GESTIÓN DE

PROYECTOS
MINEROS

Profesor: Julio Beniscelli

Mine-Class, cursos online para
profesionales de la minería.
Aprende y capacitate con contenido exclusivo desarrollado
por expertos de la industria. Interactúa en tiempo real con
nuestras clases en vivo.

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JULIO BENISCELLI
BENISCELLI

Ingeniero Civil en Minas de la Universidad de Chile

tiene estudios de post-grados en Perfeccionamiento en
Explotación de Minas en Politécnico de Torino de Italia.
Cuenta con más de 40 años de experiencia desempeñándose
en gerenciamiento de proyectos mineros en las distintas etapas
de la ingeniería ocupando cargo como Gerente Proyecto San
Cristobal. Inversiones Mineras del Inca, Subgerente de Recursos,
Reservas y Planes Mineros, Vicepresidencia Corporativa de
Desarrollo y Gerente Técnico, Vicepresidencia de Proyectos,
CODELCO Chile.

• Ingeniero Civil de Minas,

• Perfeccionamiento en Explotación de Minas
en Politécnico de Torino de Italia
• Psicólogo
• 40 años de experiencia en proyectos de
minería

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ÍNDICE
1. BIENVENIDOS AL CURSO 6 2.10.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES 43
1.1. ANTECEDENTES GENERALES 6 DEL PROYECTO
1.2. OBJETIVOS GENERALES 6 2.10.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO 44
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 6 2.10.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES 46
1.4. METODOLOGÍA DE TRABAJO 6 DEL PROYECTO
1.5. RESULTADOS ESPERADOS 6 2.10.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 47
1.6. REQUISITOS DE APROBACIÓN 7 DEL PROYECTO
1.7. PROGRAMA DEL CURSO 8 3.8 EQUIPO DEL PROYECTO 5 49
1.8. ETAPAS DE UN PROYECTO MINERO 9 3.8.1 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 49
1.9. SISTEMA DE INVERSION DE CAPITAL (SIC) 15 3.8.2 ADQUISICIÓN DE PERSONAL 52
1.10. OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (OGP) 25 3.8.3 HORARIOS (HISTOGRAMA DE RECURSOS) 52
PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) 3.8.4 CRITERIOS DE LIBERACIÓN 53
2.8. DIRECCIÓN DE PROYECTOS 28 3.8.5 NECESIDADES DE FORMACIÓN 53
2.9. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 31 3.8.6 RECONOCIMIENTOS Y RECOMPENSAS 53
2.10. ÁREAS DE CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS 1 36 3.8.7 INTERRELACIONES 53
2.10.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO 36 3.8.8 SEGURIDAD 53
2.10.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO 39 3.9 TIPOS DE CONTRATOS 53
2.10.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO 40 3.9.1 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE CONTRATOS 54
2.10.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO 41 3.9.2 NEGOCIACIÓN 54
2.10.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO 42 3.9.3 INICIO 54
2.10.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 42 3.9.4 SUPERVISIÓN Y CONTROL DEL TRABAJO 55
DEL PROYECTO
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3.9.5 GESTIÓN DE CAMBIOS DEL CONTRATO 57 4.9.7 INSUFICIENTES HABILIDADES EN EL EQUIPO 72
3.9.6 GESTIÓN DE CONFLICTOS 59 4.9.8 FALTA DE COMPROMISO 72
3.9.7 CIERRE DEL CONTRATO 60 4.9.9 LOS CLIENTES Y LOS USUARIOS FINALES 73
3.10 PLAN DE EJECUCION (PEP) 61 NO SE INVOLUCRAN 73
3.11 PUESTA EN MARCHA 63 4.9.10 INDEFINICIÓN DE LA VISIÓN Y DE LAS METAS 73
3.11.1 HITO DE TERMINACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 64 4.10 FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO 73
3.11.2 HITO DE TERMINACIÓN MECÁNICA 64 4.10.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL PROYECTO 73
3.11.3 PRECOMISIONAMIENTO 65 4.10.2. CONOCER CLARAMENTE EL PUNTO DE PARTIDA 74
3.11.4 COMISIONAMIENTO 66 4.10.3. EL LÍDER Y EL EQUIPO DE TRABAJO 74
3.11.5 PUESTA EN MARCHA 66 4.10.4. ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN 74
4.8 GESTION DE RIESGOS 67 4.10.5. CONTROL 75
4.8.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS 68 4.10.6. GERENCIAMIENTO DE LOS RIESGOS 76
4.8.2 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS 69 4.10.7. COMUNICACIÓN 76
4.8.3 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS 69 4.10.8. BASAR LA PREPARACIÓN DEL PROYECTO EN 77
4.9 PRINCIPALES DESAFIOS 70 PRESUNCIONES EN VEZ DE EN DATOS VALIDADOS
4.9.1 PLAZOS POCO REALISTAS 70 4.10.9. NO INVOLUCRAR A LOS RESPONSABLES DE LOS 77
4.9.2 FALTA DE COMUNICACIÓN 71 EQUIPOS EN LA FASE DE PLANIFICACIÓN.
4.9.3 CAMBIOS DE ALCANCE 71 4.10.11. ENTREGA DE PROYECTO CON ASPECTOS 77
4.9.4 COMPETENCIA POR LOS RECURSOS 8 71 PENDIENTES.
4.9.5 DEPENDENCIAS POCO CLARAS 72 4.11 POSTEVALUACION 78
4.9.6 FALLAS EN LA GESTIÓN DEL RIESGO 72 4.12 LECCIONES APRENDIDAS 78

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BIENVENIDOS AL CURSO
1.1. Antecedentes Generales
El curso abarca los aspectos más importantes de la gestión de
los proyectos mineros como: organización y administración,
planificación y programación, estimación y control de costos,
gestión de cambios, relación entre la ingeniería adquisiciones
y contratos.
1.2. Objetivos Generales 1.4. Metodología de Trabajo
El objetivo de este curso es enseñar, los principales conocimientos
y expertitudes que deben aplicarse para estudiar y gestionar
en forma eficiente la relación entre la conceptualización y
planificación de un negocio minero y la definición de proyectos.
También se presentaran los conocimientos claves y buenas
prácticas para la planificación y ejecución de proyectos mineros.
1.3. Objetivos Específicos
Específicamente, durante el curso desarrollaremos los siguientes
puntos claves que permiten comprender los aspectos relevantes
que impactan el desarrollo de un proyecto minero:
• Planificación, desarrollo y gestión de proyectos.
• Principales factores que inciden en el desempeño y resultados.
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• Análisis de los tipos de problemas que conducen a retrasos
y sobrecostos.
• Aplicar el conocimiento obtenido para mejorar la gestión y
el éxito en los proyectos.
• Los participantes ganarán un entendimiento de los factores
críticos de éxito en proyectos.
• Los aprendizajes son inmediatamente aplicables.
La metodología de trabajo del curso estará basada en la
lectura del material de estudio previo a cada clase con el
profesor. Adicionalmente, durante las clases se repasarán los
conceptos claves de cada módulo mediante la exposición de
casos prácticos y relato de experiencias reales.
Referencias Bibliograficas:”Objectives of Feasibility Stdies”,
“Managing Technical Risk for Mine Feseability Studies”, Autor
P L McCarthy.
1.5. Resultados Esperados
Sin importar si el alumno es un operador que utiliza consultores
de gestión de proyectos o gestione sus propios proyectos, este
curso le dará conocimientos y herramientas para un mejor
desempeño en el ámbito de los proyectos.
1.6. Requisitos de Aprobación

1.6.1 Evaluaciones

Este curso tendrá 1 evaluación que se realizará en modalidad

online al final del curso.

1.6.2 Requisitos de Aprobación

Este curso tiene una calificación mínima de un 60% para la

obtención del certificado de aprobación.

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PROGRAMA DEL CURSO

A continuación se presenta el programa del curso que describe

que módulos y unidades serán revisados en cada uno de las
clases en vivo:

Etapas de un proyecto minero

Institucionalidad Sistemas Inversión de Capital
Estructuras para la gestión de los proyectos
(PMOs)
Dirección de proyectos
Organización
Procesos e integración
Áreas de conocimientos específicos
Equipo del Proyecto
Ejecución
Tipos de Contratos
Plan de Ejecución

