Productos
Servicios
Clientes
Proceso 3
Elementos de un proceso x controlables
Entradas Transformación Salidas
Personas
Productos
Materiales
Servicios
Equipos
Facturas
Información x incontrolables Montajes, etc
Documentos
Medición Y´s
Cliente
Medio ambiente, etc.
X1, x2,
Y = f ( x1, x2, x3, …….etc)
x3,…..,xn
104
14/10/2013
Es una representación esquemática del flujo de proceso

actual, acompañado de una relación detallada de las
variables del proceso o del producto.
Entradas Flujo Salidas

Simbolos
Operación D Demora
Inspección
Almacenamiento
Operación con
inspección
Responder a una
pregunta con si / no
Inicio o fin del proceso

Conector
A A Flecha: une actividades
105
14/10/2013
Procesos, sub-procesos y actividades
Los procesos son más complejos cuanto más compleja es la organización.

Por eso, para analizarlos es preciso establecer sub-procesos acotados, más
manejables.
Proceso Crítico
(Marco Integral)
Proceso Acotado
(sub-proceso)
L6 s Actividades
SIPOC
Mapa de proceso de alto nivel que muestra la relación de todos los elementos
relevantes de un proceso. Ayuda a definir el alcance del proyecto.
Requerimiento Requerimiento
Especificación
S I P O C
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
Flujo Pensamiento
Elementos
Es la persona, grupo o entidad que suministra información, materiales
Supplier Proveedor u otros recursos para el proceso
Input Entrada Recurso necesario para habilitar el proceso
Process Proceso Conjunto de actividades o sub procesos que transforman las

entradas en salidas.
Output Salida El producto final del proceso.
Customer Cliente Es la persona, grupo o entidad que recibe el resultado del proceso.
106
14/10/2013
Proveedores Entradas Proceso Salida Clientes
Requerimientos Requerimientos
Recursos Inicio
Quién provee Qué requiere
que requie Cuáles Quién es el
cada entrada el cliente de cliente de
re el pro son
Qué requiere
ceso En qué consiste las salidas cada cada
el proceso de El proceso salida salida
cada
entrada
Fin
Pasos para la elaboración del SIPOC:

1. Identifique en qué consiste el proceso, teniendo en cuenta dónde inicia y cuándo
termina (fronteras del proceso)
2. Identificar las salidas del proceso
3. Identificar a los clientes o consumidor de las salidas
4. Identificar las entradas y/o recursos requeridos del proceso.
5. Identificar los proveedores de las entradas y/o recursos requeridos por el proceso
6. De ser necesario se debe identificar y listar los requerimientos para cada entrada así
como los requerimientos de los clientes para cada salida
7. Finalmente se debe consensuar el diagrama con el equipo de trabajo, Owner y
Stakeholder involucrados y el Champion.
SIPOC
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
Personal
Agencias
Infraestructura
De venta
Controles
RECEPCIÓN AL
CLIENTE
Personal
Call Center Infraestructura
Controles
ASESORAMIENTO
Información
AL CLIENTE
Ej. Proceso de Comercialización y Facturación
Soporte FORMALIZACIÓN
Sistemas Contrato CLIENTE
Informático DEL PEDIDO
Servicio al Estándares de ASEGURAMIENTO

cliente operación DE LA ATENCIÓN
Valores de
Sistemas
los productos
FACTURACIÓN Factura
Imprenta /
-Impr. factura
Agencia de
-Distrib factura
mensajería
107
14/10/2013
Operacional vs. Funcional
Proceso “Entrega de flores”

Los clientes de la empresa Clavelito SA, cuyo rubro principal de su negocio es la
distribución de Flores, consideran la oportunidad de la entrega como la variable más
significativa del servicio. En este sentido con el propósito de ganar la confianza de los
clientes la empresa ha implementado un esquema de garantía que considera que no les
cobrará por el producto cuando este llegue 1 hora mas tarde de la hora acordada. Para
esto requieren hacer una revisión del proceso que se sigue para prestar el servicio,
cuyos pasos son:
- Recepción recibe los pedidos vía telefónica
- Los pedidos son entregados al operario que prepara los arreglos florales
- El inspector de calidad verifica que el ramo corresponda al pedido realizado, si
encuentra un error lo regresa para ser corregido
- El encargado de despacho organiza los pedidos y lo entrega al repartidor disponible
- El repartidor coloca las flores en su vehículo, verifica la ruta y conduce el vehículo
- El repartidor llena de combustible el vehículo
- El repartidor verifica la dirección, entrega el arreglo floral, hace firmar la orden de
atención y procede a realizar otra entrega
108
14/10/2013
Cadena de Contacto: Momentos de Verdad

Asegurar la Calidad en la Cadena de Contacto
Contacto 1 Contacto 2 Contacto 3 Contacto 4
Analizar cómo se puede crear valor en cada uno de esos contactos y como evitar que
se destruya valor

Elementos Tangibles
Fiabilidad
Profesionalismo
Cortesía
Credibilidad
Seguridad
Accesibilidad
Comunicación

109
14/10/2013

Son los distintos aspectos
Elementos Tangibles referidos a la apariencia física, a
los equipos, al personal y a los
materiales de comunicación
Ejecutar el servicio prometido
Fiabilidad de forma fiable y cuidadosa
Disposición a ayudar a los clientes

y proveerlos de un servicio rápido
Poseer destrezas requeridas y de

Profesionalismo
los conocimientos de la
ejecución del servicio
Es la atención, consideración,
Cortesía respeto y amabilidad del
personal en contacto
Veracidad y honestidad en el
Credibilidad servicio que se provee
(precios, deudas, etc)
Inexistencia de peligros,
Seguridad riesgos y dudas en el servicio
Se refiere a que sea accesible

Accesibilidad
para el cliente y fácil de
contactar
Mantener informados a los

Comunicación clientes utilizando un lenguaje
entendible y escucharlo
Es hacer el esfuerzo por

conocer a los clientes y sus
necesidades.
110
14/10/2013
Definición:
Recibo Factura
Dimensiones del Servicio OTSUS GOTSUS
ELEMENTOS TANGIBLES
• Impresión incompleta • Evolución último año
(estadísticas)
FIABILIDAD
• Llamadas fantasmas
• Entrega certificada en caso de
• Errores en los datos
CAPACIDAD DE RESPUESTA queja continua
• Que llegue en mal estado (tora,
PROFESIONALIDAD • Facturación mes calendario
arrugada, etc)
CORTESÍA • Info. De los plazos de pago
• Que llegue vencida
CREDIBILIDAD • Fecha de Venc. De la p´roxima
• Cargos por servicios no solicitados
factura.
SEGURIDAD • Que no llegue el detalle
• Folletos con info de servicio s
ACCESIBILIDAD • Con terminología técnica suplementaros
COMUNICACIÓN • Que no especifique fecha de venc.
COMPRENSIÓN DEL CLIENTE • Que no llegue
Este diagrama muestra gráficamente la relación entre una característica

de un producto o servicio (el efecto) y todos los factores o causas que
producen defectos en ese efecto.
Efecto
111
14/10/2013
Permite hacer un diagnóstico para identificar las causas que deben

ser corregidas para terminar con un defecto.
Nos ayuda a responder la pregunta: qué esta causando los defectos?
6M’s
Medición Materiales Mano de obra
Efecto
Medio Ambiente Métodos Maquinarias

El diagrama de Causa – Efecto o Ishikawa o Espina de Pescado, puede estar relacionado
con uno o mas dimensiones (6Ms) que intervienen en cualquier proceso
 Métodos: Procedimientos utilizados en la realización de actividades.

 Mano de Obra: Personal que realiza las actividades y aspectos
relacionados a ellos.
 Materia Prima: Materiales o insumos que se usan en el proceso.
 Medición: instrumentos o sistemas de medición empleados para
evaluar los procesos
 Medio Ambiente: Condiciones del lugar de trabajo, gestión de
personal
 Maquinaria y Equipo: Hardware, software, equipos y periféricos
usados en el proceso.

“Las 6Ms”
112
14/10/2013
Pasos para la elaboración del Diagrama Causa - Efecto:
1. Escoja el efecto (defecto) a ser estudiado y escríbalo al final

de la flecha horizontal.
2. Conjuntamente con el equipo de trabajo, utilizando la técnica

de lluvia de ideas, determinar las posibles causas que
generan el efecto según cada dimensión.
3. Una vez listadas las causas principales se debe identificar

las sub causas; para tal efecto para cada causa se debe
repetir sucesivamente 4 veces la pregunta ¿por qué?.
4. Se debe cuidar que las sub causas tengan peso o impacten

al efecto.

Defecto: demora en la entrega de pizzas
Impacto
Causas Principales Alto Bajo

Fácil 4 3
Facilidad
Difícil 2 1
113
14/10/2013
Ejercicio individual
Con el propósito de ganar la confianza de los clientes la empresa Floristeria San Borja SA, ha
implementado un esquema de garantía que considera que no les cobrará por el producto cuando este
llegue 0.5 horas mas tarde de la hora acordada.
El proceso que se sigue para prestar el servicio es el siguiente:
El dueño de la empresa preocupado por las devoluciones reunió a su equipo con quienes realizó una
tormenta de ideas sobre las posibles causas, identificando las siguientes:
- Demasiados ruidos en la zona de trabajo del teleoperador
- Falta de formatos para el registro
- Letra ilegible del teleoperador
- Errores en la toma de direcciones por distracción
- Errores en el sistema para estimar los tiempos de distribución
- Dificultades para ingresar a los locales
- Errores en el registro de la hora de recepción del pedido
- Envíos al cliente incorrecto
- Tráfico pesado
- Mal estado de los vehículos de transporte
- Falta de flores para completar las ordenes
- Equipo para el atado del ramos defectuoso
Usted es un profesional que ha sido contratado por el dueño para que con ayuda de las herramientas de
calidad, le presente las acciones de mejora que podría aplicar de manera inmediata para ayudar a
reducir los reclamos
Ejercicio en grupo
El Restaurant “La cocina de la Abuela” que surgió con mucho éxito, comenzó a perder clientes por los
continuos reclamos presentados. El dueño luego de haber recibibo un entrenamiento en las
herramientas de la calidad determinó que sería de mucha ayuda realizar una Diagrama de Causa y
Efecto por proceso. Realizando un levantamiento general del proceso, determinó que las etapas
principales eran:
 Recepción de los clientes y ubicación
Toma del pedido
 Preparación de la orden
 Consumo del alimento
 Entrega de la cuenta y Pago del servicio
Ahora que estaba listo para comenzar el análisis, apareció usted en el Restaurant y aprovechando su
experiencia le comentó del problema, asi que a cambio de una cena gratis para toda su familia, se
ofreció a ayudarlo. Para esto el dueño puso su disposición a todo su personal si era necesario.
Ahora usted debería de presentarle las principales causas de los reclamos para en una siguiente etapa
planteen soluciones al mismo
114
14/10/2013
Metodología para el
Análisis y
Solución de Problemas
7 PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1. SELECCIONAR 2. CLARIFICAR Y 3. ANALIZAR LAS 4. ESTABLECER

EL PROBLEMA SUBDIVIDIR EL CAUSAS EN SU RAIZ NIVELES EXIGIDOS
(oportunidad de PROBLEMA (metas)
mejora)
5. DEFINIR Y 6. IMPLANTAR Y 7. ACCIONES DE

PROGRAMAR LAS VERIFICAR LAS GARANTÍA
SOLUCIONES SOLUCIONES
115
14/10/2013
PASO-1 :
SELECCIONAR EL PROBLEMA
PASO 1 : SELECCIONAR EL PROBLEMA
OBJETIVO: ESCOGER EL PROBLEMA
SUB-PASOS:
1A. Listar Problemas.

