Ciclo 2017-II

Escuela Profesional de Administración y Negocios

Internacionales
Trabajo 0501-05502 REINGENIERIA DE NEGOCIOS
Nota:
académico Docente:
MG. JOSE BEDOYA PERALES
Ciclo: 9 Sección: 01
Módulo I

Datos del Alumno:

Apellidos y Nombres JOSE JURO ATAHUI

Código de matrícula 2013324055

DUED DE MATRICULA ANDAHUAYLAS

El trabajo académico va dedicado con
mucho respeto a mi familia, que
siempre me dieron aliento desde mi
inicio de estudios en la Carrera
Profesional de Administración y
Negocios Internacionales hasta hoy
para ser perseverante en mi aspiración
vocacional, que lo tengo trazado como
meta. Y anteponer siempre a Dios por
darme la iluminación, la fuerza y el
valor de continuar en mi formación
académica.
INDICE
 1. INTRODUCCION

Hasta el día de hoy han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la
eficiencia de los procesos a fin de efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas
y actuales de rendimiento. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el
ambiente de las oficinas y empresas de muchos países.

En el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar
de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya
que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta
gran oportunidad.

Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere
a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas
operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas
internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la PARTE operacional
del establecimiento, provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis
organizacional dentro de la empresa.

No obstante, cada vez es más competitivo mercado global, juzgando por el declive de
algunas naciones, nos podemos dar cuenta que esa idea debía ser revaluada. Por la
simple razón que comenzar por automatizar estructuras y procesos organizacionales
sería lo mismo que hacer un cambio en algo que no lo necesita y dejar sin cambio la
otra parte de la empresa que si lo necesita. Los negocios deben mejorar de manera
constante, y para mejorar es necesario cambiar.

Las filosofías del manejo de cambio también difieren en varios aspectos. La ingeniería
industrial por ejemplo considera el negocio como una máquina y el cambio lo enfoca
mediante el diseño de un nuevo modelo mecánico del negocio. La administración
general, por otro lado, considera el cambio como cualquier proyecto y lo divide en
tareas más pequeñas distribuyéndolas y siguiendo su progreso sobre diagramas.

Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así atraer a la
mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio, y aún más los enfoques
más avanzados ya no pueden considerarse como experimentales o exóticos, sino que
ahora son necesarios para garantizar la supervivencia de cada negocio.
 2. DESARROLLO DEL TRABAJO ACADEMICO

2.1 Investigación bibliográfica: Realice un Mapa Conceptual referente a la

Reingeniería del Futuro Empresarial, lectura: La Revolución de la Reingeniería
escrita por Michael Hammer Steven A. Station. Considerando las Ideas
Principales y secundarias que se muestran en el link siguiente:

http://books.google.com.pe/books?id=3avmscaHSSkC&lpg=PA55&dq=la%20re
ingenieria%20del%20futuro&hl=es&pg=PP1#v=onepage&q=la%20reingenieria
%20del%20futuro&f=false. (5 puntos).

LA REVOLUCION DE LA REINGENIERIA

Con enfoque a la

REINGENIERIA DEL FUTURO EMPRESARIAL

Michael Hammer Como Steven A. Estaion

Con enfoque
Definen la reingeniería

Con enfoque
Cuatro claves definidas, a partir de este enfoque se puede aplicar la
reingeniería de futuro y lograr los rendimientos y resultados siguientes:
 Revisión fundamental.
 El rediseño radical.
 Procesos empresariales.
 Provocar mejoras espectaculares.
 Resultados.

Para lo cual se requiere Requiere de la participación de

ELENCO DE REINGENIERIA:
Preparar personas para el cambio
mediante la educación, la
formación y entrenamiento, que es Líder del proyecto:
el objetivo base.  Competitivo
 Tomar la decisión de implantar la
reingeniería.
Que sean capaces de  Lograr que la reingeniería tenga éxito.
 Crear un entorno que favorezca el
éxito de la misma.
Reinventar cambios en la empresa como
respuesta ante los avances de la tecnología,
nuevas normativas y contantes cambios en la Dueño del proceso:
competencia, que se hace cada vez más agresiva.  Directivo responsable de la
reingeniería.

Para alcanzar este propósito

A través de estos requisitos se realizaría
 Equipo de reingeniería:
La revolución empresarial:  Personas encargadas de rediseñar el
La reingeniería requiere de 3 aspectos: proceso.
 Identificar los procesos antes de
1. Que los procesos sean objeto de la
implementar la reingeniería.
reingeniería.
2. Las necesidades de los clientes de esos  Proceso de Implementación de la Miembro de la alta dirección:
procesos. reingeniería  Formula políticas
3. Del propio equipo de reingeniería.  Objetivo del mismo.  Desarrolla estrategias globales
 Reingeniería basados en procesos  Supervisa su progreso
globales.
 Analizar los procesos existentes, para
la solución de problemas.
UN BUEN DIDEÑO DE LOS PROCESOS ES UN LA REINGENIERIA TRATA DE REVISAR DESDE
 Aislar problemas específicos para no
INDICATIVO DE COMO HACER EL TRABAJO, EL PRINCIPIO EL TRABAJO QUE SE RALIZA A
cometer errores.
ES PUNTO DE PARTIDA PARA EL ÉXITO DE LA FECTOS DE ELIMINAR LO SUPERFICIAL O
 No extender tiempos prolongados SUPERFLUO Y DE ENTONTRAR MEJORES
ORGANIZACION.
para el estudio del proceso FORMAS DE RALIZAR LO NECESARIO.
 Preparar personas para la revolución.

Basados en los métodos

Para este éxito se deberá
tenerse en cuenta|

 Rediseño sistemático
Factores importantes:
 Hoja en blanco
 Definición oficial de la reingeniería
 Lograr verdaderos saltos cuantitativos en los resultados, generando una visión global de
principio a fin y evitando fragmentación organizacional.
 La suma total de todas las actividades al interrelacionarse entre sí.
 Los procesos se encuentren en el núcleo de la empresa, el cual constituyan instrumentos por
medio del cual la empresa crea valor para sus clientes.

¿Cómo empezar?

EL INGREDIENTE NECESARIO PARA PARA EL PROYECTO DE LA

REINGENIERIA

Cambios radicales: Impulsando las Tres fuerzas Determinaciones Contenido del Trabajo de
 Cambios de estructuras (3S) importantes Reingeniería
 Roles
 Responsabilidades Comprender las necesidades del Comprensión de los viejos
CLIENTES cliente externo
 Valores procesos y las exigencias de los
 Relaciones internas clientes, de tal forma puedan
COMPETENCIA Determinar el nuevo papel del identificarse las debilidades en los
 Forma de ejercer el liderazgo negocio en el mercado procesos.
CAMBIO Comprometerse con el cambio
Inventar un nuevo diseño en los
requerido
procesos que anule las premisas.
Rediseñar los procesos clave.
Estructurar nuevos procesos,
incluyendo la observación de
Comunicar los cambios todos los detalles, respecto de
requeridos y sus beneficios. todas las áreas y aspectos de la
organización.
Comunicar los cambios
requeridos y sus beneficios. Vender a toda la organización de
nueva forma de trabajar y vivir

La suma deviene en beneficios

 Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.

 Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo
de los procesos.
 Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio.
 Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
 Oportunidades de aumentar ventas.
 Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y
habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.
2.2 De acuerdo a la lectura arriba indicada analice e indique en forma detallada
¿Cuáles son los principales errores que se cometen en la reingeniería y de 2
ejemplos de cada uno? De igual forma mencione ¿Cómo debe de ser el líder de
Reingeniería? ¿Cómo debe de ser su perfil y de 2 ejemplos de cada característica?
(6 puntos).

2.2.1 ¿Cuáles son los principales errores que se cometen en la reingeniería

y de 2 ejemplos de cada uno?
De acuerdo a la lectura del linck indicado, se han identificado que los
errores que comete la reingeniería son:

 PRIMER ERROR: Se trata de que se está haciendo reingeniería,

cuando en realidad no es así, lo que equivale decir: No aplique la
reingeniería; pero diga si lo está haciendo y tratar de corregir un
proceso en lugar de cambiarlo.
 SEGUNDO ERROR: El enfoque está relacionado a lo de la empresa
que No se centra en los procesos de reingeniería, lo que implica que
no está pensando en términos de procesos, cuando debería pensar en
términos globales.

Ejemplo: En una fábrica de camisas el proceso de producción crea

camisas de alta calidad; pero no se enfoca en nuevos procesos de
fabricación los mismos que al ser actualizados mejoraron en cuanto
calidad competencia y servicio al cliente ya sea estos en maquinaria,
detalles de producción como bordados o tendencias en unir cortes de
tela.

 TERCER ERROR: Los errores más frecuentes que comete la

reingeniería es: Dedicar demasiado tiempo al analizar los procesos
existentes, que implica no comprender con realizar un análisis
integral ni dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de su
situación actual.
 CUARTO ERROR: Se refiere al elemento común en aplicar la
reingeniería sin disponer del medio necesario en liderazgo, siendo
la base principal de un liderazgo directivo fuerte y comprensivo
requisito condicional; consecuentemente, implante la reingeniería
sin el apoyo de un fuerte liderazgo, para ver todo el proceso y sus
fallas.

 QUINTO ERROR: Refiere al tiente de la timidez cuando dice: Sea

tímido en la fase de rediseño; no obstante, recomienda rupturas de
proceso; así como compartir ideas sin miedo entre la gente que trabaja;
también, motiva a generar diseños innovadores de los procesos.
Siendo estos una habilidad intelectual que puede ser enseñada y
aprendida.

 SEXTO ERROR: Este se produce cuando se trata de pasar

directamente del nuevo proceso a la implementación, es decir de la
idea o diseño conceptual a la implementación, siendo esta fórmula que
conduce al fracaso.

 SETIMO ERROR: Radica en no aplicar la reingeniería a tiempo

o suficiente rapidez, lo que implica que su implante se efectúe
lentamente.

 OCTAVO ERROR: Este error ignorar las preocupaciones del

personal, a quienes no toma debidamente en cuenta aspectos
psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio, manteniendo
algunos aspectos de la empresa fuera del ámbito de acción de la
reingeniería.

 NOVENO ERROR: Destinada hacia el desastre, que consiste en

adaptar el estilo equivocado para la fase de implementación;
consecuentemente, adopte un estilo de implementación convencional.

 DECIMO ERROR: Pasa por desapercibido al no prestar debida

atención en las preocupaciones que plantean las personas que
 trabajan en la empresa, por ejemplo: A personas creativas,
infiriendo el de ignorar las preocupaciones de su personal.

ENTRE LOS PRINCIPALES ERRORES TENEMOS:

 TERCER ERROR: Los errores más frecuentes que comete la

reingeniería es: Dedicar demasiado tiempo al analizar los procesos
existentes, que implica no comprender con realizar un análisis integral
ni dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de su situación actual.

Ejemplo 1:
LA REALIDAD DE LAS EMPRESAS TIENEN ERRORES EN
LA PLANEACION ESTRATÉGIGA
¿Cuáles son las razones más comunes por las que cometen errores en la
planeación estratégica?:
1. Confundir la estrategia con la planeación
Hay que saber distinguir entre la estrategia y la planeación. Es
necesario saber que formular y efectuar un plan de acción es una
cosa, y establecer la estrategia de la organización es otra muy
diferente. En este mismo sentido, comenten errores los primeros
responsables de definir la estrategia, es decir la alta dirección de la
entidad. Como consecuencia de este error, la alta dirección es
incapaz de considerar los cambios del entorno y no tiene en cuenta
las posibles oportunidades y amenazas que se pueden producir.
2. Realizar agotadoras actuaciones de planeación estrategia sin
disciplina
Si nos centramos más en la presentación de los resultados que en el
análisis de estos, estamos cometiendo un importante error. No
podemos olvidar la necesidad de realizar una valoración formal y
detallada de la organización, del sector en el que opera y del resto
de entidades catalogadas como competencia. Si esto no se lleva a
cabo, la misión y visión de la empresa se encontrarían totalmente
desligadas, por lo tanto, ineficaz si se desea hacer frente a los retos
propuestos.
 Desplegar un proceso de formulación de la estrategia desvinculado
de la revisión estratégica
Esto es sinónimo de contar con un alto grado de participación de la
alta dirección en el levantamiento del plan, pero escaso liderazgo
para realizar un seguimiento, monitoreo y ajuste de los resultados
de la implementación de la estrategia. Para lograr el éxito, hace falta
mostrar periódicamente los resultados del plan estratégico, ya que
se convierten en el único método para garantizar que lo establecido
se está cumpliendo.
3. Incomunicación de la estrategia
Esto se produce cuando la estrategia queda plasmada en una serie
de documentos que al final no llegan a manos de los involucrados.
En la mayoría de las ocasiones, el fruto de la planeación estrategia
son comunicados a través de diversos medios poco útiles, como
carteles en salas de juntas o en la recepción de la organización. Los
responsables de la comunicación de la estrategia es la alta dirección
y además debe preocuparse de que esta se ejecute.
4. No realizar una medición de la estrategia
Es más habitual de lo que podemos pensar, son muchas las
organizaciones que no analizan la estrategia, lo que puede
convertirse en una pérdida de tiempo. Es esencial llevar a cabo un
seguimiento permanente de la estrategia para comprobar si se está
siguiendo el camino correcto para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
5. Falta de consenso
Llegar un acuerdo sobre la misión y visión y lograr que toda la
organización ponga su esfuerzo en la misma dirección es
fundamental. En este momento, la alta dirección adoptará el papel
de líder y tendrá que orientar sus acciones en lograr la unidad y
consenso en la adopción de cualquier decisión que suponga una
mejora de la organización. Estas decisiones no son ni más ni menos
que determinaciones que establecen la estrategia. Lo más normal es
que las organizaciones que hayan iniciado un proceso de planeación
 estratégica hayan cometido alguno de estos errores o fallos. Tener
una mala experiencia en este sentido, no debería transformarse en
considerar la planeación de la estrategia como algo negativo. Es
probable que el método adoptado para planear la estrategia no haya
sido el adecuado, por lo que la opción no es abandonar, todo lo
contrario, es reformular y hacer lo correcto.

