Chapitre 1 Analyse des Systèmes de Production

Introduction générale

Une situation confortable pour le responsable de production serait de travailler en permanence

sur des informations sûres et fiables. Ceci est très rarement, voire jamais, le cas dans la réalité.
Ceci est évident pour les entreprises travaillant sur stock, où par définition, la production est
faite de manière prévisionnelle. Mais ceci reste vrai pour toutes les autres entreprises qui
doivent anticiper les demandes futures pour prendre les décisions relatives à la gestion de
leurs ressources. Les fournisseurs eux aussi ont leurs contraintes en termes de délai et de
volume qui vont conditionner les approvisionnements.

Ainsi, deux causes principales contraignent les entreprises à travailler de manière

prévisionnelle :
- La disproportion existante entre délai acceptable par le client pour obtenir le produit et le
délai nécessaire pour le fabriquer.
- Les capacités d’adaptation réduites de l’entreprise vis à vis des variations du marché
l’obligeant à lisser sa charge de travail pour compenser.

Pour pallier à ces deux problèmes, la réponse classique consiste à mettre en place un système
hiérarchique de planification prévisionnelle, basé le plus souvent sur le découpage long terme,
moyen terme et court terme suivant des niveaux d’agrégation de plus en plus fins.

1. Le principe d’agrégation

Le principe d’agrégation peut se définir comme une forme d’abstraction par laquelle un
ensemble de données est remplacé par un ensemble moins important de données, tout en
conservant une partie significative de l’information contenue dans l’ensemble initial.
L’objectif de cette agrégation est de simplifier les modèles en réduisant le nombre important
de paramètres et de variables. Elle porte sur plusieurs types de données, le temps, les produits
et les moyens de production.

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1.1. Agrégation du temps

Elle consiste à discrétiser le temps, qui est une grandeur continue, et le considérer comme une
succession d’intervalles appelés périodes. Les événements et les données sont donc rapportés
à la période. Au niveau des décisions stratégiques, la période est généralement de l’ordre de
quelques mois alors que pour la planification à court terme, la période peut être de l’ordre de
quelques heures ou minutes.

1.2. Agrégation des produits

Dans l’objectif de diminuer le nombre de paramètres à manipuler, on cherche à regrouper les

produits en classes de produits. Ce regroupement doit avoir une certaine cohérence pour
pouvoir être exploitable. Divers méthodes existent :
- Une première méthode consiste à rassembler dans une même classe des produits ayant des
caractéristiques commune. Par exemple, des produits ayant la même gamme de
fabrication, ayant le même coût de production, le même coût de stockage, nécessitant les
mêmes ressources. Ce regroupement est intéressant car souvent il existe des produits qui
ne diffèrent que par quelques caractéristiques mineures telles que la couleur ou la finition.
Les caractéristiques non communes à une classe de produits sont négligées au niveai
agrégé mais seront prise en compte lors de la désagrégation de la solution obtenue.

- Une autre méthode consiste dans la détermination d’un produit standard. Par exemple, on
considère le cas de quatre références de télévisions dont les temps de montage et les
pourcentages de ventes sont donnés par le tableau suivant :

Ref 1 10 20%
Ref 2 15 30%
Ref 3 14 35%
Ref 4 18 15%

On définit un téléviseur standard ayant un temps de montage :

10×20%+15×30%+14×35%+18×15%

Généralement, on utilise une structure arborescente à 3 niveaux pour l’agrégation des

produits, celle proposée par Hax et Meal et complétée par la suite par Bitran et Hax :
- L’article (ou référence) représente le produit fini devant être livré au client ; il constitue le
niveau le plus détaillé.
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- Une famille de produits regroupe des articles ayant un même coût de lancement et
utilisant un même outillage. Ainsi, en lançant des produits de même famille, on peut
réduire les coûts globaux.
- Un type de produits représente un ensemble de familles ayant une évolution tendancielle
et des coûts de production similaires.

1.3. Agrégation des moyens de production

Agrégation en îlots de fabrication

Il s’agit de regrouper des machines ayant des caractéristiques communes ou approchantes (par
exemple des machines effectuant les mêmes opérations).

Agrégation en ligne
Elle consiste à considérer comme une seule machine un certain nombre de machines que l’on
trouve souvent dans le même ordre dans les gammes de fabrication des produits (par exemple,
les produits passent toujours en premier par la machine A puis par la machine B, les deux
machines A et B peuvent ainsi être agrégée en une machine « AB »).

Un regroupement de machines, que ce soit en îlot ou en ligne, peut paraître intéressant pour
un certain type de produits mais irréalisable pour d’autres. Il faut donc veiller à ce que toute
agrégation des machines soit cohérente avec l’ensemble des produits, ce qui limite les
possibilités d’agrégation.