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MÓDULO I
1.8. ETAPAS DE UN PROYECTO MINERO
Una vez ubicado y modelado un yacimiento mineral, se hace
necesario desarrollar estudios y proyectos para determinar
si éste puede ser explotado rentablemente y ser desarrollada
una operación minera.
El desarrollo de un Proyecto Minero Greenfield puede tomar
entre 5 y 20 años, dependiendo de su ubicación, tamaño y
complejidad. Varios factores entran en consideración, tales
como: tamaño, ubicación, necesidad y disponibilidad de accesos,
energía, agua e infraestructura; los precios internacionales
de los minerales; las normas y procesos que determine el
marco legal, y otros.
Durante la etapa de producción, se continúa explorando en
los alrededores de la mina para confirmar el yacimiento y
saber si existen reservas adicionales que puedan extender
la vida útil de la mina. Algunas minas pueden experimentar
una fase de expansión (Proyectos Brownfield) si encuentran
más mineral cerca, o si la producción de fino ha disminuida en
forma significativa impactando fuertemente la rentabilidad del
negocio, o si las condiciones técnico económicas recomiendan
ampliar las instalaciones existentes.
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1.8.1 Inversiones
Los recursos y montos requeridos para desarrollar un proyecto
minero dependen de distintos factores, entre otros:
• El tipo de explotación minera (rajo abierto o subterránea).
• El tamaño de la operación minera (cuanto más grande el
yacimiento, más alta la inversión).
• El trabajo y tiempo requeridos para recolectar información,
completar los estudios ambientales y tramitar los permisos.
• La ubicación de la mina y condiciones de operación (distancia
a vías de transporte, puertos, etc.). Tiene un gran impacto
tanto en los costos de construcción como en los costos
operativos. Si la mina está ubicada en una zona remota,
como en la mayoría de los casos en Chile, probablemente el
operador minero tenga que construir un camino para llevar
equipos y provisiones y sacar el mineral o concentrado hasta
los puntos de embarque, líneas de transmisión eléctrica o una
planta generadora de electricidad, y construir ductos para
transportar el agua requerida en la operación. Otro costo a
tener en cuenta para la mayoría de las minas es el transporte
para trasladar a los trabajadores hacia y desde la mina.
1.8.2 Etapas típicas en el desarrollo de un proyecto minero
• Estudios de Perfil.
Esta actividad constituye la primera parte en el desarrollo de
un proyecto minero. Corresponde a un diseño conceptual, en
donde se analiza y estudia lo necesario para poder evaluar la
factibilidad económica y así validar oportunidades de negocio
sobre la base de una evaluación técnico-económica simplificada.
Consiste en responder cómo se extraerá el material, el método
de explotación, la definición de los procesos y equipos principales
requeridos para el procesamiento de los minerales y la obtención
de los productos, la identificación de los factores claves que
inciden en los resultados, la identificación de los principales
riesgos del negocio y los requerimientos de información geo/
minera/metalúrgica para las etapas siguientes.
• Estudio de Prefactibilidad del proyecto (Ingeniería
Conceptual).
Antes de iniciar con detalle el estudio y análisis comparativo
de las ventajas y desventajas que tendría determinado
proyecto de inversión, es necesario realizar un estudio de
prefactibilidad. Este consiste en un análisis sobre el marco
de factores que afectaran al proyecto, como por ejemplo los
aspectos institucionales y legales.
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Asimismo, se investigan las diferentes técnicas o procesos
para recuperar el mineral y las alternativas posibles para su
beneficio. Se debe analizar la disponibilidad de los principales
insumos que requiere el proyecto y realizar un estudio de
mercado que refleje, en forma aproximada, la demanda de
parte de los futuros consumidores o usuarios y su forma de
distribución.
Otro aspecto importante en este estudio es la cuantificación
de los requerimientos de inversión y sus posibles fuentes
de financiamiento. Finalmente, es necesario proyectar los
resultados financieros del proyecto y calcular los indicadores
que permitirán evaluarlo.
En resumen, el estudio de prefactibilidad se lleva a cabo con
el objetivo de contar con información sobre el proyecto a
realizar, mostrando las alternativas posibles a implementar
y seleccionando las mejores a ser profundizadas en la etapa
de factibilidad.
Del punto de vista de las posibilidades del recurso, se definirán
los requerimientos para la futura explotación de la mina. Se
define el método de explotación (rajo abierto, subterránea,
mixta, etc.) y su ritmo de extracción, las tecnologías de
procesamiento, la ubicación de las diferentes instalaciones,
el tamaño, forma, etc. Define los equipos de tratamiento del
mineral, así como todos los caminos de acceso, movimientos de
tierra e instalación de líneas eléctricas y otras construcciones
e instalaciones complementarias.
El estudio de prefactibilidad, entre otras actividades, incluye:
• Estudio de reservas, recursos y procesos de recuperación
del mineral.
• Estudio de mercado.
• Estudio financiero.
• Suministros (energía eléctrica, agua y combustibles).
• Estudio administrativo (legal).
• Estudio de impacto ambiental y social.
• Estudios de Factibilidad del proyecto (Ingeniería Básica).
El propósito de los estudios de factibilidad es evaluar con un
nivel adecuado de detalles y precisión todos los aspectos del
proyecto, revisar los planes, mitigar los riesgos, calcular los
costos con un nivel de precisión adecuado y evaluar con mayor
exactitud la rentabilidad del negocio que significa explotar el
yacimiento.
Sobre la base de las recomendaciones del informe de
prefactibilidad, se deben definir los aspectos técnicos del
11
proyecto, tales como la ubicación definitiva, las etapas de
reducción de tamaño de las plantas de procesos, las ubicaciones
y diseños de los tranques de relaves y de los depósitos de
estériles, el tamaño de los equipos principales, las tecnologías
empleadas, el plan de ejecución del proyecto, el presupuesto
de inversiones, el programa de ejecución y la fecha de puesta
en marcha.
Los estudios de factibilidad deben examinar detalladamente la
alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.
Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que
puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos.
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido, debe
ser optimizado. Por optimización se entiende la inclusión de
todos los aspectos relacionados con la obra física, el programa
de inversión, el proyecto por crear, su puesta en marcha y
operación.
El informe de factibilidad es la culminación de la formulación
de un proyecto, y constituye la base de la decisión respecto
de su ejecución. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las
instituciones financieras, a los responsables de la implementación
económica global, regional y sectorial.
Forman también parte del análisis en los estudios de
factibilidad aspectos como:
• Contratos de venta: En esta etapa se hacen cálculos acerca de
las ventas de los minerales que se van a extraer. Sin embargo,
se deben negociar los términos y condiciones definitivas antes
del análisis final de factibilidad. Para esto debe realizarse un
contrato de ventas.
• Financiamiento del proyecto: Una vez conocido el costo
final del proyecto, la compañía minera necesita asegurar el
financiamiento del mismo. El estudio de factibilidad se utiliza
para demostrar la viabilidad de un proyecto y para ayudar a
asegurar la inversión (estudio bancable), ya que normalmente las
compañías necesitan pedir financiamiento. Algunas compañías
mineras pueden autofinanciar parte de la inversión.
• Decisión de inversión: La decisión final de inversión, de construir
o no la mina, se toma cuando el estudio de factibilidad está
terminado, el financiamiento del proyecto está asegurado y
los permisos están otorgados. La compañía minera decidirá si
seguir adelante y construir la mina o no hacerlo, o postergar la
decisión y esperar mejores condiciones. Aun cuando es difícil
de imaginar, debido a la cantidad de trabajo, dinero y tiempo
que han sido invertidos para llegar a este punto, la decisión
podría ser no seguir con el proyecto por diversas razones,
tales como la incertidumbre en el mercado internacional o
un marco regulatorio inestable.
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• Implementación del proyecto: Se trata de la ejecución del
proyecto en sí, incluyendo la ingeniería de detalles, las compras
de equipos y materiales, la construcción de las obras y el
montaje de los equipos, el precomisionamiento y la puesta
en marcha.
Entre los temas a considerar en esta etapa están:
• Evaluación ambiental: Uno de los temas relevantes que se
presentan en esta etapa es el ingreso al Sistema de Evaluación
de Impacto Ambiental y la obtención de la correspondiente
Resolución de Calificación Ambiental favorable a través de
la realización de un Estudio de Impacto Ambiental o una
Declaración de Impacto Ambiental, según corresponda.
• Transporte: Un aspecto muy importante es establecer los
medios de transporte adecuados para hacer llegar, desde
la operación minera, el producto al cliente final. Esto puede
requerir mineroductos o carreteras para transporte terrestre
y/o el uso de puertos para el despacho en barcos.
• Construcción: La construcción se refiere al desarrollo de
la instalación minera completa, incluyendo la mina, la planta
procesadora y toda la infraestructura necesaria para la operación.
Esta etapa requiere la mayor parte de la inversión y generación
de empleos. Una compañía no inicia una construcción hasta
que todos los permisos y requerimientos legales hayan sido
aprobados.
• Las actividades de la etapa de construcción, entre otras,
contemplan:
• Construcción de caminos y vías de acceso.
• Instalación de líneas de transmisión eléctrica.
• Preparación del sitio.
• Limpieza y preparación inicial para la extracción.
• Construcción de campamentos.
• Construcción de las instalaciones de procesamiento y de
infraestructura de la mina.
• Instalación de equipos de monitoreo y protección ambiental.
• Puestas en marcha. Involucran evaluar si una instalación,
proceso o equipo está funcionando adecuadamente y conforme
a su diseño. Todos los equipos de minería y procesamiento
deben ser puestos en funcionamiento y probados antes de
empezar la producción.
1.8.3 Participantes en el desarrollo de proyectos mineros
• Compañías mineras
Son los principales participantes en el desarrollo de proyectos
mineros. Son administradoras y operadoras y están involucradas
en todas las actividades, desde la exploración hasta el cierre,
pasando por la construcción y operación del proyecto.
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• Compañías consultoras
Suelen ser contratadas por la compañía minera para desarrollar
los estudios de factibilidad, diseño detallado, actividades de
construcción y puesta en marcha, entre otras.
• Estado
El Ministerio de Minería es el encargado de regular las
actividades mineras en Chile. Tiene como misión diseñar,
difundir y fomentar las políticas mineras del país, de modo
que incorporen la sustentabilidad y la innovación tecnológica,
a fi n de maximizar el aporte sectorial al desarrollo económico,
ambiental y social del país. Ejercen esta función el Ministerio
de Minería, la Subsecretaría de Minería y las Secretarías
Regionales Ministeriales de Minería en cada región (SEREMIS).
El Servicio de Evaluación Ambiental (SEA) y la Superintendencia
del Medio Ambiente (SMA), creados con la Ley Nº 20.417 de
enero de 2010, desempeñan un rol importante a la hora de
considerar la dimensión ambiental de los proyectos mineros.
La función del SEA es la de gestionar la evaluación ambiental
de proyectos y facilitar la participación ciudadana. Por su
parte, la SMA deberá fiscalizar las condiciones y exigencias
establecidas en la RCA de acuerdo a las prioridades que
señalen los organismos con competencia sectorial, tales como
el Servicio Nacional de Geología y Minería (SERNAGEOMIN),
la Dirección General de Aguas (DGA) y la SEREMI de Salud.
• Instituciones financieras
El costo de proceder con las etapas de desarrollo y la producción
es muy alto comparado con la etapa de exploración inicial. La
mayoría de las compañías mineras gestionan los fondos a través
de sociedades o mediante una combinación de inversionistas
individuales e institucionales y, en algunas oportunidades, a
través de los mercados financieros y de los bancos.
• Contratistas, proveedores de servicios, proveedores de
equipos y fabricantes
Se puede contratar a terceros para las actividades de exploración,
desarrollo, explotación y cierre siempre que estos cumplan
con las leyes vigentes en materias laborales, en especial con
la Ley de Subcontratación N° 20.123. Esta es una práctica muy
frecuente en la actividad minera para trabajos temporales,
complementarios o especializados.
Durante la construcción, los proveedores participarán al
montaje y puesta en marcha de los equipos, a entrenar al
personal, a informar acerca del mantenimiento preventivo
14
y a dar soporte técnico permanente. En una mina grande,
puede ser necesario instalar un taller para asegurarse que la
maquinaria está siendo mantenida apropiadamente.
Es necesario contar con mecanismos de coordinación entre
la empresa minera y los contratistas para aspectos como
el control de calidad, cumplimiento de obligaciones legales
(incluyendo las laborales) y políticas de responsabilidad social,
entre otros.
Durante esta etapa de desarrollo, muchas de las empresas
contratistas son compañías constructoras que se encargan
de la construcción de los caminos, de la planta procesadora
y de la infraestructura necesaria para que una faena minera
empiece su producción. Además, pueden proporcionar
trabajadores expertos, equipos pesados móviles, herramientas
y provisiones. En algunos casos, las compañías constructoras
y otros contratistas privilegian emplear a trabajadores locales.
En cuanto a la seguridad, es importante ante cualquier
accidente que la comunidad esté informada de la ley que
rige las condiciones laborales que deben ser cumplidas. El
organismo encargado de fiscalizar los accidentes en la minería
es el SERNAGEOMIN.
Muchas empresas mineras están certificadas con las normas
ISO, que son parte de un sistema de “garantía de calidad”
desarrollado por la Organización Internacional de Normalización
(ISO) y adoptado por muchos países en todo el mundo. Al
estar certificada con la normativa ISO, una empresa minera
puede exigir a sus contratistas el cumplimiento del estándar
de calidad en temas de gestión y operatividad (ISO 9000) y
en temas medioambientales (ISO 14000) que las empresas
certificaron.
1.9. SISTEMA DE INVERSION DE CAPITAL (SIC)
Un Sistema de Inversión de Capital (SIC) de una Corporación,
es un cuerpo normativo compuesto por Política, Manuales,
Procedimientos e Instructivos, que define el marco que regula
los procesos de gestión de inversión de capital, siguiendo la
Política y las mejores prácticas de la industria.
Los principales objetivos del SIC son los siguientes:
• Asegurar alineamiento de las inversiones con la estrategia,
prioridades y valores de una Compañía.
• Maximizar el valor al dueño con riesgos aceptables.
• Apoyar a la toma de decisiones inversional.
• Establecer las bases para incrementar la probabilidad de
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éxito de la ejecución de estudios preinversionales y de los
proyectos, medido en términos de cumplimiento de alcance,
monto, plazo e Indicadores Clave de Éxito.
El objetivo último de un proceso de inversión es asegurar que se
invierta siempre en oportunidades sustentables que obtengan
ganancias superiores al gasto de inversión y correspondan a
las tasas límite de rentabilidad del capital, incrementando así
el patrimonio del dueño.
La agregación de valor al negocio en un proceso de inversión
se sustenta por lo tanto en la aplicación en forma consistente y
sistemática por parte de las administraciones de los principios
y conceptos establecidos en los Sistemas de Inversión de
Capital.
1.9.1 Principios de los SIC
Para cumplir con las Políticas de Inversión de Capital
habitualmente establecidas por las empresas mineras
deberán definirse los siguientes tipos de principios de
gestión fundamentales:
• Definición de roles distintivos asociados a los subsistemas
de gestión de inversiones y gestión de proyectos, para una
adecuada coordinación y “accountability” de los procesos:
Dueño, Cliente, Gestor/Ejecutor, Contralor y Normador
• Las decisiones de inversión se considerarán y desarrollarán
por etapas con el fin de contar con puntos de control para
determinar el nivel de riesgo para la toma de decisión y los
costos de estudio e investigación de los proyectos o de los
programas de adquisición.
• Cada etapa tendrá distintos objetivos y metodologías y deberá
avanzará a la próxima etapa según estándares definidos.
• Los resultados de cada etapa deberán someterse a revisión
antes de aprobar la asignación de fondos para el desarrollo
de la etapa posterior. El proceso de revisión se considera
un elemento esencial de toda estructura de gestión de
decisiones. Incluye revisiones internas y externas, revisiones
independientes así como post evaluaciones de proyectos en
sus distintas etapas de desarrollo.
• La herramienta de Benchmarking será utilizada tanto para
demostrar la validez de los resultados previstos como para
comparar desempeños de competitividad.
• Para aumentar la confiabilidad de la evaluación de proyectos
mediante el proceso de estudios y garantizar que la ejecución
de los proyectos cumpla con los criterios de inversión, se
requiere un alto nivel de planificación del trabajo de los estudios
y de la ejecución de proyectos. El contenido, la calidad y el
enfoque de los estudios y proyectos, deben establecerse a
través de estándares.
16
• En cada etapa del desarrollo y especialmente, después de
las etapas de ejecución o adquisición, deberán realizarse
post evaluaciones de las inversiones para determinar si
los resultados reales fueron inferiores o superiores a los
planificados o previstos así como las causas de tales diferencias
y verificación de si los resultados de la inversión corresponden
a los propuestos en las etapas previas de estudio.
• Deberá gestionarse la adecuada disponibilidad de los datos
de los proyecto, especialmente de las post evaluaciones, los
datos referenciales y la documentación que pueda convertirse
en lineamientos, formularios, procedimientos y ejemplos para
su posterior uso en estudios y proyectos, de tal manera de
constituir una base de información que permita establecer
las lecciones aprendidas y determinar la incorporación en
el tiempo de las mejoras requeridas para un mejoramiento
continuo del Sistema de Inversión de Capital.
1.9.2 Documentos en los SIC
Los documentos que caracterizan los SIC se estructuran
considerando los siguientes niveles de documentos y su
aplicación:
• Política: De acuerdo a directriz del ejecutivo superior.
• Manuales: Enfoques sistemáticos que debe emplearse como
requisito obligatorio a los procesos de gestión fundamentales
del SIC.
• Procedimientos Estructurales/Estándares: Exigibles que se
deben cumplir y procedimientos con metodologías que se
deben seguir y ejecutar. Los procedimientos de estándares
definen los niveles esperados con respecto al contenido, la
calidad y la precisión de evaluación y ejecución de proyectos.
• Procedimientos Operacionales/Instructivos: Procedimientos
de apoyo a los procesos administrativos e instructivos con
diversos lineamientos recomendados de mejores prácticas,
formularios de documentos, datos referenciales o ejemplos
de proceso para ayudar al personal y a las organizaciones de
estudio y proyecto a realizar trabajos de calidad consistente
y reiterada.
1.9.3 Estándares y su Relación con las Etapas en el Proceso
de Inversión de Capital
El propósito de los denominados Estándares en los SIC es
definir los contenidos, calidad y precisión de los resultados de
los estudios y la extensión de los alcances requeridos tanto
en los ámbitos técnicos como del negocio para cada etapa
de desarrollo de los proyectos.
De esta forma al término de cada etapa de se contará con
17
un conjunto de antecedentes homogéneos para la toma de
decisión. Según se trate de los resultados exigidos al final
de un estudio de Perfil, de Prefactibilidad o Factibilidad para
proyectos de base geo-minero-metalúrgica, los estándares
que deben lograrse en los estudios de proyectos importantes
se estructuran de acuerdo a los capítulos definidos en el
“Capitulo 1.12.9. Estructura de informes y Contenidos”.
Esta estructura deberá permanecer inalterada para los
distintos informes lo que permitirá una homogeneización de
la información resultante de los estudios.
1.9.4 Definición de Roles
Uno de los principios del SIC es la distribución de roles para
responsabilizarse de los distintos aspectos establecidos para
una buena asignación de recursos inversionales.
La definición de roles se establece para lograr una adecuada
coordinación y “accountability” de los procesos de gestión
de inversiones, de tal manera de lograr el empoderamiento
de cada rol en su ámbito de acción y con esto obtener el
cumplimiento de los indicadores claves de desempeño de
los proyectos.
En este contexto el SIC establece los siguientes roles: El ejercicio de los roles debe desarrollarse considerando:

• Dueño: Alta administración de la Corporación, que posee las • Continuidad y capacidad del personal clave
atribuciones para el proceso de toma de decisión de inversión. • Uso intenso de equipos integrados multifuncionales
• Cliente: Normalmente corresponderá al área responsable • Disciplinado desarrollo de la ejecución de los estudios y
por la operación de los activos generados. proyectos
• Gestor/Ejecutor (PMO): Ejecuta los proyectos y aplica el • Gestión eficaz de los cambios en estudios y proyectos
Sistema de Gestión (Dirección) de Proyectos. • Que no pueden ser desempeñados simultáneamente por
un mismo actor
• Contralor: Gestiona los procesos de Control y Evaluación
del Subsistema de Gestión de Inversiones y la actividad de
1.9.5 Procesos Principales en los SIC
programación y control del Subsistema de Gestión de Proyectos.
• Normador: Desarrolla y mantiene el marco normativo que
Los principales procesos de la gestión de inversiones y para
rige la operación del Sistema de Inversiones.
los cuales el SIC deberán establecer lineamientos y normas
específicas son los siguientes:
El ejercicio de los roles debe estar orientado al aprovechamiento
integral de los recursos y competencias disponibles en la
• Proceso de Toma de Decisiones
organización, los que deben estar al servicio de la generación
y captura de valor para el negocio.
El alcance del proceso de toma de decisión corresponde a los
La coordinación y planificación de actividades debe ser
siguientes tipos de aspectos:
integrada considerando tanto el desarrollo de las etapas
como de las inter–etapas del proceso de inversión, de tal
- Al cumplimiento de las etapas del ciclo de proyecto.
manera de propiciar el mejoramiento continuo de los plazos
- La voluntad de invertir (decisión de invertir)
de desarrollo de estudios y proyectos y de los procesos de
- La autorización de fondos para comprometer gastos con
revisión y toma de decisión.
cargo al presupuesto del estudio o proyecto.

