Sector Minero

1.1.
DIAGNOSTICO FUNCIONAL
La empresa MISTR SA ha optado por un sistema de organización funcional ya
que cada uno de sus departamentos en que se divide esta empresa tiene
encomendada una serie de funciones y tareas específicas interrelacionadas entre
sí; como el departamento comercial que se encarga de la gestión compra – venta
y de las existencias.
1.1.1. FUNCIÓN COMERCIAL
La empresa MISTR SA se situará como intermediaria entre los fabricantes y
consumidores; para poner a disposición del mercado bienes producidos por otras
empresas y por esta misma empresa para satisfacer las necesidades de sus
clientes, así satisfacer sus necesidades y obtener beneficios
FABRICANTE
Compra
EMPRESA
Vende
CONSUMIDOR
1.2.1.1. Objetivo general
Marcar siempre la diferencia a la hora de entender, anticipar y satisfacer las necesidades
de los clientes en un ambiente limpio, seguro y conveniente, prestando un servicio rápido
y amigable; con variedad de productos a un precio justo y de calidad.

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL “MISTR” S.A.
TALLER DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
1.2.1.2. Objetivos específicos
o Ofrecer siempre a los clientes una compra que supere sus expectativas.
o Mantener siempre un orden para mayor comodidad y acogida del cliente.
o Ofrecer una atención de calidad.
o Tener siempre la variedad de productos requeridos que demanda el cliente.
o Crear empleo y que estos cuenten con seguro
o Tener buenos proveedores.
o Tener los mejores precios que las competencias.
o Ganarse la confianza y preferencia de los consumidores de Huaraz por medio de
excelente servicio al cliente.
o Alcanzar prestigio.
1.2.1.3. Análisis del sector comercial: Externo
El análisis del sector comercial básicamente se va a referir al mercado en que se va
a situar el MISTR SA; ya que el mercado es la confluencia de compradores que tienen
necesidades y recursos, y de vendedores que ofrecen productos y servicios a cambio del
pago de un precio.
Además de tener la oferta comercial que se refiere al conjunto de
productos y servicios que sea capaz de cubrir las necesidades de las
demandas.
Para ello tenemos los mercados en que MISTR SA debe cubrir:
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 Mercado actual: Para el número de personas que comprara un determinado
producto a una empresa concreta y en un momento dado.
 Mercado objetivo: el número de compradores que MISTR SA desea llegar
con su oferta comercial en momentos determinados.
 Mercado potencial: compradores sensibles a la oferta de los productos
durante un periodo concreto.
Competidores de la empresa
Los principales competidores de MISTR SA son:
 GOYITA: Que inicio sus actividades comerciales el 31 de marzo del 2008
en la provincia de Huaraz, departamento de Ancash.
 LUCY EIRL: Que inició sus operaciones el 23 de octubre del año 2013
y es una empresa de responsabilidad limitada y se encuentra dentro del
sector venta al por mayor y menor de alimentos, bebidas y otros puestos en
venta y mercados.
 NOVA PLAZA: Ubicado en la ciudad de Huaraz con numero de
RUC.20530903541
Situación del sector comercial en el Perú
MISTR SA efectúa sus ventas principalmente en el mercado local. Ya que realiza
diversas adquisiciones que le han permitido aumentar su capacidad productiva y su
portafolio de productos, consolidando su presencia en el mercado en el que se viene
desenvolviendo.
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Hoy en día cuenta con operaciones y marcas propias en Perú, y con sucursales
comerciales en provincias y ciudades.
• Relaciones con los inversionistas: En setiembre de 2010 se creó la
Gerencia de Relaciones con el Inversionista, con el fin de brindar mayor
visibilidad a la empresa en mercados locales, posicionarse adecuadamente en
la ciudad de Huaraz.
Así contribuir a construir una reputación de seriedad, confianza y
credibilidad, para brindar el mayor retorno posible a los accionistas. Todo ello
ha repercutido en la valorización de MISTR SA como empresa, en cuanto a
que se ha podido mostrar sus fundamentos de manera efectiva, a la vez que ha
sido reconocida por el mercado de inversionistas. Ya que 0frece el mayor valor
de calidad a sus consumidores, enfocando esfuerzos en herramientas
estratégicas de innovación de productos y procesos, mix de productos, precios,
publicidad y promociones. Su estrategia de marketing se construye sobre la
visión al 2021: “Sorprendemos a los mercados con nuestro crecimiento
agresivo e innovación. Transformamos categorías comunes en experiencias
extraordinarias. Nuestro objetivo es estar entre las 250 empresas más grandes
de Latinoamérica”.
Fuerzas competitivas en el sector de servicios
BARRERAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Las barreras de entrada son todos aquellos obstáculos que surgen en el
camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado.
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Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.
Además, son el resultado de una amplia variedad de factores, incluyendo las
economías de escala, diferenciación de productos, requerimiento de capital
elevado, entre otros. Las altas barreras de entrada son fundamentales para
explicar un nivel sostenido de buena rentabilidad.
Para la industria en estudio se cumplen las siguientes condiciones: presenta
economías de escala, baja diferenciación de productos, necesita realizar fuertes
inversiones para incursionar en el mercado, conocimiento y experiencia del
mercado, por lo tanto, se puede afirmar que esta industria presenta fuertes
barreras a la entrada favoreciendo a las empresas participantes protegiéndolas
de nuevos competidores.
Conclusión de las fuerzas competitivas
 MISTR SA está expuesta a riesgos comerciales provenientes de cambios en los
precios de marcas externas o fuera de su elaboración con etiqueta propia, sin
embargo, este no espera que dichos precios varíen de manera desfavorable en forma
significativa en el futuro predecible.
 Los terrenos, edificios, maquinaria y equipo de la empresa han tenido revaluaciones
voluntarias registradas sobre la base de tasaciones técnicas efectuadas por
profesionales independientes en años anteriores y saber que la empresa goza de
beneficios tributarios.
 Respecto a la cultura organizacional de MISTR SA, se desempeñan en un ambiente
laboral y social estable, donde todos trabajan con miras al desarrollo, en
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consecuencia, el logro de los objetivos estratégicos se ve cristalizada por la gestión
y dirección de los gerentes, que priorizan actualmente como estrategia crear un
ambiente óptimo, cómodo y favorable para el trabajo diario de todo el personal.
 En una competencia perfecta donde existe muchos compradores y muchos
vendedores en un solo mercado; la diferenciación que tiene y tendrá MISTR SA
será su marca, precio, calidad u otro que haga la diferencia frente a otras empresas
que quieren competir con esta; además de obtener muchos beneficios a futuro.
1.2.1.4. Procedimientos del diagnóstico
Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) dentro
de su procedimiento examina principalmente las estructuras formales e informales de
la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción,
la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi
total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de
los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los
diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
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Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis
de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de
gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el
análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método
revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes
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bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad
o inefectividad de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos
existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de
información difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
Evolución de las ventas
La evolución de las ventas, como parte de la estrategia de comunicación de la empresa
MISTR S.A., en el último tiempo ha tenido un cambio de enfoque significativo con una
mayor orientación a los clientes, es decir, una mayor preocupación en la detección de las
necesidades actuales de los consumidores y futuras tendencias de consumo.
De acuerdo a lo observado las ventas en el contexto actual se ha hecho más exigentes, lo
cual ha exigido una mayor preparación del personal que desarrolla dicha función dentro de
la empresa MISTR S.A. respecto de las características técnicas y ventajas competitivas en
relación a la competencia de los productos que la empresa comercializa.
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Uno de los grandes desafíos que tiene la empresa MISTR S.A. es lograr que los
vendedores establezcan lazos a largo plazo con sus clientes, a través de procesos de
fidelización, es por ello que la empresa ha tenido que optar por desarrollar acciones que le
permiten asegurar la continuidad en cuanto a sus volúmenes de venta y esto fue posible
gracias a los beneficios y descuentos aplicados a sus clientes para que así estos puedan seguir
perteneciendo a su cartera de clientes.
Estudio de la política comercial y del plan de marketing
La empresa MISTR S.A. inicio definiendo su estrategia de marketing. Estudio
su entorno (abarcando las oportunidades y amenazas), de igual modo se hizo un
arduo análisis de la competencia y los clientes, así como los puntos fuertes y débiles
de la empresa (análisis FODA). Esta estrategia se concreta en el marketing
operativo, es decir, el diseño y ejecución del plan de marketing.
Su plan de marketing se basa en el conocimiento exhaustivo y certero de las características
de sus clientes, de la competencia, de sí mismo como organización y de todos aquellos factores
de entorno que puedan afectar a cualquiera de dichos elementos. Aquí es donde se hace
observable la importancia del estudio de mercado.
La empresa MISTR S.A. toma como referentes los siguientes estudios de acuerdo a la función
que cumplen con respecto al marketing, ya que son muy significativos dentro del análisis
estratégico del mismo.
 ESTUDIOS DESCRIPTIVOS: Mostraran, exclusivamente, lo que está
sucediendo, en un momento concreto, sin explicar las causas que lo originan.

