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Année 2003-2004

DEHAND Luc
GROSS Julien
LEBLOND Yohan

MST TIC 2ème année


Gestion d’entreprise
Mr SAVARINO
1) RÔLE ET PLACE DE LA COMMUNICATION INTERNE 4

A) LES CIRCUITS DE LA COMMUNICATION INTERNE 4


B) LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE 6

2) LES MOYENS ÉCRITS 11

A) LE JOURNAL D’ENTREPRISE 11
B) LES OUTILS TRADITIONNELS 17
C) LES TENDANCES RÉCENTES 24
D) LES AUTRES MOYENS ÉCRITS 26

3) LES MOYENS ORAUX 32

A) LA COMMUNICATION DE PROXIMITÉ 32
B) LA GESTION DES RÉUNIONS 38
C) LES RELAIS TECHNIQUES 41
D) LES AUTRES MOYENS ORAUX 48

4) LES MOYENS COMBINÉS 52

A) ACCUEIL D’UN NOUVEAU SALARIÉ 52


B) LES AUTRES MOYENS DE COMMUNICATION 55

5) L’AUDIT DE COMMUNICATION INTERNE 60

A) AUDIT ET RÉGULATION SOCIALE DE L’ENTREPRISE 60


B) MÉTHODOLOGIES DE L’AUDIT 62
C) BON USAGE DE L’AUDIT 63

6) LE PLAN DE COMMUNICATION INTERNE 66

A) CARACTÉRISTIQUE DU PLAN DE COMMUNICATION 66


B) LA DÉMARCHE GLOBALE 67
c) Les nouveaux champs de communication interne 70
Intro

La définition classique de la communication est celle qui découle des travaux de


Laswell en 1948 et qui est fondée sur les fameuses questions suivantes

La définition proposée ici est basée sur la théorie des systèmes et fait de chacun d'entre
nous le centre de la communication.
Dès que deux individus sont en présence réelle ou même virtuelle, ils sont en
interrelation potentielle. Dès qu'ils commencent à «communiquer», soit en échangeant
des regards, soit en parlant, ils cherchent à «interagir» ensemble et transforment peu à
peu une simple «interrelation» en une forme d'«interaction» intellectuelle qui peut même
devenir physique. Et ceci peut se faire directement lorsqu'ils sont en présence ou à
distance à l'aide d'un média, que ce soit en temps réel comme par le téléphone, ou en
temps différé, par courrier postal ou électronique.
Dès qu'une personne écoute un disque, lit un livre ou regarde la télévision, elle se met en
«interrelation» avec ce média et le message qu'elle perçoit la fait «interagir» avec
l'oeuvre littéraire, musicale ou télévisuelle transmise par le média. C'est donc une
véritable «communication» qui s'établit entre l'oeuvre et cette personne.
Enfin, dès qu'un être humain est sensible envers son environnement, il établit une
communication du même type que celle qu'il établit avec une oeuvre médiatisée. Et cette
communication est d'autant plus intense et riche qu'elle se transforme de simple
interrelation en une véritable interaction.

Les années 80 voient un essor important de la communication au sein des entreprises.


En effet, une bonne communication est un gage de bon fonctionnement de l’entreprise,
comme nous allons le voir dans cette présentation.
1) Rôle et place de la communication interne
a) Les circuits de la communication interne
La mise au point d’un système permanent, ouvert et rapide de circulation de l’information
dans l’entreprise, est devenue un enjeu important d’efficacité.
La communication interne n’est pas le seul circuit d’information existant au sein d’une
organisation. Elle est un circuit spécifique qui s’ajoute à des circuits existants dont elle
est complémentaire. Ces canaux formalisés reposant sur la ligne hiérarchique et sur les
mécanismes de représentation du personnel se distinguent d’un canal informel puissant :
la rumeur. Il est difficile de cerner les contours de ce circuit non organisé mais
particulièrement puissant, mieux connu sous le nom de « radio moquettes ». Il
s’alimente de bruits, d’inquiétudes et de chuchotements entretenus et amplifiés par les
contacts spontanés qu’entretiennent les individus. La particularité des rumeurs est d’être
sans source identifiée : elles ne peuvent donc être vérifiées dans leur contenu et ne
peuvent être confirmées ou démenties qu’au fil du temps et de l’expérience. Les rumeurs
sont un aspect important pour la communication interne qui vise à les prévenir ou à les
dissiper. Les rumeurs révèlent en négatif l’imaginaire d’un groupe social : ses peurs, ses
désirs, ses espoirs et ses préoccupations. Elles sont un révélateur puissant des
dysfonctionnements internes et des manques d’information.

Les rumeurs sont les signes d’une crise des canaux de communication, de leur
insuffisance, de leur discordance ou de leur blocage. La communication interne ne saurait
s’en désintéresser d’autant plus que des rumeurs s’amplifiant peuvent détériorer un
climat social et une ambiance de travail, en insinuant le doute et la méfiance. Veiller à
l’état des rumeurs est donc un premier acte de communication interne.

Le circuit hiérarchique
La ligne hiérarchique véhicule naturellement et nécessairement des informations. Son
existence est une nécessité organisationnelle qui commande le bon fonctionnement et
l’efficacité de l’entreprise. Le relais hiérarchique est particulièrement important en termes
de communication car il facilite l’adaptation du message au public et donc le dialogue. Le
circuit permet à l’émetteur de vérifier que l’information est bien passée et au récepteur
de réagir.

La bonne exécution des tâches requiert une information minimale de nature


opérationnelle. Les moyens mis en œuvre pour faire circuler l’information sont écrits ou
oraux. Les moyens écrits renvoient aux notes de service ou cahier de consignes et de
procédures. Les moyens oraux sont les plus développés et aussi les plus efficaces. Ils
recouvrent un ensemble de situations de communication allant du moins formel
(bavardage) au plus formel (entretiens d’évaluation), de l’individuel (procédure d’accueil)
au collectif (groupe de travail).

Pour créer un climat de dialogue et de confiance, certains préconisent le MBWA


(management by wandering around), qui n’est autre qu’une manière de passer
régulièrement dans les ateliers et les bureaux pour y rencontrer de façon informelle les
uns et les autres afin de faire le point.

Les cadres sont aujourd’hui jugés non seulement sur leur compétence technique (leur
capacité à réaliser les objectifs de l’entreprise) mais de plus en plus sur leur capacité
d’animation et leur compétence communicationnelle. Leur fonction d’information s’élargit
tandis que se développe leur mission de communication. L’information opérationnelle
minimale n’est plus suffisante et se double d’informations plus générales qui débordent le
cadre strict du travail et engagent la situation du service et de l’entreprise. Ce travail
d’information se double d’une mission de convaincre et de stimuler. La conduite de
l’entretien annuel est un moment important dans la mission des hiérarques. Cet entretien
est un outil de gestion des carrières et des compétences, il permet de positionner chacun
par rapport à un référentiel de compétences et donc de construire des parcours de
formation. Il est aussi un moment privilégié de recueil d’informations, de recensement
des attentes et des difficultés.

L’efficacité du circuit hiérarchique est inégale, on parle souvent à son sujet de blocages
et de dysfonctionnements. L’avantage de ce circuit est sa proximité avec les opérateurs ;
ses insuffisances renvoient à la disponibilité inégale de la hiérarchie, à sa préparation
inégale aux fonctions d’information et de communication et à des à priori toujours
vivaces. Certains ne voient pas l’intérêt de donner une bonne information, tandis que
d’autres craignent de perdre un pouvoir ou d’entrer en conflit. La représentation que
chacun se fait de l’information et du pouvoir présumé qui lui est attaché génère des
pratiques communicationnelles très différentes. Il existe souvent d’importantes disparités
d’information entre les différents secteurs de l’entreprise, des blocages, lenteurs et
déformations de l’information coexistant avec des lieux de transparence et de dialogue.

La mission de communication de la hiérarchie est essentielle au bon fonctionnement de


l’organisation ; elle doit être exercée au plus haut niveau pour avoir valeur d’exemple et
faire l’objet de sensibilisation et formations spécifiques. La fonction communication
interne un rôle à jouer dans le fonctionnement de ce circuit qui est principalement
descendant (du sommet vers la base de l’organisation).

Le circuit des instances représentatives


Les instances représentatives ont une existence régie par la loi. Leur mission de
représentation compte un volet important en matière de communication : droit de
recevoir des informations de la part de la direction et droit de transmettre des
informations au personnel. Il existe donc un dispositif d’information légal, initié par le
législateur, qu’il convient de respecter sous peine de délit d’entrave qui peut faire annuler
une décision.

Les comités d’entreprise (CE), créés en 1945, ont une fonction d’information et de
concertation : à travers ses représentants, il s’agit d’associer le personnel à la marche de
l’entreprise. Ils ne sont pas des organismes de décision et sont consultatifs sauf en ce qui
concerne la gestion des œuvres sociales de l’entreprise.

Le champ de l’information donné au CE est large : Il engage toute question touchant à la


marche de l’entreprise. Ce champ a été élargi par la loi du 28 octobre 1982 qui a modifié
le fonctionnement et les prérogatives du CE. « Un mois après chaque élection du CE, le
chef d’entreprise communique une documentation économique et financière… Au moins
une fois par an, le chef d’entreprise présente… un rapport d’ensemble, écrit, sur l’activité
de l’entreprise… Au cours de chaque trimestre,… des informations sur l’évolution générale
des commandes, l’exécution du programme de production… » Un ensemble
d’informations sur la gestion et les politiques du personnel doivent donc être diffusées
selon des cadences définies et des degrés de précision différents.

Comme les membres du CE, les délégués syndicaux doivent recevoir un certain nombre
d’informations mais dans un champ moins large : bilan social et aspects relatifs à la
formation professionnelle. Les sections syndicales exercent leur droit à informer le
personnel et utilisent les moyens qui leur sont réservés : panneaux d’affichage,
distribution de journaux et tracts, organisation de réunions syndicales.

Enfin, les délégués du personnel jouent un rôle important en la matière, leur mission
étant de transmettre à la direction des réclamations individuelles et collectives. Les
réclamations sont recueillies, transmises et consignées. La réponse qui leur est donnée
peut être communiquée au personnel par voie d’affichage, par des réunions ou tracts.

 Caractéristiques de ce circuit
Outre sa garantie légale, il couvre un champ large d’informations qui va de la situation
personnelle du salarié à la marche de l’entreprise. Il est généralement bien admis par les
salariés qui lui font confiance. Bien que les moyens de communication mis en œuvre dans
ce circuit ne soient guère sophistiqués et parfois rudimentaires, ils jouissent d’une
crédibilité qu’envient bon nombre de communicants… On ne saurait toutefois
méconnaître quelques effets pervers : Confusion entre information et revendication,
langue de bois.

 Evolution
Le dispositif d’obligations légales en matière de communication s’est enrichi au fil des
ans. La loi du 12 juillet 1977 sur le bilan social formule l’obligation de mentionner les
activités d’information et de communication. Ces activités renvoient à quatre
indicateurs :le nombre d’heures consacrées aux différentes formes de réunions du
personnel portant sur les relations et conditions de travail, les éléments caractéristiques
du système d’accord, les éléments caractéristiques du système d’information ascendante-
descendante, les éléments caractéristiques du système d’entretien individuel. En 1982,
l’instauration d’un droit d’expression individuelle des salariés (loi Auroux) a conduit les
entreprises à affiner leur politique de communication interne ou, du moins, à être plus
attentives aux besoins d’information.

Le circuit de la communication interne


Ce troisième circuit est organisé par la direction de l’entreprise et destiné à toucher de
larges publics internes : l’ensemble du personnel et des populations spécifiques (cadres,
agents de production, force de vente …). Au-delà des distances hiérarchiques,
fonctionnelles ou géographiques, il s’agit d’irriguer le corps social de l’entreprise par un
ensemble d’informations.

- Ses caractéristiques sont étroitement liées à la taille et à la complexité de


l’entreprise. Son existence n’est pas nécessaire dans les petites organisations. A
l’inverse, il est rigoureusement construit dans les grandes entreprises où il est
important de délivrer une information homogène et commune. Les messages font
l’objet d’une soigneuse élaboration : souci de lisibilité, attention portée à la réception
et à la compréhension. Les informations les plus techniques doivent être présentées
de manière claire et compréhensible par tous. Ce troisième circuit a une dimension
pédagogique. Il favorise une meilleure connaissance de l’entreprise (ses objectifs, ses
contraintes, ses activités, ses hommes). Il permet de relier des activités disjointes et
de faire comprendre une logique d’ensemble qui dépasse le cadre de l’activité
quotidienne d’une personne, d’un service, d’une direction ou d’un site.
- Les messages véhiculés par ce circuit concernent à la fois les événements
exceptionnels de l’entreprise (annonce d’une décision importante telle qu’un
important contrat ou une acquisition, lancement d’un nouveau produit, etc.), et ses
projets présents et à venir. Ce canal est au service de l’urgence et de la pérennité.
Les thèmes majoritairement traités sont : orientations et résultats de l’entreprise,
secteurs d’activité, actions qualité, produits et mouvements de personne.
- Ce circuit bénéficie de moyens financiers et techniques importants.

b) Les objectifs de la communication interne


L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale le
couple demande/offre d’informations dans l’organisation. Les caractéristiques de la
demande doivent être intégrées : demande évolutive dans le temps, variable selon les
lieux et les contextes et différente selon les populations. Face à cela, l’offre doit être
régulière et adaptée. La communication interne exige fréquence et régularité ; elle évite
les coupures et les silences.

Les messages qu’elle produit doivent être reçus et compris, ils doivent « passer ». La
forme est un aspect important qui, en tenant compte a priori des mécanismes de
réception, permet une bonne réception des messages.
Au service du projet d’entreprise
La communication interne accompagne le projet socio-économique de l’entreprise dont
elle présente les objectifs et les modalités. La communication dans l’entreprise repose sur
des projets concrets déroulant d’objectifs réels. Ceux-ci sont tirés des orientations
stratégiques et des engagements budgétaires.

Les entreprises ont toujours été animées par une stratégie qui vise à adapter les
ressources internes aux nécessités externes des marchés.

Dans un contexte économique marqué par une incertitude croissante et par une
exacerbation de la concurrence, cette stratégie doit être formulée et comprise par les
salariés qui en sont les acteurs. Une démarche projet suppose une approche globale des
problèmes et de leur traitement, donc une réflexion commune des partenaires qui
avaient souvent l’habitude de travailler séparément. Le projet est un principe global qui
se décline localement. Acte de communication, il devient insensiblement principe
d’organisation. La communication interne formalise les choix de l’entreprise et, par des
supports adaptés, les explique aux salariés. 80% des responsables de communication
interne interrogés par l’AFCI déclarent avoir participé à la mise en place du projet
d’entreprise.
Exemple de communication du projet de l’entreprise ADP

Etapes Objectifs Public visé Actions menées


Phase 1
Convention cadres Informer les cadres Encadrement Présentation du
du contenu du projet projet par le
Eveiller leur intérêt président et le
Montrer l’implication directeur général
du président et Remise du document
directeur général Montage
diapositives, son
Phase 2
Rencontres avec les Mobiliser Cadres supérieurs et 12 réunions (durée
cadres supérieurs l’encadrement dirigeants de 4h) d’échange et
supérieur autour du explication,
projet d’entreprise questions/ réponses
Le rendre acteur du
projet et de la
communication du
projet
Phase 3
Promotion du projet Compléter Encadrement Réunions organisées
auprès de l’information donnée dans tous les
l’encadrement lors de la convention départements et
cadre animées par un
Préparer directeur
l’encadrement à son Cassette vidéo,
rôle d’acteur et de support
démultiplicateur du méthodologique pour
projet (croisement l’animation des
orientations globales réunions, plan
et sectorielles du d’action des
projet) départements et
services
Phase 4
Promotion du projet Informer l’ensemble Ensemble du Réunions par service
auprès du personnel du personnel du personnel animées par les
de maîtrise et contenu du projet chefs de service
d’exécution Sensibiliser chacun à Groupes de travail
l’application concrète organisés sur 3
du projet thèmes : les
réussites de
l’entreprise, les
difficultés
d’application du
projet, les actions
envisagées
Supports : mémento
simplifié du projet
d’entreprise, film
d’animation, affiche
La communication interne apporte un concours précieux à l’accomplissement de la
stratégie de l’organisation. Elle est au service à la fois de la pérennité et de la volonté de
changement de l’organisation. Restructurations, regroupements, fusions, modernisation
sont autant de mutations qu’il convient d’expliquer afin de faciliter le changement, ne
serait-ce qu’en atténuant les réactions de résistance des salariés. La communication
interne est le support d’évolutions (organisationnelles, techniques, commerciales…) qui
concernent directement le personnel dans son action, ses représentations et son
implication.

Accompagner le management
L’imbrication de la communication et du management résulte de la pratique quotidienne
des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre les individus et les
équipes de travail.

Chaque type d’organisation correspond à un style de management et de communication.


L’organisation taylorienne décompose soigneusement les rôles et les tâches de chacun
dans un cadre marqué par le silence et l’application muette des directives. Les
organisations pyramidales régies par la ligne hiérarchique et animées par un
management directif engagent des circuits d’information descendants et sélectifs. Les
organisations modernes dites cellulaires ou en réseau reposent sur la réduction de la
ligne hiérarchique et sur le travail par projets transversaux. Elles sont irriguées par la
communication : multiplication des échanges, réunions de travail collectif et
communication intermétiers. La recherche actuelle de modes de management plus
participatifs suppose le développement de relations, de dialogue et d’écoute.

Information et communication sont aujourd’hui des compétences exigées de tout cadre


quel que soit son métier ou secteur d’activité. Aucune activité professionnelle de ce
niveau ne peut se dérouler sans les capacités suivantes : capacité à rechercher et à
traiter l’information, capacité à travailler en équipe et à coopérer de façon efficace,
capacité à écouter, à comprendre le client afin de prendre les initiatives appropriées,
capacité à expliquer, à convaincre et à fédérer une équipe. Ces capacités sont les
composantes des nouveaux objectifs professionnels de l’encadrement qui joue un rôle
déterminant dans l’accomplissement du processus productif et dans l’amélioration des
rapports humains. Le cadre est aujourd’hui moins un chef qui donne des ordres et en
vérifie l’application q’un pilote qui fixe des objectifs, anime et coordonne une équipe.

Pour mener à bien sa mission, l’encadrement doit être bien informé par la direction et
aidé dans son rôle de communicant.

Un des objectifs de la fonction communication interne consiste à aider le management


dans son rôle d’information, d’écoute et de dialogue.

La communication interne favorise les échanges de connaissances, d’expériences pour


faire partager, développer et accélérer les progrès. En décloisonnant les secteurs
d’activités et en facilitant les transferts d’expériences, elle renforce la cohérence et la
réactivité des organisations.