18
• Proceso de Evaluación de Estudios y Proyectos conformidad para el inicio de compromisos de gastos, de
acuerdo a presupuesto y según lo establecido por los Manuales
La instancia de Evaluación corresponde al análisis de una respectivos para la etapa para la cual se solicita aplicar los
determinada propuesta de inversión en los siguientes tipos fondos.
de ámbitos y contenidos:
• Procesos de Revisión entre etapas y durante la ejecución
- Revisión de los impactos estratégicos y casos de negocio.
- Condiciones de sustentación técnica-económica, de Para cumplir con las políticas de inversiones y aumentar las
financiamiento y análisis de riesgo.
probabilidades de éxito en los proyectos, es esencial realizar
- Cumplimiento de las etapas del ciclo de proyectos de acuerdo
revisiones de todas las recomendaciones relevantes de inversión
a las normas definidas.
que permitan evaluar el equilibrio de riesgo vs rentabilidad
- Opinión/recomendación respecto a pasar a la siguiente
de la inversión y comunicarlo adecuadamente al interior de
etapa del ciclo de proyecto.
la organización.
• Proceso de Aprobación de Estudios y Proyectos
Antes de tomar una decisión de invertir, cualquier Corporación
deberá evaluar rigurosamente los riesgos y elaborar planes
La instancia de Aprobación de invertir corresponde a la
de acción para mitigarlos al máximo posible mediante la
conformidad por parte de las instancias establecidas para
aplicación, entre otras medidas, de procesos de revisión.
seguir a la próxima etapa del ciclo de proyectos, en términos
del cumplimiento de su respectiva etapa y del contenido técnico
Una vez tomada una decisión de invertir, debería emplearse
y económico, quedando listo para proceder a la autorización
un proceso de revisión para informar en forma independiente
de fondos del estudio o proyecto propuesto.
sobre el avance y las proyecciones de los objetivos de las
inversiones autorizadas.
• Proceso de Autorización de Estudios y Proyectos
De esta forma, los procesos de revisión son una componente
La instancia de Autorización de fondos, corresponde a la
19
clave del proceso de aprobación de cualquier sistema de inversión
de capital. Asegurará a quienes toman las decisiones que las
oportunidades de inversión son sólidas y han sido sometidas
a revisiones consistentes, rigurosas e independientes.
El proceso de revisión de inversiones no sólo es esencial para
cumplir con los requisitos de control, sino que además permite
agregar un valor adicional aprovechando la experiencia de los
miembros de los equipos de revisión.
• En general se distinguen cuatro tipos de revisiones:
- Revisiones que realiza el Ejecutor antes de emitir el resultado
de su trabajo y es parte del proceso de aseguramiento de
calidad.
- Revisiones del rol Normador/Contralor para analizar la
consistencia de las propuestas con los lineamientos corporativos
y con la estrategia de la empresa.
- Revisiones independientes realizadas por expertos ajenos
a la elaboración de Estudios y a la ejecución de Proyectos.
- Auditorías
• Proceso de Cierre y Post Evaluación
Dado que existen variables internas y externas que afectan
20
el desempeño en la ejecución de estudios y proyectos y por
lo tanto los resultados finales obtenidos por la inversión,
es que se define la necesidad de realizar procesos de Post
Evaluación a los estudios, a la ejecución de los proyectos y a
las operaciones resultantes de los recursos aplicados.
Para efectos del Sistema de Inversión de Capital se entenderá
como Postevaluación el proceso mediante el cual se revisa,
analiza y concluye el nivel de desempeño alcanzado por un
estudio, proyecto o negocio y se determinan las lecciones
aprendidas para mejorar el proceso de toma de decisión y
el Sistema de Inversión de Capital. Como proceso central
del sistema de inversión de capital, las post evaluaciones de
estudios, proyectos e inversiones constituyen un requisito
obligatorio para que la entidad que aprobó o autorizó la
decisión de inversión conozca: (a) los resultados reales; (b) las
causas de las diferencias con las proyecciones aprobadas, y
(c) las recomendaciones para mejorar las futuras decisiones
de inversión.
El proceso de postevaluación es una componente del cierre
de estudios y proyectos que debe entregar el Ejecutor al final
de su trabajo. En este proceso el Ejecutor describe el trabajo
realizado, logros, brechas entre lo proyectado y resultados,
posibilidades de mejoramiento y lecciones aprendidas. A
través de la componente de postevaluación en el cierre se
presentan los resultados en forma comparativa y de acuerdo
a indicadores específicos acordados antes de comenzar el
estudio o proyecto.
Todos los estudios, proyectos y operaciones resultantes
de los recursos aplicados deberán ser postevaluadas. Las
post evaluaciones se realizarán en todas las etapas del ciclo
inversional como también a la operación. Por lo tanto, abarca
los estudios (perfil, prefactibilidad y factibilidad), la ejecución
(etapa inversional) y la operación.
1.9.6 Estudios de Perfil
Los estudios de perfil deberán estructurarse para alcanzar
los objetivos de determinar los siguientes aspectos:
• El potencial de oportunidades de negocio nuevas o de
expansión.
• Las características generales de la oportunidad, incluyendo
los casos potenciales que se estudiarán en la siguiente etapa.
• Los factores comerciales clave de la oportunidad y cualquier
falla fatal.
• El orden de magnitud de los costos de la oportunidad (tanto
de capital como operación).
• Los aspectos técnicos que requieren mayor investigación,
21
tales como pruebas adicionales requeridas o cualquier nueva
tecnología con potencial uso en el proyecto.
• Los costos y el tiempo para emprender nuevos trabajos de
desarrollo hasta completar el estudio de prefactibilidad.
• La experiencia, el personal y los servicios requeridos para
continuar el trabajo planificado para la oportunidad.
• Determinar el plan para el uso de Prácticas de Agregación
de Valor y comenzar la implementación de aquellas requeridas
durante la etapa de prefactibilidad.
1.9.7 Estudios de Prefactibilidad
Los estudios de prefactibilidad deberán estructurarse de
manera de lograr los siguientes objetivos:
• Evaluar la probable viabilidad técnica y económica de las
oportunidades.
• Considerar casos de diferentes fuentes de mineral, procesos,
emplazamientos y configuraciones del proyecto para determinar
y recomendar el caso óptimo preferido de configuración, trazado
y capacidad del proyecto para un estudio de factibilidad.
• Considerar diferentes capacidades para los posibles proyectos.
• Determinar y recomendar el caso óptimo preferido que se
examinará durante el estudio de factibilidad.
• Describir las características del proyecto recomendado.
• Determinar si la oportunidad podría contener alguna falla
fatal.
• Determinar el perfil de riesgo de la oportunidad en relación
con los elementos claves del negocio
• Determinar el tipo y la extensión del plan de trabajo de
estudio para concluir otros trabajos relacionados con la
geología, la minería, la metalurgia, los aspectos ambientales
y la comercialización que se requiere realizar o comenzar
durante el estudio de factibilidad.
• Determinar las líneas generales del plan de ejecución del
proyecto, especialmente los costos y el tiempo de las obras
del proyecto después del término del estudio de factibilidad.
• Determinar el plan para el uso de Prácticas de Agregación
de Valor y comenzar la implementación de aquellas requeridas
durante la etapa de factibilidad.
• Identificar los recursos y servicios requeridos para el
desarrollo del estudio de la oportunidad.
1.9.8 Estudios de Factibilidad
Los estudios de factibilidad deberán estructurarse de manera
de lograr los siguientes objetivos:
• Demostrar la viabilidad técnica y económica de una oportunidad
22
de negocio basándose en el proyecto propuesto presentado
en el estudio de factibilidad.
• Definir un caso de configuración e inversión y hacer una
recomendación clara con respecto a la viabilidad de ejecución
del proyecto.
• Definir el alcance, la calidad, el costo y el cronograma del
proyecto propuesto.
• Evaluar cuantitativamente el perfil de rentabilidad por riesgo
del proyecto propuesto.
• Asegurarse de que ningún aspecto residual o futuro pueda
afectar las evaluaciones definidas en el estudio de factibilidad.
• Planificar la etapa de ejecución del proyecto propuesto y
establecer el plan con el fin de determinar la capacidad y el
organigrama requeridos.
• Implementar las Prácticas de Agregación de Valor
correspondientes a la fase de factibilidad.
• Proporcionar la línea de referencia de la gestión, el control,
el monitoreo y los informes del proyecto propuesto.
1.9.9 Estructura de informes y Contenidos
Es fundamental detallar la estructura de los informes que el
responsable de los estudios y proyectos deberán presentar
al final de cada etapa. La estandarización permitirá:
• Proporcionar el orden requerido y los encabezados de los 7. Geología y Recursos Minerales
capítulos que conforman los informes de los estudios en las 8. Minería y Reservas Minerales
etapas de perfil, prefactibilidad y factibilidad. 9. Procesamiento de Minerales
• Definir los subcapítulos con los potenciales contenidos a 10. Manejo de Desechos y Gestión de Aguas
ser tratados en cada capítulo del informe de estudio. 11. Infraestructura y Servicios
• Entregar un orden temático y de capítulos de modo que 12. Recursos Humanos
correspondan a los estándares definidos. 13. Tecnología y Sistemas de Información
• Crear una estructura de paquetes de trabajo correspondientes
14. Ejecución del Proyecto
a los capítulos del estudio con el fin de poder asignar trabajos
de estudio a los equipos de estudio o prestadores de servicio 15. Operaciones
externos que correspondan. 16. Costos de Capital
• Facilitar la revisión de los antecedentes para la toma de 17. Costos de Operación
decisión sobre la base de información homogénea y estándares 18. Comercialización
comúnmente aceptados. 19. Propiedad y Aspectos Legales
• Entregar los elementos para un mejor control y supervisión 20. Aspectos del Negocio
del rendimiento y avance del estudio. 21. Evaluación Económica
22. Financiamiento
La tabla de materias recomendada para desarrollar los 23. Estado de los Estudios
estudios y proyectos se indica a continuación: 24. Plan de Trabajo
25. Bibliografía
1. Resumen y Recomendaciones
2. Enfoque de Desarrollo y Casos de Negocio Anexos:
3. Riesgos
4. Seguridad y Salud Ocupacional A. Planos
5. Medio Ambiente B. Documentos Técnicos
6. Relaciones Externas y Comunitarias C. Estimación respaldada de los Gastos de Capital
23
D. Estimación de respaldada de los Costos de Operación
E. Estudios Especiales (Incluyendo el uso de Prácticas de
Agregación de Valor)
F. Registro de Ubicación de la Información de Referencia y
Bases de Datos
Los gerentes de estudios y proyectos deberán complementar
el contenido del estándar a partir del nivel de sub–capítulos de
tal manera de abordar temas especiales o asuntos específicos
de un proyecto, siempre que se justifiquen y estén conformes
con las buenas prácticas de la industria.
1.9.10 Bases de Estimación de Costos de Capital y de
Operación
Otro aspecto relevante que deberá establecer un SIC es la
calidad de las estimaciones de los costos de capital y de
operación del Proyecto. Esta calidad guarda relación estrecha
con el grado de definición que se debe alcanzar en cada etapa
de los estudios.
Todas las estimaciones de costos de capital y operación a ser
realizadas en las etapas de perfil, prefactibilidad y factibilidad
e inicio de ejecución deberán cumplir con las frecuentemente
llamadas “Bases de Estimación de Costos de Capital y Operación”.
24
Este procedimiento deberá establecer la calidad de estimación
de costos de capital y operación que deberá lograrse durante
un estudio, además de estipular la calidad de las estimaciones
definitivas de costo que pueda ser necesario realizar en la
etapa de ejecución de un proyecto.
Organizaciones especializadas frecuentemente recomiendan
rangos de precisión como los indicados a continuación para
el Costo de Capital al final de cada etapa:
• Estudio de Perfil ± (30 a 35) %
• Prefactibilidad ± (20 a 25) %
• Factibilidad ± (10 a 15) %
• Inicio Ejecución ± (5 a 10) %
Para el Costo de Operación estimado se sugieren rangos
como los siguientes:
• Estudio de Perfil ± (15 a 20) %
• Prefactibilidad ± (10 a 15) %
• Factibilidad ± 5 a 10) %
• Inicio Ejecución ± 5 o menor
1.9.11 Planes de Trabajo de Estudios y de Ejecución de
Proyectos
Las mejores prácticas en gestión de proyectos respaldan la
relevancia de establecer planes de trabajo apropiados a la
naturaleza y complejidad del estudio o proyecto, antes de
tomar la decisión de invertir.
Por esta razón en el SIC deberán ser detallados los contenidos
de los planes de trabajo de estudio para los proyectos. El Plan
de Ejecución de un Proyecto (PEP) es uno de los entregables
relevantes de cualquier Estudio de Factibilidad.
La tabla de materias recomendada para desarrollar los
planes de ejecución se indica a continuación:
9. Plan de Calidad, Seguridad, Ambiental, Comunidad
10. Riesgos
11. Plan de Mantenibilidad
12. Desarrollo de la Ingeniería de Detalles
13. Plan de Contrataciones y Adquisiciones
14. Construcción y Montaje
15. Puesta en Marcha
16. Cierre y Traspaso a Operaciones
1.10. OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (OGP)
PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una estructura de
gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados
con los proyectos y hace más fácil compartir recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.