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Vienen a ser como fotografías instantáneas de una variable específica. Un
ejemplo práctico sería el caso de una encuesta puntual de opinión política en
el ámbito del Marketing Electoral.
 ESTUDIOS EXPLICATIVOS: Son los más completos. Determinan y
concretan las relaciones que pudieran existir entre las diferentes variables,
tanto exógenas como endógenas, que influyen en un fenómeno comercial.
 ESTUDIOS EXPLORATORIOS: Su objetivo es comprobar ciertas
hipótesis que se hayan formulado en relación con un determinado problema.
Por ejemplo: las ventas de un producto disminuyen y la causa, en opinión de
la Dirección, se atribuye a que el precio es elevado en comparación con el
que tienen los productos de la competencia. Habrá que analizar dicha
hipótesis.
 ESTUDIOS PREDICTIVOS: Son aquellos que se adelantan a la situación
actual y ofrecen una indicación, cuantitativa o cualitativa, de lo que se cree
que va a suceder. Un ejemplo sería la evolución, en el tiempo, del tamaño
del mercado potencial.
 ESTUDIOS DE CONTROL: Son los que analizan las desviaciones que se
producen entre las previsiones efectuadas y la realidad conseguida. Son
estudios muy importantes cuyo objeto es corregir los resultados parciales de
las distintas políticas del Plan de Marketing.
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Evaluación de medios y organización de la función comercial
El desarrollo de la evaluación de medios dentro de la empresa MISTR S.A. forma
parte de la estrategia de marketing implantada a través de canales de medios, para que
así la organización pueda lograr su objetivo de negocio; como el aumento del
posicionamiento de las distintas marcas que comercializa, pero sobre todo impulsando
a mayor escala su marca personal ya que cuenta con una gran gama de productos
propios, y teniendo en cuenta también la captación de nuevos clientes.
La maximización de las posibilidades de éxito de la evaluación de medios, depende
de la cuidadosa investigación y aplicación que desarrolla la organización en el proceso;
así como el conocimiento de la compra de medios y estrategias básicas de marketing.
La selección de los medios de publicidad, se llevó a cabo tomando en cuenta el
proceso de elección de los medios más rentables para la evaluación de la misma;
lográndose así la cobertura deseada gracias a un público objetivo fidelizado.
El desarrollo del plan de medios de la empresa MISTR S.A. le permitió encontrar la
plataforma y los medios apropiados; para llevar a cabo la publicidad de la empresa, de
sus productos y de su propia marca.
La estrategia de medios de la empresa MISTR S.A. le ayuda a alcanzar su público
objetivo. Al tratar de captar la atención de un gran número de clientes.
Dentro de los medios de comunicación por los que opto la empresa MISTR S.A. se
incluyen los siguientes: vallas publicitarias, en determinados anuncios de periódicos o
revista (ya sea de los productos o de la empresa como auspiciadora de algún evento que
permite dar conocimiento de la existencia de la empresa), publicidad por redes sociales
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(llámese facebook), folletos de los productos que la empresa comercializa, volantes,
etc.
Análisis del entorno comercial
Toda empresa se encuentra inmersa en un ambiente cambiante que la condiciona y
con el que interactúa y la empresa MISTR S.A. no es la excepción. Pero para dichas
eventualidades se debe buscar el tener profesionales de la venta que estén alertas a dicho
ambiente para detectar los cambios que en él pueden surgir.
Estos cambios suelen traducirse en oportunidades de venta para la empresa o en
amenazas para la misma, de ahí la importancia de vigilar el entorno.
Existen múltiples factores que van a condicionar a la empresa MISTR S.A., pero no
todos lo hacen en igual medida; por esta razón identificamos dos niveles distintos de
entorno comercial: macroentorno y microentorno empresarial.
El Macroentorno
Es aquella parte del ambiente empresarial que afecta por igual a todas las
organizaciones. Las fuerzas que lo componen son muy difícilmente controlables por
los vendedores, sobre todo en compañías pequeñas.
El Microentorno
Es aquella parte del ambiente empresarial que le afecta de un modo más directo o
particular, es decir, que no influye de igual modo en todas las compañías. Los factores
que componen este entorno tienen una influencia inmediata en el proceso de
interacción que la empresa mantiene con sus mercados.
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De acuerdo a lo observado en la realidad y sobre todo tomando como referencia a
la empresa en estudio MISTR S.A. vemos que existe mayor incidencia con respecto
al microentorno ya que aquí encontraremos a la competencia, las cuales pueden ser de
tipo directo o indirecto.
Dentro de las directas observamos que quienes forman parte de esta serán las
empresas o negocios que venden un producto igual o casi al que se mente en el mismo
mercado en el que se está, lo que hace que ambas empresas busquen a los mismos
clientes para venderles lo mismo. (Ejemplo: Novaplaza, Lucy E.I.R.L, Goyita, Huaraz
Market) ya que las mismas contarán con productos similares y en ciertos casos serán
observables diferencias en las marcas que las empresas comercializan.
Dentro de las indirectas observamos que quienes forman parte de esta serán las
empresas o negocios que intervienen en el mismo mercado y clientes buscando
satisfacer sus necesidades con productos sustitutos o de forma diferente. (Ejemplo:
Bodegas, Quioscos, Minimarket).
Conclusión de la política comercial, entorno comercial y evaluación

de medios y organización
o El entorno comercial en la actualidad debido a la existencia de las competencias
tanto directas como indirectas, como ya se habló dentro del marco del entorno
comercial, nos permiten visualizar que las estrategias en la empresa MISTR S.A.,
surgen bajo una causa y en base a un arduo análisis. Y deben responder al entorno
del negocio en que se encuentra inmersa la organización.
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o La organización toma recursos e insumos (inputs) para que de ese modo pueda
realizar sus actividades correspondientes a su giro de negocio, teniendo en cuenta
claro que van a transformarlas a través de la operación de sus funciones (llámese
producción, compras, ventas, finanzas, etc.) en productos y/o servicios (outputs) y
después los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.
o La naturaleza de la empresa MISTR S.A. hace que cada vez que se lleve a cabo el
proceso ejecutivo el cual se relaciona a la rotación de los productos que se
comercializan, se deba considerar la cantidad representativa de las necesidades y
deseos de los clientes analizados de acuerdo al contexto en el cual se desarrollen las
ventas.
o Todos los elementos en el ambiente externo interactúan en cada elemento del medio
interno, como por ejemplo el proceso administrativo de la empresa MISTR S.A.
(planificación, organización, dirección y control).
Recomendaciones de la política comercial, entorno comercial y