2. La planification hiérarchique
Un exemple de système de planification hiérarchique est donné dans le tableau ci-après :

Terme Horizon Période Produit Moyen de production

Long terme 2 ans et plus 6 mois Type de produit Usine/atelier
Moyen terme
(quelques cycles 6 mois – 1 ans mois Famille de produit Atelier, îlot
de production)
Court terme (de
l’ordre d’un
1- 15 jours jour Article par article Ilot, machine
cycle de
production)

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Chacun de ces horizons fournira un échéancier spécifique. L’ensemble de ces échéanciers

présentent une caractéristique commune : ils sont le résultat d’un compromis entre les
souhaits du service commercial, face aux contraintes de production et d’approvisionnement.
Le service commercial, en se basant sur leur connaissance du marché et les prévisions de
vente, détermine sur l’horizon étudié un échéancier des demandes à satisfaire. Pour produire,
il faut des ressources : matières premières, main d’œuvre, machines, moyen de transport,
locaux, équipements divers, …. Compte tenu des disponibilités en ressource de l’entreprise
(capacité des stocks, possibilités d’approvisionnements, disponibilité de la main d’œuvre,
capacité de production des machines, …) un échéancier fabrication de départ va être constitué
en ne considérant que les ressources critiques. Le stade suivant sera de considérer plus de
détails sur les moyens de production pour vérifier si l’échéancier de départ est réalisable.
Lorsque cette vérification aboutit à la détection d’impossibilité parce que certains besoins
excèdent les capacités, un compromis doit être trouvé :
- soit en revoyant à la baisse les prévisions commerciales, ou en acceptant des retards de
livraison,
- soit en augmentant les capacités des ressources critiques ; par exemple en faisant appel à
la sous-traitance.

En fonction de l’horizon de planification et du degré d’agrégation retenu, le système de

planification comportera divers niveaux. Un schéma général de ce système est donné par la
figure 1. Dans ce schéma, on distingue :

- Le plan d’entreprise (Business plan) : il précise sur quelques années les grandes
orientations pour chaque type de produits. Dans l’automobile, par exemple, il s’agira de
décider de l’abandon ou du remplacement de certains modèles, la conception de
nouveaux produits. Ce plan est bâtit sur des études de marché, des enquêtes prospectives,
va permettre notamment des investissements lourds :

création d’unités de production,

amélioration des moyens de production existants,

rachat de concurrent …

- Le plan industriel et commercial (PIC-Production plan) : il considère des familles de

produits et des périodes assez grandes. Il cherche à établir un équilibre global entre les
besoins exigés par les fabrications prévues et les ressources. Les ressources sont
considérées à ce niveau en masse : heures totales de main d’œuvre disponibles, capacité

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des ateliers en heures, en tonnes, … Le PIC va permettre de mettre en œuvre les

ajustements demandant une mise en place assez longue ; par exemple, établir les contrats
de sous-traitance, chercher de nouvelles sources d’approvisionnements, signer des
accords salariaux sur la flexibilité du travail, …. Le PIC est un accord sur la stratégie. Il
constitue une autorisation de la Direction permettant aux responsables de la convertir en
plans plus détaillés.

- Le plan directeur de production (PDP-Master production plan) : il donne un échéancier

référence par référence sur un horizon de quelques cycles industriels. La validité du PDP
est contrôlée par les ressources critiques (approvisionnements critiques, ateliers ou
machines goulot ). Le PDP donne par produit ou gamme de produits un échéancier sur les
périodes à venir. Il diffère du PIC, non parce qu’il est plus détaillé, mais aussi parce qu’il
prend en compte d’autres paramètres tels que les commandes fermes, la disponibilité
réelle des approvisionnements, la disponibilité des équipements, les stocks réels, les
commandes en retard, …

Marché Recherche et
Conception Produit
Demande Développement

Conception et
Prévision planification des procédés
Long terme

de la Demande Plan d’entreprise

Planification agrégée
Capacités agrégées
de la Production
Moyen terme

Plan industriel et commercial

Commandes Programme de
Capacités réelles
fermes production
Commandes
en retard
Court terme

Plan directeur de production

Ordonnancement et
planification des priorités

Figure 1. Système de planification hiérarchique

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Ce cours sera axé sur la prévision de la demande et l’ordonnancement. Les autres niveaux de
planification sont abordés dans d’autres cours de la formation Génie Industriel (Recherche
Opérationnelle, Gestion industrielle, Optimisation, …).