Relier et unifier
Le troisième grand objectif de la communication interne est de mettre en commun un
langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de développer une appartenance à
l’entreprise.

Chaque entreprise s’invente un langage, un code déontologique et vestimentaire.


Chacune construit et entretient ses rites (décorations, remise de médailles) et ses
symboles (taille des bureaux, convivialité des repas pris en commun, organisation de
sessions hors entreprise, etc.). Tous ces éléments sont constitutifs d’un processus
d’identification par lequel l’individu se retrouve dans l’entreprise et y ajuste son
comportement.

La communication interne participe à la construction d’une image unifiée et positive de


l’entreprise. I’image que le salarié a de son entreprise, des qualités requises pour y
réussir et de son fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et
l’implication de chacun. En reconstituant l’histoire, elle vise la transmission des valeurs,
conditions de la réussite passée et à venir. La communication interne met en commun
des informations stratégiques, culturelles, fonctionnelles et opérationnelles afin de
renforcer l’efficacité de l’organisation. Elle crée un langage commun qui permet à chacun
de s’orienter et d’adapter son comportement professionnel.

On ne saurait toutefois tout attendre de la communication. Celle-ci crée les conditions


d’une appartenance et d’une implication dans le cadre d’objectifs et de moyens connus
de tous sans les garantir pour autant. Deux présupposés n’ont pas résisté à l’épreuve du
temps.

L’idée selon laquelle une politique de communication régulière et intense permet de


prévenir la conflictualité interne est aujourd’hui remise en cause. Réception d’un
message et adhésion à son contenu sont deux étapes distinctes qui ne vont pas
forcément de pair. Par ailleurs quelle crédibilité aurait un message qui ne se traduirait
pas dans l’action ni dans l’organisation ? Il n’y a de pouvoir des messages que si ceux-ci
sont incarnés dans des actions visibles. Le management par la parole doit se compléter
du management par l’exemple.

Beaucoup d’entreprises ont renoncé à créer de toutes pièces une « communauté de


culture » qui réconcilie valeurs et objectifs de l’organisation et valeurs des individus. La
tentation fusionnelle est aujourd’hui largement abandonnée. La communication interne
ne propose plus de faire vibrer à l’unisson. Elle n’est ni outil de propagande ni outil de
manipulation. L’art de communication interne consiste à créer un langage commun qui ne
soit par langue de bois. Contre une forte tentation communautaire, il s’agit d’organiser
les relations entre les individus et l’entreprise sans exclure la possibilité du différend.
2) Les moyens écrits
Les moyens écrits constituent à la fois un des éléments centraux des difficultés de la
communication interne et en même temps un des facteurs de sa réussite. Un des moyens
du problème consiste dans la surcharge en moyens écrits. Ceux ci sont alors assimilés au
gaspillage de temps et d’argent, à un ciblage imparfait et, plus globalement, renvoient à
l’image d’une mauvaise gestion interne. Trop d’information tue l’information.
A l’inverse, malgré ses remises en cause, il n’y a pas de solution à un problème de
communication interne qui ne passe par l’écrit. Celui-ci présente les avantages de sa
souplesse, de sa rapidité de mise en œuvre, de sa capacité de conservation, de son
traitement individuel, de faculté de relecture et surtout de sa fonction symbolique. Celle-
ci consiste dans un coefficient de crédibilité plus important qu’à l’oral. « C’est vrai parce
que c’est écrit ».
Cette observation doit s’interpréter en parallèle avec la question centrale de toute
démarche de communication interne : quel est l’objectif ? S’il s’agit de répondre à un
problème de climat social morose basé sur une inquiétude envers les orientations de
l’entreprise, sur une méconnaissance de la stratégie industrielle, sur les prochains
accords sectoriels, sur les menaces de restructuration ou d’OPA, etc…, l’écrit sera le
pivot de la reconquête de la confiance. A l’inverse, si le problème à résoudre est celui
d’un manque de crédibilité de la direction, d’un besoin de participer à la maîtrise de son
activité, d’un souhait d’accroître sa liberté d’expression, alors l’écrit ne pourra être qu’un
élément réduit de résolution du problème.

a) Le journal d’entreprise
Le journal d’entreprise constitue l’élément majeur de la communication interne au point
qu’il se confond parfois avec elle. Outil souple et contrôlable, il lui est souvent reproché
une tonalité trop hiérarchique et un manque d’interactivité. A ceci s’ajoutent deux
tendances négatives :

- La réduction des budgets de communication interne qui amène à remplacer le


journal interne par des formules moins onéreuses
- Le progrès des nouvelles technologies de la communication (messagerie,
Intranet, etc…) qui se posent en substitut du journal classique.

Afin de surmonter ces remises en cause, le journal d’entreprise devra soigner


soigneusement se repositionner voire se relooker. Il devra préalablement reconsidérer
ses objectifs.

 Les préalables au lancement du journal d’entreprise


La première étape est de déterminer l’objectif du journal. S’agit il simplement d’informer
les salariés, de les fédérer autour de quelques valeurs, de les mobiliser autour de
certains enjeux, voire de les faire évoluer dans le cadre de projets de fusions, d’OPA ou
de restructuration ? Cette phrase est indispensable pour la clarté et l positionnement du
journal.
Il importe ensuite d’établir les modalités de son fonctionnement. Celles-ci doivent être
fixées le plus en amont possible puisque du succès du premier numéro dépend
fréquemment la réussite sur la durée du journal interne.

 Le niveau de sous-traitance
Le journal doit-il être réalisé en interne ou en externe, c’est à dire par une agence
spécialisée en presse d’entreprise ? La réponse est fonction de quelques paramètres et
notamment de la place que l’entreprise souhaite confier au journal interne. Une lettre
d’information de quelques pages publiée trimestriellement pourra sans difficulté être
réalisée en interne, une revue à forte pagination, périodicité et diffusion, sera
vraisemblablement effectuée par une agence externes. Les moyens disponibles sont
également un élément du choix.

 Le comité de rédaction
1. son rôle est à la fois politique, rédactionnel et technique
- Politique : le comité de rédaction est le concepteur et le gardien de la
ligne éditoriale. En conséquence, le comité vérifiera lors de chaque
numéro que le projet retenu correspond aux objectifs managériaux.
- Rédactionnelle : le comité assure la rédaction du journal, c’est à dire
qu’il est responsable du contenu de chaque numéro dont il a défini le
sommaire, les rubriques ainsi que l’angle pour chaque article. La
responsabilité rédactionnelle ne signifie pas celle de l’écriture de chaque
article qui peut être opérée par l’agence externe ou par un salarié, mais
seulement que le comité a sélectionné le type d’article et son auteur.
- Technique : Le comité a pour mission de veiller au respect du planning,
à la mise en page du journal, à l’équilibre des articles, au choix des
illustrations, à la vérification de épreuves…etc.
2. La composition du comité de rédaction est la suivante :
- Le rédacteur en chef est le responsable du fonctionnement du journal
et à ce titre, chargé de l’animation du comité de rédaction. Son rôle est
de préparer les réunions du comité, de décider des articles à retenir, de
suivre la fabrication du journal.
- Les membres du comité : Les membres du comité doivent être peu
nombreux ; rarement plus d’une dizaine de personnes. Un nombre
limité est davantage propice au débat de fond et à la cohésion de
l’ensemble. Ensuit le comité doit être représentatif de l’entreprise. Cela
nécessite un représentant par direction ou service mais aussi et surtout
une représentativité entre générations entre sexes et principalement
entre collèges. Enfin, troisième règle, le comité doit être exclusivement
composé de personnes motivées et donc volontaires.
- Les correspondants : La fonction repose sur la démultiplication de
l’action de chaque membre du comité et le fonctionnement en réseau.
Concrètement cela consiste pour chaque membre du comité à organiser
un réseau de correspondants dont le rôle sera, préalablement à chaque
réunion du comité, de faire remonter toutes les informations
susceptibles de publication, voire les critiques du numéro précédent.

 La présentation du journal
1. L’aspect : le titre n’a pas l’importance qu’on lui suppose. Il est toutefois
recommandé d’éviter l’écueil du titre trop managérial et celui des titres
« passe – partout »
2. Le look ; la première qualité d’un journal interne est d’être attrayant, ce qui
dépend davantage de sa mise en page que de l’aspect luxueux de sa
présentation.
3. La pagination et la périodicité : ces éléments dépendent de l’objectif conféré
au journal.
4. Le contenu : le choix d’un modèle de contenu doit être défini préalablement. Il
concerne les points suivants :
- L’éditorial : doit il être régulier ? qui doit être le signataire ? Les
éditoriaux ne sont souvent que des incantations de type « langue de
bois » et pourraient être supprimés facilement. L’éditorial est
recommandable afin de diffuser les messages managériaux essentiels,
il relève davantage de la communication institutionnelle
- Le sommaire : son efficacité dépend de la pagination, une revue
inférieure à huit pages ne nécessite pas de sommaire.
- Les rubriques : elles représentent un élément essentiel de la lisibilité du
journal. Elles doivent être régulières et figurer aux mêmes endroits afin
de fidéliser le lecteur. Les rubriques majeurs concernent : la vie des
services, la stratégie de l’entreprise, l’interview, le dossier du mois,
l’environnement externe, les réussites majeures ou innovations, la vie
des salariés…

 Le cadre juridique
La création d’un journal s’accompagne de quelques formalités administratives :
- Nomination du directeur de la publication
- Formalités d’inscription auprès du parquet du procureur de la République
de la circonscription judiciaire du lieu d’impression, dépôt du titre et
demande d’ISSN (International Standard Serial Number est un numéro
d’identification du journal attribué lors de l’envoi à la Bibliothèque
nationale de France)
- Formalités de dépôt : à chaque parution, quelques numéros doivent être
adressés à certains organismes (Bibliothèque nationale, Régie du dépôt
légal du ministère de l’Intérieur ou préfecture du département, service
juridique et technique de l’information ou sous préfecture la plus proche,
parquet du procureur de la République du lieu d’impression ou à la mairie).

 Le mode de diffusion
Le choix se pose ici entre un envoi à domicile et celui sur le lieu de travail. L’avantage de
la première formule réside dans l’espoir que le salarié a plus de temps à consacrer à la
lecture à son domicile que sur son lieu de travail. Par ailleurs, l’exemplaire pourra
également être consulté par l’entourage du salarié et renforcer ainsi image et sentiment
d’appartenance. L’inconvénient est l’accroissement du coût en raison des frais postaux.

 Le fonctionnement du comité de rédaction


L’organisation de la réunion est à l’initiative du rédacteur en chef. Elle nécessite d’abord
un lieu de rédaction.
Il est important que chaque réunion fasse l’objet d’un compte rendu afin d’éviter les
malentendus entre les membres. Le rôle de chacun doit être précisément relevé en
matière de rédaction ou de responsabilité d’articles.
1. le contenu de la réunion : l’objectif de la réunion est de préparer le
contenu du numéro suivant. Il est donc nécessaire de procéder à un tour
de table sur l’ensemble des sujets possibles. Chaque membre présentera
ses projets d’articles après avoir consulté son réseau de correspondants.
L’efficacité sera améliorée si chaque membre du comité adresse à l’avance
à l’ensemble des membres la liste des articles potentiels. Le rôle du comité
sera ensuite de :
- supprimer un reporter à d’autres numéros certains articles ;
- prévoir le nom de son rédacteur ;
- décider du poids conféré à l’article – place et taille ;
- décider des illustrations ou photographies en accompagnement
d’articles ;
- décider de la hiérarchie générale des informations et notamment
de l’article de première page ou du choix de la couverture.
2. le chemin de fer permet de concevoir le contenu du sommaire sur une
grande feuille afin de positionner chaque article en fonction de la surface
disponible sur le support. Il apporte la faculté d’équilibrer l’ensemble des
articles et des rubriques en fonction de leur importance.
3. le comité de relecture : la relecture des articles et leur validation sont une
constante de l’ensemble de la presse d’entreprise.
 La fabrication
Une fois les articles rédigés, plusieurs opérations sont nécessaires avant la diffusion du
journal.
- La mise en page : cette opération consiste à saisir l’intégralité des articles
et documents à éditer afin de les « monter » sur le journal. Elle est
souvent délicate en raison d’article mal calibré (trop long ou trop court) qui
oblige à des modifications ultimes par rapport au chemin de fer
initialement prévu, ou à des changement concernant la taille des
photographies ou des illustrations.
- L’accord pour l’impression : c’est la dernière étape avant l’impression. Elle
est effectué par le rédacteur en chef du journal sur un papier spécial
appelé ozalid et, ceci de manière formelle, par l’opposition de sa signature
engageant sa responsabilité.

Malgré un succès irréfutable, le journal d’entreprise doit toutefois faire face aujourd’hui à
un double défi :
- Le premier est l’approche techniciste, relayé logiquement par les
agences de communication, qui recommandent une sophistication
toujours plus importante du journal alliée à une présentation soignée et
ambitieuse. Ce défi doit être dépassé par le constat que le fondement
du succès d’un journal interne repose d’abord sur la crédibilité qu’il
gagnera en interne ;
- Le second défi est celui de la généralisation des procédés électroniques
de communication qui engendre le risque de la remise en cause voire
de la disparition du journal interne.
Journal d'entreprise pour l'ensemble du personnel

Description
Bulletin de liaison spécialement conçu pour le personnel et adressé à domicile, ou remis
sur les lieux de travail.

Utilisations possibles
Servir de lien entre les membres du personnel, et créer chez eux un sentiment
d'appartenance à l'entreprise, en les informant
- de la vie de l'entreprise et de l'activité des hommes qui y travaillent,
- des questions techniques, économiques et sociales qui intéressent l'entreprise.

Public
L'ensemble des salariés et les retraités.

Éléments du coût
Impression et brochage (les procédés vont du plus simple au plus luxueux, du bulletin
polycopié à la revue en quadrichromie sur papier glacé).
Temps passé à la fabrication et à la rédaction.
Certains journaux sont financés en partie par la publicité.

Avantages
Diffusion large, avec, en principe, un bon coefficient de lecture (envoyé à domicile, il peut
être lu par la famille).
Pénétration plus profonde de l'information écrite, qui complète l'information orale par des
précisions et des documents servant de référence.
Plus grande précision et meilleures possibilités de mémorisation des informations
données.

Limites
Coût assez élevé si on veut soigner la présentation et le contenu - ce qui est une
condition du succès. Dans beaucoup d'entreprises le journal occupe au moins une
personne à temps plein.
Nécessité de renouveler périodiquement la formule si on ne veut pas lasser le lecteur.
Difficulté de trouver des correspondants disposés à fournir des informations.
Contraintes de la périodicité.
Effort demandé au lecteur.

Remarques
La formule du journal est souple quant à sa présentation et à sa périodicité. C'est
pourquoi il en existe aussi bien dans des petites entreprises que dans des grandes.
Il importe absolument qu'il soit rédigé de façon aussi claire et aussi attrayante que les
journaux et les magazines vendus dans le grand public. Ceci impose, pratiquement,
l'intervention de spécialistes, soit extérieurs, soit intérieurs à l'entreprise. Ce sont ces
spécialistes qui exprimeront en termes journalistiques ce qui leur paraît intéresser les
lecteurs dans les informations que leur fourniront les techniciens et les responsables des
services.
La formule des numéros spéciaux permettra de traiter d'un thème précis pour en faire un
dossier auquel le lecteur pourra se référer. Exemples : la formation, l'intéressement, les
résultats de l'exercice, etc...
Il faut concevoir le contenu en fonction de la périodicité : les nouvelles ne conviennent
qu'aux bimensuels et aux mensuels ; les articles de fond et les dossiers conviennent
aussi bien aux mensuels qu'aux trimestriels - et à plus forte raison aux organes de
périodicité moins grande.

Eléments de sommaire d'un journal d'entreprise


- Editorial de la direction ou du Comité de rédaction.
- Politique générale de l'entreprise : extensions, diversification, accords avec d'autres
entreprises.
- Informations techniques : nouvelles machines, nouveaux procédés, nouveaux produits,
recherche.
- Présentation des différents services et des autres établissements.
- Information commerciale : résultats, campagnes publicitaires, position par rapport à la
concurrence, nouveaux marchés.
- Vie sociale : activités sportives et culturelles ; carnet des mariages et décès ; arrivées
et départs ; départs en retraite ; salariés au service militaire.
- Questions sociales : augmentations de salaires ; modifications des horaires, des
conditions de travail ; hygiène et sécurité.
- Environnement de l'entreprise : professionnel, économique, régional.
b) Les outils traditionnels
Flash d'information

Description
Note courte et de rédaction simple, destinée à informer sans retard le personnel.

Utilisations possibles
Annonce d'un résultat, d'une modification de structure, d'une décision importante...

Public
Tout ou partie du personnel.

Éléments du coût
Papier et impression.

Avantages
Rapidité.
Tient le personnel au fait de la « vie » de l'entreprise.
Touche tous domaines : économique, social, commercial.

Inconvénients
Moyen limité à des informations ne nécessitant aucun détail, ne demandant aucun
développement.
Ce moyen doit rester un complément d'autres supports écrits.
Le flash doit être court, précis, et ne comporter qu'une seule information.
On peut comprendre aussi sous ce nom des suppléments occasionnels au journal
d'entreprise. Dans ce cas ils peuvent comporter chacun plusieurs messages.
Revue de presse

Description
Reproduction, extraits ou analyse d'articles de presse concernant l'entreprise et son
environnement.

Utilisations possibles
Envoi à certains cadres - ou à la totalité d'entre eux dans une petite entreprise - pour
leur montrer l'efficacité de l'entreprise, sa notoriété, les circonstances extérieures qui ont
une influence sur ses activités.

Public
Tout ou partie de l'encadrement.

Eléments du coût
Temps du documentaliste.
Frais d'impression ou de photocopie.

Avantages
La connaissance des articles de presse est indispensable à ceux qui dirigent. C'est
pratiquement pour eux de l'information fonctionnelle, puisque les données qu'ils
recueilleront de cette façon seront généralement de nature à éclairer leurs décisions.
Le niveau des destinataires est fonction de l'étendue du système de délégation dans
l'entreprise.
Néanmoins on aura à diffuser aussi cette information en dessous du niveau où elle est
strictement indispensable, car la connaissance qu'elle donne aux cadres de
l'environnement de l'entreprise les aidera à mieux comprendre la finalité de leur travail.

Limites
Risque de contribuer à ce que les cadres soient submergés par la documentation écrite.

Remarques
Ne pas oublier de signaler les interventions à l'extérieur des dirigeants et de tous les
collaborateurs de l'entreprise : conférences, articles, interviews, manifestations
culturelles et sportives, etc...

Il bon d'afficher à un endroit bien visible par tous les articles de presse qui évoquent
nommément l'entreprise.