 CUARTO ERROR: Se refiere al elemento común en aplicar la

reingeniería sin disponer del medio necesario en liderazgo, siendo
la base principal de un liderazgo directivo fuerte y comprensivo
requisito condicional; consecuentemente, implante la reingeniería sin
el apoyo de un fuerte liderazgo, para ver todo el proceso y sus fallas

Ejemplo 1: LIDER CREATIVO

CREACION, APLICACIÓN Y CORRECCION DE PRUEBAS

Una de las tareas más inquietantes para los profesores y estudiantes, ya
sea en universidades o escuelas, es la creación de las pruebas, su
aplicación (y resolución por parte de los estudiantes), seguida de su
corrección.

Uno de los principales problemas que se enfrentan, es la ortografía, a

menudo ininteligible por el profesor, por no hablar de la fatiga de los
estudiantes en la escritura a mano.

¿La solución? La aplicación de pruebas por medio de formularios

electrónicos en computadoras portátiles en donde los estudiantes
pueden digitar, y acceder a otras herramientas que ayudan en sus
respuestas, como hojas de cálculo.

Para evitar que los estudiantes hagan consultas indebidas, estos

dispositivos no tienen Wi-Fi o Internet habilitada. Son dispositivos
sencillos (y de bajo costo) en el que se insertan los exámenes a través
 de la unidad USB, luego se recogen, y entonces sí, se conectan los datos
a un sistema que ayuda al maestro a corregir (sin problemas de
interpretación de ortografía), compartir comentarios con los
estudiantes, tener acceso a las estadísticas de rendimiento, además de
un banco de preguntas que lo ayuda a desarrollar los exámenes.

Ejemplo 2: BPR CREATIVIDAD DE TEMPORADA

EMPRESA DE VENTA DE TARJETAS PARA FECHAS
CONMEMORATIVAS
En una empresa que ofrece productos como tarjetas de Navidad,
cumpleaños, fechas conmemorativas, etc., es esencial renovar las
existencias y cambiar el diseño de las tarjetas constantemente.

En promedio, se necesitan tres meses para que lleguen nuevos artículos

a las tiendas. A través de estudios de mercado, se puede ver que el ideal
sería contar con nuevos productos cada mes.

A primera vista, es fácil decir que el retraso estaba en la etapa de

producción. Al analizar y mapear el proceso, se ha encontrado que la
etapa de creación era lo que demoraba más tiempo.

A menudo, el concepto se le da al equipo creativo y varios empleados

comienzan a realizar la misma tarea (acciones duplicadas), o una idea
lleva días para poder salir del papel. Con esta información, podemos
rediseñar por completo el proceso mediante la definición de un equipo
de concepto y creación de funciones cruzadas, con resultados increíbles
en velocidad, coste y eficacia.

 QUINTO ERROR: Refiere al tiente de la timidez cuando dice: Sea

tímido en la fase de rediseño; no obstante, recomienda rupturas de
proceso; así como compartir ideas sin miedo entre la gente que trabaja;
también, motiva a generar diseños innovadores de los procesos. Siendo
estos una habilidad intelectual que puede ser enseñada y aprendida
Ejemplo:
CASO: LA EMPRESA LAMOSA
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical
de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las
políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización".
En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir
el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para
maximizar la rentabilidad del negocio.
Metodología de la reingeniería
La empresa determino estudiar las labores y funciones de cada
departamento de manera que pudieran conformar en una sola y así
optimizar el tiempo y esfuerzo.
También se vio la manera de no contar con equipo obsoleto, otorgando
solo la tecnología que realmente se necesita, de igual manera se realizó
este proceso con los inventarios de la empresa.

La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y

sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos
de valor agregado.
1. Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que
justifiquen la reingeniería.
2. Identificación: El desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor. Además,
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
3. Visión: Debe ser comprensible para todo el personal, describir las
características primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora.
4. Solución: En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño
cultural-organizacional de la empresa.
5. Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión del
proceso implementando en la anterior etapa.
Aplicación de la reingeniería

Lamosa para aplicar la reingeniería en su organización decidió contratar

a una persona especializada para que se encargara de esto y que tuviera
experiencia. A esta persona se le entrego el problema que se quería
resolver, esta entonces se encargó de poner en marcha el proceso de
investigación.

Su investigación se basó en el siguiente análisis:

 Manejo de la información de la empresa, muchos de los

trabajadores se sintieron sorprendidos; pero, reaccionaron
favorablemente, porque el beneficio para todos, utilizando como
herramienta los servicios informáticos.
 Uso de la tecnología en la información, No se necesitó utilizar
tecnología ya que era una reingeniería administrativa y no
operacional.
 Automatización del trabajo, Los grupos de trabajo están
determinados por determinados, los mismos que se automatizaban.
 Manejo de recursos humanos, en este proceso existe la
intervención de un sindicato que tiene una relación industrial con el
encargado de este departamento, quienes evalúan prestaciones y
eventos deportivos.

Una vez analizado el proceso de reingeniería en la empresa LAMOSA

y después de habernos informado sobre la importancia de la realización
de este tipo de proyectos y haber estudiado la forma de llevarse a cabo,
hemos llegado a las siguientes conclusiones: Rediseñar una empresa no
es lo mismo que reorganizar, reducir el número de niveles o hacer más
plana su estructura organizacional no implica que dentro de la empresa
se haya realizado un proceso de reingeniería; aunque es preciso
mencionar que la reingeniería sí puede producir una organización más
plana pero el hecho de que la empresa haya modificado total o
parcialmente su estructura no implica que con esos únicos cambios
haya realizado un proceso completo de reingeniería.
 Ejemplo 2

Crear un entorno que favorezca el éxito de la reingeniería: El entorno

de la empresa se caracteriza por el miedo, la suspicacia, el escepticismo,
la complacencia o las actitudes defensivas, la reingeniería afrontará
muy serias dificultades.

La participación será forzada y ocasional, las personas se harán débiles,

sin entusiasmo, la copa de la reingeniería será siempre media vacía, la
creatividad y el entusiasmo brillarán por su ausencia. Le corresponde al
líder transformar ese clima – remodelar – las actitudes y sentimientos
de la organización hacia la reingeniería.

 OCTAVO ERROR: Este error ignorar las preocupaciones del

personal, a quienes no toma debidamente en cuenta aspectos
psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio, manteniendo algunos
aspectos de la empresa fuera del ámbito de acción de la reingeniería.
Ejemplo:
EL PROBLEMA DE FORD MOTOR
Dentro del primer grupo de clasificación de Hammer y Champy de las
empresas que se disponen a iniciar BPR se encuentra el caso de Ford.
Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se
desbordaban sus gastos administrativos de gestión interna de la
compañía. Para intentar reducirlos se estudió el departamento de
cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de
500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores
lograrían reducir el personal en al menos un 20% según sus previsiones
iniciales.
Esta reducción de costos no pudo considerarse reingeniería ya que no
se alcanzaba resultados espectaculares.
No obstante, los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que
suficiente hasta que visitaron a empresa Mazda cuyo 25% había sido
adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron
estupefactos como Mazda obtenía sus cuentas por pagar a través de solo
5 empleados.
 Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que
Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de
5 a 500 debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida, Ford redefino el proceso “cuentas por pagar’’ que
paso a ser ‘’abastecimiento’’. Ese proceso tomaba una orden de planta
y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,
abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar; pero también
comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo la cantidad de
documentación generada e cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia
los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos
trámites inútiles.
Este proceso de reingeniería acabo con reglas muy rígidas que se habían
observado siempre.

