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TUV Rheinland - A.

Kessam 2016

TUV RHEINLAND MAROC

Programme: Performance Opérationnelle

Formation:

LEAN SIX SIGMA


GREEN BELT TRAINING

Module 1:
La démarche Lean - Six Sigma
et ses différentes facettes
A. Kessam
M.Eng, SSBB

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TUV RHEINLAND MAROC

Programme: Performance Opérationnelle

Règles internes

 Veuillez mettre vos téléphones en mode silence.

 Des questions ? ==> Oui ! A tout moment, n’hésitez pas !

 Soyez proactifs ! Ayez des échanges d'opinion constructifs avec vos collègues !

Vous voulez en savoir plus ou bénéficier d’une formation complémentaire ?

==> Contactez TUV RHEINLAND MAROC


0522 98 86 76 / 99 15 92

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Lean - Six Sigma Green Belt 1


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Programme: Performance Opérationnelle

Objectifs : Module 1

 Connaître les objectifs de la formation Lean-Six Sigma.

 Connaître le protocole de certification Lean-Six Sigma Green Belt.

 Connaître l’origine, l’historique et les institutions clés de la démarche Lean-Six Sigma

 Comprendre les concepts et les objectifs d’un projet Lean - Six Sigma.

 Pratiquer les indicateurs liés à un projet Lean-Six Sigma.

 Définir la méthodologie DMAIC.

 Identifier les composantes d’une démarche Lean.

 Comprendre l’interaction entre les deux approches lean et Six Sigma.

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Organisation de la formation

Présentation

 Présentation des participants ?


 Nom.
 Entreprise.
 Service.
 Expérience Professionnelle.
 Expérience-Formation Lean-Six Sigma.

 Objectifs et attentes des participants ?

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Organisation de la formation

Présentation
 Master Engineering - Logistique (Canada)
 Ingénieur Mécanique (Belgique)
 Membre de l’American Society of Quality- Edmonton (Canada)
 Black Belt Six Sigma (Canada)
 Lead Auditor ISO 9001 - V2008 et V2015 (Maroc - France)
 10 années en management QSE et gestion de projets d’amélioration continue:
 TUV Rheinland
Formateur-Consultant Lean Six Sigma.
 SAFRAN
Audit qualité selon EN 9110.
 MAROC AVIATION & INNOVISTA
Exigences et audit qualité selon EN 9100.
 K.T.I.S
Projet de certification selon EN 9100 et ISO 9001.
 C.T.M
Management des risques en ligne avec l’ISO 31000.
 CEMENTING TECHNOLOGY AND EQUIPMENTS
Projet de certification API-Q1, API-5CT et API-10D.
 CENTRALE LAITIERE
Diagnostic Santé et sécurité au travail.
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Organisation de la formation

Objectifs Généraux

1. Assimiler les concepts statistiques liés à l’approche Lean-Six Sigma.

2. Définir et connaître l’approche Lean- Six Sigma.

3. Positionner l’approche Lean-Six Sigma dans le cadre d’une démarche d’amélioration.

4. Etre en mesure d’identifier et choisir un projet d’amélioration Lean-Six Sigma.

5. Identifier la structure et les éléments clés d’un programme Lean-Six Sigma.

6. Comprendre et assimiler le cycle DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).

7. Pratiquer les outils techniques et être en mesure de déployer le cycle DMAIC dans votre
secteur d’activité.

8. Obtenir la certification Green Belt après avoir achevé avec réussite le programme de
formation et le Training Project.

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Organisation de la formation

Objectifs Généraux

Vision générale sur la démarche Terminologie, évolution et défis modernes.


Lean – Six Sigma Concepts de base.

Méthodologie Présentation de la méthodologie DMAIC.


DMAIC Paramètres de la méthodologie DMAIC.

Outils Application des outils Lean – Six Sigma.


DMAIC Identification du domaine d’utilisation des différents outils.

1 Projet de Certification

2016 Page7 :SSGB_Module_1

Organisation de la formation

Méthode pédagogique

 Durée du programme : 07 Jours.


 Phase 1 : 3 Jours.
 Phase 2: 4 Jours.
 Questionnaire: A la fin de chaque phase. Note de passage: 80%
 Présence: Au maximum 0,5 Jour d’absence.

 Les exécutables informatiques et les supports de formation seront fournis.

 Notes de lecture.

 Guides méthodologiques.

 Des études de cas seront utilisés comme guide pour le développement du cycle DMAIC.

 Partage des expériences des participants sur les projets d’amélioration.

 Validation des connaissances par un questionnaire final.

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Organisation de la formation

Programme

Module 1 Module 2 Module 3

 Connaître les objectifs et  Identifier les différents Phase Définir


la structure de la types de variables  Comprendre la structure
formation. statistiques. et la finalité de la phase
 Comprendre le mode de  Comprendre les concepts Définir.
certification. statistiques de base.  Identifier les principales
 Comprendre la  Connaître les paramètres étapes de la phase Définir.
terminologie et les de tendance centrale et de  Connaître les méthodes et
concepts Lean- Six Sigma. dispersion. les outils pour évaluer et
 Connaître les phase du  Connaître les choisir les projets.
cycle DMAIC. caractéristiques des  Assimler la notion de CTQ
 Identifier les outils et distributions statistiques. (Critical To Quality).
techniques supportant la  Pratiquer les tests  Pratiquer les outils de la
méthodologie DMAIC. d’évaluation de la normalité phase définir : KPI, Pareto,
 Etre en mesure de d’une distribution SIPOC, Process Map, Charte
calculer les metrics. statistique. équipe,…

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Organisation de la formation

