BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar belakang

Salah satu alat kepemimpinan yang efektif bagi seorang manajer perawat

adalah kemampuan untuk memecahkan masalah. Suatu masalah dapat diartikan

sebagai situasi dimana si individu tidak memiliki respon yang siap di dalam tindak

tanduk perilakunya, suatu keadaan ketidakseimbangan psikologi, atau suatu

kesempatan yang diartikan secara tidak baik untuk perbaikan yang positif dalam suatu

situasi. Walaupun suatu masalah merupakan situasi yang provokatif karena si individu

tidak memiliki jawaban yang siap, solusi bagi masalah tersebut, setelah dikenali, tidak

mesti terdiri dari kecakapan, pengetahuan, atau sikap yang baru, namus suatu

kombinasi baru antara ide-ide yang ada dan kemampuan.

Bila seseorang manajer dihadapkan pada suatu masalah yang sulit untuk

ditanganu, sedangkan malah tersebut penting dan tidak akan selesai dengan

sendirinya, dilain pihak manajer itu adalah orang yang harus memutuskan apa yang

harus dilakukan tentang masalah tersebut, maka manajer itu dalam situasi pemecahan

masalah. Tidak ada suatu pendekatan dalam pengambilan keputusan yang dapat

menjamin bahwa seorang manajer akan selalu benar. Namun demikian, seorang

manajer dengan menggunakan suatu pendekatan secara rasional, cerdik, dan

sistimatik akan lebih mungkin menghasilkan pemecahan masalah dengan kualitas

tinggi, bagi masalah yang dihadapinya.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka masalah yang diangkat oleh penulis

adalah

1. Apa pengertian dari Problem Solving?

 2. Bagaimana penyelesaian masalah?

C. Tujuan

1. Tujuan Umum

Tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai pedoman dalam proses pembelajaran

dalam menyelesaikan sebuah masalah atau Problem Solving suatu organisasi.

2. Tujuan Khusus

Makalah ini di susun untuk mengetahui :

a) Pengertian Problem Solving

b) Cara penyelesaian masalah dalam sebuah organisasi

D. Sistematika Penulisan

Dalam penyusunan makalah ini, kelompok membagi dalam tiga bab, yaitu :

1. Bab satu berisi latar belakang penulisan, rumusan masalah, tujuan penulisan dan

sistematika penulisan.

2. Bab dua berisi tentang pembahasan materi Problem Solving.

3. Bab tiga berisi kesimpulan dan saran.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Problem Solving

Masalah adalah keadaan psikologis ketidaknyamanan yang dihasilkan dari

konfrontasi dengan stimulus situasional yang satu tidak memiliki respon tersedia.

Masalah dengan yang manajer perawat yang dilanda mungkin berhubungan dengan

kepegawaian kinerja, proses kerja, atau produk kerja.

 Pemecahan masalah adalah proses mengatasi hambatan diatasi di jalur menuju

tujuan yang dipilih.

Pemecahan Masalah adalah Proses penyelesaian masalah dimulai

mengumpulkan informasi yang terkait dengan gejala dan masalah yang dihadapi,

hingga kepada penyelesaian masalah yang mungkin dapat dilakukan.

Orang menggunakan pemecahan masalah ketika mereka melihat kesenjangan

antara negara yang ada (apa yang terjadi) dan keadaan yang diinginkan (apa yang

harus terjadi). bagaimana seseorang mempersepsi situasi mempengaruhi bagaimana

masalah diidentifikasi atau dipecahkan. Oleh karena itu, persepsi perlu diperjelas

sebelum pemecahan masalah dapat terjadi.

Pertanyaan juga merupakan pusat pemecahan masalah. pertanyaan

mengidentifikasi isu sentral, memeriksa penalaran, menjelaskan ambiguitas dalam

mendefinisikan masalah, mengeksplorasi konflik nilai, dan menantang asumsi

(Boychuk,1999). jenis refleksi memungkinkan masalah untuk menjadi peluang untuk

meningkatkan pertumbuhan profesional dan efisiensi dan efektivitas organisasi.

proses pemecahan masalah ilmiah membutuhkan mencari informasi untuk

memperjelas masalah dan menemukan berbagai solusi. solusi ini secara hati-hati

dievaluasi dan yang terbaik dipilih untuk implementasi. solusi diimplementasikan

dipertahankan lembur untuk memastikan efektivitas langsung dan terus-nya. jika

kesulitan yang dihadapi, beberapa atau semua proses ini diulang.

B. Metode Pemecahan Masalah

Berbagai metode dapat digunakan untuk memecahkan masalah. orang dengan

pengalaman manajemen kecil cenderung menggunakan metode trial and error,

menerapkan satu solusi demi satu sampai masalahnya selesai atau tampaknya
membaik. manajer ini sering mengutip kurangnya pengalaman dan waktu dan sumber

daya untuk mencari solusi alternatif.

Di unit step down dengan meningkatnya insiden kesalahan mediasi, Max,

manajer perawat, menggunakan berbagai strategi untuk mengurangi kesalahan,

seperti meminta perawat untuk menggunakan kalkulator, memiliki obat cek biaya

perawat, dan posting dosis dan obat-obatan grafik di unit . setelah beberapa bulan,

pada saat tidak ada metode telah bekerja, hal itu terjadi kepada Max bahwa mungkin

naking perawat yang bertanggung jawab atas tindakan mereka akan lebih efektif.

max mengembangkan sistem poin untuk kesalahan mediasi: ketika perawat

mengumpulkan sejumlah poin, mereka diminta untuk mengambil tes obat, diulang

kegagalan tes akhirnya dapat menyebabkan pemutusan. Solusi Max adalah efektif,

dan rendahnya tingkat kesalahan pengobatan dipulihkan.