1. Alcances del Proyecto/Negocio Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde
2. Objetivos del Proyecto el suministro de funciones de soporte para la dirección de
3. Estrategia General de Desarrollo del Proyecto proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de
4. Organización uno o más proyectos. En general, las responsabilidades de
5. Costos y Presupuestos una PMO se centran en:
6. Programa de Metas del Proyecto
7. Plan de Información y Comunicaciones • Actuar como organización guía y custodiadel sistema
8. Plan de Permisos inversional de proyectos.
25
• Elaborar los procesos y normas para la gestión de proyectos
de capital con la inclusión de las Mejores Prácticas de la Industria
(en definición, ejecución, control, contratos y adquisiciones).
• Establecer los requerimientos para la aprobación de las
diferentes etapas dedesarrollo de proyectos (Perfil, Pre-
factibilidad, etc.).
• Establecer las estructuras óptimas de equipos de proyectos.
• Administrar la gestión, desarrollo y disponibilidad de las
competencias necesarias para los programas de inversión
de capital.
• Establecer la formación de la carrera de gerenciamiento de
proyectos de capital dentro de las empresas.
• Generar planes de entrenamiento en gerenciamiento de
proyectos e implementación de Mejores Prácticas.
• Establecer y regir el funcionamiento de los Comités de Toma
de Decisión.
• Establecer y administrar un sistema de lecciones aprendidas.
• Establecer las normas de gestión de riesgos y benchmarking
cuantitativo.
• Establecer mecanismos de reconocimiento y toma de cuentas
(accountability).
• Velar por el cumplimiento, por parte de los ejecutores, de
las normas y procesos establecidos por el sistema de gestión.
• Velar por la mantención del Sistema Corporativo de Gestión
de Proyectos
26
Existen diferentes tipos de estructuras de PMOs en las
organizaciones, en función del grado de control e influencia que
ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la organización:
• De apoyo
Desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando
plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información
y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO
sirve como un repositorio de proyectos y ejerce un grado de
control reducido.
• De control.
Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes
medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de
marcos o metodologías de dirección de proyectos a través
de plantillas, formularios y herramientas específicos, o
conformidad en términos de gobierno. Esta PMO ejerce un
grado de control moderado.
• Directiva.
Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia
dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de
control elevado.
Las PMOs integran los datos y la información de los proyectos
estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen
los objetivos estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el
vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos
de la organización y los sistemas de medida corporativos.
Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden
más relación entre sí que la de ser gestionados conjuntamente.
La forma, la función y la estructura específicas de una PMO
dependen de las necesidades de la organización a la que ésta
da soporte.
Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un
interesado integral y tomar decisiones clave a lo largo de la
vida de cada proyecto, hacer recomendaciones, poner fin
a proyectos o tomar otras medidas, según sea necesario, a
fin de mantenerlos alineados con los objetivos de negocio.
Asimismo, la PMO puede participar en la selección, gestión e
utilización de recursos de proyectos compartidos o dedicados.
27
Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a
los Gerentes de Proyecto de diferentes formas, que pueden
incluir, entre otras:
• Gestionar recursos compartidos a través de todos los
proyectos dirigidos por la PMO
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas
y estándares para la dirección de proyectos;
• Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
• Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas,
procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
mediante auditorías de proyectos;
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas
y otra documentación compartida de los proyectos (activos
de los procesos de la organización); y
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
MÓDULO II
2.8. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza
temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene
un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando
se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden
ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto.
Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente
(cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que
sea temporal no significa necesariamente que la duración
del proyecto vaya a ser corta. Se refiere a los compromisos
del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de
temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado
creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se
emprenden para crear un resultado duradero. Por otra parte,
los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos
y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los
propios proyectos.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único.
El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible.
28
Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos
entregables y actividades del proyecto, esta repetición no
altera las características fundamentales y únicas del trabajo
del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se pueden
construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo
equipo o por equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto
de construcción es único, posee una localización diferente,
un diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes,
diferentes interesados, etc.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un
proceso repetitivo que sigue los procedimientos existentes de
una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de
los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en
los productos, servicios o resultados que el proyecto genera.
Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los
miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir
una planificación con mayor dedicación que si se tratara de
un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo
en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede
involucrar a una única persona o a varias personas, a una
única unidad de la organización, o a múltiples unidades de
múltiples organizaciones.
Un proyecto puede generar:
• Un producto, que puede ser un componente de otro elemento,
una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo.
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej.,
una función de negocio que brinda apoyo a la producción o
distribución).
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes
(p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos).
• Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej.,
un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que
se pueden emplear para determinar si existe una tendencia
o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:
• El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;
• La implementación de un cambio en la estructura, los
procesos, el personal o el estilo de una organización.
• El desarrollo o la adquisición de un sistema de información
nuevo o modificado (hardware o software).
• La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado
será adecuadamente registrado.
• La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura
• La implementación, mejora o potenciación de los procesos
y procedimientos de negocios existentes.
29
Los proyectos se utilizan a menudo como medio para alcanzar
directa o indirectamente los objetivos recogidos en el plan
estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos
se autorizan como resultado de una o más de las siguientes
consideraciones estratégicas:
• Demanda del mercado
• Oportunidad estratégica/necesidad del negocio
• Necesidad social
• Consideraciones ambientales
• Solicitud de un cliente
• Avance tecnológico
• Requisito legal
Los proyectos incluidos en programas o portafolios constituyen
un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la
organización, a menudo en el contexto de un plan estratégico.
Si bien dentro de un programa un grupo de proyectos puede
tener beneficios específicos, estos proyectos también pueden
contribuir a los beneficios del programa, a los objetivos del
portafolio y al plan estratégico de la organización.
Las organizaciones gestionan los portafolios sobre la base
de su plan estratégico. Uno de los objetivos de la dirección
de portafolios consiste en maximizar el valor del portafolio
mediante un examen cuidadoso de sus componentes: los
programas, los proyectos y otros trabajos relacionados que lo
constituyen. Los componentes cuya contribución a los objetivos
estratégicos del portafolio es mínima, pueden ser excluidos.
De esta manera, el plan estratégico de una organización se
convierte en el principal factor que guía las inversiones en
los proyectos. Paralelamente, los proyectos realimentan a
los programas y portafolios mediante informes de estado,
lecciones aprendidas y solicitudes de cambio que pueden
ayudar a identificar posibles impactos sobre otros proyectos,
programas o portafolios. Las necesidades de los proyectos,
incluidas las necesidades de recursos, se recopilan y se
comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que a su vez
orienta la planificación de la organización.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de cinco
grupos de Procesos:
• Inicio
• Planificación
• Ejecución
• Monitoreo y Control
30
• Cierre
Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:
• Identificar requisitos;
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas
de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto;
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas,
eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados;
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del
proyecto y generar los entregables del mismo;
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que
incluyen, entre otras:
- El alcance
- La calidad
- El cronograma
- El presupuesto
- Los recursos
- Los riesgos
Las características específicas del proyecto y las circunstancias
pueden influir sobre las restricciones en las que el equipo de
dirección del proyecto necesita concentrarse.
La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos
cambia, es probable que al menos otro de ellos se vea
afectado. Por ejemplo, si el cronograma es acortado, a menudo
el presupuesto necesita ser incrementado a fin de añadir
recursos adicionales para completar la misma cantidad de
trabajo en menos tiempo.
Si no fuera posible aumentar el presupuesto, se podría
reducir el alcance o los objetivos de calidad para entregar
el resultado final del proyecto en menos tiempo y por el
mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden
tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más
importantes, creando un desafío aún mayor. La modificación
de los requisitos o de los objetivos del proyecto también puede
generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto necesita
ser capaz de evaluar la situación, equilibrar las demandas y
mantener una comunicación proactiva con los interesados a
fin de entregar un proyecto exitoso.
Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la
dirección del proyecto es una actividad iterativa y su elaboración
es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
elaboración progresiva implica mejorar y detallar el plan de
manera continua, a medida que se cuenta con información
más detallada y específica, y con estimaciones más precisas.
La elaboración progresiva permite al equipo de dirección del
proyecto definir el trabajo y gestionarlo con un mayor nivel
de detalle a medida que el proyecto va avanzando.
31
2.9. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta
aplicación de conocimientos requiere de la gestión eficaz de
los procesos de dirección de proyectos.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas
entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado
o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus
entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden
aplicar y por las salidas que se obtienen.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo
del proyecto con interacción por parte de los interesados
y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos
categorías principales:
• Procesos de la dirección de proyectos. Estos procesos
aseguran que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo
de su ciclo de vida.
• Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican
y generan el producto del proyecto. Los procesos orientados
al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del
proyecto y varían según el área de aplicación y la fase del
ciclo de vida del producto. El alcance del proyecto no puede
definirse si no se cuenta con una comprensión básica acerca
de cómo generar el producto especificado. Por ejemplo,
al determinar la complejidad global de la construcción de
una casa es necesario tener en cuenta diversas técnicas y
herramientas de construcción.
Los procesos de la dirección de proyectos se aplican de manera
global y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas
significa que existe acuerdo general respecto a que la aplicación
de los procesos de la dirección de proyectos aumenta las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.
Buenas prácticas no significa que los conocimientos, habilidades
y procesos deban aplicarse siempre de la misma manera en
todos los proyectos. Para un proyecto determinado, el director
del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto,
tiene siempre la responsabilidad de determinar cuáles son
los procesos adecuados, así como el grado de rigor adecuado
para cada proceso.
La dirección de proyectos es una tarea integradora que
requiere que cada proceso del producto y del proyecto esté
alineado y conectado de manera adecuada con los demás
procesos, a fin de facilitar la coordinación. Generalmente las
acciones tomadas durante la ejecución de un proceso afectan
32
a ese proceso y a otros procesos relacionados. Por ejemplo,
un cambio en el alcance afecta generalmente al costo del
proyecto, pero puede no afectar al plan de gestión de las
comunicaciones o al nivel de riesgo.
A menudo, estas interacciones entre procesos requieren una
solución de compromiso entre los requisitos y los objetivos del
proyecto, y las concesiones específicas relativas al desempeño
variarán de un proyecto a otro y de una organización a otra. Una
dirección de proyectos exitosa implica gestionar activamente
estas interacciones a fin de cumplir con los requisitos del
patrocinador, del cliente y de los demás interesados. En
determinadas circunstancias, será necesario repetir varias
veces un proceso o conjunto de procesos para alcanzar el
resultado requerido.
Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en
cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos:
• Grupo de Procesos de Inicio.
Está compuesto por aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente
al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
 Dentro del ámbito de los procesos de inicio es donde se define
el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros
iniciales. Además, se identifican los interesados internos y
externos que van a participar y ejercer alguna influencia sobre
el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no hubiera
sido nombrado, se selecciona el director del proyecto. Esta
información se registra en el acta de constitución del proyecto
y en el registro de interesados.
En el momento en que se aprueba el acta de constitución del
proyecto, éste se considera oficialmente autorizado. Aunque
el equipo de dirección del proyecto puede colaborar en la
redacción de esta acta, este estándar supone que la evaluación,
la aprobación y el financiamiento del caso de negocio se
manejan fuera de los límites del proyecto.
El límite de un proyecto se define como el momento en que se
autoriza el inicio o la finalización de un proyecto o de una fase
de un proyecto. El propósito clave de este Grupo de Procesos
es alinear las expectativas de los interesados con el propósito
del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos,
y mostrar cómo su participación en el proyecto y sus fases
asociadas puede asegurar el logro de sus expectativas. Estos
procesos ayudan a establecer la visión del proyecto: qué es
lo que se necesita realizar.
33
Involucrar a los patrocinadores, clientes y otros interesados
durante el inicio genera un entendimiento común de los
criterios de éxito, reduce los gastos generales de participación
y, en general, mejora la aceptación de los entregables y la
satisfacción del cliente y los demás interesados.
• Grupo de Procesos de Planificación.
Está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer
el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y
desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos
objetivos.
Los procesos de Planificación desarrollan el plan para la
dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se
utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza compleja de la
dirección de proyectos puede requerir el uso de reiterados
ciclos de retroalimentación para un análisis adicional.
A medida que se va recopilando y comprendiendo más
información o más características del proyecto, es probable
que se requiera una planificación adicional. Los cambios
importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del
proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de
los procesos de planificación y posiblemente algunos de los
procesos de inicio. Esta incorporación progresiva de detalles
al plan para la dirección del proyecto recibe el nombre de
elaboración progresiva, para indicar que la planificación y la
documentación son actividades iterativas y continuas.
El beneficio clave de este Grupo de Procesos consiste en trazar
la estrategia y las tácticas, así como la línea de acción o ruta
para completar con éxito el proyecto o fase. Cuando se gestiona
correctamente el Grupo de Procesos de Planificación, resulta
mucho más sencillo conseguir la aceptación y la participación
de los interesados. Estos procesos expresan cómo se llevará
esto a cabo y establecen la ruta hasta el objetivo deseado.
• Grupo de Procesos de Ejecución.
Está compuesto por aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos,
gestionar las expectativas de los interesados, así como integrar
y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para
la dirección del proyecto.
Durante la ejecución del proyecto, en función de los resultados
obtenidos, se puede requerir una actualización de la planificación
34
y una revisión de la línea base. Esto puede incluir cambios
en la duración prevista de las actividades, cambios en la
disponibilidad y productividad de los recursos, así como riesgos
no previstos. Tales variaciones pueden afectar al plan para
la dirección del proyecto o a los documentos del proyecto,
y pueden requerir un análisis detallado y el desarrollo de
respuestas de dirección de proyectos adecuadas.
Los resultados del análisis pueden dar lugar a solicitudes de
cambio que, en caso de ser aprobadas, podrían modificar
el plan para la dirección del proyecto u otros documentos
del mismo, y posiblemente requerir el establecimiento de
nuevas líneas base. Gran parte del presupuesto del proyecto
se utilizará en la realización de los procesos del Grupo de
Procesos de Ejecución.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.
Está compuesto por aquellos procesos requeridos para rastrear,
analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto,
para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes.
El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que
el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos
regulares, y también como consecuencia de eventos adecuados
o de determinadas condiciones de excepción, a fin de identificar
variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto.
El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:
- Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o
preventivas para anticipar posibles problemas.
- Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas
con el plan para la dirección del proyecto y con la línea base
para la medición del desempeño del proyecto.
- Influir en los factores que podrían eludir el control integrado
de cambios o la gestión de la configuración, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados.
Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto
conocimiento sobre la salud del proyecto y permite identificar
las áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos
de Monitoreo y Control no sólo monitorea y controla el trabajo
que se está realizando dentro de un Grupo de Procesos, sino
que también monitorea y controla el esfuerzo global dedicado
al proyecto.
En proyectos de varias fases, el Grupo de Procesos de Monitoreo
y Control coordina las fases del proyecto a fin de implementar
las acciones correctivas o preventivas necesarias para que el
35
proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto.
Esta revisión puede dar lugar a actualizaciones recomendadas
y aprobadas del plan para la dirección del proyecto. Con el fin
de reducir o controlar los gastos generales, se puede considerar
la implantación de procedimientos de gestión por excepción
y otras técnicas de gestión.
• Grupo de Procesos de Cierre.
Está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos
de la Dirección de Proyectos, a fin de completar formalmente el
proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los
procesos definidos se han completado dentro de todos los
Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del
mismo, según corresponda, y establece formalmente que el
proyecto o fase del mismo ha finalizado.
Este Grupo de Procesos también establece formalmente
el cierre prematuro del proyecto. Los proyectos cerrados
prematuramente podrían incluir, por ejemplo, proyectos
abortados, proyectos cancelados y proyectos en crisis.
En casos particulares, cuando algunos contratos no pueden
cerrarse formalmente o algunas actividades han de transferirse
a otras unidades de la organización, es posible organizar y
finalizar procedimientos de transferencia específicos.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
- Que se obtenga la aceptación del cliente o del patrocinador
para cerrar formalmente el proyecto o fase
- Que se realice una revisión tras el cierre del proyecto o la
finalización de una fase
- Que se registren los impactos de la adaptación a un proceso
- Que se documenten las lecciones aprendidas
- Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos
de los procesos de la organización
- Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto
en el sistema de información para la dirección de proyectos
(PMIS) para utilizarlos como datos históricos
- Que se cierren todas las actividades de adquisición y se
asegure la finalización de todos los acuerdos relevantes
- Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo
y se liberen los recursos del proyecto
36
2.10. ÁREAS DE CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
2.10.1. Gestión de la Integración del Proyecto
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos
de Procesos de la Dirección de Proyectos.
En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye
características de unificación, consolidación, comunicación y
acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve
a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que
se manejen con éxito las expectativas de los interesados y
se cumpla con los requisitos. La Gestión de la Integración del
Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación
de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y
manejar las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento
de la dirección de proyectos. .
Procesos de Gestión de la Integración del Proyecto:
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director
del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes
secundarios e incorporarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios
integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para
la dirección del proyecto.
• Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto, así como de implementar
los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos
del proyecto.
• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance
del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto.
37
• Realizar el Control Integrado de Cambios
Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio;
aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de
los procesos de la organización, documentos del proyecto y
plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones
correspondientes.
• Cerrar el Proyecto o Fase
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades
en todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras
Áreas de Conocimiento.
Los casos de interacción entre procesos individuales ponen
de manifiesto la necesidad de Gestión de la Integración del
Proyecto. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria
para un plan de contingencia implica la integración de los
procesos de las Áreas de Conocimiento de Costo, Tiempo y
Gestión de Riesgos del Proyecto. La identificación de riesgos
adicionales asociados a diversas alternativas de adquisición
de personal puede generar la necesidad de reconsiderar uno
o varios de estos procesos. También puede ser necesario
integrar los entregables del proyecto con las operaciones en
curso, ya sean de la organización ejecutora o de la organización
solicitante, o con la planificación estratégica a largo plazo que
toma en cuenta los problemas y oportunidades futuros. La
Gestión de la Integración del Proyecto también abarca las
actividades necesarias para gestionar los documentos del
proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan para
la dirección del proyecto y con los entregables del producto,
servicio o capacidad.
La mayoría de los profesionales con experiencia en la dirección
de proyectos saben que no existe una única forma de dirigir
los proyectos. Aplican sus conocimientos y habilidades e
implementan los procesos necesarios de dirección de proyectos
en el orden de su preferencia y con niveles de rigor variables
para lograr el desempeño esperado del proyecto.
Sin embargo, la determinación de que un proceso concreto no
es necesario no significa que no deba ser considerado. Director
y equipo del proyecto deben abordar cada proceso y el entorno
del proyecto para determinar el nivel de implementación de
cada proceso dentro del proyecto. Si un proyecto consta de
más de una fase, se debe aplicar el nivel de rigor adecuado
para cada una de las fases. Esta determinación también es
responsabilidad del director y el equipo del proyecto.
38
Para comprender la naturaleza integradora de los proyectos
y de la dirección de proyectos se puede pensar en otros tipos
de actividades que se realizan durante su ejecución. Los
siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas
a cabo por el equipo de dirección del proyecto:
• Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance.
Esto incluye requisitos del proyecto y del producto, criterios,
supuestos, restricciones y otras influencias relacionadas con
un determinado proyecto, así como el modo en que éstas se
gestionarán o abordarán en el ámbito del proyecto.
• Convertir la información que se ha recopilado sobre el
proyecto en un plan para la dirección del proyecto mediante
la utilización de un enfoque estructurado
• Realizar actividades para producir los entregables del proyecto
• Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las
acciones adecuadas para cumplir con los objetivos del mismo.
Los vínculos entre los procesos de los Grupos de Procesos
de la Dirección de Proyectos son a menudo de naturaleza
iterativa. Por ejemplo, el Grupo de Procesos de Planificación
proporciona
al Grupo de Procesos de Ejecución un plan documentado
para la dirección del proyecto en una de las etapas iniciales
del proyecto y más adelante provee actualizaciones al plan en
cuestión, en el caso de que se produzcan cambios conforme
avanza el proyecto.
2.10.2. Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos
necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar
el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se
enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye
y qué no se incluye en el proyecto.
Los Procesos de Gestión del Alcance del Proyecto incluyen
lo siguiente:
• Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un
plan de gestión del alcance que documente cómo se va a
definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
• Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar
y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados
para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto.
39
• Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables
y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar.
• Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación
de los entregables del proyecto que se hayan completado.
• Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado
del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la línea base del alcance.
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos las otras
Áreas de Conocimiento.
En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:
• Alcance del producto.Las características y funciones que
describen un producto, servicio o resultado; y/o
• Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y características
especificadas. En ocasiones se considera que el término alcance
del proyecto incluye el alcance del producto.
Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el
estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan
cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este
proceso es que permite mantener la línea base del alcance a
lo largo del proyecto.
El control del alcance del proyecto asegura que todos los
cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas
recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
El proceso Controlar el Alcance también se utiliza para gestionar
los cambios reales cuando suceden y se integra con los otros
procesos de control. La expansión incontrolada del alcance del
proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina
corrupción o deformación del alcance. Los cambios son
inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto
contar con algún tipo de proceso de control de cambios.
El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una
solicitud de cambio de la línea base del alcance o de otros
componentes del plan para la dirección del proyecto. Las
solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas o
correctivas, reparación de defectos o solicitudes de mejora.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y
tratamiento de acuerdo con el proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
2.10.3. Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos
40
requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto.
Los Procesos de Gestión del Tiempo incluyen lo siguiente:
• Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio
del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar
y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo
se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
• Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar
las acciones específicas que se deben realizar para generar los
entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades que
proporcionan una base para la estimación, programación,
ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.
• Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar
las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. El
beneficio clave de este proceso reside en la definición de la
secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
• Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar
el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos,
equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una
de las actividades. El beneficio clave de este proceso es que
identifica el tipo, cantidad y características de los recursos
necesarios para completar la actividad, lo que permite estimar
el costo y la duración de manera más precisa.
• Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar
la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar
las actividades individuales con los recursos estimados. El
beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad
de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades,
lo cual constituye una entrada fundamental para el proceso
Desarrollar el Cronograma.
• Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de
actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones
del cronograma para crear el modelo de programación del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que al incorporar
actividades del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad
de los recursos y relaciones lógicas en la herramienta de
programación, ésta genera un modelo de programación con
fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.
• Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado
de las actividades del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma
a fin de cumplir con el plan. El beneficio clave de este proceso
es que proporciona los medios para detectar desviaciones con
respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas
para minimizar el riesgo.
41
2.10.4. Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado.
Los Procesos de Gestión de los Costos incluyen lo siguiente:
• Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece
las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios
para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los
costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los
costos del proyecto a lo largo del mismo.
• Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar
una aproximación de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto. El beneficio clave
de este proceso es que determina el monto de los costos
requerido para completar el trabajo del proyecto.
• Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en
sumar los costos estimados de las actividades individuales o
de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costo autorizada. El beneficio clave de este proceso es que
determina la línea base de costos con respecto a la cual se
puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto.
• Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado
del proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar
posibles cambios a la línea base de costos. El beneficio clave
de este proceso es que proporciona los medios para detectar
desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo.
2.10.5. Gestión de la Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y
actividades de la organización ejecutora que establecen las
políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de
calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para
las que fue acometido.
La Gestión de la Calidad del Proyecto utiliza políticas y
procedimientos para implementar el sistema de gestión de
la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y,
en la forma que resulte adecuada, apoya las actividades de
mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la
organización ejecutora. La Gestión de la Calidad del Proyecto
trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos
del proyecto, incluidos los del producto.
42
Los Procesos de Gestión de la Calidad incluyen lo siguiente:
• Planificar la Gestión de la Calidad: Es el proceso de identificar
los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y
sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos.
• Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que
consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados
de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales
adecuadas.
• Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y
se registran los resultados de la ejecución de las actividades de
control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar
los cambios necesarios.
2.10.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye
los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo
del proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las
que se han asignado roles y responsabilidades para completar
el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden
tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden
incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto.
También se puede referir a los miembros del equipo del
proyecto como personal del proyecto. Si bien se asignan roles
y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participación de todos los miembros en la toma
de decisiones y en la planificación del proyecto es beneficiosa.
La participación de los miembros del equipo en la planificación
aporta su experiencia al proceso y fortalece su compromiso
con el proyecto.
Los Procesos de Gestión de los Recursos Humanos incluyen
lo siguiente:
• Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: El proceso de
identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones
de comunicación, así como de crear un plan para la gestión
de personal.
• Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la
disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo
necesario para completar las actividades del proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar
las competencias, la interacción entre los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.
43
• Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el
seguimiento del desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
2.10.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los
procesos requeridos para asegurar que la planificación,
recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final
de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su
tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros
interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los
niveles de la organización) como externos a la misma.
Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes
interesados que pueden tener diferentes antecedentes
culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia,
y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye
en la ejecución o resultado del proyecto.
Los Procesos de Gestión de las Comunicaciones incluyen lo
siguiente:
• Planificar la Gestión de las Comunicaciones: El proceso
de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las
comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades
y requisitos de información de los interesados y de los activos
de la organización disponibles.
• Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar,
distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final
de la información del proyecto de acuerdo con el plan de
gestión de las comunicaciones.
• Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y
controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades
de información de los interesados del proyecto.
2.10.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos
para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos,
así como la identificación, análisis, planificación de respuesta
y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la
gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir
44
la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el
proyecto.
Los Procesos de Gestión de los Riesgos incluyen lo siguiente:
• Planificar la Gestión de los Riesgos: El proceso de definir cómo
realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
• Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que
pueden afectar al proyecto y documentar sus características.
• Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de
priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando
y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos.
• Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de
analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del proyecto.
• Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
• Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes
de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión
de los riesgos a través del proyecto.
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que,
de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o
más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad.
Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse,
uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito
especificado o potencial, un supuesto, una restricción o una
condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto
negativas como positivas.
Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno
del proyecto o de la organización que contribuyan a poner
en riesgo el proyecto, tales como las prácticas deficientes
de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión
integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia
de participantes externos fuera del ámbito de control directo
del proyecto.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre
que está presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos
son aquellos que han sido identificados y analizados, lo que
hace posible planificar respuestas para tales riesgos. A los
riesgos conocidos que no se pueden gestionar de manera
proactiva se les debe asignar una reserva para contingencias.
Los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera
proactiva y por lo tanto se les puede asignar una reserva de
45
gestión. Un riesgo negativo del proyecto que se ha materializado
se considera un problema.
Los riesgos individuales del proyecto son diferentes del riesgo
global del proyecto. El riesgo global del proyecto representa el
efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto.
Es más que la suma de los riesgos individuales del proyecto, ya
que incluye todas las fuentes de incertidumbre del proyecto.
Representa la exposición de los interesados a las implicaciones
de las variaciones en los resultados del proyecto, tanto positivas
como negativas.
Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de
la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y de la
organización. Las organizaciones y los interesados están
dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo, en función
de su actitud frente al riesgo.
Los riesgos positivos y negativos se conocen normalmente como
oportunidades y amenazas. El proyecto puede aceptarse si
los riesgos se encuentran dentro de las tolerancias y están en
equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al asumirlos.
Los riesgos positivos que ofrecen oportunidades dentro de
los límites de la tolerancia al riesgo se pueden emprender a
fin de generar un mayor valor.
Las personas y los grupos adoptan actitudes frente al riesgo
que influencian la forma en que responden a ellos. Estas
actitudes frente al riesgo son motivadas por la percepción,
las tolerancias y otras predisposiciones, que deben hacerse
explícitas siempre que sea posible.
Para cada proyecto debe desarrollarse un enfoque coherente
en materia de riesgos, y la comunicación sobre el riesgo y
su gestión debe ser abierta y honesta. Las respuestas a los
riesgos reflejan el equilibrio que percibe una organización
entre asumir y evitar los riesgos.
Para tener éxito, una organización debe comprometerse
a abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y
consistente a lo largo del proyecto. Se debería realizar una
elección consciente a todos los niveles de la organización para
identificar activamente y procurar una gestión de riesgos
eficaz durante la vida del proyecto.
El riesgo del proyecto puede existir desde el mismo momento
en que se inicia el proyecto. El avanzar en un proyecto sin un
enfoque proactivo de la gestión de riesgos es probable que dé
lugar a un mayor número de problemas, como consecuencia
de las amenazas no gestionadas.
46
2.10.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos
necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
La organización puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos
de gestión del contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra
emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye
el control de cualquier contrato emitido por una organización
externa (el comprador) que esté adquiriendo entregables del
proyecto a la organización ejecutora (el vendedor), así como
la administración de las obligaciones contractuales contraídas
por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
Los Procesos de Gestión de las Adquisiciones incluyen lo
siguiente:
• Planificar la Gestión de las Adquisiciones: El proceso de
documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto,
especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
• Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener respuestas
de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
• Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las
relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los
contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.
• Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada
adquisición para el proyecto.
2.10.10. Gestión de los Interesados del Proyecto
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los
procesos necesarios para identificar a las personas, grupos
u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados
y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias
de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz
de los interesados en las decisiones y en la ejecución del
proyecto. La gestión de los interesados también se centra en la
comunicación continua con los interesados para comprender
sus necesidades y expectativas, abordando los incidentes
en el momento en que ocurren, gestionando conflictos de
intereses y fomentando una adecuada participación de los
interesados en las decisiones y actividades del proyecto. La
satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno
de los objetivos clave del proyecto.
47
Los Procesos de Gestión de los Interesados incluyen lo siguiente:
• Identificar a los Interesados: El proceso de identificar las
personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser
afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto,
así como de analizar y documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación, interdependencias,
influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
• Planificar la Gestión de los Interesados: El proceso de
desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la
participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades,
intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.
• Gestionar la Participación de los Interesados: El proceso de
comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer
sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el
momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada
de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo
del ciclo de vida del mismo.
• Controlar la Participación de los Interesados: El proceso de
monitorear globalmente las relaciones de los interesados del
proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar
a los interesados.
Cada proyecto tendrá interesados que se verán afectados
o podrán afectar al proyecto, ya sea de forma positiva o
negativa. Si bien algunos interesados pueden tener una
capacidad limitada para influir en el proyecto, otros pueden
tener una influencia significativa sobre el mismo y sobre sus
resultados esperados. La capacidad del director del proyecto
para identificar correctamente y gestionar a dichos interesados
de manera adecuada puede constituir la diferencia entre el
éxito y el fracaso.
Identificar a los Interesados es el proceso de identificar a las
personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser
afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto,
así como de analizar y documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación, interdependencias,
influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
Los interesados del proyecto son individuos, grupos u
organizaciones que pueden afectar, verse afectados o percibirse a
sí mismos como afectados por una decisión, actividad o resultado
de un proyecto. Comprenden personas y organizaciones
como clientes, patrocinadores, la organización ejecutora o el
público, que están involucrados activamente en el proyecto,
o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva
o negativa por la ejecución o la conclusión del proyecto.
48
También pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Los
interesados pueden encontrarse en diferentes niveles dentro
de la organización y poseer diferentes niveles de autoridad,
o bien pueden ser externos a la organización ejecutora del
proyecto.
Para el éxito del proyecto, resulta fundamental identificar a
los interesados desde el comienzo del proyecto o la fase y
analizar sus niveles de interés y sus expectativas individuales,
así como su importancia y su influencia. Esta evaluación inicial
debe ser revisada y actualizada con regularidad. La mayoría
de los proyectos tendrá un número diverso de interesados
en función de su tamaño, tipo y complejidad.
Aunque el tiempo con que cuenta el director del proyecto es
limitado y debe usarse con la mayor eficiencia posible, estos
interesados se deberían clasificar según su interés, influencia
y participación en el proyecto, teniendo en cuenta el hecho
de que la afectación o influencia de un interesado puede
no darse o tornarse evidente hasta etapas posteriores del
proyecto o fase. Esto permite que el director del proyecto se
concentre en las relaciones necesarias para asegurar el éxito
del proyecto.
MÓDULO III
3.8 EQUIPO DEL PROYECTO
(Ref. Material de Lectura Clase 2. Capítulo 2.10.6 Gestión de
los Recursos Humanos del Proyecto)
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye
los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto por las personas
a quienes se han asignado roles y responsabilidades para
conducir y concluir el proyecto. Si bien es común hablar de
la asignación de roles y responsabilidades, los miembros del
equipo deberían participar en gran parte de la planificación
y la toma de decisiones del proyecto.
La participación temprana de los miembros del equipo aporta
experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el
compromiso con el proyecto.
El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto son
muy diferentes dependiendo del tamaño y tipo de proyecto,
y pueden cambiar a medida que avanza el proyecto.
3.8.1 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas o empresas que participan en el proyecto pueden
49
ser de dentro o de fuera de la organización que lleva a cabo el
proyecto. En el caso de proyectos para grandes operaciones
suele ser habitual la participación de empresas de fuera de la
organización para resolver aquellas partes del proyecto que
el equipo de dirección no alcanza a cubrir.
Algunos factores a tener presente se indican a continuación:
• Factores Organizativos
- ¿Qué organizaciones o departamentos participan en el
proyecto?
- ¿Cuáles son los actuales acuerdos de trabajo entre ellos?
- ¿Qué relaciones formales e informales existen entre ellos?
• Factores Técnicos
- ¿Cuáles serán las diferentes disciplinas y especialidades que
serán necesarias para concluir este proyecto?
- ¿Hay diferentes tipos de lenguaje de software, enfoques de
ingeniería o clases de equipos que será necesario coordinar?
- ¿Las transiciones de una fase del ciclo de vida a la siguiente
presentan algún desafío específico?
• Factores Interpersonales
- ¿Qué tipos de relaciones de informes formales e informales
existen entre las personas que son candidatas al equipo del
proyecto?
- ¿Cuáles son las descripciones de los trabajos de los candidatos?
- ¿Cuáles son sus relaciones supervisor-subordinado?
- ¿Cuáles son sus relaciones proveedor-cliente?
- ¿Qué diferencias culturales o de idioma afectarán a las
relaciones de trabajo entre los miembros del equipo?
- ¿Qué niveles de confianza y respeto existen actualmente?
• Factores Logísticos
- ¿Qué distancia separa a las personas y las unidades que
formarán parte del proyecto?
- ¿Están las personas en diferentes edificios, husos horarios
o países?
• Factores Políticos
- ¿Cuáles son los objetivos y programas individuales de los
posibles interesados en el proyecto?
- ¿Qué grupos y personas tienen poder informal en áreas
importantes para el proyecto?
50
- ¿Qué alianzas informales existen?
• Organigramas y Descripción de Cargos
El Objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga
un propietario no ambiguo y que todos los miembros del
equipo comprendan claramente cuáles son sus roles y
responsabilidades.
- Organización de tipo jerárquico
Esta estructura es muy similar a la creada para desarrollar la
EDT, pero en lugar de estar ordenada según un desglose delos
productos entregables del proyecto, está ordenada según
los departamentos, las unidades o los equipos existentes de
una organización.
Las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo se
pueden listar debajo de cada departamento existente; de
esta manera cualquier miembro del equipo puede ver todas
sus responsabilidades dentro del proyecto.
- Organización basada en una matriz
La matriz ilustra las conexiones existentes entre el trabajo
que debe realizarse y los miembros del equipo de proyecto.
Este sistema tiene la ventaja de que permite ver todas las
actividades asociadas con una persona o ver todas las personas
asociadas con una actividad.
Las personas pueden mostrarse individualmente o en grupo
y según la complejidad del proyecto se puede desarrollar en
distintos niveles.
• Roles y Responsabilidades
- Definiciones:
ROL: La denominación que describe la parte de un proyecto
de la cual una personal es responsable.
AUTORIDAD: El derecho a aplicar los recursos del proyecto,
tomar decisiones y firmar aprobaciones.
RESPONSABILIDAD: El trabajo que se espera que realice un
miembro del equipo del proyecto para completar las actividades
del proyecto.
COMPETENCIA: La habilidad y la capacidad necesarias para
completar las actividades del proyecto.
51
- GERENTE
AUTORIDAD: En casos de conflicto entre departamentos
decide en primera instancia y en el Equipo de Dirección tiene
voto de calidad.
RESPONSABILIDAD: Responsable legal de la empresa, Asume
la función de dirigir la mayor parte de los proyectos.
COMPETENCIA: Firma los contratos y coordina todos los
proyectos que se están llevando a cabo.
- GERENTE (DIRECTOR) DE PROYECTOS
AUTORIDAD: Autorizado para aprobar o desaprobar las
actividades y gastos, y los sub-proyectos que pertenezcan al
proyecto principal.
RESPONSABILIDAD: Responsable del Proyecto y de todos los
sub-proyectos necesarios para ejecutar la obra.
COMPETENCIA: Competencias en gestión, dirección de equipos,
coordinación, liderazgo, formación técnica generalista.
- GERENTE DE CONSTRUCCION
AUTORIDAD: Autorizado para dar órdenes de dirección en
la fase de ejecución, coordinación de equipos y personal de
ejecución, dar órdenes de seguridad y salud en la obra, exigir
responsabilidades por la baja calidad en la obra.
RESPONSABILIDAD: Responsable de la dirección de la ejecución
material del proyecto, del control de calidad de los materiales
y de la ejecución. Asumirá también la responsabilidad de la
seguridad y la salud en todas las fases del proyecto.
COMPETENCIA: Liderazgo, habilidades de coordinación,
comunicador, empatía, conocimientos técnicos elevados,
formación continua en materias relacionadas.
3.8.2 ADQUISICIÓN DE PERSONAL
- ¿los recursos humanos provendrán de la organización misma
o de fuentes externas contratadas?
- ¿Los miembros del equipo deberán trabajar en un lugar
centralizado o podrán trabajar desde lugares distantes?
- ¿Cuáles son los costes asociados con cada nivel de experiencia
necesario para el proyecto?
- ¿Cuánta asistencia puede proporcionar el departamento de
52
recursos humanos de la organización al equipo de dirección
del proyecto?
3.8.3 HORARIOS (HISTOGRAMA DE RECURSOS)
El histograma es una herramienta que podemos utilizar
para presentar en forma de diagrama los recursos humanos
necesarios/disponibles para realizar una determinada actividad.
Este histograma representa la cantidad de horas que necesitará
un equipo de trabajo un departamento o una persona para
realizar una determinada tarea en un periodo de tiempo
determinado.
El diagrama puede además incluir una línea horizontal que
representa la cantidad máxima de horas disponibles de un
recurso en particular. Las barras del diagrama que se extienden
más allá de esta línea identifican la necesidad de contar con
una estrategia de nivelación de recursos, como por ejemplo
añadir más recursos o ampliar la longitud del cronograma.
En el histograma representado a continuación se puede ver
que cuando iniciamos un proyecto requerimos un número
reducido de personal, pero a medida que avanzamos con el
proyecto necesitamos una elevada cantidad de personal ya
que muchos sub-proyectos que dependen de las actividades
iniciales empiezan precisamente en esta fase. En la parte final
del proyecto, a medida que se van finalizando los distintos sub-
proyectos se empieza a requerir menor cantidad de personas.
3.8.4 CRITERIOS DE LIBERACIÓN
- Cuando los miembros del equipo son liberados de un proyecto,
se terminaran los pagos a las personas que finalizaron sus
responsabilidades y se reducirán los costos.
- La motivación mejora cuando se planifican con anticipación
transiciones graduales hacia próximos proyectos.
3.8.5 NECESIDADES DE FORMACIÓN
- Si los miembros del equipo no tienen todas las competencias
necesarias, es necesario desarrollar un plan de formación
como parte del proyecto.
3.8.6 RECONOCIMIENTOS Y RECOMPENSAS
- Criterios claros respecto a las recompensas y un sistema
planificado para su uso fomentarán y reforzarán los
comportamientos deseados.
- Para ser efectivos, el reconocimiento y las recompensas deben
basarse en las actividades y en el compromiso y rendimiento
de cada persona.
53
3.8.7 INTERRELACIONES
- El plan de gestión de personal puede incluir estrategias para
cumplir con las regulaciones gubernamentales aplicables, los
contratos con los sindicatos y las demás políticas de recursos
humanos establecidas.
3.8.8 SEGURIDAD
- Las políticas y los procedimientos que protegen a los
miembros del equipo de los peligros relacionados con la
seguridad pueden incluirse en el plan de gestión de personal
así como también en el de registro de riesgos.
3.9 TIPOS DE CONTRATOS
(Ref. Material de Lectura Clase 2. Capítulo 2.10.9 Gestión de
las Adquisiciones del Proyecto)
Cada vez más, las organizaciones adoptan la estrategia de
adquirir productos y servicios que cubran sus necesidades a
proveedores externos en lugar de desarrollar éstos internamente.
El objetivo de esta estrategia es mejorar la eficiencia operativa
de la organización.
El proceso de gestión no está completo una vez que se
firma el contrato, el contratante tiene la responsabilidad de
asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando
es necesario y que está acorde con los requisitos del contrato.
El proceso de gestión del contrato se encarga de asegurar que
el contratista cumplirá con los requisitos contractuales y que
el contratante actuará conforme a los términos del contrato.
Por otro lado, el proceso también revisa y documenta cuál es
o ha sido el rendimiento de un proveedor basándose en el
contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo,
el rendimiento se documenta como base para relaciones
futuras con el proveedor.
3.9.1 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE CONTRATOS
La gestión del contrato no se limita únicamente a la fase inicial
de negociación y firma del mismo. Durante todas las etapas que
constituyen el ciclo de vida de un proyecto se hace necesaria
una adecuada gestión y revisión continua del contrato inicial
para hacerlo acorde al proyecto que va siendo desarrollado.
Cambios y nuevas oportunidades de mejora hacen que las
especificaciones iniciales tengan que ser revisadas y adaptadas.
Asimismo, nunca está exenta la aparición de conflictos entre
las partes, y cada uno de los procesos de pagos y gastos
tiene que ser correctamente administrado si se quiere lograr
alcanzar los objetivos acordados.
54
Hay diferentes tipos de contratos, que serán más o menos
apropiados para los diferentes tipos de obras y adquisiciones. El
tipo de contrato usado y los términos y condiciones específicos
del contrato determinan el grado de riesgo asumido tanto por
el adquiridor como por el proveedor.
Generalmente, los contratos se dividen en tres grandes
categorías: contratos a precio fijo (suma global), contratos
por costos reembolsables, contratos por precios unitarios
(tiempos, materiales, recursos y actividades).
3.9.2 NEGOCIACIÓN
Durante la fase inicial de negociación hay que centrarse en
el entendimiento por ambas partes, tanto de la empresa
contratante como de los proveedores, de las obligaciones
y el objetivo de la negociación, que es el llevar a cabo de
forma satisfactoria el proyecto o una de sus partes, y una vez
que esto esté claro se discutirán las cláusulas y se harán las
previsiones de riesgos.
3.9.3 INICIO
Las características de un proyecto implican la necesidad de una
fase o etapa previa destinada a la preparación del contrato,
fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha
del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. En
esta fase se aclararán los objetivos del trabajo y los recursos
necesarios para su ejecución mediante el análisis del contrato.
Una gran parte del éxito o el fracaso del proyecto se fraguan
principalmente en esta fase preparatoria. Deben hacerse
reuniones internas y nuevas reuniones con las demás partes
involucradas en el proyecto para centrarse en asegurar los
objetivos comunes e identificar posibles riesgos.
3.9.4 SUPERVISIÓN Y CONTROL DEL TRABAJO
Uno de los principales objetivo tras la concesión de un contrato
es el control de los riesgos. Se debe mantener en todo momento
el control sobre el trabajo y asegurarse que se cumplen los
requisitos de tiempo, alcance y costo. El proceso de supervisión
y control del trabajo se realiza para supervisar los procesos
relacionados con el inicio, la planificación, la ejecución y el
cierre. Deben adoptarse acciones correctivas o preventivas
para controlar el avance y el rendimiento de los trabajos. La
supervisión es un aspecto de la dirección de los trabajos que
debe realizarse permanentemente y que le proporcionara al
equipo del proyecto identificación del estado del proyecto y
las áreas que requieren mayor atención.
55
- Supervisión de aceptación de entregables
Los entregables y su aceptación son un punto crítico en el
desarrollo de los trabajos, debiéndose llevar un registro de
todos los entregables que van apareciendo durante el ciclo
de vida del proyecto.
La aceptación es uno de los aspectos más problemáticos ya
que las partes deben estar de acuerdo en qué se requería
exactamente y si el producto cumple esos requisitos. La
aceptación se llevará a cabo bajo el plan de gestión del alcance
y el plan de ejecución del proyecto definido, debiendo estar
claramente establecidos los criterios en el contrato, así como
dónde y bajo qué circunstancias operativas se llevará a cabo
dicha aceptación.
- Supervisión de pagos
La administración del contrato también tiene un componente
de gestión financiera que involucra el seguimiento de los
pagos. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro
del contrato se cumplan y que la compensación del proveedor
corresponda con sus avances, según lo establecido en el
contrato.
Los pagos están relacionados con la aceptación del proyecto
o alguna de sus fases. Es un factor crítico para ambas partes,
es por ello que debe hacerse un buen seguimiento de las
facturas, el proceso de pago y los resultados. Nadie debe
eludir sus responsabilidades en este aspecto.
- Supervisión (control) de costos
La supervisión de los costos es el proceso de ejercer influencia
sobre los factores que crean variaciones y controlar los cambios
en el presupuesto del proyecto.
La gestión del costo del proyecto no se debe reducir simplemente
al proceso de pago sino que empieza antes de la firma del
contrato, en las fases de negociación de la oferta, y continúa
durante todo el ciclo de vida del contrato. Todo el control
debe llevarse a cabo según lo definido en el plan inicial de la
gestión de costos.
Una respuesta inapropiada a variaciones del costo puede
ocasionar problemas de calidad o de cronograma, o producir
un nivel de riesgo inaceptable en una etapa posterior del
proyecto.
56
- Supervisión de riesgos
Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta
que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al
menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance
o calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, si se
produce, uno o más impactos.
Debe existir un proceso de supervisión e identificación
permanente ya que se pueden descubrir nuevos riesgos a
medida que el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
El equipo del proyecto debe participar en el proceso para
poder desarrollar y mantener un sentido de pertenencia y
responsabilidad por los riesgos y las acciones asociadas con
la respuesta a los riesgos.
- Supervisión de cambios
Se debe establecer un proceso para controlar los factores
que producen cambios a fin de asegurarse que esos cambios
sean beneficiosos, determinar si se ha producido un cambio
y gestionar los cambios aprobados cuando se producen. Este
proceso se realiza a lo largo de todo el proyecto, desde su
inicio hasta su cierre.
- Supervisión y control del trabajo
Es necesario definir un proceso para recoger, medir y difundir
información sobre las productividades y rendimientos, y para
evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso.
El seguimiento debe incluir informes de estado, medición del
avance y previsiones.
Una parte importante del control del cronograma es decidir si
las variaciones producidas del cronograma requieren acciones
correctivas.
En general, la información sobre el rendimiento incluye la
forma en que se están utilizando los recursos para lograr los
objetivos del proyecto. La información sobre el rendimiento
incluye la medida en que se está cumpliendo con los estándares
de calidad, los costos incurridos o comprometidos, etc.
Adicionalmente, es apropiado realizar revisiones internas de
una forma regular, así como organizar revisiones periódicas
con todas las partes integrantes del proyecto.
3.9.5 GESTIÓN DE CAMBIOS DEL CONTRATO
Debe existir un procedimiento de control de cambios que
57
defina cómo manejar los cambios que vayan surgiendo a
lo largo del ciclo de vida del proyecto. De esta forma, los
contratos pueden ser modificados en cualquier momento con
anterioridad a su cierre por mutuo consentimiento, de acuerdo
con los términos relativos al control de cambios incluidos en el
contrato. Todos los cambios deben documentarse formalmente
y todo cambio discutido oralmente, pero no documentado,
no debería procesarse o implementarse.
Una herramienta efectiva de gestión del proyecto es llevar un
formulario de control de cambios. De esta forma es posible
monitorear el progreso de cualquier cambio propuesto, y no
prestarle atención únicamente cuando se convierte en algo
crítico o urgente.
- Actividades del procedimiento de control de cambios
El proceso de control de cambios se debe realizar desde el
inicio de los trabajos hasta su conclusión. El control de cambios
es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan
exactamente acorde con el plan inicial del proyecto.
El nivel aplicado de control de cambios depende del área de
aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de los
requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que
se realizan los trabajos.
- Peticiones de cambio
Las propuestas de cambio pueden venir por ambos lados, el
contratante o el contratista o los dos pueden iniciar un cambio.
El aspecto más importante sin embargo, es entender quién,
dentro de las organizaciones de ambas partes, puede iniciar
o aceptar un cambio contractual.
aceptado o rechazado por alguna autoridad dentro del equipo
de dirección del proyecto o una organización externa. Si no
se designan personas responsables de autorizar e iniciar los
cambios, y cualquiera dentro de ambas organizaciones puede
hacerlo, entonces se pierde el control sobre los trabajos.
- Solicitudes de cambio aprobadas. Modificación del contrato