evaluación de medios y organización
 La empresa MISTR S.A. deberá promover la realización de estudios que permitan
medir el grado de relevancia y efectividad del plan de marketing implantado en la
organización.
 En cuanto a las estrategias de política económica se recomienda fortalecer las
políticas existentes que fueron planteadas por la empresa MISTR S.A. con el fin de
mejorar la productividad para que así puedan ampliar y diversificar su capacidad
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productiva y que a su vez esta promueva la exportación de sus productos y por
consiguiente la competitividad de su economía.
 Diseñar un plan con acciones concretas, plazos y frecuencias para interactuar con los
clientes potenciales; pero que se desarrolle con una orientación, así como con
objetivo y visión comercial.
 Se deberá trabajar en aquellas habilidades y competencias que generan valor al
cliente, como, por ejemplo: detección de necesidades, servicio al cliente, entre otras.
Para ello se debe buscar la constante capacitación del gerente quien supone debe
dirigir en forma eficaz y eficiente a la organización MISTR S.A.
1.1.2. FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO (COMPRAS)
1.2.2.1. Visión de la función de compras
Ser la opción preferida por los usuarios y reconocida por el mercado, como la mejor
Empresa MISTR S.A.
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1.2.2.2. Objetivos
Objetivo general
Elaboración de diagnóstico de la función de abastecimiento (compras)
Objetivos específicos
 Describir la situación actual de la función de abastecimiento (compras)
 Reflejar de forma detallada los problemas concurrentes en la función de
abastecimiento (compras)
 Asignar el grado de eficiencia y eficacia que tiene la función de abastecimiento
(compras).
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1.2.2.3. Evaluación y organización de la función de abastecimiento.
CRITERIOS DE SITUACION APROXIMADA QUE
EVALUACIÒN DESCRIBE A LA EMPRESA
1. Diferenciación de los Buenas imitaciones de los mejores productos,
productos con algunas mejoras incorporadas.
Variedad de productos y diseño propio de alta
calidad.
2. Satisfacción de las Satisfacen exigencias establecidas
necesidades del cliente
3. mejora continua de los Adecuados a las necesidades de los clientes, con
productos. cambios significativos
4. Rentabilidad de cada Algunos producto{os son rentables y otros no lo
producto son.
5. Desarrollo de nuevos Se introducen algunos productos cuando surge
productos una necesidad.
6. Quejas de los clientes Se presenta quejas algunas veces.
sobre los productos.
1.2.2.4. Análisis de métodos de compra y gestión de existencias
La gestión de inventarios dirigidos a la producción de la Empresa MISTR S.A.,
entiéndase materias primas, productos semiterminados o en curso de ser terminados,
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productos auxiliares de la producción, herramientas, etc. Son hechas aplicando criterios
de planificación de materiales.
Pero los resultados obtenidos no son tan eficientes como es en la forma citada.
Aunque, son aplicados.
1.2.2.5.Análisis de entorno de la función de abastecimiento.
La Gestión de Almacenes del MISTR SA.se define como: « Proceso de la función
logística que trata de la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo
almacén hasta el punto de consumo de cualquier material (materiales primas,
semielaborados, terminados), así como el tratamiento e información de los datos
generados. »
El almacén es la dependencia de la empresa del “COMERCIAL TRUJILLO”
E.I.R.L, que guarda la materia prima o el producto para proporcionarlo cuando se
requiera, su finalidad es realizar las operaciones tendientes a suministrar los insumos o
los artículos en el momento precioso para evitar paralizaciones o demoras por falta de
ellos o inamovilidad de capitales por sobre existencias; es decir, que el almacén debe
controlar lo que guarda con el fin de solicitar reposiciones o impulsar su movimiento,
según se observe su agotamiento o acumulación, pero sin embargo no se le toma en
cuenta; no controla el almacén a en su totalidad
La gestión de los almacenes de la Empresa MISTR S.A., enfocados a la venta tiene
como características principales.
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- Trabajar con productos finales.
- La demanda futura no es conocida con exactitud (conocemos un patrón temporal de
comportamiento de la demanda, o lo que es lo mismo, una probabilidad de
ocurrencia (No sabemos exactamente cuánto, aunque sí que los viernes se vende
más). Los almacenes que venden producto final se enfrentan siempre con una
dificultad ya que no se conoce por adelantado exactamente ni cuándo, ni cuánto
pedirán nuestros clientes. Sin embargo, podemos establecer pautas, o patrones de
comportamiento de sus pedidos, es decir grados de probabilidad de la ocurrencia de
las ventas futuras. En estas condiciones la gestión consiste en determinar la cantidad
que debe reponer en un almacén y el momento de reponer esa cantidad, para que
cuando un cliente acuda al almacén sea atendido y que no lo sea a costa de
almacenar una cantidad excesiva, sino la casi justa.
CRITERIOS DE SITUACIÒN QUE DESCRIPCIÒN A LA
GESTIÒN DE EMPRESA
ABASTECIMIENTO
1. política de compras realiza una gestión eficiente en cuanto a la
política de compras
3. gestión del stock Existen planes de una gestión y control
eficiente del stock a corto, mediano, largo plazo.
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4. plazo de salida de las Las mercaderías salen de manera rápida
mercaderías acuerdo a las a los pedidos
5. seguro de las No cuenta con pólizas de seguros
mercaderías
6. políticas de entrega de Las mercaderías son entregadas directamente
mercaderías de acuerdo al pedido
7. almacén cuenta con almacenes propios y de terceros
1.2.2.6. Conclusiones sobre el abastecimiento
 La situación actual de la función de abastecimiento (compras) es realizar las
operaciones tendientes a suministrar los insumos o los artículos en el momento
precioso para evitar paralizaciones o demoras por falta de ellos
 Los problemas concurrentes en la función de abastecimiento (compras), es que el
almacén no controla lo que guarda para solicitar reposiciones o impulsar su
movimiento, según se observe su agotamiento o acumulación de los producto
 El grado de eficiencia y eficacia que tiene la función de abastecimiento (compras);
es aceptable ya que cumple con las expectativas de productos que ofrece la
administración de la Empresa MISTR S.A. Así ampliar la gama de decisiones
referidas al área que revela su importancia en el desarrollo de un sistema de
negocios.
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1.2.2.7. Recomendaciones
 Se recomienda a la Empresa MISTR S.A. tener un plan de función de abastecimiento
más capaz de resolver las necesidades de los clientes en el momento que estos lo
requieran.
 Cultivar una empresa con servicios y productos de calidad y con un mayor agregado:
fortaleciendo las relaciones con los distintos tipos de clientes; Personal con un alto
grado de capacidad humana: Contar un personal calificado que esté en condiciones de
contribuir al logro de los demás objetivos.
 Fortalecer la eficiencia de la gestión: Para incrementar los ingresos manteniendo los
costos operativos a niveles óptimos.
1.1.3. FUNCIÓN TÉCNICA
1.1.3.1.Objetivo general del diagnóstico
Analizar y determinar un diagnóstico en función técnica en MISTR SA que facilite
la aplicación de una herramienta de gestión y que ayude a la disminución del índice de
deserción de clientes, para así plantear planes de mejoramiento en la búsqueda de la
competitividad empresarial.
1.1.3.2.Descripción de la función técnica en la empresa
Las proyecciones realizadas y resultados favorables encontrados se encuentran
apoyados por un lado por el crecimiento sostenido de la economía peruana e impulsada
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por el crecimiento del consumo interno de la población. Por otro lado, se resalta el
crecimiento de MISTR SA en el mercado Nacional mediante una estrategia agresiva
que permite diversificar su portafolio de productos y una estrategia de consolidación
de sus principales marcas en el mercado local. MISTR SA. Presenta un desempeño
superior frente a las principales empresas competidoras de la industria. Asimismo, la
clara posición de líder en la mayoría de productos que comercializa y el
posicionamiento sólido de sus marcas, convierten a MISTR SA en una empresa con una
posición sólida en el mercado y que presenta perspectivas de crecimiento futuro
sostenido.
1.1.3.3.La estrategia de crecimiento MISTR S.A
Se basa en:
A. Incrementar la participación de la empresa en el gasto a través de la
innovación en nuevos productos, reforzamiento y consolidación de su
marca.
B. Replicar el modelo de distribución en la región.
C. Crecimiento agresivo por medio de adquisiciones con el fin de lograr
sinergias de manera exitosa.
Es importante señalar que los esfuerzos y decisiones a nivel corporativo más
importantes que viene tomando MISTR SA se encuentran adecuadamente
encaminados dentro de los lineamientos de su plan estratégico. Esto se constituye en
una señal clara de asimilación del mismo por parte de los directivos de la empresa,
22
y en una señal al mercado de que las decisiones a tomarse en el mediano y largo
plazo siguen un objetivo definido.
1.1.3.4.Descripción de operaciones y desarrollo de la empresa
La empresa cuenta con varias unidades de negocio entre ellos son: consumo
masivo (aceites y grasas, fideos, galletas, detergente, jabón de lavar, cuidado del
cabello, helados, entre otros), productos industriales (harinas, omega 3, grasas
industriales y otros) y nutrición animal.
A) Consumo Masivo
MISTR SA es líder en el mercado regional en la mayor parte de las categorías
donde desarrolla actividades de negocio. Las diversas marcas con que cuenta la
empresa se encuentran favorablemente posicionadas en el mercado. Algunas de
ellas han pasado a formar parte del abanico de productos de la empresa a
consecuencia de la adquisición de dichas marcas a sus propietarios, lo que se
encuentra enmarcado dentro de la estrategia de expansión de la compañía.
También es importante señalar que MISTR SA cubre cuotas de mercado
bastantes grandes gracias a la segmentación existente de sus marcas; siendo que
muchas de ellas van dirigidas a un público objetivo definido. Esto le permite
tener una amplia presencia en el consumo de familias no sólo de niveles
23
socioeconómicos altos, sino también de sectores medios y bajos, a través de
marcas específicas.
A continuación se describen las principales líneas de negocio del segmento
consumo masivo, haciendo mención del posicionamiento de sus principales
productos en la industria.
 ACEITES DOMÉSTICOS Y A GRANEL:
Existen dos clases de aceites comestibles: envasados y a granel. El aceite
envasado está dirigido, especialmente, a consumo en hogares, mientras que
los aceites a granel están orientados básicamente a consumo en restaurantes,
negocios e industrias. Las marcas que produce y comercializa la compañía
son “Primor”, “Primor Premium” (presentación especial que apunta a los
consumidores preocupados por su salud), “Capri”, “Cocinero”, “Friol”,
“Cil” y “Crisol”. Todas estas marcas se encuentran posicionadas siguiendo
criterios de segmentación, con lo que empresa busca cubrir todos los
segmentos por mercado posibles (cada producto se encuentra dirigido a un
sector en especial).
De este modo, MISTR es líder en este mercado con una participación3 de
55.8% a agosto del 2017 .Respecto a las ventas de aceites domésticos y a
granel, estos representaron en su conjunto el 15.12% de las ventas totales de
la compañía durante los primeros seis meses de 2016.
• Fideos:
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MISTR vende fideos bajo las marcas “Don Vittorio”, “Lavaggi”,
“Alianza con Huevo”, “Nicolini”, “Espiga de Oro” y “Victoria”, siendo
“Don Vittorio” el líder en este mercado. Cabe señalar que, al igual que
en el caso anterior, cada marca se encuentra dirigida a un público
objetivo definido en función de su poder adquisitivo.
En el rubro fideos, MISTR mantiene el liderazgo con una participación
de 45.4% a agosto 2017; asimismo, durante el primer semestre los
ingresos por estos productos representaron el 9.44% de las ventas totales
de la compañía.
• Cuidado del Cabello:
Si bien éste es uno de los pocos segmentos donde la empresa no es líder
en el mercado, el mismo representa una participación de 4.60% en los
ingresos por ventas de la compañía (a nivel consolidado) durante el IS-
2017. En esta categoría MISTR se encuentra presente con las marcas de
shampoo.
• Detergentes:
Con 50.4% del mercado a junio 2011, MISTR es líder en el segmento
con las marcas “Trujillo”, “Opal” y “Marsella”. Este tipo de productos
explicó el 9.63% del valor de las ventas a agosto 2017, siendo al mismo
tiempo uno de los segmentos neutrales al efecto de los precios de los
commodities alimentarios en cuanto a su estructura de costos de
producción.
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• Galletas:
MISTR presenta una cuota de mercado de 32.1% (a agosto 2017),
teniendo así el liderazgo dentro del segmento con las marcas “Casino”,
“Tentación”, “Glacitas” y “Chomp”. Los ingresos por este rubro
representan el 6.85% de las ventas totales de la compañía a junio.
1.1.3.5.Lanzamiento de productos
 Pasta Nutregal
 Anti transpirante Plusbelle
 Desodorante Plusbelle
 Jabón de Tocador Plusbelle
 Galletas Naturales Molino
 Chips de Chocolate Okebon 57
 Shampoo Plusbelle Effect
 Galletas Okebon
1.1.3.6.Evolución de las ventas
ORGANIZACIÓN
TIPO DE ESTRUCTURA
La empresa MISTR ha adoptado el tipo de estructura de departamentalización por