1B. Redactar adecuadamente los Problemas.
1C. Chequear los Problemas.
1D. Priorizar los Problemas detectados y Seleccionar el más
importante.
1E. Preparar el entregable del Paso 1
116
14/10/2013
1A: Liste los Problemas que identifican
Los Problemas deben ser vistos como Oportunidades de Mejora.

Estos se encuentran en todas partes, muchas veces somos
conscientes de que existen y que está en nuestras manos
solucionarlos, pero no tomamos acción sobre ellos.
Estos pueden ubicarse en algunas de las siguientes “Fuentes de

Problemas”:
Gestión Uso adecuado de

Procesos operativos
Administrativa los Recursos o
o de servicio
Infraestructura
1A: Liste los Problemas que identifican
Procesos operativos Problemas con los procesos operativos o de servicios: demoras en

o de servicio entregas, reprocesos, reclamos, trato al cliente,etc.
Gestión
Problemas con los servicios de locales, mobiliarios, laboratorios,
Administrativa seguridad, estacionamiento, servicios higiénicos, etc.
Uso adecuado de
Problemas con las áreas de soporte administrativo: tesorería,
los Recursos o trámites, procesos administrativos, horarios de atención, etc. .
Infraestructura
117
14/10/2013
1B. Redactar adecuadamente los problemas

Problema:
Es una “desviación cuantificable” entre una situación actual y una situación deseada. Para
enunciar correctamente un problema debemos asegurarnos que esté redactada en términos
del efecto que en éste momento se presenta. Ejemplos:
Tipo de Oportunidad Redacción Redacción

de Mejora correcta incorrecta
• Alto tiempo de espera en la • Falta de personal en la
Procesos matrícula matrícula
• Alto número de Quejas • Mejorar trato al Cliente
• Alto número de reclamos por • Rediseñar la recepción de
Gestión trámites no atendidos trámites
administrativa • Elevado tiempo de realización • Falta de capacitación al
del trámite personal
• Exceso en el consumo de • Eliminar formatos con
Uso adecuado de economatos objetivos similares
recursos e
• Elevado tiempo de • Comprar PC’s de mayor
infraestructura
procesamiento de información velocidad de procesamiento
1C. Chequear los problemas
1. Aplicar la siguiente “Lista de Chequeo” a todos los Problemas que hayan

identificado
2. Listar solo los Problemas que obtengan 4 “SI”, en la Matriz de la
siguiente lámina.
LISTA DE CHEQUEO
SI NO
 El problema puede ser cuantificado.
 El análisis y la solución del problema
dependen mayormente de la Facultad.
 La solución es sencilla.
 La inversión a realizar es mínima ó el

Ratio Beneficio/Costo es aceptable
118
14/10/2013
1D. Priorizar problemas y seleccionar el más importante
MATRIZ DE SELECCIÓN
FACTIBILIDAD
IMPACTO EN AHORRO EN
PROBLEMAS U DE
CALIDAD DE USO DE PUNTAJE
OPORTUNIDADES DE IMPLANTACIÓN
SERVICIO RECURSOS TOTAL
MEJORA DE SOLUCIÓN
PESO: (35%) PESO: (30%) PESO: (35%)
1. Para cada Problema asigne un valor para cada uno de los criterios
ESCALA
dados de acuerdo con la escala adjunta.
0 : NADA 2. El Puntaje se obtiene multiplicando cada valor por el peso del
100 : POCO criterio.
300 : REGULAR
3. Sume los puntajes y seleccione el Problema con mayor Puntaje
900 : MUCHO
Total.
1D. Priorizar problemas - Ejemplo

180 es el puntaje obtenido como resultado de multiplicar
En su opinión la solución de este

MATRIZ
la calificación por DE
ustedSELECCIÓN
asignada POCO(100) por el peso
35%
problema tiene MUCHO (900) FACTIBILIDAD
impacto en la calidad de servicio IMPACTO EN AHORRO EN
PROBLEMAS U DE
CALIDAD DE USO DE PUNTAJE
OPORTUNIDADES DE IMPLANTACIÓN
SERVICIO RECURSOS TOTAL
MEJORA DE SOLUCIÓN
(35%) (30%) (35%)
Alto número de 315 35
estudiantes esperan de 0 350
pie para ser atendidos. (900 x 0.35) (100 x 0.35)
El 40% de los trámites 105 270 105

resueltos son reclamados 480
por los Clientes. (300 x 0.35) (900 x 0.30) (300 x 0.35)
Excesivo uso de pancartas 90 315

0 405
en avisos de la Facultad. (300 x 0.30) (900 x 0.35)
ESCALA Conclusión:
480es el puntaje total obtenido
0: NADA El Problema seleccionado es: como resultado de sumar los
100 : POCO
300 : REGULAR
“El 40% de los trámites resueltos son puntajes parciales: 105+270+105
900 : MUCHO reclamados”

119
14/10/2013
1E. ENTREGABLE PASO 1
Problema u oportunidad seleccionada
LISTA DE CHEQUEO
SI NO
 El problema puede ser
cuantificado.
 El análisis y la solución del
problema dependen mayormente
<Oportunidad de la Facultad.
Seleccionada>  La solución es sencilla.
 La inversión a realizar es mínima
ó el Ratio Beneficio/Costo es
aceptable
PASO 2 :
CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL
PROBLEMA
120
14/10/2013
PASO 2 : CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA
OBJETIVO: CUANTIFICAR LA DESVIACIÓN DE LA SITUACIÓN

ACTUAL FRENTE A LA ESPERADA
SUB-PASOS:
2A. Definir el Indicador del Problema

2B. Graficar la Situación actual
2C. Sub-dividir el Problema
2D. Seleccionar la sub-división de “Mayor Impacto y Menor Esfuerzo”
2E. Preparar el entregable del Paso 2
2A. Definir el Indicador del problema

Establezca una Unidad de Medida (Indicador) para medir el
comportamiento del Problema.
Si se trata de un problema con el proceso educativo
Establezca el Indicador en función de los atributos que mas se valoran y que no se
viene cumpliendo (ej.: oportunidad en la entrega de notas, tempo de espera en
revisión de tesis, etc.).
Si se trata de un Problema de Gestión Administrativa

Establezca el Indicador en función de las especificaciones / requisitos / tolerancias
que se exige del Servicio identificado (ej.: plazo de entrega del certificado “x”, %
reclamos, etc.).
Si se trata de un Problema de Uso de Recursos o Infraestructura

Establezca el Indicador en función de los estándares / mejor desempeño histórico /
benchmark corporativo del recurso seleccionado.
121
14/10/2013
2A. Cuantificar el problema
El Indicador debe ser coherente con la redacción del

Problema.
Ejemplo:
Tipo de Problema Problema Indicador

• Oportunidad en entrega
Proceso educativo de notas
• Tiempo de espera
Gestión • Alto número de reclamos

• % de trámites no atendidos
administrativa por trámites no atendidos
Uso Adecuado de • Exceso en el consumo de • % hojas usadas al mes vs.
Recursos economatos estándar de consumo
2B. Graficar la situación actual
Aplicar este paso sólo si cuenta con data sobre el Problema:

Elabore un Diagrama de Corrida (serie de datos en el tiempo) graficando el
desempeño actual del Servicio / Recurso y la Especificación/Requisito del
desempeño esperado que no se satisface ó incumple en la actualidad.
Nota: graficar mínimo 3 datos

Ejemplo:
Desempeño de la Variable "% de entrega oportuna de notas"
30%
29% 28% 27% 27%
25% 24%
23% 22% Especificación
%
20% 19%
15% del proceso
10%
5%
0%
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8
Semanas
122
14/10/2013
Si el problema es medianamente complejo es conveniente descomponerlo, es

decir dividirlo en partes más pequeñas de tal manera que se aborde sólo las
de mayor impacto en el mismo.
El objetivo es determinar la manera de dividir el problema de tal modo que se
observe en alguna subdivisión un comportamiento anormal.
Sub-divisiones típicas:
• Por Área responsable • Por Tipo de trámite

• Por fecha de recepción • Por tiempo de demora
• Por Tipo de Cliente • etc.
Nota: Escoger como mínimo dos posibles formas de sub-dividir el Indicador.

Cada sub-división representa el 100% del Problema.
SUBDIVISIONES DEL PROBLEMA :

Ejemplo “Alto número de reclamos por trámites”
Constancia de
estudios
Reserva de
matricula
Turno
mañana
Rectificación de
notas
Por tipo de Por turno de Turno
trámite atención tarde
Cartas de
presentación
Turno
Noche
Autenticación de
Sílabo
Históricos de
pagos
123
14/10/2013
2D. Escoger la Sub-división de “Mayor Impacto y Menor Esfuerzo”
Establecer los porcentajes en que cada estrato de las sub-divisiones elegidas

contribuye al Problema seleccionado. Si no tiene data estime dichos %’s en
base a su conocimiento del tema y/o con ayuda de gente que conozca el
mismo
Constancia de 50%
estudios
Reserva de 37.6%
matricula
Turno 44%
mañana
Rectificación de 5.8%
notas
Por tipo de Por turno de Turno 36%
trámite atención tarde
Cartas de 2.6%
presentación
Turno 20%
Noche
Autenticación de 2,1%
Sílabo
Históricos de 0,9%
pagos
Graficar un “Diagrama de Pareto” para cada una de las sub-divisiones

elegidas:
Aplicar la Regla de Pareto a las sub-divisiones graficadas: “el 80% del

problema que es provocado por el 20% de las causas”.
Escoger la sub-división que más se aproxime a dicha Regla.
25% 100% 100% 100%

96.0% 98.1% 100.0% 100.0%
% de trámites
93.4% 90% 90% 90%

87.6%
% de trámites
20% 80% 80% 80%

80.0%
70% 70% 70%
Pareto
15% 60% 60% 60%

Pareto
50.0% 50% 50% 50%

44.0%
10% 40% 40% 40%
30% 30% 30%
5% 20% 20% 20%
10% 10% 10%
0% 0% 0% 0%
C.ESTUD.R.NOTASR.MATRIC. SILABO PAGOS OTROS T.MAN T.TAR T.NOC
Tipo de trámites Turnos
124
14/10/2013
Subdivisión seleccionada: EJEMPLO:

El 87.6 % de los problemas se Por tipo de trámite
solucionan atacando solo 02
trámites (2 de 6 = 33%).
25% 100%
96.0% 98.1% 100.0%
% de trámites
93.4% 90%
87.6%
20% 80%
70%
Pareto
15% 60%
50.0% 50%
10% 40%
30%
5% 20%
10%
0% 0%
Trámites que C.ESTUD.R.NOTASR.MATRIC. SILABO PAGOS OTROS
concentran el 87.6% Tipo de trámites
son: C.Estudios y
R.Notas
Clarificar y Cuantificar el Problema
Gráfico de Corrida Sub-división y estratos elegidos
<a) En caso tenga data haga

un gráfico de corrida con al
menos 3 puntos < Si es posible sub-dividirlo:
Grafique el Diagrama de Pareto
de la sub-división elegida e
<b) En caso no fuera posible indique los estratos
graficar nombre el Indicador del
seleccionados>
Problema y describa la
situación actual
125
14/10/2013
PASO 3 :
ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU

RAIZ
PASO 3 : ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU RAÍZ
OBJETIVO: IDENTIFICAR Y VERIFICAR LAS CAUSAS RAICES

DEL PROBLEMA
SUB-PASOS:
3A. Identificar Causas Raíces mediante las 4 M´s y agrupar en

Diagramas Causa-Efecto
3B. Cuantificar cada rama del problema
3C. Priorizar y seleccionar las Causas Raíces
3D. Preparar el entregable del Paso 3
126
14/10/2013
3.A Identificar causas-raíces mediante el Diagrama Causa-Efecto
Listar todas las causas, mediante tormenta de ideas, para el Problema o estrato
seleccionado, agrupándolas en las 4M´s (Máquina, Man (Hombre), Material y
Método, según el diagrama Causa y Efecto
MÁQUINA HOMBRE
CAUSA RAÍZ CAUSA RAÍZ