Sebagai contoh di atas menunjukkan, proses trial and error dapat waktu

consumsing dan bahkan dapat merugikan. meskipun beberapa pembelajaran dapat

terjadi selama proses tersebut, risiko manajer perawat karena dianggap sebagai

pemecah masalah miskin yang telah menyia-nyiakan waktu dan uang untuk solusi

yang tidak efektif.

Eksperimen, jenis lain dari pemecahan masalah, lebih ketat daripada trial and

error. proyek percontohan atau uji coba terbatas adalah contoh percobaan. eksperimen

melibatkan pengujian teori (hipotesis) atau firasat untuk meningkatkan pengetahuan,

pemahaman, atau prediksi. sebuah proyek atau studi dilakukan baik dalam pengaturan

terkontrol (misalnya, di laboratorium) atau pengaturan yang tidak terkendali

(misalnya, dalam pengaturan alam seperti klinik rawat jalan). Data dikumpulkan dan

dianalisis dan hasil diinterpretasikan untuk menentukan apakah solusi mencoba telah

efektif.
 Lin, manajer perawat dari lantai pediatrik, telah menerima banyak keluhan

dari ibu-ibu dari anak-anak yang berpikir perawat pendek marah. lin memiliki firasat

bahwa 12 jam shift, yang telah baru-baru implementedon lantai nya, berkontribusi

terhadap masalah ini, dia percaya bahwa perawat yang harus berinteraksi dengan

keluarga sering akan tampil lebih baik pada 8 jam shift. dia bisa menguji teorinya

dengan mendirikan sebuah penelitian kecil membandingkan dua pola kepegawaian

dengan kepuasan pasien.

Eksperimen dapat menjadi kreatif dan efektif atau bersemangat dan tidak

efektif, tergantung pada bagaimana ia digunakan. sebagai metode utama pemecahan

masalah, eksperimen mungkin tidak efisien karena jumlah waktu dan mengontrol

terlibat. Namun, percobaan yang dirancang dengan baik dapat persuasif dalam situasi

di mana ide atau kegiatan, seperti sistem kepegawaian yang baru atau prosedur

perawatan, bisa dicoba di salah satu dari dua kelompok serupa dan hasil obyektif

dibandingkan.

Masih teknik pemecahan masalah lainnya bergantung pada pengalaman masa

lalu dan intuisi. setiap orang memiliki berbagai dan banyak pengalaman. individu

membangun repertoar pengalaman ini dan mendasarkan tindakan masa depan tentang

apa yang mereka anggap solusi sukses di masa lalu. jika tindakan kursus af tertentu

secara konsisten menghasilkan hasil yang positif, orang tersebut akan mencoba lagi

ketika situasi serupa terjadi. dalam beberapa kasus, pengalaman masa lalu seseorang

dapat menentukan seberapa besar risiko dia akan mengambil dalam keadaan sekarang.

sifat dan frekuensi pengalaman juga memberikan kontribusi signifikan terhadap

efektivitas metode pemecahan masalah ini. berapa banyak orang yang telah belajar

dari pengalaman ini, positif atau negatif, canaffect sudut pandang saat ini dan dapat

mengakibatkan baik penilaian subjektif dan sempit atau yang sangat bijaksana. hal ini
 terutama berlaku dalam masalah hubungan manusia. intuisi sangat bergantung pada

pengalaman masa lalu dan trial and error. sejauh mana pengalaman masa lalu terkait

dengan intuisi sulit untuk menentukan, tetapi perawat kebijaksanaan, kepekaan, dan

intuisi diketahui berharga dalam memecahkan masalah.

Beberapa masalah yang memecahkan diri: jika diizinkan untuk menjalankan

kursus alami, mereka dipecahkan oleh orang-orang yang terlibat secara pribadi. ini

bukan untuk mengatakan bahwa laissez-faire gaya manajemen seragam

menyelesaikan semua masalah. manajer perawat tidak harus mengabaikan tanggung

jawab manajerial, tetapi sering situasi yang sulit menjadi lebih mudah dikelola bila

peserta diberikan waktu, sumber daya, dan dukungan untuk menemukan solusi

mereka sendiri. ini biasanya terjadi, misalnya, ketika seorang perawat yang baru lulus

bergabung unit di mana sebagian besar staf RNS gelar associate yang membenci

tingkat perawat baru pendidikan serta kurangnya perawat pengalaman. jika manajer

perawat mengintervensi, masalah bahwa staf mungkin telah bekerja sendiri menjadi

sumber berkelanjutan konflik. keterampilan penting yang dibutuhkan di sini adalah

mengetahui kapan harus melakukan apa-apa.

C. Proses Pemecahan Masalah

Banyak masalah perawat memerlukan tindakan segera. Perawat tidak punya

waktu untuk proses formal riset dan analisis yang ditentukan oleh metode ilmiah.

Oleh karena itu, belajar metode yang terorganisir untuk pemecahan masalah sangat

berharga. Salah satu metode praktis untuk pemecahan masalah adalah untuk

mengikuti proses tujuh langkah ini ( Sullivan, 2005 ):

1. Menetapkan Masalah

Bagian terpenting dan pemecahan masalah ini mendefinisikan masalah.

Bagaimana masalah yang dirasakan menentukan solusi atau menidentifikasi

perubahan yang dibutuhkan. Manajer perawat mengidentifikasi masalah sebagai

permulaan kebiasaan dari apa yang ia rasakan menjadi keadaan yang diinginkan.

Manajer perawat bertanggungjawab tidak hanya untuk berurusan dengan situasi

saat ini, tetapi juga untuk berurusan dengan tinjauan situasi yang akan datang.

Sebagai contoh dengan rasa malas manajer perawat mengimplementasikan

proses penjadwalan dan menemukan bahwa setiap jadwal diberitakan, jadwal

malam dan beberapa jadwal di akhir pekan tidak terpenuhi. Manajer mungkin

mengidentifikasi masalah sebagai ketidakdewasaan staff dan ketidakmampuan

mereka untuk berfungsi di bawah kepemimpinan demokratis. Penyebab mungkin

kurangnya minat kelompok dalam pengambilan keputusan, minimal keprihatinan

atas menyediakan perlindungan pasien yang memadai atau mungkin lebih tepat,

beberapa perawat kurang mengerti akan prosesnya.