Pour les articles importants, communiquer des photocopies de l'orignal aux personnes les
plus concernées, et en tenir à la disposition de qui les demandera.
Note d'information

Description
Consignes, directives ou informations diffusées à un ou moins grand nombre de
destinataires par l'intermédiaire de la hiérarchie.

Utilisations possibles
En dehors des décisions proprement dites, les notes peuvent permettre à la direction, ou
aux chefs de service, de diffuser des informations ponctuelles sur des sujets concernant
l'organisation du travail, les salaires et les avantages sociaux, les moyens d'information
et, d'une manière générale, tout ce qui comporte un changement.

Public
La nature même de la note permet de la limiter très précisément aux destinataires que
l'on souhaite informer. Cela va donc d'une seule personne, à l'ensemble du personnel.

Eléments du coût
Dactylographie et reproduction.
Ne pas oublier le temps passé à rédiger et à lire les notes, ce qui peut entraîner un coût
notable, si celles-ci sont nombreuses.

Avantages
Information très précise, adaptée au destinataire.
Rapidité et simultanéité.
Elément de référence.

Limites
Procédé impersonnel.
Ce moyen, parce qu'il est d'un usage simple, tend à se multiplier, su risque d'enlever de
l'importance à l'information.
Difficulté d'une rédaction claire, indispensable à l'efficacité.

Remarques
Le meilleur moyen d'éviter les notes hermétiques, sur des sujets administratifs ou
techniques, est de les faire rédiger - ou tester -par des non spécialistes ou même par un
des destinataires. Il faudra tenir compte, notamment, des interprétations que pourra
soulever la rédaction de la note.
Pour les grandes entreprises un service central doit s'efforcer de limiter la prolifération
des notes de service et de veiller à ce qu'elles ne se contredisent pas entre elles, ou ne
contredisent pas les règlements et procédures déjà définis.
On peut mettre à la disposition de tous les membres d'une service ou d'un atelier des
collections de notes les concernant, en laissant des recueils à des endroits accessibles.
Boîte à idées

Description
Possibilité donnée aux salariés de faire à la direction des suggestions sur tout ce qui
touche à la vie de l'entreprise, sous forme de feuilles remises dans des boîtes, placées à
un ou plusieurs endroits de passage.

Utilisations possibles
Toutes suggestions pouvant améliorer le fonctionnement de l'entreprise, notamment
dans le domaine technique et dans celui de l'organisation du travail, des conditions de
travail, de l'information.

Public
Tout le personnel, sans exception.

Eléments du coût
Matériel et affiches.
Temps passé par les responsables.

Avantages
Moyens de développer l'intérêt du personnel pour son travail, d'encourager ses
initiatives, de développer sa créativité.
Moyen d'information ascendante sur les points précédents.
Moyen d'expression du salarié.
Meilleure insertion du salarié dans son milieu de travail.
Appel à la responsabilité de chacun et à l'émulation.

Limites
Peut donner l'impression d'un désaveu de la voie hiérarchique et du service des
méthodes (pour les questions techniques).
Appel à l'émulation purement individuelle.
Nombre infime de suggestions s'il n'existe pas un système de primes incitatif.

Remarques
Pour rendre ce moyen efficace il convient
1. de l'intégrer à un plan de suggestions (avec examen des idées proposées par une
commission spéciale, prime, publicité donnée à l'idée et à son auteur, quand elle a été
retenue).
2. d'informer largement le personnel de son existence (par affichage, explications et
rappels dans le journal d'entreprise et dans le livret d'accueil, etc...).
3. de réduire le plus possible le délai d'examen et d'étude des suggestions.,
4. de donner toujours une réponse aux intéressés, même si on ne retient pas leurs
suggestions.
Lettre au personnel

Description
Document signé par le directeur et remis ou plus généralement envoyé aux membres du
personnel, soit régulièrement, soit à l'occasion d'événements importants dans la vie de
l'entreprise.

Utilisations possibles
Pour informer le personnel des résultats et des projets de l'entreprise.
Pour annoncer une opération particulière.
Pour expliquer une situation et faire part de ses intentions dans une situation critique.

Public
Tout ou partie du personnel.

Avantages
Rapidité.
Puissance d'impact sur le destinataire, directement et à travers son conjoint, qui peut
avoir connaissance de la lettre.
Oblige à être précis.
Peut contrebalancer l'effet des rumeurs, en répondant aux attentes et aux inquiétudes du
personnel.

Limites
Peut être considéré comme une intrusion dans la vie privée, et comme un court-
circuitage des représentants du personnel.
En raison de son impact même, peut produire un effet démesuré et inattendu par rapport
à ce que l'on recherche, surtout si ce procédé est employé pour la première fois dans une
période de crise.

Remarques
En cas de conflit il vaut mieux que le chef d'entreprise renonce à ce moyen, s'il n'a pas
pris l'habitude d'écrire à la catégorie de personnel considérée au moins une fois ou deux
par an, en dehors de toute situation critique.
Par contre, un usage régulier - et non excessif - de la lettre au personnel est un moyen
d'entretenir des relations confiantes avec celui-ci. Cette considération qui lui est
témoignée rendra plus crédible le recours à ce procédé en temps de crise.
II est préférable d'envoyer la lettre à domicile, d'y éviter toute polémique, et de la signer
- si possible - personnellement.
Certains chefs d'entreprise informent le Comité de leur intention d'envoyer une lettre au
personnel.

Sujets possibles d'une lettre au personnel


- Présentation dés résultats financiers et commerciaux de la société, performances
techniques,
- Objectifs,
- Projet important : déplacement géographique, nouvelle unité de production,
diversification, accord avec une autre entreprise,
- Modification de l'organigramme, ou du niveau et de la structure des salaires, système
d'intéressement,
- Projet de licenciement collectif, de fermeture d'une unité à plus ou moins longue
échéance,
- Enquête d'opinion, nouveaux moyens d'information, procédures de concertation, etc...
- Intentions de la direction (en cas de crise).
Affichage

Description
Panneaux fixes ou mobiles supportant des notes d'information, des comptes-rendus, des
affiches proprement dites.

Ils peuvent être réservés

- à l'affichage des informations émanant du Comité d'entreprise, des délégués du


personnel (article L 420-19 du Code du travail) ou des délégués syndicaux (article L 412-
7 du Code du travail) ; - à l'affichage par la direction de toutes les informations qu'elle
veut porter à la connaissance du personnel : informations sociales, consignes de sécurité,
résultats, photos, coupures de presse, etc...

Utilisations possibles
Communication à l'ensemble du personnel d'informations, soit inédites, soit déjà
diffusées sous une autre forme (note de service, réunions, journal téléphoné, etc ...).
Communications urgentes (en période normale ou de crise).
Dans certaines entreprises un tableau d'affichage annonce chaque jour les visiteurs
prévus dans la journée. Un autre tableau fait état des personnes récemment entrées
dans la société.

Public
Toutes les catégories de personnel, sans exception.

Éléments du coût
Papier, impression, photos ; fabrication ou achat des panneaux.

Avantages
Ampleur, rapidité et simultanéité de la, diffusion.
Complémentarité par rapport à d'autres moyens.
Possibilité de retenir l'attention par l'emploi de techniques du type publicitaire, faisant
appel à l'insolite : fond de couleur, composition typographique, illustrations graphiques
(photos, dessins, courbes de résultats, etc...) déplacement des documents d'un panneau
à l'autre, clignotants lumineux pour signaler des affiches récentes, déplacement des
panneaux mobiles, éclairage, etc. .

Limites
- Peut passer inaperçu ou décourager le lecteur s'il est mal employé.
- Le nombre des messages est forcément limité, si l'on veut qu'ils aient un impact réel.

Remarques
L'affichage constitue
- soit un complément d'autres moyens d'information,
- soit l'élément majeur d'une campagne limitée dans le temps, en vue d'une
sensibilisation précise - dans ce cas il faut qu'il soit massif.

Les documents affichés auront davantage de chance d'être lus s'ils sont conçus
spécialement en fonction de l'affichage et s'ils obéissent à ses règles, qui sont celles de la
publicité et de la presse :
- visualisation facile,
- illustration,
- rédaction très simplifiée des messages (tout en veillant à ce qu'ils ne puissent pas être
mal interprétés).

Il faut savoir renouveler les documents avant qu'ils aient perdu leur impact.
On peut aussi prévoir chaque semestre, ou chaque trimestre, le programme des thèmes
qui feront l'objet d'un affichage.

Le Journal lumineux
Une forme originale d'affichage consiste à utiliser les lettres lumineuses défilant sur fond
obscur, selon la technique en vigueur au centre des grandes villes où, au sommet des
immeubles, des nouvelles passent « en continu ». C'est ce qu'a tenté depuis quelque
temps PERNOD, dans la cafétéria de son établissement de Créteil, grâce à un appareil
peu volumineux placé dans des endroits visibles (mais non au-dessus des portes, pour
éviter les encombrements). On dispose, pour le texte, de 1 024 signes, ce qui peut
donner un journal allant de une minute trente à trais minutes, suivant l'actualité. Les
messages sont nécessairement ponctuels visiteurs attendus, commandes urgentes
justifiant une accélération de la production, résultats économiques, nouvelles sportives,
pourcentage de votants aux élections professionnelles (avec renvoi au tableau d'affichage
pour les résultats proprement dits), etc.
c) Les tendances récentes
Les communications électroniques sont définies comme constituant l’ensemble des
informations diffusables informatiquement. Elles comprennent :
- les formules Intranet : banque de données interne à l’ensemble offrant à
l’exemple des serveurs Internet la possibilité d’échange et de dialogue ;
- les messageries électroniques qui permettent d’adresser du courrier ou de
simples messages à un ou plusieurs destinataires préalablement sélectionnés ;
- les forums de discussion ou de travail de groupe. Ils permettent, moyennant
l’utilisation d’un logiciel commun à plusieurs personnes, de travailler ensemble
sur un même projet : gestion de projet, partage d’agenda, réunions
communes…
Il est usuel de distinguer les communications électroniques des supports écrits
traditionnels. Deux nuances peuvent être apportées :
- la communication électronique reste une communication écrite dont le support
change. Le papier cède la place à l’écran, les principes rédactionnels évoluent ;
la présentation formelle est moins essentielle, les phrases plus courtes et plus
directes, les formules de politesse absentes ;
- si le mode de diffusion est différent, à l’exception des messages brefs, la
plupart du courrier électronique reçu par les entreprises est aussitôt imprimé
en vue d’améliorer le confort de lecture.

Les trois caractéristiques des communications électroniques


Elles permettent l’interactivité. L’échange est instantané en raison de la vitesse de
transmission. Dès sa réception, une information peut faire l’objet de commentaires, de
modifications pour être retournée à l’expéditeur. Le courrier électronique est le seul outil
offrant cet avantage.
Elles ouvrent les trois fonctions de la communication interne. La communication peut
s’effectuer de manière descendante lorsque la direction adresse un message à
l’ensemble de ses salariés, à l’exemple des AGF où chacun reçoit quotidiennement un
message de management de l’entreprise. Elle peut également s’effectuer de manière
ascendante, ce qui est spécifiquement le cas des boites à idées électroniques et de
l’ensemble des forum de discussion où il s’agit de faire passer des messages à la
direction de l’entreprise. Enfin la communication peut s’établir latéralement puisqu’elle
permet à chaque salarié de s’adresser via le réseau à un ensemble d’interlocuteurs qui y
auront un intérêt quelconque. Cette communication latérale ouvre l’espace
communication de l’entreprise mais nécessite une mise en place prudente en raison du
risque de court-circuit de l’emplacement intermédiaire et de la saturation du réseau.

Les conséquences pour l’entreprise


Pour un coût réduit, particulièrement pour les entreprises hautement informatisées, la
communication électronique offre les avantages d’instantanéité et d’interactivité. A
l’inverse, elle risque de diminuer le dialogue direct en face à face par facilité d’envoi de
messages. Au total les échanges peuvent d’intensifier quantitativement mais s’appauvrir
qualitativement.
La communication électronique rejaillira également sur les autres supports écrits et
notamment sur le journal interne. Celui ci sera vraisemblablement amené à s’orienter sur
les sujets de réflexion à long terme puisque les informations brèves et ponctuelles
circuleront instantanément sur le réseau.
De même, les grandes entreprises peuvent, via les banques de données, fournir aux
responsables de communication interne de leurs implantations locales, les articles
concernant l’activité du siège et permettre à ceux ci de les imprimer directement au sein
de leurs propres journaux internes. Cela renforce l’image de proximité de l’entreprise
avec toutefois un risque de dilution de l’image globale.
La constitution et le fonctionnement des agences d’information interne sont facilités. Le
courrier électronique permet d’adresser des messages instantanément à un nombre
illimité de correspondants pouvant être implantés dans une multitude de sites étrangers ;
les banques de données mettent à la disposition de chaque salarié un ensemble
d’informations nouvelles ; les travaux de groupe améliorent le dialogue et la coordination
des activités.
Certes la théorie de l’écrit électronique apparaît prometteuse. Il faudra néanmoins se
méfier du mythe techniciste. L’outil ne peut crée à lui seul le dialogue dans l’entreprise, il
dépend d’autres facteurs comme l’existence d’un réel projet d’entreprise, d’une culture
commune, partagée, conviviale et dynamique. L’électronique peut renforcer la
communication interne, elle ne peut s’y substituer.
d) Les autres moyens écrits

Tract

Description
Tract analogue, dans sa présentation, aux tracts syndicaux, distribué sur les lieux de
travail et permettant de faire connaître rapidement le point de vue de la direction à
l'ensemble du personnel.

Public
L'ensemble du personnel.

Eléments du coût
Papier et impression.

Avantages
Information choc, instantanée.
L"information atteint tout le personnel dès sa diffusion. Pas de temps morts.
Fabrication simple. Il suffit d'une feuille ronéotypée ou tirée en offset ; pas de difficultés
de mise en page ou d'impression.
Distribution très facile, soit près des portes, soit dans les services, soit encore sur les
pare-brise et dans les cars.

Limites
Peut court-circuiter les voies normales par lesquelles l'information doit passer (d'où la
nécessité de prévenir directement la hiérarchie et le Comité d'entreprise). Souvent la
hiérarchie n'apprécie pas d'être informée comme tout le monde et en même temps.
La formule exclut pratiquement les nuances. D'où risque de mauvaise compréhension du
message.

Remarques
Ce procédé convient spécialement pour l'information tactique,
- les informations urgentes,
- les informations trop longues pour être seulement affichées, ou qui doivent être
« méditées »
- les informations qui doivent atteindre tout le personnel.
Il faut éviter de multiplier les tracts, et de leur donner un caractère trop polémique.
Compte-rendu de réunion

Description
Procès-verbal du Comité d'entreprise ou de la réunion des délégués du personnel, ou
compte-rendu d'une réunion d'information, ou d'une réunion de travail.

Utilisations possibles et public


Diffusion d'éléments d'information aux participants à la réunion et à d'autres personnes
que l'on souhaite informer (1).

Avantages
Document de référence précis et autorisé - puisqu'il aura été soumis à l'autorité
compétente.
Moyen d'information latérale, descendante et ascendante.

Limites
Risque de lenteur dans la procédure, si l'on est soucieux de perfectionnisme.
Ne peut pas rendre toutes les nuances d'une discussion.

Remarques
Le compte-rendu est moyen d'information efficace s'il est rédigé clairement, de façon
complète et objective, et s'il est acheminé rapidement vers ses destinataires.
Pour pallier les inconvénients de la lenteur dans la rédaction du compte-rendu du Comité
d'entreprise, certaines directions adressent à leurs cadres, dès le lendemain de la
réunion, un compte-rendu officieux et succinct, comportant les principales décisions, en
attendant la diffusion du procès-verbal officiel.
La loi prévoit explicitement la rédaction d'un procès-verbal des délibérations du Comité
d'entreprise (art. 17 de l'ordonnance du 22 février 1945), et sa communication au chef
d'entreprise et aux membres du Comité. Bien qu'elle ne précise rien quant à la diffusion
pour les autres membres du personnel, le procès-verbal est affiché dans de nombreuses
entreprises, quand la direction en est d'accord.
Certains comptes-rendus de réunions importantes peuvent faire l'objet d'un affichage ou
d'une publication dans le journal d'entreprise, ou dans un bulletin spécialisé.

(1) Les comptes rendus du Comité d'entreprise sont réservés en principe aux membres
du Comité.
Enquête d'opinion

Description
Recherche systématique des aspirations du personnel par sondages extensifs ou
échantillonnés.

Utilisations possibles
Diagnostic du climat de l'entreprise (attentes et motivations du personnel, sujets de
satisfaction et d'insatisfaction, degré d'adhésion aux objectifs).
Analyse d'un problème particulier (conditions de travail, style de commandement,
besoins en formation, image de l'entreprise, etc...).

Public
Tout le personnel, ou seulement une catégorie (cadres, agents de maîtrise, employés,
ouvriers, etc ).

Eléments du coût
Honoraires d'un conseil extérieur.
Temps passé par les responsables de l'enquête.
Temps passé par les personnes qui répondent à l'enquête (il peut s'agir de plusieurs
heures, dans le cas d'interviews).

Avantages
Permet au personnel de s'exprimer.
Permet de définir de façon plus précise les solutions les plus aptes à répondre aux
problèmes découverts. Ces problèmes concernent toute la vie de l'entreprise, y compris
l'information.
Crée un climat de communication.

Limites
Coût de l'opération.
L'enquête n'a pas une valeur scientifique absolue. Elle constitue simplement un moyen
d'identifier les problèmes de l'entreprise.
Entraîne une habitude de communication, et provoque des attentes qu'il ne faut pas
décevoir.

Remarques
La réussite d'une enquête dépend de :
- son opportunité, en fonction du climat de l'entreprise au moment où elle se déroule, et
de ses besoins;
- sa préparation (préparation technique et aussi préparation du personnel par
l'intermédiaire de ses représentants et de la hiérarchie) ;
- la garantie qui a été assurée à l'anonymat des questionnaires ;
- la communication des résultats au personnel dans des délais suffisamment brefs (ceci
est très important pour la « crédibilité » de l'enquête) ;
- la volonté de la direction d'assurer le « suivi », de l'enquête en prenant des mesures
concrètes en fonction des conclusions auxquelles on a abouti.