2.2.2 ¿Cómo debe de ser el líder de Reingeniería?

 Debe de estimular a su personal a perseguir grandes objetivos y a

generas nuevas, así como recompensar el pensamiento creativo y
estar dispuesto a considerar toda idea nueva.
 Debe ser una persona sobresaliente, creativa encontrando razones
para implantar la reingeniería.
 El líder debe ser en parte VISIONARIO, en parte COMUNICADOR,
en parte rompedor de piernas en el sentido expresivo del autor del
libro Web mencionado.
 El líder debe hablar de la reingeniería en términos que transmitan la
intensidad de sus sentimientos y el carácter crítico de su
implantación.
 El líder debe ser la autoridad sobre el proceso global desde el
principio hasta el fin de la implantación de la reingeniería.
 El líder, debe ser aquella persona que sea capaz en no provocar
colapsos y fracasos de todo esfuerzo. Incluso, las empresas que
comprenden tanto el concepto como la práctica de la reingeniería,
 deberá tener en cuenta de proponer un líder fuerte capaz de dirigir sus
propios proyectos, sino fracasarán.
 El líder debe tener una visión de futuro, respecto a, en qué momento
puede llegar a convertirse su empresa, lo que le sirve de continuo
alimento a su entusiasmo por el cambio.
 El líder debe tener capacidad para obligar y actuar en todas las partes
involucradas en el proyecto de reingeniería.
 El líder de un proyecto de reingeniería debe tener experiencia y
deberá estar preparado para dirigir una revolución contra sí mismo y
contra el viejo sistema de la empresa.
 El líder debe tener suficiente nivel como para poder exigir al apoyo
del personal directivo de la organización, en la que deberá adoptarlas
sus actividades a las necesidades de del nuevo proceso
 El líder deberá tener una fuerte personalidad, un poderoso sentido de
las necesidades de la empresa y el carisma que le permita lograr que
otros le sigan en ese desafío.
 El líder es la persona que debe tener el título de LIDER de un
proyecto de reingeniería, tanto interno como externo de la
organización, título apropiado y el que mejor lo describe.
 Consecuentemente, el líder debe tener en mente una sola idea:
“Lograr que, a pesar de todo, las cosas se hagan, es lo que le distingue
a un líder realmente comprometido de otro que solo se limita a
repetir.

2.2.3 ¿Cómo debe de ser su perfil y de 2 ejemplos de cada característica?

Entre los más importante de su perfil tenemos:

 Debe tener pasión, característica básica del líder, nadie lo seguirá a
menos que estén seguros de que el líder lo muestre que está
comprometido con la estrategia que seguirá.
Ejemplo 1:
Una empresa tenía un historial de cambios implantados sin gran
convicción y entusiasmo, ningunos de los cuales había generado
resultados satisfactorios dado que siempre se había considerado
como terreno prohibido la realización de una auditoría de los
procesos claves.
Ahora bien, cuando el líder del proyecto de reingeniería colocó la
auditoría de los procesos en la agenda del proyecto, del cual mostró
su compromiso con su realización, hasta los más específicos se
convencieron de la realidad del esfuerzo.
Ejemplo 2:
La Madre Teresa de Calcuta se dirigió así a un grupo de directivos
en un congreso internacional de managements sobre la arquitectura
del cambio en San Francisco: dijo: "¿Queréis que haya cambio?
¿Queréis que vuestra gente cambie? ¿Les conocéis? ¿Les amáis? Si
no conocéis profundamente a vuestra gente no habrá entendimiento
entre vosotros, y sin entendimiento no habrá confianza. ¿Amáis a
vuestra gente? ¿Hay amor en lo que hacéis? Si no hay amor en
vosotros no habrá poder ni fortaleza en vuestra gente. Si no hay
fortaleza no hay pasión. Sin fortaleza ni pasión nadie se arriesgará.
Y sin asumir riesgos nada cambiará".
Bien, se infiere que, para conocer a nuestra gente tenemos que
conocernos a nosotros mismos. Para tener una buena relación con
los demás hemos de tener una buena relación con nosotros mismos.