Definisi masalah harus pernyataan deskriptif uraian tersebut bukan

penghukuman atau kesimpulan. Jika satu pernyataan masalah dengan

penghakiman dimulai, solusi yang mungkin sama menghakimi, dan unsur-unsur

deskriptif yang kritis dapat diabaikan. Jika manajer perawat mendefinisikan

masalah diatas sebagai ketidakdewasaan dan kembali ke membuat jadwal tanpa

lebih lanjut fakta semua, masalah yang ringan bisa berkembang menjadi krisis

yang penuh sesak nafas.

Kadang-kadang masalahnya bukanlah yang mudah diidentifikasi. Dalam

hal ini alat dapat membantu. Salah satu alat ini adalah peta afinitas. Lepley (1998)

mendeskripsikan enam tahap proses:

1) Masalah yang diakui dan pertanyaan bijaksana dibesarkan untuk merangsang

ide
 2) Tanpa bicara antar kelompok, ide-ide tentang masalah yang dihasilkan dan

tercatat pada individu di slip kertas atau kartu.

3) Kemudian lagi tanpa bicara kelompok diminta untuk menyelenggarakan mirip

ide-ide menjadi tidak lebih dari 6 kategori

4) Fasilitator kelompok nama kategori, menjelaskan alasan yang digunakan

untuk proses penamaan, dan menjamin kesepakatan mengenai nama kategori

5) Kelompok diberikan kesempatan untuk menjelaskan pemikiran mereka. Jadi

dalam melakukan persepsi tentang masalah yang ditemukan dan konsensus

dibangun. Satu aturan selama ini langkahnya adalah bahwa ada tidak ada

jawaban benar atau salah: oleh karena itu tidak ada ide harus mengkritik.

Affinity Map
Barier Kinerja Staf Perawat

Kebijakan Keterampilan Sumber Keterampilan Lain-lain

Kepegawaian Interpersonal Informasi Teknis

Penjadwalan Penggunaan Waktu Perlu merawat Pekerjaan tulis

saluran persediaan peralatan yang menulis
komunikasi baru
yang tepat
RN : Rasio Pengelolaan Fungsi Perlu membuat Rapat
Pasien, konflik, peralatan, kebijaksanaan pelayanan
ketajaman keterampilan Bantuan dan prosedur
pasien delegasi yang pribadi yang baru
tidak memadai
Penggunaan Pelayanan teknologi
staf PRN pelangganan
Pengembangan Keterampilan Komputer
kepemimpinan
yang tidak
memadai
 Diagram Cause and Effect

Staffing Policies

Resourcess Bariers to job Interpersonal

performance Skils

Tehnikal Skills Miscellaneous

Akhirnya afinitas peta dapat digunakan untuk menentukan penyebab dan efek

hubungan. Nama masing-masing kategori yang tertulis dalam format melingkar untuk

menciptakan diagram. Hubungan antara kategori adalah diidentifikasi dan dianggap akar

penyebab masalah. Kategori dengan panah paling masuk adalah efek. Interpretasi dini dapat

mengubah kemampuan seseorang untuk berurusan dengan fakta-fakta obyektif. Misalnya,

apakah ada penjelasan lain untuk perilaku jelas bahwa tidak memerlukan asumsi negatif

tentang kematangan staf? Interpretasi prematur dapat dihindari dengan menggunakan

pertanyaan reflektif.

Schmieding (1999) menjelaskan empat karakteristik penyelidikan reflektif

a. Data obyektif diuji terhadap pikiran dan perasaan seseorang.

b. Pengalaman masa lalu dan pengetahuan yang digunakan untuk mengevaluasi situasi.

c. Ide-ide tentang masalah divalidasi atau ditolak berdasarkan bukti empiris melalui

serial daripada fakta process.

d. The linear dan ide-ide yang dihasilkan diverifikasi melalui penyelidikan yang

disengaja
 Penilaian yang akurat dari ruang lingkup masalah ini juga menentukan apakah

manajer perlu mencari solusi yang langgeng atau hanya tindakan sementara. Apakah ini

hanya masalah situasional hanya membutuhkan intervensi dengan penjelasan sederhana,

atau itu lebih kompleks, yang melibatkan gaya kepemimpinan manajer? Manajer harus

menentukan dan mengklasifikasikan masalah untuk mengambil tindakan.

Dalam mendefinisikan masalah, manajer perawat harus menentukan area mencakup

dan bertanya :

a. Apakah saya memiliki wewenang untuk melakukan apa-apa tentang ini sendiri?

b. Apakah saya memiliki semua informasi itu? Waktu?

c. Siapa lagi yang memiliki informasi penting dan dapat memberikan kontribusi?

d. Manfaat apa yang bisa diharapkan? Sebuah daftar manfaat potensial memberikan

dasar untuk perbandingan dan pilihan solusi. Daftar ini juga berfungsi sebagai sarana

untuk mengevaluasi solusi.

2. Mengumpulkan Informasi

Pemecahan masalah dimulai dengan mengumpulkan fakta-fakta.

Pengumpulan informasi ini memulai pencarian fakta tambahan yang memberikan

petunjuk untuk ruang lingkup dan pemecahan masalah. Sebuah hati-hati,

sistematis, pencarian lengkap memfasilitasi pencapaian tujuan dan mengevaluasi

efek posible dari solusi. Informasi yang dikumpulkan mungkin akan menjadi

kombinasi fakta dan perasaan. Manajer harus memperoleh deskripsi yang relevan,

valid, akurat, dan rinci dari orang-orang atau sumber yang sesuai dan

menempatkan informasi secara tertulis. Langkah ini mendorong orang untuk

melaporkan fakta-fakta secara akurat.

