RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

TRABAJO FINAL

Participantes:

2016
 INDICE

1. Introducción 3

2. Presentación de la empresa 4

a. Estructura de Capital Humano 7

b. Análisis FODA 8

3. Procesos y Funciones de Capital Humano 10

4. Proceso de Reclutamiento 11

5. Proceso de Selección 13

6. Análisis y Recomendaciones 16
 INTRODUCCION

Los Portales es una empresa perteneciente al Grupo Raffo con más de 50 años de experiencia
en el sector inmobiliario desarrollando proyectos de habilitación urbana en el Centro de
Lima, La Molina, Chorrillos y el Callao. En 1969, inicia operaciones con playas de
estacionamientos con la primera playa desarrollada profesional y especializadamente en el
Perú. En 1978 desarrolla el primer centro comercial en Camino Real, San Isidro. En 1993,
inicia incursión en el rubro hotelero con la adquisición de los hoteles de turistas de Piura y
Tarma y en 1997 se incorpora el Country Club Lima Hotel, remodelado íntegramente siendo
el Hotel emblemático de la ciudad de Lima.
Actualmente, Los Portales se encuentra en 10 provincias y 15 ciudades del Perú y consolida
la marca Los Portales a nivel nacional. Con el crecimiento exponencial, la empresa se vio en
la necesidad de consolidarse e iniciar un proceso de búsqueda de la eficiencia y unificación
de su cultura orientándose a sus 4 pilares: sostenibilidad, rentabilidad, eficiencia y
selectividad.
Es así que considerando los pilares de la empresa, podemos realizar un análisis del proceso
de reclutamiento y selección a fin de aportar al proceso de la UN Hoteles de Los Portales y
generar oportunidades de mejora y la optimización de sus procesos.
 PRESENTACION DE LA EMPRESA

Los Portales es un grupo empresarial peruano con más de 50 años de experiencia. Está
conformada por la alianza estratégica con la empresa Ingenieros Civiles Asociados – Grupo
ICA de México, una de las constructoras más grandes de Latinoamérica.

Misión
Desarrollamos negocios inmobiliarios, de estacionamientos, hoteleros y afines, creando
espacios innovadores para vivir mejor, sustentados en el conocimiento de nuestros clientes,
el compromiso y creatividad de nuestra gente y el desarrollo sostenible de nuestro entorno.
Visión
Ser una Corporación líder en el desarrollo de negocios relacionados con el sector
inmobiliario que se diferencie por su calidad y marque hitos innovadores, generando valor
para nuestros accionistas, clientes, colaboradores y sociedad.
Principios
 Integridad
 Calidad
 Confianza
 Responsabilidad Social

Unidades de Negocios
Los Portales brinda servicios en 4 rubros: Hoteles, Vivienda, Playas de Estacionamiento y
Rentas.
UNIDAD DE NEGOCIOS HOTELES

La Unidad Hoteles de Los Portales cuenta con más de 500 Colaboradores a nivel nacional.

Visión
Ser reconocidos como el hotel líder en la zona donde operamos por la excelencia en su
servicio, la calidez de su personal y la comodidad de sus instalaciones.
Misión
Brindar servicios y experiencias de alta calidad y excelencia en cada detalle, a nuestros
huéspedes y clientes, con integridad y compromiso, buscando el bienestar de nuestros
colaboradores, proveedores y accionistas.
Valores

 Integridad
 Compromiso
 Actitud de Servicio

Unidad de Negocio

La Unidad de Negocios se dedica a la operación de 6 Unidades Hoteleras con presencia en

Lima, Piura, Máncora Tarma, Chiclayo y Cusco, donde administramos prestigiosos hoteles
que destacan por su confort y calidad de servicio.

Se manejan 2 segmentos, de Lujo donde operan el Country Club Lima Hotel, ubicado en el
distrito de San Isidro y construido en 1927, el cual hoy es considerado patrimonio cultural y
el Hotel Arennas de Máncora, único hotel de lujo en la zona; y el segmento corporativo con
la marca LP Hoteles en Piura, Chiclayo, Tarma y Cusco.
Entre los servicios que brinda, está el de hospedaje, alimentación y realización de eventos,
así como también contamos con la Gerencia de Telemarketing quien le brinda servicios a
todas las Unidades de la empresa.
 ESTRUCTURA DEL ÁREA DE CAPITAL HUMANO

El área de Capital Humano forma parte de las áreas de Soporte Administrativo – Operativo,
quien brinda servicios a todos los hoteles de la Unidad.