Los cambios solicitados normalmente son identificados El proceso de modificación del contrato es aquel en el que
mientras se realiza el trabajo. Algunos aspectos típicos que los cambios acordados son incorporados de manera formal
involucran son: al contrato. Las solicitudes de cambio aprobadas son los
cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir
- Alcance de los trabajos el alcance del proyecto.
- Políticas o procedimientos
- Costos o presupuesto Las solicitudes de cambio aprobadas pueden modificar políticas,
- Cronograma planes de gestión del proyecto, procedimientos, costos o
- Bases Técnicas/Comerciales presupuestos, o generar revisiones de los cronogramas.
- Eventos de fuerza mayor
- Documentación - Cambios impugnados
- Aprobación o rechazo de los cambios
Aparte de las solicitudes de cambio aprobadas, también
En el contrato debe quedar claramente especificado quien existen los cambios impugnados. Los cambios impugnados
tiene la autoridad para iniciar y aceptar los cambios. La (reclamaciones, conflictos, apelaciones) son aquellos cambios
implementación de cambios no autorizados suele desembocar solicitados respecto de los cuales las partes no consiguen
en disputas. Todo cambio solicitado documentado debe ser acordar la compensación correspondiente debido a los mismos.
58
Los reclamos se documentan, procesan, supervisan y gestionan
a lo largo del ciclo de vida del contrato, en general, de acuerdo
con los términos del contrato.
3.9.6 GESTIÓN DE CONFLICTOS
A medida que surgen polémicas, un registro escrito de polémicas
puede documentar quiénes son las personas responsables
de resolver las mismas antes de una fecha límite. El registro
de polémicas, ayuda al equipo del proyecto a supervisar las
polémicas hasta el cierre de las mismas.

Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una - Proceso y métodos de resolución de conflictos
mayor productividad y relaciones contractuales positivas. Si
se manejan apropiadamente, las diferencias de opinión son Un aspecto importante a lo largo del desarrollo de un contrato
ventajosas y pueden desembocar en una mayor creatividad es evitar disputas y posibles acontecimientos inesperados. El
y una mejor toma de decisiones. proceso de resolución de desacuerdos debe verse como parte
del proceso de gestión del contrato. Ambas organizaciones
- Causas de conflictos deberían definir estrategias para la resolución de las posibles
disputas e incluir cláusulas al respecto en el contrato.
A la hora de solucionar los conflictos, lo importante es lograr
encontrar la raíz del problema. Algunas de las áreas más Cada reclamo debe aclararse y enunciarse de manera que pueda
propensas a la aparición de desacuerdos suelen ser: resolverse. Se le debe asignar un responsable y establecer
una fecha objetivo para el cierre del conflicto. Las polémicas
- Pagos no resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos
- Especificaciones y retrasos en el proyecto.
- Cronograma
- Cambios Para hacer una documentación y supervisión de los reclamos,
- Aceptación de entregables se puede hacer uso de un registro de polémicas o registro
- Gastos de elementos de acción. Es importante abordar los reclamos
- Comunicaciones surgidos a fin de mantener una relación de trabajo buena
59
y constructiva entre los distintos interesados, incluidos los
miembros del equipo.
3.9.7 CIERRE DEL CONTRATO
El proceso de cierre de un contrato incluye la verificación
de que todo el trabajo y todos los productos entregables
han sido aceptados. El proceso también incluye actividades
administrativas como, por ejemplo, actualización de registros
para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información
para su uso en el futuro.
Como en todas las fases es necesario definir un procedimiento
de cierre de contrato que aborde paso a paso los términos
y condiciones de los contratos y todos los criterios de salida
requeridos para el cierre.
El proceso de cierre incluye tareas tales como las indicadas
a continuación:
- Verificación del alcance
La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación
formal por parte de los interesados de los trabajos completados
y los entregables relacionados. Verificar el alcance incluye
60
revisar los entregables para asegurarse de que cada uno se
complete satisfactoriamente.
- Cierre administrativo
Este procedimiento forma parte del procedimiento de cierre del
contrato, de forma que describe en detalle todas las actividades,
interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los
miembros del equipo del proyecto y de los demás interesados
involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre
administrativo del contrato.
Uno de los puntos claves durante el proceso de cierre es
desarrollar una buena documentación. Conviene registrar
aquellas acciones o hechos que permiten sacar conclusiones
útiles y lecciones aprendidas para futuros contratos, y mantener
esta documentación disponible.
- Análisis de obligaciones posteriores
Antes de la finalización de contrato, hay que revisar el mismo
para encontrar aquellas áreas en las que alguna de las partes
puede mantener responsabilidades posteriores. Algunas
de ellas pueden referirse a: licencias, propiedad intelectual,
mantenimiento, garantías, actualizaciones.
- Registro de lecciones aprendidas
Una buena práctica, una vez que el contrato ha finalizado,
consiste en realizar una evaluación para identificar las
fortalezas y deficiencias encontradas en el proceso de gestión
de los trabajos. Una sesión de lecciones aprendidas se centra
en identificar los éxitos y los fracasos del contrato, e incluye
recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los
proyectos.
Para recoger estas lecciones aprendidas se puede llevar a cabo
una revisión estructurada del proceso completo de contratos.
Algunos resultados específicos que pueden obtenerse de las
lecciones aprendidas incluyen: a) estrategia de negociación,
b) contratista seleccionado, c) procedimientos que han
funcionado, d) aspectos que han fallado, e) adecuación de la
documentación, f) prioridades en la resolución de problemas,
g) formato del contrato.
3.10 PLAN DE EJECUCION (PEP)
El PEP puede ser definido como “la descripción documentada
de la red lógica que coordina la secuencia de actividades
necesarias para diseñar y ejecutar un proyecto en el terreno,
así como las responsabilidades y la estrategia para satisfacer
61
en forma oportuna los objetivos relativos a dichas actividades”.
Después de establecer el alcance, el PEP establece la estrategia
del proyecto, particularmente con respecto a la selección y al
uso de recursos internos y externos.
El PEP es el medio por el cual el equipo del proyecto establece
los criterios de éxito para la ejecución del proyecto y la
entrega al dueño. El PEP desarrolla los objetivos específicos
comprometidos del proyecto, las estrategias, las metodologías
y procesos para lograr los entregables del proyecto dentro
de las limitaciones impuestas por los stakeholders, todas
basadas en los criterios de diseño aprobados. El PEP es una
herramienta organizacional para identificar los recursos
para lograr el resultado deseado y comunicar todo esto a los
stakeholders del proyecto.
Durante la ejecución del proyecto, el rol del Gerente de Proyectos
es fundamental y consiste en garantizar que se cumplan
los criterios de las políticas de seguridad, medioambiente y
relaciones externas además de que el alcance, la calidad, el
costo y el tiempo estipulados en el plan de ejecución de proyecto
se logren y sean aprobados por las instancias autorizadas.
Es necesario crear las estructuras, planificar el trabajo de
ejecución, comprometiendo recursos e informando el avance
con respecto al plan. Por consiguiente, la forma en que se
prepara y utiliza un PEP es fundamental para que todo proyecto - Controles del Proyecto
sea integral y esté bien estructurado. - Ingeniería
- Abastecimiento de Equipos y Materiales
El PEP extraerá del estudio de factibilidad las definiciones - Aseguramiento y Control de Calidad
básicas de alcance, costo o calidad y designará los demás - Formación de Contratos
documentos pertinentes. Deberá definir y resumir los parámetros - Construcción
e indicadores de resultados claves incluidos en el estudio - Comisionamiento
de factibilidad y aprobados por la alta administración de la - Gestión de Cambios
empresa, de manera que haya total correspondencia entre - Informes
el estudio de factibilidad y el PEP. Designará las políticas - Traspaso a Operaciones
y los procedimientos que son pertinentes y asignará las
responsabilidades para la ejecución de las actividades. Al principio de la etapa de ejecución deberá documentarse,
definirse y establecerse el alcance de trabajo del proyecto. El
El PEP deberá finalizarse y entrar en vigencia a la fecha en alcance de trabajo que debe cubrir el PEP está definido en la
que se aprueba e inicia la ejecución del proyecto, debiendo estructura de desglose del trabajo desarrollada durante las
seguir vigente hasta le término de la puesta en marcha y el etapas de estudio, con una descripción escrita del alcance de
traspaso a operaciones. Por lo general, no cambiará durante trabajo de cada área.
la etapa de ejecución a menos que haya una modificación
importante que exija su corrección. La etapa de ejecución de los proyectos se puede desglosar
en las siguientes etapas:
Los objetivos estratégicos de ejecución del proyecto deberán
describir y abarcar los siguientes aspectos: - Etapa de definición y movilización
- Asignación de personal clave
- Gestión del Proyecto - Formulación de políticas y procedimientos
- Movilización del Proyecto - Selección de personal para el proyecto
62
- Etapa de Ejecución (Construcción)
Desde la aprobación del proyecto hasta el término de la
Puesta en Marcha de las instalaciones. El plan de ejecución
del proyecto debe definir el alcance del trabajo del proyecto
o de cada etapa del mismo que deberá realizarse durante
la ejecución, debiendo establecer en cada caso una línea
adecuada referencial de control.
En el PEP se deberá incluir un resumen del alcance del trabajo
del proyecto, a modo de documento de control. También debe
determinarse cualquier componente del alcance que no se
encuentre incluido en el proyecto, es decir, que corresponda
a otras entidades o a partes ajenas al proyecto (por ejemplo,
proveedores externos como el gobierno, contratistas, etc.).
El plan de ejecución del proyecto deberá indicar los procedimientos
que deben seguirse para determinar, modificar o variar el
alcance del trabajo.
- Etapa de Comisionamiento y Puesta en Marcha
La etapa de Comisionamiento y Puesta en Marcha involucra al
grupo de operaciones de las instalaciones con el respaldo del
equipo de proyecto para poner las instalaciones en producción
63
y lograr los criterios especificados de rendimiento. El PEP
deberá describir las líneas generales de un programa para
movilizar progresivamente el personal de operaciones con
prioridad al inicio del Comisionamiento y la Puesta en Marcha.
Las actividades de producción, geología, remoción de la
sobrecarga de estéril y acopio de mineral pueden comenzarse
con anterioridad y avanzar para respaldar el Comisionamiento
y la Puesta en Marcha si el plan requiere que se realicen estas
actividades.
3.11 PUESTA EN MARCHA
Como puesta en marcha se identifican todos los pasos
necesarios para tomar los sistemas individuales dentro de
las instalaciones, desde la recepción inicial de los materiales
hasta el diseño de la salida del producto, para las instalaciones
de todo el proyecto. El comisionamiento del proyecto, la
puesta en marcha y el crecimiento a régimen son las tres
fases entrelazadas que lograran poner las instalaciones en
producción, y se llevarán a cabo antes del traspaso y cierre
del proyecto.
Las pruebas contractuales de producción requeridas por
el diseño del proceso, la ingeniería y la construcción de los
contratistas se llevan a cabo durante este periodo, pero sobre
todo durante la entrada en producción.
3.11.1 HITO DE TERMINACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
La terminación de la construcción se produce cuando todos
los sistemas que componen el proyecto se han construido y
montados según los planos del contrato, especificaciones,
manuales, cambios autorizados, códigos y normas aplicables;
y cuando los equipos mecánicos, eléctricos e instrumentación
han sido correctamente lubricados y alineados.
Para ayudar a determinar el hito de finalización, los contratistas
de construcción deberían ser requeridos para enviar sus listas
detalladas de inspección de sus actividades de verificación
realizadas durante el transcurso de la fase de construcción.
Estas listas permitirán al gerente del proyecto planificar
eficientemente el trabajo de confirmación de la terminación
de la construcción.
Cuando el contratista de construcción informa que la construcción
del proyecto se acerca a su término o ha sido alcanzada y que
la instalación es capaz de entrar en la etapa de pruebas y
comisionamiento, el director del proyecto y su equipo (con la
empresa EPCM si es aplicable) inspeccionará las instalaciones
y preparara una lista de pendientes de cualquier ítem no
completado de acuerdo a los documentos del contrato.
64
3.11.2 HITO DE TERMINACIÓN MECÁNICA
Terminación mecánica significa que un sistema individual,
subsistema o pieza de equipo dentro de una instalación del
proyecto está suficientemente completo para que el sistema,
desde el punto de vista mecánico, eléctrico, neumático
e hidráulico pueda iniciar la realización de pruebas de
funcionamiento. Trabajos menores que no interfieran con la
operación, tales como la lista de pendientes y el trabajo de
retoque todavía pueden ser realizados. Tener en cuenta que la
terminación mecánica abarca más que el solo trabajo mecánico.
Uno no puede confirmar que un motor esta mecánicamente
completo hasta que ha sido conectado eléctricamente para
que pueda ser probado.
Un sistema puede definirse como mecánicamente completo
cuando se han realizado las siguientes actividades:
- Equipos y materiales han sido instalados según procedimientos
y documentos de diseño de detalle.
- Equipos y materiales han sido probados conforme a los
procedimientos QA/QC relevantes.
- Chequeos de polaridad eléctrica y mediciones de aislamiento
están completadas.
- Presiones de los sistemas de tuberías se han probado y
limpiado. Todas las líneas y los estanques han sido secados.
- Los sistemas de proceso han sido purgados, lavados y
secados.
- Todas las bombas, compresores, motores, sellos y otros
equipos mecánicos se han probados.
- Bombas y válvulas se han ajustado correctamente, todos
los sistemas de lubricación se han probado.
- Todos los instrumentos han sido instalados, calibrados y
ajustados sin carga. Calibraciones de fábrica se han confirmado
en el terreno. Instrumentos están acompañados de certificados
de calibración aprobada.
- Todos los dispositivos de alivio y alarmas han sido instalados
y calibrados.
- Pruebas funcionales de controles eléctricos y de instrumentación
están completas.
- Sistemas informáticos han sido probados a través de señales
de campo simuladas.
- Los sistemas han sido limpiados y desengrasados, y los
filtros han sido quitados y limpiados.
- Todos los equipos relevantes han recibido la primera carga
de aceites, grasas y otros lubricantes.
- Las Instalaciones han sufrido la limpieza final, incluyendo
el retiro de elementos de la construcción.
- Resultados de QA/QC de la construcción y los informes han
sido presentados y aprobados.
65
- Una lista de elementos incompletos ha sido acordada por
el Gerente de Proyecto y los constructores.
- Todos los componentes del sistema están listos para iniciar
pruebas de precomisionado.
- Se han completado todas las actividades preparatorias para
el precomisionado.
3.11.3 PRECOMISIONAMIENTO
En la etapa de precomisionamiento, el enfoque cambia de
construcción a puesta en marcha y entrada en producción
del proyecto. Aunque todavía haya obras de construcción en
curso, a partir de este momento la planta en su conjunto se
convierte en el objeto de interés principal.
Precomisionado es la prueba preliminar en seco de todas las
unidades individuales de la planta de aisladas; es decir, pruebas
de áreas aisladas o subsistemas de un sistema completo
sin carga para asegurar que los componentes individuales
puedan comportarse según lo previsto. Las actividades de
precomisionamiento proporcionan el propietario la confianza
de que la planta ha sido completamente y correctamente
construida y montada antes de la aceptación por el propietario
de las instalaciones para el comisionamiento, la puesta en
marcha y la entrada en producción.
El precomisionamiento puede ser definido como “la prueba,
la verificación y la documentación” de que las instalaciones
de proyecto cumplen el contrato en preparación para el
comisionamiento.
El precomisionado es el precursor del proceso de puesta en
marcha de la planta. Este paso frecuentemente se conoce
como precomisionamiento seco, porque en esta etapa no se
introducen minerales o líquidos diferentes de agua al proceso.
El propósito de precomisionado es confirmar la capacidad
funcional, confiabilidad y rendimiento bajo las condiciones
especificadas del proyecto. El precomisionado asegura al equipo
del proyecto que las instalaciones construidas son seguras, y
se encuentran en condiciones de iniciar el comisionamiento.
las áreas de los sistemas de la planta y, a continuación todos
los sistemas en conjunto con mineral y fluidos de proceso (es
decir, en húmedo), para asegurar que los sistemas integrados
pueden operar según lo previsto y corregir cualquier problema
antes del inicio de la puesta en marcha.
3.11.5 PUESTA EN MARCHA
La puesta en marcha cubre las actividades de crecimiento
de la producción hasta la capacidad operacional de diseño.
La planta funcionara continuamente con carga material y/o
solución después de la puesta en marcha, entregando los
productos minerales para los cuales fue diseñada (por ejemplo,
carbón, cobre, oro, molibdeno).