Manajer perawat atau tim dapat memilih untuk memiliki semua orang

yang terlibat memberikan informasi. Meskipun hal ini mungkin tidak selalu
 memberikan informasi yang obyektif, mengurangi kesalahan informasi dan

memungkinkan setiap orang kesempatan untuk menceritakan apa yang dia pikir

yang salah dengan situasi. Kurangnya waktu, tentu saja, dapat mencegah

mengumpulkan data tertulis.Pengalaman adalah sumber dari pengalaman-

informasi sendiri serta pengalaman manajer perawat lain dan staf. Setiap orang

yang terlibat biasanya memiliki ide-ide tentang apa yang harus dilakukan tentang

masalah, dan banyak dari ide-ide ini memberikan informasi yang baik dan saran

yang berharga. Namun informasi yang dikumpulkan mungkin tidak akan pernah

selesai. Beberapa data akan sia-sia, beberapa tidak akurat, tetapi beberapa akan

berguna untuk mengembangkan ide-ide inovatif layak mengejar.

3. Analisis informasi

Menganalisis informasi hanya jika semua itu telah disortir ke dalam beberapa

pengaturan tertib. Berikut ini disarankan :

a. Mengkategorikan informasi dalam rangka keandalan

b. Informasi Daftar dari yang paling penting untuk paling tidak penting

c. Mengatur informasi ke urutan waktu. Apa yang terjadi dulu? Selanjutnya? apa

yang datang sebelumnya apa? Apa keadaan bersamaan?

d. Mengatur informasi dalam hal sebab dan akibat. Apakah A menyebabkan B, atau

sebaliknya?

e. Mengklasifikasikan informasi dalam kategori: faktor manusia, seperti kepribadian,

kematangan, pendidikan, usia, hubungan antara orang-orang, dan masalah di luar

organisasi; faktor teknis, seperti keterampilan keperawatan atau jenis unit; Faktor

temporal, seperti panjang pelayanan, lembur, jenis shift, dan pergeseran ganda;
 dan faktor kebijakan, seperti prosedur organisasi atau aturan yang berlaku untuk

masalah, masalah hukum, dan isu-isu etis.

f. Pertimbangkan berapa lama situasi telah berlangsung.

Karena tidak ada jumlah informasi yang pernah lengkap atau cukup

komprehensif , keterampilan berpikir kritis yang penting bagi kemampuan

manajer untuk memeriksa asumsi, bukti , dan konflik nilai potensial .

4. Mengembangkan solusi

Sebagai manajer perawat atau kelompok menganalisis informasi, banyak

solusi yang mungkin akan menyarankan mereka. Ini harus ditulis dan rencana

dibuat untuk segera mulai mengembangkan yang terbaik dari mereka. Hal ini

tidak bijaksana untuk membatasi pertimbangan hanya untuk solusi sederhana,

karena hal itu dapat menghambat pemikiran kreatif dan menyebabkan lebih

konsentrasi pada detail. Mengembangkan solusi alternatif memungkinkan untuk

menggabungkan bagian terbaik dari beberapa solusi dalam satu unggul. Juga,

alternatif yang berharga dalam hal solusi urutan pertama terbukti mustahil untuk

melaksanakan.

Ketika menjelajahi veriety solusi, manajer perawat harus menjaga sikap

kritis terhadap cara masalah telah ditangani di masa lalu. Beberapa masalah telah

memiliki sejarah lama berdiri pada saat mereka mencapai manajer perawat, dan

attempes mungkin telah dibuat untuk menyelesaikan mereka selama jangka waktu

yang panjang. "Kami mencoba ini sebelumnya dan itu tidak berhasil," sering

dikatakan dan mungkin berlaku atau lebih mungkin, mungkin tidak berlaku dalam

situasi yang berubah.

Pengalaman masa lalu mungkin tidak selalu menyediakan jawaban, tetapi

dapat membantu proses berpikir kritis dan membantu mempersiapkan untuk

 pemecahan masalah di masa depan. Manajer perawat dan lain-lain dapat meninjau

literatur, menghadiri seminar yang relevan, dan ide-ide brainstrom. Kadang-

kadang orang lain telah memecahkan masalah yang sama dan metode-metode

dapat diterapkan untuk masalah sebanding.

5. Membuat keputusan

Setelah meninjau daftar solusi potensial , manajer perawat harus memilih

salah satu yang paling layak dan satifactory dan memiliki konsekuensi yang tidak

diinginkan paling sedikit . Beberapa solusi harus diberlakukan dengan cepat ; hal

disiplin atau kompromi dalam keselamatan pasien , misalnya , membutuhkan

intervensi langsung . Perawat managershould memiliki , di muka , kewenangan

untuk bertindak dalam keadaan darurat dan mengetahui hukuman yang akan

dikenakan untuk berbagai pelanggaran .

Jika masalah adalah salah satu teknis dan solusinya membawa perubahan

dalam metode melakukan pekerjaan atau menggunakan peralatan baru , mungkin

ada perlawanan . Semua orang menjadi terganggu oleh perubahan yang menyusun

ulang pola kebiasaan di sana dan threanten keamanan pribadi atau status banyak

solusi gagal karena manajer tidak Lat perubahan tadi proses perubahan yang harus

dilakukan sebelum solusi dapat diimplementasikan . Jika solusi melibatkan orang-

orang yang akan terpengaruh oleh itu , jika mungkin , atau setidaknya

memberitahu mereka tentang proses, ( lihat bab 16 untuk diskusi dari proses

perubahan .

6. Melaksanakan keputusan .

Setelah solusi telah Manajer mengimplementasikan keputusan setelah

memilih tindakan yang terbaik. Jika masalah baru yang tak terduga muncul setelah

implementasi, manajer harus mengevaluasi hambatan tersebut secermat masalah

 lainnya. Manajer perawat harus hati-hati, bagaimanapun, tidak meninggalkan

solusi yang bisa diterapkan hanya karena beberapa orang ab dll. Sebuah minoritas

akan selalu. Jika langkah-langkah sebelumnya dalam proses pemecahan masalah

yang pernah diikuti, solusi telah hati-hati dipikirkan, dan potensi masalah telah

ditangani, implementasi harus bergerak maju. Perawat harus ingat bahwa tidak

ada solusi yang sempurna dan bahwa terlepas dari manfaat, semua perubahan

adalah stres.