Diagrama Causa-Efecto
PROBLEMA/
Efecto
CAUSA RAÍZ
CAUSA RAÍZ
CAUSA RAÍZ
MATERIAL MÉTODO
3.B Cuantificar cada rama del problema

Es preferible realizar este paso con información y datos.
Si no contara con la información y datos, establezca de acuerdo a su
experiencia (ó consultando a otras personas que conozcan del
problema) los porcentajes con que cada una de las “M” contribuye al
Problema ó Estrato seleccionado.
Ejemplo: MATERIALES 8% HOMBRE 26%
Formatos Cliente escribe mal - - Desmotivación

borrosos -
Desconocimiento - Descuido/ olvido
Formato engorroso - Falta capacitación -
Formatos Devolución de
desactualizados - Solicitudes
No se chequea -
Exceso de - No da explicación
documentación - al cliente
- El sistema genera - Tiempo mal
información errada distribuido
MAQUINA 2% METODO 64%
127
14/10/2013
3.C Priorizar y seleccionar
Atacar todas las “M”, que impacten más en el Problema.
Para aquellas “M” que fueran seleccionadas atacar todas

sus causas raíces identificadas.
Realice estos pasos para cada uno de los Estratos

seleccionados (si los tuviera).
3D. Entregable del Paso3
Analizar las Causas en su Raíz
LISTADO DE CAUSAS RAÍCES A SER ATACADAS

• •
• •
• •
• •
• •
• •
COLOQUE SÓLO LAS CAUSAS RAÍCES DE LAS “M” DE MAYOR IMPACTO DE CADA UNO DE LOS
ESTRATOS SELECCIONADOS (si los tuviera)
128
14/10/2013
PASO 4 :
ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS

(METAS)
PASO 4 : ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS)
OBJETIVO: • DEFINIR LA META

• GRADUAR EL ENFRENTAMIENTO DE LAS
CAUSAS DE LAS METAS
SUB-PASOS:
4A. Establecer secuencia de ataque a las causas raíces, el impacto

gradual esperado y la Meta
4B. Preparar el entregable del Paso 4
129
14/10/2013
4A. Establecer secuencia de ataque a las causas raíces,

el impacto gradual esperado y la meta
1. Establecer el orden cronológico de solución de las causas

raíces encontradas.
2. Ordenar las causas raíces en orden cronológico.
3. Agrupar por períodos en que se solucionarán las causas
(Nota: los períodos pueden ser semanas, meses, trimestres,
etc.; depende de la naturaleza de cada proyecto).
4. Evaluar el % estimado en que se mejorará el Problema por
cada Grupo de Causas.

Ejemplo:
IMPACTO EN EL
TIEMPO ESTIMADO
GRUPOS DE CAUSAS PROBLEMA EN % DE
DE SOLUCIÓN
MEJORA
130
14/10/2013

Establecer la Meta descontando del Indicador del Problema las Mejoras
(en %) gracias a la solución de las Causas Raíces
X% de mejora al atacar el
Grupo de Causas 1
Valor actual
del Problema
(100% de la y% de mejora al atacar el
Grupo de Causas 2
Desviación
Actual)
(100 – x)%
(100 – x – y)% META
Tiempo

DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS
Atacando causas en Atacando causas Atacando causas

el primer periodo en el segundo en el tercer
VALOR INICIAL periodo periodo 100%
DEL INDICADOR
Mejora del
primer
periodo
VALOR DEL INDICADOR AL

FINALIZAR EL 1ER MEJORA
PERIODO Mejora del
segundo TOTAL DEL
VALOR DEL INDICADOR AL periodo PROYECTO
Mejora
FINALIZAR EL 2DO
PERIODO del
tercer
VALOR FINAL DEL periodo
INDICADOR
(META)
131
14/10/2013

EJEMPLO:
DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS
Atacando causas de Atacando causas de

25% Criticidad Alta Criticidad Media y Baja
100%
61,7% de
Mejora
9,6%
Meta: 5,5% de
devoluciones =
1er MES 2do MES 78% de Mejora
4B. ENTREGABLE PASO 4
Establecer Niveles Exigidos
META :
Diagrama de Enfrentamiento de
< EXPRESAR LA META Y
Causas
EL TIEMPO EN QUE SE
ESTIMA CONSEGUIRLA
>
132
14/10/2013
PASO 5 :
DEFINIR Y PROGRAMAR LAS

SOLUCIONES
PASO 5 : DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES
OBJETIVOS:
1. Diseñar y escoger las soluciones más apropiadas para
eliminar las causas.
2. Programar cuidadosamente la implantación.
SUB-PASOS:
A. Listar las posibles soluciones para las Causas Raíces detectadas.

B. Programar las actividades de cada solución.
C. Determinar la Inversión a realizar en caso fuera necesaria.
D. Entregable Paso 5.
133
14/10/2013
5A. Listar las posibles soluciones
Determine las soluciones de las causas listadas en el paso anterior.

Haga un listado preliminar y determine si solucionar algunas de ellas implica
también solucionar otras, quédese sólo con las primeras.
Si para una misma causa considera que hay varias alternativas de solución
traslade las mismas al paso siguiente.
RECOMENDACIONES:
 No descarte a priori algunas soluciones por descabelladas
que parezcan.
 Además del impacto evalúe facilidad de ejecución.
 Trate de cuantificar lo más posible, pero no se inmovilice.
TÉCNICAS SUGERIDAS:
 TORMENTA DE IDEAS.
 MATRIZ DE SELECCIÓN.
5A. Listar las posibles soluciones
EJEMPLO:
M´s
Método Hombre Material
Demora en Establecimiento Capacitación Modificación de

de un sistema de en manejo de formatos de
trámites
chequeo base de datos trámite
Entrega de notas Acceso remoto a Disponibilidad de

sistema de formatos
registro de notas
134
14/10/2013
Resumen de Plan de Acción

Periodo Periodo Periodo Periodo
CAUSAS SOLUCIONES RESPONSABLE
1 2 3 4
CAUSA 1 SOLUCIÓN 1 LÍDER
• ACTIVIDAD 1
• ACTIVIDAD 2
• ACTIVIDAD 3
CAUSA 2 SOLUCIÓN 2 INTEGRANTE 1
• ACTIVIDAD 1
• ACTIVIDAD 2
SOLUCIÓN 3 EQUIPO
SOLUCIÓN 4 INTEGRANTE 2
5D. ENTREGABLE PASO 5
Definir y programar las soluciones

CAUSAS SOLUCIONES Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 RESPONSABLE
Monto a Invertir en US$: __________ Estimación del impacto:

Ratio Beneficio/Costo:______________
Tiempo estimado de recupero de inversión:__________
135
14/10/2013
PASO 6 :
IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS

SOLUCIONES
PASO 6 : IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES
OBJETIVOS:
1. Tener ÉXITO.
2. Probar la efectividad de las soluciones.
3. Observar y definir factores para lograr permanencia de
resultados.
SUB-PASOS:
A. Verificar periódicamente el cumplimiento del programa.
B. CHEQUEAR los niveles alcanzados en la desviación inicial.
C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.
D. Entregable Paso 6
136
14/10/2013
6A. Verificar el cumplimiento del programa
En este paso se hace seguimiento a las actividades programadas

evaluando el avance a la fecha.
RECOMENDACIONES:
 Prepare una Lista de Chequeo.
 Tome en cuenta el Gantt.
 Reajuste y reasigne si es necesario.
6A. Verificar el cumplimiento del programa

EJEMPLO:
PROGRAMACIÓN CHEQUEO
RESPONSABL
CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES QUINCEN QUINCEN QUINCEN QUINCEN 5ta. ACCIÓN
E
A1 A2 A3 A4 Semana
Establecimiento de un sistema de
chequeo
a. Levantamiento de información Luis Completado
b. Análisis
MÉTODO
Guillermo Completado
c. Diseño de la hoja de chequeo (formato) Luis Completado

d. Pruebas / Ajustes Luis Completado
e. Desarrollo del instructivo / manual Luis Completado
DEMORA EN TRAMITES
f. Implantación Guillermo Completado
Capacitación
HOMBRE
Dar una semana

a. Preparado del taller Mariella Retraso
más
b. Dictado del taller Mariella
Actualización de formatos Completado

a. Inicio de coordinaciones con jefatura del
José Completado
Área
MATERIAL
b. Reunión 1 José Completado
c. Reunión 2 José Completado
d. Actualización José Retraso Asignar a Guillermo
e. Puesta en marcha Luis
Planificado Realizado
137
14/10/2013
6B. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores
Una vez implantadas soluciones hacer mediciones y graficar el

comportamiento del indicador
RECOMENDACIONES:
 Haga mediciones cuando se hayan implantado las soluciones.
 Use los mismos indicadores.
 Revise las acciones si no hay impacto.
6B. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores
EJEMPLO:
% DE SOLICITUDES CON ERRORES
Antes Después
30%
25%
20%
15% Prom.= 25%
%
10% Prom.= 9,8%

5%
0%
Periodo muestreado
1er. Mes
138
14/10/2013
6C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas
En este paso se evalúa el impacto de las soluciones en el

proyecto comparándolo con la situación inicial.
RECOMENDACIONES:
 Evaluar impacto directo, es decir sinergia del proyecto

y del proceso.
 Qué podría evitar que se mantuviesen los resultados.
 Evalúe también el clima generado por el proceso.
6C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas

Antes Después
EJEMPLO: % DE SOLICITUDES CON ERRORES
30%
25%
Prom.= 9,8%
20%
Prom.= 25%
15%
%
Prom.= 4,9%
10%
5%
0%
SE 10
SE 11
SE 12
SE 13
SE 14
SE 15
16
SE 1
SE 2
SE 3
SE 4
SE 5
SE 6
SE 7
SE 8
SE 9
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
SE
Periodo muestreado
ANTES DESPUES
14.00%
% de solicitudes con errores
14.00%
12.00% 12.00%
% de solicitudes con errores
10.00% 10.00%
8.00%
8.00%
6.00%
6.00%
4.00%
4.00%
2.00%
2.00%
0.00%
PTMO. TARJ. CDTO. APERT. AF. PAGO APERT. 0.00%
PTMO. TARJ. CDTO. APERT. AF. PAGO APERT.
PERS. CDTO. HIPOT. CTA. CTE. AUTO. CTA. AHO.
PERS. CDTO. HIPOT. CTA. CTE. AUTO. CTA. AHO.
Estratos Estratos
139
14/10/2013
6D. ENTREGABLE PASO 6

Implantar y verificar las soluciones
GRÁFICO DE CORRIDA ANTES/DESPUÉS DEL
INDICADOR PRINCIPAL
Logros Cualitativos
•
•
• <DATOS>
Logros Cuantitativos
•
•
•
PASO 7 :
ACCIONES DE GARANTÍA
140
14/10/2013
PASO 7 : ACCIONES DE GARANTÍA
OBJETIVOS:
1. Evitar retrocesos.
2. Asegurar que la ganancia sea permanente.
SUB-PASOS:
A. NORMALIZAR prácticas operativas.