Cuando lideramos desde la confianza abrimos e impulsamos la

creatividad y la innovación. Innovamos utilizando nuestra capacidad
de imaginar nuevas posibilidades y de generar nuevas propuestas
ante estímulos familiares. Creamos espacios de confianza
permitiendo que las personas asuman riesgos, que no tengan miedo
a equivocarse, que se atrevan a tener iniciativa sabiendo que serán
apoyados. Cuando logramos liderar nuestra vida así, inspiramos un
movimiento creativo y transformador a nuestro alrededor y en los
demás.
 Debe tener habilidad, para transmitir e inspirar fe y confianza, que
es de gran importancia.
Ejemplo 1:
Persona que muestra habilidad de trabajar en equipo, resulta Este
tipo de habilidades suele ser una de las más complicadas de
desarrollar, aunque no de las más difíciles de conseguir en estado
natural en las personas. Seguramente, si has jugado en un equipo
de fútbol o has formado parte de una orquesta o banda musical,
de seguro esta habilidad es cómoda para la persona; por la sencilla
razón de que el trabajo en equipo es saber compartir logros y
fracasos, entender que no hay objetivos particulares sino colectivos,
que haciendo lo mejor de uno mismo para que el trabajo del otro sea
bueno, estarás siendo efectivo en tu propio trabajo.
En este tipo de habilidad en equipo se trata de respeto, confianza y
permitir que cada compañero realice su mejor esfuerzo laboral y
aporte su grano de arena para hacer un mejor trabajo en beneficio de
todo un equipo, departamento, gerencia u organización y no del
particular o individual.
Ejemplo 2:
Un claro ejemplo, cuando estaba de responsable de operaciones, y la
toma de decisiones afectaban varios departamentos, uno de las ideas
que tenía de transmitir al grupo en mi condición de líder era de
ayudarnos todos mutuamente, con el fin que un trabajo de un
departamento no obstaculizara el trabajo de otro departamento,
realmente parece fácil pero hay veces que entre departamentos
pueden haber disputas, en ese caso intervenía yo, para que cada y
uno del equipo se sienta como un miembro más de un gran grupo,
de un buen equipo.
Siempre he tenido una forma de pensar sobre mi equipo el cual yo
mismo me decía: “Mi equipo se esfuerza por la excelencia, luchan
por tiempos difíciles que estamos padeciendo, y lo hacen con una
sonrisa en su rostro”. Todos nos exigimos mucho de nosotros
mismos, de nuestros equipos, por lo que entender lo que esperan de
 nosotros ayudará a mantenerlos ocupados y comprometidos con el
trabajo.
 Debe transmitir sensación de mantener el control de la situación de
momento.
Ejemplo 1:
Cuando una persona viaja en avión y las condiciones temporales o
meteorológicas son críticos y el cielo está cubierto de nubes
acompañada de tormentas, el avión salta de arriba hacia abajo por
los baches latentes y parece que estuviese volando permanentemente
en círculos.
Luego, entra en pánico, temor, como si fuera los últimos minutos de
su existencia, se pone pálida de nervios y al borde del colapso.
Finalmente, el piloto conecta el intercomunicador. Entra en una
disyuntiva y lo primero que ara es preguntarse a sí mismo. ¿Qué
escuchará decir del piloto?
Bien, el piloto comunica: Estoy seguro de que han notado un poco
de movimiento aquí arriba, pero no deben preocuparse en lo
absoluto. Estamos solo esperando que se despeje o se abra la densa
nube. Dada las circunstancias se ha afrontado una situación que pone
en clara nuestro estado emocional del momento. Y la persona se
pregunta debido a su reacción ¿Qué no le gustaría escucha?,
seguramente dirá de lo que está sucediendo durante el tiempo de
turbulencia y le ocasionaría una admiración ¡oh!, ¡Dios mío!, que
pasa no estoy seguro de lo que está sucediendo… ¡Oh, oh! ¡Maldita
sea, lo ha vuelto a hacer!
Lo que hace aquí el piloto de mantener el control, calma y
tranquilidad a los tripulantes, en la cual pone de manifiesto una
situación de control.
Ejemplo 2:
Los Bomberos hacen habilidades profesionales de control
Los Bomberos hacen el ejercicio del liderazgo para que el equipo
alcance metas profesionales de manera satisfactoria. El control, por
su parte, es la base para resolver los problemas a medida que surgen.
El jefe de Bomberos, es un líder cuenta con la confianza de su
equipo, porque de sus decisiones dependen cosas tan importantes
como el de los servicios de emergencia, la seguridad de las personas.
En una situación de emergencia y como tal se producen momentos
desestructurados, caóticos, variables o impredecibles. Son instantes
en los que se requieren de acciones concretas y claras que
reconduzcan hacia la normalidad. Controlar los aspectos del trabajo
y conducir (liderar) al equipo a un desempeño exitoso sin que nadie
se vea superado por las circunstancias.
En una salida, un bombero debe valorar la situación, el alcance que
puede tener la incidencia y mantener la mente fría para no dejarse
llevar por sus impulsos. Los servicios de emergencia saben, como
cualquier mando en una jornada laboral cualquiera, organizar los
recursos de que se dispone y pedir refuerzos si es necesario, priorizar
la comunicación con su equipo y proporcionar instrucciones claras
y concisas.
Ahora bien, es importante saber cuál es el lugar que ocupa cada uno,
en especial uno mismo. Así, alguien con capacidad de liderazgo, al
igual que un bombero, sabe que quizá no sea la persona encargada
de atajar físicamente una “emergencia”, ni de ejecutar un trabajo en
primera persona. Es consciente, además, de que las intromisiones en
la labor del grupo o las contraórdenes son un error. Y por supuesto,
ha de saber delegar y confiar en el equipo que se dirige.

Sin imponer:
El ejercicio del control permite, como en esta emergencia,
sobreponerse a los imprevistos, a través, por ejemplo, de una
redistribución de tareas en un momento de mucho trabajo, o de un
cambio en las funciones propias de cada compañero. Todo ello sin
dar la sensación de ‘imponer’ o sobre controlar.

Y claro, no hay que olvidar una de las cualidades más destacadas en

las actuaciones de un servicio de emergencias: la abnegación de
 ejercer un buen liderazgo como en el caso de los bomberos, ser capaz
de poner a los demás en primer lugar y de ser consciente de la vida
física de quienes están alrededor, depende de las decisiones que se
tomen como se dice: “un gran poder conllevaba una gran
responsabilidad”.

 El líder debe mostrar una combinación de paciencia e impaciencia

poco usual, sensación de inquietud para aceptar y logra que las cosas
se hagan con rapidez.

Ejemplo1:
El Administrador de una empresa que actuó a la defensiva:
El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su
compromiso a escuchar las opiniones y juicios de las personas en su
campo. A menudo consultaba con los participantes y proveedores
acerca de las nuevas direcciones o nuevas iniciativas que la agencia
estaba planeando. Sin embargo, cuando los comentarios de las
personas en su campo eran negativos, él invariablemente los
ignoraba y se enojaba si alguien sugería que él realmente no estaba
colaborando si sólo escuchaba consejos cuando éstos confirmaran
sus planes o ideas. Se comportaba de la misma forma con sus
subordinados en la agencia, muchas veces hasta el punto de gritarles
cuando estaban en desacuerdo con él.
El resultado fue que, lejos de hacer sentir a los proveedores parte del
proceso, les hizo sentir excluidos y engañados por las acciones del
administrador. Él instituyó un número de regulaciones y reformas
que no funcionaron debido a su incapacidad de escuchar los
comentarios negativos, y sus relaciones con las personas en el campo
se deterioraron drásticamente. Continuó pidiendo las opiniones y
consejo de los proveedores, pero nunca fue capaz de aceptar la
discordancia o de aceptar la sugerencia de que no estaba siendo
completamente abierto y colaborador.
 Ejemplo 2:
Inquietud de un líder por mejorar la información:
En una entidad del Gobierno, específicamente en el gobierno
Regional de Apurímac en la Oficina de Recursos Humanos, existe
el Área de Escalafón, cuya área está a cargo de un líder en el
denominado “cambiar los servicios de información de manejo
mecánico a uno de manejo más eficiente como en la de sistematizar
toda la información de personal, que tiene una cantidad de 600
trabajadores”.
Resulta que, el problema era tan frecuente al dar respuesta
informaciones solicitadas por usuarios externos afín a la
organización, los cuales eran muy tardías y con frecuencia de
llamadas de atención.
Debido a ese problema el líder decidió presentar una iniciativa de
plan de mejora de la información esclafonaria Institucional
denominado “Sistema Escalafonario de Personal”, en la que fue
acogida por el Director de personal y lo llamó “extraordinaria” la
inquietud del trabajador por mejorar la calidad de servicio.
Finalmente, de presupuestó para la contratación de ingenieros
información, para que en un plazo de 6 meses implementaría el
Software y su puesta en funcionamiento, para el manejo de la
información en tiempo real y oportuno.

 El líder debe preservar y no desfallecer a pesar de los obstáculos y

retrocesos.