Programme

Module 4 Module 5 Module 6 Module 7

Phase Mesurer Phase Analyser Phase Améliorer Phase Contrôler


 Etre en mesure de définir  Etre en mesure  Savoir comment valider les  Connaître les techniques
le niveau de la performance d’analyser la capacité du causes potentielles. de surveillance du processus
actuelle de votre processus. processus.  Identifier la relation entre amélioré.
 Définir les  Identifier les méthodes les causes et les effets.  Partager les
caractéristiques critiques du d’analyse des objectifs de  Etudier la solution da enseignements tirés.
processus CTQ . performance. façon à modifier et améliorer  Créer et mettre en oeuvre
 Pratiquer l’analyse de  Identifier les sources de le processus. les standards.
stabilité. variation.  Instaurer la solution.  Pratiquer les outils de la
 Pratiquer les outils de la  Analyser les causes de  Réaliser des essais. phase contrôler: MSP, Plan
phase mesurer: Analyse de variation.  Pratiquer les outils de la de contrôle, plan de
capacité, analyse de  Pratiquer les outils de la phase mesurer: Taguchi, surveillance,,….
stabilité, MSA, Value Stream phase mesurer: Tests FMEA, Brainstorming, Plan
Mapping, Quality Function d’hypothèses, corrélation pilote,…
Deployment,…. et régression, inférence
statistique,….

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Organisation de la formation

Protocole de certification

 Les projets retenus font partie du domaine de compétence du Green Belt.

 Les projets présentent un niveau de complexité simple.

 Les projets s’inscrivent dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise en terme de :


 Performance des processus.
 Temps d’écoulement à travers les processus.
 Qualité des produits / Services.
 Réclamations clients.
 Capabilités des processus.
 Conditions de travail (Ergonomie des postes de travail).
 Etc,

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Organisation de la formation

Critères d’identification

 Les projets de certification doivent être soumis dans un délai maximum d’un an.

 Assistance gratuite durant toute la formation.

 Assistance gratuite post-formation pour l'utilisation de la méthode lors des projets de certification.
 Off-Site: par les moyens de communication.
 On-Site: 0,5 Jour/Participant.

 Les projets peuvent être en relation avec:


 Qualité.
 Sécurité.
 Délai.
 Coûts.

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Organisation de la formation

Critères d’évaluation

 Les projets de certification seront évalués via une présentation des candidats et au moins la
phase IMPROVE doit être atteinte.

 Les critères d’évaluation sont définis en fonction de l’utilisation des outils appropriés et de la
capacité des projets à atteindre les objectifs fixés (critères d’identification).

 La durée totale de la réalisation des projets ne doit pas dépassée (1) une année.

 Les participants de la même entreprise peuvent, sous certaines conditions, combiner leurs
projets de certification.

 La désignation d’un sponsor pour chaque projet est vivement recommandée.

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Programme: Performance Opérationnelle

Plan Général : Module 1

1. Six Sigma: Overview.

2. Six Sigma: Indicateurs.

3. Six Sigma: Méthodologie DMAIC.

4. Six Sigma vs Lean.

Conclusions & Questions

« Toute amélioration quelle qu’elle soit ne se produit que projet par


projet et d’aucune autre façon »

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1. Six Sigma : Overview

Terminologie Sigma

 est une lettre de l’alphabet grec qui désigne l’écart type d’une distribution (la variation).

 Un processus Six Sigma doit atteindre un niveau de performance 6 sur une échelle graduée en sigma.

 Statistiquement parlant, cela équivaut à une capabilité de 2 et à un niveau de défauts de 3.4 DPMO.

 La plupart des entreprises se situent vers 2.5 à 4 Sigma, avec une capabilité de 1,3.

1,5

6 X 6
Cible

2016 Page15 :SSGB_Module_1

1. Six Sigma : Overview

Terminologie Sigma

 Sigma est le racine carrée de la variance.


 Sigma est l’une des paramètres de la dispersion de la distribution (vs Paramètres de tendance centrale),
 Sigma est calculée par la formule mathématique suivante:

 De manière graphique, Sigma représente la distance entre la moyenne et le point d’inflection de la distribution,

Point inflection

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1. Six Sigma : Overview

Terminologie Variation

 La variation désigne la dispersion des données autour de la moyenne du processus analysé.


 Le processus doit être étudié avec le produit.
 Le comportement du processus varie dans le temps: LA VARIABILITÉ est Toujours présente.
 Sans surveillance, TOUS les processus se désorganisent et se dégradent: ENTROPIE.
 Pour connaître et maîtriser la variabilité, une solution efficace: Calculer Sigma du processus.

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1. Six Sigma : Overview

Terminologie Variation

Processus au bord du chaos: produits conformes


à 100% mais état de courte durée processus
Situation confortable: produits conformes à instable et tout peut arriver. Il faut trouver les
100%, situation jamais acquise de manière causes spéciales pour stabiliser le processus
permanente. En profiter pour améliorer le
processus

STABLE ?
CAPABLE ?

Oui / Oui Non / Oui

Oui / Non Non / Non

Cas limite : améliorer le processus pour


aller en 1. Diminuer la dispersion ou Situation chaotique: Il faut faire des
revoir les limites de spécification améliorations importantes pour stabiliser

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1. Six Sigma : Overview

Terminologie Sigma level

 Sigma représente aussi la probabilité de générer des défauts ou des non conformités.
 Six Sigma précise que la distance entre la moyenne et les limites de spécifications est équivalente à 6 écarts-
types.
 Exemple de 3 Sigma  66 807 DPMO.