productos, ya que produce a gran escala varios tipos de productos. Y la
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departamentalización por funciones, pues tienes áreas especializadas para cada

producto.
1) CRITERIO
Bueno a nuestro criterio para poder optimizar su estructura de
departamentalización por productos, ya que la variedad de productos que
ellos fabrican es sumamente cuantiosa, tendría que haber un buen control
por parte de todas sus áreas para poder llevar el trabajo con eficiencia.
2) RECLUTAMIENTO
La empresa MISTR utiliza su página web para atraer candidatos, por ello
generalmente le dan la oportunidad de visualizar las búsquedas activas o de
enviar su C.V en caso de querer postular.
3) SELECCIÓN
En la actualidad, en las estrategias de selección de personal de planta se
considera como factor relevante el lugar de procedencia.
Para el caso del personal empleado priorizamos el nivel de competencias
de las personas según el puesto que van a desempeñar.
4) CAPACITACIÓN
Una empresa moderna que crea e innova necesita un equipo altamente
preparado y al día con las últimas tendencias del mercado. MISTR tiene un
completo programa de capacitaciones para todo su personal.
5) EVALUACIÓN
Los resultados han permitido observar problemas relacionados con la
inseguridad, la desnutrición y las drogas, temas que marcaran la pauta para
diseñar futuros programas de voluntariado que beneficien a los pobladores,
estrechando simultáneamente los canales de comunicación con la empresa.
27
Esta información será la fuente principal para la elaboración de nuestros

programas de voluntariado para los siguientes años.
Seguimiento de cobertura:
Empresa líder en el mercado de consumo masivo con estrategia de

crecimiento de inversión constante a través de TRUJILLO a nivel regional
para diversificar su portafolio de productos y consolidación de sus marcas
a nivel nacional sustentado por el crecimiento sostenido de la economía
peruana y latinoamericana.
Beneficios
 Reducción del stock de productos terminados en un 60% al segundo año

de implantación.
 Reducción de rotura de stocks de un 15% a 2% al segundo año de
implantación.
 Disminución de días de cobranzas.
 Optimización de la negociación con los proveedores.
1.1.3.7. Cultura organizacional
Tipos De Comunicación:
Los tipos de comunicación que predomina en la empresa son:
 Oral:
Reuniones de grupos de trabajo.
Charla de presentación de objetivos y metas anuales a cargo del Gerente

General.
Permite a los colaboradores una comunicación directa con la alta gerencia para
tratar temas relevantes para ambas partes.
28
 Escrita:
Encuestas a los trabajadores sobre el marco laboral.
Para clientes: la línea gratuita 0800 12542 y la página web www. MISTR
SA.com.pe.
Para consumidores Aló MISTR, cuyo número es 423154, Dirección Legal: Av.
Raymondi Nro. 351 Cono Aluvionico Oeste (Costado de Elektra), permite a los
consumidores hacer consultas acerca de los productos de la empresa.
Estrategia:
El plan estratégico de MISTR ha sido confeccionado en función a los

lineamientos sobre los cuales se está encaminando el crecimiento de la
compañía y el planteamiento de sus objetivos de largo plazo. La estrategia de
MISTR se enfoca en consolidar su posición como líder en los mercados en los
que opera, continuar con el lanzamiento de nuevos productos de mayor valor
agregado y expandirse en el ámbito internacional a través de adquisiciones. De
esta manera, la compañía busca ubicarse en el puesto considerable dentro de las
empresas más grandes de Latinoamérica para el año 2021.
Asimismo, en el año 2017 MISTR ha logrado incrementar su participación de

mercado en las diversas categorías de la línea de consumo masivo del país. Este
hecho ha sido posible producto de los exitosos lanzamientos de nuevos
productos jabón de lavar Trome, Jumbo, fideos Espiga de Oro, galleta Casino
Boom, crema de ají Tari, refresco Kanú, Frutiavena y el relanzamiento de las
marcas aceite Friol y fideos Alianza. Para continuar con su estrategia de
crecimiento.
"Nuestra compañía ha venido desarrollando su estrategia de sostenibilidad al

2021, en la cual buscamos materializar compromisos con todos los que forman
parte de nuestra cadena de valor".
29
1.1.3.8.Conclusiones
Presenta una situación regular respecto a su solvencia económica, aplicando
buena decisiones para el futuro en cuanto a la función técnica.
1.1.3.9.Recomendaciones
Examinar las deficiencias de la gerencia para poder evaluar las debilidades
existentes dentro del desempeño de las funciones de la alta dirección para que
de esta manera se puedan establecer estrategias que coadyuven a corregir las
debilidades presentadas, en cuanto a lanzamientos de nuevos productos en el
mercado.
1.1.4. FUNCIÒN PERSONAL
Dentro de la empresa, en el día a día, se desarrollan una gran cantidad de
tareas. De una forma resumida, en general, se considera que la empresa tiene
unas funciones básicas que son las siguientes: social, administrativa dentro de
lo concerniente al personal. A continuación, se desglosa cada una de las
funciones.
30
El departamento de Recursos Humanos gestiona a las personas para

garantizar el cumplimento de las distintas funciones en cada jornada y que los
puestos estén siempre cubiertos, aplica las fórmulas de contratación más
adecuadas en cada caso, remunera a los trabajadores y los mantiene motivados.
Social
Se refiere a la organización de los recursos humanos y la gestión de la
compañía con los trabajadores. Toda compañía es una fuente de creación de
riqueza, ya que es donde las personas pueden conseguir un salario a cambio de
su trabajo. Pero no solamente esto: también es el lugar en el cual pueden
desarrollarse desde un punto de vista personal, crecer como personas y formarse
en aquellos aspectos que les causan una motivación especial.
Administrativa
31
Se encarga de coordinar todas las actividades que se realizan en la empresa.

Se tratan de unas tareas que no tienen un valor añadido por sí mismas, pero que
son imprescindibles en el desarrollo de la actividad por las siguientes razones:
La necesidad de cumplir con una serie de normativas y reglamentaciones:
hay normas referentes al archivo o mantenimiento de documentación que es
imprescindible seguir. Del mismo modo, en cualquier momento puede venir una
inspección que requiera toda la información generada por la empresa,
especialmente aquella relacionada con aspectos contables.
Facilitar la coordinación entre departamentos: la circulación dentro de la
empresa es clave y es importante que haya una persona o personas que sean el
punto de encuentro a partir del cual circule la información y se aproveche todo
el conocimiento que se va adquiriendo en un departamento y que a la vez puede
ser útil para otro.
Entre las funciones que tiene un departamento de RRHH están:
 Planifica, organiza, dirige y controla los Programas de Clasificación y
Remuneración de Cargos; Reclutamiento y Selección, Evaluación del
Desempeño, Acciones de Personal, Capacitación y Desarrollo; Planillas,
Bienestar Social y Relaciones Laborales en base a las Leyes y
Reglamentos Universitarios vigentes.
 Asesora a los directivos del más alto nivel de la Universidad en lo
relacionado a la elaboración y formulación de políticas en materia de
Administración de Recursos Humanos.
 Interpreta y aplica las políticas, normas y reglamentos en lo que respecta
a los diferentes programas de Administración de Recursos Humanos.
 Atiende las consultas y reclamos presentados por los funcionarios de la
Institución, relacionados con la interpretación y aplicación de
reglamentos, normas y procedimientos en materia de recursos humanos;
a fin de proponer soluciones adecuadas.
32
 Propicia la realización de estudios y programas que conlleven a

establecer el ambiente adecuado, con los implementos necesarios, para
que el personal de la Institución pueda desarrollar sus labores de una
manera eficaz y satisfactoria.
 Provee un ambiente organizacional de desarrollo y satisfacción del
recurso humano, de forma tal que le permita a los funcionarios progresar
en base al mérito, aptitudes y habilidades.
 Garantiza la coordinación de las acciones requeridas de manera oportuna
para dar cumplimiento a la remuneración de los colaboradores.
 Recibir y tramitar las solicitudes de sanciones disciplinarias que acojan
suspensiones y destituciones.
 Participar en los estudios para la creación o exclusión de cargos de
Carrera Administrativa Universitaria y de libre designación, así como
emitir opiniones técnicas sobre propuestas de reorganización
administrativa en relación con la estructura de cargos de las mismas.
1.1.4.1. Objetivos
Sabemos que el objetivo fundamental de la función personal es
contribuir al éxito de la empresa y para esto tiene que proveer, mantener
y desarrollar un recurso humano altamente calificado y motivado para
alcanzar los objetivos de la Institución a través de la aplicación de
programas eficientes de administración de recursos humanos, así como
velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes, en
materia de competencia.
33
Por este motivo es de importancia rediseñar la función corporativa de
Recursos Humanos para convertirla en una consultoría de la dirección de
la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución,
conservación y desarrollo de las personas que forman parte de la
organización.
1.1.4.2. Finalidad
Antes de comenzar a hablar sobre las funciones del área de Recursos
Humanos (RRHH), primeros vamos a definir que realmente es, se
denomina Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de la empresa comercial MISTR SA Pero lo
más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
empresa. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento
en concreto junto a los directivos de la organización.
1.1.4.3. Conclusiones
Poner en marcha cambios no es nada fácil en las organizaciones, pues
no siempre el personal está habituado y preparado para aceptar el cambio
y sus consecuencias. Vivimos en un mundo de altísima competitividad y
las organizaciones deben adaptarse rápida y eficazmente a los mismos,
razón por la cual no cuenta ya con tiempo de sobra para esperar el cambio
34
de actitud de sus empleados y directivos. Por ello es fundamental
comprender que pasa internamente en los procesos humanos y actuar en
consecuencia.
No actuar de la manera apropiada una vez se tiene en mano el
diagnóstico de la situación, es conducir a la empresa a una situación de
grave o alto grado de riesgo. Por ello se recomienda a la empresa
comercial MISTR SA poner en marcha el diagnóstico para recursos
humanos establecido.
La empresa comercial MISTR SA que no se moviliza en pos del
cambio ante un entorno exigente y competitivo, asume altos riesgos de
pérdida de cuota de mercado, caída en su rentabilidad y pérdida de
prestigio y posicionamiento.
En un mundo donde todos los días hay que salir a ganarse el apoyo de
los clientes y usuarios, donde muchas empresas se preparan para
desplazarla, no hay lugar para debilidades de parte de los líderes. O
convencen de la mejor forma a sus operarios acerca de la necesidad del
cambio, o tendrá que reemplazar a los resistentes al cambio por individuos
poseedores de mejores y mayores aptitudes y actitudes para el cambio y
la competencia.
35
1.1.5. FUNCIÒN DE ADMINISTRACIÒN Y FINANZAS
1.1.5.1.Objetivo
Objetivo General
Elaboración del diagnóstico de la función administrativa y financiera.
Objetivos Específicos
 Describir la situación actual de la Función Administrativa y