Ejemplo 1:
Una organización comunitaria enfrentó todas las circunstancias
anteriores al mismo tiempo. La organización después de ser un
equipo de trabajo de tres, los fundadores se volvió un equipo de diez
en menos de un año, como resultado de una expansión drástica en
sus operaciones. Durante ese año, también cambió su estructura, de
una corporación propia de sus tres fundadores a una cuyos dueños
 son los miembros de una Junta directiva. Como si fuera poco, al final
del año, el director, uno de los tres originales
se enfermó gravemente y renunció, y otro de los fundadores tomó el
puesto. Fue él quien reunió al equipo de trabajo para aprender a
trabajar bajo el nuevo sistema, conformó un presupuesto más grande
y complicado, lidió con los sentimientos de todos acerca de la
pérdida de uno de los miembros fundadores, y al mismo tiempo se
estableció como el líder de la organización.
Ejemplo 2:
Ponerse de acuerdo sobre el problema/oportunidad dadas las
diferentes prioridades que puedan tener los distintos departamentos
de una empresa u organización y su carácter a menudo enfrentado;
pero la tarea del auténtico líder consiste en encontrar el nexo de
unión entre elementos e intereses divergentes y aprovecharlo para
posibilitar un avance.

 El líder debe adoptar en el de ser implacable e inexorable, lograr que,

a pesar de todo, las cosas se hagan es lo que distingue al líder.
Ejemplo 1:
El líder que convence:
Si se da una charla en la biblioteca pública acerca de cómo evitar
que negocios grandes se establezcan y hagan desaparecer los
negocios locales, ¿quién cree estará en la audiencia? ¡Correcto! los
dueños de negocios locales o personas que quieran preservar el sabor
“auténtico o local” de la ciudad. Otras personas, tales como quienes
estén entusiasmados con la posibilidad de un gran almacén o las
personas que simplemente no le dan mucha importancia al asunto,
probablemente no se presentarán. ¿Cuál es la idea aquí? Las
personas a quien realmente se desea llegar o líder convencedor de
productos, cuyas opiniones o ideas son muy diferentes a las nuestras,
probablemente no vendrán a tocar la puerta. Por ello, se deber
buscarlas si se desea ser escuchado.
Ejemplo 2:
 Convencimiento directa e indirectamente del líder:
Se puede querer convencer a un miembro del personal para que
trabaje más intensamente, y puede que lo mejor sea hablar con él
personalmente. Sin embargo, algunas veces uno no es la persona más
indicada para hablar con la gente cuyos comportamientos o actitudes
se desea que cambien. Algunas veces, es mejor influir en las
personas indirectamente.
Por ejemplo, un nuevo proyecto de prevención del embarazo desea
que las adolescentes de la ciudad de Andahuaylas se abstengan de
tener relaciones sexuales y que se protejan si son sexualmente
activas. En este caso, sin embargo, la líder del proyecto puede que
no sea la persona más indicada para ir a cada salón de clases y hablar
con los estudiantes. Tomaría mucho de su tiempo, y los estudiantes
no la conocen, es decir, ella no tiene credibilidad con los
adolescentes.
En cambio, ella puede tratar de convencer a los profesores y a los a
los padres de familia para mejorar el plan de estudios sobre
sexualidad. De este modo, los profesores, quienes ya están
relacionados con los estudiantes, pueden enseñarles la información
necesaria. Se puede hacer mucho más con los estudiantes de esta
manera y esto podrá continuar incluso después de que la líder y el
proyecto se hayan ido.

 El líder debe tener la autoridad necesaria para implantar un proyecto

de reingeniería.
Ejemplo 1:
Un líder se reunión en una empresa con 150 directivos más
importantes de la organización en un evento especial para dar inicio
al proyecto de reingeniería. Esto por sí solo no era algo muy especial,
excepto tubo dos hechos, la primera, era la primera vez en la
historia de la empresa que todas esas personas se reunían y el
segundo, el evento tuvo una duración de cuatro días entre días
 jueves, viernes, sábado y domingo. El mensaje llegó a toda la
organización “esta vez va en serio”.
Sin embargo, nada habla con más fuerza que la firmeza con que se
afronta a los que pretendías impedir la implantación del proyecto de
reingeniería.
La tolerancia con quienes se niegan a cooperar con el proyecto de
reingeniería convierte en mentira los pronunciamientos del líder
sobre la importancia crucial de la reingeniería.
El líder dice: “A veces es doloroso actuar de acuerdo con las propias
creencias de las personas”.
Este líder que conoce del proyecto de re reingeniería tuvo que
afrontar ese terrible dilema. Su más antiguo compañero en la
empresa, uno de sus buenos amigos, no apoyaba los esfuerzos que
se hacían para la implantación de la reingeniería; incluso estaba en
desacuerdo, tratando de obstaculizarlos. En varias conversaciones
que sostuvo no produjeron resultados. Al final el líder tuvo que
tomar la decisión de despedirlo a su amigo. A pesar de lo doloroso
que fuer.
Esa decisión impacto de forma profunda a toda la empresa.
En conclusión, el mensaje a la que llegó a todo el personal fue: “este
tipo va en serio”.

2.3. Situación problemática o caso práctico:

Elegir una entidad comercial de bienes o servicios y dependiendo de la labor que
se considere necesario construye el diagrama de Ishikawa identificando las causas
reales potenciales del problema e indicando las posibles alternativas de solución.
(6 puntos).

CASO PRACTICO
RAZON SOCIAL: Empresa “Pet´s Shop” S.A
ACTIVIDAD : Fabricante de prendas de vestir para mascotas
UBICACIÓN : Abancay
1. Comentarios previos respecto a la Reingeniería
 Para el análisis del presente caso se debe tener presente lo siguiente:

El autor Hammer y Steven, define la reingeniería de la siguiente manera:

“(…) Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento”.

Por otro lado, podemos decir que la reingeniería de procesos es una forma de
hacer un cambio a partir de grandes innovaciones que suponen un cambio
radical de cómo realizar los procesos anteriores y generar mejoras en el
desempeño de una organización. La reingeniería realiza principalmente las
siguientes actividades:

a) Mejorar radicalmente en los procesos administrativos mediante la

explotación de tecnologías de información.
b) Descartar los procesos anticuados de la empresa y comenzar desde cero.
c) Cuestiona la necesidad de los procesos y de lo que se busca con ellos.
d) La búsqueda sistemática de cambios que hagan más eficaces y eficientes
a los procesos de la organización con el objetivo que agreguen valor al
producto final.
e) Busca eliminar los cuellos de botella y los tiempos muertos que ocurren
en el proceso.1
Por lo tanto, se puede decir que la reingeniería es un cambio radical en
los procesos de las organizaciones, ya que cuando la aplicamos se
rediseñan completamente los procesos, se crean o se eliminan procesos
que no añaden valor y con ello se optimizan costos, calidad, servicio y se
obtienen clientes satisfechos.

2. Causa
En el presente caso se desea analizar la Empresa “Pet´s Shop” S.A dedicado
a la fabricación de prendas de vestir para mascotas, ubicado en la ciudad de
Abancay, las causas que originan el problema y se plantea proporcionar
herramientas de propuesta como una solución que está basada,
principalmente, en la aplicación de la mejora continua y las 5S.