Lower Upper
Mean / Target
Specification Limit Specification Limit

66807 DPMO
Probabilié
Defects Per Million
des défauts
1 Opportunities

3 3

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1. Six Sigma : Overview

Terminologie Sigma level

 Sigma Level est une unité statistique utilisée pour décrire la performance d'un processus par rapport à ses
limites de spécification.
 Plus le Sigma Level est grand, plus le niveau des opportunités des défauts est petit.

LSL USL
6 Sigma

5 Sigma

4 Sigma

3 Sigma

2 Sigma

1 Sigma

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1. Six Sigma : Overview

Terminologie Sigma level

Rendement DPMO with


1,5 Sigma shift
1.0 30,900000% 697 672

1.5 50.000000% 501 350

2.0 69.100000% 308 770

2.5 84,100000% 158 687

93.300000%
Sigma Level

3.0 66 811

3.5 97,700000% 22 750

4.0 99.400000% 6 210

4.5 99,870000% 1 350

5.0 99.980000% 232,67

5.5 99,996800% 31,69

6,0 99,999660% 3,40

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1. Six Sigma : Overview

Principes Sigma Focus

 Les fondements des projets Six Sigma exigent de se focaliser sur le la voix du client (VOC), des employés
(VOE) et de l’entreprise (VOB):
 Prise en considération des éléments (CTQ) pour les produits et les services.
 Identification des écarts (gap) entre « ce qui est» et «ce qui devrait être».
 Identification des défauts qui contribuent majoritairement au (gap).
 Identification des processus les moins performantes.
 Maîtrise des coûts de la non qualité (COPQ).

VOC is Customer Driven

VOE is Process Driven

VOB is Profit Driven

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1. Notions statistiques de base

Principes Sigma Focus

Matériaux

Equipements Produits
Σ des activités
Personnel Services

Approvisionnement

Caractéristique Valeur Caractéristiques


Measurable & Contrôlable Ajoutée Qualité

X1, X2, X3,…... Xn Fonction de transfert Y


Y = f(X1, X2, X3,…... Xn)

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1. Six Sigma : Overview

Principes Sigma Focus

Y = f(X)
Y X1,X2,……..,Xn
Dependent variable Independent variable
Output of the process Input to the process
Effect Cause
Symptom Problem
It is monitored It is controlled

Pour obtenir des résultats doit-on se focaliser sur Y ou X?

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1. Six Sigma : Overview

Principes Sigma Focus

The Funneling Effect

30+ Inputs All X’s


MEASURE
10 – 15 1st “Hit List”
ANALYSE
8 – 10 Screened List
IMPROVE
4–8 Found Critical X’s

CONTROL 3–6 Controlling Critical X’s

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1. Six Sigma : Overview

Principes Sigma Focus

Black Belt’s Statistical Black Belt’s


Expertise Tools Expertise

Business Statistical Statistical Business


Problem Problem Solution Solution

P R O J E C T

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1. Six Sigma : Overview

Origine

Evolution
Walter General
Shewhart Bill Smith
Deming Mikel Bob ABB & Electric
Gauss Juran Harry Galvin Allied Signal

1840 1924 1951 1952 1970 1980 1987 1993 1995

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1. Six Sigma : Overview

Origine

 Walter A. Shewhart (1891-1968).


 Physicien et statisticien américain.
 Membre fondateur de l’American Society for Quality Control  ASQ.

 Interprétation des mesures des caractéristiques de la qualité en production.


Walter SHEWHART

 Contrôle statistique de la qualité:


 Etudes de capabilité des processus.
 Graphiques de contrôle des processus – Control Chart.
 Inspection statistique par échantillonnage.
 Plan d’expérience statistique.

 1939: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control.

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1. Six Sigma : Overview

Origine

 Edwards Deming (1900-1993).


 Professeur et consultant américain en management de la qualité.
 Father of Quality  Deming Prize.

 Les 7 maladies mortelles des entreprises:


 Pratique d’inspection à la réception.

EDWARDS Deming
 Attitude envers la qualité et les statistiques.
 Mettre en exergue les travaux de Shewhart : Statistical Process Control.
 Fourteen key principles :
 Aucun défaut n’est toléré dans les opérations internes et même
avec les fournisseurs.
 Réduire l’inspection et la remplacer par des preuves statistiques
de contrôle de procédé.

 1993: The New Economics for Industry, Government, and Education.

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1. Six Sigma : Overview

Origine

 Joseph Juran (1904-2008).


 Ingénieur et consultant américain en management.
 Membre fondateur de l’American Society for Quality Control  ASQ.
 The Juran Institute.

 Application du principe de Pareto et des techniques d’échantillonnage.


Joseph JURAN

 Travaux sur le Management:


 Définition de la qualité.
 Stratégie de gestion de la Qualité.
 The Juran trilogy : Cost of Poor Quality.
 Planification.
 Contrôle.
 Amélioration.

 1951: Quality Control Handbook.

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Lean - Six Sigma Green Belt 15


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1. Six Sigma : Overview

Origine

1979: « Quality is FREE »


Le concept de Zéro Défaut (ZD)
Le concept de Do It Right First Time (DRIFT)

Définition:

Philip Crosby
 La Qualité c’est la conformité aux exigences.

Approche:

 La prévention est préférable à l’inspection.


Zéro Défaut
 Le coût de la non-qualité c’est le coût de mal faire les choses.
 Accorder la même importance: Qualité, coût, Délai.
 0 défaut est la norme en matière de performance
(ce n’est pas un slogan mais cela veut dire qu’il faut bien faire les choses du
premier coup).

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1. Six Sigma : Overview

Origine

 Genichi Taguchi (1924-2012).


 Ingénieur et statisticien japonais.
 Membre honoraire de l’American Society for Quality.