El área de Capital Humano de la UN Hoteles está liderada por la Jefatura de Capital Humano
quien reporta de manera matricial al Gerente de Unidad de Negocios Hoteleros y a la
Gerencia Corporativa de Capital Humano. Así mismo está conformado por una Asistenta
Social, una Analista de Capacitación y Desarrollo, una Asistente de Capital Humano, Analista
de Reclutamiento y Selección y una practicante para R&S.
 Como parte de la centralización de las unidades de soporte de Los Portales, algunos de los
procesos de Capital Humano fueron centralizados dentro del a Gerencia Corporativa de
Capital Humano, como Administracion de Personal, Compensaciones, Comunicación Interna
y Responsabilidad Social y Seguridad Ocupacional. Ver cuadro 1.

Análisis FODA

Con el objetivo de alinear el área de Capital Humano con la estrategia del negocio, hemos
realizado el análisis FODA, destacando lo siguiente:

Fortalezas (F) Debilidades (D)

F1 Know How del negocios y de las personas D1 Poca presencia de CH fuera de lima
Compromiso de la Gerencia de UN y de la Gerencia
F2 D2 Eficiencia/calidad en los procesos de Selección
General con la gestión de Capital Humano
Desconocimiento de Políticas y Procedimientos de
F3 Relación bisagra entre la UN y Central (áreas de soporte) D3
Reclutamiento y Selección
F4 Control presupuestal por procesos D4 Poca Claridad en línea de carrera.
F5 Línea Ética D5 Estructura Organizada por UN y no por proceso
F6 Políticas y Procedimientos Corporativos D6 Débil gestión de Indicadores
F7 Equipo de Capital Humano comprometido D7 Inducción fuera de Lima
Débil gestión del Sistema de Seguridad y Salud (comités,
F8 D8
capacitaciones, procedimientos, etc.)
Poca experiencia del equipo de Reclutamiento y
F9 D9
Selección
D10 Clima Laboral promedio (69% de favorabilidad)
Descripciones de Puestos incompletos (solo mandos
F10 D11
medios y gerencias)
Oportunidades (O) Amenazas (A)
O1 Implementar Feedback (como parte de la cultura) A1 Presupuesto Limitado.
O2 Presencia en Mercado Objetivo. A2 Apertura nuevos hoteles en provincias.
Participación más activa/capacitada de los Gerentes/jefes
O3 A3 Cultura (mirada) de corto plazo
en procesos de selección
O4 Implementación de nuevos procesos A4 Incremento salario mínimo (fuera de presupuesto)
No realización de EMOS pre-ocupacionales- riesgos de
O5 Capacitación permanente del equipo de CH A5
multas
O6 Actualización de las políticas y procedimientos de CH A6 Alta competencia en el sector
O7 Conseguir nuevas fuentes de reclutamiento A7 Falta de personal calificado en provincias
Analizar la utilización de pruebas psicotécnicas por
O8 A8
puesto y no transversal.
O9 A9
O10 A10
Cuadro No.1
 PROCESOS Y FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

El área de Capital Humano de la UN Hoteles está liderada por la Jefatura de Capital Humano
y cuenta con procesos de Reclutamiento y Selección, Capacitación y Desarrollo, Evaluación
de Desempeño, Línea de Carrera, Reconocimiento y Compensaciones, las cuales influyen en
el Clima Laboral de la organización y su cultura. Estos procesos se centralizan en Lima y
brindan servicios a todos los negocios de la UN.

Todos los procesos están articulados entre si y manejan información común como las
Descripciones de Puestos, las promociones internas y líneas de carrera, cubrir las brechas de
aprendizaje, reconocimiento como factor de retención, etc.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Los Portales cuenta con políticas y procedimientos de Reclutamiento y Selección

corporativos (anexo 1). A continuación presentamos el flujograma del proceso:
DESCRIPCION DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Todo requerimiento para iniciar el proceso de reclutamiento nace de una necesidad, ya sea
para cubrir una nueva posición (resultante del planeamiento estratégico anual de personal
por crecimiento), para reemplazar a un personal cesado o algún requerimiento temporal
(suplencia), a través del Formato de Requerimiento de Personal (RQ).
La Jefatura de Capital Humano debe determinar si el proceso se realizará de manera interna
o externa según se contemple en el Planeamiento de Personal, en el cual se especifica
consolidar el Headcount y la retención del personal. En ese sentido, la primera opción
siempre es realizar la búsqueda interna (realizada por el área de Capacitación y Desarrollo
en coordinación con Reclutamiento y Selección).
Para el proceso de reclutamiento, tenemos las siguientes etapas:
1. Validación de la Descripción de Puestos (DP)
Una vez aprobado el inicio del proceso, es necesario validar la Descripción de Puesto
(en caso de tenerla) con la persona encargada del área. Mediante una entrevista,
ambos validan y actualizan la DP (Anexo 2).