B. ENTRENAMIENTO en los nuevos MÉTODOS.
C. Incorporar al CONTROL DE GESTIÓN del área.
D. RECONOCER Y DIFUNDIR resultados.
E. Entregable Paso 7
PASO 7 : Acciones de Garantía

7A: NORMALIZAR 7B: ENTRENAMIENTO
CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO
Guía de
Normalización
ELABORADO JOSE PEREZ URIBE 17/08/96
REVISADO RAÚL ROJAS MERINO 17/08/96
APROBADO JORGE ARMAS RUIZ 17/08/96
7D: RECONOCER Y DIFUNDIR 7C: INCORPORAR AL CONTROL DE GESTIÓN

CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO CÓDIGO
Política de Reconocimiento Definición de Indicadores

de Gestión
ELABORADO JOSE PEREZ URIBE 17/08/96 ELABORADO JOSE PEREZ URIBE 17/08/96
REVISADO RAÚL ROJAS MERINO 17/08/96 REVISADO RAÚL ROJAS MERINO 17/08/96
APROBADO JORGE ARMAS RUIZ 17/08/96 APROBADO JORGE ARMAS RUIZ 17/08/96
141
14/10/2013
A. NORMALIZACIÓN
B. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
C. INCORPORACION AL CONTROL DE GESTION
D. RECONOMICIENTO Y DIFUSIÓN
Modelo del Premio a la Calidad
El Premio a la Calidad como Modelo de

Gestión Moderna
142
14/10/2013
Marco General del Modelo

Estrategia y Planes de Acción
orientados al Cliente y al Mercado
2 5
Planeamiento Orientación
Estratégico hacia el Personal
1 7
Liderazgo Resultados
3 6
Orientación hacia Gestión de
el Cliente
Procesos
y el Mercado
4
Información y Análisis
Liderazgo Responsabilidad
1. Liderazgo (150)
Organizacional Social
2. Planeamiento Desarrollo de Despliegue de

Estratégico (100) Estrategias Estrategias
3. Orientación hacia
Conocimiento del Satisfacción y relaciones
los Clientes y el
Mercado (100) cliente y el mercado con el Cliente
4. Información y Medición del Desempeño Análisis del desempeño

Análisis (70) Organizacional organizacional
143
14/10/2013
5. Orientación
Sistemas de Educación, capacitación Bienestar y Satisfacción
hacia el Personal
(100) Trabajo y Desarrollo Personal del Personal
6. Gestión de Procesos de Productos Procesos de Procesos de Proveedores

Procesos (100) y Servicios Soporte y Socios
Desarrollo de
7. Resultados Financieros y de
Orientación al Cliente Personal
(380) Mercado
Eficiencia
Proveedores y Socios
Organizacional
1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección
Se examina el papel y la participación directa de la alta dirección

como líder y responsable del proceso de mejora continua de la
calidad; las actividades que realiza para promover la presencia de
los conceptos de calidad, mejoramiento continuo y satisfacción de
clientes en los valores, misión y visión de la empresa.
1.1 Liderazgo organizacional

1.2 Responsabilidad social
144
14/10/2013
1.1 Liderazgo organizacional (100 puntos)

Alta dirección Evaluación del desempeño
Cómo se organizacional Según los
consideran y objetivos y planes
Define, comunica y La Alta Dirección identifica y estratégicos
balancean las
despliega los valores evalúa las mediciones clave planteados
necesidades y
corporativos, promueve del desempeño [ 2]
expectativas
la creación de valor para organizacional.
de los clientes, [1.1B(1)]
los clientes y otras partes
comunidad y
interesadas
accionistas [1.1A(1)] Traduce los hallazgos de la Se analizan según
[R1, R2 y evaluación en oportunidades los métodos
1.1a(1)]
de mejora e innovación descritos
Establece y refuerza un [1.1B(2)] [4]
ambiente de
empowerment, Estas oportunidades de
innovación y aprendizaje mejora son transmitidas a
[1.1A(2)] Reportar los
toda la organización y demás
resultados en el
partes interesadas, para criterio 7
lograr el alineamiento
Establece las [1.1B(3)]
orientaciones y
oportunidades futuras
para la organización
[1.1A(3)]
[1.1B(3)]
La Alta dirección utiliza estos
Retroalimentación dada por
los empleados sobre los resultados para mejorar su
líderes liderazgo y la eficiencia de su
gestión en todos los niveles
1.2 Responsabilidad Social (50 puntos) Interrelaciones con otro criterio

Interrelaciones con el mismo
criterio
Responsabilidad Social
Identifica riesgos y potenciales impactos en el

Garantiza una
público asociados a nuestros productos, Indicadores
práctica de
servicios y operaciones claves y
negocios ética [1.2 A(1)]
metas sobre
en todos
temas
nuestros
regulatorios,
empleados Anticipa las preocupaciones públicas sobre
[1.2A(3)]
legales y
nuestros actuales y futuros productos, otros
[1.2A(1)]
servicios y operaciones
[1.2A(2)]
Enfrenta los riesgos y preocupaciones de una

manera proactiva
[1.2A(2)]
Respaldo a la comunidad Reportar

los
resultados
La organización, la alta dirección y el personal, respaldan y fortalecen en el
activamente a las comunidades claves [1.2B] criterio 7.4
[7]
Evaluar y refinar la efectividad del sistema, que

Enfrentar los puntos críticos de la responsabilidad
permita no solo alcanzar las necesidades de la
social en el planeamiento estratégico [2.1] y en el
Maestría de Ingeniería
comunidadIndustrial
sino superar sus expectativas [2]
proceso gerencial
145
14/10/2013
2. Proceso de Planificación
Este criterio examina la existencia de un planeamiento estratégico y

la manera en que todos los requerimientos estratégicos de calidad
se integran a la planeación general de los negocios de la empresa.
También se examina cómo a través de la planificación, los
requerimientos de calidad y desempeño están presentes en todas
las unidades.
2.1 Desarrollo de estrategias

2.2 Despliegue de estrategias
2.1 Desarrollo de estrategias (40 puntos) Interrelaciones con otro criterio

criterio
Proceso de Planeamiento Estratégico Información para que

los líderes enfoquen la
Factores Internos Factores Externos organización y revisen
Análisis FODA
Fortalezas / Debilidades Oportunidades / Retos el desempeño
[1]
Proceso de Desarrollo de Estrategias
Viene de Capacidadades y Necesidades y

Describir el proceso Viene de 3.1, 3.2,
Criterio 5 necesidades de personal expectativas de los 4.1a(3) y 7.1
sistemático de clientes y mercado
Viene de Capacidades desarrollo de las
Criterio 6 y 7 operacionales (viene del Entorno competitivo
estrategias, con Viene de 3.1, 3.2,
criterio 6, 7.1 y 7.4) (Industria, mercado y
pasos e involucrados cambios tecnológicos)
4.1 y 7.2
[2.1A(2)] clave
[2.1A(1)]
Riesgos financieros y
societales entre otros
Fortalezas y debilidades
de los proveedores y Viene de 6.3 y 7.4
socios
[2.1A(2)]
Hacia la Objetivos Estratégicos

difusión
de la
estrategia
Identifica la objetivos estratégicos y los planes generales para alcanzarlos
[2.1B ]
[2.2]
146
14/10/2013
2.2 Despliegue de estrategias (60 puntos) Interrelaciones con otro criterio

criterio
Desarrollo y despliegue de
planes de acción
La Alta Dirección
asegura que los
Desarrolla planes de planes de acción
acción, de corto y largo están alineados con
plazo, para cumplir los las estrategias
[1]
objetivos estratégicos [2.2A(1)]
Los objetivos y planes

Desarrolla planes de de acción definen el
personal para cumplir manejo de las
Realcionado
relaciones con los
a criterio 5 objetivos y planes
clientes y la medición
estratégicos [2.2A(2)] de su satisfacción
[3]
Se asignan recursos para

Proyección del desempeño Los objetivos y planes
cumplir planes de acción de acción definen la
[2.2A(3)] data a ser colectada y
Para los indicadores de analizada
Se fijan indicadores de desempeño claves, fija [ 4]
desempeño claves para proyecciones de dos a cinco
hacer seguimiento al años
[2.2B(1)]
Las progreso de los planes
estrate [2.2A(4)]
Data específica de
gias logros en el
son Compara las proyecciones con desempeño
conver Se comunican los objetivos, planes indicadores de la organizacional
tidas estratégicos e indicadores de [ 7.4]
competencia, resultados
en desempeño en la organización para anteriores y benchmarks
planes lograr el alineamiento [2.2B(2)]
[2.2A(5)]
Maestría
[2.1]de Ingeniería Industrial
3. Orientación hacia el cliente y el mercado
Se examina y evalúa cómo la empresa identifica y satisface

los requerimientos y expectativas de sus clientes en cada
uno de sus segmentos, el conocimiento que tiene la
empresa de sus clientes y cómo éste se traduce en
acciones que impactan positivamente en su satisfacción.
3.1 Conocimiento del cliente y del mercado.

3.2. Satisfacción y relaciones con el cliente.
147
14/10/2013
Interrelaciones con otro criterio

3.1 Conocimiento del cliente y del mercado (40 puntos) Interrelaciones con el mismo
criterio
Conocimiento del cliente y del mercado Ayudar a los

líderes a fijar
Considera objetivos para la
requerimientos de los organización
clientes antiguos, Define grupos de clientes y [1.1A(1)]
actuales, potenciales y segmentos de mercado.

Información de [3.1A(1)]
los de la competencia en Planeamiento
reclamos es
los productos y servicios estratégico
utilizada para
[3.1A] [2.1A(2)]
definir
Para cada grupo o
requerimientos de
segmento, desarrolla
clientes. Diseño de
estrategias para determinar
La información de sus necesidades y aprender productos y
las necesidades de de ellas servicios
[6.1A(2)]
[3.1A(2)]
los clientes es
utilizada para
definir mejores
Determina las Definir y obtener
herramientas para La información utilizada
características claves de resultados de
medir la incluye análisis de datos
productos y servicios y su satisfacción de
satisfacción de los de retención de clientes,
impacto en la lealtad y clientes
mismos ganancia/pérdida de [7.1]
[3.2] valoración del cliente para el
clientes y quejas de los
marketing de los productos
mismos
[3.1A(3)] y el desarrollo del negocio
[3.1A(3)]
Mantiene vigentes sus mecanismos de conocimiento del clientes

de acuerdo a las necesidades de la organización [3.1A(4)]
3.2 Satisfacción y relaciones con el cliente (60 puntos)

Ayudar a los líderes a fijar
Relaciones con los clientes prioridades para la
organización. Los líderes de
Construye relaciones con los clientes a fin de que repitan el la organización interactúan
negocio y emitan referencias positivas con los clientes para
[3.1A(1,4)] establecer relaciones y
recibir información
[1.1]
Desarrolla un proceso para
Información de Determina los requisitos
asegurar que los reclamos y
reclamos es de contacto más Planeamiento estratégico
quejas de los clientes son
utilizada para importantes de los [2]
resueltos oportunamente; y
definir clientes, y asegura que el
además, analizados y Información utilizada para
requerimientos de personal de contacto los
utilizados para la mejora de la análisis y fijación de
clientes. conozca y entienda
[3.2A(2)]
organización. prioridades y planes de
[3.1A(3)]
La información de acción
[4.1]
las necesidades de
los clientes es Hace seguimiento a los clientes en relación a los productos La capacitación y
utilizada para /servicios y transacciones recientes a fin de obtener flexibilidad de los
definir mejores retroalimentación oportuna [3.2B(2)] empleados de contacto,
herramientas para mejorar sus habilidades
medir la Determinación de la satisfacción del cliente para resolver problemas
de los clientes y aumentar
satisfacción de los su satisfacción
mismos Determina la satisfacción [5]
e insatisfacción de los Obtiene información acerca
[3.1]
clientes, información que de la satisfaccióny lealtad de
Información utilizada [6.1A(2)]
para
refleja su futuro los competidores. Utiliza el diseño de productos y
comportamiento y lealtad [3.2B(1)] benchmarks servicios y para mejorar
[3.2B(3)]
los procesos de soporte
[6]
Interrelaciones con otro criterio Mantiene vigentes sus mecanismos para medir la satisfacción de
Interrelaciones con el mismo los clientes de acuerdo a las necesidades de la organización Reportar resultados en 7.1
criterio
Maestría de Ingeniería Industrial [3.2B(4)] [7]
148
14/10/2013
4. Información y Análisis
Este criterio examina la selección, gestión y utilización de los

datos y cómo éstos se transforman en información para
apoyar el mejoramiento continuo de los procesos, los planes
y la operación de la empresa.
4.1 Medición del desempeño organizacional