Sebagian besar karyawan hanya coorperate dengan solusi yang sesuai

dengan mereka "zona penerimaan." Beberapa solusi yang jelas tidak dapat

diterima, beberapa netral, yang lain hampir tidak bacceptable, dan beberapa

sepenuhnya dapat diterima. Kelompok terakhir ini terletak di dalam zona

penerimaan. Dengan demikian /, jika manajer perawat memilih solusi bahwa ia

tidak knowsmay diterima, manajer harus mengambil langkah-langkah untuk

mendidik atau memotivasi staf teh tocomply dengan itu.

Perawat managermay memutuskan bahwa ketika sensus rendah, perawat

akan "mengapung" ke unit lain. Staf Unit sendiri, bagaimanapun, memiliki ide-ide

negatif tentang mengambang dan tidak ingin bekerja sama. Jika manajer perawat

tidak bisa mendidik atau memotivasi staf untuk melihat mengambang solusi

sebagai anacceptable fluktuasi masalah sensus, solusi, tidak ada metter seberapa

baik, akan gagal karena tidak dalam zona staf penerimaan. Teknik manajemen

partisipatif, yang dibahas dalam buku ini, membantu mengidentifikasi solusi yang

dapat diterima untuk masalah.

7. Mengevaluasi solusi

Setelah solusi telah dilaksanakan , perawat harus meninjau rencana

dilembagakan dan membandingkan hasil aktual dan manfaat bagi orang-orang

dari solusi ideal . Orang-orang cenderung untuk jatuh kembali ke pola lama

kebiasaan , hanya memberikan lip service untuk berubah dan melakukan perilaku

lama yang sama . Para perawat harus bertanya , adalah solusi diimplementasikan ?

Jika demikian, adalah hasil yang lebih baik atau lebih buruk dari yang diharapkan

? Jika mereka lebih baik , perubahan apa yang telah memberikan kontribusi tinggi

terhadap keberhasilan ? Bagaimana kita dapat memastikan bahwa solusi terus

digunakan dan bekerja ? Seperti pemeriksaan berkala memberikan pemahaman

yang berharga manajer perawat dan pengalaman untuk digunakan dalam situasi

lain dan membuat proses pemecahan masalah di lapangan .

Manajer perawat harus mempelajari hasil dari solusi seperti pelatih sepak bola

mempelajari rekaman video pertandingan sepak bola. Kesalahan apa yang

dilakukan? Bagaimana kesalahan dapat dihindari di masa depan? Keputusan apa

yang membuat sukses? Mengapa? Banyak solusi efektif yang pernah ditantang

setelah mereka diimplementasikan. Jika manajer perawat mengevaluasi hasilnya

untuk memastikan bahwa masalah memang telah diselesaikan dan dibangun di

atas pengalaman, pemecahan masalah menjadi keterampilan ahli yang perawat

dapat gunakan di seluruh karir manajemen.

Menurut Gillies, (1996) dalam mengatur usaha dirinya dan bawahannya

terhadap pemecahan masalah, manajer sebaiknya menerapkan prinsip-prinsip

berikut :

a. Memastikan perhatian yang jelas kepada masalah yang memiliki pengaruh

tinggi pada efisiensi organisasional, manajer harus memisahkan masalah besar

dari masalah kecil, mengikuti kebijaksanaan untuk menyelesaikan masalah

yang lebih kecil, dan memelihara waktu manajerial yang mahal untuk

menangani masalah utama.

b. Manajer sebaiknya memberikan masalah yang lebih kecil kepada bawahan,

yang dapat menyelesaikan masalah tersebut dengan menerapkan peraturan

kelembagaan, dengan demikian memperkuat identifikasi mereka dengan

tujuan kelembagaan sementara pada saat yang sama meningkatkan otonomi

pekerjaan.

c. Dalam memecahkan masalah operasional yang sulit manajer sebaiknya minta

nasiehat dari para ahli dari dalam dan luar lembaga sehingga cara penyelesaian

masalah berdasarkan pada praktek dan pengetahuan yang mutakhir.

d. Kualitas solusi adalah meninggi bila si manajer santai dalam mendekati

masalah, menolak menyelesaikan masalah dibawah tekanan, dan menghindari

keputsan krisis untuk memberikan prioritas orang lain.

e. Dalam menyelesaikan masalah besar, manajer sebaiknya mengetahui bahwa,

karena tidak mungkin untuk mengantisipasi semua masalah, maka tidak

mungkin untuk mengarapkan ketelitian 100 persen dalam mendiagnosa dan

memecahkan seluruh masalah keperawatan. Karena kesempurnaan mustahil

dilakukan, adalah tidak bijaksana untuk terlalu lama ragu dalam memilih

solusi masalah, dan sekali solusi telah diterapkan, manajer sebaiknya

menerima solusi tersebut sebagai yang terbaik dibwah keadaan yang berlaku

kemudian mengalihkan perhatiannya ke masalah lain.

Setiap langkah penyelesaian masalah selanjutnya dapat dibagi per sub

divisi. Definisi masalah dapat dipecah kedalah dua bagian, Gillies (1996) :

a. Pemikiran melalui semua fase masalah untuk mengenal aspek-aspek yang

dirasa sulit sebagai hasil dari akibat masalah dan aspek-aspek yang timbul dari

latar masalah, dan

 b. Mengidentifikasi sub masalah keseluruhan yang paling disetujui untuk

diselesaikan.