1 Cfr. Galiano, Yanez y Fernández: 15

3. Objetivo
El objetivo de esta propuesta es mejorar las condiciones de trabajo y reducir
los productos defectuosos. En tal sentido, con la aplicación de esta propuesta
la empresa obtendrá beneficios cuantitativos y cualitativos, ya que se
obtendrán beneficios económicos, se mejorarán las condiciones de trabajo y
se cumplirán los requerimientos de los clientes.
4. Justificación
La propuesta de mejora está basada en herramientas que tuvieron éxito en
otras empresas. La mejora continua de procesos y las 5S son las herramientas
que se proponen aplicar a la empresa en estudio. Con estas herramientas se
podrá mejorar el proceso de confección de prendas y proporcionar un mejor
ambiente de trabajo. Todo ello traerá consigo la disminución de los productos
defectuosos y ayudará a la empresa a ser más competitiva en el mercado.
5. Aplicación de Mejora del Proceso
Kaoru Ishikawa difundió la mejora de procesos, el cual es un método que está
basado en una serie de pasos o etapas. Estos pasos están comprendidos desde
la definición de un problema o una posibilidad de mejora (dependiendo de los
defectos encontrados), pasando por la búsqueda de causas,
perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución, hasta llegar a su
implantación y a la medida de las mejoras conseguidas.
6. Beneficios directos en indirectos para la Empresa
a) Permite medir la actuación de la empresa, reducir los costos internos
innecesarios (actividades sin valor agregado) y acortar los plazos de
entrega (reducir tiempos del ciclo) con el objetivo de mejorar la calidad
de los productos o servicios.
b) Permite conocer los procesos relacionados con los factores críticos para
el éxito y los que son redundantes e improductivos.
c) Se define el grado de satisfacción del cliente interno o externo y lo
compara con la evaluación del desempeño personal.
d) Identifica las necesidades de los clientes externos y orienta a la empresa
a mejorar la satisfacción del cliente.
e) Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos y aquella dirigida a los departamentos o funciones.
 f) Revela aquello que es positivo del trabajo en equipo contra el trabajo
individual.
g) Apunte a la organización en torno a resultados y no a tareas.
h) Asigna responsabilidades a cada proceso.
i) Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.
j) Mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su
funcionamiento global y reduce su inestabilidad a causa de cambios
imprevistos.
Después de citar a los mencionados, se puede decir que la gestión por procesos
consistirá en alinear cada uno de los procesos con los objetivos estratégicos y con
las necesidades de sus clientes; la empresa busca solucionar sus problemas y
cumplir con las metas trazadas. Es por ello que la organización se ve beneficiada,
ya que sus procesos están bajo control, sus clientes están satisfechos y la
competitividad y el desempeño de la empresa mejora día a día.

SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

1. Breve descripción de la Empresa Pet´s Hop S.A.

 En el año 2014 fue constituida la empresa, la cual en sus inicios sólo se

dedicaba a la fabricación y venta de ropa para mascotas.
 Sus clientes son tiendas veterinarias en la Región de Apurímac. Estos
clientes se pueden clasificar en dos grupos según el nivel de ingresos que
generan a la empresa y la frecuencia de sus pedidos.
 La empresa Pet´s Hop elabora sus productos en diversos tipos de telas,
tamaños y colores, lo cual le permite a la empresa cumplir con las
exigencias de sus clientes. A continuación se detallarán sus productos:

Figura 1: Productos de la empresa

 Fuente: La empresa

2. Esquema Organizacional de la Empresa Pet´s Hop

Figura 2: Organigrama de la Empresa

Fuente: La Empresa
3. Mapa de Proceso de la Empresa

Fuente: La Empresa
4. Esquema del proceso de producción

Fuente: La Empresa

IDENTIFICACION DE LA CAUSA REAL DEL PROBLEMA

1. Después de analizar la empresa, conocer sus procesos, productos y clientes se

identificó que la empresa elabora una gran cantidad de productos defectuosos.
Muchos de estos productos son identificados durante el proceso; pero una
cantidad de estos productos llega a los clientes, lo cual ocasiona reclamos y
la devolución de estos productos.
2. Por política de la empresa se ha establecido que el porcentaje de productos
defectuosos no debe ser mayor al 2% del total de la producción; sin embargo,
el porcentaje de estos productos fue mayor a lo permitido.
3. Del total de la producción, el 16% de esta fueron productos defectuosos. Estos
productos se dividen en dos categorías los que se identifican en la empresa y
los que son devueltos.
4. En el impacto económico, No todos los productos defectuosos son
detectados en la empresa, algunos de estos productos son detectados por el
cliente. Ellos al detectar la falla retornan los productos y estas devoluciones
generan pérdidas, ya que la empresa está dejando de percibir el margen de
ganancia de estos artículos y se incurren en costos de transporte.

ESQUEMA DE CAUSA Y EFECTO – DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Para identificar las causas del problema descrito se realizó una reunión con las
personas que intervienen en el proceso de confección con la finalidad de
realizar un brainstorming, el cual ayudará a identificar todas las posibles causas
de los productos defectuosos. Luego de esta lluvia de ideas, se realizaron
agrupaciones y con ello se elaboró una encuesta respectiva, la cual fue
respondida por 20 personas entre las que se encuentran los operarios del área
de producción, costureras y operarios de despacho. Esta encuesta se aplicó con
el objetivo de conocer la importancia de cada una de estas causas e identificar
las principales (Se muestra en la siguiente página).
 DIAGRAMA DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

MANO DE OBRA METODO

No se comparte No existe un Cada costurera

No existe un
información con el plan de trabaja según su
procedimiento
personal capacitación criterio
definido
Los operarios Falta Solo se evalúa
Operarios sin realizan diversas el producto final Métodos de costura
capacitación no estandarizados
experiencia funciones del proceso
Se enfocan en producir y
Falta de No hay supervisión
no a cómo se produce
mano de Falta de continua
obra control
especializ
ada
Rotación de personal No existe indicadores

PRODUCTOS
Se dejan los DEFECTUOSOS
Los artículos no tienen
materiales en un espacio establecido
cualquier lugar No existe
para almacenarse
penalizaciones
No se controla No existe personal
la limpieza Falta de Materia
dedicado a la limpieza
orden prima
Falta defectuosa
El espacio no está Existen elementos No hay un encargado
limpieza
bien distribuido que no pertenecen de recibir la materia No hay fiscalización
al área prima con los proveedores
Se encuentran
alimentos en No se incentiva al Falta de control
las estaciones personal a mantener en la recepción
de trabajo su sitio limpio
No se revisa la orden
AMBIENTE DE TRABAJO de compra asociada
MATERIA PRIMA

Fuente: Elaboración propia

 ALTERNATIVAS DE SOLUCION

La empresa afronta el problema de los productos defectuosos, como se puede observar

en el diagrama de Ishikawa las principales causas son la falta de un procedimiento de
costura, ya que los operarios realizan las funciones según su criterio y a ello le debemos
sumar la falta de controles de calidad y supervisión durante el proceso. Asimismo, el
ambiente de trabajo también influye en la elaboración de productos defectuosos, ya
que se encuentra sucio y desordenado; esto se debe a la falta de motivación por parte
de la empresa a los empleados para que conserven los ambientes limpios y el no
determinar un espacio para cada uno de los artículos que se emplean en la empresa.