4.2. Análisis del desempeño organizacional

4.1 Medición del desempeño organizacional (30 puntos) Interrelaciones con el mismo
criterio
Medición del Desempeño Organizacional
Selecciona indicadores de utilidad en actividades cotidianas, y

que permitan hacer seguimiento al desempeño organizacional
Utiliza data e información comparativa

La información es
utilizada para
Asegura la confiabilidad de los datos y la información tomar decisiones,
por lo tanto está
relacionada con
Realiza análisis de costo /beneficio de las opciones de mejora todos los criterios
[1 , 2, 3, 4.2, 5, 6, 7]
Utiliza correlaciones y proyecciones de información para

respaldar el planeamiento
[4.1A (1)]
Mantiene vigente su sistema de medición del desempeño de

acuerdo a las necesidades de la organización
4.1A(2)]
149
14/10/2013

4.2 Análisis del desempeño organizacional (40 puntos) Interrelaciones con el mismo
criterio
Análisis del desempeño organizacional
Analiza indicadores financieros y no

financieros para sustentar la evaluación del
El análisis de la
desempeño y los resultados obtenidos
información incluye
[4.2A (1)]
tendencias, La información es
proyecciones, utilizada para
Comunica el análisis de la información a
comparaciones y tomar decisiones,
todos los niveles y grupos de trabajo para
correlaciones. por lo tanto está
el respaldo de las decisiones tomadas
Los datos deben ser de [4.2A (2)]
relacionada con
todos los aspectos y todos los criterios
criterios: clientes, de El análisis de la información respalda las [1, 2, 3, 4.2, 5, 6, 7]
mercado, financieros, actividades cotidianas y promueve el
operacionales y de la alineamiento con los planes de acción,
competencia información
[4.2A (3)]
5. Orientación hacia el Personal
Se examina cómo la empresa desarrolla, estimula y optimiza el

potencial del personal para lograr los objetivos de calidad y los
resultados globales de la empresa, dentro de un clima de
trabajo que conduzca a una participación total y a un
crecimiento personal y de la organización.
5.1. Sistemas de trabajo

5.2. Educación, capacitación y desarrollo del personal
5.3. Bienestar y satisfacción del personal.
150
14/10/2013
5.1 Sistemas de Trabajo (25 puntos) Interrelaciones con otro criterio

Interrelaciones con el mismo La alta dirección y los líderes
criterio de todos los niveles fijan las
políticas para diseñar
puestos que promuevan el
Sistemas de Trabajo empowerment. La innovación
y flexibilidad
La capacitación Diseña, organiza y gestiona el trabajo y los puestos para promover la [1.1A ( 2)
efectiva es vital ]
cooperación, la iniciativa, innovación y flexibilidad
para lograr que [5.1A (1)] Los planes y objetivos de
los empleados personal se direccionan a
de todos los mejorar el desempeño del
niveles sean personal
más capaces Se motiva a los empleados para que desarrollen su máximo potencial [2.2A ]
de mejorar los (desarrollo y aprendizaje)
procesos de [5.1A (2)]
La flexibilidad, iniciativa y
trabajo comunicación son esenciales
[5.2A]
para fortalecer las
El sistema de gestión del desempeño personal proporciona habilidades del personal de
contacto para resolver los
retroalimentación a los empleados, respaldando su alto desempeño problemas de los clientes
Un clima laboral [5.1A (3)]
sano y un [3.2A ]
ambiente de
trabajo Los sistemas de
agradable y Las políticas de compensación, reconocimientos e incentivos, retroalimentación del
seguro, refuerzan el alto desempeño desempeño, reconocimientos
refuerzan las [5.1A (4)] y compensaciones, son
iniciativa y esenciales para mejorar los
desarrollo de procesos de soporte y la
los empleados efectividad organizacional
Garantiza la efectiva comunicación, cooperación y difusión de
[5.3A] [6.2 ]
conocimientos entre las distintas unidades y puestos
[5.1A (5)]
Las mejoras en el diseño de
puestos, flexibilidad y
comunicación, repercuten en
Recluta y contrata nuevo personal identificando las características y los resultados. Los
habilidades necesarias. resultados permiten mejorar
5.1A(6)] los sistemas de
Maestría de Ingeniería Industrial compensación e incentivos [ 7 ]
5.2 Educación, capacitación y desarrollo del personal (50 puntos)

Educación, capacitación y desarrollo del personal criterio
La capacitación Los métodos de capacitación están de acuerdo con las necesidades

efectiva permite de corto y largo plazo de la organización y los empleados
[5.2A (1)]
que se mejoren Los planes de desarrollo
las habilidades de personal son usados
para diseñar En el diseño de los programas de capacitación se tienen en cuenta el para alinear las estrategias
puestos, de capacitación
desempeño de los puestos y la organización
promover el [5.2A (2)]
[2.2A ]
empowement y
la flexibilidad La capacitación refuerza
[5.1A] En el diseño de los programas de capacitación se tome en cuenta los las habilidades del
aporte de los empleados de todos los niveles personal de contacto y
[5.2A (3)] refuerza las relaciones
con los clientes
[3.2]
La capacitación Los programas de capacitación incluyen la diversidad de necesidades,
efectiva es
el desarrollo de gestión, la inducción a empleados nuevos y la La capacitación es
crítica para
mantener y inducción en temas de seguridad esencial para mejorar los
[5.2A (5)]
mejorar la procesos y administrar el
satisfacción de cambio tecnológico. Por
los empleados En los programas de capacitación se incluyen estrategias para otro lado, las necesidades
[5.3A] de capacitación son
orientar a los empleados hacia la excelencia en el desempeño definidas, en parte por los
[5.1A (6)]
requerimientos de los
procesos.
[6]
Se refuerza el conocimiento y las habilidades en el puesto de trabajo
5.2A(7)] Los resultados de la
evaluación de la
capacitación se reportan
en el criterio 7
[ 7.3 ]
Se evalúa la capacitación y se mejora permanentemente
5.2A(4)]
151
14/10/2013
5.3 Bienestar y satisfacción del personal (25 puntos) Interrelaciones con otro criterio
criterio
Ambiente de Trabajo Clima de respaldo al personal

La motivación
impulsa la Se considera y mejora los El clima laboral se mejora a
participación, través de beneficios y Los planes de personal se
autodirección e
aspectos de salud, seguridad
dirigen a mejorar la
iniciativa de los y ergonomía en el ambiente servicios, que están de
satisfacción de los
empleados y de trabajo. El empleado acuerdo a las necesidades del empleados
viceversa participa en la identificación de personal [5.2B (1)]
[2.2A ]
[5.1A]
estos aspectos y en su
mejora. El clima laboral considera las
[5.3A (1)]
necesidades de una fuerza de
trabajo diversa
[5.3B (2)]
Los adecuados
programas de
capacitación
promueven el Satisfacción del personal
binestar y la
motivación de Se determinan los factores claves que afectan el bienestar, la
los empleados y satisfacción y la motivación del personal
viceversa [5.3C (1)]
[5.2A]
Se evalúa la satisfacción, bienestar y motivación del personal. En esta

medición se consideran las diferentes categorías y tipos de personal.
Los resultados de la evaluación se utilizan para mejorar Los resultados de la
[5.3C (2)]
evaluación de la
capacitación se reportan
en el criterio 7
Se relacionan los resultados de clima laboral con los resultados del [ 7.3 ]
negocio, para identificar prioridades de mejora.
[5.3C(3)]
6. Gestión de los Procesos

Este criterio examina cómo se diseñan, producen y entregan los
productos y servicios de la empresa; examina la gestión de los
procesos principales y de apoyo y su documentación. Evalúa
además, la gestión de calidad de los proveedores.
6.1 Procesos de productos y servicios

6.2. Procesos de soporte
6.3. Procesos de proveedores y socios
152
14/10/2013
6.1. Procesos de productos y servicios (60 puntos) Los objetivos y planes estratégicos
permiten alinear acciones para diseñar los
procesos de diseño, producción y entrega
[2.1 y 2.2]
Procesos de diseño Obtener
requerimientos
Define el proceso de Incorporar requerimientos Interrelaciones con otro criterio
de los clientes
diseño de los productos cambiantes de los clientes Interrelaciones con el mismo
y servicios y la nueva tecnología en el [3.1 y 3.2]
criterio
[6.1A(1)] proceso de
diseño/producción y
entrega
[6.1A(2)]
Procesos de producción y entrega
Incorporar nueva tecnología dentro de los productos y
servicios, así como dentro de los procesos de producción y Describir Las operaciones Se definen
entrega procesos cotidianas indicadores de
[6.1A(3)]
Reportar claves y sus aseguran el desempeño de
Asegurar que los procesos de diseño de productos, producción resultados requerimientos cumplimiento de los procesos,
y entrega cumplan con todos los requisitos clave de de las [6.1B(1)] sus requerimientos para control y
desempeño operacional mejoras en [6.1B(2)] mejora
[6.1A(5)] los procesos [6.1B(3)]
[7.1A (3) y 7.5]

Coordinar y probar los diseños, procesos de producción y
entrega para asegurar que estén libres de errores y dentro de
los tiempos esperados Evaluación y mejora
[6.1A(6)]
sistemática de los
procesos de
Factores a tener en cuenta: producción y entrega
[6.1B(4)]
Evaluar y mejorar el Trasladar aprendizaje obtenido en
sistema de diseño de proyectos anteriores
Compartir las mejoras
productos y servicios Calidad de diseño y ciclo de tiempo logradas en la
Control del costo evaluación y mejora
con otras unidades
Regresa Nueva tecnología de diseño [6.1B(5)]
a diseño
Lanzamiento / Productividad
producto
Otros factores relevantes
Ok, Reportar las mejoras logradas en
[6.1A(4)]
sino regresa a etapa los procesos de diseño, producción
de diseño y entrega
Maestría de Ingeniería Industrial [7.1A(3) y 7.5]
6.2. Procesos de soporte (20 puntos)
Procesos de soporte Los objetivos y planes

estratégicos permiten
Determina los requisitos más alinear acciones para
Define los procesos de diseñar los procesos de
importantes, incorporando
soporte claves de la soporte
información de clientes internos y [2.1 , 2.2]
organización [6.2A(1)] externos
[6.2A(2)]
El diseño,
producción Los requerimientos,
y entrega Los procesos se diseñan para que reclamos y satisfacción
de cumplan todos los requerimientos de los clientes se
productos claves utilizan para definir
y servicios, [6.2A(3)]
requerimientos de los
define procesos de soporte
requisitos Utiliza mediciones del
La operaciones cotidianas de los claves
para los proceso y la [3.1 , 3.2]
procesos de soporte aseguran el
procesos retroalimentación del
cumplimiento de los requisitos clave
de soporte usuario
[6.2A(4)] [6.2A(4)]
[6.1] Reportar las mejoras
logradas en los
procesos de soporte
[7.5]
Evalúa y mejora los procesos de soporte manteniéndolos alineados
con las necesidades del negocio
[6.2A(5)]
Comparte las mejoras logradas en la evaluación y mejora con otras

unidades
[6.2A(5)]
Maestría de Ingeniería Industrial criterio
153
14/10/2013
6.3. Procesos de proveedores y socios (20 puntos)