Menurut yanyan & suarli, (2007) pemecahan masalah dalam manajemen,

menggunakan proses pemecahan masalah sebagai berikut :

a. Selidiki situasi

Proses pemecahan masalah dimulai bila masalah telah ditentukan untuk diambil

tindakan. Suatu penyelidikan yang diteliti perlu dilakukan berdasarkan tiga aspek,

yaitu aspek penentuan masalah, aspek pengenalan tujuan, dan penentuan diagnosa.

b. Kembangkan alternatif

Jangan mengambil keputusan dahulu sebelum beberapa pemecahan alternative

dikembangkan. Pemecahan masalah ini memerlukan penemuan alternatif yang

kreatif imaginatif.

c. Evaluatif Alternatif-Alternatif dan Pilih yang Terbaik

Setelah para manajer menggembangkan seperangkat alternatif, mereka harus

mengevaluasnya untuk melihat keefektifan setiap alternatif. Keefektifan dapat

diukur dengan dua kriteria, yaitu seberapa realistis alternatif itu dipandang dari

sudut sasaran sumber daya organisasi dan seberapa baikmya itu akan membantu

memecahkan masalah.

d. Laksanakan Keputusan dan Adakan Tindak Lanjut

Sekali alternatif yang ada telah dipilih, para manajer harus membuat rencana

untuk membuat rencana dalam mengatasi kebutuhan persoalan yang dhadapi, dan

pada waktu melakasanakan alternatif itu.

Menurut Swarburg, (1990) langkah-langkah dari proses pemecahan masalah

yang sama dengan langkah-langkah dari proses keperawatan, yaitu :

a) menilai
 b) menganalisa,

c) merencanakan,

d) melaksanakan, dan

e) mengevaluasi.

Lihat studi kasus 7-2 untuk belajar bagaimana seorang manajer perawat
menggunakan pemikiran kritis untuk memecahkan masalah.

Latonia Wilson adalah manajer perawat untuk unit telemetri 20 tempat

tidur yang sibuk. selain memberikan perawatan pasca bedah untuk pasien
jantung, perawat juga mempersiapkan pasien untuk prosedur laboratorium
jantung. Latonia adalah staf termasuk 8 lulusan perawat, hampir setengah dari
staf perawat nya. perawat baru telah hadir sebagian besar orientasi keperawatan
yang diperlukan untuk rumah sakit. Tiga kali dalam satu bulan, pasien Unit
telemetri yang telah memerintahkan untuk menetes heparin malah diberikan
heparin flush. Dicampur tas IV untuk heparin drip serta heparin flush untuk
kateter arteri yang ditebar di IV solusi perawatan di ruang pengobatan.
Sementara tidak ada hasil pasien yang merugikan telah dilaporkan, prosedur
telah tertunda. Geena Donati adalah seorang perawat lulusan pada unit
telemetri. Baru-baru ini, ia mengambil tas dari heparin drip dari keranjang IV
dan mulai memasangnya pada tabung IV. Dia melihat bahwa label menyatakan
heparin flush bukan heparin. Setelah kembali ke ruang med, dia memeriksa bin
heparin drip dan menemukan tas heparin flush dicampur dengan heparin drip.
Teknisi farmasi datang ke ruang med dan mulai tebar keranjang IV. Geena
melihat bahwa teknisi farmasi meletakkan kantong heparin drip tambahan di
heparin bin flush. Dia mempertanyakan teknisi farmasi dan dia mengatakan
bahwa sejak Geena unit digunakan banyak solusi heparin, ia mulai membawa
ekstra untuk menurunkan perjalanannya ke unit. Geena bertemu dengan Latonia
kemudian selama shift. dia mengatakan kepada manajernya tentang tas heparin
ekstra dicampur ke dalam keranjang yang salah. Latonia bertanya Geena apakah
dia akan tertarik untuk bekerja dengan dua RNs lain pada unit untuk
mengembangkan prosedur baru untuk mengurangi kesalahan pengobatan
 heparin. Geena dan satgas bekerja dengan departemen farmasi untuk mengubah
warna label untuk heparin drip dan heparin solusi flush, secara fisik memisahkan
sampah di gerobak IV ke rak yang berbeda, dan memberikan segmen pendidikan
singkat pada pertemuan staf bulanan. Karena prosedur baru dikembangkan, tidak
ada kesalahan heparin lanjut telah terjadi pada unit telemetri.

Daftar Periksa Manajer

Manajer perawat bertanggung jawab untuk

a. Pelacakan dan mengidentifikasi berulang masalah kinerja negatif pada unit

b. Menganalisis hasil yang merugikan untuk menentukan faktor-faktor apa yang

berkontribusi pada hasil,

c. Memberdayakan staf untuk meningkatkan proses kerja pada unit,

d. Memahami struktur organisasi dan membantu staf dalam bekerja dengan departemen

lain dalam organisasi, dan

e. Termasuk "pelajaran" agenda pada rapat staf, sesuai kebutuhan, untuk meninjau

dengan staf bagaimana masalah telah diselesaikan dalam unit.

D. Kelompok Pemecahan Masalah

Secara tradisional, manajer memecahkan sebagian masalah dalam isolasi.

Praktek ini, bagaimanapun, adalah usang. kedua kompleksitas masalah dan keinginan

staf untuk keterlibatannya bermakna di tempat kerja menciptakan dorongan untuk

menggunakan pendekatan kelompok untuk pemecahan masalah. Pemecahan masalah

yang berbasis konsensus saat ini lebih sering norma.

Keuntungan dari pemecahan masalah kelompok

Grup secara kolektif memiliki pengetahuan yang besar dan informasi daripada

anggota tunggal dan dapat mengakses strategi yang lebih untuk memecahkan
masalah. dalam situasi yang tepat dan dengan kepemimpinan yang tepat, kelompok

dapat menangani masalah yang lebih kompleks daripada individu, terutama jika tidak

ada yang benar atau solusi yang salah untuk masalah ini. individu cenderung

mengandalkan sejumlah kecil strategi akrab; kelompok lebih mungkin untuk mencoba

beberapa pendekatan.