 Travaux orientés vers les statistique et la réduction de la variation pour


améliorer le produit fini.
Genichi TAGUCHI

 3 axes de contribution:
 Fonction de perte : Taguchi Losse Function.
 Méthode Taguchi: Méthode statistique pour la réalisation des
plans d’expérience.
 Off-line quality control.

 1987: Taguchi Methods Orthogonal Arrays and Linear Graphs: Tools for Quality
Engineering.

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Lean - Six Sigma Green Belt 16


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1. Six Sigma : Overview

Origine
 Mikel Harry.
 Ingénieur Motorola.
 Président de Six Sigma Management Institute.
 1988: The Nature of Six Sigma Quality.

 Bill Smith (1929 – 1993).


 Ingénieur Motorola.

Motorola
 Vice president and senior quality manager.

 Mikel Harry et Bill Smith : Fathers and architects of Six Sigma.


 Expérimentation des outils d’analyse statistique dans le processus de
résolution de problèmes.
 Méthodologie Six Sigma avec une orientation vers la réduction des défauts
et l’amélioration de la productivité via l’utilisation des statistiques.

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1. Six Sigma : Overview

Origine

Six Sigma is the most important initiative GE has


ever taken…it is part of the genetic code of our future leadership.
-Jack Welch, Former CEO,
General Electric

You can see the “before” & “after” of an organization when Six Sigma
Leader View

grabs hold & takes place.


-Richard Johnson, Director of Six Sigma,
Allied Signal

Successful leaders have made Six Sigma their way of conducting business.
-Azim Premji, Chairman,
Wipro Limited

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Lean - Six Sigma Green Belt 17


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1. Six Sigma : Overview

Définition Σ Définitions & 1 Concept

Philosophie

6
démarche
Metric d’amélioration

Méthodologie
Initiative
Programme stratégique

2016 Page35 :SSGB_Module_1

1. Six Sigma : Overview

Définition Σ Définitions & 1 Concept


Tomkins
“a program aimed at the near-elimination of defects from every product,
process and transaction.”
Harry
“a strategic initiative to boost profitability, increase market share and improve
customer satisfaction through statistical tools that can lead
to breakthrough quantum gains in quality.”
Park et. al.,
“new strategic paradigm of management innovation for company survival
in this 21st century, which implies three things: statistical measurement,
management strategy and quality culture.”
Sung,
“An information-driven methodology for reducing waste, increasing
customer satisfaction and improving processes, with a focus on financially
measurable results.”
Pillet,
“Une démarche d’amélioration continue dont le but est de réduire la
variation dans tout processus, qu’il soit manufacturier, administratif ou
opérationnel.”

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Lean - Six Sigma Green Belt 18


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1. Six Sigma : Overview

Les acteurs Vision Global

Des clients………aux dirigeants de l’entreprise.

 Yellow Belt.

 Green Belt.

 Black Belt.

 Master Black Belt.

 Champions.

 Direction/Top management

Tous travaillent, à leur niveau, à la réalisation des objectifs.

2016 Page37 :SSGB_Module_1

1. Six Sigma : Overview

Les acteurs Black Belt

 Project Leader avec à la fois des compétences de management et des


connaissances techniques.

 Identifier les opportunités d’amélioration.


Black Belts are application
experts and work projects within
 Déterminer les outils les plus efficaces pour résoudre les problèmes dans
n’importe quel type de situation. the business.
They should be well versed with
 Gérer les risques du projet afin de pérenniser les résultats. The Six Sigma Technologies and
have the ability to drive results.
 Appliquer les outils Six Sigma à des projets particuliers.

 Consacrent la totalité de leur travail aux projets d’amélioration et


apportent un support technique aux efforts d’amélioration.

 Disposent d’une formation en statistiques et résolution de problèmes.

 Contribuent à la réalisation des objectifs de l’organisation.

2016 Page38 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 19


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1. Six Sigma : Overview

Les acteurs Green Belt

 Participer à des équipes projet Black Belt.

 Se consacrer à des projets liés au travail de tous les jours contrairement


aux Black Belt qui sont amenés à travailler sur des domaines avec
lesquels ils ne sont pas familiers.

 Aider à la mise en place des techniques Six Sigma. Green Belts are practitioners
of Six Sigma Methodology and
 Mener des programmes d’amélioration dans leurs domaines de typically work within their
compétences. functional areas or support
larger Black Belt Projects.
 Utiliser la méthodologie DMAIC et appliquer les outils de base PDCA.

 Ne travaillent pas sur des programmes à plein temps.

 Impliquer dans l’identification des opportunités d’amélioration.

 Impliquer dans la mise en place des actions d’amélioration continue.

2016 Page39 :SSGB_Module_1

1. Six Sigma : Overview

Les acteurs Yellow Belt

 Grand pourcentage des employés.

 Membre de l’équipe Six Sigma.

 Apportent de l’aide aux Green et Black Belt.


Provide support to Black
 Participent dans la résolution de problèmes. Belts and Green Belts as
needed
 Participent et supportent la collecte les données.

 Ne travaillent pas sur des projets à plein temps.

 Proposent des programmes d’amélioration.

 Supportent les projets avec leurs connaissances du process.

2016 Page40 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 20


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1. Six Sigma : Overview

Les acteurs Certification

 Compléter la formation:
 Etre familier avec les outils et leurs applications.
 Pratiquer les outils dans des situations théoriques.
 Comprendre comment appliquer les outils de base sur les projets.

 Démontrer l’application des acquis théoriques sur les projets:


 Utiliser les outils pour apporter des améliorations sur les projets.
Certification Green Belt
 Compléter 1 Training project dans un délai d’une année à partir de la date
de démarrage de votre formation.

 Obtenir des résultats et démontrer les améliorations.

 Soumettre un rapport final qui documente la compréhension et la bonne


application des outils ainsi que les changements et les des processus
concernés par le projet.