Procesos de proveedores y socios
Los objetivos y planes
Define los productos y servicios claves que compra de sus estratégicos permiten
proveedores alinear acciones para
[6.3A(1)] diseñar los procesos de
soporte
[2.1 , 2.2]
Determina los requisitos de desempeño claves que deben cumplir los
Los proveedores clave
[6.3A(2)]
requisitos de Los requerimientos,
los procesos reclamos y satisfacción
Garantiza el cumplimiento de tales requisitos y proporciona
de de los clientes se
retroalimentación a los proveedores
producción/ [6.3A(3)]
utilizan para definir
entrega requerimientos de los
incluyen los Utiliza mediciones e indicadores clave para evaluar el desempeño de procesos de soporte
requisitos de sus proveedores claves. claves
proveedores [6.3A(4)] [3.1 , 3.2]
y socios
Evalúa y mejora los procesos de Minimiza costos asociados
[6.3A(6)] Reportar las mejoras
soporte manteniéndolos con inspecciones, pruebas y
logradas en los
alineados con las necesidades auditorías
procesos de soporte
del negocio [6.4A(6)]
[6.3A(6)]
[7.5]
Comparte las mejoras logradas en la evaluación y mejora con otras

unidades [6.3A(6)]
Brinda incentivos comerciales a los proveedores para ayudarlos a

mejorar su desempeño y sus capacidades Interrelaciones con el mismo
Maestría de Ingeniería Industrial [6.3A(6)] criterio
7. Resultados
Examina el desempeño y las mejoras en áreas de negocio claves

como satisfacción del cliente, desempeño de los productos y
servicios, desempeño financiero y del mercado, resultados del
personal, resultados de socios y proveedores y desempeño
operacional. También se examinan los niveles de desempeño con
relación a los competidores.
7.1 Resultados de orientación hacia el cliente

7.2 Resultados financieros y de mercado
7.3 Resultados del personal
7.4 Resultados de proveedores y socios
7.5 Resultados de la eficiencia organizacional
154
14/10/2013
7.1 Resultados de orientación hacia el cliente (90 puntos)

Los indicadores de
satisfacción,
insatisfacción, lealtad y
de desempeño de
Resultados de orientación hacia el cliente productos y servicios
son monitoreados por
los líderes de todos los
Resultados de niveles
Resultados Resultados de Resultados de [1.1B]
relacionados indicadores clave
indicadores indicadores clave de
con los de satisfacción e
clave de desempeño de
métodos insatisfacción del La data de satisfacción,
lealtad productos y servicios
descritos en cliente [7.1A(2)] [7.1A(3)]
instatisfacción, lealtad y
subcriterios [7.1A(1)] de desempeño de
3.1 y 3.2 productos y servicios
[3] son utilizados para el
Para cada indicador determina tendencias y relación con
planeamiento
competidor
estratégico [2.1A]
La combinación de mediciones de resultados de cliente y de La data de

indicadores de desempeño de productos y servicios permiten satisfacción,
determinar relaciones de causa / efecto instatisfacción, lealtad
y de desempeño de
productos y servicios
El sistema de reconocimientos a los Indicadores del es analizada en el [4.2]
empleados debería estar basado en proceso de criterio 4
los resultados de satisfacción del producción y
cliente entrega de Interrelaciones con el mismo
Maestría de Ingeniería Industrial [5.1] productos y [6.1] criterio
servicios
7.2 Resultados financieros y de mercado (90 puntos)

Los indicadores
financieros y de
mercado son
Resultados financieros y de mercado monitoreados por los
líderes para tomar
desiciones y fijar
Mejores Resultados de Resultados de indicadores clave prioridades
resultados de indicadores clave de de participación de mercado y
[1.1B]
eficiencia desempeño financiero crecimiento empresarial

organizacional [7.2A(1)] [7.2A(2)]
deberían Los resultados
producir financieros y de
mejores mercado son utilizados
resultados Para cada indicador determina tendencias y relación con para el planeamiento
financieros competidor y con resultados de clase mundial y otras estratégico
[7.5] industrias [2.1A]
Los indicadores financieros se derivan de todos los Los resultados

procesos de la organización. Son considerados financieros y de
indicadores de desempeño retardados mercado son
analizados en el
criterio 4
[4.2]
Los resultados
financieros son Los resultados financieros y de
normalmente usados mercado son reforzados por mejoras
para definir el en los procesos de producción, Interrelaciones con otro criterio
sistema de
[5.1] entrega y de soporte [6]
criterio
compensaciones
155
14/10/2013
7.3 Resultados del Personal (80 puntos)

Los resultados de
orientación al personal
Resultados del personal
los líderes para tomar
desiciones y
Resultados de Resultados de indicadores clave retroalimientar a las
indicadores clave de de evaluación del desempeño y jefaturas de la
bienestar, satisfacción, eficiencia del sistema de trabajo organización.
[1.1B]
insatisfacción y [7.3A(2)]
desarrollo de personal
[7.3A(1)]
Los resultados de
orientación al personal
son utilizados para el
Para cada indicador determina tendencias y relación con
planeamiento
otras industrias
estratégico
[2.1A]
Se deben incluir indicadores como: ratios de

ausentismo, rotación de personal, ratios de Se deben incluir indicadores Los resultados de
compensación a trabajadores, ratios de como: simplificación de orientación al
sugerencias e innovación, cursos completados, clasificación de puestos, rotación personal son
efectividad de la capacitación, resultados de de puestos, cargas de trabajo y
encuestas a trabajadores cambios de ratios de supervisión
analizados en el
criterio 4
[4.2]
Los resultados de orientación al

personal deben estar relacionadas Interrelaciones con otro criterio
con las actividades descritas en el Interrelaciones con el mismo
Maestría de Ingeniería Industrial [5] criterio
criterio 5
7.4 Resultados de proveedores y socios (30 puntos)
Los resultados de
Resultados de proveedores y socios proveedores y socios
los líderes
Resultados de indicadores clave de desempeño de
[1.1B]
proveedores y socios
[7.4A(1)]
Los resultados de
proveedores y socios
son utilizados para el
planeamiento
estratégico
Incluir mejoras en el desempeño y costos de la [2.1A]
organización como resultado del desempeño de los
proveedores y socios Los resultados de
[7.4A(1)] proveedores y socios
son analizados en el
criterio 4
[4.2]
Los resultados incluidos deben estar

directamente relacionados con los
procesos descritos en el subcriterio
6.3 Interrelaciones con otro criterio
[6.3] Interrelaciones con el mismo
Maestría de Ingeniería Industrial criterio
156
14/10/2013
7.5 Resultados de eficiencia organizacional (90 puntos)
Los resultados de
Resultados de eficiencia organizacional eficiencia
organizacional son
monitoreados por los
Incluir data comparativa de otras industrias líderes para tomar
desiciones y mejorar la
gestión
[1.1B]
Resultados de Resultados de Resultados de Resultados de
indicadores indicadores indicadores indicadores
clave de clave de los clave de clave de Los resultados de
desempeño de principales cumplimiento cumplimiento eficiencia
procesos de procesos de normativo, de la organizacional son
diseño, soporte legal y estrategia utilizados para fijar
producción y [7.5A(1)] ciudadano organizacional objetivos estratégicos
entrega claves [7.5A(2)] [7.5A(2)] [2.1B]
[7.5A(1)]
Los resultados de
Incluir productividad, tiempo de ciclo eficiencia
y otras medidas de eficiencia y organizacional son
eficacia [7.5A(1)] analizados en el
criterio 4
[4.2]
Los resultados incluidos deben Los resultados de cumplimiento legal

relacionarse con los procesos y ciudadano deben estar
descritos en los subcriterios 6.2 y 6.2 relacionados con las actividades Interrelaciones con el mismo
[6] mencionadas en el subcriterio 1.2 [1.2] criterio
Dimensiones de la evaluación
Enfoque: Métodos que la empresa usa para lograr los

propósitos del subcriterio.
Despliegue: Medida en que un enfoque es

aplicado a todas las áreas y actividades
relevantes.
Resultados: Datos respecto a los principales logros y

alcances indicados en el subcriterio.
157
14/10/2013
Guía de Puntuación
PUNTOS ENFOQUE / DESPLIEGUE PUNTOS RESULTADOS
 No existe un enfoque sistemático evidente; información anecdótica.  No se incluyen resultados en las áreas presentadas o se presentan resultados pobres.
0% 0%
 Comienzo de un enfoque sistemático que responde al objetivo básico del Subcriterio.  Se presentan algunas mejoras y/o niveles bajos de buen desempeño en algunas áreas.
 Existen brechas importantes en el despliegue que podrían inhibir el progreso en el logro del 10%  No se han presentado resultados en muchas áreas importantes –o en la mayoría de ellas-
10%
objetivo básico del Subcriterio. a según los requerimientos de negocio claves de la organización.
a
 Se observan las etapas iniciales de una transición que va desde una actitud reactiva a los 20%
20%
problemas hacia una orientación de mejora general.
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos básicos del Subcriterio.  Se presentan mejoras y/o niveles de buen desempeño en muchas áreas de importancia según
 Existe despliegue del enfoque, a pesar de que algunas áreas o unidades de trabajo se los requerimientos de negocio claves de la organización.
30% 30%
encuentran en las etapas iniciales de despliegue.  Se atraviesa por las etapas iniciales en cuanto a tendencias hacia el desarrollo y recolección
a a
 Inicio de un enfoque sistemático para la evaluación y mejora de los procesos básicos del de información comparativa.
40% 40%
Subcriterio.  Se han presentado resultados para muchas áreas de importancia –o para la mayoría de las
mismas- según los requerimientos de negocio claves de la organización.
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera  Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de buen desempeño para la mayoría de áreas
completa. de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.
 El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas áreas  No existe patrón de tendencias adversas ni se presentan niveles de desempeño pobre en las
50% o unidades de trabajo. 50% áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.
a  Se está poniendo en marcha un proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en a  Algunas tendencias y/o niveles de desempeño –evaluados con base en comparaciones
60% hechos, para los procesos básicos del Subcriterio. 60% pertinentes y/o “benchmarks”- muestran áreas con fortalezas y/o niveles de desempeño
 Enfoque alineado con las necesidades básicas de la organización identificadas en las otros relativo buenos a muy buenos.
Criterios del Modelo.  Los resultados de desempeño organizacional cubren la mayor parte de los requerimientos de
clientes, mercado y procesos claves.
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los múltiples requerimientos del Subcriterio.  El desempeño actual es de bueno a excelente en las áreas de importancia según los
 El enfoque se he desplegado bien, con brechas no significativas. requerimientos de negocio claves de la organización.
 Proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos, y proceso de  Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de desempeño actual sostenidos.
70% 70%
aprendizaje/intercambio que constituyen herramientas claves de gestión. Existen pruebas  Muchas tendencias y/o niveles de desempeño actual – evaluados con base en comparaciones
a a
claras de refinamiento y una integración mejorada como resultado de análisis e intercambios pertinentes y/o “benchmarks” – muestran áreas de liderazgo y muy buenos niveles de
80% 80%
a nivel organizacional. desempeño relativo.
 El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en los  Los resultados de negocios cubren la mayoría de los requerimientos de clientes, mercado,
otros Criterios del Modelo. procesos y planes de acción claves.
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde completamente a los requerimientos del  El desempeño actual es excelente en la mayor parte de las áreas de importancia según los
Subcriterio. requerimientos de negocio claves de la organización.
 El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en  Se presentan tendencias de mejora excelentes y/o niveles de excelente desempeño sostenido
ninguna área o unidad de trabajo. en la mayoría de las áreas.
90%  Un proceso de evaluación y mejora realmente sólido, sistemático y basado en hechos así  Se observa evidencia de liderazgo en la industria y en el “benchmark” en muchas áreas.
como un proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen 90%  Los resultados de negocios cubren completamente los requerimientos cliente, mercado y
a
herramientas de gestión claves. Sólido refinamiento e integración, respaldados por un a planes de acción.
100%
excelente análisis e intercambio a nivel organizacional. 100%
 El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han
sido identificadas en los otros Criterios del Modelo.
Dimensiones de la evaluación
Criterios Método de
1a6 Enfoque y Despliegue
Criterio Método de
7 Resultados
158
14/10/2013
Enfoque y Despliegue
Enfoque
Métodos que la empresa usa para lograr los
100% propósitos del subcriterio
50%
0% 50% 100%
Despliegue
Medida en que un enfoque es aplicado a todas las áreas,
actividades o personas
EVALUACIÓN DE ENFOQUE
Se evalúa la “calidad” de los métodos, mecanismos o

procedimientos usados por la organización para abordar los
elementos de gestión de cada Subcriterio.
Esta “calidad” del enfoque se evalúa por medio de varias

características, que permiten estimar su capacidad de impacto
en los resultados de la organización.
159
14/10/2013
Buscar EVIDENCIA para responder a las preguntas:
1. Existe un enfoque adecuado?
Elemento de 2. Sistemático?
Gestión 3. Alineado con objetivos de la empresa?
4. Integrado con otros procesos?
5. Evaluado?
6 .Mejorado?
7 .Varios ciclos de mejora? Modelo?
8. Preventivo? Modelo?
9. Innovador?
10. Modelo mundial?