Anggota kelompok mungkin memiliki lebih banyak variasi pelatihan dan

pengalaman dan masalah pendekatan dari lebih beragam sudut pandang. Bersama-

sama, kelompok dapat menghasilkan informasi yang lebih lengkap, akurat, dan

kurang bi’as dari satu orang. Grup dapat menangani lebih efektif dengan masalah

yang melintasi batas-batas organisasi atau melibatkan perubahan yang memerlukan

dukungan dari semua departemen terpengaruh. Pemecahan masalah partisipatif

memiliki keuntungan tambahan: itu meningkatkan kemungkinan penerimaan dan

pemahaman tentang keputusan, dan meningkatkan kerjasama dalam pelaksanaan.

Kekurangan pemecahan masalah kelompok

Pemecahan masalah kelompok juga memiliki kelemahan: butuh waktu dan

sumber daya dan dapat melibatkan konflik. Pemecahan masalah kelompok juga dapat

menyebabkan munculnya tirani jinak dalam kelompok. Anggota yang kurang

informasi atau kurang percaya diri dapat memungkinkan anggota yang lebih kuat

untuk mengontrol diskusi kelompok dan pemecahan masalah. Sebuah disparitas

partisipasi dapat berkontribusi pada perjuangan kekuasaan antara manajer perawat

dan beberapa anggota tegas kelompok.

Pemecahan masalah kelompok juga dapat dipengaruhi oleh pemikiran

kelompok. Groupthink merupakan fenomena negatif yang terjadi dalam kelompok-

kelompok yang sangat kohesif yang menjadi terisolasi. melalui berkepanjangan

hubungan dekat, anggota kelompok datang untuk berpikir sama dan memiliki

prasangka yang sama dan bintik-bintik buta, seperti pandangan stereotip orang luar.

Mereka menunjukkan kecenderungan yang kuat untuk mencari persetujuan, yang

mengganggu pemikiran kritis tentang keputusan-keputusan penting. Selain itu,

pimpinan kelompok tersebut menekan terbuka, bebas berputar diskusi dan mengontrol

apa ide-ide akan dibahas dan berapa banyak perbedaan pendapat akan ditoleransi.

Groupthink serius merusak pemikiran kritis dan dapat menghasilkan keputusan yang

salah dan merusak.

Fenomena pemikiran kelompok dipelajari secara mendalam oleh Janis (1982),

yang dikutip proses pemecahan masalah administrasi Kennedy panitia ad hoc pada

invasi Teluk Babi sebagai ilustrasi klasik

Dua fenomena tersebut diasosiasikan dengan pemikiran kelompok (Forsyth, 1983):

persetujuan dini mencari, dan ilusi dan mispersepsi. Pencarian persetujuan prematur

ini dibuktikan dalam beberapa fitur dari pemikiran kelompok, seperti :

a. tekanan tinggi untuk menyesuaikan dan tabu terhadap mengekspresikan

perbedaan pendapat atau mengkritik ide-ide yang disajikan oleh mayoritas,

pemimpin, atau beberapa anggota kuat lainnya

b. sensor diri disenting pendapat, di mana anggota dengan pertanyaan atau

masalah tetap diam,

c. menjaga pikiran, yang menggunakan "gerbang penjaga" untuk perbedaan

pendapat dengan mengalihkan keraguan tentang keputusan kelompok atau

keyakinan, dan

d. kebulatan suara jelas, tercermin dalam ilusi bahwa kelompok tersebut dalam

persetujuan meskipun keberatan dan kekhawatiran

 Persepsi dan ilusi merupakan karakteristik dari pemikiran kelompok. Yang

mencakup

a. Mereka mungkin percaya bahwa kelompok secara moral benar, yang akan

mendorong anggota untuk mengabaikan konsekuensi etnical dan moral dari

keputusan mereka,

b. Rasionalisasi peringatan dan bentuk lain dari umpan balik negatif,

c. Persepsi bisa dari luar kelompok, dan

d. Rasionalisasi kolektif informasi yang kontradiktif (janis, 1982).

Pemimpin dan anggota kelompok dapat menggunakan cara berikut untuk

mencegah pemikiran kelompok secara menyeluruh (janis, 1982):

1. Promosikan Permintaan cedera terbuka dengan menetapkan peran

evaluator penting untuk setiap anggota. Encorage kelompok untuk memberikan

prioritas yang tinggi untuk ditayangkan keberatan dan keraguan. Memperkuat

dengan menerima kritik

2. Pemimpin awalnya harus menunda menyatakan nya preferensi dan harapan

sampai orang lain pandangan telah diungkapkan sepenuhnya.

3. Pemimpin dapat mengatur beberapa kelompok kerja TUBINDO untuk mengatasi

masalah yang sama. Kelompok kemudian berkumpul kembali untuk

mengeksplorasi berbagai pendekatan untuk pemecahan masalah dan untuk

menuntaskan perbedaan.

4. Setiap anggota musyawarah pengambilan keputusan kelompok dengan rekan

terpercaya di unit sendiri organisasi dan melaporkan kembali nonanggota

pandangan dan reaksi.

5. Satu atau lebih ahli luar dalam organisasi yang bukan anggota inti dari pemecahan

masalah kelompok harus diundang untuk setiap pertemuan secara bergiliran untuk

menantang pandangan anggota inti.

6. Pada setiap pertemuan pemecahan masalah, setidaknya satu anggota kelompok

harus diberi peran advokat iblis dengan mencoba untuk menemukan kesalahan

dengan argumen yang mungkin dianggap valid.

7. Setiap kali pemecahan masalah melibatkan hubungan dengan saingan, semua

sinyal peringatan dari rival harus dianalisis dan kemungkinan penafsiran niat

diperiksa.