3.11.4 COMISIONAMIENTO

El Comisionamiento de un proyecto se puede expresar como “el

procedimiento por el que los sistemas y equipos instalados son
probados para confirmar que se encuentran disponibles para
entrar en operación” después que las tareas de construcción
han sido terminadas.

El Comisionado sigue a la terminación del Precomisionado. El

Comisionado implica correr y probar individualmente todas
66
MÓDULO IV

4.8 GESTION DE RIESGOS

(Ref. Material de Lectura Clase 2. Capítulo 2.10.8 Gestión de

los Riesgos del Proyecto)

Los objetivos de la gestión de los riesgos de un proyecto son

aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos,
y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos
para el proyecto. Los procesos de gestión de los riesgos son
procesos continuos que se realizan durante toda la vida del
proyecto.

Para tener éxito, la organización debe estar comprometida a

tratar la gestión de riesgos de forma proactiva y consistente
durante todo el proyecto.

Los procesos incluidos dentro de la gestión de riesgos son:

67
4.8.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
El proceso de planificación de la gestión de riesgos debe
completarse en las fases tempranas de la planificación del
proyecto, dado que es crucial para realizar con éxito los demás
procesos. Para ello se define el plan de gestión de riesgos
donde se decide cómo abordar y llevar a cabo las actividades
de gestión de riesgos del proyecto.
- Identificación de riesgos
La identificación de riesgos determina qué riesgos pueden
afectar al proyecto y documenta sus características.
Se debería fomentar la identificación de riesgos por parte de
todo el personal del proyecto.
Los documentos del proyecto proporcionan el marco de
referencia para llevar a cabo la identificación de riesgos
proporcionando una manera de asegurar que los riesgos
potenciales de cada área de proyecto son tratados y gestionados.
A la hora de identificar riesgos es importante identificar y
documentar los gatilladores de cada uno de ellos. Los gatilladores,
a menudo llamados síntomas del riesgo o señales de aviso,
son indicadores de que un riesgo ha ocurrido o está a punto
68
de ocurrir y por lo tanto es necesario buscar un remedio.
El uso de registros de riesgos es una de las prácticas más
comunes utilizadas para registrar los riesgos identificados. Este
registro es utilizado normalmente en el proceso de gestión
de riesgos, soportando el análisis de riesgos, la planificación
de la respuesta y el control de los riesgos.
- Análisis de riesgos
El análisis de riesgos evalúa los riesgos identificados en la
fase anterior para determinar la probabilidad de que ocurran,
el impacto del riesgo, el impacto acumulativo de múltiples
riesgos y la prioridad de cada riesgo.
Las actividades relacionadas con el análisis de riesgos
frecuentemente están divididas en tres categorías:
- Análisis cualitativo de riesgos. Evaluación del impacto y la
probabilidad de ocurrencia de los riesgos sobre las salidas
del proyecto utilizando métodos cualitativos.
- Priorización del análisis. Centralizar el esfuerzo de la gestión
de riesgos y ganar el mayor impacto positivo posible sobre el
proyecto para dicho esfuerzo.
- Análisis cuantitativo de riesgos. Evaluación matemática de la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y sus consecuencias
en las salidas del proyecto.
El análisis de riesgo debería ser revisado a través del proyecto y
ajustado en función de los cambios que se vayan produciendo
sobre los riesgos del proyecto.
realistas dentro del contexto del proyecto, estar acordadas por
todas las partes implicadas, y estar a cargo de una persona
responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor
respuesta a los riesgos entre varias opciones.
4.8.3 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS

4.8.2 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS El trabajo del proyecto debe ser supervisado continuamente
para detectar riesgos nuevos o la modificación de los riesgos
Una vez identificados y priorizados los riesgos, la planificación ya existentes.
de la respuesta a los riesgos desarrolla opciones y determina
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas Cualquier riesgo que permanezca, que no consiga ser eliminado,
a los objetivos del proyecto. tras haber implantado un plan de respuesta de un riesgo se
llama ‘riesgo residual’, y debería ser identificado y analizado
Incluye la identificación y asignación de una o más personas como cualquier otro riesgo.
(“responsables de la respuestas a los riesgos”) para que asuman
la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada
y financiada. La planificación de la respuesta a los riesgos
aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo
recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan
de gestión del proyecto, según sea necesario.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser congruentes

con la importancia del riesgo, tener un costo efectivo en
relación al desafío, ser aplicadas a su debido tiempo, ser
69
 Un control efectivo y una monitorización adecuada de los
riesgos proporcionan avisos tempranos y ayudan a ejecutar
una toma de decisiones efectivas. Durante este proceso
es necesario que haya una comunicación periódica con los
propietarios de las respuestas de los riesgos y los involucrados
del proyecto sobre el estado de los riesgos.

4.9 PRINCIPALES DESAFIOS

4.9.1 PLAZOS POCO REALISTAS

Una cantidad significativa de proyectos tienen “desplazamientos

del programa” como una características estándar más que
como una anomalía. El desafío de muchos gerentes es
encontrar enfoques alternativos para las tareas y programas
que permitan terminar un proyecto “a tiempo” o para obtener
la aprobación de una postergación de fechas.

La mayoría de los plazos para los proyectos al final se

sobrepasan debido a plazos iniciales equivocados (con los
supuestos erróneos que llevaron a crear esos plazos).