Financiera
 Reflejar de forma detallada los problemas específicos de cada
Función.
 Evaluar la eficiencia y eficacia de la Función Administrativa y
Financiera.
1.1.5.2. Composición accionaria
La Empresa se encuentra constituido bajo las determinaciones de una
Escritura Publica en la que se estipula los órganos de la Sociedad dentro
de la Empresa como: la Gerencia, la Junta General de Accionistas, el
Directorio, la Junta General Anual, cada una de ellas con sus respectivas
funciones; con la finalidad de poder tomar acuerdos sobre la situación
Económica – Financiera de la Empresa.
 Gerente General: Trujillo Villajuan Simeón Gil
1.1.5.3.Acciones de inversión
En la sociedad anónima el capital está representado por acciones
nominativas y se integra por aportes de los accionistas, quienes no
36
responden personalmente de las deudas sociales. No se admite el aporte
de servicios en la sociedad anónima.
1.1.5.4. Diagnóstico de la función de gestión y finanzas
Es importante que la Empresa MISTR S.A. para que pueda evitar la
Crisis Empresarial, reconozca la forma de trabajar con la sociedad; ya que
esto es la parte fundamental en el surgimiento de la Función
Administrativa; porque la administración es el órganos especifico
encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la
responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu
esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por
qué, una vez creada, creció con tanta rapidez el manejo empresarial.
MISTR S.A. enfoca en consolidar su posición como líder en el
mercado, continuar con el lanzamiento de nuevos productos de mayor
valor agregado, dedicándose a la preparación, elaboración, distribución de
alimentos para consumo humano.
Dispone con un plan de financiación y se cuenta con todos los medios
necesarios para hacer un seguimiento de los ingresos y gastos.
1.1.5.5. Evaluación de los medios de la función de gestión y finanzas
37
 La gestión financiera es tomar decisiones y que ellas estén
fundamentadas en la optimización de los recursos y en la generación
de valor. Para ello se hace necesario plantearse objetivos y que estos
sirvan como punto de referencia a la hora de evaluar el desempeño
financiero, elaborar las estrategias.
 Crear indicadores o índices de rendimiento los cuales servirán como
punto de referencia a la hora de evaluar la forma en que se ha
administrado el dinero, la creación de ellos estará sustentada en
los objetivos financieros planteados por la empresa.
1.1.5.6. Auditoria de métodos contables y de gestión
Los procedimientos y técnicas a aplicar serán principalmente de

carácter general, destinados a la detección de problemas y puntos débiles
a la entidad auditada, permitiendo analizarlos con el objetivo de
mejorarlos.
Para la elección de los procedimientos y técnicas de auditoría, se tendrá
en cuenta el resultado de la evaluación del Sistema de Control Interno
realizado en la etapa de relevamiento de la información.
1.1.5.7.Conclusiones
La empresa Trujillo dispone con un plan de financiación a corto y
largo plazo, tiene un adecuado seguimiento de los ingresos y gastos que
se originan a lo largo de las operaciones.
38
1.1.5.8.Recomendaciones
 Se recomienda a la empresa Trujillo contar con un plan de

financiamiento a corto plazo, mediano y largo plazo.
 Continuar con los seguimientos de ingresos y gastos de las
operaciones, por el buen funcionamiento de la empresa.
1.1.5.9.Observaciones
 La empresa MISTR S.A no cuenta con un plan de financiamiento

fijo.
 A la empresa MISTR S.A le falta implementar los métodos
respecto a su auditoría.
 A la empresa MISTR S.A. le falta una adecuada evaluación de los
medios de función de gestión y finanzas
1.1.6. FUNCIÒN DE DIRECCIÒN Y ORGANIZACIÒN
1.1.6.1. Objetivos del diagnóstico de dirección y organización
A través de este diagnóstico organizacional se pretende contribuir, en
primera instancia a la empresa comercial MISTR S A la identificación de sus
falencias tanto en los factores internos y externos que la componen y que
aportan a su posicionamiento y crecimiento.
Sabiendo que esta empresa constituye una fuente de empleo para más de
200 empleados y el sostenimiento de igual número de familias, teniendo en
cuenta también, que es una empresa representativa de la ciudad de Huaraz,
consideramos que es un valioso aporte procurar en lo posible, a la mayor
consolidación de esta empresa en el mercado local, nacional e internacional.
39
Dicha consolidación es viable siempre y cuando las directivas de la
organización tengan en cuenta el punto de vista de profesionales en el área y
haga efectivas sus sugerencias y recomendaciones. Como esperamos suceda
en este caso.
OBJETIVO GENERAL
Analizar el qué hacer empresarial comercial MISTR S A realizando
un diagnóstico organizacional en tanto sus factores internos y externos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
o Establecer los elementos que caracterizan los factores internos que
inciden en el desarrollo empresarial.
o Establecer los elementos que caracterizan los factores externos que
inciden en el desarrollo empresarial.
o Identificar aquellas recomendaciones pertinentes con miras a
mejorar el proceso organizacional de MISTR S A
1.1.6.2. Descripción de la función de dirección y organización
La función de dirección y organización, se define como el análisis que
se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas,
potencialidades y vías eventuales de desarrollo en relación al tema
organizativo de la empresa, en nuestro caso de la empresa comercial
MISTR S A
40
De la misma manera ha ido adquiriendo cada vez mayor importancia,
en la medida que se ha profesionalizado el área y que se ha difundido
como una disciplina profesional a la que concurren especialistas de
diversa procedencia y formación. El diagnóstico constituye una parte de
gran importancia en el proceso de consultoría. Es importante tener
presente, sin embargo, que es solo una etapa en un proceso de mayor
envergadura.
1.2.6.2.1. Función de la dirección general
Algunas funciones de la dirección comercial en la empresa comercial
MISTR S A son, más allá de formar el equipo, la implicancia en cada
fase, evaluando e introduciendo mejoras que ayudarán al pleno
rendimiento y el alcance de los mejores resultados. Desde un punto de
vista estratégico, la figura de la dirección General es fundamental.
 Colaborar con los demás responsables de áreas como
Marketing y Logística en la toma de decisiones tales como
selección de canales de distribución, planes de ventas, objetivos
de venta, tamaño de la red, nuevos productos a vender,
modificación de existentes, campañas promocionales…
 Establecer los objetivos y cuotas de venta del equipo de
ventas. Aunque luego no lleve a cabo la acción directamente,
41
aunque sí realice un seguimiento, la parte más estratégica de
diseño, es una función fundamental de la dirección comercial.
 Gestionar el territorio de ventas determinando el tamaño de
la fuerza de ventas, distribuyendo a los comerciales en el
territorio y asignarles rutas de venta. Además, por supuesto,
deberá realizar un seguimiento y establecer los cambios
oportunos en el caso de que sean necesarios.
 Organizar al equipo de ventas seleccionando a jefes de equipo
y comerciales que lo integrarán.
 Diseñar los programas de formación, de incentivos y
remuneración. Estos programas serán fundamentales para
obtener los resultados deseados. De esta forma podremos tener
personas formadas y motivadas en su trabajo.
 Motivar constantemente al equipo de ventas. En todos los
trabajos es importante la motivación, en este es fundamental.
 Diseñar el servicio post-venta que se le prestará al cliente. El
cliente es la pieza fundamental. El servicio tanto de venta y post
venta estará dirigido totalmente a él y a su satisfacción. Esta es
la mejor forma de vender, orientarse al cliente y a su satisfacción
total.
 Evaluar la actuación de la red de ventas. Sin evaluación no
disponemos de datos para saber qué está ocurriendo, qué
42
podemos mejorar o cambiar. Debemos evaluar y mejorar de
forma constante.
 Control del equipo comercial. La Dirección comercial se
implica en todo el proyecto, conoce al equipo, lo apoya y lo
controla, de cara a una mejora constante del servicio.
1.1.6.3. Política de gestión comercial
En la empresa comercial MISTR S A, sus proyectos están orientados a
generar y mantener en toda la organización una cultura de servicio al
cliente interno y externo con altos estándares de calidad.
Por lo tanto, desarrollan estrategias comerciales competitivas, que
permiten el mejoramiento de la atención a clientes y proveedores.
Asumen objetivos principales como:
1. Crear estrategias comerciales a nivel Nacional o Regional a corto,
mediano y largo plazo que sean herramientas fundamentales para
el cumplimiento de los presupuestos de ventas mensuales y
anuales.
2. Desarrollar estrategias que garanticen la satisfacción y fidelización
del cliente.
3. Desarrollar nuevos proyectos comerciales en plazas con
influencias socio económico atractivo.
43
4. Evaluar la operación logística del portafolio de productos que les
permita analizar y tomar decisiones acerca de rotación,
rentabilidad y aceptación en el mercado entre otras.
5. Garantizar la atención y agilidad de los procesos y servicios
técnicos con un servicio oportuno y de calidad a los clientes.
1.1.6.4.Análisis del estilo de gestión y de la cultura empresarial
El pre-análisis de la organización
Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores,

productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo,
éxitos y fracasos, etc.
Actividad a realizar.
 Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados

financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de
eficiencia, otras.
 Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la
organización, superiores jerárquicos de la misma, otras.
 Observaciones generales a la organización en funcionamiento.
 Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos,
grabaciones, etc.
Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza

resultados productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado,
ubicación de locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de
44
transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización

Superior a la que pertenece, otros datos de interés.
1.1.6.5.Estudio de la organización en su entorno
Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la

organización en su interacción con el entorno.
Actividades a realizar.
 Reuniones de grupos.
 Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
 Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales
que definen las relaciones entre organizaciones.
 Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros,
facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, vales de
salida de almacenes, artículos, documentos.
 Listado de clientes y suministradores.
 Visita a clientes y suministradores.
 Observación a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.
 Entrenamientos programados.
 Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados.
 Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como
las Tormentas de Ideas, u otras con tales fines.
Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades

subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos
que vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores,
etc.
45
1.1.6.6.Estudio de la organización jerárquico-productivo/servicio de la
organización
Objetivo: Conocer cómo está organizada internamente la organización,

cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima
utilizada, innovación, etc.
Actividades a realizar:
 Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de

Consejo de Dirección, Departamentales, otras.
 Consulta a anuales, documentos de organización, informes
estadísticos y contables, organigramas, etc.
 Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo,
de descanso, etc.
 Visitas a las áreas de trabajo.
 Facilitación de reuniones de trabajo.
 Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información
en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas
de colores, matrices, otras.
Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y

trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos
de la Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología
utilizada, principales materia primas innovación, etc.
46
1.1.6.7.Estudio de las funciones, actividades y áreas, y de los principales
flujos informativos y otras
Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y

tareas de la organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza
laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos
sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.
 Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades

relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan,
cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de
comportamiento, las normas y costumbres.
 Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.
 Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
 Facilitación de reuniones de trabajo.
 Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias
y dificultades en los mismos.
 Observar cómo funcionan las reuniones, periodicidad.
 Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en
grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de
colores, matrices, otras.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización.

Disciplina laboral.
 Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.

 Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
47
 Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.

 Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración,
y conducción.
1.1.6.8.Caracterización de los trabajadores:
Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su

integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma
de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos.
 Vistas a las áreas de trabajo.

 Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
 Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de
reflejo sociogramas, etc.
 Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que
se realicen.
 Caracterización de los trabajadores
1.1.6.9.Caracterización de los directivos
Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y

otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la
actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo
de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la
solución de problemas, la delegación de autoridad.
48
 Entrevistas a trabajadores y dirigentes.

 Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de
reflejo, entrevistas, etc.
 Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que
se realicen.
 Observación de reuniones.
 Procesamiento de información, análisis de resultado.
 Caracterización de los dirigentes de la organización.
1.1.6.10. Diagnóstico de la cultura organizacional.
Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede

hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral.
Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se

retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.
Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito
e implícito)
La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del

Consultor, dada las condiciones de la Organización, previa coordinación
con la Dirección de esta.
1.1.6.11. Conclusiones sobre el diagnóstico de dirección
En la empresa comercial MISTR S.A confluyen factores internos y
externos que definen las actuales condiciones organizacionales de la
49
empresa. En el curso del análisis de todos estos factores podemos concluir
que:
Para la empresa el personal que trabaja es un valioso potencial, se
procura desde la gerencia y a través de los manuales de funcionamiento
por el respeto y el buen trato a estos por parte de sus superiores. También
se hacen esfuerzos por retribuirles con un salario que supere el mínimo
legal vigente y frente a ello hay satisfacción por parte de los empleados.
Otro aspecto positivo de la empresa, descubierto en este proceso es la
estable relación que lleva con el estado y con las instituciones que guarda
relación en cuanto a impuestos y legalidad. Sin embargo hay factores que
no gozan de atención por parte de la administración de la empresa y que
no contribuyen a la total estabilidad organizacional de la empresa, dentro
de esos factores podemos mencionar la inexistencia de un equipo de
trabajo en el área de comunicaciones, mercadeo y publicidad, la poca
importancia que se le otorga a la situación con la competencia, la falta de
innovación en productos nuevos, etc. Todos estos aspectos inciden en el
desarrollo de la empresa, así que es relevante que MISTR S.A ejecute un
plan de acción desde su gerenciamiento para contrarrestar los factores en
contra, que podrían conllevar a la desaparición de la empresa del mercado.
50
Con relación a los factores internos, este departamento tiene como
responsabilidad establecer protocolos de funcionamiento entre una área y
otra, así como entre sus sucursales. La creación de cultura empresarial y
sentimiento de apoyo por la marca en los empleados. Todo desde la
dinámica de los factores internos. A continuación Algunas
recomendaciones que hacemos luego del diagnóstico organizacional:
 Implementar en la empresa un sistema de terminal punto de venta. Un
software de digitación que transfiera inmediatamente información de un
área a otra, así como a sus sucursales.
 Pensar en la capacitación de su equipo de mercadeo y comunicaciones
(quienes pueden al mismo tiempo hacer las veces de comunity manager)
y cuya estrategia principal sea el posicionamiento de la empresa.
1.1.7. FUNCIÒN SOCIAL
1.1.7.1.Objetivo
Tiene como objetivo explicar los aspectos económico, ético y jurídico,
en torno al papel que desempeña la empresa en el desarrollo del país y
el mejoramiento de la calidad de vida de la población. Tiene también por
objeto demostrar como la función social no es un principio antagónico a
la libertad de empresa e iniciativa privada, sino que, en algún aspecto, es
51
la razón que justifica, legitima y modera el individualismo presente en
la clase empresarial.
1.1.7.2.Procedimiento del diagnóstico de la función social
- Compromiso de la dirección con el diagnostico
El compromiso de la dirección en este proceso es fundamental tanto
para asegurar que los próximos pasos sean sólidos como para adoptar
desde el comienzo los criterios de transparencia y diálogo.
Para formalizar y comunicar el compromiso de la empresa con la RSE,
la gerencia firmará un comunicado para anunciar el compromiso de la
empresa de realizar un diagnóstico, poner todos los recursos necesarios
para ello y adherirse a los principios y criterios esenciales.
DOCUMENTO DE COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
TRUJILLO VILLAJUAN SIMEON, como representante de la empresa MISTR S.A.,
suscribe el presente documento que evidencia el compromiso asumido por la empresa
52
para avanzar en el desarrollo e integración de la Función Social de la Empresa como un
camino de mejora en sostenibilidad.. Para ello, la empresa se compromete a:
1. Aplicar la metodología para la realización de un “Diagnóstico de RSE”, utilizando
para ello la Guía de Trabajo elaborada por la Fundación Centro de Recursos Ambientales
de Navarra para la aplicación de dicha metodología.
2. Designar una persona responsable del proceso de implantación, con disponibilidad de
tiempo y recursos suficientes para liderar el proceso de realización del Diagnóstico
dentro de la empresa.
3. Comunicar el desarrollo del proceso de implantación de a todas las personas de la
organización, al menos en 2 momentos:
- Fase inicial y de formación en la empresa