8. Setelah mencapai konsensus awal (Aggrement bahwa setiap orang dapat suport,

tiba di tanpa voting formal) tentang alternatif terbaik, kelompok pemecahan

masalah harus mengadakan pertemuan kesempatan kedua di mana setiap anggota

diharapkan untuk mengekspresikan sejelas mungkin keraguan sisa dan untuk

memikirkan kembali seluruh masalah sebelum membuat coice akhir.

Manajer harus menyadari bahwa walaupun mengelola perbedaan pendapat

mungkin rumit, memakan waktu, dan kadang-kadang tidak menyenangkan,

konflik tidak selalu dysfuctional, dan itu sering perlu untuk pengambilan

keputusan yang berkualitas.

Permintaan Dialetic adalah teknik lain untuk meminimalkan groupthink.

Dalam penyelidikan dialetical, para pendukung rencana dan counterplan yang

melakukan debat formal. Teknik ini meresmikan konflik dengan memungkinkan

Dissagrement, mendorong eksplorasi solusi alternatif, dan mengurangi aspek

emosional dari konflik. Pendekatan ini dapat digunakan tanpa perasaan manajer.

Manfaat dari metode ini berasal dari presentasi dan debat dari assumtions dasar

mendasari usulan program tindakan. Setiap assumtions palsu atau menyesatkan

menjadi jelas, mengakhiri proses mempromosikan pemahaman yang lebih baik

tentang masalah dan menyebabkan ti tingkat yang lebih tinggi dari kepercayaan

dalam keputusan. Beberapa drawsback potensi untuk metode ini adalah bahwa hal

itu dapat menyebabkan dan penekanan pada yang memenangkan perdebatan

daripada apa keputusan terbaik adalah atau dapat menyebabkan kompromi

inapproriate.

Kelompok pergeseran berisiko cenderung membuat keputusan berisiko

daripada individu. Grup lebih mungkin untuk mendukung tidak biasa atau tidak

populer posisi (misalnya., Demonstrasi publik). Grup cenderung kurang

konservatif dibandingkan individu pembuat keputusan dan sering menampilkan

lebih banyak keberanian dan dukungan untuk solusi yang tidak biasa atau kreatif

untuk masalah. Fenomena ini disebut pergeseran berisiko (Napier & Gershenfeld,

1981).

Beberapa faktor yang berkontribusi terhadap fenomena ini. Individu yang

kekurangan informasi tentang alternatif dapat membuat pilihan yang aman, tapi

setelah diskusi kelompok mereka memperoleh informasi tambahan dan menjadi

lebih confortable dengan alternatife kurang aman. Pengaturan kelompok juga

memungkinkan untuk difusi tanggung jawab. Jika ada yang salah, orang lain juga

dapat ditugaskan menyalahkan atau risiko. Selain itu, para pemimpin mungkin

risiko yang lebih besar pengambil individu, dan anggota kelompok dapat

melampirkan nilai sosial untuk mengambil risiko karena mereka identfy dengan

kepemimpinan. Pergeseran berisiko mungkin kurang dari masalah dalam

organisasi perawatan kesehatan karena masyarakat enggan risiko tentang masalah

kesehatan. Namun, manajer perawat harus menyadari fenomena ini, terutama

dalam keputusan organisasi (misalnya, memulai atau mengakhiri layanan).

 Kapan menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah Vroom dan

jago (1974, 1988) dikembangkan untuk menentukan kapan harus menggunakan

kelompok untuk pemecahan masalah:

Siapa yang memulai ide. Berapa banyak dukungan dari bawahan diperlukan untuk

mengimplementasikan solusi.

Bagaimana benar-benar seorang karyawan terlibat dalam setiap tahapan

pemecahan masalah (mengidentifikasi masalah, anlyzing masalah, mencari

alternatif, memperkirakan konsekuensi, dan membuat pilihan) berapa banyak berat

badan manajer perawat menempel yo ide-ide yang diterima berapa banyak

manajer perawat tahu tentang masalah ini umumnya, kelompok harus digunakan

untuk pemecahan masalah ketika waktu dan tenggat waktu memungkinkan untuk

keputusan kelompok; masalahnya rumit atau tidak terstruktur; anggota kelompok

berbagi tujuan organisasi; ada kebutuhan untuk penerimaan, atau setidaknya

pemahaman, keputusan jika itu harus impleanted benar; dan proses tidak akan

menimbulkan konflik yang tidak dapat diterima apa yang Anda ketahui sekarang

requiries berfikir kritis memeriksa mendasari assumtions tentang bukti saat ini,

menafsirkan informasi, dan mengevaluasi argumen yang disajikan untuk mencapai

kesimpulan baru dan menarik Proses kreatif yang melibatkan prepations,

incubations, wawasan, dan verivication, yang bisa dipelajari oleh individu dan

digunakan dalam kelompok.

Pemecahan masalah dan proses pengambilan keputusan menggunakan

keterampilan berfikir kritis Proses pengambilan keputusan dapat emloy beberapa

model: rasional atau normatif, deskriptif analitik atau rasionalitas dibatasi,

satisficing, dan politik.

Pengambilan keputusan teknik bervariasi sesuai dengan masalah dan tingkat risiko

dan ketidakpastian dalam situasi tersebut.

Istilah kunci

Hal kelompok pemikiran Fenomena negatif yang terjadi di yang sangat kohesif,

kelompok terisolasi dalam kelompok qhich anggota datang untuk berpikir sama,

yang mengganggu berfikir kritis.

Prematur persetujuan mencari Sebuah hasil groupthink yang disebabkan oleh

tekanan untuk comform, cencorship diri, mindguards, dan kebulatan jelas

Midguards Sebuah fitur dari groupthink di mana kelompok itu "dilindungi" dari

informasi yang kontroversial.

Permintaan Dialetical Sebuah teknik yang digunakan untuk meminimalkan

groupthink pikir penggunaan format debat resmi Pergeseran berisiko Sebuah

fenomena yang terlihat dalam kelompok yang riskiet, lebih kontroversial,

keputusan dibuat.