En outre, l'enquête ne donnant qu'une image de l'entreprise à un moment donné, il est


opportun de la renouveler régulièrement afin de s'assurer que l'on ne fait pas fausse
route et que l'on travaille toujours sur des bases valables.
L'enquête se fait, soit sous une forme orale, soit sous la forme d'un questionnaire écrit.
Dans ce dernier cas - qui convient plus particulièrement aux entreprises moyennes ou
grandes - le processus est le suivant :
1. Constitution d'un groupe d'étude (comportant par exemple, des représentants de la
direction générale, de l'encadrement, des syndicats), quia pour mission d'aider les
spécialistes à faire coïncider les questions avec les préoccupations réelles du personnel
de l'entreprise. Par sa composition, qui peut s'étendre à toutes les catégories de
personnel, il fournira aussi une caution morale à l'opération, qui ne relèvera plus alors de
la seule direction générale mais de tout le personnel, grâce à une participation générale
qui enrichira l'enquête, facilitera son acceptation et celle des décisions qui seront prises
par la suite.
2. Choix des spécialistes (extérieurs ou intérieurs à l'entreprise) qui serviront de
conseillers techniques et travailleront en étroite collaboration avec l'encadrement,
3. Pré-enquête sur un échantillon représentatif (de 10 à 15 % de l'effectif), sous une
forme écrite ou orale,
4. Mise au point du questionnaire définitif avec le groupe d'étude, Si on limite
volontairement l'enquête, il est absolument nécessaire de le signaler clairement au
départ. Ainsi on pourra en exclure la politique des rémunérations, pour ne pas empiéter
sur un domaine qui relève des relations paritaires.
5. Information des représentants du personnel,
6. Information de l'ensemble du personnel sur les buts, les modalités de l'enquête et sur
la date de publication des résultats,
7. Passation du questionnaire,
8. Codification et dépouillement mécanographique ou informatique,
9. Élaboration de la présentation des pourcentages,
10. Information de là direction sur les résultats,
11. Consolidation des résultats et choix des options,
12. Information de l'ensemble du personnel sur les résultats et les options, sous leur
aspect statistique (il n'est pas nécessaire de diffuser l'analyse complète qui est faite de
ces chiffres),
13. Information sur le suivi de l'enquête (décisions et dates d'application).
Bulletins spécialisés

Description et publics
Bulletins ou journaux d'entreprise s'adressant à une catégorie précise de personnel :
cadres et ingénieurs, agents de maîtrise, techniciens, représentants, personnel itinérant,
etc...

Utilisations possibles
Donner des informations plus orientées vers les préoccupations des lecteurs, et plus
adaptées à leur niveau.

Eléments du coût
Les mêmes que ceux du journal d'entreprise, compte tenu que ces organes peuvent
comporter moins de pages et avoir une présentation moins luxueuse - si c'est le cas pour
le journal.

Avantages
Compléter les informations données par le journal s'adressant à l'ensemble du personnel.
Marquer une considération spéciale pour une catégorie de personnel.

Limites
Peuvent donner l'impression d'une ségrégation.
Mobilisent des rédacteurs, susceptibles d'écrire des articles documentés (généralement
après enquête auprès des spécialistes).

Remarques
Dans une grande entreprise, des bulletins spécialisés - notamment pour l'encadrement -
sont presque une nécessité. Dans certaines sociétés le bulletin des cadres est aussi un
instrument de dialogue où peuvent s'exprimer ceux qui le veulent sous forme de
« tribunes libres ».
Se souvenir qu'un bulletin destiné aux cadres doit contenir des articles documentés, ce
qui ne veut pas dire ennuyeux (c'est tout simplement une autre forme de vulgarisation
qu'il faut pratiquer, à l'usage d'un lecteur plus évolué).
Les bulletins spécialisés peuvent être, en ce sens, un excellent complément de la
formation technique, économique et sociale des lecteurs.
Questions à la direction

Description
Possibilité donnée à tout salarié de poser les questions de son choix à la direction de son
entreprise, sous forme écrite, ou par téléphone.
Les réponses peuvent être données, soit directement, par lettre, soit par l'intermédiaire
du journal téléphoné ou du journal d'entreprise.

Utilisations possibles
Moyen de donner aux membres du personnel des informations sur les sujets qui les
intéressent.

Public
Tout le personnel.

Éléments du coût
Temps passé par les personnes qui répondent et par le cordonnateur de l'opération.
Moyens matériels utilisés pour répondre (lettre, journal téléphoné').

Avantages
Informations descendantes données directement aux personnes intéressées et sur les
sujets qu'elles proposent elles-mêmes.
Suscite l'initiative des salariés pour chercher l'information (attitude active).
Moyen précieux de connaître les sujets de préoccupation des hommes (par l'étude
statistique des questions).

Limites
Risque de désintérêt de la part des salariés au bout d'un certain temps (si l'on ne donne
pas des réponses rapides et précises, ou si l'on ne rappelle pas périodiquement
l'existence de ce moyen).

Remarques
Ce moyen n'est qu'un complément d'autres procédures d'information (y compris
d'information ascendante).
Sa réussite dépend
- de la crédibilité des réponses fournies (donc de l'ouverture d'esprit de la direction),
- du respect rigoureux de l'anonymat des questions (par exemple par le recours à des
formulaires que le coordonnateur recopiera sans préciser le nom du demandeur - avant
de transmettre la question à la personne qui est chargée de répondre),
- de la rapidité des réponses (de toute façon un accusé de réception doit être envoyé
aussitôt la question reçue, si celle-ci est adressée sous la forme écrite).
3) Les moyens oraux
L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connaît actuellement un
profond renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens
disponibles. Cette tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit, chaque
salarié reçoit quotidiennement de nombreuses informations sous forme écrite , qu’elles
soient matérielles ou virtuelle. Or si l’écrit répond parfaitement à cette demande
d’information, il ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, d’identité culturelle, de
motivation. Un fossé s’élargit ainsi entre la réception de multiples informations et
l’impossibilité de les rendre cohérentes autour d’axes directeurs. Le décalage entraîne
des effets pervers, contraires aux objectifs initiaux, puisque recevant un nombre
important d’informations, le salarié tend à réagir en dénonçant un style de management
purement linéaire et descendant. La revendication s’exerce alors pour réclamer une
participation, un droit d’expression ailleurs que dans le cadre strictement légal ou par la
voie des organisations syndicales. Si l’écrit procure l’information, l’oral en fournit le sens
au travers du dialogue et de l’échange. L’individu adhère d’autant mieux à un projet qu’il
a le sentiment d’avoir pu y contribuer. L’oral permet, de ce point de vue, une interactivité
totale et immédiate.
C’est ainsi que parallèlement à une certaine fascination envers les outils informatiques
voire virtuels, la littérature managériale redécouvre les moyens issus du face à face et
des notions comme management baladeur ou management de proximité tendent à
apparaître.

a) La communication de proximité
Elle est constituée par l’ensemble des échanges qui s’opèrent localement sur le lieu de
l’activité professionnelle du salarié. Ces rencontres peuvent s’effectuer au niveau du
management direct (encadrement) mais également par le top management de l’entreprise dans
le cadre de visites spontanées ou planifiées sur le terrain. Cette présence physique est
importante à trois titres :
- l’écoute : permettre au management de mesurer le climat social sans
l’intermédiaire des études et sans le filtre de la reformulation opérée par la DRH ;
- la diffusion des messages : faciliter l’expression des directives, celles-ci sont
d’autant mieux reçues qu’elles auront été adressées directement vers le salarié ;
- le symbole : la présence physique des managers sur le terrain opère comme une
marque de respect et de valorisation du salarié. A défaut, l’absence risque
d’engendrer des rumeurs dont l’intensité négative varie selon le niveau du climat
social de l’entreprise. Un climat social sain autorise l’absence de présence
managériale forte, un climat négatif ne peut que se dégrader davantage.
Information de contact

Description
Présence consciente et organisée du responsable parmi ses collaborateurs.

Occasions possibles
Tour d’atelier du directeur.
Visites systématiques et planifiées dans les services.
Célébration d’événements.

Public
Tout le personnel.

Eléments du coût
Temps passé.

Avantages
Communication directe et spontanée.
Simplification des rapports.
Moyen d’information ascendante et descendante.

Limites
La spontanéité n’est pas toujours totale et, par conséquent, l’information ascendante pas
toujours complète (notamment en ce qui concerne le climat social)
Risque de donner à la hiérarchie l’impression d’un court-circuitage.

Remarques
Ces procédés conviennent tout particulièrement aux petites unités – où elles sont de
pratique courante.
Ils peuvent être adaptés à des entreprises plus grandes, peut être sous d’autres formes
(séminaire résidentiel à l’extérieur pour les cadres, dîners avec les collaborateurs et leurs
conjoints, etc…)
Entretien individuel

Description
Conversation formalisée à deux, ou en nombre très restreint, d’un cadre avec un de ses
subordonnées.

Utilisations possibles
Les occasions d’entretien correspondent aux étapes de la vie d’un salarié dans son
entreprise :
 Accueil
 Changement de poste ou de promotion
 Evaluation périodique
 Départ

Public
Tous les membres du personnel (même si cette procédure est, pour le moment, surtout
appliquée aux cadres).

Eléments du coût
Temps passé.

Avantages
Communication directe, fondée sur le dialogue.
Possibilité de nuancer les messages.
Possibilité de provoquer une information en retour pour s’assurer que l’on a été bien
compris.
Occasion de recueillir une information ascendante, non seulement sur les préoccupations
de la personne considérée, mais aussi sur celles de son entourage professionnel.

Limites
Prend beaucoup de temps.
Apparaît comme une contrainte à bien des supérieurs hiérarchiques, qui ont tendance à
bâcler l’entretien.
L’entretien d’évaluation peut susciter des réactions négatives chez ceux qui doivent s’y
soumettre, dans la mesure où il est lié à un système de notation rigide.

Remarques
Les différentes formes d’entretien, notamment l’entretien d’évaluation et l’entretien de
départ, fournissent des indications très précieuses à une direction sur la perception que
les salariés ont de l’entreprise.
L’entretien d’accueil et l’entretien de changement de poste sont des occasions
exceptionnelles d’information descendante précise et adaptée à l’interlocuteur.
Bien que ces entretiens soient « formalisés » par définition – à la différence des autres
occasions de rencontre dans le travail quotidien – il est bon de leur enlever toute
solennité, de façon à rendre le subordonné plus confiant. On voit par là que la valeur de
l’entretien est fonction de la qualité des rapports hiérarchiques dans l’entreprise ou dans
le service considéré.
Pour l’entretien d’évaluation, la tendance est de faire de plus en plus participer l’intéressé
à sa propre évaluation, ce qui élimine l’aspect désagréable de la notation.
Un bon système de notation doit déboucher sur une information réciproque. « Quand il
n’y a pas notation ou appréciation, c’est à dire entretien annuel obligatoire entre salarié
et un supérieur hiérarchique, le salarié peut être persuadé que tout va bien, qu’il exécute
normalement sa tâche, exerce sa responsabilité, alors qu’en fait il n’en est rien : si, un
jour, une difficulté grave survient, le salarié ne comprendra pas l’attitude de la hiérarchie
à son égard et sera ulcéré. Au contraire, si l’entretien a fait ressortir certains éléments,
(…) un ajustement pourra se faire car (…) le salarié va réagir à ce que l’on affirmera
penser de lui, et une série de mises au point se fera, même si toutes les notations ou
appréciations ne sont pas acceptées par le salarié » (Philippe SUET)
Réunion d'information

Description
Réunion permettant à un certain nombre de membres de l'entreprise d'écouter une
communication de la direction, ou d'un agent d'encadrement, et de lui poser des
questions.
La réunion d'information ne doit pas être confondue avec la réunion de travail, ni avec les
réunions de commissions ou de groupes de travail ni avec les conférences.

Utilisations possibles
Communication et transmission d'information concernant l'entreprise, ou un service
particulier, ou une catégorie de personnel déterminée.

Public
Tout le personnel peut être concerné par des réunions, soit générales, soit limitées à une
catégorie. C'est ainsi que l'on peut avoir
- des réunions d'information de la maîtrise, articulées ou non à celles des cadres,
- des réunions tenues par les agents de maîtrise pour les ouvriers qui dépendent d'eux,
- des réunions pour tout ou partie d'un service,
- des réunions inter-services, ou tous niveaux hiérarchiques confondus.

Eléments du coût
Temps passé.
Aides visuelles.
Impression du compte-rendu.

Avantages
Grâce à la procédure orale, qui permet des questions et des suggestions en retour,
l'information s'accompagne d'une communication véritable avec les récepteurs.
Souplesse, rapidité et simultanéité.
Adaptation du message à l'auditoire.
Moyen éventuel de décloisonnement latéral.
Moyen de valoriser les responsables hiérarchiques à tous les échelons.

Limites
Risques de déformation du message, dans le cas de réunions en cascade, si l'on n'en
contrôle pas la circulation.
Risque d'une absence de réactions de l'auditoire, s'il n'est pas habitué à la
communication, ou si la rigidité des rapports hiérarchiques bloque celle-ci (ou encore s'il
n'a pas reçu la formation nécessaire pour bien comprendre ce qui lui est dit).

Remarques
Les réunions peuvent porter sur tout ce qui touche à la vie de l'entreprise
- fonctionnement et organisation,
- annonce d'un changement, d'un nouveau produit ou d'une nouvelle technique,
- exposé des résultats,
- questions sociales,
- compte-rendu d'une autre réunion (réunion à un niveau supérieur, réunion du
Comité d'entreprise, etc.).

Elles peuvent être conçues isolément, ou articulées les unes aux autres, de façon à faire
circuler une information à travers la hiérarchie.
Elles peuvent être occasionnelles (annonce d'un événement) ou périodiques (réunions de
cadres, d'agents de maîtrise, etc.).
Pour s'assurer de la réussite d'une réunion, il convient de ne convoquer que les
personnes intéressées par le sujet, de prévenir les participants de ce qui va être traité,
de s'assigner un but précis, et si possible unique, de prévoir un compte-rendu écrit, dont
on s'assurera de la fidélité, et que l'on transmettra rapidement aux intéressés, de fixer
une heure limite raisonnable pour la terminer, de consacrer le temps nécessaire au
dialogue (ce qui est une manière de le favoriser).
Dans les réunions en cascade, la présence d'un membre de la direction modifie le climat
de la réunion (qui devient moins libre) mais permet, en revanche, un contrôle plus
rigoureux de l'information transmise. Ce procédé convient à la communication de
messages importants de la direction.
b) La gestion des réunions
Premier outil de communication interne, pratiqué par la quasi-totalité des entreprises
françaises, la réunion est l’outil le plus utilisé tout en étant le plus critiqué. Il est constaté
qu’un cadre passe plus de la moitié de son temps de travail en réunion et cette part peut
s’accroître considérablement selon le type d’activité et la place du cadre dans
l’organigramme de l’entreprise. La réunion est l’outil le plus vilipendé en interne et
pourtant sa fréquence continue de s’accroître malgré les possibilités offertes par les
moyens technologiques comme la télé-réunion ou la visioconférence.

Les réunions de services

Les outils de communication


Même si elles ne sont pas, stricto sensu, des outils de communication interne puisque
leur finalité première réside dans l’échange d’informations techniques en vue d’un
objectif d’atteinte des résultats, les réunions de service restent un outil essentiel de
communication, ne serait ce qu’eu égard à leur importance quotidienne.
La réunion de service répond à un étrange paradoxe : la quasi – totalité des salariés et
plus particulièrement des cadres se plaignent de la « réunionnite », c’est à dire du temps
considéré comme perdu par les répétitions des réunions, alors que dans le même temps,
ils se montrent prêts à toutes les manœuvres pour intégrer une réunion à laquelle ils
n’auraient pas été conviés. La réunion est donc un lieu de travail et d’échange, c’est aussi
un lieu de pouvoir et de reconnaissance ce qui explique l’inertie dont elle fait l’objet.

Dix conseils pour des réunions efficaces


1. S’interroger sur la finalité : la réunion est elle utile ? Ma présence est elle
indispensable ?
2. Les participants connaissent ils l’objectif ?
3. L’ordre du jour a-t-il été communiqué à chacun ?
4. Les participants ont-ils eu le temps de préparer la réunion ?
5. La salle est-elle adaptée ?
6. L’animateur et le responsable du compte rendu de la réunion ont-ils été désignés ?
7. L’horaire est-il correctement maîtrisé (début et fin de la réunion) ?
8. L’expression de chacun a-t-elle pu être formulée ?
9. Les décisions majeures peuvent-elles être synthétisées en fin de réunion ?
10. Le compte rendu peut il être rapidement diffusé aux participants et à mes
collaborateurs ?

Place de la réunion dans le dispositif de la communication interne


La réunion est un lieu d’échange à deux titres :
- directement, par les débats entre participants, elle permet une circulation
d’information et favorise le décloisonnement entre service ;
- indirectement, parce que, en dehors du cercle des participants, il importe
d’informer non seulement le management supérieur, mais également les
subordonnés. A moins d’informations confidentielles, il est conseillé de
diffuser le compte rendu aux membres de son équipe. A défaut , ceux-ci
auront l’impression que leur chef est constamment « en réunion » sans la
compréhension des finalités. La construction d’un esprit d’équipe passe par
ces modalités simples mais efficaces.

Les réunions inter-services


La réunion inter-services est une technique encore peu répandue malgré ses avantages
de simplicité et d’efficacité. Elle a pour objectif de permettre la rencontre entre différents
services de l’entreprise sur une base de flexibilité et de décloisonnement. Elle se présente
sous deux formes.
La rencontre inter-services
Il s’agit ici de réunions entre l’ensemble des membres d’un nombre réduit de services de
l’entreprise : par exemple, entre le servie comptable et le service commercial ou entre le
service travaux et le service du personnel. L’idéal est que l’ensemble ne comprenne pas
plus de 20 à 30 personnes de manière à ce que chacun puisse rapidement se présenter
et décrire son activité. Ces réunions d’une durée de deux ou trois heures permettent de
mieux connaître les activités d’autres personnes de l’entreprise ainsi que les enjeux t
contraintes de différents services. Elles bénéficient d’un attrait interne dû aux
perspectives relationnelles induites et au décloisonnement recherché. Elles ne nécessitent
aucune préparation spéciale ni aucun matériel particulier, à l’exception d’une salle de
réunions et d’un ordre du jour restreint laissant une place suffisante à la convivialité et
aux échanges entre participants. Les seuls inconvénients de ce type de rencontre sont
qu’elle peut apparaître comme une modalité supplémentaire de réunion, ce risque est
toutefois limité en raison d’une forte attente interne et de la diffusion, organisée ou non,
des résultats en termes de satisfaction d’expériences similaires au sein d’autres services.

La porte ouverte interne


Elle se pratique sur le même modèle qu la rencontre inter-services mais à une échelle
plus importante et de manière plus organisée. Elle est issue des journées portes ouvertes
classiques avec la différence que le public invité est le personnel de l’entreprise. Plusieurs
modalités sont ici envisageables en fonction du niveau d’organisation conféré à
l’évènement. La porte ouverte peut se pratiquer de manière individuelle en permettant à
chaque salarié de se voir présenter différentes activités, ou collectivement à l’exemple
d’une série de petites réunions inter-services. La porte ouverte nécessite une
organisation plus importante, elle est également plus onéreuse et risque d’apparaître
artificielle à moins qu’elle n’ait été préparée suffisamment en amont au sein d’un projet
participatif.
Ces modalités restent à conseiller fortement lorsqu’elles s’appuient sur la convivialité et
la participation des salariés. Basée sur une forte attente de connaissance des activités
d’autres services, la réunion inter-services apporte une réponse concrète axée sur la
valorisation des activités de chacun. Par le relationnel qu’elle renforce entre chacun, elle
constitue un des meilleurs outils d’information et de cohésion au service d’une même
culture d’entreprise.