- Fase final de elaboración del informe de diagnóstico
4. Utilizar las conclusiones obtenidas en el Diagnóstico de Responsabilidad Social en la
Empresa, que establece y prioriza las oportunidades de mejora, para dar continuidad a
la mejora en sostenibilidad de la empresa.
Huaraz, 04 julio de 2018
- Equipo de trabajo
Designar en primer lugar a la persona que va a encargarse del
diagnóstico y que él o ella asumiesen la responsabilidad de realizar la
formación para el resto de los empleados.
También es posible designar a una persona con dotes pedagógicas y los
conocimientos necesarios para encargarse de la formación y a otra (cuyo
53
perfil comentaremos un poco más adelante) para la realización del
diagnóstico
- Formación
Implica realizar la formación inicial como paso previo del proceso y,
dependiendo de las capacidades e interés de los participantes en las
acciones formativas, MISTR S.A. designa al responsable de impartir la
charla.
En cuanto a la facilitación de recursos para la formación tenemos:
➜ Charlas al personal
➜ Video introductorio a la RSE
Como orientaciones generales para la formación:
➜ MISTR S.A. convoca grupos de no más de 20 personas, con el
objetivo de facilitar el diálogo.
➜ MISTR S.A. utiliza materiales didácticos, los que se va a distribuir
una copia del documento a cada persona asistente.
➜ MISTR S.A. cuenta con una sala con proyector, ordenador y sonido
para el video.
➜ MISTR S.A. para la formación inicial, incluyendo media hora para
comentarios finales, no deja una duración de más de tres horas.
- Misión y Visión de la empresa
54
➜ Misión: Brindar productos de calidad y constante innovación,
ofrecer a nuestros consumidores la posibilidad de mejorar su calidad
de vida.
➜ Visión: Ser reconocidos como líderes e innovadores en el sector,
distinguidos por la calidad humana de nuestros colaboradores y la
calidad tangible de nuestra oferta.
- Grupos de Interés
Entre los grupos de interés que podemos encontrarnos de forma
generalizada en las empresas destacan:
➜ Los trabajadores, interesados en la continuidad y viabilidad de la
empresa, en el adecuado desempeño de su trabajo y en las condiciones
laborales bajo las que dicho trabajo se desarrolla.
➜ Los accionistas o inversores, interesados en la viabilidad de la
empresa, en la rentabilidad empresarial, en los beneficios a obtener y en
la valoración de sus títulos.
➜ Los proveedores, interesados en las condiciones de compra de los
insumos o servicios prestados a la empresa.
➜ Los clientes y consumidores, interesados en la calidad, el precio y
la información disponible sobre los productos o servicios que la empresa
les ofrece.
55
➜ Los colectivos (ONGs, comunidad) del lugar donde se emplaza la
empresa, interesados en la forma en que ésta influye e interactúa en su
barrio, pueblo o región, en la triple dimensión económica, ambiental y
social.
➜ Las generaciones futuras, que se verán afectadas por la influencia
de la empresa en las condiciones ambientales del entorno.
- Análisis
Entramos ahora en el diagnóstico propiamente dicho, cuyo objetivo
fundamental es identificar los principales comportamientos socialmente
responsables de la empresa y calificar el estado en que se encuentran en
su proceso de desarrollo en el camino de la responsabilidad social.
Para poder definir el comportamiento socialmente responsable de una
empresa, es necesario conocer el grado de avance en las tres dimensiones
fundamentales que, como hemos visto, comprenden el concepto de
sostenibilidad: la dimensión económica, la dimensión ambiental y la
dimensión social, en susvariantes interna y externa.
Valoración de percepción cualitativa: Indicará el grado de
cumplimiento del enunciado propuesto en una escala de 1 a 10,
significando el 1 que no existe ningún grado de cumplimiento del
enunciado propuesto y el 10 que el cumplimiento es total. Se trata de una
valoración cualitativa que basándose en la documentación existente, en las
56
evidencias presentadas, en su propia experiencia en la empresa y en la
información que le faciliten las personas con las que se entreviste.
VALORACIÓN
n° DIMENSION DE PERCEPCIÓN
CUALITATIVA
La empresa cuenta con una Política Ambiental, o una
1 Declaración de Intenciones relativa al Medio Ambiente, que está 4
explicitada y es conocida por todas las personas de la empresa,
incluidas clientela, proveedores/as y alianzas
2 La empresa tiene definido un sistema en virtud del cual se
identifican aquellas en los que se va a trabajar. Asimismo, la
empresa cuenta con un sistema de apoyo a proyectos sociales por 1
el que incentiva y apoya a aquellos trabajadores que deciden
colaborar con diferentes programas sociales a través de la
liberación de un número determinado de horas, financiación,
flexibilidad horaria, etc.
3 La empresa, como práctica habitual, realiza la contratación de
proveedores/as locales y tiene establecido un sistema donde se 4
integra a los/las proveedores/as locales y otros agentes
económicos, al objeto de participar en proyectos que impulsen el
entorno local
4 La empresa actualiza la Evaluación Inicial y Valoración de
Riesgos de forma regular a través de controles periódicos de las
condiciones de trabajo, independientemente de que se produzcan 5
cambios significativos en las mismas. El sistema se
complementa con el establecimiento de indicadores relevantes
57
que facilitan la participación en la mejora de las condiciones de

trabajo y su gestión con respecto a los objetivos previstos
5 La empresa tiene establecido un sistema por el que todas las
personas de la empresa participan en la definición del plan 2
estratégico y del plan de gestión anual. Además se controla y
revisa periódicamente el sistema participativo con el que cuenta
la empresa
6 La empresa cuenta con una política activa de contratación de 3
colectivos desfavorecidos y/o en riesgo de exclusión de social
7 La empresa se preocupa por los aspectos relacionados con la
igualdad de género por medio de un plan de igualdad de 2
oportunidades entre hombres y mujeres que comprende la
formación, el lenguaje, y las políticas de contratación y
promoción interna.
8 La empresa cuenta con una política activa de contratación de 2
colectivos desfavorecidos y/o en riesgo de exclusión de social
9 Relaciones con la sociedad, relación existente entre la
empresa y la sociedad como en las comunidades donde opera,
teniendo en cuenta a sus grupos de interés, y cuanto más 3
comprometido y responsable sea con ellos, más sostenible es su
actividad aportando a la población más allá de su propia
actividad empresarial.
10 Generar beneficio a la comunidad decidiendo participar en
iniciativas de carácter social, y su objetivo debería centrarse en 1
enfocar su esfuerzo en aquellos programas y proyectos en la
comunidad donde puede maximizar su beneficio.
58
1.2.7.3. Conclusiones
 Poner a la persona en el centro de las empresas y que estas cumplan
de una manera más plena su importante función social requiere de un
cambio de mentalidad importante. Esta modificación no requiere
modificar los instrumentos empresariales: cambiar su forma jurídica,
su manera de trabajar, su estructura societaria, etc. Sino modificar su
escala de prioridades. En lugar de poner todas las funciones de la
empresa al servicio de lograr el máximo rendimiento para el
propietario-accionista, es la Función Social de la Empresa la que debe
ponerse como prioridad, situando la rentabilidad al servicio del
cumplimiento de la FSE.
 Para que este cambio se haga realidad es preciso modificar, no solo el
planteamiento de la dirección estratégica de una empresa y de todos
aquellos que tengan cargos de responsabilidad en ella, sino también el
del conjunto de la organización para que todos aquellos que trabajan
en ella o con ella (los grupos de interés en su denominación más
ortodoxa, como son clientes, proveedores, medios de comunicación,
empleados, accionistas, etc.) sean conscientes de esta manera de
trabajar y colaboren en la priorización de la FSE.
59
 Para lograr este objetivo, la ejecución de una evaluación ética como
las que ya estamos realizando desde Funderética es un instrumento
válido y sencillo, ya que permite al mismo tiempo conocer la situación
en la que se está y ver cuáles
 Debe existir compromiso de la alta dirección. Este debe estar ubicado
no sólo en el plano formal y discursivo, sino, sobre todo, a través de
acciones que permitan liderar el proceso a través del ejemplo, tanto
hacia dentro como hacia fuera de la organización. Aquí, como en el
campo de batalla, los buenos generales van siempre delante y llevando
la bandera.
 Decidir qué significa la responsabilidad social para su organización y
cómo contribuir a la sostenibilidad. Entender los impactos que su
operación genera y a partir de ello establecer una visión y un marco
como paraguas para las acciones y actividades que vaya a realizar.
 Implementar un Comité Estratégico de Función Social. Es muy
importante tener una instancia liderada por el gerente general y su
primera línea que dé a esta última la responsabilidad de gestionar
eficientemente la relación con las partes interesadas en las verdaderas
instancias de toma de decisión y que garantice su prioridad dentro de
60
la organización. El comité debe trazar las estrategias más amplias y
darles seguimiento.
 Involucrar y comprometer a todos en el esfuerzo. Los colaboradores
son los mejores aliados y por supuesto los mayores beneficiados..
Lograr una gestión estratégica, alineada al negocio y sólida en
responsabilidad social permite que la fuerza laboral crea realmente en
lo que se está haciendo y por ende se aglutine en torno a los objetivos
organizacionales con mayor identificación, compromiso y lealtad.
Incorporar la responsabilidad social en la descripción de los perfiles y
asignar tareas apropiados a su rol y responsabilidad es una buena idea.
1.2.7.5. Observaciones
En cuanto a la formación:
 El personal en cuanto a responsabilidad social, también se deben usar
Recursos Didácticos sobre RSE, Presentación Power Point y video
introductorio a la RSE, para poder mejorar la capacidad de
entendimiento de cada persona.
 Si es necesario convocar a más de un grupo, procurar que en cada
sesión participe gente de diferentes áreas, de modo que puedan
enriquecerse las aportaciones
En cuanto al equipo de trabajo:
61
 También es posible designar a una persona con dotes pedagógicos y
los conocimientos necesarios para encargarse de la formación y a
otra para la realización del diagnóstico
En cuanto a los grupos de interés:
 Analizando el ámbito regional, los grupos de interés son muy
reducidos, ya que la empresa está más dedicada a su actividad
empresarial.
1.3. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
1.3.1. Estrategias
Están diseñados al logro de objetivos, y hacen referencia a cómo lograr un
objetivo, y estas deberán ser lo más eficiente posible. Toda organización
dispone de unos recursos limitados los que deben ser correctamente
administrados con el fin de maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo
diseñar unas estrategias con base en la situación real de la empresa.
Se realiza un estudio y un análisis interno de Marquet TRUJILLO que
permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas, las
oportunidades y amenazas de la misma, y es esta herramienta la que nos va a
permitir hacer un diagnóstico de la empresa, del cual se partirá para rediseñar
las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen. Las
estrategias se fundamentan en la misión y visión de la empresa.
62
1.3.1.1. Estrategia Competitiva
Define qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados
en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa Marquet
TRUJILLO E.I.R.L.
 El hecho de que un producto esté disponible para un mayor número de
clientes potenciales, simplemente incrementa las posibilidades de venta.
 La atención regular y metódica de los clientes, con frecuencias de visita
preestablecidas y días de atención organizados, permite a los clientes
tenerlo presente para sus compras futuras, donde incluso pueden esperar
su visita para realizar un pedido. Pero si el cliente no tiene claro cuando
lo va a visitar, puede comprarle al competidor que lo visitó un par de
días antes.
 Simplemente el atender un mercado de manera regular, con una oferta
de producto diferenciada y unas acciones enfocadas en estimular la
rotación, generarán mayor visibilidad en los puntos de venta y por ende,
mayor rotación hacia el cliente final.
1.3.1.2. Estrategia Actual.
La meta específica de cualquier empresa debe ser generar utilidades y generar