1.1 Liderazgo de la dirección superior
DESPLIEGUE
Sistemático
Asdecuado
Algunos elementos de gestión

Preventivo
ENFOQUE
Integrado
Evaluado
Mejorado
Alineado
Inovador
El mejor
Ciclos
1. Metodología para establecer los valores

2. Metodología para establecer la misión y visión.
3. Metodología para establecer expectativas y metas
4. Metodología para establecer el foco en creación
de valor para clientes
5. Metodología para establecer foco en la creación
de valor para los otros constituyentes
6. Metodología para comunicar valores
7. Metodología para comunicar Misión y Visión.
8. Metodología para comunicar expectativas y metas
9. Metodología para comunicar foco en la creación
de valor para los clientes.
10.Metodología para comunicar foco en la creación
de valor para los otros constituyentes
160
14/10/2013
1. Existe un enfoque adecuado?
Existen acciones al respecto y son pertinentes
2. Sistemático?
Existe una manera “estándar” de hacer las cosas: un procedimiento (escrito

o no escrito).
El método se realiza en un conjunto de actividades interrelacionadas para
lograr un objetivo: es un proceso.
Al operar genera los resultados para lo cual se realiza.
Se sabe quién hace qué, cuándo. Se podría representar gráficamente
mediante un diagrama de flujo.
3. Alineado con objetivos de la empresa?
Este tema se aborda porque es una necesidad de la empresa.

La forma en que se diseña el enfoque obedece a las directrices estratégicas de la
organización.
4. Integrado con otros procesos?
Procedimientos interconectados con los procesos relacionados. No aparte de ellos.

Los métodos usados no son una “isla”.
5. Evaluado?
El enfoque cumple, con datos, con el objetivo para el cual fue creado.
La eficiencia y eficacia del enfoque han sido evaluadas en instancias formales y establecidas
de evaluación.
161
14/10/2013
6 .Mejorado?
Mejoramientos que se han realizado en los enfoques producto del análisis de la información
de las evaluaciones.
La eficiencia y eficacia del enfoque han sido mejoradas y hay datos que lo demuestran. Tiene
una historia.
Existen instancias de análisis de la información y de toma de acción para el mejoramiento.
7 .Varios ciclos de mejora? Modelo?
Se han realizado varios ciclos de evaluación y mejoramiento.

La evaluación y mejoramiento está inserta en el propio enfoque.
Una de las referencias nacionales.
Control de Gestión
8. Preventivo? Modelo?
El enfoque ha dejado de ser reactivo y posee en su propio proceso

elementos suficientes para prevenir errores.
Modelo nacional y una de las referencias regionales.
9. Innovador?
El enfoque es innovador en eficacia o en eficiencia.

Constituye un aporte al desarrollo de nuevas prácticas y disciplinas en el
tema evaluado.
El enfoque es claramente un modelo nacional y regional.
10. Modelo mundial?

Claramente es el mejor enfoque del mundo.
Referencia mundial. Exposición en los más importantes congresos y trabajos
internacionales al respecto.
162
14/10/2013
EVALUACIÓN DE DESPLIEGUE
1. Identificar la variable de “despliegue” a utilizar en el área de

análisis que está siendo evaluada:
 Liderazgo de la Dirección Superior: % de miembros del

equipo de dirección
 Metodología diseño productos: % de nuevos productos que
han sido diseñados con esa metodología
 Método de detección de necesidades de capacitación: tipo
de empleados que aborda
2. Buscar evidencia del despliegue

Rangos de evaluación
O%  No existe un enfoque sistemático evidente; información anecdótica
 Comienzo de un enfoque sistemático que responde al objetivo básico del Subcriterio.

10%  Existen brechas importantes en el despliegue que podrían inhibir el progreso en el logro del
a objetivo básico del Subcriterio.
20%  Se observan las etapas iniciales de una transición que va desde una actitud reactiva a los
problemas hacia una orientación de mejora general.
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera completa.
 El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas áreas o
30% unidades de trabajo.
 Se está poniendo en marcha un proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos,
a
para los procesos básicos del Subcriterio.
40%  Enfoque alineado con las necesidades básicas de la organización identificadas en las otros
Criterios del Modelo.
163
14/10/2013
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera completa.
 El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas áreas o
unidades de trabajo.
50%
 Se está poniendo en marcha un proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos,
a para los procesos básicos del Subcriterio.
60%  Enfoque alineado con las necesidades básicas de la organización identificadas en las otros Criterios
del Modelo.
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los múltiples requerimientos del Subcriterio.
 El enfoque se he desplegado bien, con brechas no significativas.
 Proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos, y proceso de
70%
aprendizaje/intercambio que constituyen herramientas claves de gestión. Existen pruebas claras
a de refinamiento y una integración mejorada como resultado de análisis e intercambios a nivel
80% organizacional.
 El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en los otros
Criterios del Modelo.
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde completamente a los requerimientos del

Subcriterio.
 El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en ninguna
área o unidad de trabajo.
90%  Un proceso de evaluación y mejora realmente sólido, sistemático y basado en hechos así como un
proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen herramientas de gestión
a
claves. Sólido refinamiento e integración, respaldados por un excelente análisis e intercambio a
100% nivel organizacional.
 El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han sido
identificadas en los otros Criterios del Modelo.
164
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Áreas de Fortalezas
Análisis
Áreas de Áreas de Mejora

Análisis
Resultados
Evaluación de Resultados:
Conceptos
165
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Resultados
CRITERIO 7: RESULTADOS
7.1 Resultados de Orientación al Cliente

7.2 Resultados Financieros y de Mercado
7.3 Resultados del Personal
7.4 Resultados de Proveedores y Socios
7.5 Resultados de la Eficiencia Organizacional
Resultados
Se evalúan sólo datos y hechos:
• La “prosa” no sirve si no está

acompañada de datos.
• Si no hay datos, la evaluación es “CERO”
166
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Resultados
¿Cómo se evalúan los resultados?
Para cuántos indicadores relevantes: Evaluación
Existen datos
y existen series de 3 años o más
y las tendencias son consistentemente positivas
y los niveles son mejores que la competencia
y son mejores que otras industrias(clase mundial)

MEJOR
Resultados
Ejemplo 8. Resultados de la Calidad de los Procesos Principales.
“ALUM-LATA fabrica tres tipos de envases de aluminio. El tipo “Estrecho” está dedicado a
los productos de aerosol; el tipo “Alto” tiene como objetivo a la industria de
desinfectantes caseros, y finalmente el tipo “Estándar” esta destinado a la industria
cervecera. Este último tipo representa el 75% de las ventas de ALUM-LATA y el 82% de
sus utilidades.”
LATA "ESTRECHA" Sellado LATA "ALTA" Sellado

70% 80%
Competidor A 70%
60%
Competidor B 60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
1994 1995 1996 1997 1994 1995 1996 1997
167
14/10/2013
Resultados
O%  No se incluyen resultados en las áreas presentadas o se presentan resultados
pobres
 Se presentan algunas mejoras y/o niveles bajos de buen desempeño en algunas
áreas.
10%
a  No se han presentado resultados en muchas áreas importantes –o en la mayoría
de ellas- según los requerimientos de negocio claves de la organización.
20%
 Se presentan mejoras y/o niveles de buen desempeño en muchas áreas de

importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.
 Se atraviesa por las etapas iniciales en cuanto a tendencias hacia el desarrollo y
recolección de información comparativa.
30%
 Se han presentado resultados para muchas áreas de importancia –o para la
a mayoría de las mismas- según los requerimientos de negocio claves de la
40% organización
Resultados
 Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de buen desempeño para
la mayoría de áreas de importancia según los requerimientos de negocio
claves de la organización
 No existe patrón de tendencias adversas ni se presentan niveles de
desempeño pobre en las áreas de importancia según los requerimientos
de negocio claves de la organización
 Algunas tendencias y/o niveles de desempeño –evaluados con base en
50% comparaciones pertinentes y/o “benchmarks”- muestran áreas con
a fortalezas y/o niveles de desempeño relativo buenos a muy buenos
60%  Los resultados de desempeño organizacional cubren la mayor parte de
los requerimientos de clientes, mercado y procesos claves.
168
14/10/2013
Resultados
 El desempeño actual es de bueno a excelente en las áreas de
importancia según los requerimientos de negocio claves de la
organización
 Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de desempeño actual
sostenidos
 Muchas tendencias y/o niveles de desempeño actual – evaluados con
base en comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” – muestran áreas
de liderazgo y muy buenos niveles de desempeño relativo
70%
 Los resultados de negocios cubren la mayoría de los requerimientos de
a
clientes, mercado, procesos y planes de acción claves.
80%
Resultados
 Enfoque efectivo y sistemático, que responde completamente a los
requerimientos del Subcriterio.
 El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni
brechas importantes en ninguna área o unidad de trabajo.
 Un proceso de evaluación y mejora realmente sólido, sistemático y
basado en hechos así como un proceso de aprendizaje/intercambio
totalmente desplegado constituyen herramientas de gestión claves.
90% Sólido refinamiento e integración, respaldados por un excelente análisis
a e intercambio a nivel organizacional.
100%
 El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades
organizacionales que han sido identificadas en los otros Criterios del
Modelo.
169
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Resultados
Ejemplo 1. Resultados de Satisfacción de Clientes
“En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfacción

de clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses
entre las dueñas de casa que acuden a los supermercados.
En la última medición hemos logrados un nivel de 76% de satisfacción.