2016 Page41 :SSGB_Module_1

1. Six Sigma : Overview

FIN DE LA 1ère PARTIE

Questions / Commentaires ?

Merci pour votre attention

2016 Page42 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 21


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2. Six Sigma : Indicateurs

Introduction

 Les Metrics des projets Six Sigma englobent:


 Niveau des défauts : Defect rate (parts per million or ppm),
 Niveau Sigma ; Sigma level,
 Indices de capabilité : Process capability indices,
 Défauts par unité : Defects per unit,
 Défauts Par Opportunité: Defects Per Opportunity.
 Defects per million opportunities (DPMO)
 Productivité : Yield.

 La majorité des Metrics Six Sigma ont des relations entre eux.

2016 Page43 :SSGB_Module_1

2. Six Sigma : Indicateurs

DPU

 DPU : Defects Per Unit : Défauts Par Unité.


 Quantifier le nombre de défauts par unité (Unité : Éléments de sortie d’un processus).
 Une Unité défective (Non conforme) peut avoir plusieurs défauts.
 DPU : Average of defects.
 DPU ?
 D = Total Number of Defects.
=
 U = Total Number of units inspected.

 Un process qui génère un DPU = 1 est-t-il meilleure qu’un autre process ayant un
DPU = 4 ?.

2016 Page44 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 22


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2. Six Sigma : Indicateurs

DPU

Discussion 1-2: L’entreprise LAMBDA fabrique un Support


3A5489-F04 pour ses clients du secteur automobile.
Le produit 3A5489-F04 est composé de plusieurs éléments
(résistance, capteur, rondelle, support).
Plusieurs unités sont inspectés lors du check list libératoire.

Item n° 1 n° 2 n° 3 n° 4

Unité(s) 2 3 9 1

Défauts / Unité 3 2 0 1

Calculer le DPU ?

2016 Page45 :SSGB_Module_1

2. Six Sigma : Indicateurs

DPO

 DPO : Defects Per Opportunity : Défauts Par Opportunité.


 La notion d’opportunité est introduite pour prendre en considération la complexité des
produits à fabriquer.
 Opportunité: Chance for a defect to occur per unit.
 DPO ?
 D = Total Number of Defects. =

 U = Total Number of units inspected.
 O = Number of defect (Opportunities) per unit.

 Comment peut-on démontrer que le DPO prend en considération la complexité du produit à


fabriquer ?.

2016 Page46 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 23


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2. Six Sigma : Indicateurs

DPO

Discussion 1-3: Le processus de fabrication du produit


3A5489-F04 exige un processus constitué de 12 étapes.
Chaque étape présente 5 opportunités de faire une erreur et
par conséquent générer une pièce (unité) non conforme.
Un total de 15 unités sont inspectés par le contrôleur et 2
défauts ont étaient constatés..

Calculer le DPO ?

2016 Page47 :SSGB_Module_1

2. Six Sigma : Indicateurs

DPMO

 DPMO : Defects Per Million Opportunities : Défaut par million d’opportunités.


 L’indice DPMO mesure la capacité d’un processus en relation avec les occasions de défauts.
 DPMO à l’avantage de niveler les divers niveaux de complexité de différents produits.


= * 106

 Relation entre DPMO, DPU et DPO ?

= DPO * 106 = (DPU / O ) * 106

 Note: PPM : Parts per Million Defective : Partie par million.

2016 Page48 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 24


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

2. Six Sigma : Indicateurs

DPMO

Discussion 1-4: Le processus de fabrication du produit


3A5489-F04 exige un processus constitué de 12 étapes.
Chaque étape présente 5 opportunités de faire une erreur et
par conséquent générer une pièce (unité) non conforme.
Un total de 15 unités sont inspectés par le contrôleur et 2
défauts ont étaient constatés..

Calculer le DPMO ?

2016 Page49 :SSGB_Module_1

2. Six Sigma : Indicateurs

Yield : FTY

 FTY : Final Test Yield : Débit.


 Il s’agit du nombre de bonnes unités divisé par le nombre total d’unités.


=

 Exemple 1:

100 Soudure 93 98
Process n

Rework = 5

Scrap = 2

2016 Page50 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 25


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

2. Six Sigma : Indicateurs

Yield : FTY

 Exemple 2:

In= 100 Découpe 100 Soudure 100 Rivetage Out=100


Process n-1 Process n Process n+1

Rework = 40 Rework = 30 Rework = 20

 Calculer le FTY ?
 Rework ?

2016 Page51 :SSGB_Module_1

2. Six Sigma : Indicateurs

Yield : RTY

 RTY : Rolled Throughout Yield : Débit de production en cascade.


 Parfois : First Pass Yield.
 Il s’agit du nombre d’unités bonnes au premier essai à chaque étape du processus divisé
par le nombre total d’unités.


=

 Exemple 1: 100 Soudure 93 98


Process n

Rework = 5

Scrap = 2

2016 Page52 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 26


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

2. Six Sigma : Indicateurs

Yield : RTY

 Exemple 3:

In= 100 Découpe 100 Soudure 100 Rivetage Out=100


Process n-1 Process n Process n+1

Rework = 40 Rework = 30 Rework = 20

 RTY Découpe = ?
 RTY Soudure = ?
 RTY Rivetage = ?

 RTY Final = ?

2016 Page53 :SSGB_Module_1

2. Six Sigma : Indicateurs

Yield : RTY

 Conclusion:
 RTY donne clairement le débit réel du processus.
 RTY Démontre les zones ou les efforts consacrés à l’amélioration seront les plus
rentables.
 Permet une meilleure compréhension des phases ou des étapes du processus.