una Rentabilidad sostenida, en el mercado en el cual la empresa se encuentra
desarrollando su actividad económica.
63
Comercial Marquet TRUJILLO con 35 años de existencia ha logrado adquirir

ciertas ventajas las cuales son muy diferenciadas dentro del sector y con esto ha
logrado fidelizar una gran cantidad de los clientes haciendo una empresa
rentable y confiable.
 Identificar las preferencias y gustos de los clientes es la principal ventaja

con los que cuenta.
 Mejorar el producto procurándole insumos de mayor calidad o un diseño
más atractivo, haciéndolo más duradero o más eficiente, o agregándole
nuevas características y nuevos productos.
 Aumenta la variedad del producto, en modelos, tallas que permite darle
al a los clientes alternativas de elegir.
 analiza a la competencia con el fin de saber qué estrategias debes utilizar
para ganarles participación de mercado.
1.3.2. Análisis FODA
FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier

situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
FORTALEZAS
 Liderazgo en los sectores en los que se desarrolla.
 Posición de liderazgo en la mayoría de categorías de productos en el
mercado local y regional.
 Diversificación de su portafolio de productos.
 Capacidad de expansión en otros mercados de la región.
 Alta participación de mercado en principales líneas de productos.
 Respaldo del grupo romero
 Manejo eficiente de canales de distribución.
64
 Manejo eficiente de procesos de aprovisionamiento de meterías primas

a través de mecanismos de cobertura y manejo adecuado de sus
inventarios.
 capacidad para generar sinergias entre sus unidades de negocios a través
de la fusión y adquisición de empresas a nivel local e internacional
 Posición financiera sólida.
DEBILIDADES
 La inversión también es alta por tal motivo se tendría que recurrir al
financiamiento externo.
 Las comunicaciones con los usuarios son todavía insuficientes para dar
cuenta de las mejorías y disponibilidad de los servicios.
 Niveles de asociatividad bajos.
 Altos costos de sistema de producción intensivo.
 Dependencia de insumos importados. Importación de commidities
alimenticios como el maíz, la soya y otros subproductos de la industria
molinera, característica que lo hace vulnerable a la volatilidad de los
precios internacionales.
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte

más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles,
las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca
del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender
una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del
FODA de la empresa COMERCIAL TRUJILLO E.I.R.L.
65
CAPITULO III: ANALISIS CUANTITATIVO

3.3.1. Interpretación
Como se observa en el análisis vertical del Estado de Situación Financiera, de un total de
activo corriente; la partida con mayor participación en el ejercicio 2016 es de las cuentas de
mercaderías equivalente a 10.25%, seguida de cuentas por cobrar comerciales terceros con
9.70% lo que puede determinar que la empresa no tuvo una buena política de cobranza; lo
cual nos permite concluir que la empresa no tuvo una buena comercialización de las
mercaderías.
En el pasivo corriente las partidas con mayor participación son de cuentas por pagar
comerciales con un 14.97%, y 22.14% correspondientes al ejercicio 2015 y 2016
respectivamente, debido a que la empresa adquiere mercaderías para aumentar su stock y
por ende contrae mayores obligaciones comerciales.
En el activo no corriente la partida con mayor participación es inversiones mantenidas
hasta el vencimiento equivalente a un 45.38% en el año 2016; 42.26% en el año 2015, esto
significa que la empresa ha invertido en la adquisición de activos financieros a largo plazo.
Seguida de la Propiedad planta y equipo en 23.58% en el año 2016 y 23.41% en el año 2015.
El patrimonio neto está financiado por el aporte de los accionistas lo cual representa en
un 16.02% en el año 2015, y un 16.63% para el año 2016.
3.4.1. Interpretación
Como se observa en el análisis horizontal del Estado de Situación Financiera, las
variaciones que representa en el Balance General en el activo corriente en comparacion con
el año 2015 y 2016 disminuye en 174,566 equivalente a 11.88%; Con respecto del Activo
No Corriente, sufrio la misma tendencia disminuyendo en 20,402 que representa 0.53%.

66
En lo que respecta a las cuentas del pasivo y patrimoniales se nota que el pasivo corriente
tuvo un decremento en el periodo 2016 en S/ 53,438 cual representa un 3.33%.
Con respecto al pasivo no corriente se ve tambien un decremento en el periodo 2016 de
S/ 113,344 lo cual esta representado en un 15.95%.
En los respecta a las cuentas patrimoniales se ve que existe una variacion de aumento een
el perido 2016 en un 5.43%; se puede rescatar que la unica cuenta que se mantiene constante
es la cuenta capital.
1. Los estados financieros consolidados al 31 de marzo de 2016, han sido aprobados para
su publicación por la Gerencia de la Compañía el 27 de abril de 2016.
67

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1.1.

La empresa MISTR SA ha optado por un sistema de organización funcional ya

encomendada una serie de funciones y tareas específicas interrelacionadas entre

sí; como el departamento comercial que se encarga de la gestión compra – venta

1.1.1. FUNCIÓN COMERCIAL

La empresa MISTR SA se situará como intermediaria entre los fabricantes y

clientes, así satisfacer sus necesidades y obtener beneficios

1.2.1.1. Objetivo general

Marcar siempre la diferencia a la hora de entender, anticipar y satisfacer las necesidades

de los clientes en un ambiente limpio, seguro y conveniente, prestando un servicio rápido

y amigable; con variedad de productos a un precio justo y de calidad.

1.2.1.2. Objetivos específicos

o Mantener siempre un orden para mayor comodidad y acogida del cliente.

o Ofrecer una atención de calidad.

o Tener siempre la variedad de productos requeridos que demanda el cliente.

o Crear empleo y que estos cuenten con seguro

o Tener buenos proveedores.

o Tener los mejores precios que las competencias.

o Ganarse la confianza y preferencia de los consumidores de Huaraz por medio de

excelente servicio al cliente.

1.2.1.3. Análisis del sector comercial: Externo

El análisis del sector comercial básicamente se va a referir al mercado en que se va

a situar el MISTR SA; ya que el mercado es la confluencia de compradores que tienen

necesidades y recursos, y de vendedores que ofrecen productos y servicios a cambio del

Además de tener la oferta comercial que se refiere al conjunto de

productos y servicios que sea capaz de cubrir las necesidades de las

Para ello tenemos los mercados en que MISTR SA debe cubrir:

 Mercado actual: Para el número de personas que comprara un determinado

producto a una empresa concreta y en un momento dado.

 Mercado objetivo: el número de compradores que MISTR SA desea llegar

con su oferta comercial en momentos determinados.

 Mercado potencial: compradores sensibles a la oferta de los productos

durante un periodo concreto.

Los principales competidores de MISTR SA son:

 GOYITA: Que inicio sus actividades comerciales el 31 de marzo del 2008

en la provincia de Huaraz, departamento de Ancash.

y es una empresa de responsabilidad limitada y se encuentra dentro del

sector venta al por mayor y menor de alimentos, bebidas y otros puestos en

 NOVA PLAZA: Ubicado en la ciudad de Huaraz con numero de

Situación del sector comercial en el Perú

MISTR SA efectúa sus ventas principalmente en el mercado local. Ya que realiza

diversas adquisiciones que le han permitido aumentar su capacidad productiva y su

portafolio de productos, consolidando su presencia en el mercado en el que se viene

comerciales en provincias y ciudades.

• Relaciones con los inversionistas: En setiembre de 2010 se creó la

Gerencia de Relaciones con el Inversionista, con el fin de brindar mayor

visibilidad a la empresa en mercados locales, posicionarse adecuadamente en

Así contribuir a construir una reputación de seriedad, confianza y

ha repercutido en la valorización de MISTR SA como empresa, en cuanto a

que se ha podido mostrar sus fundamentos de manera efectiva, a la vez que ha

sido reconocida por el mercado de inversionistas. Ya que 0frece el mayor valor

de calidad a sus consumidores, enfocando esfuerzos en herramientas

estratégicas de innovación de productos y procesos, mix de productos, precios,

publicidad y promociones. Su estrategia de marketing se construye sobre la

visión al 2021: “Sorprendemos a los mercados con nuestro crecimiento

agresivo e innovación. Transformamos categorías comunes en experiencias

Fuerzas competitivas en el sector de servicios

BARRERAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Las barreras de entrada son todos aquellos obstáculos que surgen en el

camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado.

Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.

Además, son el resultado de una amplia variedad de factores, incluyendo las

economías de escala, diferenciación de productos, requerimiento de capital

explicar un nivel sostenido de buena rentabilidad.