Exemple 1 : Construction d’un plan agrégé de la production et d’un plan directeur de

production
La demande à satisfaire, intégrant le plan de prévision et les commandes clients sur un
horizon de six mois, est illustrée dans le tableau suivant :

Produit Quantité en unités réelles Date promise

(mois)
P1 300 2
P2 300 3
P3 300 4
P4 40 4
P5 100 5
P6 1200 6

On veut établir un plan agrégé de production pour cette situation.

Comme chacun des produits ne comporte pas la même complexité de fabrication, il sera
erroné d’additionner les unités de chacun des six produits pour définir les capacités de
production. Il faut donc au préalable établir une unité de mesure commune, appelée « unité
équivalente ». La capacité d’opération de l’entreprise est mesurée en fonction du produit le
plus commun, appelé « produit de base ». Dans cet exemple, le produit P1 est le produit de
base. L’entreprise est capable d’en produire 400 unités par mois. Tous les autres produits
seront estimés en unités équivalentes du produit P1. On a estimé, par exemple, qu’une unité de
P2 nécessite trois fois plus d’heures machine que son équivalent P1. Le temps nécessaire pour
produire 300 unités réelles de P2 équivaudra au temps requis pour faire 900 unités
équivalentes de P1. Dans le tableau suivant, on donne pour chaque produit le nombre d’unités
équivalentes de P1 :

Produit Quantité en unités Date promise Equivalence Quantité en unités

réelles (fin mois) équivalentes
P1 300 2 1 300
P2 300 3 3 900
P3 300 4 1 300
P4 40 4 5 200
P5 100 5 5 500
P6 1200 6 0,5 600

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En additionnant les unités équivalentes, on voit que l’entreprise doit satisfaire une demande
totale de 2800 unités équivalentes de P1. Sachant que l’entreprise a une capacité de 400 unités
équivalentes de P1, donc de 2400 unités équivalentes sur l’horizon de six mois, on peut
conclure que l’entreprise devra recourir soit à la sous-traitance, aux heures supplémentaires ou
à d’autres solutions pour satisfaire la demande totale.

Cette entreprise opte à faire recours aux heures supplémentaires pour pouvoir satisfaire sa
demande. Sachant qu’une heure supplémentaire permet de produire 1 unité équivalente de P1
et qu’au début du mois 1 les stocks sont nuls, combien faut-il d’heures supplémentaire et
comment faut–il les répartir dans le temps ?

Pour répondre à cette question, il faut construire un plan directeur de production.

Dans le tableau suivant nous donnons pour chaque mois t :

- la quantité d’unités équivalentes de P1 disponibles au début du mois t,
- la quantité d’unités équivalentes de P1 produite durant le mois t sans faire appel aux heures
supplémentaires,
- la quantité d’unités équivalentes de P1 livrée à la fin du mois t,
- le nombres d’heures supplémentaires nécessaire pour le mois t afin de pouvoir satisfaire la
demande.

Si le stock disponible au début du mois t ainsi que la quantité produite durant le mois t
permettent de satisfaire la demande de ce mois alors il n’est pas nécessaire de faire appel aux
heures supplémentaires. La quantité restante constitue le stock en unités équivalentes de P1
disponible au début du mois t+1. Autrement, il faut faire appel aux heures supplémentaires
pour livrer à temps.

Mois t 1 2 3 4 5 6
Stock début mois t 0 400 500 0 0 0
Unités équivalentes de P1
400 400 400 400 400 400
produites sans HS
Unités équivalentes de P1
0 300 900 500 500 600
livrées
Heures supplémentaires 0 0 0 100 100 200

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Heures supplémentaires pendant mois t = Max (0, Unités équivalentes de P1 livrées fin du
mois t –(stock début mois t + Unités équivalentes de P1 produites sans HS)), t=1..6
Stock disponible début mois t+1 = -Min (0, Unités équivalentes de P1 livrées fin du mois t –
(stock début mois t + Unités équivalentes de P1 produites sans HS)), t=1..5

Afin de satisfaire sa demande dans les délais convenus avec ses clients, cette entreprise doit
faire appel aux heures supplémentaires durant les mois 4 (100), 5 (100) et 6 (200). Il est
possible de faire appel à ces heures supplémentaires d’une autre manière en avançant par
exemple la production de P3 ou P4. Cependant, les stocks vont augmenter. Cette solution se
distingue par le fait qu’elle permet de réduire les stocks.

La quantité d’unités équivalentes de P1 produite et livrée durant le mois t peut être détaillée en
unités de produits P1, P2, P3, P4, P5 et P6. Par exemple, le mois 1 seront produites 300 unités
de P1 et 33,33 unités de P2.

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