 Exemple 2:

1 2 3 4 5 6

102/120 120/120 114/120 87/120 116/120 117/120

 FTY = ?
 RTY = ?
 Ou doit se porter les améliorations ?

2016 Page54 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 27


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

2. Six Sigma : Indicateurs

Etude de cas

Discussion 1-5: L’entreprise BETA est spécialisé dans la


fabrication et l’assemblage des pièces aéronautique. Elle
envisage de mesurer la performance pour les produits en cours
de fabrication et en phase finale à l’aide des indicateurs de
performance.

La production journalière de l’entreprise est de 1000 unité/ligne


et elle dispose de deux stations de contrôle, la station A est
placée à 1/3 de la ligne est exige un contrôle à 100% des pièces
en cours de fabrication se basant sur une check List contenant
20 points tandis que la station B est placée à la fin de la ligne et
exige un contrôle par échantillonnage en se basant sur une
check List de 40 points.

2016 Page55 :SSGB_Module_1

2. Six Sigma : Indicateurs

Etude de cas

Discussion 1-5:
Production journalière : 1000 pièces/Jour/ligne,
Station A
100% : inspection pour chaque sous-ensemble,
avec 20 points d’inspection,
50 pièces Non conforme avec 150 défauts.
Station B
inspection par échantillonnage : 100 pièces/Jour/ligne.
avec 40 points d’inspection.
10 pièces Non conforme avec 50 défauts.

Calculer les indicateurs : DPU, DPMO, FTY, Rolled Throughput


Yield ( RTY ) .

2016 Page56 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 28


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

2. Six Sigma : Indicateurs

FIN DE LA 2ème PARTIE

Questions / Commentaires ?

Merci pour votre attention

2016 Page57 :SSGB_Module_1

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Structure

L1 L2 L3 L4 L5

Standardiser et
Manitenir
les acquis
Établir un modèle
prédictif et
Reconnaître les réduire la varaition
Reconnaître les facteurs Détermiants
caractéristiques qui causent
de produits et les la varaition
Control
paramtètres de
Reconnaître et choisir
processus et mesurer Improve (Contrôler)
le(s) bon(s) projet
le rendement, Analyze (Améliorer)
et établir l’ordre
des priorités Measure (Analyser)
Define (Mesurer)
(Définir)

2016 Page58 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 29


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Structure

 Définir le projet d’amélioration et les CTQ.


 Délimiter le problème.
 Constituer l’équipe.
 Elaborer la charte équipe.
 Elaborer l’énoncé de mission.
 Etablir la cartographie.

1.1 Identifier les clients,


Les proje ts et CTQ

1.2 Développer la
Charte de l’équipe

1.3 Définir Process


Define Map
(Définir)

2016 Page59 :SSGB_Module_1

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Structure

 Cerner la liste des caractéristiques à améliorer.


 Mesure le niveau Sigma.
 Mesurer la capabilité.
 Valider le système de mesure.
 Etablir les objectifs
 Identifier les risques

2.1 Sélectionner les


caractéristiques CTQ à
améliorer

2.2 Définir les


normes de performances

2.3 Analyser le
Measure système de
(Mesurer) mesures

2016 Page60 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 30


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Structure

 Analyser la capacité de votre processus.


 Analyser les objectifs de performance.
 Identifier les sources de variation.
 Analyser les causes de variation.

3.1 Etablir la capacité


processus: Process Baseline

3.2 Définir les


Analyze Objectifs de performance
(Analyser)
3.3 Identifier les sources de
variation

2016 Page61 :SSGB_Module_1

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Structure

 Valider les causes potentielles.


 Identifier la relation entre les causes et les effets.
 Etudier la solution da façon à modifier et améliorer le processus.
 Instaurer la solution.
 Réaliser des essais pour une période prévue de temps pour assurer que les
solutions et les améliorations permettent d’atteindre les objectifs cibles.

4.1 Explorer la liste des


causes

4.2 Identifier la relation


entre les variables
Improve
(Améliorer) 4.3 Instaurer les
solutions

2016 Page62 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 31


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Structure
 Surveiller le processus amélioré en permanence pour assurer la viabilité
à long terme des nouveaux développements.
 Partager les enseignements tirés.
 Créer des standards.
 Vérifier les améliorations.
 Documenter les résultats et les réalisations de toutes les activités d'amélioration
pour référence future.

5.1 Valider le système de


mesures des ‘X’

5.2 Vérifier les amélioration du


processus Transfert des
Control 5.3 Pérenniser
Meilleures pratiques
(Contrôler) les améliorations : Process
control

2016 Page63 :SSGB_Module_1

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Domaine d’application

Discussion 1-6:

Dans quelles circonstances pouvons nous utiliser


la démarche Six Sigma ?

2016 Page64 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 32


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Domaine d’application

Réduire le Améliorer
Nbr de le niveau
défauts de qualité
Lean –
Six Sigma

Réduire la
durée
des cycles

2016 Page65 :SSGB_Module_1

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Domaine d’application Exemples

Sécurité Qualité Délai Coûts

 Amélioration de  Réduction des coûts de  Réduction des stocks.  Réduction des coûts.
l’érgonomie. non qualité.  Réduction du temps  Matières
 Réduction de  Réduction du nombre d’écoulement.  Personnel.
l’absentèisme. de réclamations clients.  Réduction des temps  Augmentation de la
Retouches – Rebuts. de changement de série. capacité de production.
 Stabilisation des
processus.

2016 Page66 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 33


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

Domaine d’application

Discussion 1-7:

Lister des projets ‘cibles’ en relation avec votre


domaine d’activités?

2016 Page67 :SSGB_Module_1

3. Six Sigma : Méthodologie DMAIC

FIN DE LA 3ème PARTIE

Questions / Commentaires ?