Para tal efecto, se labora las alternativas de solución con la finalidad de atacar las
principales causas mencionadas y disminuir los productos defectuosos que se elaboran
en la empresa referida, aplicando el diagrama de Ishikawa siguiente.

SOLUCION AL PROBLEMA

Para mitigar las causas raíces mencionadas en el diagrama precedente, se proponen

las siguientes alternativas de solución:

1. Estandarizar el proceso de confección de las prendas con el objetivo de que todos

los operarios elaboren las prendas siguiendo un solo procedimiento. Para ello, se
elaborará un manual de procedimientos en el cual se detallará cada una de las
actividades, como y cuando deben desarrollarse. Asimismo, se incluye la
participación y responsabilidad de cada uno de los operarios. Este manual será
documentado y pasará a ser parte de los activos de información de la empresa, ya
que mediante este material se transmitirá información valiosa a sus empleados que
los ayudará a realizar un mejor trabajo.
2. Agregar más controles de calidad al proceso de fabricación de prendas, ya que
actualmente sólo se revisa el producto terminado, pero lo que se busca es tener
mayor control durante el proceso. Por ello se agregarán controles de calidad a la
materia prima, después de cortar la tela y al producto terminado. Con estos
controles se identificará la materia prima defectuosa y se retirará del proceso;
también se identificarán las piezas que estén mal cortadas y los productos que
presenten fallas o que no cumplan con las especificaciones del cliente. Con ayuda
 de estos controles se llevará un registro numérico que servirá para saber cómo está
desarrollando el proceso y que acciones tomar.
3. Diseñar un programa para la aplicación de las 5s en las áreas que involucra el
proceso de confección. Se decide utilizar esta herramienta debido a la falta de
orden y limpieza que se identificó en la empresa y a los defectos que se
encontraron en los productos.
4. Es importante que los operarios cuenten con un grato ambiente de trabajo que se
encuentre limpio y ordenado. Asimismo, se requiere de la participación de todos
los colaboradores de la empresa desde los operarios hasta el gerente de la empresa.
Es importante que todos se sientan identificados y motivados para seguir el
programa de las 5s y sobretodo mantenerlo.
5. Los empleados deben recibir capacitaciones constantes, con estas capacitaciones
el personal estará informado acerca de los objetivos y procesos de la empresa.
Para ello se va a diseñar un cronograma de capacitaciones, en cual se detallarán
los temas, la frecuencia y el personal que debe ser capacitado.
6. Como se evidencia, los operarios realizan diversas funciones, lo cual los lleva a
cometer errores. Es por ello que se elaborará un manual de organizaciones y
funciones, el cual será de mucha utilidad para la empresa ya que ahí se describen
las funciones de los puestos, las responsabilidades y se podrá medir el desempeño
de los colaboradores. Con ello se mejora la comunicación entre las áreas y se
facilita el trabajo en equipo.

Esta propuesta de mejora se elabora en base al organigrama de la empresa y para su

elaboración se requiere la participación de al menos una persona por cada área.
 DIAGRAMA DE PROPUESTA DE MEJORA

ELABORACION ESQUEMA DE
DEL MANUAL DE
TRABAJO
PROCEDIMIENTO Análisis y
S levantamiento
de información Reuniones de
Herramientas de Propuesta trabajo
Manual de de mejora encuestas
control
procesos
Mapa de
proceso Etapas de Ciclo re mejora de
seguimiento causas identificadas
Implementar Implementación
Modificación del manual de políticas de del PHVA
procedimientos y motivados Empresa Desarrollas ciclos de
Ventas Compras mejora
Panificación
Control de
Interacción en Método de
la calidad
los procesos operación
estratégicos
Orden Áreas
Distribución Calidad Diagnóstico de Trabajo
MEJORA EN LOS
PROCESOS DE
Seleccionar materia Ambiente de trabajo Ambiente limpio y PRODUCCION
prima defectuosa seguro y motivado ordenado
Durante
el proceso Aplicación
de las 5s Plan de actividades
Piezas mal cortadas Decisiones
Calidad de
a tomar Uso de elementos para Diseño del
materia prima
optimizar el trabajo Plan de
Implementación de Registro y código Proceso de Capacitación
fabricación Suscripción de convenios Capacitación Capacitación al
formatos de evaluación asignado personal de producción
con entidades capacitadoras a jefes
y control Producto terminado Buenas prácticas
Control Aplicación Énfasis en el
de las 5s de manufactura
talento humano
Desempeño
Evitar Verificación Compromisos del
confusiones de piezas Gerente y operarios Estandarización Aplicación de técnicas y
de precisión métodos de proceso
CONTROL DE PROGRAMA DE
CALIDAD CAPACITACION

Fuente: Elaboración propia

 3. CONCLUSIONES

 De a la lectura del Linck relacionado a la pregunta 3, se puede inferir que la

reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental
los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la
orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados. La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de
negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más
insumos y crea un producto de valor para el cliente.
 Igualmente, el punto de partida para el éxito organizacional, como señalan
Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor
inherente a la reingeniería.
 El trabajo está diseñado siguiendo prácticas tradicionales que ya no responden al
entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de los
procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
 Los errores son comunes en toda empresa tradicional, para lo cual requiere
repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el
proceso es otra característica de la reingeniería.
 La empresa para que tenga éxito y posicionamiento en el mercado, primeramente,
es determinar hasta a dónde quiere llegar esa posición después enfrentarse al
desafío de la competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que
los presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniería se tienen
transformaciones como modernizar para poder aumentar la capacidad y competir
en el mercado, así mismo implementar nuevos diseños y procesos en la
producción.
 Consecuentemente, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Cambiar
radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo:
económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio
radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario
éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso
de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos.
 Por otro lado, con relación la pregunta 3, se infiere el problema de la situación
actual de la empresa Pet´s Hop y mediante el diagrama de Ishikawa, se identificó
que el principal problema que afronta la empresa en mención es el de los productos
defectuosos. Este problema es originado por diversas causas, principalmente por
la falta de métodos de costura, falta de controles de calidad, falta de limpieza y
orden en el área de trabajo y falta de capacitación a los operarios. Estas causas se
han ocasionado debido a que el proceso de confección no está estandarizado, es
decir, no existen manuales de procedimientos y los controles de calidad no están
definidos durante el proceso.
 4. BIBLIOGRAFIA

 GOLDRATT, E. (1996): La meta. Un proceso de mejora continua, Ediciones

Castillo, 5ª Edición, México.
 HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1999): Reingeniería de la empresa, Editorial
Parragón, Barcelona.
 HAMMER, M. y STANTON, S. (1997): La Revolución de la Reingeniería,
Editorial Díaz de Santos, Madrid.
 JOSEP RIOS GUA, (2011): El concepto de la Reingeniería aplicado al mundo
empresarial del siglo XXI, Artículo Management Empresa, México.
 UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS, MATERIAL DE AYUDA, (2013):
Reingeniería de Negocios IX Ciclo, Lima.
 PADILLA, Gabriel. "Autores de la Gestión de la Calidad". (Consulta: 21 de
Mayo),(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/aucalid.ht
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DIRECCIONES DE INTERNET UTILIZADOS

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