L’exploitation des évènements internes


En dehors des supports classiques, la réalité de la communication interne dans
l’entreprise est composée d’une multitude d’événements fréquemment déconnectés de
leurs objectifs : pot de départ à la retraite ou mutation d’un collaborateur, obtention d’un
important contrat commercial, vœux annuels du président de l’entreprise, etc. Ces
situations constituent pourtant d’excellentes occasions pour relayer un message ou
favoriser les rencontres internes à condition de respecter certains principes.
- Le recensement préalable de l’ensemble des occasions permet de les planifier afin
d’obtenir les participants désirés et notamment le chef d’entreprise dont l’image ne peut
que bénéficier de l’événement festif. En parallèle aux évènements prévisibles (départ en
retraite), l’entreprise peut, par elle-même, créer des occasions de rencontres autour de
réussites. Il est essentiel de pouvoir jalonner des succès par des manifestations internes
destinées à entretenir la motivation des salariés. Ces techniques peuvent être ciblées sur
l’équipe ou le service au travers des incentives. Il s’agit de féliciter les promoteurs d’une
réussite quelconque par un cadeau particulier, fréquemment un voyage. Il convient
toutefois d’être prudent afin de ne pas démotiver les salariés ne prenant pas part au
challenge, service administratif par exemple, et d’obtenir un résultat inverse basé sur la
perception d’une entreprise à deux vitesses.
- L’adaptation des discours est un exercice délicat qui incombe souvent au responsable
de la communication interne. Il s’agit de concilier le commentaire d’un événement,
notamment le départ d’un collaborateur, avec un message au personnel de l’entreprise.
Ce dernier doit être en filigrane du discours, par exemple en insistant sur quelques
qualités fondamentales pour la réussite de l’entreprise : l’esprit d’équipe, la puissance de
travail, l’honnêteté, etc.
c) Les relais techniques
Journal téléphoné

Description
Bulletin sonore d'information préenregistré sur répondeur automatique (bande
magnétique ou disque) et renouvelable périodiquement. A l'intérieur d'un établissement
le journal peut être appelé depuis n'importe quel poste. De l'extérieur on peut l'obtenir
en demandant le numéro qui lui est attribué.

Utilisations possibles
Diffusion instantanée de nouvelles brèves concernant la vie de la société et les questions
sociales.

Public
Tous les membres du personnel qui veulent l'écouter, et seulement ceux-là.

Éléments du coût
Achat de l'installation (un répondeur téléphonique sur disque ou sur bande magnétique,
l'installation téléphonique adéquate).
Temps passé.

Avantages
Mise à la disposition du personnel d'informations qu'il ira chercher s'il en a le désir
(attitude active).
Diffusion instantanée.
Possibilité de renouvellement fréquent, sans manœuvres compliquées.
Le compteur permet de mesurer l'intérêt du personnel pour l'information.

Limites
La brièveté des nouvelles empêche d'y introduire des nuances. Informations à sens
unique (sauf si les informations sont des réponses à des questions). L'information n'est
diffusée qu'à un nombre limité de personnes (surtout su Siège).

Remarques
Complément utile des autres moyens, auxquels il peut d'ailleurs renvoyer : affichage,
journal d'entreprise, journal télévisé.
On peut afficher en différents points de l'entreprise le texte du bulletin actuellement
diffusé, ou de la semaine précédente.
Les messages doivent être brefs - du type d'INF 1 - , bien qu'on puisse envisager de
diffuser de temps à autre de courtes interviews, ou un extrait d'une déclaration.
Il faut les renouveler fréquemment (une fois ou deux par semaine).

Sujets possibles
- renseignements pratiques d'ordre social.
- décisions du Comité d'entreprise.
- session de formation.
- annonce d'une réunion d'information.
- visiteurs prévus dans la semaine.
- signature d'un contrat.
- lancement d'un nouveau produit.
- informations économiques.
- ouverture d'une usine.
- résultats commerciaux.
- promotions individuelles, décorations.
- résultats de l'équipe sportive.

Le journal téléphoné présente davantage d'intérêt pour les auditeurs potentiels s'il est
constitué de réponses de la direction à des questions posées par le personnel.
La téléconférence

Le couplage des techniques modernes de transmission et de celles de l'audiovisuel


permet de tenir des réunions avec des interlocuteurs qui se trouvent à des distances plus
ou moins grandes de l'animateur. La Direction des Télécommunications met ce service à
la disposition des entreprises sous deux formes : l'audioconférence et la visioconférence.

1. L'audioconférence

Elle permet seulement la diffusion simultanée des voix, entre des studios équipés du
matériel nécessaire et convenablement isolés (de façon à réduire la réflexion des sons et
à supprimer l'effet Larsen). Les éléments de base de l'installation comprennent une table
de téléconférence équipée de six micros et d'un haut-parleur, et d'un coffret électronique
qui assure les fonctions de distribution de la parole.

Il peut y avoir deux personnes par micro, ce qui porte le nombre total des participants à
douze.

Chaque participant a devant lui une plaquette comportant sept voyants lumineux, un
rouge et six verts signalant personnellement chaque interlocuteur :
• un voyant rouge s'allume dès qu'il prend la parole, lui confirmant ainsi qu'il est
entendu.
• six voyants verts identifient chaque interlocuteur de l'autre studio.

Tous les micros et haut-parleurs des tables en relation sont actifs en permanence et
permettent à chacun d'intervenir en cours de discussion sans aucune manipulation.
D'utilisation simple, ce système ne nécessite pas la présence d'un technicien.

2. La visioconférence

Elle permet de retransmettre le son et l'image des participants, ainsi que des documents
que ceux-ci peuvent faire intervenir dans le circuit, ou encore des dessins ou des lettres
qu'ils tracent sur des tablettes d'écriture et qui apparaissent sur les écrans.
Le studio, isolé et équipé spécialement, peut accueillir quatre participants.
L'équipement comprend quatre caméras vidéo, un écran de contrôle, une régie
automatique de communication, un dispositif de codage des images et un haut-parleur.
Chaque interlocuteur dispose d'une caméra, d'un récepteur d'images, d'un microphone et
d'un haut-parleur. Le fonctionnement de la régie est entièrement automatique et ne
nécessite donc pas l'intervention d'un opérateur.
Cette régie permet à chaque participant d'apparaître sur les écrans de ses interlocuteurs
dès qu'il prend la parole. Simultanément sur son propre écran il continue de recevoir
l'image du dernier intervenant.

*
* *

Les avantages de la télécommunication sont évidents : elle permet d'accélérer les prises
de décision en réunissant rapidement les personnes compétentes sans avoir à les
déplacer.
Les liaisons peuvent s'effectuer entre des studios privés (installés par la filiale des
Télécommunications : France Câbles et Radio), ou entre télé-centres publics (le réseau
est appelé à couvrir toute la France), ou encore entre télé-centres publics et studios
privés. On peut aussi mettre en relation plusieurs studios, dans une multi-conférence
(cas des entreprises dont les établissements sont répartis en Plusieurs points du
territoire).
Enfin la vidéotransmission (par câbles ou faisceaux hertziens) permet de toucher
plusieurs millions de personnes à partir d'une salle ou d'un studio.
Film d'information

Description
Court-métrage présentant les activités de l'entreprise, ou une par d'entre elles, ou un
problème spécifique.

Utilisations possibles
Faire connaître l'entreprise, sous ses différents aspects. Sensibiliser à un problème précis
(vente, organisation, relations sociales).

Public
Tout ou partie du personnel.

Eléments du coût
Le prix de revient d'un film est très variable.
Certains films exigent des déplacements, un matériel important, nombreux techniciens,
la location de studios...
Les postes du devis sont les suivants :
1. Personnel (équipe technique)
2. Charges sociales : 40 % du poste personnel
3. Matériel technique (en location)
4. Laboratoire
5. Photographes
6. Pellicules
7. Décorateur
8. Assurance (personnel, matériel, pellicule)
9. Droits musicaux
10. Frais de déplacement
11. Frais généraux et honoraires de la société de production.
(l'importance de chacun de ces postes varie selon la nature du film)

Avantages
Intérêt de l'image animée : le film donne une vision à la fois concrète et synthétique de
l'entreprise, permettant à chacun de situer son propre travail dans l'ensemble (ceci est
particulièrement utile dans entreprises de grande dimension ou dans les groupes).
Le film expose un sujet complet, en un temps limité, avec plus de force et d'efficacité que
n'importe quel autre media.
II y a conservation par le souvenir de ce qui a été vu et entendu. Relative facilité de
diffusion.

Limites
Le délai de production du film peut diminuer l'efficacité du message. Il ne peut donc être
utilisé pour suivre de près l'actualité:
Le but du film d'information n'est pas de vendre ou d'argumenter, mais de sensibiliser ;
ses éléments informatifs sont choisis en fonction d'objectifs que l'entreprise souhaite
atteindre. Le film peut aider efficacement à la formation professionnelle et à l'information
du personnel.
Le film doit être conçu en fonction des éléments suivants
- Quel est le public à toucher ?
- Quel message doit-on lui transmettre ?
- Comment le film sera-t-il diffusé de façon à pouvoir être effectivement vu des publics
pour lesquels il a été conçu ?
- Le film est-il vraiment le moyen le plus efficace eu égard à l'investissement consenti ?
Remarques
La durée d'un film n'étant pas proportionnelle à l'importance de l'entreprise, son contenu
varie selon qu'il s'agit, par exemple, d'une petite unité (où l'on pourra faire comprendre
l'ensemble des activités qu'un collaborateur a l'occasion de voir se réaliser) ou d'un
groupe (pour lequel seul un survol est possible).
Le film a son langage propre, qui fait intervenir à la fois l'image (qui est prédominante),
le son et le texte du commentaire. Il restitue la vie par la durée. En aucun cas il ne doit
donner l'impression d'une « conférence filmée ». Ceci obligera, la plupart du temps, à
faire des choix dans ce qu'on veut dire, pour ne retenir que l'essentiel.
On évitera aussi les accents excessivement triomphalistes dans le commentaire, lesquels
(souvent accentués par le ton du speaker) apparaissent de plus en plus déplacés au
public actuel, en particulier au personnel de l'entreprise.
Journal télévisé

Description
Diffusion, à l'aide de bandes magnétiques, de séquences tournées à l'intérieur de
l'entreprise.
L'équipement nécessaire consiste en une installation de prise de vues permettant des
enregistrements sur place ou des reportages à l'extérieur (au moins une caméra et un
magnétoscope) et un certain nombre de lecteurs et de récepteurs de télévision installés
là où l'on veut diffuser les séquences. On peut aussi se limiter, pour la diffusion, à un
matériel de lecture léger que l'on déplace dais les établissements ou les services.
Les lecteurs peuvent être soit des magnétoscopes ordinaires, soit des lecteurs de vidéo-
cassettes.
On peut envisager aussi la télédistribution par câbles.

Public
Tout ou partie du personnel.

Utilisations possibles
Communications de la direction.
Journal télévisé (avec reportages et interviews).

Éléments du coût
Achat du matériel (il peut aussi être loué).
Temps passé par les réalisateurs,
Temps passé par le personnel (si les projections se font pendant les heures de travail).

Avantages
Information rapide.
Caractère de « document ».
Le public est déjà familiarisé avec ce moyen d'expression grâce à la télévision.

Limites
La télévision n'est pas le cinéma ; elle réclame un autre langage que le film. Sa
réalisation devra donc être confiée à des professionnels, soit à l'intérieur, soit à
l'extérieur de l'entreprise.

Remarques
I1 faut toujours chercher à tout illustrer, même les interviews et les déclarations (c'est ce
à quoi nous habitue la télévision). I1 est difficile de supporter longtemps la vue d'un
personnage parlant seul face à la caméra. Si de telles séquences sont nécessaires, elles
doivent être courtes, et coupées par d'autres plans (au moins des dessins, des
graphiques « parlants », des photos, etc ...).
Après un début d'engouement, il y a quelques années puis une retombée dans l'oubli, un
certain nombre d'entreprises sont venues à ce moyen de diffusion, certaines pour leur
réseau de vente, d'autres pour l'ensemble du personnel. Il ne s'agit pas toujours de
magazines réguliers, mais parfois de numéros spéciaux (« dossiers ») ou d'opérations
ponctuelles.
Le développement des cassettes-vidéo et des vidéo-disques va permettre, au cours des
prochaines années, un nouveau départ des magazines télévisés, réalisés avec des
matériels beaucoup moins lourds et beaucoup moins onéreux que ceux qui étaient
connus jusqu'à présent.
Visite de l'entreprise (ou journée « portes ouvertes »)

Description
Visite guidée des bureaux ou des ateliers organisée par l'entreprise, pour les membres du
personnel et pour leurs familles.

Utilisations possibles
Faire mieux connaître aux salariés leur entreprise et, notamment, les autres services que
le leur (à leur arrivée dans l'entreprise, ou beaucoup plus tard).
Faire connaître aux familles des membres du personnel le milieu de travail de ceux-ci.

Public
Tout le personnel (plus les familles et, éventuellement, le public extérieur).

Eléments du coût
Les heures consacrées à la préparation et à la visite elle-même (si une usine est en
fonctionnement, il faut payer les ouvriers qui sont à leur poste).
Le matériel de signalisation et d'affichage.
Le vin d'honneur (ou les rafraîchissements) et le cadeau remis à la fin, s'il y a lieu.

Avantages
Le fait de travailler ensemble à l'organisation d'une visite renforce la cohésion entre les
membres du personnel, et favorise le décloisonnement entre les services.
Valorisation du travail de chacun à ses propres yeux, et aux yeux de son entourage.

Limites
Opération de longue haleine, nécessitant une très soigneuse préparation.
Ce que l'on montre n'a pas besoin d'être d'un intérêt exceptionnel.
Néanmoins, il vaut mieux ne pas tenter l'expérience si les locaux sont vétustes ou si les
conditions de travail peuvent prêter à critique.

Remarques
Il bon d'associer le plus possible le personnel à l'organisation (peut-être en la lui confiant
entièrement).
Il est fondamental que les ateliers ou les services de l'entreprise fonctionnent au moment
des visites (ou qu'au moins certaines machines soient en marche).
Chacun doit pouvoir répondre aux questions qui sont susceptibles de lui être posées, sur
son travail, sur son service, ou sur l'entreprise. Pour cela, on remettra à tous un aide-
mémoire écrit.
Soigner la présentation, en prévoyant des itinéraires fléchés, des panneaux explicatifs
très visibles (comportant par exemple le coût d'une machine, son rôle, ses capacités),
des plans, des maquettes, des modes de mise en valeur des produits, etc...
Les visites peuvent être organisées par petits groupes ou en libre-service.
Le chef d'entreprise ou un membre de la direction doit accueillir les visiteurs et faire un
court exposé d'introduction, dans lequel les messages économiques et la mise en valeur
du rôle des hommes, à tous les échelons, auront plus d'importance que les descriptions
techniques.
d) Les autres moyens oraux
Messages par haut-parleurs

Description
Diffusion par un système de sonorisation de flashes d'information dans les ateliers, au
moment des pauses.

Utilisations possibles
Messages d'ordre pratique, concernant, par exemple, la sécurité, des nouvelles sociales,
l'annonce des visiteurs de la journée, l'annonce d'une réunion, de modifications
d'horaires, d'une nouvelle importante, etc...

Public
Le personnel des ateliers.

Éléments du coût
- lecteur de cassette pour la musique,
- micro et amplificateur,
- réseau de haut-parleurs,
- cassettes musicales pour les « indicatifs » et pour les musiques d'ambiance,
- droits d'auteur à la SACEM.

Avantages
Information instantanée d'un grand nombre de personnes,
Simplicité.
Souplesse d'utilisation, qui permet de coller à l'actualité (on peut renouveler les flashes
plusieurs fois par jour).

Limites
C'est un moyen « subi », qui ne permet pas le dialogue. A ce titre il peut être accueilli
comme une intrusion dans la vie des personnes.
Les messages ne sont pas toujours audibles de partout.

Remarques
En raison des risques de rejet, ce procédé doit être utilisé avec modération. Les
informations données doivent être strictement neutres, de par leur nature. Ce n’est pas,
en particulier, le véhicule approprié pour la diffusion de « messages de la direction », à
caractère général.
On peut faire précéder les messages d’un indicatif musical.
Les nouvelles doivent intéresser tout le monde.
Déjeuner d'information

Description
Déjeuners réunissant un groupe de membres du personnel autour du chef d'entreprise.

Utilisations possibles
Déjeuners, sans autre thème prévu que des échanges sur la vie de l'entreprise.

Publics
Cadres ou, au contraire, plusieurs niveaux hiérarchiques confondus.

Eléments du coût
II peut être opportun de faire venir au siège des groupes de personnes, ou de prévoir, au
contraire des déplacements du chef d'entreprise en dehors de la ville où se trouve le
siège social.

Avantages
Ressenti comme un geste de considération du chef d'entreprise vis-à-vis de ses
collaborateurs.
Occasion d'information ascendante (connaissance des préoccupations du personnel) et
descendante (connaissance des projets d'avenir, des raisons de certaines décisions de la
direction).

Limites
Disponibilité de temps du directeur.

Remarques
Le chef d'entreprise peut recevoir régulièrement (par exemple une fois par mois) ses
collaborateurs.
Il peut aussi recevoir systématiquement les cadres récemment engagés.
Conférence

Description
Exposé d'un sujet, par un cadre de l'entreprise, ou par une personnalité extérieure (la
plupart du temps on prévoit un temps pour les questions).

Utilisations possibles
Sujets de culture générale ou questions en rapport avec la vie professionnelle.

Public
L'ensemble du personnel, ou un groupe susceptible d'être intéressé par une question
particulière.

Eléments du coût
Temps passé, si la conférence est faite pendant les heures de travail. Frais de voyage et
honoraires d'un conférencier extérieur.

Avantages
Elargissement de la culture générale des membres de l'entreprise.
Complément de la formation professionnelle.

Limites
Difficulté de convaincre les salariés de rester après les heures de travail.

Remarques
Les conférences peuvent être faites à l'issue d'un dîner, auquel sont invitées les épouses.
Dans ce cas l'exposé liminaire doit être bref, de façon à laisser une large place aux
questions.
Ne pas confondre avec les déjeuners d'information du chef d'entreprise.
Commissions et groupes d'étude

Description
Réunion de certains membres du personnel pour étudier en commun un problème précis.
Un groupe de travail a une durée d'existence limitée.
Une commission est une institution stable, dont la compétence est généralement plus
large.