Merci pour votre attention

2016 Page68 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 34


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean


Craft Taylor: Etude des temps
Origine Eli Whitney
Production et des mouvements Gilbreth
Standardisation
des produits
Management scientifique
Ford: Analyse
du travail
Deming
Lignes d’assemblage
Juran
Quality mgt Sloan: Management
moderne
Toyoda Production de masse
Ohno
Concept de
Shingo , Zero défaut
TQM
Toyota Production System
Harry Womack
DMAIC & Jones
Lean manufacturing
Smith
Statistique Six George, ITT
Sigma CAT, Xerox
Lean Six Sigma
2016 Page69 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Terminologie Lean manufacturing

 Une école de philosophie marquée par la recherche de la performance (en matière de


productivité, de qualité, de délais et de coûts) par l'amélioration continue et l'élimination des
gaspillages .

 Il s'agit d'un ensemble complet d’outils et techniques qui, lorsqu’ils sont combinés, permettront
de réduire puis éliminer les sept types de gaspillages .

 Un système de gestion permettant de rendre l’entreprise plus ‘Leaner’ et plus flexible en


réduisant les gaspillages.

2016 Page70 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 35


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Terminologie Gaspillages

Discussion 1-8:
Identifier les gaspillages sur votre lieu de
travail ?

2016 Page71 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Terminologie Gaspillages

Chasse aux gaspillages


 Investissement Amélioration continue.
 Equipements
 Ressources Humaines Muda
Pertes
 Inventaire
 Espace
Muri
Excès Mura
Irrégularité

2016 Page72 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 36


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Concepts de base Chaine de valeur

 Le Lean:
 Doit faire partie intégrante du management global.
 Doit être adapaté aux processus métiers de l’organisme.

La chaîne de valeur selon Porter


Ressources Humaines
Recherche et développement
Infrastructure
Approvisionnement

Logistique Fabrication Logistique Marketing & Services


des MP des produits Ventes
finis

2016 Page73 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Concepts de base Chaine de valeur

2016 Page74 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 37


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Concepts de base Valeur ajoutée

Discussion 1-9:
Déterminer les pertes sur le process map
précédent ?

2016 Page75 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Concepts de base Valeur ajoutée

 Une valeur ajoutée est apportée à un produit-


service si la nature fondamentale du produit-service
en est changée.

 Ce sont les produits et les services que


le client paye parce qu'ils permettent de
satisfaire sa demande et ses exigences.

Tout le reste n’est que gaspillage ou activités sans valeur ajoutée.

2016 Page76 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 38


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Concepts de base Valeur ajoutée

Discussion 1-10:
Les activitiés ci-dessous, avec ou sans valeur ajoutée ?
VA SVA

 Découper un support dans une bobine métallique.

 Contrôler les dimensions d’une piéce.

 Transporter une piéce vers l’atelier d’extrusion.

 Assembler deux pièces.

2016 Page77 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Concepts de base Valeur ajoutée

 Certains activités sans valeur ajoutée doivent être exécutées afin d’amener le produit plus près
du client.

Discussion 1-11:
Déterminer la classe de l’opération ci-dessous, avec ou sans valeur ajoutée ?

VA SVA

 Planifier la réalisation du produit - service.

2016 Page78 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 39


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Les gaspillages MUDA

Surproduction

Traitement excessif

Corrections/Non qualité

Attentes

Stocks

Transports

Mouvements

2016 Page79 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Les gaspillages MUDA

Surproduction
Produire plus que le besoin du client (activité suivante ou client
final) ou produire avant la date de livraison.
Stocks

Exemples: Transports
Faire fonctionner une machine pendant 16 heures
alors que seulement 10 heures sont nécessaires. Attentes

Fonctionner en 2*8 alors que une seule équipe est exigée


pour satisfaire l’ordre de fabrication, Mouvements

Produire 1020 pièces alors que l’ordre de fabrication


Traitement excessif
exige 1000 pièces

Corrections/Non qualité

2016 Page80 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 40


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Les gaspillages MUDA

Surproduction

Ce type de gaspillage est observé lorsque l'on dispose d'une Stocks


quantité de produit supérieure à celle demandée-nécessaire
pour satisfaire le besoin du client.
Transports

Exemples: Attentes

Plus de matières premières que nécessaire pour


une production régulière. Mouvements

Plus d'encours que nécessaire pour une production


régulière. Traitement excessif
Achat de matière première supérieur au stock de sécurité
(la quantité économique). Corrections/Non qualité

2016 Page81 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Les gaspillages MUDA

Surproduction

Stocks

Dans le cas de ce gaspillage, on déplace le produit plus que Transports


nécessaire:
Tout mouvement inutile des produits. Attentes

Exemples:
Mouvements
Disposer de trois aires de stockage pour le même produit.
Traitement excessif
Transporter les matières premières vers un entrepôt
hors site.
Corrections/Non qualité
Longue distance entre l’aire de stockage et la zone de
fabrication
2016 Page82 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 41


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Les gaspillages MUDA

Surproduction

Stocks

On parle de gaspillage pour cause d'attentes Transports


à chaque fois qu'une valeur ajoutée ne peut être
apportée en raison d'un retard. Attentes

Mouvements
Exemples:
Un opérateur attend plusieurs minutes l’arrivé de la pièce.
Traitement excessif
Attente du montage d'une machine.

Séquence de montage déséquilibrée. Corrections/Non qualité

2016 Page83 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Les gaspillages MUDA

Exemples: Surproduction
Se déplacer de 3 mètres pour retrouver une pièce ou un outil.