2. Convocatoria
El Analista de Selección en coordinación con la Jefatura de Capital Humano, evalúa el
tipo de convocatoria a realizar, si es interna, lo realiza el Analista de Capacitación y
Desarrollo y si es externa, se analiza los medios.

La empresa emplea las siguientes fuentes de reclutamiento que permiten atraer

candidatos potenciales, según sea el puesto y la ubicación geográfica:
 PAGINAS WEB BASES DE DATOS OTRAS FUENTES

• Trabaja con nosotros • Universidades • Periódicos locales

(web de Los • Institutos • Volanteo
Portales) • Sociedad de Hoteles • Hunting
• Bumeran.com • Mintra • Programa de
• Aptitus.com • Municipalidades Referidos
• Computrabajo • Ferias Laborales

3. Filtro de CVs
Todos los CVs que llegan son analizados de acuerdo a la Descripción del Puesto y que
cumplan con los requisitos mínimos para el puesto: formación, experiencia previa,
conocimientos adquiridos, etc.

4. Pre-Entrevista
De acuerdo a los CVs filtrados, se realiza una pre-entrevista telefónica a fin de validar
la información del CV, así como de informar sobre el proceso de selección, presentar
a la empresa brevemente y conocer el interés de la persona en participar del proceso.

DESCRIPCION DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Una vez recibidos los Curriculums Vitae (CV), estos pasan por un proceso de selección, el cual
consta de las siguientes etapas:

1. Evaluaciones Psicológicas
Se realizan las evaluaciones psicológicas a los candidatos mediante pruebas
proyectivas:

Pruebas Proyectivas

• Persona bajo la lluvia

• Wartegg
• DISC
2. Dinámica Grupal
Una vez que todos los candidatos hayan pasado por las pruebas psicológicas, los
candidatos que cumplan con los requisitos mínimos, pasan a la dinámica grupal. La
dinámica grupal tiene como objetivo poder identificar las competencias necesarias
para el puesto, a través de roll playing o dinámicas situacionales. En estas dinámicas
participan la Analista de R&S, la practicante y una persona del área solicitante o el
responsable del área. Del total de participantes se eligen a los 3 o más que cumplan
con el perfil.

3. Entrevista
La Analista de Reclutamiento y Selección realiza una entrevista mixta o semi-
estructurada, a fin de profundizar de manera individual, la información incluida en el
CV del candidato, conocer en profundidad a la persona, necesidades, intereses, así
como verificar sus motivos de salida, conocer sus motivaciones, etc. Se evalúa
también durante la entrevista, el lenguaje no verbal, como la mirada, la postura, los
gestos, etc.

El tipo de entrevista que se utiliza es Comportamental, donde se le solicita al

candidato que describa hechos que le hayan ocurrido, a fin de profundizar las
competencias requeridas para el puesto y poder predecir comportamientos futuros.

Para la selección de personal a provincias, se utiliza la video conferencia (vía Skype)

ya que permite ver al candidato e interactuar con él, ver su lenguaje no verbal, etc.

Luego de la entrevista con la analista, se presenta una terna al solicitante del área
para que realice las entrevistas de manera secuencial, evaluando los conocimientos
y calidad técnica de los candidatos.

4. Evaluación Técnica
Dependiendo de la posición, al candidato final, se le realiza pruebas técnicas las
cuales pueden ser:

Evaluacion Técnica

• Prueba escrita
• Práctica in-situ
• Evaluacion on-line

5. Verificación de Referencias Laborales

El Analista de Selección busca referencias laborales, de preferencia de personas que
no estén indicadas en el CV y que hayan trabajado directamente con el candidato, ya
sea como Superior, como Par o Subordinado, con el propósito de conocer su
desempeño durante el tiempo que estuvo laborando. Se realizan 2 o 3 referencias
laborales.