Utilisations possibles
Recherche de solutions à un problème technique, commercial, d'organisation, social,
etc...
Les commissions et groupes d'étude sont plus des moyens de participation et des
occasions de communications latérales, que des véhicules de l'information verticale.
Les commissions peuvent être organisées dans le cadre du Comité d'entreprise. Certaines
sont obligatoires (par exemple : la commission de primes ou de participation dans les
entreprises qui ont signé des accords d'intéressement au titre des ordonnances de 1959
et de 1967, la commission de la formation et la commission des conditions de travail,
dans les entreprises de plus de 300 salariés).

Public
La participation aux commissions et groupes de travail ne concerne directement qu'un
nombre limité de personnes, mais les décisions qui y sont prises doivent faire l'objet
d'une information à tout le personnel.

Eléments du coût
Temps passé (non obligatoirement rémunéré pour les personnes extérieures au Comité,
dans le cas de commissions du Comité).

Avantages
Appel à la responsabilité personnelle et incitation à la créativité.
Occasion de communications latérales.
La solution des problèmes est élaborée par les salariés eux-mêmes.
Moyen de sensibilisation des participants aux problèmes concrets de la gestion de
l'entreprise (économiques, 'commerciaux, organisationnels, sociaux) par la mise en
évidence de l'interaction des décisions.

Limites
Institutions inefficaces et même dangereuses, si la direction, ou les divers responsables
hiérarchiques, ne sont pas décidés à tenir compte des suggestions faites.

Remarques
Pour assurer le bon fonctionnement de telles procédures, il convient
- de s'assurer non seulement de l'assentiment mais aussi de la coopération de la
direction et du service du personnel ;
- d'assigner aux groupes ou commissions des missions précises, en en fixant
soigneusement les limites ;
- de veiller à la composition des groupes et à leur taille, de façon à ce qu'ils soient en
mesure de fournir un travail efficace ;
- de compléter, au besoin, la formation des membres du groupe sur les sujets de leur
compétence ;
- de fixer une périodicité aux réunions et de la faire respecter ;
- de faire participer à ces réunions des représentants élus du personnel (au cas où les
commissions ne seraient pas instituées dais le cadre du Comité d'entreprise) ;
- de prévoir une large information du personnel sur les activités et commissions.
4) Les moyens combinés
a) Accueil d’un nouveau salarié

Procédure d'accueil

 Description
Combinaison de différents moyens destinés à familiariser le salarié avec l'entreprise et
avec le service dans lequel il sera amené à travailler.

 Utilisations possibles
Moyen d'information descendante et latérale.

 Public
Tout nouvel embauché (avec une différenciation des procédures pour les cadres et les
agents de maîtrise et pour le personnel d'exécution )

 Éléments du coût
Temps passé.
Documents remis.
Documents audiovisuels.

 Avantages
Rapprocher l'homme de la production en lui faisant comprend les rouages et le
fonctionnement de l'entreprise dans laquelle il va s'insérer.
Jeter les bases d'un décloisonnement, par la présentation des autres services et de leurs
responsables.
Procédure personnalisée, adaptée aux besoins des salariés.

 Limites
S'il y a un important turn-over, la contrainte de temps pour les responsables risque
d'être lourde.

 Remarques
La combinaison des moyens oraux, écrits et audiovisuels donne à l'accueil un caractère à
la fois complet et solennisé, utile à la bonne intégration du salarié dans l'entreprise.
Si les embauches ne sont pas groupées, on peut attendre qu'un groupe suffisant de
salariés soit entré dans l'entreprise pour organiser les réunions d'accueil. Il faudra alors
prévoir un entretien avec le chef du personnel et avec le chef de service dés les premiers
jours de travail.
Dans ce cas on ne retardera pas excessivement la réunion d'accueil.

 Eléments possibles d'une procédure d'accueil


1. Réception par le chef du personnel.
2. Réunion de présentation générale de l'entreprise (avec exposés du directeur - ou du
chef du personnel) et des chefs de service, film, ou montage audiovisuel.
3. Remise de documents (livrets d'accueil , plaquettes de relations publiques, journal
d'entreprise , etc ...).
4. Visite des services et ateliers (ou stage tournant pour les cadres).
5. Présentation des services sociaux, du restaurant d'entreprise, du service médical.
6. Entretien avec le chef de service.
7. Présentation au supérieur direct.
8. Parrainage par un ancien.
Matériel d'accueil

 Description
Livret, dossier ou agenda remis à tout nouvel embauché pour lui permettre de se
familiariser avec l'entreprise, de comprendre ce qu'elle fait, de situer les hommes qui y
travaillent, de connaître les diverses structures auxquelles il aura à faire appel, et d'être
rapidement en possession de nombreux renseignements pratiques sur sa vie quotidienne
de salarié et sur son statut.
Parmi les points élaborés généralement par le matériel d'accueil figurent
- l'histoire, l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise,
- la description de ses activités ou de ses produits,
- le règlement intérieur et les consignes de sécurité,
- les avantages sociaux (régimes de retraite, de prévoyance, oeuvres sociales).

On peut prévoir des éditions spéciales pour les cadres, les agents de maîtrise, les
ouvriers et les employés.

 Avantages
Fournir un document de référence auquel on pourra se reporter si l'on n'a pas retenu
toutes les indications données oralement.
Souplesse de la présentation (de la plus simple à la plus luxueuse).

 Limites
Nécessité de fréquentes mises à jour pour tenir compte des modifications qui peuvent
intervenir dans l'organisation de l'entreprise, dans le statut social des salariés, etc...
Cette mise à jour peut se faire par l'édition de feuilles mobiles à placer dans une reliure
ou à encarter dans le livret, par une réédition périodique, ou par une édition spéciale du
journal d'entreprise. Ceci peut amener à un prix de revient assez élevé.

 Remarques
Le matériel d'accueil n'est qu'un élément d'une procédure d'accueil. Il est en soi trop
impersonnel pour en tenir lieu.
II doit donner des renseignements très pratiques, destinés à orienter le nouvel embauché
dans sa découverte de l'entreprise et du contexte dans lequel il se situe. On n'oubliera
pas d'y inclure un plan des locaux, avec indication de la cantine et des services sociaux,
un organigramme accompagné de la description des fonctions de chacun, l'indication du
chef de service ou du chef d'atelier.
II doit se présenter sous une forme maniable et attrayante. Les informations données,
doivent être immédiatement compréhensibles.
Une bonne solution consiste à présenter les documents dans une pochette comportant
une partie fixe et une partie destinée à recevoir des feuilles séparées (ce qui résout en
grande partie le problème du renouvellement).

 Exemple de sommaire d'un livret d'accueil


Message d'accueil du Président
2. Présentation de la société
(historique, évolution, implantations géographiques, prévisions, organigramme,
fonctionnement)
3. Plan de l'usine ou des bureaux
Les fabrications
Les dispositions légales, contractuelles et particulières à la société :
- conditions générales de travail (durée du travail, salaires, heures supplémentaires,
primes, augmentations, congés)
- participation
- appréciation et promotion
- formation professionnelle
- représentants du personnel
- sécurité et prévention des accidents
- information (journal d'entreprise, réunions, plan de suggestion...)
- prévoyance
- organisation médicale
- service social
- activités sociales du Comité d'entreprise

Renseignements pratiques d'ordre personnel : numéro d'immatriculation à la Sécurité


Sociale, à la mutuelle et aux caisses de retraite ; horaire, date et lieu de la paye ; nature
du travail et nom du supérieur hiérarchique.
b) Les autres moyens de communication
Montage audiovisuel
(diapositives sonorisées, diaposon, diaporama, mur d'images)

Description
Programme de diapositives, projetées suivant des techniques plus ou moins élaborées,
accompagnant un texte enregistré sur bande magnétique. Sur le plan purement
technique, la projection peut d'ailleurs être entièrement automatisée, le texte étant
synchronisé avec les vues, grâce à des points magnétiques (topage).
Le diaporama combine les projections sur trois écrans (ou davantage).
Le mur d'images utilise la technique du diaporama, avec une installation fixe.

Utilisations possibles
Les montages audiovisuels peuvent être utilisés pour présenter la société aux nouveaux
employés, ou pour des actions de formation ou d'information spécifique (présentation du
bilan, fonctionnement du système d'intéressement, plan de formation, services sociaux,
etc...).

Éléments du coût
Le coût dépend de la longueur de l'enregistrement et du nombre de diapositives.
Il dépend aussi du réalisateur. Il n'est pas toujours indispensable que des spécialistes
extérieurs interviennent dans la conception et la réalisation d'un programme audiovisuel.
On peut imaginer, à la limite, qu'il soit réalisé par un membre de l'entreprise, pourvu que
la compétence de celui-ci dépasse le niveau de l'amateur. Mais on aura le plus souvent
intérêt à faire appel à. des techniciens de l'audiovisuel, ce qui représente, en fin de
compte, une économie.

Les postes du devis sont les suivants :


- reportage photographique ou confection de dessins à photographier,
- pellicule,
- développement - tirage (éventuellement en plusieurs exemplaires)
- réalisation d'une ou plusieurs bandes comprenant: enregistrement du commentaire,
montage, mixage, topage,
- matériel (projecteur avec minicassette incorporée, écran).

N.B. Le mixage, qui consiste à intégrer des bruits ou de la musique, ou deux, en plus du
texte (qui peut, d'ailleurs, être à plusieurs voix) est une opération qui n'est généralement
pas à la portée de l'amateur.

Avantages
- puissance d'impact, due à la combinaison de l'image et du son. Par son caractère de
spectacle, la présentation constitue un «évènement d'information ».
- le recours à plusieurs écrans permet des projections simultanées, qui, si elles sont bien
conçues, facilitent la compréhension du sujet.
- souplesse d'emploi : matériel simple, peu encombrant, ne nécessitant tant pas de salles
équipées (sauf dans le cas du mur d'images).
- réalisation rapide.
- possibilité d'interrompre la projection pour donner des explications complémentaires ou
répondre à des questions.
- coût très inférieur à celui d'un film (sauf si l'on atteint un niveau de sophistication tel
que l'on soit obligé de faire appel à un grand nombre d'images).
- mise à jour possible en changeant des diapositives sans bouleverser l'ensemble du
programme.
Limites
Le message du montage audiovisuel doit être adapté au public que l'on vise. Il n'est pas
possible de vouloir faire un audiovisuel qui s'adapte à tous les publics ou à
plusieurs publics très différents, puisque, par définition, un audiovisuel est une
communication de type particulier, qui s'adresse à un public spécifique.
La capacité d'attention au montage audiovisuel étant plus limitée que pour le film, en
raison des sauts d'images, il est difficile de dépasser une dizaine de minutes par sujet,
sans prévoir une pause de quelques minutes, qui peut être mise à profit pour une
explication orale.

Remarques
Contrairement à ce qui se passe pour le film, le commentaire a une brande importance,
les images constituant, la plupart du temps, le soutien et l'illustration du texte.
Cependant, pas plus que pour le film, le commentaire du montage audiovisuel ne doit
être une conférence : il doit être sobre et tenir Compte de l'image et du son, sans
constituer, par rapport à eux, une répétition qui équivaudrait à une tautologie.
Salle d'information

Description
Salle ou hall d'exposition destiné à l'information du public.

Utilisations possibles
Mettre à la disposition du personnel, en même temps qu'à celle des visiteurs, du matériel
d'information sous forme de panneaux d'exposition, de photos, de graphiques et de
documentation, sur les produits, les techniques et les résultats de la société.

Public
L'ensemble du personnel.

Éléments du coût
Immobilisation de la salle.
Fabrication des différents éléments d'information.

Avantages
Aspect plus attrayant de l'information.
Obligation pour le personnel d'aller chercher cette information, ce qui implique une
attitude active.
Utilisation à la fois pour l'information interne et pour les relations publiques.

Limites
Si la salle ne se trouve pas près d'un lieu de passage elle risque d'être peu visitée.

Remarques
Les éléments d'information doivent être conçus et réalisés par des professionnels, et
doivent être périodiquement renouvelés.
Certaines entreprises prévoient également une salle qui permet de projeter un
audiovisuel ou des films sur la Société, aux visiteurs et au personnel récemment engagé,
dans le cadre de la procédure d'accueil.
Les visites à une salle d'exposition se font normalement en dehors des heures de travail
(par exemple avant ou après les repas). Cependant certaines entreprises, pensant
encourager ainsi la productivité, ont prévu des salles de repos pour le personnel, avec
une documentation sur la société et une bibliothèque.
Séminaires d'information
(ou journées d'étude ou journées de réflexion)

Description
Réunions de longue durée (un ou plusieurs jours) de collaborateurs de l'entreprise, dans
les locaux mêmes de l'entreprise ou, au contraire, en séminaire résidentiel.

Public
Tout le personnel, en particulier l'encadrement.

Éléments du coût
Temps passé.
Frais d'hébergement (s'il y a lieu).
Matériel employé (documents, procédés audiovisuels).

Avantages
Réflexion plus sereine et plus approfondie sur les problèmes de travail, en raison d'une
rupture avec le travail quotidien (l'éloignement, quand il est possible, ayant l'avantage de
favoriser ce recul).

Limites
Sensation de perte de temps si le séminaire n'a pas été soigneusement préparé.
Risque de déception du responsable s'il craint les manifestations d'esprit critique.

Remarques
Le séminaire d'information, qu'il ne faut pas confondre avec le séminaire de formation, ni
avec les commissions * ou les groupes de travail *, constitue une excellente occasion
d'information descendante, ascendante et latérale. Il est un des moyens les plus efficaces
de décloisonner les esprits et de les ouvrir au changement.
Toutefois il n'atteindra par ses buts sans une formation préalable à la communication, et
sans une ouverture d'esprit de la direction, qui accepte d'être remise en cause.
Aides visuelles

Description
Moyens permettant de faire voir simultanément à un groupe des éléments d'illustration.
Les moyens les plus courants sont les tableaux noirs, blancs ou de couleur, les tableaux
de feutre, les tableaux aimantés, les tableaux à feuilles mobiles (ou conférenciers), les
rétroprojecteurs (pour documents transparents), les épiscopes (pour documents
opaques), et les projecteurs de diapositives.

Utilisations possibles
Illustration d'une conférence ou d'un exposé, sous forme de graphiques, données
chiffrées, courtes phrases, etc...

Public
Indifférencié.

Eléments du coût
La plupart de ces matériels peuvent être loués. On aura intérêt à les acquérir si l'on
prévoit une utilisation fréquente.

Avantages
Visualisation immédiate, de tous les points de la salle.
Permettent de mieux suivre un exposé, en en soulignant les points importants.
Synchronisation parfaite avec la parole. Réalisation rapide.

Limites
Peuvent être peu lisibles s'ils ne sont pas très soigneusement préparés.

Remarques
On ne pense pas toujours il utiliser les aides visuelles, qui sont pourtant d'un emploi
simple, et qui contribuent beaucoup à clarifier et à égayer les exposés.
On peut, par exemple, avec des aides visuelles
- décomposer les éléments d'un bilan (tableau de feutre),
- décrire un organigramme (rétroprojecteur),
- présenter des schémas explicatifs (tableaux divers, rétroprojecteur),
- montrer des documents (épiscope)
- laisser sous les yeux du public les phrases-clgs, (rétroprojecteur, tableaux à feuilles
mobiles), etc...

Pour un public nombreux, on aura intérêt à grossir su maximum les éléments que l'on
veut montrer, de façon à ce qu'ils soient visibles du fond de la salle.
5) L’audit de communication interne
Conduire un audit signifie établir le diagnostic d’une situation dans une perspective de
compréhension et de prise de décision. L’objectif global est de comprendre les
caractéristiques d’une situation présente et de les intégrer dans la conduite d’un projet
en cours.
Les démarches d’audit sont aujourd’hui adoptées dans la plupart des domaines de
l’entreprise : audit financier, audit informatique, audit commercial (étude de marché),
audit social, audit de qualité, audit de communication.
L’audit est le point de rencontre de deux logiques :
- Une logique de veille. Il s’agit d’être à l’écoute de l’environnement externe et interne
de l’entreprise. Dans les grandes entreprises ont été créées des structures dont la
mission est de surveiller l’innovation technologique, l’évolution des marchés, l’état
d’esprit des consommateurs et le climat social interne. Exercer une veille consiste à
relever à la fois les tendances « lourdes » et les signaux faibles précurseurs d’une
évolution des processus collectifs. Il s’agit donc de mesurer des tendances, de
discerner des indices et de construire des indicateurs.
- Une logique de gestion et de développement. L’audit répond aux besoins des
dirigeants chargés de concevoir et de conduire la stratégie de l’entreprise. L’audit
permet d’évaluer une situation en terme d’efficacité. Il consiste à dresser le constat
d’une situation en mettant en évidence ses caractéristiques.

L’audit est un instrument qui permet d’observer l’entreprise dans son fonctionnement,
ses résultats, ses dysfonctionnements, ses menaces et opportunités. Il permet d’évaluer
la capacité d’autorégulation d’une organisation. C’est donc un outil stratégique qui met
en lumière des écarts par rapport à des objectifs et des prévisions.

Les missions de l’audit de communication interne


(définies par l’Association française de communication interne)

- Mesurer l’impact d’un outil de communication


- Mesurer les réactions à une décision mise en œuvre
- Identifier dans l’opinion des salariés, les freins ou les points d’appui en vue d’une
décision à venir
- Connaître les besoins d’information de différents publics internes.

L’audit vérifie la cohérence de la politique de communication et la gestion des résultats


obtenus. Il permet d’évaluer les ressources et les contraintes de l’organisation dans le
domaine de la communication.

a) Audit et régulation sociale de l’entreprise


L’audit doit être replacé dans l’ensemble de la régulation sociale de l’entreprise. Cette
référence est d’autant plus nécessaire que l’environnement économique, social, humain
se complexifie. Dans un univers incertain, détecter les malaises sociaux et les
incompréhensions, repérer les changements humains et anticiper la réception des
décisions sont autant de nécessités pour les décideurs.

De quoi parle-t-on ?
 Définition des termes
La veille sociale renvoie à l’étude de l’environnement et de l’interaction entre le système
externe et interne. Les observatoires sociaux sont souvent consacrés à la détection des
dysfonctionnements et à l’analyse des modalités spécifiques de coopération et de conflit
ans l’entreprise.
L’audit social a pour vocation de mesurer les écarts entre le fonctionnement observé et
un référentiel fixé. Si l’observation et la veille sociale ont une dimension descriptive,
l’audit social se distingue par son caractère nominatif.
Veille, observation et audit social ne sont pas des démarches neutres :
Ni dans leur finalité (passer de l’information-connaissance à l’information-action) ;
Ni dans leurs modalités ;
Ni dans leur déroulement.