Se ‘plier’ pour saisir une pièce placée à l'arrière du poste de Stocks


Travail.
Transports

Ce type de gaspillage désigne Attentes


tout mouvement supplémentaire de l'opérateur - matières
pendant l'exécution de la séquence du travail
Mouvements

Traitement excessif

Corrections/Non qualité

2016 Page84 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 42


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Les gaspillages MUDA

Surproduction
Exemples:
Plaquer un produit pendant quatre heures, alors que deux
heures seulement sont nécessaires. Stocks

Tester un produit trois fois, alors que les prescriptions


Transports
n'indiquent qu'un seul test.

Attentes

Mouvements
Le produit subit plus d'opérations que ce que demande
les exigences des clients.
Traitement excessif

Corrections/Non qualité

2016 Page85 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Les gaspillages MUDA

Exemples: Surproduction

Resserrer une vis.


Stocks
Trier des produits à leur arrivée.

Contrôler un mauvais produit. Transports

Lisser le filet ou les bavures d'un composant.


Attentes
Facturation à une adresse erronée.

Mouvements

Tout ce qui n'est pas “fait correctement la première Traitement excessif


fois” et qui nécessite un second traitement ou des
retouches (Inclut également des problèmes de gaspillage
et d'aspect)
Corrections/Non qualité

2016 Page86 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 43


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Lean vs Six Sigma Description

 Deux programmes différents mais complémentaires


 Un programme 6 Sigma sera d’autant plus efficient qu’il n’aura à traiter que des flux de production
simples.
 Un programme Lean Manufacturing sera d’autant plus efficient qu’il ne sera pas sujet à une variabilité
non maîtrisée.
 Ces deux programmes font appel à des compétences et une organisation de projet différentes.

Deux concepts qui visent « l’excellence des processus » pour une finalité commune :

« L’Excellence Industrielle »

2016 Page87 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Lean vs Six Sigma Description

Lean Manufacturing : Optimiser globalement les processus industriels et logistiques

Réduire
les gaspillages

 Vise à répondre strictement en temps et en heure au besoin exprimé par le client.


 Simplifie les processus globaux par élimination des opérations sans valeur ajoutée.
 Associe les personnels opérationnels aux remises en cause.
 Déployer systématiquement pour la réduction des temps de cycle.

2016 Page88 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 44


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Lean vs Six Sigma Description

Six Sigma: Maîtriser les processus pour répondre aux exigences clients et business
interne

Réduire
la variabilité

 Former des chefs de projets Green Belt et Black Belt aux outils avancés Six Sigma.
 Sélectionner et se focaliser sur les processus prioritaires.
 Mesurer, analyser pour identifier les causes profondes de variabilité, puis les supprimer.
 Atteindre le niveau 6 Sigma.
 Mettre le processus sous contrôle.

2016 Page89 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Lean vs Six Sigma Comparatif

Six Sigma Lean Manufaturing


« Accessible aux personnes formées » Mis en œuvre par des Experts
Méthode et outils avancés Associe le personnel de Production
Approche Réduction variabilité. Concentration sur la non valeur ajoutée au client.
Réduction gaspillages.

Focus Une performance à atteindre sur un processus. L’ensemble des flux de production.

Méthodologie Mesure, quantification, identification et Ensemble des méthodes de résolution de problèmes.


suppression des causes profondes de variabilité, Remise en cause des implantations et des
mise sous contrôle statistique du processus organisations.
amélioré.

1° Effet La performance globale progresse à chaque Réduction des coûts et des cycles de production.
suppression d’une cause de variation.

Finalité Commune pour contribuer à la Performance Industrielle


Qualité Délai Coût

2016 Page90 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 45


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

Lean vs Six Sigma Comparatif

2016 Page91 :SSGB_Module_1

4. Six Sigma vs Lean

Lean vs Six Sigma

Discussion 1-12:
En se basant sur les fondements du Lean et
le cycle DMAIC, décrire à quelle phase peut-
on intégrer les techniques Lean dans un
projet Six Sigma ?

2016 Page92 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 46


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

4. Six Sigma vs Lean

FIN DE LA 4ème PARTIE

Questions / Commentaires ?

Merci pour votre attention

2016 Page93 :SSGB_Module_1

Conclusion

Module 2
 Comprendre les origines et la terminologie Six Sigma.
 Origines.
 Terminologie.
 Rôles et responsabilités.

 Connaître et être en mesure de calculer les Metrics:


 DPMO: Defects per million opportunities.
 FTY: Final Test Yield.
 RTY: Rolled Throughput Yield.
 Sigma level.

 Comprendre la structure DMAIC.


 Etapes de la méthodologie.
 Principaux Outils de la méthodologie.

2016 Page94 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 47


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

Conclusion

Exercice Groupe

Discussion 1-13: RETOUR SUR L’APPRENTISSAGE.

 J’ai appris

 J’ai compris

 Je peux appliquer

2016 Page95 :SSGB_Module_1

Questions & Commentaires

Merci pour votre attention

2016 Page96 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 48


TUV Rheinland - A.Kessam 2016

Annexe A

A. Identify Customer,Project CTQ


Step 0 B. Develop Team Charter
C. Define Process Map
D
Step 1 Select CTQ Characteristics
Step 2
Step 3
Define Performance Standards
Measurement System Analysis
M
Step 4 Establish Process Baseline
Step 5
Step 6
Define Performance Goals
Identify Variation Sources
A
Step 7 Explore Potential Causes
Step 8
Step 9
Establish Variable Relationship
Design Operating Limits
I
Step 10 Validate Measurement System for ‘X’
Step 11
Step 12
Verify Process Improvement
Implement Process Controls
C
2016 Page97 :SSGB_Module_1

Lean - Six Sigma Green Belt 49