Este elevadísimo nivel nos confirma el éxito de nuestro proceso de
Calidad Total y nuestra rigurosa y sistemática orientación al cliente.”
Resultados

“En nuestra empresa, ACME Ltda., el principal indicador de satisfacción de
clientes es el resultado de la encuesta que hacemos todos los meses entre las
dueñas de casa que acuden a los supermercados. En el gráfico de la figura de
bajo se muestra la evolución de los resultados en los últimos años.”
Satisfacción de clientes
80%
60%
1995 1996 1997 1998
170
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Resultados

bajo se muestra la evolución de los resultados en los últimos años.”
80%
70% COMP A
COMP B
60%
50%
1995 1996 1997 1998
Resultados

abajo se muestra la evolución de los resultados en los últimos años.”
80%
MEJOR DEL MUNDO
70%
COMP A
60%
COMP B
50%
1995 1996 1997 1998
171
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Resultados
Ejemplo 5. Resultados Operacionales y Financieros
“Los principales indicadores de desempeño de empresas de la industria de
envases son: el beneficio neto, el ROE, la eficiencia operacional (facturación por
empleado) y participación de mercado. ALUM-LATA ha alcanzado niveles de
excelencia en todos ellos, lo que nos deja en un posición de envidiable
competitividad, como puede observarse en los gráficos más abajo.”
Participación Mercado Competidor A

ROE
ALUM-LATA
50% 30%
Competidor B
40% 25%
20%
30%
15%
20%
10%
10% 5%
0% 0%
1994 1995 1996 1997 1998 1995 1996 1997 1998
Resultados
Ejemplo 6. Resultados de la Calidad de los Procesos Principales
“TEJEMAX S.A es reconocida por la calidad de sus productos, tanto a nivel de

distribuidores como de consumidores. Esto se debe a la gran experiencia y
tradición que la empresa tiene en el medio, así como a la elevada
participación del personal en su proceso de Calidad Total. Efectivamente, el
92% del personal está capacitado en Calidad Total y participa en al menos un
proyecto de mejoramiento.
La mejor forma de demostrar la calidad de los productos de TEJEMAX S.A. es

apreciar la evolución de su participación de mercado, indicador que ha tenido
un desarrollo indiscutiblemente excepcional, ya que hemos pasado desde el
5º lugar en 1993, con un 7% de participación, al 1º lugar en 1997 con un 21,5%
de participación.”
172
14/10/2013
Resultados
Ejemplo 7. Resultados de la Calidad de los Procesos principales

“ALUM-LATA se distingue en la industria de envases de aluminio por la calidad
de sus productos. Los gráficos abajo muestran la evolución de los resultados en
los principales indicadores de calidad. Vemos que existen excelentes tendencias
y los niveles alcanzados superan a nuestros principales competidores.”
LATA "ESTRECHA" Sellado LATA "ALTA" Sellado

70% 80%
Competidor A 70%
60%
Competidor B 60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
1994 1995 1996 1997 1994 1995 1996 1997
Resultados
En alguna parte del documento dice...
“ALUM-LATA fabrica tres tipos de envases de aluminio. El tipo “Estrecho”

está dedicado a los productos de aerosol; el tipo “Alto” tiene como
objetivo a la industria de desinfectantes caseros y finalmente el tipo
“Estándar” esta destinado a la industria cervecera. Este último tipo
representa el 75% de las ventas de ALUM-LATA y el 82% de sus
utilidades.”
173
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Retroalimentación
Informe de Retroalimentación
Retroalimentación
I. ¿Cuál es su objetivo?
El Informe de Retroalimentación debe constituir un

diagnóstico general de la gestión de calidad de la
empresa.
Para conseguir este objetivo, el informe se debe
estructurar de forma que los comentarios -tanto
específicos como globales- estén focalizados en los temas
más importantes para la empresa.
174
14/10/2013
Retroalimentación
II. Estructura y secuencia de elaboración
a) Fortalezas y áreas de mejoramiento por criterio. Es necesario

cuidar que sean relevantes para la empresa.
b) Resumen ejecutivo por criterio: no se trata de un resumen de las
fortalezas y debilidades del criterio (sin embargo, debe existir
coherencia). Es un análisis de la situación de la gestión en el área de
actividades a las que se refiere el criterio, lo que debe ser expresado
sin ser prescriptivo.
c) Resumen de la evaluación global: Debe contener un análisis de la
situación general de la gestión de la empresa, dadas las fortalezas y
debilidades relevantes que se han establecido a lo largo del proceso
de evaluación y, una vez más, sin ser prescriptivo.
Retroalimentación
IV. ¿Cómo Escribirlo?
¿Cómo presentar una Fortaleza?
Como un atributo, capacidad o resultado de la actividad de una

empresa, o de una parte de ella, que es superior y sobresaliente, y que
apoya fuertemente el cumplimiento de la misión de la empresa y le
confiere una ventaja competitiva.
175
14/10/2013
Retroalimentación
IV. ¿Cómo Escribirlo?
¿Cómo presentar una oportunidad de mejora?
Defecto, carencia o inconsistencia de una actividad,

o de información necesaria para desarrollar una
actividad, que pone en desventaja a la empresa o
debilita su posición competitiva.
Retroalimentación
Ejemplo ficticio: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Áreas de Mejoramiento
 La empresa no cuenta con un proceso sistemático para determinar las
expectativas clave de sus clientes: metodología, frecuencia, duración,
fuentes.
 La determinación de factores para mantener y crear relaciones con los
clientes no está clara; además, dichos factores no se describen.
 Pese a que existe una metodología para medir la satisfacción de los
clientes en una de las divisiones de la organización, ésta no está
desplegada y se ha aplicado sólo una vez.
176
14/10/2013
Retroalimentación
Ejemplo ficticio: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Áreas de Mejoramiento (continuación)

 No se indican mecanismos sistemáticos que apliquen los empleados para
obtener opiniones de los clientes, a excepción de la relación interpersonal.
No se señala cómo se determina su habilidad para la relación con los
clientes ni el tipo de decisiones para las que están habilitados. No se señala
la actitud moral de los trabajadores ni los reconocimientos y premios
vigentes.
 No existen mecanismos de comparación de satisfacción de clientes con
organizaciones similares.
 No se describen estándares específicos para la interacción del personal con
trato directo a clientes.
Retroalimentación
IV. ¿Cómo escribirlo? (evaluadores):
 Tener claro que la base un buen informe de retroalimentación es
una buena lectura del Informe de Autoevaluación y el
conocimiento del negocio.
 Tener siempre presente los factores claves del negocio que la
empresa realiza.
 Si no hubo visita, el informe está basado 100% en el FIAT.
 Si hubo visita, el informe está basado tanto en el informe de
consenso como en los temas que se seleccionaron para la visita en
terreno y su efectiva verificación.
177
14/10/2013
Retroalimentación
IV. ¿Cómo escribirlo?

Evaluación de un subcriterio
 Seleccionar las fortalezas que justifican la evaluación (aquellas que
explican que no esté en un rango inferior)
 Seleccionar las áreas de mejora que justifican la evaluación (aquellas
que explican que no esté en un rango superior)
Retroalimentación
IV. ¿Cómo escribirlo?
Evaluación de un subcriterio
EQUILIBRIOS NECESARIOS
1. Una evaluación baja debe presentar más áreas de mejora que
fortalezas. Una evaluación alta debe presentar más fortalezas que
áreas de mejora.
2. Una evaluación de 0% no debe ser acompañada de ninguna fortaleza.
Una evaluación de 100% no debe ser acompañada de áreas de mejora.
3. Cuando la evaluación sea diferente de 100%, debe presentarse al
menos una área de mejora. Cuando la evaluación sea diferente de 0%
debe presentarse al menos una fortaleza.
178
14/10/2013
Retroalimentación
REGLAS BÁSICAS:
• Evite usar abreviaciones, siglas y modismos.
• Al referirse a cada criterio, utilice las siguientes formas:

Criterio 6
Subcriterio 6.1.
Area 6.1.a, como lo exige el formato.
• Utilice de preferencia, el tiempo verbal presente.
Redacción de Comentarios
• Los comentarios a cada criterio y subcriterio no deben

reflejar una opinión personal del evaluador, sino una
afirmación objetiva, fundada en la aplicación de los criterios
del Modelo de Excelencia.
• Los comentarios deben ser claros y específicos.
179
14/10/2013
• Elabore sus comentarios de acuerdo al enfoque,

despliegue o resultados, según el criterio.
• Mantenga presente permanentemente los factores

clave de la empresa que está evaluando.
• Asegúrese de que su comentario sea relevante con relación al

criterio e importante para la empresa.
• Asegúrese de que su comentario sea consistente:
* Con relación al mismo criterio (fortalezas versus áreas de

mejoramiento).
* Entre subcriterios.
* Con respecto a otros criterio.
180
14/10/2013
• Utilice oraciones claras, simples, gramaticalmente correctas

y completas.
• Sus comentarios deben dar cuenta de todos los puntos

importantes en que la empresa postulantes es más sólida y
de aquellos en que es más débil.
• Sus comentarios deben ofrecer al equipo de jueces una

comparación clara entre lo que la empresa está mostrando y
lo que los criterios exigen.
¿Qué tipo de comentario harán los examinadores
en los informes que deben elaborar?
1. FORTALEZAS
2. ÁREAS DE MEJORAMIENTO
– Temas para la visita en terreno.

– Comentarios globales
181
14/10/2013
1. FORTALEZAS:
Estos comentarios se refieren a criterios o subcriterios
en que la empresa ha desarrollado un buen enfoque y
que ha logrado desplegarlo en los procesos que
corresponde.
Es un atributo, capacidad o resultado de la actividad
de una empresa, o de una parte de ella, que es
superior y sobresaliente, y que apoya fuertemente el
cumplimiento de la misión de la empresa y le confiere
una ventaja competitiva.
2. ÁREAS DE MEJORAMIENTO:
Estos comentarios se refieren a criterios o subcriterios en los
que la empresa tiene buenas oportunidades de mejoramiento.
Defecto, carencia o inconsistencia de una actividad, o de
información necesaria para desarrollar una actividad, que
pone en desventaja a la empresa o debilita su posibilidad de
cumplir su misión (y avanzar hacia su visión).
182
14/10/2013
Ejercicio de Evaluación
GRACIAS
Wilfredo Giraldo
wgiraldom@gmail.com
183

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Maestría de Ingeniería Industrial

Maestría de Ingeniería Industrial

Maestría de Ingeniería Industrial

En el Perú venimos experimentando mas de una década de

Fuente Index Mundi

Impulsado por diversos sectores Económicos …

Manufactura Minería Construcción Comercio Financiero Turismo y

Maestría de Ingeniería Industrial

Que ha generando un crecimiento, de manera no planificada

Mayores Más Más Mayor Capital e Incremento

Si bien las empresas crecen, el riesgo para su sostenibilidad

Maestría de Ingeniería Industrial

y los problemas de gestión pueden también ser mayores…

Disconformidad Rotación de Pérdida de

Incremento de las diversas

Pérdida de participación de Dependencia de personal

Maestría de Ingeniería Industrial

Por otro lado si bien a nuestro país se le reconoce su creciendo en diversos

El Perú mantiene su posición en el ranking mundial de competitividad (puesto 61 de 148

Maestría de Ingeniería Industrial

Y la crisis financiera no nos ha afectado como a otro paises a nivel mundial…

Maestría de Ingeniería Industrial

.. debemos reflexionar sobre algunos temas que desatacan la necesidad de

De acuerdo con el WEF, el Perú está en el segundo de tres estadios de desarrollo: es

Lino Abraham, Socio de McKinzey, Semana Econòmica

“Costos de calidad no identificados son pasados por alto o simplemente no son

Maestría de Ingeniería Industrial

.. además si revisamos las conclusiones del estudio realizado por IBM,

 Las empresas con mejor rendimiento gestionan la

Maestría de Ingeniería Industrial

Fuente: The IBM Global CEO Study 2012

Maestría de Ingeniería Industrial

…ante este escenario, los retos se centran en ...

 Comprender y adaptar modelos de gestión ……………….

 Desarrollar investigaciones que abran nuevos frentes de análisis que

Maestría de Ingeniería Industrial

“recopilan e integran los principios y fundamentos estratégicos de las mejores prácticas de

Evolución de Enfoques de Gestión

CONTROL DE CALIDAD Años 60

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Años 70

GESTION INTEGRAL DE CALIDAD Años 80

Maestría de Ingeniería Industrial

El nuevo concepto de calidad:

• Se basa en la prevención de fallas y defectos.

Maestría de Ingeniería Industrial

Calidad: Clave de la Competitividad

Maestría de Ingeniería Industrial

Maestría de Ingeniería Industrial

Fuentes de Mala Calidad

Cambios de órdenes de diseño

Costo de la mala calidad

2 308,700 (No competitivo) NA

4 6.21 (Industria promedio) 15 a 25%

Maestría de Ingeniería Industrial

Costo de la mala calidad

Costos de Inspección Costos internos Costos externos

Maestría de Ingeniería Industrial

“Unfortunately, significant chunks of quality cost

Wood, Douglas C. (2013)

Maestría de Ingeniería Industrial

Costo Costo Costo

Estado Actual Opción 1.