 Climat social et indicateurs


La notion de climat social utilisée par bon nombre de spécialistes de l’audit n’est pas une
notion simple. Ce terme, auquel on fait bien souvent appel lorsque l’entreprise est en
crise, recouvre des réalités multiples : communication insatisfaisante, état des relations
sociales, conditions de travail, etc.
Selon C. Levy Leboyer, le climat social n’est pas seulement la somme du moral des
salariés. Il peut être modélisé dans le rapport contribution/rétribution, attente(s)/offre.
Le climat social résulte de la comparaison entre ce que le salarié apporte ou attend et ce
que l’entreprise offre en contrepartie. Ceci vaut dans des domaines aussi différents que
la rémunération, l’information, les conditions de travail, l’expression, etc. Les méthodes
d’observation d’un climat social supposent la construction d’outils et d’indicateurs. Ceux-
ci sont de plusieurs types :
Les indicateurs objectifs : bilan social et tableaux de bord sociaux. Le bilan social,
obligatoire depuis 1977 dans les entreprises de plus de 300 salariés, est composé
de sept rubriques qui sont autant d’indicateurs pertinents, observables sur la
durée. La 6e rubrique consacrée aux relations professionnelles comporte une
partie sur l’information et la communication dans l’entreprise ;
Les indicateurs d’opinion : des enquêtes d’opinion sont régulièrement conduites
sous différents angles. L’enquête psychosociologique est le plus souvent axé sur
les méthodes de commandement, les processus de communication, les conditions
de travail. L’enquête socioculturelle s’attache aux valeurs, aux représentations et
aux comportements des salariés. L’enquête socio-organisationnelle évalue
l’efficacité de l’interaction entre les hommes et l’organisation, sa référence est
sociotechnique. Les enquêtes d’opinion sont conduites par questionnaire ou par
interview.

Mesurer la communication interne


Toutes les fonctions de l’entreprise intègrent aujourd’hui la dimension évaluation et
doivent être en mesure de prouver leur efficacité. La communication interne n’échappe
pas à ce mouvement de rationalisation et de professionnalisation. Le problème est que
son action n’est pas aussi facilement évaluable que l’action des hommes de marketing ou
de finances.

Conduire un audit revient à réaliser les actions suivantes :


Mesurer des écarts entre la stratégie de l’entreprise et ce qui en est perçu, ce qui est dit
et ce qui est compris, ce qui est dit et ce qui est fait, ce qui est fait et ce qui est attendu,
etc. ;
Observer et évaluer une cohérence d’ensemble des messages, leur articulation interne et
leur articulation sur la politique générale de l’entreprise, l’utilité des informations
véhiculées, leur accessibilité, leur impact.

On peut distinguer deux types d’outils de mesure.


Les outils « classiques » sont des outils d’observation et de pilotage dont le coût est
réduit et la mise en œuvre simple. Les indicateurs retenus dans ce cas de figure peuvent
être les suivants : nombre de demandes de stage, d’envoi de candidatures spontanées,
retombées presse, critères financiers, etc. Cette approche est développée dans les
entreprises où les budgets de communication sont réduits (PME).
Les outils « sophistiqués » sont davantage des outils de validation et d’analyse. Ils
engagent une approche quantitative et supposent une mise en œuvre lourde dans
laquelle l’outil informatique est important. On estime à environ 4% la part du budget de
communication réservé aux études.

b) Méthodologies de l’audit
La méthodologie est une dimension importante et délicate. Elle est importante car elle
détermine la légitimité et la pertinence des résultats. Elle est délicate car il est essentiel
de ne pas perturber l’objet de l’étude, soit l’ensemble de représentations d’opinions et
d’attitudes qu’il convient d’enregistrer sans les modifier.
L’étape essentielle dont dépendent toutes les techniques d’enquête consiste dans la
définition des objectifs. De ce choix initial dépendent la population à étudier, les moyens
et techniques de recherche.
L’objectif de l’audit doit être soigneusement déterminé au départ. Le pilote de l’audit doit
être désigné. En lien avec la direction générale et/ou la direction de communication,
l’auditeur établira un cahier des charges puis un plan d’étude qui précisera les modalités
pratiques (techniques, financières et temporelles).
Le choix de l’auditeur est important : un bon auditeur a les qualités du scientifique
(rigueur), du pédagogue (capacité ) faire comprendre les résultats) et du diplomate (faire
accpeter les résultats).

Les principales techniques d’enquête


Les techniques documentaires reposent sur l’analyse de textes et documents écrits.
L’audit financier ou comptable repose sur cette technique mais aussi un volet de l’audit
culturel qui reconstitue l’histoire d’une organisation à partir de ses traces écrites. Le
diagnostic d’un support interne repose également sur cette base, il engage l’analyse de
contenu d’un ensemble de numéros du journal interne. Les techniques documentaires
permettent de mettre au jour des tendances, de comprendre des processus, de
rechercher des facteurs explicatifs. Travaillant sur des matériaux soigneusement définis,
elles présentent une garantie d’objectivité et ont le grand avantage d’être peu onéreuses.
En revanche, elles ne permettent pas de connaître l’usage qui est fait des supports
analysés, la réception qui en est faite, l’opinion qui en résulte.
Les techniques dites vivantes reposent sur l’interrogation et l’observation et envisagent
l’outil de communication dans une perspective de réception et d’appropriation. Ces
dernières sont le plus souvent mobilisées en audit de communication.

Ces deux techniques ne sont pas exclusives l’une de l’autre, elles peuvent se compléter.

 L’entretien
Il est mené auprès d’individus sur la base d’un canevas de questions préalablement
construit. Il se déroule en face à face dans un lieu neutre qui préserve la confidentialité
et la liberté des propos. Les entretiens menés dans le cadre d’un audit de communication
concernent généralement l’un des trois points suivants. L’entretien peut être destiné à
étudier des attitudes et des pratiques. Il peut avoir pour objet l’étude des motivations ou
viser l’étude de l’opinion d’un groupe. Les entretiens peuvent donc être conduits à
différents niveaux ; selon les cas retenus ils permettent d’apporter une réponse à trois
questions différentes : Que faites-vous ? (étude d’attitude) ; que voulez-vous ? (étude de
motivation) ; que pensez-vous ? (étude d’opinion).

Les entretiens sont ensuite retranscrits et font dans un second temps l’objet d’une
analyse qualitative qui examine systématiquement le contenu des propos recueillis, le
classe en thèmes selon un principe de fréquence et/ou d’importance. L’analyse de
contenu part des paroles recueillies pour extraire et classer des significations. Ceci
engage plusieurs méthodes possibles, des plus rudimentaires aux plus élaborées, du
comptage de mots jusqu’à une analyse sémantique ou sémiologique en passant par des
traitements informatisés. L’analyse thématique reste la méthode la plus utilisée ; elle
permet de mettre en valeur la récurrence, la répétition des phénomènes qui sont classés
dans des catégories plus larges.
L’intérêt de cette approche consiste dans le sérieux des informations recueillies, dans la
perspicacité de l’analyse et dans la finesse des remarques qui en sont tirées. L’audit
qualitatif permet de soulever de nouveaux problèmes, de révéler des faits, de suggérer
des processus et de dégager des pistes d’explication. Bien souvent, ce type
d’investigation demande à être confirmé, précisé et étendu. L’approche qualitative se
prolonge alors par une étude quantitative qui repose sur l’administration d’un
questionnaire.

 Le questionnaire écrit
Il compte un nombre limité de questions fermées, ouvertes, ou semi-ouvertes (50 est un
maximum, 30 est un nombre satisfaisant qui ne provoque pas de lassitude). Les
questions doivent être compréhensibles par tous. Les questionnaires seront distribués par
courrier (interne ou externe), accompagnés d’une lettre explicative ou diffusés par la
hiérarchie. Les réponses au questionnaire seront anonymes.
L’enquête par questionnaire est intéressante car elle concerne une large population, elle
permet une expression libre, rendue possible par l’anonymat, et peut faire l’objet d’un
traitement informatique. En revanche, elle est une démarche relativement coûteuse et
rigide. Par ailleurs, le taux de réponse à un questionnaire est variable. Un taux de retour
à hauteur de 3 à 5% traduit un désintérêt manifeste à l’égard de la problématique posée.
A l’inverse, un taux de réponse de 50% exprime une forte sensibilité envers la question.
Un taux de retour moyen se situe entre 20 et 30%. L’approche quantitative rend possible
la présentation statistique d’une population et de ses caractéristiques, elle permet
d’établir ou de vérifier des corrélations qui sont soit des régularités, soit des causalités.

La constitution d’un échantillon


Le principe de l’échantillon est de constituer une sous-population qui résume fidèlement
les caractéristiques de la population globale. La taille et la nature de l’échantillon
diffèrent selon le type d’approche (qualitative ou quantitative).
Une enquête qualitative par entretien sera pertinente si elle se déroule auprès de 30 à 50
personnes. En deçà, la multiplicité et la variété des points de vue peuvent ne pas être
repérées, au-delà se développe le risque de répétition. Un tel échantillon ne peut pas être
considéré comme représentatif. Il est toutefois indicatif et pertinent dès lors que les
personnes retenues présentent des caractéristiques variées (en âge, en sexe, en
ancienneté, en position dans l’organisation). L’important est ici de reproduire la plus
grande diversité de personnes donc d’opinions et de comportements.
L’enquête par questionnaire repose sur un échantillon beaucoup plus large. Le choix
s’effectuera en fonction de la population totale de l’entreprise :
Si l’entreprise est constituée de moins de 1 000 salariés, le questionnaire pourra
être adressé à tous ;
Si elle rassemble plus de 1 000 salariés, un échantillon sera constitué selon la
méthode dite des quotas. Elle permet de dégager des informations très
satisfaisantes ;
Si elle est composée de plus de 10 000 salariés, la sélection de l’échantillon se
fera de manière aléatoire ou probabiliste. Ce choix dit au hasard ne renvoie pas à
quelque fantaisie, il repose sur le calcul et la distribution des probabilités.

Il n’y a donc pas de réponse type à la question : combien de personnes faut-il


interroger ? Tout dépend de la population de départ et surtout de l’objet de l’enquête.

c) Bon usage de l’audit

Les conditions de validité


Le dispositif d’audit le plus sophistiqué ne garantit pas le succès. La technicité de la
démarche doit être complétée par un certain nombre de conditions et de précautions.
 Les conditions techniques
L’adaptation à un objectif clairement établi dès le départ et porté à la connaissance des
publics visés. La nature de l’objectif conditionne en grande partie le choix de la
méthodologie adoptée : étude quantitative menée par un questionnaire auprès d’un
grand panel représentatif, étude qualitative sous forme d’entretiens auprès de
populations ciblées.
L’information autour de l’audit. Celle-ci doit être donnée aux cibles avant l’opération et
après elle. En amont, l’information porte sur les objectifs de l’enquête. Elle prend la
forme d’affiche ou de lettre signée par le président et permet de prévenir les inquiétudes
ou réticences. En aval, la restitution des informations recueillies doit être organisée
(quels que soient les résultats) auprès des populations interrogées et/ou auprès de
l’ensemble des salariés. Une information sur l’objectif et le déroulement de l’enquête est
nécessaire si l’on veut éviter tout blocage durant l’observation. Pour cela, la voie
hiérarchique et la voie représentative doivent être mobilisées. La restitution des résultats
d’un audit traduit une volonté réelle de communication. En restituant les résultats,
l’entreprise crédibilise l’opération qui vient de se dérouler. Cette phase suppose un travail
de synthèse destiné à mettre en évidence les résultats essentiels qui seront présentés
dans les supports existants (journal, flash, affichage).
La présentation finale d’un audit doit faire la preuve de sa rigueur et doit donc inclure un
volet méthodologique. Il ne s’agit pas de d’exposer en détail toute la démarche et de
justifier tous les choix. Cependant le dispositif technique conduisant à des conclusions
décisives ne saurait être passé sous silence. Les conditions de validité de l’enquête
doivent être produites. Deux versions d’un audit sont généralement établies. L’une est la
version longue, l’autre est la version courte qui présente des conclusions en fonction des
problèmes qui ont suscité l’audit.
La confidentialité. L’anonymat doit être garanti. Il est un gage de confiance et, partant,
d’authenticité des réponses.

 Les conditions politiques


La confiance. L’esprit dans lequel est mené l’audit de communication doit être clair. Il ne
s’agit pas d’exercer une surveillance des salariés mais de comprendre des tendances et
des courants d’opinion. La décision et l’objectif d’un audit doivent être expliqués afin que
ce dernier soit accepté. Dans certaines entreprises, les syndicats lancent un appel au
boycott à l’égard d’un audit considéré comme une manière de court-circuiter les salariés
et leurs représentants.
L’implication des différents niveaux du management est essentielle. Elle facilite le bon
déroulement du processus d’enquête. Elle permet également de transformer un dispositif
technique en occasion d’échange de débat et de réflexion. L’audit a une fonction
d’activation du débat portant sur les relations professionnelles et le cycle du
management.

La conduite d’un audit est généralement confiée à un consultant dont la position


d’extériorité à l’égard de l’entreprise présage d’un regard neuf, non influencé par le vécu
de l’entreprise et le poids de ses habitudes. Ceci n’exclut pas un travail mené en
partenariat avec une personne (responsable de communication interne) ou un service de
l’entreprise qui facilite, précise et concrétise la démarche du consultant.
Audit et information ascendante
La multiplication des audits menés au sein des entreprises est en un sens le révélateur
du développement d’un double souci : souci de veille et souci d’efficacité.
En un autre sens, elle peut être comprise comme le signe d’une insuffisance de
l’information ascendante. Le recours à l’audit peut être interprété comme révélateur d’un
dysfonctionnement informationnel et communicationnel. Il renvoie aux insuffisances du
canal hiérarchique qui tend à filtrer et/ou à déformer les informations qu’il transmet.
Cette déformation est d’autant plus forte que les lignes hiérarchiques sont longues et
composées de relais peu désireux de retransmettre certaines informations.
Il marque également les limites du canal représentatif : la fiabilité et la pertinence des
informations véhiculées par ce canal sont étroitement liées au climat social interne et
peuvent être troublées par des dysfonctionnements. L’essor de l’audit est donc d’une
certaine manière lié à l’affaiblissement des relais traditionnels d’information ascendante.
Trois types de solutions peuvent être apportés à cette panne d’information :
Former et développer la capacité d’information de la ligne hiérarchique qui est le
premier communicateur de l’entreprise en prise direct avec les individus ;
Vivifier le dialogue social en ne le réduisant pas à une obligation légale ;
Créer un réseau de capteurs afin de connaître le système social de l’entreprise par
le recueil régulier de l’opinion d’individus situés par leurs fonctions à des positions
carrefours dans l’organisation.

Que peut-on attendre d’un audit ?


L’audit est une démarche inductive qui part des faits pour analyser et diagnostiquer une
situation mais il n’apporte pas en lui-même de solution. Tout audit suscite cependant,
d’une manière ou d’une autre, une prise de conscience tant de la part des
commanditaires que de celle des personnes interrogées. L’audit fait toujours réagir :
poser des questions fait réfléchir celui qui y répond. Un audit enregistre et en même
temps modifie insensiblement une situation sociale. Dans certains cas, la conduite ou la
restitution d’un audit dans un endroit socialement sensible peut accroître la tension
existante.
Un certain nombre de dérives sont possible : des objectifs peu clairs peuvent renforcer le
malaise observé, les relais traditionnels d’information peuvent être court-circuités, une
routinisation peut s’installer qui conduit à observer pour observer, enfin des pressions et
manipulations peuvent se réveiller à cette occasion. Le commanditaire d’un audit ne doit
pas avoir les attentes d’un espion et chercher à savoir qui pense quoi. Il peut
légitimement attendre d’un audit la compréhension de ce que les salariés vivent dans
leur entreprise, des enjeux et des attentes qui donnent un rythme et une coloration
particuliers à l’accomplissement du projet économique.
Les réserves parfois émises sur la procédure d’audit portent moins sur la qualité du
diagnostic que sur l’utilisation des données recueillies. Il n’est pas rare que des audits
parfaitement conduits somnolent dans quelques tiroirs ou placards…
L’audit n’est pas une fin en soi. Sa conduite exprime un souci à l’égard du personnel, la
présentation de ses résultats est un signe de respect des personnes interrogées. Au-delà
de ces signes forts, l’audit est le point de départ de la décision et de l’action. Il est un
outil d’aide à la décision et un instrument d’action, et doit donc déboucher sur des
actions. Les conséquences d’un audit doivent être assumées. C’est aussi une des
conditions de sa crédibilité.

Du diagnostic, il s’agit à présent de passer au plan de communication.


6) Le plan de communication interne
Il exprime le choix des actions de communication interne sur une période allant
généralement de un à trois ans.
Il répond à un souci de cohérence et d’efficacité. Il présente les objectifs, les cibles, les
messages, les outils et le coût de l’investissement communication.
Contrairement à l’audit sur lequel il s’appuie bien souvent, le plan de communication est
construit en interne. Il est l’affaire des chargés de communication et engage également
le management de l’entreprise, la ligne hiérarchique étant nécessairement impliquée
dans les différentes étapes de sa réalisation.

a) Caractéristique du plan de communication


 Une marque de professionnalisme
Le plan ne se construit pas ex nihilo ; il est étroitement articulé sur l’état et la stratégie
de l’entreprise, sur son présent et son avenir. Il doit être adapté à la temporalité de
l’organisation : il propose un cadre d’action sur un temps relativement long tout en
s’adaptant aux nécessités de l’actualité et en répondant aux besoins évolutifs
d’information des publics internes. Il doit donc être à la fois ouvert mais précis,
stratégique mais pragmatique. Il propose une ligne directrice qui sera actualisée dans le
choix des moyens et des cibles. Le plan de communication doit éviter ces deux écueils
que sont une nature très réglementaire et une nature purement incitative. Il est un
moyen de gérer la complexité qui caractérise la communication. L’établissement du plan
de communication affirme l’ambition de la communication interne : il lui donne un statut,
une place à côté des autres plans et fait concrètement apparaître que la communication
est un élément du fonctionnement de l’entreprise. Il fait de la communication interne une
activité professionnelle, crédible, réaliste.