Manejar el problema con una planificación creativa, con un

análisis de las alternativas y con la comunicación de la realidad
a los participantes del proyecto. También se debe determinar
70
qué plazos están vinculados con objetivos de mayor nivel o se
deben tener vínculos críticos con programas de otros proyectos
dentro de la cartera de proyectos de la organización.
4.9.2 FALTA DE COMUNICACIÓN
Muchos gerentes de proyecto y miembros de equipos no
proveen suficiente información a la suficiente cantidad de
gente, junto con una falta de infraestructura o cultura para
una buena comunicación.
Determinar flujos comunicacionales apropiados para los
miembros del proyecto y desarrollar una lista de verificación sobre
cuál es la formación que se debe traspasar a los participantes
del proyecto. Las listas de verificación comunicacional también
deberían tener un programa asociado sobre cuándo debería
ocurrir cada divulgación informativa.
4.9.3 CAMBIOS DE ALCANCE
En muchas ocasiones la persistencia de los cambios de
alcance es el principal enemigo que trata de tomar el control
del proyecto.
No existe un remedio definitivo para los cambios de alcance
71
en la caja de herramientas de la Gestión de Proyectos, pero,
tal como sucede con muchos de los desafíos de la gestión de
proyectos, se debe documentar lo que está sucediendo o se
debe tratar de anticiparse a los hechos. Comunicar a todos
los participantes del proyecto (partes interesadas, equipo,
gerencia y otros) lo que se está solicitando, los desafíos que
significan esos cambios y los planes alternativos, si es que
existen.
4.9.4 COMPETENCIA POR LOS RECURSOS
Los proyectos usualmente compiten por recursos (personal,
dinero y tiempo) con otros proyectos e iniciativas, poniendo
al gerente de proyecto en una posición de competidor por
recursos.
Lograr que la alta gerencia defina y establezca las prioridades
de todos los proyectos. También hay que darse cuenta que
algunos proyectos parecieran ser más importantes sólo debido
a la importancia y peso político del gerente de proyecto, y
quizás ambos aspectos no están alineados con las metas y
objetivos de la organización.
4.9.5 DEPENDENCIAS POCO CLARAS
Como el gerente de proyecto y el equipo determinan las
dependencias de un proyecto, la evaluación de riesgos o la
confiabilidad detrás de estos vínculos usualmente involucra
confiar en la evaluación de un tercero.
Definir los elementos del plan y sus dependencias utilizando
escenarios “¿qué sucedería si?”. Si es necesario, actualice la
lista de riesgos del proyecto basado en los resultados.
4.9.6 FALLAS EN LA GESTIÓN DEL RIESGO
Un plan de proyecto tiene que incluir de alguna manera
los riesgos, pero frecuentemente no se realizan revisiones
adicionales a menos que estás sean necesarias debido a
eventos posteriores.
Una vez que el equipo del proyecto ha evaluado los riesgos,
ellos pueden: (1) actuar para reducir la ocurrencia del riesgo; o
(2) actuar o planificar en respuesta de la ocurrencia del riesgo
una vez que éste ya ha ocurrido.
72
4.9.7 INSUFICIENTES HABILIDADES EN EL EQUIPO
Los miembros de muchos proyectos se asignan basado en su
disponibilidad, y algunas de las personas asignadas podrían
no tener suficiente conocimiento o no están capacitadas para
todo el trabajo asignado.
Comenzando con el rol del gerente de proyecto, documentar el
grupo principal de habilidades necesarias para hacerse cargo
de la carga de trabajo esperada, y comparar las habilidades de
cada uno de los miembros con la lista o la matriz. Usando esta
evaluación del equipo, guiar el equipo hacia sus competencias
con entrenamiento cruzado, recursos adicionales, asesores
externos y otros métodos para acortar la brecha de habilidades.
4.9.8 FALTA DE COMPROMISO
Los participantes del proyecto y los actores relacionados no se
hacen responsables de sus resultados – o de la no obtención
de los resultados.
Determinar y usar la toma de responsabilidad como parte del
perfil de riesgos del proyecto. Luego estos riesgos se podrán
identificar y gestionar en una forma más visible.
4.9.9 LOS CLIENTES Y LOS USUARIOS FINALES NO SE
INVOLUCRAN
Los equipos del proyecto pueden enfrascarse en su propio
mundo de entregables internos, plazos y procesos, y la gente
externa no puede dar una realimentación adicional durante
las fases críticas.
Discutir y proporcionar actualizaciones de estado a todos
los participantes del proyecto - ¡mantenerlos informados!
Invitar a las partes involucradas, a los clientes, a los usuarios
finales y a otros a realizar reuniones periódicas de estado y
proporcionar las actualizaciones a los que no hayan asistido.
4.9.10 INDEFINICIÓN DE LA VISIÓN Y DE LAS METAS
No siempre están bien definidas las metas del proyecto (y las
razones porqué se deben lograr), junto con los sub proyectos
o principales tareas involucradas. Claramente, la comunicación
de estas metas poco claras a los participantes del proyecto
se torna una tarea imposible.
Determinar qué partes de un proyecto no entiende el equipo
y los otros, preguntar o anotar su retroalimentación y las
preguntas que surjan. Verificar la documentación del proyecto
73
tal como se ha preparado y ajustar los objetivos y metas
establecidas.
4.10 FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO
4.10.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL PROYECTO
Los objetivos del proyecto deben ser definidos en concordancia
con los objetivos del negocio del dueño del proyecto. En esta
definición se deben tomar en cuenta los intereses de todas
las entidades a quienes importa el resultado del proyecto
(stakeholders) tanto directamente (dueños, ingenieros,
contratistas, subcontratistas, proveedores de equipos, etc.) como
indirectamente (inversores externos, agencias o autoridades
regulatorias, grupos de interés especial, público en general,
sindicatos, autoridades de gobierno local, la comunidad, etc.).
Es fundamental en este punto definir la prioridad en el
cumplimiento de los objetivos (cuál es el driver). De acuerdo
con el triángulo de restricciones (costo, programa, alcance), no
es posible obtener lo bueno, bonito y barato. Hay que elegir
dos y relajar uno de estos aspectos.
Estos objetivos deben ser informados al inicio del proyecto a
todo el equipo. Además, deben ser recordados en cada una
de las reuniones que se realicen durante la ejecución de este.
4.10.2. CONOCER CLARAMENTE EL PUNTO DE PARTIDA
Es muy importante conocer los resultados de la etapa anterior
que ha sido ejecutada. Si el proyecto recién se está iniciando, es
importante saber cuáles han sido los resultados de iniciativas
realizadas en condiciones similares. Esto permite, saber con
qué calidad de información se cuenta, cuáles son las fortalezas,
debilidades y riesgos del proyecto. Es decir, conocer las bases
sobre las cuales se sustenta la formulación del proyecto.
4.10.3. EL LÍDER Y EL EQUIPO DE TRABAJO
Uno de los personajes clave para que un proyecto sea exitoso
es el gerente del proyecto, que debe conocer claramente
su rol y responsabilidades, entre lo que se destaca es la
capacidad para definir el plan estratégico, tomar decisiones
bajo condiciones sorpresivas y adversas, controlar la ejecución
del proyecto junto con los riesgos asociados. Además, debe
tener habilidades de liderazgo, comunicativas, de trabajo en
equipo, saber escuchar más que hablar, mantener la calma
trabajando bajo presión.
Todos los estudios realizados indican que en su mayoría los
gerentes no están preparados para manejar megaproyectos, por
lo cual cometen errores grandes, que afectan el cumplimiento
74
de los objetivos definidos para estos. Estos mismos estudios
concluyen que no existen escuelas para formar gerentes de
proyecto capacitados para asumir esta responsabilidad.
Un buen gerente, sin un buen equipo no hace nada, por
eso es muy importante, definir los cargos claves, junto con
la experiencia que deben tener, para desarrollar la labor de
contraparte.
Cada uno de los integrantes del equipo debe tener claridad
con respecto a su rol y responsabilidades en el gobierno del
proyecto.
Además, hay que elegir la estructura orgánica que más se adecue
al tamaño y objetivos del proyecto y es importante que tanto
el equipo del dueño como el de los contratistas trabajen en el
mismo lugar físico, para fortalecer las comunicaciones. En caso
que esto no sea posible, hay que usar todas las herramientas
disponibles para tener una buena comunicación.
4.10.4. ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN
Es fundamental tomarse el tiempo necesario para definir la
estrategia del proyecto, actividad que debe ser liderada por
el gerente con la participación de su equipo clave.
Uno de los temas relevantes es tener claro el alcance del
trabajo en cada una de las etapas del proyecto y no saltarse
ninguna de estas. La experiencia en la ejecución de proyectos
indica que cuando nos saltamos etapas en el desarrollo de la
ingeniería, se toman malas decisiones y el costo de corregirlas
es varias veces el costo que habría tomado hacer el estudio.
Hay que tener claro que las decisiones que se toman en las
etapas de pre y factibilidad son las de mayor impacto en el
presupuesto y programa del proyecto. Para la preparación
de una buena estrategia se deben tener claros el punto de
partida y de llegada (objetivos del proyecto), conocer los
recursos disponibles junto con sus capacidades y luego definir
el camino (el cómo). La estrategia debe ser flexible y ajustarse
a los acontecimientos del proyecto. Al inicio de este se deben
identificar las actividades claves de cada una de las áreas
del proyecto (ingeniería, compras, contratos, construcción,
etc.), definir los responsables de ejecutar estas actividades y
controlar su desarrollo.
Estas actividades son las que sustentan el cumplimiento de
los objetivos del proyecto (costo, programa y operatividad).
4.10.5. CONTROL
Todo proyecto ha de poder ser controlado si se quiere lograr
75
el éxito. La ventaja que aporta este control es poder detectar
desviaciones a tiempo de tomar medidas que permitan paliar
sus efectos y reconducir la situación, encaminándola hacia los
objetivos establecidos. Resultados del proyecto, plazos y costes
han de someterse a un seguimiento continuo y para ello es
muy recomendable el emplear alguna de las metodologías de
gestión de proyectos que, como el método de la ruta crítica,
facilitan esta labor.
Es muy importante tener claro que los estimados de costos
y programa son hechos bajo supuestos y que los resultados
esperados tienen un grado de precisión, rango y probabilidad de
ocurrencia. Cualquier cambio en los supuestos necesariamente
genera un desvío en estos estimados, por lo cual se debe ser
capaz de tener bajo control, al menos, lo siguiente:
- Efecto rebote, el que se produce cuando se atrasa algo o
lo cambiamos, cómo afecta a las actividades relacionadas y
a aquellas en que no podemos ver la relación.
- Controlar el arrastre del costo y del programa cuando
hacemos cambios de alcances y/o tenemos desviaciones.
4.10.6. GERENCIAMIENTO DE LOS RIESGOS
Al inicio del proyecto el gerente, con su equipo clave, debe
identificar los riesgos asociados al cumplimiento de los
objetivos. Tanto riesgos internos (vinculados al alcance, costo,
programa) como externos (asociados al medio ambiente
físico, financiero, de mercado, político, comunidades, etc.).
El dueño del proyecto debe cuantificar y definir a quiénes
será transferida la responsabilidad de asumir estos riesgos
(el dueño, la empresa contratista, proveedores, etc.). Para
esto, hay que tener claro cuáles se pueden evitar, transferir
y mitigar para tolerar los riesgos residuales.
Para un buen gerenciamiento del riesgo es muy importante,
como parte del proceso de identificación, la revisión de los
supuestos y las lecciones aprendidas de otros proyectos, entre
otros. Esta etapa debe culminar con un listado de riesgos
priorizados, con sus planes de acción e identificación del
suceso que marcará el inicio de la materialización del riesgo.
El control de los riesgos requiere mantener al equipo informado,
para que sus integrantes sean capaces de identificar los síntomas
que definen la presencia de estos. Los megaproyectos, por
su larga duración, presentan una serie de riesgos producto
de los cambios que suceden en el transcurso de su ejecución,
entre los que se puede destacar, el cambio de ejecutivos, que
76
dificulta tener control de los antecedentes considerados para
la toma de decisiones, las cuales son modificadas por los
nuevos ejecutivos, sin conocer estos antecedentes, poniendo
en riesgo el cumplimiento de los objetivos.
4.10.7. COMUNICACIÓN
Para que las actividades claves se materialicen con éxito, la
comunicación es condición necesaria, empleando todas las
herramientas disponibles que ayuden al logro de los objetivos. Es
fundamental que los cargos ejecutivos del proyecto mantengan
informados a los integrantes del equipo de trabajo sobre la
evolución del mismo, junto con ser capaces de escuchar las
recomendaciones que su equipo hace e implementar aquellas
que apuntan al logro de los objetivos. Es clave la colaboración
entre las diferentes áreas al interior de los proyectos, cada
una de estas debe saber cómo se relaciona con las demás,
qué aporta y que recibe como producto de esta relación. De
esta forma se genera la sinergia necesaria para alcanzar las
metas definidas para el proyecto.
4.10.8. BASAR LA PREPARACIÓN DEL PROYECTO EN
PRESUNCIONES EN VEZ DE EN DATOS VALIDADOS
La fase de iniciación del proyecto es el momento de conocer
exactamente qué es lo que ejecutivos y propietarios buscan.
No puede dejarse para más tarde ni se debe arriesgar nadie
a hacer suposiciones sobre cuál es el resultado del proyecto
esperado o qué se considera aceptable. Para evitar este fallo
se debe acudir directamente a los interlocutores competentes
y verificar:
- Objetivos específicos del proyecto (que han de ser realistas
y cuantificables).
- Plazo de entrega y momento de inicio.
- Presupuesto disponible.
- Recursos y materiales disponibles y proveedores autorizados.
4.10.9. NO INVOLUCRAR A LOS RESPONSABLES DE LOS
EQUIPOS EN LA FASE DE PLANIFICACIÓN.
Si no se cuenta con la participación de quienes van a intervenir
más directamente en la consecución de los resultados se
puede ver afectada la precisión de la planificación y podrán
aparecer dificultades a la hora de conseguir que las personas
comprendan lo que se espera de ellas y cuáles son las metas
77
fijadas. Para lograr su compromiso de producir los resultados
acordados en tiempo establecido y dentro del presupuesto
acordado es aconsejable crear un plan de acción que deberá
ser recogido por escrito y copiado a todos los interesados y
en el que, al menos, se especifiquen:
- Roles y responsabilidades de los miembros del equipo.
- Programa del proyecto, incluyendo fases, actividades y
tareas.
- Recursos necesarios para la consecución de cada actividad
(personal, tiempo, material, otros recursos, etc.)
- Plan de comunicación y medios y herramientas disponibles.
- Plan de riesgos.
4.10.11. ENTREGA DE PROYECTO CON ASPECTOS
PENDIENTES.
Es inadmisible el dar un proyecto por finalizado y entregado
si quedan cabos sueltos y aspectos por completar. Para evitar
este error es importante:
- Reunirse con los ejecutivos, operadores y otras figuras de
interés para el proyecto antes de que se complete.
- Desarrollar una lista de lista de control de cierre donde se
identifiquen las tareas no acabadas que restan para el término.
- Establecer el modo y plazo en que se finalizarán y con ellas
el proyecto en su totalidad.
4.11 POSTEVALUACION
Entregas fuera de plazo, uso de recursos fuera de control
o defectos de calidad son algunos de los problemas más
frecuentes en la gestión de proyectos. El fracaso de proyectos
es más habitual de lo que sería deseable y se estima que cuesta
cientos de miles de dólares al año a la economía mundial. Así
lo demuestran los resultados de algunos estudios:
- Encuesta realizada por Logic Management Consulting a
380 ejecutivos de Europa Occidental:
- El 35% de las organizaciones abandonó un proyecto de
gran envergadura en los últimos tres años.
- El 37% de los proyectos de cambio en los procesos de
negocio no reportan beneficios.
- Encuesta de KPMG sobre gestión de proyectos revela que:
- El 70% de las empresas han sufrido el fracaso de, al menos,
un proyecto en los últimos doce meses.
- El 50% de los encuestados admite que el proyecto no
pudo alcanzar resultados consistentes en relación a las metas
propuestas.
- Un estudio de IBM practicado sobre una muestra de 1.500
78
ejecutivos de gestión del cambio descubrió que:
- Sólo el 40% de los proyectos tienen éxito en la consecución
de los objetivos planteados en cuanto a plazo de entrega,
presupuesto y estándares de calidad.
- Las principales barreras al éxito en los proyectos las
imponen el cambio de mentalidad y actitudes (58%), la cultura
corporativa (49%) y la falta de apoyo de la alta dirección (32%).
La subestimación de la complejidad de las tareas a afrontar
aparece como un factor clave del fracaso en el 35% de los
proyectos.
- Sin embargo, muchas veces el fracaso de los proyectos
proviene de errores cometidos por parte de la dirección.
Estos fallos pueden producirse en cada una de las fases que
componen el proyecto, o en varias de ellas, y extender sus
efectos adversos a las demás, con el consiguiente impacto
negativo en los resultados finales.
4.12 LECCIONES APRENDIDAS
La documentación de Lecciones Aprendidas contribuye a
convertir el conocimiento tácito (aquel que se encuentra
en la mente y deriva de la experiencia de las personas), en
conocimiento explícito (aquel contenido en documentos,
archivos electrónicos u objetos), facilitando su difusión.
Las Lecciones Aprendidas pueden definirse como el conocimiento
o entendimiento ganado por medio de la reflexión sobre una
experiencia o proceso, o un conjunto de ellos. Esta experiencia
o proceso puede ser positiva o negativa (Ej.: fortalezas y
debilidades en el diseño o implementación de un proyecto).
Para que las Lecciones Aprendidas sean pertinentes y útiles,
éstas deben ser:
- Aplicables, tienen impacto real o potencial en las operaciones
o procesos
- Válidas, se basan en hechos verdaderos
- Significativas, identifican procesos o decisiones que reducen
o eliminan fallas o refuerzan un resultado positivo
Las Lecciones Aprendidas permiten:
- Identificar factores de éxito (eficacia, eficiencia, sostenibilidad)
- Identificar deficiencias en políticas, estrategias, programas,
proyectos, procesos, métodos y técnicas
- Identificar y resolver problemas a través de nuevos cursos
de acción
- Mejorar la toma de decisiones futura y servir de modelo
para otras intervenciones.
- ¿Cómo identificar Lecciones Aprendidas?
Existen diversas metodologías que pueden ser utilizadas
para identificar Lecciones Aprendidas, que permiten una
reflexión sistemática y colectiva. Este proceso de reflexión
79
tiene por objetivo plantear recomendaciones prácticas, con
el fin de mejorar la experiencia presente o futura e identificar
las nuevas contribuciones que realiza esa experiencia, y que
avanzan sobre el conocimiento existente.
Entre las metodologías propuestas, se incluyen Estudios
de Caso y Observatorios de Experiencias. La elección entre
diversas metodologías dependerá de los propósitos que se
quieran lograr, la audiencia objetivo, la complejidad analítica
y el tiempo y recursos disponibles. La característica común y
fundamental de todos estos métodos radica en la naturaleza
colectiva de su proceso de reflexión. En general el proceso
de recopilar datos y percepciones para proponer lecciones
aprendidas debe involucrar a los diversos actores relevantes.
Antes de una difusión amplia, es importante que las lecciones
identificadas sean validadas mediante un proceso de revisión
de pares u opiniones de expertos en el tema.
- ¿Cómo documentar Lecciones Aprendidas?
Para documentar Lecciones Aprendidas es importante definir:
- Cuál es el conocimiento o lección aprendida que se quiere
documentar.
- A quién se quiere transmitir y con qué propósito.
- Qué evidencias sustentan el nuevo conocimiento o lección
aprendida.
- De qué forma este nuevo conocimiento o lección aprendida
contribuye al conocimiento existente sobre el tema y hasta
qué punto lo valida, complementa y/o refuta.
- Bajo qué contexto específico este nuevo conocimiento o
lección aprendida es pertinente.
Con el fin de consolidar un conjunto accesible de Lecciones
Aprendidas desarrollar Notas o Informes de Lecciones
Aprendidas que puedan ser publicadas en formato impreso
y electrónico y recopiladas en una base de datos consultable.
La Nota de Lecciones Aprendidas puede consiste en un
documento breve, que presente las lecciones derivadas de
un proceso de reflexión colectiva en el cual participan todos
los involucrados en la experiencia o conjunto de experiencias
analizadas.
La Nota de Lecciones Aprendidas debería incluir las siguientes
elementos:
- Antecedentes (breve descripción de la experiencia analizada
y del contexto en el cual ésta tiene lugar).
- Resultados alcanzados (entregables, impactos logrados).
- Costos y otros recursos financieros y no financieros involucrados.
- Lecciones identificadas y factores críticos para la obtención
de resultados (ej.: elementos que facilitan y obstaculizan,
80
riesgos identificados y estrategia de atención a los mismos).
- Supuestos para la implementación de estas lecciones en
otros contextos.
- Referencias (datos de contacto, bibliografía del proyecto,
experiencias similares)
Además, es importante:
- Elaborar la Nota en lenguaje conversacional, utilizando
verbos activos.
- Minimizar el uso de acrónimos.
- Incluir citas y referencias cuando sea pertinente
- Reconocer la participación y esfuerzo de los equipos que
hicieron posible el análisis y documentación de su experiencia.
- Buenas Prácticas
Las Buenas Prácticas pueden definirse como soluciones
eficientes para resolver un problema. Estas prácticas han
sido validadas mediante su uso extensivo y la obtención de
resultados positivos en contextos diversos, los cuales son
confirmados por evaluaciones. En síntesis, las Buenas Prácticas
son aquellas que:
- Se han ejecutado con comprobada efectividad
- Pueden ser replicadas y aplicadas en otros contextos
arrojando resultados similares
- Han cumplido o sobrepasado los objetivos trazados, y han
entregado los productos esperados
- Son sostenibles en el tiempo
La documentación de Lecciones Aprendidas es un primer
paso para la identificación y validación de Buenas Prácticas.
Mientras las Lecciones Aprendidas pueden originarse en uno o
varios proyectos o iniciativas, las Buenas Prácticas surgen del
conocimiento y lecciones acumuladas en múltiples prácticas,
con el fin de dar origen a estándares.

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82