6. Verificación de Antecedentes
Finalmente, se realiza la verificación de antecedentes penales, policiales y judiciales
del candidato final.
 RECOMENDACIONES

1. La empresa utiliza la información a nivel Táctico, ya que basa su estrategia en el

mediano plazo, con procesos y funciones claros para el logro de sus objetivos
estratégicos.
2. Para tener un proceso de reclutamiento exitoso, y atraer candidatos idóneos
para el puesto, es necesario que todos las posiciones tengan una Descripción de
Puesto (solo tienen los mandos medios y gerentes), para saber lo que se busca
de cada puesto y las características humanas que requiere. Ayuda a decidir de
mejor forma que tipo de personas se requiere para cumplir el perfil.
3. En el formato de Descripción de Puesto utilizado, se establecen claramente las
funciones esenciales y las especificaciones de la posición. Es necesario indicar
los riesgos laborales (IPER) así como también, las habilidades que debe tener la
persona y establecer el nivel de las competencias requeridas para el puesto o
familia de puestos.
4. Dentro del proceso de reclutamiento se debe establecer una política para
informar a los candidatos sobre la empresa a fin de engancharlos con el proceso,
actividades que desarrolla la empresa, cultura organizacional, posibilidades de
desarrollo, líneas de carrera, beneficios, etc. ya que “el candidato también elige”
(branding).
5. El proceso de búsqueda interna debe ser más abierto, transparente y objetivo,
si lo que quieren lograr es que el personal tenga las oportunidades de línea de
carrera. La empresa debería publicar avisos de convocatoria en sus diferentes
canales de comunicación.
6. Las pruebas psicológicas forman parte importante del proceso de selección, ya
que se utilizan para tomar decisiones, así que el psicólogo deberá
comprometerse en asegurarse en utilizar pruebas válidas y confiables para
proporcionar un resultado claro y conciso después de consolidar los resultados.
7. Es importante establecer qué pruebas deben hacerse por puesto de trabajo, ya
que utilizar las mismas herramientas puede ser un resultado sesgado del
candidato. Cada perfil debe tener su mix de pruebas apropiadas a fin de
aumentar la capacidad predictiva. El área de Selección debe saber que los
resultados de las pruebas psicológicas son un indicador del comportamiento de
la persona en un momento determinado.
8. Es importante contar con entrevistas estructuradas y evaluar con las mismas
preguntas a distintos candidatos para un mismo puesto. Las entrevistas
deberían combinar tanto las situacionales como comportamentales.
9. Implementar el uso de entrevistas por competencias bajo el formato STAR, de
modo que nos permita hacer un análisis profundo y obtener una mejor
predicción del desempeño.
10. Se recomienda el uso del Dinámicas para la selección del personal operativo
(camareras, personal de limpieza, recepcionistas, mozos, etc.) para medir
comportamientos previamente definidos (ejemplo: orientación al servicio)
donde se utilizará una mezcla de varias técnicas de evaluación como las
dinámicas situacionales y el role-playing, que se integre al DISC, dibujo de la
persona bajo la lluvia y a la entrevista por competencias que utiliza actualmente
la organización.
11. El área de Selección debe presentar un informe integrador del proceso donde
se incluya todos los elementos evaluados y se indique las conclusiones sobre
ellos, su resultado no puede contemplar excluir al candidato por una prueba
específica donde sus resultados no fueron los óptimos.
12. Se recomienda la utilización de indicadores a fin de medir la efectividad de sus
procesos y definir las herramientas para medir los criterios. Por ejemplo
podríamos mencionar los siguientes:

Medidas de Criterio Global

•Puestos cubiertos dentro del tiempo normal
•Puestos cubiertos con permanencia mayor a 3 meses
•Tiempo promedio de cobertura por puesto
•Costo total del proceso vs total de candidatos admitidos
Medidas de Criterio orientadas al reclutador
•Número de entrevistas realizadas por semana
•Satisfaccion del seleccionado con el proceso de selección
•Porcentaje de personas contratadas vs el total de entrevistados
Medidas de Criterio orientadas al método de reclutamiento
•Porcentaje de personas que asisten al proceso vs el número de convocados
•Porcentaje de candidatos calificados vs los presentados
•Calidad de los candidatos admitidos luego de 3 meses
•Rotación

13. Finalmente, la empresa no comunica a los candidatos finalistas que no fueron

seleccionados. Por lo que consideramos se debería enviar un correo electrónico
de agradecimiento por su participación; se puede brindar feedback a solicitud
del candidato, a fin de dejar un aprendizaje favorable para sus próximos
procesos y será una excelente estrategia de Branding para la organización.
Adicionalmente, se puede mantener con ellos una red de contactos y
demostrando una imagen de gratitud y respeto.