 Analogie avec la démarche marketing


Pour définir les objectifs puis les moyens de communication, pour situer la contribution
de la communication à la stratégie de l’entreprise, il convient de connaître préalablement
le fonctionnement et les dysfonctionnements existants. C’est pourquoi le plan de
communication est généralement construit après la réalisation d’un audit. Dans un
certain nombre d’entreprises, cette démarche de communication s’inspire de la démarche
du marketing.
L’analogie entre les deux démarches peut être comprise ainsi :

Marketing Communication interne


Ensemble des salariés
Marché
(marché interne)

Etude de marché Audit de communication interne


Plan de communication
Stratégie marketing
 Choix des messages essentiels
 Politique de produits
 Budget communication
 Politique de prix
 Choix des médias
 Politique de distribution
 Communication interne (formulation des
 Communication publicitaire
messages, plan médias)

Le plan de communication part des objectifs de l’entreprise mais aussi des besoins des
salariés. L’indicateur du Management, publié en 1997, fait apparaître quatre niveaux
d’attente et d’insatisfaction : le management et le pouvoir, l’organisation, la politique
salariale et la communication. La rétention d’informations est pointée du doigt, les
salariés se plaignant de ne pas être informés sur la marche de l’entreprise et sa
stratégie. Ils se plaignent aussi de ne pas pouvoir s’exprimer et mettent l’accent sur le
caractère uniquement descendant de l’information. Ces dysfonctionnements de la
communication entraînent un désintérêt pour les sources d’information émanant des
organes du pouvoir. A l’inverse, les médias de proximité (tracts) voient leur crédibilité
s’accroître.

Communiquer en interne, c’est donc aussi répondre aux attentes : le travail des uns et
des autres, les évènements internes. Il ne suffit pas de communiquer sur les enjeux
stratégiques. Les salariés sont des contributeurs, ils souhaitent qu’on leur parle aussi de
ce qu’ils font et de ce qui les préoccupe.

b) La démarche globale

Partir de l’existant
La construction du plan est une démarche exigeante qui engage l’entreprise. La première
exigence consiste dans l’intégration de contraintes internes et externes.

 Intégrer les contraintes internes


Ces contraintes sont les suivantes :
- Suivre le rythme de l’entreprise. Un accroissement du volume de
l’activité ou à l’inverse une baisse imprévue du carnet de commandes nécessitent un
travail d’information auprès des opérateurs. Une innovation technologique, un succès
commercial ou le lancement d’un nouveau produit feront l’objet d’une campagne
d’information interne. La soudaineté d’un événement jugé important conduit
généralement à deux vagues de messages. Dans un premier temps, l’événement sera
plus longuement commenté dans les supports internes et replacé dans le contexte de
l’activité de l’entreprise.
- S’adapter à la disponibilité des émetteurs et des récepteurs. Le plan de
communication interne est relayé par un certain nombre d’acteurs avec lesquels il
faut déterminer le rythme des opérations de communication. Quant aux destinataires,
il est important de s’assurer des conditions de leur réception en fonction de différents
paramètres : temps de travail (ne pas oublier ceux qui travaillent la nuit, le week-end
ou temporairement), lieu de travail.
- S’adapter aux canaux de diffusion. Un plan de communication interne ne suppose pas
nécessairement une révolution ni la création forcenée de nouveaux médias internes.
L’articulation des supports internes est une composante du plan de communication.
Celle-ci peut se faire soit en simultané (en cas d’évènements importants : un même
message est diffusé en même temps sur tous les canaux), soit prendre la forme de
cascades organisées (émission orale puis support écrit ou électronique). Dans tous les
cas, l’accompagnement par la parole est essentiel. Malgré tous les progrès de la
technique, l’oral reste le média le plus puissant.
- Déterminer les cibles en fonction des objectifs. Une communication efficace est une
communication ciblée mise en forme et personnalisée. La complexité de toute
organisation pose un problème de définition et de mise en œuvre dans la
communication. La communication ne doit pas être uniforme mais adaptée à l’activité
de chacun. Au « toujours plus » d’informations, il s’agit de substituer un mieux
d’information. Comme la publicité, la communication interne doit cibler de plus en
plus finement ses publics et adapter besoins et moyens.

 Intégrer les contraintes externes


S’inscrire dans l’actualité du secteur d’activité, du marché qui se modifie en permanence.
Etre en phase avec les campagnes de communication externe de l’organisation. La
communication interne et externe est au service d’une image unifiée. Leur concordance
n’est pas donnée, elle se construit. La communication interne peut relayer et expliquer
en interne une campagne promotionnelle, publicitaire ou de lancement de produit. Elle
fait également écho aux campagnes institutionnelles.
Enfin, le plan de communication doit être en phase avec les autres plans conçus dans
l’entreprise : plan qualité, plan informatique ou plan formation. L’articulation sur le plan
de formation est importante car elle permet de programmer un certain nombre de stages
destinés à favoriser des comportements plus communicants. Sur ce point, les actions
seront convergentes et concertées.

Un exemple

Un exemple servira de fil conducteur ; il s’agit d’une grande entreprise du secteur


métallurgique de 12 000 salariés, qui, dans sa situation et sa volonté de communication
est un cas représentatif.
La première phase est celle du diagnostic mené ici sur une double base : analyse de
contenu des supports internes (étude documentaire) et animation d’un groupe mixte
(quinze personnes appartenant à des niveaux hiérarchiques et secteurs d‘activités
différents) durant deux demi-journées. Six principaux constats émergent de l’audit :
un manque de cohérence entre les messages est repéré entre plusieurs plans : entre les
discours internes tenus en différents lieux et entre les discours prononcés et le
comportement managérial ;
un manque d’information du personnel sur des points importants : la stratégie de
l’entreprise, son environnement économique ;
l’implication de la hiérarchie dans son rôle de communication et de relais de l’information
est inégale, l’encadrement est un peu sensibilisé à ce rôle ;
la communication interne privilégie l’évènementiel ;
les circuits d’information reposent principalement sur l’écrit, ce qui freine la circulation en
temps réel de l’information ;
les supports d’information sont multiples et dispersés, ils privilégient l’information
descendante au détriment de l’information ascendante.

La seconde phase a consisté dans une réflexion menée conjointement par le département
communication interne et la direction générale de l’entreprise sur les principaux objectifs
de communication pour l’année à venir.
Les objectifs retenus sont les suivants :
Ancrer la communication dans l’organisation. Aider l’encadrement dans sa mission de
communication te faire participer les différents acteurs à l’échange et à la compréhension
des informations ;
Assurer un système d’information qui permette de diffuser l’information au bon endroit et
au bon moment, de rendre plus fluide la circulation de l’information ascendante et
descendante et de faciliter le développement de situations de communication dans
l’entreprise ;
Intensifier la diffusion d’informations sur les points insuffisamment développés dans les
supports internes ;
Favoriser la reconnaissance du personnel, sa motivation et sa cohésion.
Les choix stratégiques : correspondant à ces objectifs, un ensemble de mesures a été
retenu, présenté au comité de direction de l’entreprise et adopté. Les actions suivantes
ont été retenues :
Action sur les messages : un principe d’action a été retenu, celui de la redondance sur
quelques messages forts. Ces messages engagent les domaines suivants : connaissance
de l’environnement économique de la concurrence et des difficultés que rencontre
l’entreprise sur ses marchés, informations sur la stratégie adoptée et les choix retenus ;
Action sur les supports : une première forme d’action consiste à optimiser les médias
existants : extension du journal téléphoné dans tous les établissements, de la
messagerie électronique sur tous les sites. Une seconde forme d’action vise à réorienter
les supports existants en fonction des objectifs d’information définis. Ceci se traduit par
la création dans le journal interne (trimestriel) d’un article de fond rédigé par un membre
du comité de direction sur la situation et la stratégie de l’entreprise. Cette information
stratégique sera déclinée dans les journaux d’établissement et mise en relation avec la
situation spécifique de l’établissement. Elle sera amplifiée et précisée dans un cycle de
conférence créé à cette occasion dans lequel interviennent des experts internes et
externes ;
Développement des situations de communication : il s’agit de développer le réflexe du
« management balladeur » : petits déjeuners de la direction avec l’encadrement,
participation de la hiérarchie aux évènements marquants de l’entreprise. La valorisation
du personnel passe par la création d’évènements internes : Challenge Voile, exposition
de peintures réalisées par les membres du personnel, et même (une curiosité dans le
monde de l’entreprise) un concours littéraire interne auquel ont participé dans les mois
suivants 700 salariés ;
Ancrage de la communication dans l’organisation : il s’agit d’aider l’encadrement dans sa
mission de communication et de faire participer les acteurs à l’échange d’informations.
Des dossiers spécifiques, un cycle de conférences est créé à l’intention de l’encadrement
afin de l’informer et de lui permettre de démultiplier l’information reçue. Sur le plan
organisationnel sont créées dans chaque établissement des commissions locales de
communication animées par le responsable de communication du site et composées de
volontaires de différents niveaux et secteurs d’activités. Ces commissions qui se
réunissent mensuellement ont un rôle de conception, d’animation, de coordination et de
diffusion des actions et des messages. Elles sont transversales par leur composition,
opérationnelles par leurs missions et animées par des professionnels de la
communication, comme le montre le tableau ci-après :

Création de commissions de communication dans une entreprise de 12 000 salariés

Commission centrale de communication interne Commissions locales de communication interne

Missions spécifiques Missions communes Missions spécifiques


Proposer chaque année au Animer une réflexion Assister les unités dans leurs
comité de pilotage du permanente sur la démarches de communication et
management des orientations communication. sur les moyens à mettre en
pour la communication te le plan œuvre.
de communication société. Favoriser la remontée
d’informations. Veiller à la cohérence et à la
Conseiller la direction générale complémentarité des actions et
dans ses démarches de Repérer les dysfonctionnements supports de communications
communication et sur les et proposer des solutions. locaux.
moyens à mettre en œuvre en
situation normale ou en cas de Conseiller sur les actions de Conseiller les unités pour leurs
crise. formation à la communication. plans de communication en
cohérence avec le plan société.
Veiller à la complémentarité des
actions et supports de Démultiplier les connaissances et
communication sur le plan compétences en matière de
société. communication.

Composition : Composition :
Environ 10 personnes : 10 à 12 membres :
1/3 directeurs et responsables 1/3 membres de la hiérarchie ;
d’unités opérationnelles ; 1/3 membres du personnel ;
1/3 représentants des 1/3 chargés de communication.
commissions locales ;
1/3 responsables de
communication.
La mise en œuvre du plan
 Validation
Le plan de communication demande à être validé. Il devra bénéficier de la
reconnaissance des autres directions et de l’approbation de la direction générale. Il fait
l’objet d’une présentation au comité de direction. Celle-ci se fait oralement à l’aide de
transparents ou d’un vidéo projecteur, un support papier étant remis aux participants. La
présentation doit être claire et efficace : l’exposé étant organisé autour de quelques
grands points (objectifs/publics/moyens/calendrier).

Un plan de communication ne doit pas être médiatisé, il n’est ni nécessaire ni souhaitable


que son contenu soit largement connu. Sa présentation au cercle restreint des dirigeants
et son acceptation sont autant de garanties sur sa mise en œuvre. C’est par cet acte que
le plan s’impose et engage la direction de l’entreprise.

 Plan d’action
La mise en œuvre du plan fait apparaître quatre séquences :
La séquence des actions qui sont regroupées par grandes phases ;
La responsabilité des actions qui identifie les pilotes de l’action ;
Le calendrier des actions qui est établi et distingue les actions étalées et les actions
ponctuelles ;
Le budget des opérations.

Le plan de communication prévoit l’action mais aussi le suivi de l’action. L’évaluation du


plan de communication fait partie intégrante du plan. L’évaluation de la communication
interne engage l’analyse de l’utilité et de l’efficacité des actions. Elle permet de s’assurer
que les objectifs ne sont ni hors de portée ni mal définis et que les actions mises en
œuvre leur correspondent. L’évaluation permet également l’échange d’expériences et fait
progresser la méthodologie de l’action. Elle a enfin cet immense avantage d’éviter
l’enfermement des communicants dans leur tour d’ivoire et le rejet par les salariés d’une
communication éloignée de leurs préoccupations.

Les résultats attendus d’un suivi se situent sur deux plans :


l’utilisation immédiate de l’outil et la compréhension spontanée du message :
l’information a-t-elle bien été reçue par le public visé ? Celui-ci l’a-t-il comprise et
mémorisée ?
Les répercussions indirectes sur les représentations, les comportements et les
compétences du public destinataire : leur adhésion aux objectifs est-elle renforcée ? Le
développement des réseaux relationnels s’effectue-t-il ? L’autonomie d’action est-elle
renforcée ?

Il faut donc concevoir des indicateurs permettant d’évaluer les résultats obtenus par les
actions mises en place. Plusieurs moyens peuvent être envisagés : questionnaires de fin
de stage, groupes tests, réunions d’expression des salariés, réunions des nouveaux
embauchés en sont quelques exemples. L’évaluation pourra être ponctuelle (analyse des
supports existants, étude d’impact, enquête d’opinion) ou permanente (création d’un
baromètre d’image interne fondé sur l’administration d’un questionnaire à intervalles
réguliers et auprès des publics cibles).
Le plan de communication peut s’achever par ce par quoi il a commencé : l’audit.

c) Les nouveaux champs de communication interne


 De l’entreprise au service public
La communication n’est pas une pratique réservée aux organisations économiques ; elle
se développe aujourd’hui dans un nombre croissant de secteurs et notamment dans le
fonctionnement de l’Etat. La communication interne est devenue une nécessité liée à
l’efficacité de l’administration. Son développement est récent.
Elle revêt quatre formes :
La communication de chaque ministre à l’intérieur de son administration. Elle revêt
différentes formes qui vont de l’oral (discours internes) à l’écrit (création d’une lettre ou
de bulletins adressés directement au personnel) en passant par des invitations à la
réflexion ;
La communication sociale liée à la vie sociale des agents ;
La communication institutionnelle visant à renforcer un sentiment d’appartenance et à
permettre à chacun de se situer par rapport à des objectifs généraux et des missions.
La communication managériale destinée à améliorer l’exécution des missions de
l’administration. Celle-ci a pris la forme de groupe de projets de service, de travail par
centre de responsabilité, etc.

Les perspectives de la fonction communication interne dans ce secteur sont à la fois


contrastées et prometteuses. Une étude publiée par le ministère de la Fonction Publique
fait apparaître les points suivants :
41% des personnes interrogées jugent la communication au sein de leur ministère assez
satisfaisante et 54% se déclarent peu satisfaites ; 23% estiment qu’elle s’est améliorée
au cours des deux dernières années ; 62% pensent qu’elle n’a pas changé ;
Les réunions de service sont inégalement pratiquées mais la pratique de l’entretien
individuel avec le supérieur hiérarchique s’est fortement développée.
L’information relative au travail quotidien circule bien, celle qui concerne la formation et
la mobilité est jugée correcte.
62% des personnes interrogées se déclarent destinataires d’une revue de leur direction
ou de leur ministère.

 Internationalisation de la fonction
L’accès des entreprises à l’échelle européenne voire mondiale transforme leur vie interne
et constitue un nouveau défi pour les communicants. A partir du moment où l’échelle de
l’action est internationale, il est essentiel d’organiser de nouvelles formes de coopération.
En matière de communication interne, le problème posé n’est pas seulement d’ordre
linguistique mais organisationnel et culturel.
Dans ce domaine, le président américain de Kodak a adopté un parti pris radical : celui
d’une communication directe avec tous les salariés répartis à travers le monde. Ce choix
de communication exprime le choix stratégique de l’entreprise qui se conçoit comme une
entreprise mondiale, en prise directe sur les entités du groupe dans tous les pays. Les
nouvelles technologies de communication (mail, vidéoconférence) rendent possible ce
contact qui est soit ponctuel, soit régulier. Dès lors, une mission nouvelle a été définie
qui, dans chaque pays, engage un travail de traduction et d’adaptation des messages en
fonction des nécessités locales et des obligations légales spécifiques.
Le groupe français Essilor a fait un choix différent de celui de Kodak. Le journal interne
du groupe, Regards, est adressé aux 5000 salariés de l’hexagone, une version
internationale comportant un sommaire spécifique et rédigé en anglais est adressé aux
8000 collaborateurs répartis à travers le monde. La communication dans une entreprise
de cette taille se fait à trois niveaux :
Au niveau du groupe, les valeurs et messages sont définis par la direction générale à
Paris et diffusés à large échelle afin de créer une connaissance partagée de ce qui
constitue un fond commun d’informations ;
Au niveau local, chaque filiale a sa structure de communication et ses supports qui sont
régulièrement transmis au siège parisien. La structure centrale de communication interne
propose son concours et son assistance ;
Au niveau transversal se développe une communication spécifique liée à une activité ou à
un métier et diffusée à tous les salariés concernés. Il s’agit d’une communication
spécialisée, financière ou technique par exemple, prise en charge par la direction
concernée.

La principale conséquence du changement d’échelle consiste dans une volonté de


simplification :
Simplification des cibles : la cible de la fonction communication interne passe de 20 000
à 180. Ceci signifie qu’une communication interne est tout l’inverse d’une communication
de masse ;
Simplification des messages recentrés sur l’essentiel, les informations secondaires étant
traitées au niveau local. Les informations fondamentales font l’objet d’une diffusion
obligatoire. Les autres informations engagent le choix de chaque filiale ou pays ;
Simplification des moyens : suppression du support papier et utilisation systématique du
courrier électronique.

La communication interne à échelle internationale n’est pas un simple problème de


techniques et de moyens. Il ne suffit pas d’internationaliser les outils mais de revoir
l’approche stratégique et d’envisager une problématique interculturelle spécifique. En la
matière, il convient d’éviter ces deux positions extrêmes que sont d’une part les préjugés
et la tentation d’imposer un modèle unique. Il est donc important de travailler sur le rôle
de la médiation qui est un rôle de compréhension et de proposition. Il s’agit de
comprendre la spécificité des cultures dans lesquelles intervient l’entreprise, de
rechercher ce qui peut être accepté par elles et de miser sur les complémentarités.
Conclusion

La communication interne dans l’entreprise est une étape essentielle à la bonne santé de
celle-ci. Comme nous avons pu le voir au cours de ce rapport, la communication interne
se décline sous de multiples facettes, aussi bien au niveau matériel (moyens écrits,
oraux…), qu’au niveau relationnel (être à l’écoute des employés).
Néanmoins, trop de communication (ou une mauvaise communication) tue la
communication. En effet, un surplus d’informations est néfaste car le salarié ne sait plus
faire le tri entre les informations utiles et obsolètes.
Il est donc nécessaire de trouver un juste milieu dans sa stratégie de communication.
Dans un moment de crise, il est très important de mettre en place une forte politique de
communication tandis qu’en période de prospérité, une communication restreinte est
suffisante à la bonne marche de l’entreprise.
Bibliographie

L’entreprise communicante – Démarche et pratique de la communication interne (BONEU


F.), éditions Liaisons – 1990.

Audit de la communication interne (HENRIET B.), éditions d’organisation – 1995.

Communication d’entreprises et d’organisations (LE MOENNE C.), presses universitaires


de Rennes – 1998.